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  • O RH que todos clientes querem
  • GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
  • Breve histórico da Área de Recursos Humanos
  • Escolas Administrativas x Função de Pessoal
  • Movimento das Relações Humanas
  • A Administração de RH em um ambiente de transformação
  • TEORIA DOS SISTEMAS
  • Sistemas de Recursos Humanos
  • OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
  • Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)
  • Conceito de Recrutamento
  • Conceito de Seleção
  • Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)
  • Conceito de Salário
  • CARGOS
  • Programa de Gestão de Cargos e Salários
  • Análise de Função
  • Descrição de Cargos
  • POLÍTICA SALARIAL
  • CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
  • BENEFÍCIOS SOCIAIS
  • HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST)
  • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
  • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
  • Banco de Dados em Recursos Humanos
  • SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH
  • DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)
  • ABSENTEÍSMO
  • TURNOVER
  • GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS
  • TRABALHO EM EQUIPE
  • TOMADA DE DECISÃO
  • ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • LIDERANÇA
  • DELEGAÇÃO
  • MERCADO DE TRABALHO
  • Principais modalidades das Relações de Trabalho
  • Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas
  • Empregabilidade

2011-2

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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ou seja. satisfação no trabalho. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. de Direito do Trabalho. A ARH é contingencial. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. desenho de cargos e da organização. absenteísmo. interpretação de leis trabalhistas. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. lazer. etc. auditoria. de Cibernética etc. de Engenharia Industrial. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. serviço social. transportes para o pessoal. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). de Engenharia de Sistemas. salários e encargos sociais. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). medicina e enfermagem. de Engenharia de Segurança. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. estatísticas e registros. plano de carreira. disciplina e atitudes. eficiência e eficácia. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. . depende da situação organizacional: do ambiente. mercado. incêndios e acidentes. responsabilidade no nível de supervisão. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. nutrição e alimentação. de Sociologia Organizacional.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. de Medicina do Trabalho.

sobretudo. As coisas mudam. com ênfase nas horas trabalhadas. para efeito de pagamento ou desconto. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. diga-se de passagem. Esses patrocínios. Nesse cenário é que começou a surgir. Sempre foram como ainda são hoje. ou mesmo com sua eficiência. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. . como ocorre ainda nos dias de hoje. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH.5 tecnologia empregada pela organização. em certa época. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. das políticas e diretrizes vigentes. as necessidades sofrem alterações. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. À medida que mudam esses elementos. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. faltas e atrasos. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. pode não sê-lo em outra organização. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. mas altamente flexíveis e adaptáveis. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. da filosofia administrativa preponderante. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. salvo raras exceções. Essas. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. No início do século XX. no que diz respeito ao comportamento do homem. em diversas oportunidades. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época.

na busca da maximização da eficiência na produção. (uma escola psicológica. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. em 1945. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). Comandar e Controlar. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. pagamentos. do transistor e. descontos e faltas dos empregados.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. da eletrônica. mais recentemente do chip. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. democracia no trabalho e motivação humana. Organizar. A função. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. à luz do Behaviorismo. Nem o empresário. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para o empresário. Surgem. ganha o status de gerência. surgindo a figura do Homo Social. Coordenar. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. . da eletricidade. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. na década de 1920. com suas necessidades e outras variáveis. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. autocratismo. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. a mudança na relação entre empregados e empregadores. os primeiros estudos sobre liderança.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

considerados sistemas mecânicos. seres vivos.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. podemos falar amplamente de sistemas políticos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. educativos. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. dinamicamente interrelacionados). externo e interno. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos. Então. cujo funcionamento é determinístico e previsível. partes ou órgão. . São limitados e previsíveis. componente do sistema. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Conjunto de elementos. etc. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. religiosos. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. visam à consecução de objetivos. grupo. etc. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. sendo restrito a entradas e as saídas. através de muitas entradas e saídas. Ex: Relógio e máquinas. Ex: Plantas. ou idéias. Desta forma. econômicos. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. São os sistemas orgânicos ou vivos. materiais.

de valores de recursos humanos.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. etc. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. . Retroalimentação. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. Retroação.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). tanto em termos organizacionais como administrativos. materiais e financeiros. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim.

marketing. conhecimentos e Salário.. benefícios. Preço. insumos básicos. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com.. recursos humanos etc. de acordo com planos específicos. esforço pessoal. Por sua vez. . Trabalho. satisfação.. qualidade. valor agregado. Editora Campus. Lucros e dividendos. investimentos. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. 1999. satisfações. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. é importante visualizarmos seus parceiros. serviços. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. compras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em contínua interação. retribuições. Lucros e novos negócios. matérias-primas. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. habilidades. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. informática. Materiais. tais como sistema financeiro. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. Idalberto. tecnologias. valor agregado (retorno do investimento). pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. por isso mesmo. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por..

Avaliação de Desempenho. mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção. tecnologia. especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. . aumento da produtividade. políticas de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Dentro deste contexto. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. legislação. Administração Participativa. força de trabalho motivada. Outputs Integração do RH ao negócio. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. Externos: Atividade econômica. objetivos da empresa/RH. maior integração. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. consecução dos objetivos de RH. Treinamento e Desenvolvimento. Negociações.

na organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. Significa conquistar e manter pessoas na organização. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. com uma atitude positiva e favorável. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. ou que alegram e satisfazem. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. que frustram ou impacientam. envolvendo a qualidade. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. A gerência de RH necessita saber. envolvendo o maior número possível de funcionários. Ao lado dos objetivos organizacionais. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. com toda clareza e objetividade. no desenvolvimento. e alcance dos objetivos individuais. interno e externo. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas.12 4ª Aula: Objetivos. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. . trabalhando e dando o máximo de si. que com ela colaboram. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH.

