Captulo I

Que es la administracin de empresas

La palabra administracin proviene del latn (ad, direccin hacia, tendencia; minister, comparativo, de inferioridad y el sufijo ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, quien cumple una funcin bajo el mando de otro, quien le presenta un servicio a otro) y significa subordinacin y servicio. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Por lo tanto, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. Breve Historia de las empresas. La revolucin industrial sustituyo el primitivo taller del artesano por la industrializacin y preparo el camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafos de administrarlas. La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas: 1. Artesanal: va desde la antigedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolucion Industrial. En esta etapa el rgimen productivo se basa en los talleres de los artesanos y en la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la agricultura. Predominan los pequeos talleres y las granjas que utilizan el trabajo de los esclavos y emplean herramientas rudimentarias. Todava quedan vestigios del feudalismo y el sistema comercial se basa en el intercambio local. 2. Transicin del artesanado a la industrializacin: corresponde a la Primera Revolucin Industrial, en 1780 a 1860. Es la etapa a la industrializacin naciente, de la mecanizacin de los talleres y de la agricultura. Los dos elementos representativos son el carbn (la nueva fuente bsica de energa) y el hierro (el material bsico), que adquieren enorme importancia en el desarrollo de los pases. Los transportestman un impulso vigoroso con la navegacin de vapor (1807), la invencin de la locomotora de vapor y el surgimiento de las primeras vas frreas de gran extensin (a partir de 1823). Las comunicaciones avanzan despus de la invencin del telgrafo elctrico (1835) y el sello postal (1840). 3. Desarrollo industrial: corresponde a la segunda revolucin industrial, entre 1860 y 1914. Los dos grandes componentes de esta etapa son el acero (el nuevo material bsico cuyo proceso de fabricacin se desarroll a partir de 1856) y la electricidad. Se producen transformaciones radicales en los medios de transporte (con el surgimiento de automvil en 1880 y el avin en 1906) y en la comunicaciones (invencin del telgrafo inalmbrico, el telfono en 1876, y el cinematgrafo). El capitalismo industrial se ve

desplazado por el capitalismo financiero, aparecen los grandes bancos y las instituciones financieras, junto a la ampliacin extraordinaria de los mercados. 4. Gigantismo industrial: etapa situada entre las dos guerras mundiales (1914 y 1945), en las cuales se utilizan organizacin y tecnologa avanzada con fines blicos. En esta etapa se producen la gran depresin econmica de 1929 y la crisis mundial que origino. En este periodo las empresas alcanzan tamaos enormes y realizan operaciones internacionales y multinacionales. 5. Moderna: va desde 1945 (posguerra) hasta 1980 y marca una clara separacin entre los pases desarrollados (o industrializados) y los pases subdesarrollados (no industrializados), los pases en desarrollo. 6. Globalizacin Las seis etapas de la historia de las empresas 1. Artesanal Desde la antigedad Hasta 1780 hasta antes de la revolucin industrial 2. transicin hacia la Primera revolucin 1780 a 1860 industrializacin industrial 3. desarrollo Despus de la segunda 1860 a 1914 industrial revolucin industrial 4. gigantismo Entre las dos guerras 1914 a 1945 industrial mundiales 5. moderna Despus de la posguerra 1945 a 1980 hasta la actualidad 6. globalizacin actualidad Desde 1980

nfasis en las tareas

Enfoque caracterstico de la escuela de la administracin cientfica. Administracin cientfica es el nombre que recibi al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la TA moderna.

LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR 1. Principio de Planeacin: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tienen que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de Ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. La tcnica para llegar al mtodo racional era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study)-, las actividades ms complejas eran subdivididas en actividades ms sencillas y estas en movimientos elementales. Los principales objetivos del estudio de tiempos y movimientos son: 1. Reelaboracin de la tarea para que los movimientos sean ms sencillos y rpidos. 2. Desarrollo de estndares de movimientos ms eficientes para los trabajadores, de modo que puedan realizar el trabajo con ms rapidez y menor fatiga. 3. Establecimiento de estndares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar escalas de pago y criterios de evaluacin de los trabajadores. 4. Desarrollo de una descripcin completa de tareas para ayudar en el proceso de reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores, orientacin y entrenamiento de estos. Movimientos elementales (THERBLIGS) 1. Buscar 2. Escoger 3. Pegar 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado 6. Posicionar (colocar en posicin) 7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)} 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cundo es evitable 16. Reposar 17. Planear

