Resource-Based View na trajetria internacional da Acumuladores Moura S.A.

Resumo O objetivo deste artigo analisar as caractersticas do processo de formao das estratgias internacionais do maior fabricante nacional de acumuladores, a empresa Acumuladores Moura S.A, notadamente no perodo 1983 a 2007. A fundamentao terica baseia-se nas concepes referentes aos conceitos da Resource Based View (RBV) e aplica-se ao longo das fases estudadas. No mbito da internacionalizao a plataforma terica baseada nos recursos fornecem novas explicaes tanto para a escolha do pas de produo como para os modos de entrada nos mercados. O mtodo do estudo de caso qualitativo foi escolhido, em virtude da necessidade de aprofundamento da anlise dos detalhes que influenciaram a formao das estratgias internacionais da empresa. Na coleta de dados, foram realizadas entrevistas semiestruturadas e anlise documental. Observa-se nos resultados do estudo preceitos da Resource Based View (RBV) ao longo da trajetria internacional de uma empresa bem sucedida, gerando implicaes para a prtica e para os estudos tericos com relao aos recursos empresariais relativos ao papel do empreendedor nos processos de internacionalizao, ao desenvolvimento e treinamento dos recursos humanos e implementao de uma cultura da qualidade para melhor insero no mercado externo. 1 Introduo As mudanas decorrentes do processo de globalizao recente da economia mundial resultam em maiores fluxos de recursos e informao, acirrando a concorrncia empresarial (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002) e, desta forma, exigindo que as empresas adotem novas formas de posicionamento competitivo, no intuito de garantir e manter diferenciao no(s) mercado(s) em que esto inseridas ou almejem adentrar. No contexto brasileiro, at os anos 80, o pas se caracterizou por uma economia voltada ao consumo de bens, a maioria dos quais produzidos internamente, quando se praticava a chamada industrializao voltada para substituio das importaes. Todavia, o contexto comeou a se modificar com a abertura comercial do pas e a posterior estabilizao da economia na dcada de 90, favorecendo a criao de um ambiente propcio para a entrada de concorrentes estrangeiros, que, ao contrrio das empresas brasileiras, tinham experincia em competir internacionalmente (GREMAUD; VASCONCELLOS; TONETO JNIOR, 2002). Apesar do contexto do nordeste brasileiro, especialmente o estado de Pernambuco, ser historicamente conhecido pelo comrcio agro-exportador, a Acumuladores Moura S.A possui posio de destaque no comrcio internacional. Ela responsvel pelo terceiro lugar na relao dos principais produtos exportados por Pernambuco, por meio dos acumuladores eltricos de chumbo para arranque de motor pisto. Este artigo tem como problema de pesquisa, a verificao de como os recursos competitivos (cultura, empreendedor, recursos tecnolgicos, know-how tecnolgico, recursos humanos e reputao) foram caracterizados nas estratgias de internacionalizao da Acumuladores Moura S/A. A anlise verifica as caractersticas do processo de formao das estratgias internacionais da Acumuladores Moura S/A, principalmente no perodo compreendido entre 1983 e 2007, utilizando a perspectiva longitudinal do processo ao longo do tempo (VAN DE VEN, 1992; MELIN, 1992), por meio da Resource-based view (RBV). Foi considerado o mtodo da direct research (MINTZBERG, 1979), no qual a histria da empresa considerada. Espera-se que o estudo de uma empresa bem sucedida, genuinamente pernambucana e do setor industrial, possa favorecer o entendimento dos fatores que a conduziram a ter xito no seu processo de internacionalizao.

2 Fundamentao terica 2.1 Viso baseada nos recursos e vantagem competitiva Ao contrrio do conceito de vantagem competitiva, relacionado ao ambiente externo (Porter, 1986), a RBV enfatiza que os recursos internos possudos pelas empresas so determinantes fundamentais da vantagem competitiva e do desempenho empresarial (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991, 2002; DIERICKX; COOL, 1989; PRAHALAD; HAMMEL, 1990; PETERAF, 1993). A RBV conecta a Economia, que fundamenta o mainstream terico da estratgia, com a disciplina da Sociologia. Dessa forma, uma srie de investigaes acerca de novas fontes de vantagens competitivas, principalmente o conhecimento e aprendizagem organizacional, foram possibilitadas. Nesse sentido, a perspectiva das Capacidades Organizacionais (Organizational Capabilities OC) relaciona conhecimento, aprendizagem organizacional e vantagem competitiva baseada na eficincia da aplicao de recursos, conforme Bandeira-de-Mello e Cunha (2001). Assim, a RBV mantm a preocupao com os determinantes da vantagem competitiva, mas diferencia-se da abordagem da estrutura da indstria, uma vez que focaliza na constelao dos recursos tangveis e intangveis desenvolvidos pela empresa (PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002). O desenvolvimento terico da RBV baseia-se na competio em uma matriz recursosmercado, oposta matriz produto-mercado influenciada pela teoria econmica tradicional. O argumento utilizado que como a empresa busca garantir seus lucros nos mercados, a matriz recursos-mercado deve ser utilizada para a criao de barreiras de proteo (por meio da utilizao de recursos), os quais sustentariam as barreiras de entrada citadas pela teoria industrial da empresa (WERNERFELT, 1984). Assim, a fonte de diferenas de desempenho entre as empresas encontra-se na raiz dos recursos das prprias empresas. Essas diferenas so vistas como conjuntos de recursos (WERNERFELT, 1984), ativos fsicos ou intangveis (HALL, 1992), cuja combinao especfica resulta na capacidade competitiva da empresa e, em ltima instncia, na sua vantagem competitiva sustentvel. Mas, como identificar se os recursos so estratgicos? fundamental ressaltar que a teoria da RBV trabalha com dois pressupostos fundamentais que oferecem base de sustentao a seus argumentos, conforme asseverado por Barney (2002): a heterogeneidade (os recursos so diferentemente distribudos entre as empresas) e a mobilidade imperfeita (mesmo que os recursos sejam mveis, eles no sero utilizados da mesma forma pelas diversas empresas, devido s suas diferenas de alocao, aperfeioamento, desenvolvimento e combinao desses recursos). No modelo VRIO de anlise dos recursos estratgicos, Barney (2002) busca maior sistematizao quanto qualidade dos recursos para a formao de vantagem competitiva. O autor considera que, para ser fonte de vantagem competitiva, os recursos devem ser valiosos (neutralizadores de ameaas e potencializadores de oportunidades), raros (caracterizam-se por ser de pouca disponibilidade ou restritos a um pequeno nmero de empresas), de difcil imitao (aqueles peculiares empresa, inclusive permeados de explicaes histricas, relacionados desvantagem de custo de cpia por outra empresa), e insubstituveis. Em funo das diversas combinaes do atendimento das mencionadas caractersticas, Barney e Hesterly (2007) ressaltam que as implicaes competitivas para a empresa podem variar num continuum, onde em um extremo localiza-se a desvantagem competitiva e em outro, a vantagem competitiva sustentvel. Sobre a complexidade de imitao dos recursos, Barney e Hesterly (2007) sugerem que as fontes de imitaes custosas tm sua origem em condies histricas nicas, ambigidade 2