Motivação e liderança de equipes e trabalho. tecnológicos. Aplicação de sadios princípios de administração. conceitos e recursos. influência do mercado. . Políticas e restrições governamentais. Cultura organizacional e racionalidade. políticos. Relações com sindicatos. Relações de poder. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. Estruturas de Cargos. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. etc. as políticas de RH. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Obtenção de efetiva participação dos empregados. Localização geográfica. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. por intermédio deles. Contexto ambiental: fatores econômicos.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. Assim. do topo à base da organização. atingir os objetivos organizacionais. culturais. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. quando bem delineadas e desenvolvidas. sociais. Em função da racionalidade organizacional. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. em que ficam comprometidas as crenças. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. responsabilidades e níveis de comando. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. cultura ambiental. expectativas. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. A longo prazo. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade.

alocação e movimentação interna de recursos humanos. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . . participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. Critérios de planejamento. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Critérios de remuneração indireta. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. Como manter uma força de trabalho motivada. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. lançamento de um novo produto. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. Dessa forma. O início do processo depende de decisão de linha. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. atrair. originada por motivos diversos como. de decisão do gerente. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado.). recrutar significa chamar. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. abertura de novas filiais. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. Nesse particular. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. ir ao encontro de pessoas que possuam. ou seja. pelo menos. esse campo pode ser retirado da RP. por exemplo. na medida em que permite uma abordagem mais profissional. reestruturação administrativa etc. . A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). mudanças repentinas de mercado etc).

 Recrutamento Interno. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. . Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. As mais utilizadas são: 1. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. pois limita o capital humano da empresa. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. por outro lado. Para isso. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa.

Agropec. Contatos com escolas e universidades 5. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05.17 por especialidade. DACON. embora se identificando nominalmente. a partir das 8:00 horas. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. DOT. Salário compatível. Aracruz . apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.Empresa líder em seu segmento. Aracruz x Barra do Riacho KM 25.(QI) 3.S1 Jaguaré. 2525 . Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. plano de saúde e hospedagem. Apresentação de candidatos por parte de funcionários .197.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. DIA. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. não fornece endereço para comparecimento. sob um código específico. DIRF. pagto. PER-DCOMP. Oferecemos: Cesta básica. produtos registrados conforme legislação em vigor. c/ ou s/experiência. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos.000 tjsaracruz@terra. comissão 30%. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. premiação semanal. excelente aceitação no mercado.as). Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. vendas p/telefone. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.com.quinzenal. tíquete. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp.br . 2. Quadros de aviso na portaria 4. 29. .ES Cep. indicando endereço.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . Seleciona Vendedor(es. Currículo para: Rod. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF.045-970 . a fim de não perder a atratividade. DIPJ. Avenida Danilo Galeazzi.

demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. têm como clientes empresas e não pessoas físicas. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. diretores) ou em ocasiões muito especiais. traça o perfil do candidato desejado. faz triagem de currículos. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. ou seja. 7. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. ou caçadores de talentos. Normalmente não aplicam serviços de psicologia.18 6. vice-presidentes. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. Sua responsabilidade salvo raras exceções. numa tradução literal. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. entrevista técnica e psicológica. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. . isto é. aplica testes. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.

a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. sem se preocupar em ter de seguir padrões. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. Entre as vantagens que apresenta. Atualmente. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. Para possibilitar essa análise dos candidatos. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. de forma padronizada e sistemática. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. já que são feitas as mesmas questões para todos. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato.

Nível de formação. .Perfil psicológico de personalidade. 4.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). estado civil.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. mais à vontade. 6. 6. 3. 1. 2.Cultura geral: cursos.Cargos ocupados.Hobbies. 5. 3. 3. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.Esportes praticados. 1. 3.Qual o seu fim de semana predileto? 7.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Nível de energia.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 6. 5. etc.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. 4. 5.Clubes e igrejas que freqüenta.Perfil das empresas anteriores. 2.Nível de QI e QE. sem margem de dúvida. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.É membro de alguma associação para fins sociais? 5.É membro de alguma associação ou sindicato? 1. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos. 2. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1.Realizações ou resultados obtidos. educação e polidez. 2.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1. leituras. 4. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade. viagens culturais.Grau motivacional atual.Idade. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Principais aptidões e potencialidades.Estabilidade.Idiomas.

interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). soldadores. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. utilizado mais para pessoal horista (torneiros. 2 . físicos e humanos da organização.Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. etc). d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. inclusive. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. registros contábeis. Quanto à finalidade. bem como seu perfil cultural. em geral. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático .21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase.é utilizado. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. atendimento. ferramenteiros etc). É importante deixar claro os contornos econômicos. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. . os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. ressaltando. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. folha de pagamento. financeiros. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido.

Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais.  Teste psicológico . formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). SPC e SERASA.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho.permite prospectar. assinando ao final. etc. pressão.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. referências pessoais. 4 .Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. PMK e outros. onde o candidato já trabalhou. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra.22  Teste situacional . . Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. 3 . serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. direção. por exemplo: empresas anteriores. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. O conteúdo da redação não é levado em conta.análise da escrita (grafia) individual.  Teste grafológico . Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. altura. inclinação. Rorscharch. Os mais utilizados são: Warteg. velocidade e outras. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.