La administracin cientfica se orient hacia la tecnologa en masa, cuyos principios se apoyan en cinco conceptos, algunos de los cuales estn ligados al estudio de tiempos y movimientos. Los principales en produccin en masa son: 1. 2. 3. 4. 5. Estandarizacin Racionalizacin del trabajo Movimiento ordenado del producto a travs de la lnea de montaje Operaciones planeadas Puestos de trabajo especficos

La estandarizacin de las mquinas y los equipos de produccin, el cuidado de la distribucin fsica y la disposicin racional fueron otras de las consecuencias de esta profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

Taylor se preocup tambin por el papel del gerente. Este debera seguir los principios de la administracin cientfica, a saber: 1. Principio de planeacin: Remplazar el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprica-practica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. La planeacin es una responsabilidad de la gerencia a planeacin es una responsabilidad de la gerencia no del trabajador, que solo se encarga de la ejecucin de la tarea.

2. Principio de reparacin seleccionar cientficamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor. En el pasado, el trabajador

elega su trabajo, la manera de ejecutarlo, y se entrenaba como poda. La seleccin del personal y el entrenamiento son responsabilidad de la gerencia. 3. Principio de control Controlar el trabajo para certificar que est ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. El control se debe enfocar en las excepciones o los desvos de los estndares. Lo que ocurre dentro de los estndares no debe llamar demasiado la atencin de la gerencia, que se debe encargar de revisar los hechos que se apartan de los estndares, para corregirlos de manera adecuada. 4. Principio de ejecucin: distribuir el trabajo de manera que a cada persona se le asignen tareas y responsabilidades particulares o distintas. A la gerencia le corresponde la planeacin, preparacin y control; al trabajador, la ejecucin. 5. principio de excepcin: los casos desarrollados dentro los estndares no deben llamar la atencin del gerente, si no los casos excepcionales que se salen de los estndares para corregirlos y lograr la normalidad. nfasis de la estructura organizacional. Administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: teora clsica de Fayol, teora de la burocracia de Weber y teora estructuralista. Teora clsica El primer enfoque lo formulo Henry Fayol. Segn Fayol toda empresa posee seis funciones bsicas: 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin desde la cpula de las otras 5 funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, mantenindose siempre por encima de ellas. En los niveles ms altos predominan las funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las dems funciones (no administrativas). Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administracin que, segn Fayol, son:

1. 2. 3. 4. 5.

Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. Mandar: dirigir y orientar al personal. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Segn Fayol los principios generales de la administracin son: 1. Principio de la Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Principio de Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Principio de unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Principio de Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 4. Principio de departamentalizacin: la divisin del trabajo conduce a la especializacin y diferenciacin de las tareas y los rganos, es decir, a la heterogeneidad y la fragmentacin. 5. Principio de coordinacin: es la distribucin ordenada de las actividades de la empresa para obtener unidad de accin en la consecucin de un fin en comn. La teora clsica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo: como debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia.

Teora de la Burocracia
Para Weber el trmino burocracia no tiene el significado peyorativo de uso popular sino el significado tcnico que identifica ciertas caractersticas de la organizacin formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia.

El tipo ideal de burocracia, segn Weber, presenta siete dimensiones principales: 1. Formalizacin: todas las actividades de la organizacin se definen por escrito, y la organizacin opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas que se aplican a todos los casos individuales, sin excepcin. 2. Divisin de trabajo: cada participante tiene un cargo o posicin definidos con esfera especfica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente especficas y delimitadas. 3. Principio de la jerarqua: la burocracia se fundamenta en una jerarqua bien definida de autoridad. 4. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan pues aquellas entran y salen de la organizacin. 5. Competencia tcnica: la seleccin y eleccin de los empleados se basan en la competencia tcnica y las calificaciones. 6. Separacin entre propiedad y administracin: los recursos utilizados por la organizacin burocrtica para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burcratas. 7. Profesionalizacin del empleado: los empleados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas, gracias a la divisin del trabajo. La burocracia trata de producir ciertas consecuencias deseadas, entre ellas la previsibilidad del comportamiento de las personas en la organizacin. Hasta

cierto punto esto significa el intento de estandarizar el desempeo humano para lograr un objetivo organizacional: la mxima eficiencia de la organizacin.

Teora estructuralista
Desarrollada a partir de los estudios sobre limitacin y rigidez del modelo burocrtico, considerado un modelo tpico de sistema cerrado muy mecanicista y fundamentado en la teora de la maquina, donde la organizacin se concibe como una distribucin esttica de piezas.

nfasis de las personas

Es la fase en la que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y dejan un segundo plano la estructura y las tareas.