causal, complexidade social e patentes. As condies histricas nicas dizem respeito a quando uma empresa ganha um acesso barato a recursos devido sua posio de tempo e espao. Para outras empresas, esses mesmos recursos podem ser de imitao dispendiosa. Tanto a vantagem do pioneirismo quanto o caminho percorrido podem criar condies histricas nicas. A ambigidade causal ocorre quando concorrentes no podem saber com certeza o que permite que uma empresa obtenha uma vantagem, sendo essa vantagem difcil de imitar. Fontes de ambigidade causal incluem situaes em que vantagens competitivas so baseadas em recursos e capacidades dados como certos, quando existem mltiplas hipteses no comprovveis sobre por que uma empresa tem uma vantagem competitiva e quando as vantagens de uma empresa so baseadas em conjuntos complexos de capacidades interrelacionadas. A complexidade social ocorre quando os recursos e capacidades que uma empresa utiliza para ganhar vantagem competitiva envolvem relacionamentos pessoais, confiana, cultura e outros recursos sociais que so custosos de imitar no curto prazo. As patentes so fontes de vantagem competitiva sustentvel em apenas alguns setores, incluindo o farmacutico e o de qumicos especializados. 2.2 Viso baseada nos recursos e internacionalizao No mbito da internacionalizao, a viso baseada nos recursos (como eles foram criados e desenvolvidos para criar rendas) adota uma perspectiva mais processual, pois fortalece as explicaes de modos de entrada baseados no apenas na explorao de vantagens existentes, como nas vises tradicionais, mas tambm naquelas utilizadas para a gerao de novas vantagens, decorrentes do processo de internacionalizao da empresa (PENG, 2001). Aspectos internos das empresas fundamentam as variaes no comportamento exportador. De acordo com Cavusgil e Nevin (1981), esses aspectos podem ser agrupados em quatro categorias, a saber: (i) expectativas da administrao (acerca dos efeitos das exportaes no crescimento da empresa); (ii) nvel de comprometimento com o mercado exportador (planejamento, poltica orientada s exportaes, explorao sistemtica); (iii) vantagens diferenciais das empresas (tamanho da empresa, intensidade tecnolgica e posse de um nico produto); e (iv) a fora das aspiraes gerenciais para crescimento e segurana dos mercados. Em relao conjuno terica da RBV com a internacionalizao, Sharma e Erramilli (2004) sugerem uma plataforma terica baseada nos recursos que no apenas fornecem novas explicaes para a escolha do pas de produo, mas tambm para os modos de entrada nos mercados, incluindo a exportao indireta. Alm disso, argumenta-se que a RBV aumenta a explicao do modo de entrada baseado no apenas na explorao de vantagens existentes, mas tambm daquelas que podem ser desenvolvidas, gerando novas vantagens (PENG, 2001). Com relao ao papel do empreendedor, como um recurso, na internacionalizao da empresa, Andersson (2000) esclarece que compreender o fenmeno da internacionalizao passa pelo entendimento do papel do empreendedor, assegurando que questes como modos de entrada e escolha do mercado internacional so de natureza empreendedora. Sharma e Erramilli (2004) argumentam que a exportao indireta a forma preferida de modo de entrada para companhias que possuem pouco conhecimento internacional e minimizam seus investimentos por esse risco percebido. A RBV explica que, quando a probabilidade de uma empresa estabelecer vantagem competitiva em um pas hospedeiro baixa, a empresa provavelmente no entrar naquele mercado, ou entrar via exportao indireta. No modo de exportao direta, a empresa est envolvida nas operaes de mercado do pas hospedeiro, seja diretamente, seja pelo uso de intermedirios locais. Se a primeira rota 3

escolhida, o modo de entrada denomina-se exportao direta via canal prprio da empresa, e na segunda rota, o modo de entrada descrito como exportao direta via intermedirio do pas estrangeiro. 3 Procedimentos Metodolgicos Esta pesquisa tem como objetivo central analisar caractersticas do processo de formao das estratgias internacionais da Acumuladores Moura S.A no perodo ocorrido entre os anos de 1983 e 2007. Trata-se de uma pesquisa do tipo ex post facto, na qual foram investigadas as variveis que se formaram espontaneamente, em determinado contexto histrico, sem a interveno dos pesquisadores. Neste trabalho, a opo pela pesquisa qualitativa foi realizada por considerar que este tipo de pesquisa visa captar o fenmeno em estudo a partir das perspectivas dos entrevistados (GODOY, 1995b; MORGAN; SMIRCICH, 1980), bem como abranger vrias reas de pesquisa, o que ressalta a complexidade (YIN, 2001) do fenmeno social, para que o entendimento e a explicao deste tipo de fenmeno ocorram (MERRIAN, 1998). O estudo de caso qualitativo mostrou-se adequado e pertinente investigao, uma vez que este tipo de pesquisa qualitativa se diferencia pela delimitao do objeto de estudo (MERRIAM, 1998), e por uma unidade social que deve ser analisada intensivamente (GODOY, 1995b; STAKE, 1995). Salienta-se, ainda, que o estudo de caso como estratgia de pesquisa relevante para os pesquisadores quando seus interesses de pesquisa envolvem questionamentos do tipo como e por que, (YIN, 2001; MERRIAM, 1998; GODOY, 1995). Na seleo da organizao, dentre os critrios estabelecidos, esto presentes as possibilidades de aprendizado, o destaque da empresa no mbito nacional e internacional e a facilidade de acesso aos dados relevantes para a pesquisa. Considerando estas questes, os pesquisadores optaram pelo estudo da Acumuladores Moura S.A, visando responder pergunta de pesquisa, j mencionada. A coleta dos dados foi realizada mediante a conduo de entrevistas semi-estruturadas relacionadas com o referencial terico estabelecido. Alm disso, utilizou-se tambm de anlise documental. A seleo da amostra dos entrevistados do tipo no-probabilstica intencional por convenincia, na qual critrios de disponibilidade das informaes foram considerados, acessibilidade e disponibilidade de tempo dos entrevistados, cujos perfis esto especificados no Quadro 1. As entrevistas foram transcritas e categorias formadas (MERRIAM, 1998), sendo relacionadas com o referencial terico para a anlise dos resultados. Desta forma, as categorias foram analisadas ao longo das fases que foram identificadas na pesquisa de campo, no intuito de verificar o comportamento destas categorias ao longo do tempo.