O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação.Registro de Admissão Como último passo.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. em decorrência das avaliações realizadas. 6 . Para finalizar o processo. No laudo. para efetuar os registros legais.23 5 . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. 7 . . indicando-o para assumir o cargo ou não. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo.

que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. comissões etc. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar.. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1.. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Salário Complessivo 4.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. na carteira profissional e em todos os documentos legais. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.. como. IR etc...Salário Nominal 2. horas extras. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. líquido de todos os descontos.. etc.) É o montante que o empregado recebe. adicionais.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. já descontado as obrigações legais (INSS.Salário Efetivo 3. Existem também os benefícios.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro.Salário Profissional 6. Valor recebido pelo empregado. gratificações. e que determina o seu orçamento. engenheiros. bônus. . por exemplo: componentes de remuneração variável.

pode-se citar o Comitê de Salários. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização.. Gerente das áreas (Adm. produtividade.. Financeira.. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. . Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. suas atribuições. Função: é um agregado de deveres.). relações e autoridade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Dentre a equipe interna. estudando “o que”. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. “como” e “para que” se faz. custo de vida. Comercial.. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Os que têm contatos com o público interno. Bons negociadores. etc. bom senso e flexibilidade. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda.

 Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. por exemplo. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. Em certas ocasiões. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. . dominando suas técnicas de aplicação. Por exemplo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. nesses casos. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. Cabe.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. Para neutralizar essa possibilidade. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em outras fontes. quando da entrevista com o ocupante do cargo. com o máximo de cuidado. ao analista cruzar as informações. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa.

para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções.. As informações a serem obtidas. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido... É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. como: escolaridade. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. dividindo-os por áreas. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados.27 o superior imediato e com outros pares . . o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. experiência etc.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado... 3. portanto. O que o ocupante faz.. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. 2. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Como o ocupante faz. conforme a estrutura existente na organização. Imediatamente após a entrevista. Por que o ocupante faz. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. Ao condensar essas informações.

Microinformática. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. definindo formulários. . Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. ou seja. . Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. que. consultando publicações específicas e ou pesquisas. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. rol de cargos e empresas. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. pág. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. gerentes e representantes de outras companhias. Descrição Detalhada . . 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. A qualquer momento. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. se cometido erros de julgamento. 2 – Experiência: 4 anos. Modelo . Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. Trabalho exige ação independente. . Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. . para análise e comparações internas. sob pedido de uma determinada área. deve ser atualizado constantemente. Descreve e especifica cargos. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. . Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. c) Determinar que componentes devem ser adotados. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. b) Determinação da curva de referência do mercado. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. desempenhos excepcionais. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. dispostos a assumir riscos. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. . Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. salários de admissão.

clara e apurada de suas qualidades. facilitando o encontro do trabalho certo.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. Sendo assim. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. aumentando a própria capacitação e versatilidade. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. Desenvolvendo sua capacitação. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. . interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. habilidades e atitudes. tornando mais fácil a condução de seus ideais. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação.

Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. em função de mudanças nos planos organizacionais. . Dessa forma. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. para isso. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. Porém. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. promoção. na empresa onde está inserido. avaliação de potencial e de desempenho. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. substituição. como resultado. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. para à partir daí. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. transferência e programa de melhoria de desempenho. contratação. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. precisamos das previsões das vagas. Para a confecção do plano de sucessão.

O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. da sua vivência profissional. apesar da limitação quanto ao volume de informações. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. ou seja. Assim como a avaliação de potencial. Há vários métodos para avaliar o desempenho. no evento de uma vaga de cargo”. . Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. habilidades e aptidões. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros.32 ou rotação de pessoal. seus conhecimentos atuais. Com isso. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. Interesses por tipos de trabalho. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior.

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. transferência e mérito.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. etc. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Subsidiar programas de promoções. . das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. em período e área específicos em termos de metas. atitudes. Entre eles. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. do que é aceito e que foi pré-fixado). Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. conhecimentos. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. habilidades. Fornecer feedback aos empregados.

Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. possibilitando a discriminação.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. criatividade.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. pares. Método de escolha forçada . iniciativa. Cada um deles está normalmente dividido em graus. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. clientes internos e externos.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. numa escala desde um mínimo até um máximo. liderança. negociação.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.Método bastante objetivo. cooperação. assiduidade. iniciativa.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. etc. Avaliação por competências . Incidentes críticos . em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. cooperação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. fornecedores. Método de 360 graus . . conhecimentos. Dessa forma. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. não poderá manipular ou conduzir o resultado final.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. etc. resolução de problemas. trabalho em equipe. comunicação verbal. flexibilidade. etc.34  Escalas gráficas . Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. etc (desenvolvimento). Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa.

35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. bem como. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. a chefia deve desenvolver. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. da periodicidade e dos resultados obtidos. contínua. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. A chefia deve dizer. Em ambos os casos. baseado em critérios previamente estabelecidos. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. a todo o momento que se fizer necessário. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. constantemente. o funcionário continuará com mau desempenho. assim como do cargo e da empresa. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. comportamentos. Para colocar em prática todas essas informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. é importante saber como e quando fazer a avaliação. no dia a dia. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. objetividade e argumentos sólidos. Caso contrário. explicando suas razões. analisar as condições que promoverão a mudança. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. com transparência. atos. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. em conjunto com o funcionário. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. . é um estado de espírito que. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. formalmente.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. atividades esportivas. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. higiene mental ou lazer construtivo.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. festividades e congraçamentos. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados.agência bancária no local de trabalho. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. passeios e excursões programadas. Em alguns casos. colônia de férias. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. recreação. serviço social e aconselhamento. suplementação de aposentadoria. reembolso de medicamentos. clube. música ambiente.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. complementação salarial nos afastamento por doença. 2.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. cooperativa de gêneros alimentícios. restaurante no local de trabalho. área de lazer nos intervalos de trabalho. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. . horário móvel de trabalho.