Escuela de las relaciones humanas

La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947). Es el enfoque ms democrtico y liberal de la TA. Surgi como una teora opuesta a la teora clsica, basada en obras de Taylor y Fayol, cuya hegemona rigi durante las tres primeras dcadas del siglo XX. Dispuesta a democratizar y humanizar la administracin de las empresas y fortalecer y reforzar sus puntos de vista. El administrador caracterstico de la teora clsica, eminentemente tcnico y orientado hacia los aspectos lgicos de la organizacin, dejo su lugar al administrador tpico de este nuevo enfoque, inminentemente humanista y orientado hacia los aspectos lgicos de la administracin. Los principales aportes de la teora de las relaciones humanas a la TA se concentran en el esfuerzo del humanizar la empresa: nfasis en la organizacin informal, los grupos sociales, las comunicaciones, la motivacin, el liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupacin por la satisfaccin en el trabajo.

Teora del comportamiento en la organizacin

El segundo enfoque humanista, la teora del comportamiento o escuela del comportamiento organizacional, surgi con el libro de Hebert A. Simon, O comportamiento administrativo; publicado en 1947.

Las empresas se conciben como sistemas de decisiones en donde las personas perciben, sienten, deciden, y actan definiendo sus comportamientos frente a las situaciones que enfrentan. Este movimiento incorpora la teora de los sistemas, tcnica de sensibilizacin, heredada de los laboratorios de entrenamiento de la sensibilidad iniciados por Lewin.

nfasis en la tecnologa.
Es la fase en la que administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Una de las ms recientes reas de estudio de la TA es el papel de la tecnologa en la determinacin de la estructura y el funcionamiento de las empresas. imperativo tcnico, es decir, la tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que la utiliza, como variable dependiente. La teora situacional se encarg de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque ms amplio respecto al diseo organizacional.

nfasis en el ambiente
Es la fase en el que administrar es en especial, enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima eficiencia en la empresa. Este nfasis en el surgi con el nacimiento de la teora situacional, la cual no existe una nica mejor manera de organizar las empresas. Algunos autores hablan de un imperativo ambiental para explicar el determinismo de las influencias ambientales sobre las empresas: las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes. Las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estado actual de la teora administrativa Todas la teoras administrativas son validad, aunque cada una tenga en cuanta solo una o algunas de las 5 variables bsicas.

La TA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interseccin e interdependencia de las cinco variables principales. Las 5 variables bsicas (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente).

CAPITULO 3
EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS.
Objetivos Analizar el medio ambiente de las empresas y como lo perciben y lo interpretan estas. Proporcionar una visin del ambiente en general y del ambiente de tareas de las empresas, de la dinmica y su comportamiento. Verificar como hacen el anlisis ambiental las empresas. Analizar el imperativo ambiental

El ambiente comprende todo un universo externo que envuelve a una empresa; todo aquello que est situado fuera de la empresa. El ambiente y la propia sociedad mayor estn constituidos por otras empresas, organizaciones, otros grupos sociales, etc. Las empresas no viven en el vaco, aisladas, ni son autosuficientes, sino que funcionan dentro de un contexto del que dependen para sobrevivir y crecer. Del ambiente las empresas obtienen los recursos y la informacin necesarios para subsistir y operar; as mismo, en el ambiente experimenta cambios estos tambin influyen en el marco habitual de los negocios, ya que las condiciones ambientales externas a las empresas son importantes para lo que sucede dentro de estas. Si se considera la adaptacin y los objetivos se considera que la empresa es eficaz y estar en condiciones de sobrevivir y crecer, en la medida en que el resultado proveniente de sus productos y servicios sea mayor que lo invertido.

Elaboracin de mapas ambientales

El ambiente es extremadamente vasto y complejo, las empresas no pueden asimilarlo, conocerlo ni comprenderlo en su totalidad y complejidad, lo que sera inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una serie de condiciones muy variables y complejas difciles de ser abordadas en su conjunto y analizadas con objetividad; por tanto, las empresas precisan explorar y distinguir el ambiente para reducir la incertidumbre. Sin embargo, esta actividad contempla tres dificultades: la seleccin ambiental, la percepcin ambiental y los lmites de la empresa.