4 Anlise dos Resultados 4.1 A organizao em estudo A Acumuladores Moura S.A uma corporao de capital brasileiro, que foi fundada em 1957, pelo casal de qumicos industriais, Edson Moror Moura e Conceio Moura, na cidade de Belo Jardim, agreste do Estado de Pernambuco (MOURA, 2007). Em 1952, o Sr. Edson Moura completou sua graduao na Escola Superior de Qumica, da Universidade Federal de Pernambuco e, neste momento, a viso do empreendedor vislumbrou amplo mercado local para baterias reformadas (CASTRO; BARROS, 2002). Daquela poca at os dias atuais, a empresa evoluiu de forma gradativa, mas relevante. Atualmente, a empresa possui cinco fbricas (04 unidades em Belo Jardim/PE e uma em Itapetininga/SP), um escritrio central localizado em Jaboato dos Guararapes/PE, uma unidade de assistncia s montadoras em Belo Horizonte/MG, e mais de 62 unidades de distribuio (MOURA, 2008). Na cidade de Belo Jardim, a unidade de fabricao de baterias composta pelos tipos voltados para o mercado automotivo e das baterias estacionrias, alm de uma unidade de componentes plsticos e uma planta que cuida dos trabalhos metalrgicos, dedicando-se reciclagem da bateria. Em Itapetininga, interior de So Paulo, no ocorre a fabricao total do produto, apenas o carregamento da bateria. Em termos internacionais, a empresa est presente na Argentina e nos Estados Unidos (Porto Rico), alm de trabalhar junto a distribuidores independentes que atendem a toda a regio do Mercosul e parte do continente europeu; alm de ser a principal fornecedora da frota de veculos em circulao da Amrica do Sul. Como resultado do modelo empresarial implementado, em especial na fabricao e distribuio de baterias, a empresa tem conquistado importantes prmios de qualidade, atribudos pelas montadoras de automveis de vrias partes do mundo. A empresa caracteriza-se, em termos de marca, como lder de vendas no mercado de baterias automotivas da Amrica do Sul (MOURA, 2007). A Acumuladores Moura S.A, possua 1.352 funcionrios em 2006 e faturou 230 milhes de reais, entre os quais, 16,2 milhes de dlares com as exportaes, que correspondem a 12,2% das suas vendas. No contexto pernambucano, a empresa ocupa a 5 posio em crescimento de vendas ao ano e 5 posio em investimento no imobilizado, a 9 posio em rentabilidade; e em riqueza gerada por empregado, a 6 posio (REVISTA EXAME MAIORES E MELHORES, p. 284, 2007). Atualmente, a empresa figura entre a 12 empresa exportadora do estado de Pernambuco, estando frente de empresas como GERDAU e ALCOA, localizadas no 13 e 14 lugar, respectivamente (MDIC, 2008). 4.2 Anlise e Discusso dos Resultados Condicionantes pr-exportadores: (1957 - 1982): 25 anos Destaca-se que, antes da primeira exportao, o empresrio buscou conhecimentos tecnolgicos para a melhoria da empresa, o que inclui um primeiro contrato de transferncia de tecnologia internacional, com a Chloride. Esta parceria foi fundamental para o desenvolvimento tecnolgico da Acumuladores Moura. O papel do empreendedor na internacionalizao, que j havia sido ressaltado por Andersson (2000), encontra evidncias fortes na empresa estudada. O Fundador e Presidente da empresa, Sr. Edson Moura, fez questo de frisar, durante a entrevista, a extremada importncia em retroceder fase anterior ao incio das exportaes propriamente ditas, pontuando o valor que estas aes prexportadoras tiveram para o desenvolvimento da empresa e que culminaram com o incio das exportaes: 5

E ento comeamos com o apoio da Chloride, que era a maior fbrica de baterias do mundo. Comeou a a nossa insero internacional. Na rea do conhecimento, no na rea de vendas, de representao, de preos, nada disso, na rea do conhecimento [...] atente para isso, viu? Conhecimento a coisa mais importante numa empresa industrial. Foi esse conhecimento que a Chloride nos vendeu [...]

Alm da Chloride, a empresa celebrou parcerias com outras empresas, como alem, a Hoepeccke. Tal parceria exigiu da empresa uma melhoria no nvel educacional dos seus funcionrios, para que eles adquirissem maiores conhecimentos e capacidade de aprendizado para a compreenso do que era repassado. A partir de ento, educar os funcionrios e treinar os recursos humanos da fbrica tornou-se uma obsesso para o fundador e presidente da empresa, Sr. Edson Moura. Ele passou a estimular os funcionrios a fazer o supletivo. Desde ento, ningum parou mais de estudar. Conforme Castro e Barros (2002) ressaltam, os 400 funcionrios passaram pelo supletivo. Mais de 100 j concluram o 2 grau. Todos se alfabetizam, e fazem numerosos cursos do SENAI, SESI, versando sobre formao profissional, segurana, gesto de qualidade, produtividade, entre outros. Ao longo do tempo, percebe-se que o recurso know-how tecnolgico resultou das parcerias estabelecidas pela empresa, apresentando caractersticas da ambigidade causal (BARNEY, 1991, 2002), ao utilizar diferentes tecnologias de diferentes parceiros, constituindo-se no final de tecnologia prpria. Nas palavras do Sr. Manoel Jr., ex-Gerente de Exportao:
[...] A tecnologia, vamos dizer assim, intrnseca numa bateria, num produto, ela hbrido de todos os contratos e parcerias que a Moura tem ao longo do ano, ao longo de toda a sua histria. Ns hoje temos conhecimento que foram adquiridos nos anos 70 que continuam sendo aplicados, conhecimentos dos anos 80 de uma outra base tecnolgica que esto sendo aplicados, conhecimentos recentes dos anos 90 e agora da tecnologia atual que esto sendo aplicados, ento a bateria Moura ela uma bateria nica. Temos um pouco da tecnologia de uma empresa alem Moll [...], os conceitos, os princpios, as bases que nos foram dadas desde o incio dos anos 90 mas ns no somos 100% Exide, 100% qualquer coisa, ns somos aquilo que a gente acreditou que melhor, Moura.