Este passa a administrá-la no decorrer do período. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema.41 limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. . caso não seja usado no período mensal. 3. mensal ou anual. que o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 4. para o pagamento de cada funcionário. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário.

traçando. em seu interior. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. As NRs podem ser consultadas através do site www. a composição e o funcionamento das CIPAs.163. Parágrafo único. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). Segurança do trabalho 2.gov.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção.mtb. Higiene do trabalho 3.br . totalizando 29 normas. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional . nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. . em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial.

Morte. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Exemplos: Capacete de Segurança. Protetor Facial. CIPA . De acordo com a sua gravidade. . Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. da capacidade de trabalhar (ex. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. 2. falta de experiência etc. regulamentada pela NR-5. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. em caráter definitivo. Protetor circum-auricular. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Proteção de punho. perda da visão). Calçado de segurança. um movimento errado. Proteção de antebraço. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Luva de punho. por exemplo. em concordância com o tipo de trabalho que executa.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. Máscara com filtro. depois de medicado. Capuz. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. por estabelecimento. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ex. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Óculos de segurança.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. Incapacidade total permanente: perda total. uma atitude impensada motivada por cansaço. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Botas de cano médio etc.

Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. Trata-se. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. ruído. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. por meio da higiene e medicina do trabalho. Insalubridade. produtos químicos. sujeira. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. . que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. No caso de doença profissional. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Controles clínicos etc. o nexo causal é presumido. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Toxicologia. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o O número de cipeiros. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. ou conforme Acordo Coletivo. tanto do lado do empregador quanto do empregado. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). etc. Têm o direito de estabilidade da empresa. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Em virtude disso. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade.

a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. métodos ou condições inadequadas de trabalho. em função de seu exercício.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. coordenado por um médico do trabalho.). causada por posturas. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. está a lesão por esforço repetitivo (LER). equipamentos etc. parto. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . a freqüência é a cada dois anos. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. da psicologia e da engenharia. pelo momento em são aplicados. acidente etc.  . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. independente do motivo (doença. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho.) sob o ponto de vista da medicina. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. Entre 18 e 45.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. após 30 dias de afastamento ou mais.

. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. aplicado de maneira sistemática e organizada. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. .. da tarefa e do ambiente de trabalho. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. ou seja. sendo. o treinamento no local de trabalho. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. provavelmente. Manter-se flexível Entretanto. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. principalmente em razão de sua praticidade. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários.

renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. Consultorias especializadas. conhecimentos ou práticas de trabalho. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. São mudanças tecnológicas. Outra forma é o Treinamento Externo. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. etc. reduzir essa diferença. comportamentos. de processos. na medida do possível. quando se tem como meta maior empresas produtivas. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. nesse sentido.47 Independente de realizar ou não o rodízio. .  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. etc. como SENAI. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. uma necessidade de treinamento. O treinamento deve.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. futuramente. pelo menos. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. SEBRAE. Os objetivos dividem-se em: I . e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. constante e absolutamente necessário.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. posições mais elevadas ou complexas.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. II .

 Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. alto índice de ausência (absenteísmo). Mudanças de métodos e processos de trabalho. turnover (rotatividade) elevado etc.48 III . a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. principalmente no que diz respeito ao conteúdo. . Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. resultados esperados. perda excessiva de matéria-prima. número acentuado de problemas disciplinares. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. Baixa produtividade. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. atraso em relação ao cronograma. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades.

. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. DIAGNÓSTICO 2.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. comportamento a serem demonstrados). Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.49 IV – Processo de Treinamento . procedimentos operacionais. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. causada pela falta de conhecimentos. EXECUÇÃO 4. habilidades e atitudes – C.A. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.H. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado.

 Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. isso nem sempre é possível. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. (2) tarefa. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. coincide com o que a organização pede. uma vez que a organização está em constante mutação.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer.H.A. (3) indivíduo. pressionada por mudanças internas e externas. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. Todavia. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. exigido pela empresa ou a ser aprendido. .

comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação).  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. análise das tarefas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. de coleta de dados. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. Folha de avaliação de desempenho. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. diretrizes. Segundo CHIAVENATO. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável).  Elaboração e implantação do curso / treinamento. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Observação “in loco” do trabalho realizado. do perfil da área de Treinamento. Entrevistas com supervisores e trabalhadores. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa. do momento organizacional. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Aplicação de testes ou exames.  Redação de um rascunho do curso. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. .

Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. conforme previamente planejado. os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Métodos. . Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. É a “linha de produção” do T&D. também. Conteúdos e Recursos. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. data e horário adequados à aplicação do módulo. Interno ou Externo On de Job. Deverão existir. Eficiência dos resultados. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos.