Seleccin ambiental

Las empresas seleccionan sus ambientes y visualizan su mundo exterior apenas en aquellas partes escogidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. Esto se denomina seleccin ambiental: solo una pequea porcin de todas las innumerables variables ambientales posibles participa del conocimiento y de la experiencia de la empresa. PERCEPCION AMBIENTAL Las empresas perciben subjetivamente sus ambientes de acuerdo con sus expectativas, sus experiencias, sus problemas, sus convicciones y motivaciones. La manera de la cual lo percibe e interpreta su ambiente puede ser completamente diferente de la otra empresa tenga en relacin con el mismo ambiente. Un mismo ambiente puede ser percibido o interpretado de manera diferente por dos o ms empresas. Esto se denomina percepcin ambiental: construccin o conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en funcin de la experiencia anterior, de las necesidades y de las intenciones de la empresa en una situacin dada. En otras palabras, la percepcin ambiental depende mucho de aquello que cada empresa considera relevante para su propio ambiente. CONSONANCIA Y DISONANCIA. Existe fuerte necesidad de consonancia y coherencia en la vida de las empresas. Consonancia existe cuando las suposiciones de la empresa, respecto de su ambiente son confirmadas en la prctica y en lo cotidiano. Esta confirmacin sirve para reforzar todava ms sus suposiciones, de esta manera la empresa mantiene la consonancia con el ambiente y la coherencia en su comportamiento las empresas recurren a informacin referencial, resultando de la elaboracin lgica de otra informacin anterior aceptada como lo real y verdadera, cada informacin recibida se compara con informacin con las deducciones anteriores. El comportamiento individual Festinger describi este mecanismo como reduccin de la disonancia cognitiva para definir el ajuste continuo de las ideas y los pensamientos del individuo a lo que ocurre en su medio ambiente. l proceso de reduccin de la disonancia no es ms que el intento por restablecer la consonancia. Lo que complica un poco ms las cosas es el hecho de que las empresas son partes constituyentes del ambiente de otras empresas y de unidades de la sociedad. Como el medio ambiente est formado por personas, grupos, organizaciones, empresas y la sociedad, cada empresa forma parte del medio

ambiente de otras entidades y como tal tiene una influencia poder sobre las dems entidades, al mismo tiempo que recibe considerable influencia o poder sobre las dems entidades, al mismo tiempo que recibe considerable influencia de ellas. No se puede olvidar que a pesar de estar influenciadas por las circunstancias ambientales, las empresas influyen de manera activa y consciente en sus propios ambientes. LIMITES O FRONTERAS Son lneas imaginarias que definen que es una empresa y que es un ambiente. Sirven para delimitar o separar la empresa del contexto ambiental que la envuelve. Los limites o fronteras entre una empresa y su ambiente pueden ser definidos en trminos de valores y actitudes de sus empleados (cuando se identifican normas y reglamentos internos de la empresa). Una dificultad inherente en el estudio de las relaciones entre la empresa y su ambiente es el hecho de que la empresa debe ser diferenciada de su ambiente, pues debe existir alguna forma de separacin entre la empresa y su ambiente. Cmo se delimitan las fronteras de esa empresa? De hecho, los lmites que separan a empresa de su ambiente muchas veces son ambiguos y estn poco definidos. AMBIENTE GENREAL El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social, poltico y econmico en constante cambio. El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que abarcan e influyen difusamente todas las empresas. VARIABLES DEL AMBIENTE GENERAL El ambiente general est constituido por las siguientes variables: a) Variables tecnolgicas: la tecnologa representa uno de los aspectos ms crticos, debido a la profunda influencia y al fuerte impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administracin y en especial sobre sus operaciones. la tecnologa que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber cmo ejecutar las tareas, incluye inventos, tcnicas, aplicaciones, desarrollo, etc. b) Variables polticas: se derivan de la poltica y los criterios de decisin adoptados por el gobierno federal, estatal, o municipal, as como por los gobiernos extranjeros, cuando las decisiones de estos ejercen influencia relevante sobre las actividades de la empresa. Las tendencias

ideolgicas de los gobiernos definen los rumbos de la poltica econmica, fiscal y tributaria, del empleo de la salud pblica, la educacin, la vivienda, el saneamiento bsico del pas, etc. c) Variables econmicas: dependientes del contexto econmico general. En el campo nacional, las variables econmicas pueden ser permanentes o temporales. Las variables econmicas permanentes son: Nivel general de actividad econmica del pas (desarrollo, estancamiento y recesin). Nivel de desarrollo econmico de la regin o de la localidad don est situada la empresa. Grado de industrializacin del pas o de la religin. Distribucin de la riqueza y de la renta per cpita.