O depoimento revela que a Moura no segue uma tecnologia especfica, mas a sua tecnologia de fabricao da bateria fruto dos conhecimentos acumulados de suas networks empresariais e que possuem um componente histrico, tpico da ambigidade causal e complexidade social; e, ao mesmo tempo, hbrido, o que no favorece sua fcil imitao; (BARNEY, 1991, 2002). Fase 1: Nordestinos em Nova York (1983 - 1985): 2 anos Neste primeiro momento de operaes internacionais, eram poucos os recursos que a empresa dispunha para concorrer no mercado norte-americano. Fundamentalmente, o recurso basilar nesta fase foi o empreendedor, que buscou alavancar outros recursos para a empresa, mediante insero internacional. A empresa saltou qualquer incrementalismo na insero no mercado internacional, isto se deve ao fato de que o recurso organizacional representado pelo papel do empreendedor, conduziu a empresa ao mercado norte-americano, criando um escritrio prprio naquele pas. Estas questes so brevemente explicadas pelo fato de que o empreendedor busca a tomada de decises arriscada e o empreendedor se aprofunda diante das incertezas. Para o empreendedor, Sr. Edson Moura, sua viso foi a de buscar um mercado que representasse um espelho de modernidade e de decises futuras, conforme relata o Sr. Manoel Jr., ex-Gerente de Exportao da empresa: 6

Os Estados Unidos sempre representaram para o Brasil, um sinal de modernidade, de mundo novo, era tudo aquilo que aconteceria aqui dez anos depois. [...] Ento a idia foi se a gente for para os Estados Unidos, se a gente aprender l como que funcionam as coisas, como a bateria de l, os processos, as tecnologias, ns, provavelmente estaremos olhando para o futuro do Brasil, e isso vai fazer com que a gente antecipe o futuro do Brasil. Ento, os Estados Unidos eram a referncia [...]

Pelo excerto acima, observa-se que o papel do empreendedor fundamental no direcionamento da atividade internacional. Compreender a viso desses respondentes em relao s atividades internacionais algo que no merece ser desprezado no estudo e entendimento das trajetrias internacionais das empresas. Com relao aos recursos tecnolgicos, o desenvolvimento da empresa ainda era muito aqum do das empresas americanas. Assim, a adaptao ao produto foi uma dificuldade adicional na entrada em Nova York, pois a bateria Moura no era um produto similar ao dos concorrentes do mercado americano. Este conhecimento e percepo de que seria difcil comercializar baterias no mercado de Nova York deve-se s linhas (os moldes utilizados nas caixas de baterias) que a empresa adota, so europias. No entanto, este conhecimento tambm s foi percebido quando a empresa j estava no mercado de Nova York. Fase 2: Mercado de Porto Rico - Wayotec (1985 - 2007) Como visto na fase anterior, o empreendedor exerceu um papel fundamental para o incio das exportaes no mercado americano, bem como no que diz respeito ao estabelecimento de um escritrio comercial em Nova York. Foi um perodo de erros e aprendizados, mas talvez muito mais aprendizados do que erros, pois foi graas ao recurso do empreendedor, da vontade de estar presente internacionalmente, mesmo que enfrentando a entrada em um pas cultural e tecnicamente distante, que a empresa ampliou seus conhecimentos internacionais. No entanto, o fracasso em Nova York levou a empresa para o mercado de Porto Rico. Em entrevista a Abelho (2005), o Sr. Edson Moura relata:
[...] fundamos uma companhia nos EUA para vender bateria. O Banco Central aprovou e mandamos para os EUA US$ 627 mil. A firma importava baterias e as distribua l. No foi um bom negcio: custos elevados para pequena venda de baterias. Perdemos cerca de US$ 200 mil durante o ano e meio em que mantivemos a firma aberta em Nova York. Por pouco que fosse US$ 600 mil para o Pas, no podamos dizer ao Banco Central que tudo estava perdido. Ento, fomos para Porto Rico, onde instalamos uma firma que ainda existe. L restauramos o capital integralmente. Os salrios menores aumentaram a competitividade. Conseguamos vender a bateria a um preo maior do que nos EUA. Nessa poca, a Moura j tinha 600 funcionrios e fabricava, talvez, um milho de baterias por ano, em 3 fbricas.

Em decorrncia dos erros e aprendizados naquele mercado, assim como pela ao de elementos oportunistas, a empresa foi conduzida descoberta do mercado porto riquenho, cujo mecanismo de importao de sucata de baterias daquele mercado para o Brasil sustentou o desenvolvimento da integrao vertical a montante na fbrica brasileira no perodo dos anos 80. No entanto, nem todas as decises passadas resultaram em questes positivas. Uma vez entendeu-se como mais adequado o uso da marca Wayotec, ao contrrio da marca Moura, em Porto Rico, resulta que hoje os ganhos decorrentes daquela marca so menores se comparados marca Moura, hoje associada questo da qualidade e mais conhecida, em devido s parcerias celebradas com as montadoras.

Fase 3: Moura Export (1989-1995): 6 anos Conforme j argumentado, faltava fbrica de Belo Jardim, recurso organizacional de gesto que contemplasse a realizao da produo de vrios tipos de baterias em uma nica fbrica, de baterias que atendessem aos diversos mercados. Por isso, os dirigentes perceberam a necessidade de se criar uma nova fbrica, capaz de atender somente ao mercado de exportao. Um exemplo tpico do baixo desenvolvimento da gesto organizacional da fbrica naquela fase, conforme relato do Sr. Lus Melo, Diretor Comercial de Exportao, era a baixa previsibilidade do controle e planejamento da produo:
[...] Naquele momento, ns tnhamos uma fabrica em Belo Jardim de baixssima previsibilidade, vamos produzir x*1000 baterias este ms e esse x*1000, poderia ter mais ou menos, 30%, 40% de variao, ou seja, no podia ser um negcio desses. Ento, ns no tnhamos capacidade de gesto [...]