A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. do conteúdo a ser transmitido. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. da situação e do tempo disponível. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. maquinário.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. .  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. visando à solução do caso. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. mudança de valores. .Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. . avião. a partir do lançamento de um determinado assunto.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). televisão.53 lugar. exercício da liderança. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. computador. exercício da tomada de decisões.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. etc. transparências. do tamanho do grupo de participantes. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. cooperação entre as pessoas. para o desenvolvimento da tomada de decisão. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. slides.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. etc.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. . exteriorizando atitudes e comportamentos. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

grupo. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. por conseqüência. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 3. 1º. são eles: 1. Para que o treinamento transcorra com sucesso. conteúdo.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. competências e cultura individual e. 4. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho.. Nível . para o faturamento da empresa. habilidades.] as atitudes só existem na mente”. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. 2º. Não pode ser dispensada. 5. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. clima.. Nível . 5º. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. 3º.Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. para tanto. técnicas projetivas como a dramatização. Nível . Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. Nível .Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. Nível . escala de atitudes. Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. 2. . em mudanças positivas para os resultados organizacionais. 4º.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. local de realização e participação em sala. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. atitudes. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade.

mas não necessariamente colocamos em prática. habilidades e atitudes correlacionadas. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. etc). podemos definir competência como: “Conhecimentos.  Aumento das habilidades do treinando. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. acidentes de trabalho. ao desperdício de materiais.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. excelência e resultados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. equipamentos. Parry). . Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.55 Segundo MARRAS. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade.  Redução de índices de absenteísmo. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. etc. temos experiência e domínio sobre determinada ação. que afeta parte considerável da atividade de alguém. (Scott B. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.  Redução de custos (não ao retrabalho. quais sejam:  Aumento da produtividade. portanto. manutenção corretiva das máquinas. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. que se relaciona com o seu desempenho.

. Sob o aspecto específico de controle.56 14ª Aula: Banco de Dados. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). Os dados exigem processamento: classificação.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. um registro. além de programas específicos para processar dados e informações.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Conceitos de Dados. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. armazenados e relacionados entre si. Em si os dados têm pouco valor. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. os dados permitem a obtenção de informação. porém quando classificados. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). processar. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. armazenamento e relacionamento. recuperar dados e gerar relatórios. armazenar e disseminar dados e informação. Um dado é apenas um índice. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. sua população e sua economia.

SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal.R&S.57 1. índices. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. 2. etc. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. 6. Dados sobre os empregados de cada seção. Avaliação de Desempenho. Estatística de Pessoal. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. documentos. 3. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Higiene e Segurança. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. processados e transformados em informações. listagens. Registros e Controles de Pessoal (faltas. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. medidas estatísticas ou tendências.). disciplina. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Administração de Salários. 5. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . atrasos. de forma esquematizada e ordenada. . etc. 7. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. No fundo. 4. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO.

Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. material do almoxarifado e outros.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. exames médicos. . desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. ou seja. situações de empréstimos. RG. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. certidão de nascimento dos filhos. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto.. carteira de trabalho. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. as pendências. fotos etc. Membros da CIPA. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC.

O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. . desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. segurança.. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. após a cessação do auxílio-doença acidentário. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. chefia imediata etc. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. inclusive como suplente. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. ambiente de trabalho. em especial. treinamento. convenção coletiva. relacionamento com colegas e com supervisores etc. caso seja eleito. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. pelo prazo mínimo de 12 meses. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. sentença normativa ou Lei. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. os quais oferecem pareceres. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. as de Recursos Humanos. E. até um ano após o final do seu mandato. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.59    Colaborador sindicalizado ou associado.

o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. resume-se: em calcular. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados. . Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. FP segue um cronograma.

96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Ocasionada por faltas e atrasos. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . saídas antecipadas.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho.Ia = 6. durante um determinado mês. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. após um levantamento de absenteísmo. contudo. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. faltas de meio período e período integral. Exemplo: Uma determinada empresa que. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou.000 horas produtivas. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. em jornada parcial de 3 horas por dia. em seguida. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo.96%. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. . daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. verificou-se que se a empresa contratasse um médico. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6.

MATERNIDADE. AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . .PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.

em outras palavras. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. . Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. dividida por dois. e em termos percentuais. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. se o índice de rotatividade de pessoal for de. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. dentre outras. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. 3%. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. mas o efeito. por exemplo. Assim.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. dentro de certo período de tempo. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. registro e documentação e de desligamento. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. ou seja.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. a médio e longo prazo. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. políticas salarial e de benefícios. (custos estimáveis). e de crescimento profissional. refugos). (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. . As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. critérios de avaliação do desempenho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.

organizar. 2. . Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 .É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 .A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. Administração de Conflitos. 6. Tomada de Decisão. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. 1. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo.É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Os aspectos humanos eram ignorados.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. 5. com pessoas que respondem a estímulos. equipe ou através de células de produção. necessidades. 3. 4.

Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Benevolente e Autoritário 3. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. tem medo de serem punidas. podem se autodirigir. Explorador e Autoritário 2. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. não precisam de controle. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. criativas. Consultivo 4. devem ser sempre controladas. para elas o trabalho não é um castigo.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. material.O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 .Somos todos seres com interesses individuais e sociais.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. O Gerente 1 . .Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. 2 . No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. sejam sociais ou de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Temos necessidade de participar de diferentes grupos. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . 3 .67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa.

tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. aptidões. preferências. experiências. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. Humildade diante dos próprios talentos. tolerância com as limitações. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. solução de problemas. compromisso e responsabilidade de todos. .68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. ética. Transparência. experiências e percepções a favor de melhores resultados. sentimentos. da responsabilidade pelas decisões. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Nessa transformação. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. crenças e valores. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento.

dia. departamento. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. mês. ONDE.  Outras (condições atmosféricas. quanto isso pode significar em termos financeiros.  Funcionários (novos na empresa.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. se existirem. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. os conflitos. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. modificado. na Etapa 2. o consenso. O que se espera de um gerente é que. a qualidade dos relacionamentos. grupo. etc. consertado?). em virtude de sua posição e conhecimento. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. etc.  Matérias-primas (novas não controladas?). novos no cargo?). a verdade e a assertividade estão sempre presentes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. QUANTO). etc. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. período. Teste essas hipóteses. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. QUANDO.). Pode ser percebido objetivamente (ex. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). . por exemplo). veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. tome decisões com significativo impacto sobre a organização.)? 3. seu desempenho e resultados. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. 2. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe.

 Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?). faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. junto aos subordinados.  Preferem o impacto mais que a técnica.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.  Soluções eficazes são simples e práticas.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.  Os resultados. 7. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cite todas as ações que lhe venham à mente. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. 5. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Se não. Depois. orientá-los e desenvolvê-los. verifique que outras ações devem ser tomadas.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. . Sem um esquema de censura. Uma vez escolhida a alternativa. mais torná-la uma realidade. junto aos demais companheiros de trabalho. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.  Faça um cronograma simples. comece o trabalho. etc.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. 8. procure através de uma boa entrevista. Em síntese. avaliando-os em reuniões com sua equipe. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. querem ser eficazes mais do que espertos. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?).. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6.. Planejar a aplicação: E agora.70 4.

Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. e procurar. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. Provavelmente. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. Gera confiança e respeito nas pessoas. Procura sempre comandar as negociações. Exercícios de liderança.  Resgatar valores perdidos como a justiça. se pressionado. portanto. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. não está preocupado com os sentimentos dos outros. paralisando a produtividade. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. ética profissional. tende a esquecer as relações. gerar conflitos dentro da empresa. . ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. Trabalho de equipe. impedindo o crescimento e a criatividade. Concessão é a palavra-chave do sucesso. respeito. Dramatizações. muitas vezes. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. Procura persuadir as pessoas.

Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. nós empatamos.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. desde que sejam observados estes princípios. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. . dos panos quentes ou do deixa pra lá. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. evitando protecionismos. Neste contexto. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . salvadores da pátria e estrelas na equipe. Acabou a era do eu ganhei. vocês perderam. é decisivo instalar. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. Por isso. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. Manter a empresa receptiva a mudanças. negá-los. sob a justificativa de se evitar o conflito.rhcentral. É perfeitamente possível a competição sadia. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. principalmente pelo exemplo. Portanto. a fase seguinte é a da explosão. pois. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. enquanto não se admite o conflito. portanto. Estimular o espírito de equipe. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Na maioria das vezes.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência.com. por força de uma competição nem sempre saudável. Da mesma maneira que um time. Dessa corrida para o alto. porém perigosa. todos ganham ou todos perdem. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. com todos os danos resultantes. Atualmente. alguns dos quais irreparáveis.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. Trata-se de uma posição cômoda. Quando este ponto é atingido. Trata-se de uma miopia em administração. o que é pior. Em muitas culturas empresariais. alimentar e manter o espírito de grupo. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Hoje. priorizando os méritos coletivos. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso.

junto aos envolvidos. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. Isso. É preciso. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. pois. além da confraternização. harmoniosos e.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Uma planejada política de job rotation também promove. sobretudo. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. Convém ficar atento aos sinais. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto.73 mania de contestação. que me parece óbvio. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura. mas o objetivo maior é comum a todas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Impedir a formação de feudos. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . Se isso. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. dentre outras vantagens. “conversa com o Presidente”. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. “porta aberta” e “grupos de convivência”. construtivos. não for bem assimilado por todos. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. Com esse objetivo. pela antecipação a eles. “happy hours”. o conhecimento e a conscientização do todo. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. . tenho implantado em várias empresas. estratégias como “cafés da manhã”. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. com muito bons resultados.

ou seja. . Assim sendo. Essa influência envolve o conceito de Poder. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. que se dá pelo processo de comunicação humana. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. as suas preferências. Assim sendo. os seus talentos e as suas habilidades. os seus objetivos. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. as suas características de personalidade. com evidentes sinais de tensão. é o poder legal e socialmente aceito. É o poder legal. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes.  Com a liderança democrática. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. de integração grupal. frustração e agressividade. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. Liderança Democrática e Liderança Liberal.  Sob a liderança liberal. Autoridade é o poder legítimo. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. É o grupo que seleciona. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. é necessário saber lidar com essas diferenças. Assim. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. desagregação do grupo. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. com sinais de forte individualismo. insatisfação. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. visando à consecução de um ou mais objetivos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. agressividade e pouco respeito ao líder.

o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. A participação do líder na organização é limitada. quando estão para o grupo. apresentando apenas materiais variados ao grupo. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estimulando e participação do grupo. na atingir o alvo. cada qual adequado e específico para cada subordinado. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. com dúvidas. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. Na prática: O líder utiliza os três estilos. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. de acordo com a situação. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades. .75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. assistido pelo líder. com quem. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança.  As forças na situação. com participação do líder.  As forças nos subordinados. cada uma por vez. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. sem qualquer decididas pelo grupo. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. com as pessoas e com a tarefa a ser executa.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. de escolha. b) Para um mesmo subordinado. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. componentes do grupo.

Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. . repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. colegas e liderados. Assim sendo. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. c. deixando de ser tarefeiro. d. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras. mesmo na ausência eventual do gerente. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. b. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. organizar. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação.  Fator motivacional. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização.  Ao delegar.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação. deixando os detalhes operacionais aos subordinados.

Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. meio ambiente. .  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. o subordinado atuará: condições de trabalho.  Em que etapas de execução do trabalho. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. antes da delegação efetiva. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. sob pressão constante. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios.  Em que prazos. etc.  Dar responsabilidades gradativas. a delegação não exclui responsabilidade do delegante. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

tais como a costumeira intervenção da chefia. Isto poderá ser verdadeiro. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. O clima organizacional instável (indefinições. As protelações. Delegar como quem se exime da responsabilidade. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. porém. conflitos) desestimula a descentralização e. 2. acima de tudo. Delegação a mais de um subordinado. Delegações aparentes. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. à mesa da chefia para resolver problemas.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Os subordinados estão. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. conclui-se que delegações amplas. em termos de resultados imediatos e. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. a rigor. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. 3. Delegar em excesso e sem controle. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. pouco operante e ineficaz. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. não específicas e verbais. permanentemente. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Delegar apenas tarefas desagradáveis. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o chefe decide sempre. Dada sua relevância. . por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. o próprio exercício da autoridade estatutária. sem delimitações. informalidades. o jogo de empurra. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. futuros. Finalmente. Delegação a subordinados de outros chefes.

O gerente está sempre de mesa cheia. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. acreditam. Ao subjugar o pessoal. julgam as chefias que. despachando. 11. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. em casa. delegando. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. 8. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. de trabalho criativo. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. com conseqüente quebra de qualidade. Sem admitir a eventualidade do insucesso. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. 16. 18.. 21. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. 12. A chefia acumula “tarefa para casa”.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. Outrossim. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). Ausência de contato periódico com os subordinados. . mantendo-o em estágio infantil. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. Não há bom relacionamento com a hierarquia. entre queixosa e satisfeita. pelos prazos vencidos. 14. não permite que o grupo cresça. o gerente fica magoado quando não é procurado”. 20. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). 7. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. decidindo. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. A administração não estabelece políticas. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . 10. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor.. 15. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O gerente. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. 22. Raras vezes. Os gerentes entregam-se à rotina. 19. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. mergulhado em papéis.”. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. poderiam ser interpretados como perda de força. 6. 5. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. 9. centraliza a decisão.79 4. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. sentese confuso e. tecnológicos e financeiros. despachando.. 17. na dúvida. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. 13. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros..

os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. microempresas ou cooperativas de trabalho. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. . No mundo inteiro. Hoje. Nada disso. O segundo grupo está em alta. Com as mudanças. a atividade autônoma. Durante sua carreira profissional. também. de modo intermitente ou duradouro. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. o trabalho por projetos. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. Antes. estão os postos de trabalho fixos. competência e bom relacionamento entre os profissionais. Umas se fundem. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. certas linhas de produção. comprometimento. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Na racionalização dos negócios. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. o emprego total das empresas fundidas se reduz. O novo mundo será assim mesmo. dentistas e outros profissionais. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. por profissionais que pertencem a outras empresas. professores. cresce a terceirização. construção civil e em pequenos serviços urbanos. No caso das aquisições. No primeiro mundo. grandes ou pequenas. o do emprego. Você que é jovem entenda que. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Veja o caso do Brasil que. no mundo moderno. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Quando há fusões. é fundamental ser educado. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. (*) Autor desconhecido. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. Em muitos países avançados. médicos. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. e o do trabalho. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. A educação a prepara para aprender continuamente. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. Na verdade. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. o tele trabalho etc. policiais. juízes. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. com carteira assinada. bastava ser adestrado. você passará por muitos ziguezagues entre eles. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. No segundo. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. manutenção e controle e. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. o do trabalho. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação.

. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. Principais desvantagens: por vezes. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e.81 Em suma. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. ou seja. falta de qualidade nos serviços prestados. alta rotatividades. Nos Estados Unidos. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. de forma contínua ou intermitente. portanto. Hoje. autonomia e independência. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. o exercício da atividade profissional de vários locais. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. gestão democrática e livre. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. entre outras. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. O trabalhador autônomo é. sobretudo. dependências do cliente. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. etc. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. do fornecedor. participação econômica dos membros. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. sem subordinação e mediante pagamento. do que é capaz de aprender. Principais vantagens: diminuição de custos. educação. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. na própria comunidade. São tantos os prestadores de serviços. assumindo os riscos de sua atividade econômica. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Empresas que prestam serviços a outras organizações. formação e informação. mais ou menos a partir da década de 90. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. em benefício do próprio grupo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que acompanha o desempenho dos terceirizados. Então é chamada uma quarta empresa. etc. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Atualmente. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. dos consultores. que o contratante não consegue administrá-los. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho.

voltada aos resultados organizacionais. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Pessoas com grande diferencial competitivo. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. treinamento e remuneração). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Terceirização de atividades burocráticas. Maior foco nos processos e clientes internos. . Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Administração holística. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. RH coordenando processos ou subsistemas.

criatividade. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. competitividade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. se informatizam. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. felicidade. desenvolver o seu conhecimento continuamente. tecnologia. democracia. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental. Autores: A.Elaboração Maria Piedade Rosa. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. estimulam a inovação.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. tornando-se competitivas. ele deve ter habilidades polivalentes. esta obrigação passa a ser dele. ser criativo. . Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. Não há mais empregos estáveis. o que a globalização da economia exige. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. globalização. Independente do nível de escolaridade. inovação. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade.. produtividade. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. conhecimento. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho.. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. informatização. para que você avalie a sua ordem de prioridade). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estabilidade econômica. ética. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho.