A nova fbrica construda no Porto de Suape, em Pernambuco, foi denominada de Moura Export. No entanto, equipar a fbrica com bons equipamentos no era garantia de conseguir a qualidade almejada, objetivo pelo qual ela tinha sido construda. A Moura Export no produzia tanto quanto a fbrica de Belo Jardim. Evidenciou-se, neste momento, que os empregados do cho de fbrica eram os principais detentores do conhecimento intangvel, relacionado fabricao de baterias, o que favoreceu a descentralizao e disseminao do conhecimento por toda a empresa, conforme relato do Sr. Paulo Sales, Vice-presidente Financeiro da Moura:
A gente descobriu tambm o seguinte: tudo um processo de aprendizado. Quando ns botamos a fbrica de Suape, a Moura Export, a gente achava que a de So Paulo [...], a gente achava que a Moura como instituio, como corporao, sabia fabricar bateria. Quando a gente botou a fbrica, a gente descobriu que a gente no sabia, quem sabia eram os operrios. Tanto que a gente no conseguia produzir bateria em So Paulo que prestasse, a no ser que a gente mandasse para So Paulo, Seu Joo, Seu Incio, Seu Z, Seu Fulano, para poder produzir l. Ento nossos manuais no funcionavam, quem funcionava era a cabea do operrio. Ento era o conhecimento intangvel do operrio que fazia com que a gente produzisse uma bateria de razovel qualidade. Essa descoberta, que s foi descoberta na prtica fez com que a gente opa! A gente vai ter que treinar todo mundo. No adianta estar centralizando conhecimento em um engenheiro, dois, trs, ou em um diretor tcnico, esse conhecimento tem que permear a empresa como um todo.

Aliada a essa mudana de perspectiva, a empresa passou por uma reestruturao em seu organograma, para melhorar a gesto organizacional. Essas duas mudanas foram substanciais para que, ao longo dos anos, a empresa pudesse desaguar em resultados expressivos para a sua competitividade. A reorganizao da estrutura gerencial derivou numa melhor capacidade de coordenao e gesto, na qual o grupo organizou a gesto por reas funcionais, e no mais por fbricas, conforme relata o Sr. Manoel Jr., ex-Gerente de Exportao:
[...] A na poca [...] a prpria diretoria se reordenou, porque antigamente cada diretor cuidava de trs, quatro empresas [...] da primeira at a ltima linha de balanos [...] e quando eles se reagruparam, em 93, 94, a diretoria passou a tratar por assuntos [...] a empresa passou a ficar como se fosse uma outra empresa. Naquela poca nasceu Vice-presidente Financeiro que o Paulo Sales, Vice- Presidente Industrial Srgio Moura, Vice-presidente Comercial Edson Viana... Enfim, a famlia se reorganizou, Sr. Edson ganhou a presidncia, e isso deu uma outra lgica a um negcio que eu considero acertado.

Esta foi a primeira grande reorientao estratgica da empresa, buscando ganhar agilidade na gesto organizacional. Se antes o escopo das atividades gerenciais era variado em um nico local, com uma viso mais processual, focando atividades que perpassam as 8

diversas unidades fabris, a gesto por reas funcionais se mostrou mais eficaz ao longo do tempo. Neste momento, a Moura precisava de uma gesto empresarial forte, compatvel com a capacidade de produo e a dimenso que a Moura significava para o Brasil. Os filhos do Sr. Edson Moura partiram, ento, numa misso empresarial para o Japo, que, na dcada de 80, era considerado o pas que mais crescia em termos de gesto. L aprenderam novas tcnicas de administrao e gesto de empresas e trouxeram tudo para o Brasil. Tentaram aplicar o que aprenderam na fbrica, mas era tudo muito oriental demais. Era preciso um sotaque brasileiro, foi quando a Moura se vinculou Fundao Cristiano Otoni, de Belo Horizonte, obtendo timos resultados (MOURA, 2008). Contudo, nem tudo foi fcil no incio desse processo de implantao do programa de qualidade. O Sr. Edson Moura rememora o choque que foi para ele, as idias e tcnicas japonesas de qualidade, que posteriormente favoreceram o desenvolvimento dos recursos humanos e da cultura da qualidade. Nas suas palavras:
[...] Quando eu estava em Nova Iorque com [...] minha mulher; eles (os filhos) andaram caando [...] aqui no Brasil. A telefonaram para mim: papai, ns estamos pensando em ir para o Japo. Podem ir, para aprender, vamos aprender. A vieram com essas idias novas. A princpio, as idias eram extremamente revolucionrias. Eu fiquei contra elas, eu atrasei muito a fbrica nesse sentido. Porque eu no podia aceitar pagar para o camarada no trabalhar, pagar para o camarada estudar dentro da fbrica era uma coisa que no passava pela minha cabea, de maneira que eu atrasei bastante. Depois, eu me convenci de que eu que estava velho, ultrapassado; e que eles deveriam fazer aquilo. E a no foi tudo fcil para eles no, porque os outros tambm no aceitavam aquelas idias deles, dos dois. Mas depois foram se impondo. E hoje, essa questo da qualidade, essa questo do homem, deve ser tratada com o mximo de carinho, de seriedade e de respeito, permeou toda a empresa [...]

Foi ressaltada na citao anterior a importncia do treinamento dos recursos humanos, detentores do conhecimento intangvel da empresa. Este desenvolvimento foi fundamental para que a cultura da qualidade fosse implementada e a empresa ganhasse eficincia ao longo do tempo. Com os altos custos da Moura Export e seu conseqente fechamento, comeou-se a desenvolver em Belo Jardim, os recursos organizacionais, com o incio do Programa da Qualidade Total em 1992, essencial durante o momento da reabsoro pela fbrica de Belo Jardim das atividades realizadas na Moura Export. Segundo o Sr. Srgio Moura, Vicepresidente Industrial da empresa, o programa de implantao da qualidade comeou pela leitura e estudo do material pelos diretores. importante observar que os diretores buscaram utilizar-se do recurso cultura como via de entrada para o desenvolvimento da qualidade. Aps trs anos de estudos e implementao daquela cultura da qualidade na mentalidade dos funcionrios, foi ento contratada uma consultoria para trazer os mtodos necessrios para melhor avano das tcnicas da qualidade. Primeiro, preparou-se o terreno, depois disso, contratou-se uma consultoria para avanar na implementao do programa:
[...] Comeamos a ler, a estudar, essas coisas todas. E comeamos a implantar em 92. E no final de 95, ns contratamos a consultoria. Mas avanamos muito. De 92 at 95 mesmo sem a consultoria, a gente foi estudando. Quer dizer, na poca a gente viu: ou a gente melhora a gesto da empresa, ou a gente quebra. Ento, o seguinte, mesmo sem consultoria, a gente melhorou muito, a gente aprendeu muito, o sistema de gesto na qualidade total, essa coisa toda. Ento, melhoramos muito. E a partir da consultoria que foi comeo de 96, a gente comeou a avanar mais celeremente. Quando a consultoria chegou, j havia, por exemplo..., no precisava mais fazer a cabea da gente, a cabea da gente j estava feita, foi s uma questo de metodologia.

Uma maior valorizao dos recursos humanos foi alcanada, e se refletiu em maior produtividade dentro da fbrica. Morais (1999) ressaltou que o treinamento nas linhas de produo e o sistema de participao nos resultados, que se somaram tradicional distribuio de cestas bsicas para os funcionrios, que conjuntamente levaram a empresa a um aumento de produtividade em 76%, num perodo de trs anos. Como reflexo da cultura de qualidade desenvolvida pela empresa ao longo dos anos, tem-se hoje uma participao no mercado das montadoras que bem ilustra esse desenvolvimento, conforme exemplifica o Sr. Paulo Sales, Vice-presidente Financeiro, de cada mil baterias vendidas para uma montadora, cerca de quinze, dezesseis baterias apontam defeito, o que um ndice bastante baixo, no mundo todo. Atualmente, os recursos organizacionais que comearam a ser desenvolvidos naquela poca, especialmente com o programa de qualidade, so tidos como valiosos e raros, conforme o Vice-presidente Industrial, o Sr. Srgio Moura afirma:
[...] Aqui eu botaria sem dvida nenhuma, a gesto da empresa, o sistema Moura de gesto. Aquilo que eu falei para vocs em Belo Jardim. A maturidade do sistema Moura de gesto. Que veio sendo construdo desde 92. Faz 15 anos. A maturidade do sistema Moura de gesto, que hoje est a permeado por toda a empresa, certo? Ento, sem dvida nenhuma, um dos pilares fortssimos, porque ele entra aqui na qualidade, mas ele entra no sistema de gesto da rea comercial, ele entra no sistema de gesto da logstica, ele entra no sistema de gesto de compras. Ele entra na gesto de tudo, porque se no acontecer, a coisa no acontece. Ento o sistema Moura de gesto fundamental. Tudo isso aqui raro. Para voc ver, a escala de produo. S uma empresa, alm de ns tem a escala de produo necessria. Ela tambm tem a qualidade necessria, a vontade, e no tem um sistema de gesto to bom, ento vende com prejuzo, ento faltou uma perna[...]

Com relao ao recurso know-how tecnolgico, outro recurso intangvel, o Sr. Lus Mello, Diretor Comercial de Exportao ressalta que a capacitao tecnolgica da empresa desenvolvida ao longo dos anos fonte de vantagem competitiva:
Ento eu acho, vou dizer a minha opinio, eu acho que tecnologicamente ns temos um produto muito bom, muito durvel. Pode melhorar? Vai poder sempre e vai precisar sempre estar melhorando, mas eu acredito que a gente j chegou num estgio de capacitao extrema. Para voc ter noo, ns temos um concorrente aqui no Brasil que o maior fabricante de baterias automotivas do mundo. Esse fabricante, com todos os recursos de que ele dispe, de dinheiro, de gente, de tudo, eles no foram capazes de homologar os produtos produzidos aqui na planta do Brasil na matriz da Volkswagen em Wolfsburg, no foram capazes. E, no entanto, a Moura foi. Com sua equipe de cangaceiros, com sua equipe de cabeas-chatas, como os caras l no Sudeste me chamam, mas ns chegamos l e homologamos.

Na passagem anterior, evidencia-se no somente o desenvolvimento tecnolgico, mas a maturidade da gesto da empresa, que lhe permite enfrentar a concorrncia de forma mais agressiva. Dessa forma, so percebidas as caractersticas do modelo VRIO, dos recursos serem valiosos, raros, de imitao dispendiosa e de serem relacionados organizao da empresa, sempre se fazendo presentes, convergindo para as idias defendidas por Barney (1991, 2002). Fase 4: Concentrao em Belo Jardim (1995-atual) A Fase 4 caracteriza-se pelo crescimento das operaes internacionais dentro da empresa. Aps o estabelecimento mal sucedido do escritrio comercial em Nova York, e a entrada no mercado porto-riquenho, que at 1995 resultou em lucros para a fbrica brasileira, ficando o mercado posteriormente estagnado devido proibio de importao da sucata para o Brasil. Posteriormente reestruturao organizacional, que resultou no fechamento da 10

Moura Export, esta fase se inicia com um quadro de recursos financeiros escassos e direcionados fbrica de Belo Jardim. Esta fase da concentrao em Belo Jardim, nos momentos finais da Moura Export imbrica-se com o incio das operaes na Argentina, da B.A.S.A. No entanto, ao considerar que a B.A.S.A. possui um nvel de internacionalizao maior e representa outro evento, optou-se pela criao de fase separada para anlise. Na fase 4, buscou-se adaptar as exigncias tcnicas que se tinha na Moura Export para a fbrica de Belo Jardim. Alm disso, o programa de qualidade, iniciado na etapa anterior possibilitou o melhor desenvolvimento da marca, favorecendo maiores ganhos no mercado internacional. Com o desenvolvimento dos recursos como o know-how tecnolgico aps a mudana estratgica ocorrida na fase anterior, o Sr. Lus Mello, Diretor Comercial, argumenta que houve um perodo em que as exportaes diminuram, enquanto houve melhorias nos recursos tecnolgicos relacionados a adaptaes internas do produto:
O nosso objetivo era levar para Belo Jardim, a nossa carteira de clientes que ns tnhamos na Moura Export e foi feito um trabalho de vendagem de baterias com placas mais grossas, placas mais robustas, mas sem ter o cold crankin ampre, aquela partida a frio; ento foi um trabalho tcnico, juntando cada cliente, que por incrvel que parea, todos eles concordaram, acharam que era por a mesmo, para que ter tanta corrente de partida a frio? Que o ideal era a questo da durabilidade. Ento continuamos o trabalho, houve uma queda, sem dvida das nossas exportaes naquele perodo, mas depois ela vem crescendo a sempre e sempre num ritmo forte.