além disto.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais.com. . . serei destaque e certamente a escolhida”.Ser proativo. fundamentalmente é preciso: . . E para se chegar à excelência. agora é exigido o Ensino Médio. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. . enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior.Ter comprometimento. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. é preciso ter excelência profissional . . que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. .Texto: Não basta ser bom. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente.Praticar a automotivação continuamente. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. por menor que seja. promoções. nos seus fatores internos.Administrar efetivamente o seu tempo. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom.rh. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. . Para outros.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. mas estar entre os melhores.Flávio Martins da Costa (www. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). mas nele mesmo. . . No aspecto da formação profissional. lazer e bem-estar espiritual. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. . se destaquem entre os demais. seja como emissor ou receptor. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. mas para ele mesmo. . se eu for a planta mais viçosa. MBA e muitos cursos complementares. a seleção do mercado tem sido maior. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Diferentemente do que muitos dizem. que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. o profissional não trabalha para a empresa. Isso porque mesmo que existam muitas rosas. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que.Ter objetivos bem claros e definidos. Os profissionais de visão.br) Não resta dúvida alguma que. em qualquer nível hierárquico.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. esportes. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. mas de ser o melhor. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). investir na aparência. gerando “combustível” extra. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. hoje é comum exigir-se especialização. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. saúde. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. prêmios etc). para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. investindo no seu auto-desenvolvimento. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. deverei ser a melhor.

Em algumas empresas. Cash: dinheiro vivo. Benchmark: parâmetros de excelência. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. CKO . a motivação para o trabalho. clientes e chefe. mas apenas dos pares. Buying in: compra (de uma empresa. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. CIO . em outras. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. enfim. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. Quando existe um presidente e um CEO. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. subordinados e até de clientes da empresa. exemplos de coisas boas. Para avaliá-lo são considerados. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. diretor geral. o primeiro é mais forte. Brainstorm: literalmente. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. CEO . Budget: orçamento. CMM: capacity maturity model.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. CFO . Commodity: produto primário. as possibilidades de crescimento profissional. Com ele. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. a liderança na companhia. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. a área de novos negócios. Board: conselho diretor.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. CHRO . ou sua ausência devido a problemas de saúde.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Pode ser também chief imagination officer. significa "tempestade cerebral". entre vários itens. Branding: É a construção da marca de uma empresa. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. não há avaliação dos subordinados. entre outros. recurso para desenvolvimento de software. É chamado também de presidente. B2C: business to customer. as satisfações e insatisfações dos funcionários.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. CLO . geralmente com grande participação no comércio internacional. por parte do empregado. por exemplo). . principal executivo. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. Broad band: banda larga. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. É o comércio eletrônico entre empresas. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para que ele atinja novos objetivos.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. produto ou pessoa. mas à dos colegas de trabalho. B2B: sigla fonética de "business to business". CMO .

como os portadores de deficiências físicas. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. Counseling: Aconselhamento de carreira.L. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. sem sair da companhia em que trabalha. . quando os prazos para realização se esgotaram. É uma espécie de terapia profissional. mestrado em direito. Corporate purpose: objetivo da empresa. entre elas a Internet. calibragem. a concorrência e a legislação. ERPs: sistemas de gestão empresariais. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. entre outras coisas. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Core business: negócio principal da empresa. M: Master of Laws. os objetivos pessoais e futuros. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Geralmente o braço direito dos CEOs. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. CSO . valores e conhecimento do mercado. retomando temas para atingir soluções. L. Market share: fatia de mercado. Fine tuning: sintonia fina. CTO . sobre os acertos e erros do liderado. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. que discute. nível cultural.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. com caráter de avaliação. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.chief operating officer: executivo chefe de operações. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Pode incluir a pós-graduação. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. Country-manager: diretor-geral para o país. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. CRO .chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. após custo de produção. estilo gerencial do executivo. Income: renda. distribuição e margem de lucro prevista). COO . Downsizing: redução no número de funcionários da empresa.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Enquanto o CIO o seu uso estratégico.

2 – HABITANTES VOCÊ S. sinusite e alergias . dores nas costas. • Spread: taxa de risco. que consiste no aconselhamento.4 18.4 8. 7. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. bem como para o planejamento de sua carreira. cansaço. 5 0 • Networking: construir uma 1820 rede de relacionamentos. irritação. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. mas na resiliência. • Sales manager: gerente de vendas. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. • Trend: tendência.7 14. com experiência e habilidade de relacionamento. = Dicionário corporativês. geralmente em sua área de atuação. 25 • Mentoring: profissional mais velho. . É um curso que equivale à pósem milhões de habitantesgraduação em administração de empresas.6 23. Como na fábula da lebre e da tartaruga.A. 9. História dos fatos econômicos contemporâneos.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia.com isso. • Target: alvo.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. Maurice. 1969.ano • 1750 MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. orientação e estímulo ao profissional demitido. Rio de Janeiro: Difel.24. Gary Hamel. • TI: sigla de tecnologia da informação. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. feito por quem tem autoridade e poder. 87 6. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho.Fonte: NIVEAU. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. apoio. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. 1700 1780 1800 1820 1840 1860 . boa 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa.9 10. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos.

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