Com relao a esta partida a frio, exigncia de mercados internacionais, foi adaptada para a tecnologia que a Moura tinha desenvolvido at ento, pois a empresa conseguiu convencer os clientes de que o foco na durabilidade da bateria deveria ser um atributo mais importante no produto, e foi esta a tecnologia desenvolvida. Segundo o Sr. Lus Mello, Diretor Comercial, aps a reestruturao da Moura, comeou-se o domnio pelo recurso relacionado gesto organizacional dentro da fbrica, o que permitiu a fabricao de diversos tipos de baterias para servir a diferentes mercados. Em suas palavras:
At que Srgio, realmente, depois de alguns anos, Srgio Moura, que o nosso diretor industrial conseguiu dominar plenamente a questo da gesto fabril e transformou. Para voc ter noo, a fbrica de Belo Jardim durante acho que quase uma dcada teve um nvel de crescimento, na ordem de 20% quando se fala em produtividade. Ou seja, imagine 20 sobre 20, o que era aquilo? Ns tnhamos uma fbrica, diversas fbricas dentro de uma, s que fbricas invisveis, o que demonstra bem o nosso nvel de capacitao.

Percebe-se a importncia do domnio de gesto e capacitao no desenvolvimento da empresa. Este recurso passou a ser explorado pela organizao (BARNEY, 1991, 2002) e permitiu que a empresa auferisse ganhos operacionais. Por sua vez, o desenvolvimento da marca trabalhado para estar relacionado cultura da empresa. Essa estratgia de mercado, de foco no recurso marca, procura ser repassada para a cultura da empresa, segundo o Vice-presidente Financeiro da empresa, Sr. Paulo Sales:
[...] Ns no exportamos commodities, ns no exportamos quilos de baterias. Ns exportamos baterias Moura. A gente no aceita fabricar Private Label, nem fabricar bateria sem rtulo, para ser rotulada l. Eu digo sempre isso, quando uma coisa muito importante na empresa, crie uma frasezinha, e repita aquela frase, que as pessoas decoram. Aquilo vira religio (risos). A quando vem algum com uma proposta diferente, eu digo: quer que eu diga a frase?

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O desenvolvimento da marca trabalhado, junto cultura da empresa. Assim, a marca trabalhada pela empresa com foco na vantagem competitiva e envolve cultura e outros recursos custosos de imitar no curto prazo (BARNEY, 1991, 2002), fontes de complexidade social, tornando-se difcil de imitar. Fase 5: Maior envolvimento internacional Criao da B.A.S.A.: (1997-atual) Em meados de 1995, a FORD do Brasil exigiu que a Moura fornecesse baterias para a fbrica da FORD na Argentina. Neste perodo a UNIONBAT, era uma distribuidora de baterias que firmou uma parceria com a Acumuladores Moura para intermediar o fornecimento de baterias para a FORD Argentina. No entanto, a UNIONBAT no possua o desenvolvimento de gesto que a Moura j havia desenvolvido, quela poca. Ento, os engenheiros da Moura tentaram, durante o perodo de 1995 a 1997, transferir a gesto e a cultura de qualidade para a UNIONBAT. Porm, aps dois anos de tentativas fracassadas, a FORD brasileira deu um ultimato empresa, para que ela se instalasse em Buenos Aires, na Argentina, j que a UNIONBAT no estava adequada s normas exigidas pela FORD em relao aos seus fornecedores. Nesta fase, a anlise volta-se especificamente para a B.A.S.A., ou de forma geral para o contexto interno dos recursos da empresa. Alm disso, observa-se que no mercado nacional, houve uma pequena mudana para reorganizar a gesto exportadora da empresa. Segundo Lus Mello, quando perguntado acerca dos recursos valiosos que a Moura possui, ele destaca o comprometimento da equipe como elemento resultante da cultura da empresa:
O comprometimento de sua equipe. Eu acho que isso no est escrito em lugar nenhum, mas dentro dos nossos valores, existe alguma coisa dentro da nossa cultura, que faz com que os nossos funcionrios sintam-se realmente donos do nosso negcio. E a partir do momento que eles sentem-se donos, eles se comprometem plenamente. Ento uma coisa perceptvel. Qualquer cliente que vem nos visitar, que nos conhece, a interao dos nossos funcionrios, da nossa equipe com esse cliente, eles percebem claramente que so pessoas diferentes.

Fruto tambm da insero internacional da Moura, outro aspecto da cultura se perpetuou como aprendizado decorrente do modo de lidar com os clientes internacionais e com as montadoras. A cultura evoluiu com a internacionalizao da empresa, para uma forma mais racional, seguindo a lgica dos pases anglo-saxes e nipnico para os quais a Moura exportou. Segundo o Sr. Manoel Jr., ex-Gerente de Exportao:
Eu diria assim que traz (a internacionalizao) pra gente uma cultura exportadora que muito rica. Por exemplo, quando voc tem que tratar com clientes que no aceitam falhas, relacionamentos comerciais que so bastante frios; a gente costuma ser bastante exato, bastante preciso, no tem aquela discusso faa um favor, errou agora conserta na prxima, existe uma profissionalizao. Quando voc exporta a cabea de quem exporta muda, no tem o jeitinho, eu aprendi com o tempo, na minha poca de comrcio exterior [...]

Com relao imitabilidade do recurso, apregoada por Barney (1991, 2002), como forma de gerar vantagem competitiva, questionou-se ao Diretor Comercial, o Sr. Lus Mello, acerca das chances da imitao desta cultura por outra organizao.
Eu acho que poder, pode (a cultura ser imitada por outra empresa). Mas muito difcil tambm. Porque o seguinte: para voc fazer alguma coisa tecnologicamente mais avanada, voc s faz se tiver cabeas. E essa cabea tem que estar comprometida, tem que estar treinada, tem que estar uma srie de coisas. Ento para voc chegar a nos acompanhar, voc vai ter que fazer um dever de casa monstruoso para ter esse deslocamento [...]

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De acordo com a resposta acima, pode-se analisar, luz do argumentado por Barney (1991, 2002), que a cultura representa para a Moura um ativo intangvel de difcil imitao, pois mescla o recurso tangvel, que o produto tecnolgico, com o recurso intangvel, o know-how e a cultura da empresa, construdos ao longo do tempo. Assim, as fontes de imitabilidade decorrem tanto de complexidade social, quanto de ambigidade causal (BARNEY, 1991, 2002). 5. Concluses e Implicaes Este artigo teve como problema de pesquisa verificar como os recursos competitivos (cultura, empreendedor, recursos tecnolgicos, know-how tecnolgico, recursos humanos e reputao) foram caracterizados nas estratgias de internacionalizao da Acumuladores Moura S/A. A anlise compreendeu o processo de formao das estratgias internacionais da Acumuladores Moura S/A, notadamente no perodo entre 1983 e 2007, utilizando-se como referencial terico a Resource-based view. A metodologia utilizada neste artigo foi a do estudo de caso qualitativo (MERRIAM, 1998), pois se julgou como a mais adequada para entender em profundidade o caso. Esta metodologia guiou os pesquisadores para a descrio e anlise interpretativa do fenmeno, numa orientao temporal do tipo retrospectiva, e inserida numa perspectiva contextualista e processual (PETTIGREW, 1987). No intuito de responder a tais questes, o conceito de processo (PETTIGREW, 1987; VAN DE VEN, 1992; MELIN, 1992) foi utilizado, assim como considerado o mtodo da direct research (MINTZBERG, 1979), no qual a histria da empresa considerada. Assim, por meio da RBV, o processo de formao das estratgias de internacionalizao da Acumuladores Moura S/A foi estudado com foco em eventos, fases e situaes-chave, ao mesmo tempo em que se buscou a observao de padres e mudanas estratgicas. A perspectiva dos executivos foi considerada, ao mesmo tempo em que se verificou a validade de seus depoimentos, por meio da comparao das entrevistas de diferentes respondentes, bem como pelo cotejamento realizado pela pesquisadora, do que foi dito e do encontrado em documentos internos, como tambm dos documentos publicados a respeito da empresa estudada. A anlise dos dados ocorreu por meio da formao de categorias, por meio do mtodo da comparao constante, o qual foi explicitado na seo dos procedimentos metodolgicos. Por esse mtodo, foi permitido o enxugamento das categorias, at que fossem formados padres coerentes com o referencial terico escolhido neste trabalho. As entrevistas semi-estruturadas realizadas junto ao principal empreendedor e Presidente da empresa, Vice-presidentes, Diretores, Gerentes e ex-Gerentes da rea comercial de exportao, revelaram cinco fases no processo de internacionalizao e um conjunto de condicionantes pr-exportadores. Neste caso, o principal recurso da empresa era basicamente seu empreendedor, que, via processo gradual de aprendizado e parcerias, consegue desenvolver recursos tais como knowhow tecnolgico e recursos humanos. Na fase de Nova York, basicamente se tinha o empreendedor como recurso principal e o know-how tecnolgico desenvolvido na fase anterior, porm este know-how no era suficiente para aquele mercado. A fase onde os recursos foram mais valorizados foi do meio para o final da trajetria da Moura Export, quando a empresa comea a perceber, em decorrncia de erros estratgicos, a importncia da cultura da qualidade e do desenvolvimento de seus funcionrios, assim como dos recursos tecnolgicos e do know-how tecnolgico. Na fase posterior, da consolidao da indstria em Belo Jardim, a cultura da qualidade, os recursos tecnolgicos, know-how, recursos humanos mostram-se evidentes, em funo dos desenvolvimentos anteriores, ganhando respaldo entre as montadoras. 13

Finalmente, na etapa da B.A.S.A., os recursos apresentam-se bem desenvolvidos, e a reputao da empresa ganha destaque na Argentina aps o bom gerenciamento da crise econmica que abalou as empresas brasileiras ali localizadas. De uma maneira geral, o estudo revela implicaes importantes para a administrao estratgica quando da internacionalizao de empresas brasileiras, tais como: o papel crucial do empreendedor nos processos de internacionalizao, o desenvolvimento e treinamento dos recursos humanos e a implantao de uma cultura da qualidade para melhor se inserir no mercado externo. Referncias ABELHO, A. O que grande na Baterias Moura o conhecimento que temos. Inove!Empreendedorismo de Base Tecnolgica, 2005. Disponvel em: < http://www.universia.com.br/inove/noticia.jsp?noticia=151>. Acesso em: 17 dez. 2006. ANDERSSON, S. The Internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective. International Studies of Management & Organization, v. 30, n. 1, p. 63-92, 2000. BANDEIRA-DE-MELLO, R.; CUNHA, Cristiano Jos Castro de Almeida. A natureza e a dinmica das capacidades organizacionais: uma agenda de pesquisa para as empresas brasileiras. In: XXV Encontro Anual da Associao Nacional dos Programas de PsGraduao em Administrao, Anais... Campinas: ANPAD, 2001. CD ROM. BARNEY, Jay B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. ______. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey: Prentice Hall, 2002. ______; HESTERLY, W.S. Administrao Estratgica e Vantagem Competitiva. Casos brasileiros. So Paulo: Pearson Education, 2007. CASTRO, C. M.; BARROS, H.G. O Ambiente da inovao e o sucesso pela tecnologia: alguns casos ilustrativos. Documento decorrente de pronunciamento feito no Seminrio de Educao Superior e Cincia e Tecnologia na Amrica Latina e no Caribe, durante a reunio dos Governadores do BID. Fortaleza: 8 mar. 2002. Disponvel em: < www.faculdadepitagoras.com.br/Documentos/SAIBA/Artigo/ C&T%20no%20Brasil%20c%20HBarros_118.doc> . Acesso em: 27 jan. 2008. CAVUSGIL, S.; NEVIN, J. Internal determinants of export marketing behavior: an empirical investigation. Journal of Marketing Research, v. 18, p. 114-119, 1981. DIERICKX, Ingemar; COOL, Karel. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, v. 35, n. 12, p. 1504-1511, 1989. GODOY, Arilda Schmidt. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas, v. 35, n. 2, p. 57-63, 1995a. ______. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administrao de Empresas, v. 35, n. 3, p. 20-29, 1995b.

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