Dentro de las principales variables econmicas temporales estn: Nivel de actividad econmica legal. Tendencias inflacionarias o deflacionarias. Balanza de pagos del pas y disponibilidad de divisas. Poltica fiscal en determinados sectores de la actividad econmica.

d) Variables legales: se refieren al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan, incentivan o restringen determinados tipos de comportamiento empresarial. Es obvio que estas variables legales dependen tanto del contexto poltico como del contexto econmico y aun del contexto social; sin importar su origen, la legislacin vigente, ya sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc. e) Variables sociales: las principales variables sociales que repercuten en las actividades de las empresas son: Tradiciones culturales del pas y de la comunidad donde la empresa est localizada. Estructura del presupuesto familiar de gastos, en relacin con la distribucin de bienes y servicios. Importancia dada a la familia en la colectividad local y nacional. Actitud de las personas frente al trabajo y a las ideas, en cuanto a la profesin. Actitud frente al dinero y ahorro. Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras raciales y lingsticas del pas.

f) variables demogrficas: se refiere a las caractersticas de la poblacin, su crecimiento, raza, religin, distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad, etc. Los factores demogrficos provocan una profunda influencia sobre todas las dems condiciones ambientales, es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea. g) Variables ecolgicas: refiere al marco fsico y natural que rodea externamente la empresa. Desde un punto de vista ms restrictivo, las variables ecolgicas incluyen las condiciones fsicas y geogrficas (tipo de terreno, condiciones del clima, vegetacin, etc.) y la manera en el que el hombre las utiliza. Todas las empresas funcionan dentro ecosistema natural y fsicos que pueden ser modificados ms o menos por el hombre: una ecologa natural.

AMBIENTE DE TAREA Es el ambiente especfico de la empresa que corresponde al segmento del ambiente general ms inmediato y prximo a la empresa. Est constituido por las empresas, instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interaccin directa para operar. Es el contexto ambiental ms prximo a la empresa, el cual le proporciona las entradas o insumos de recursos e informacin y le permite colocar y distribuir sus salidas o resultados. SECTORES DEL AMBIENTE DE TAREA El ambiente de tarea est constituido por 4 sectores principales: a) Los consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa (clientes de la empresa). Generalmente, este sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores, se encarga de absorber las salidas o resultados de la actividad empresarial. b) Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitales manejado por el rea financiera), de materiales (mercado de proveedores manejado por el rea de personal), equipos y de servicios. Este sector es el mercado de proveedores de entradas o insumos necesarios para las operaciones de la empresa. c) Los competidores, tanto del mercado (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.) este sector est formado

por el mercado competidor. Los competidores se pueden disputar las entradas de una empresa. d) Los grupos reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las asociaciones de clase, etc. Este sector est constituido por las instituciones que, de alguna manera, imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa, ya sea especificando como debern conducirse, cancelando algunas de sus decisiones previas, fiscalizando o controlando sus actividades. DOMINIO El dominio de una empresa identifica los puntos en que ella depende de entradas del ambiente y los puntos de salida hacia el ambiente, los cuales pueden estar directa o indirectamente ligados entre s. El dominio marca el poder y de dependencia e una empresa en la relacin con su ambiente de tarea. Existe poder cuando las decisiones de la empresa influyen en las decisiones que deben adoptar los dems componentes de su ambiente de tarea. Cuando una empresa solo tiene un producto o servicio, su ambiente de traer es sencillo y homogneo, pero cuando la empresa tiene variedad de producto o servicios diferenciados, su ambiente de tarea se torna complejo y heterogneo Si una empresa cambia su producto o servicio, modificndolo, amplindolo, restringindolo o cancelndolo, y si este cambio trajera varios clientes, proveedores, competidores, etc. la empresa tambin cambia su ambiente de tarea. DINAMICA AMBIENTAL El ambiente no es una masa homognea y estable, uniforme y bien disciplinada, sino un campo dinmico donde acta una multitud de fuerzas de naturaleza y dimensiones diferentes, en direcciones y sentidos diferentes, las cuales cambian a cada momento, pues cada una de ellas influye y afecta a las dems.

Influencias positivas

Neutralidad

Influencias negativas

facilidades e incentivos Oportunidades Condiciones favorables Condiciones neutras, indefinidas, ambiguas Contingencias Condiciones desfavorables Restricciones y limitaciones Problemas y desafos Coacciones, presiones y amenazas

Hostilidad ambiental Figura 3.1. La influencia de las fuerzas ambientales.

Homogeneidad VERSUS Heterogeneidad

El ambiente de tarea tiene homogeneidad cuando los clientes, proveedores, competidores y agentes regulan ts presentan las mismas caractersticas, o sea, los clientes son homogneos entre s, los proveedores son homogneos, los competidores son al igual homogneos. El ambiente de tarea homogneo es ms sencillo y poco diferenciado. El ambiente de tarea presenta hetegeneidad cuando los clientes estn muy diferenciado entre si y ocurre lo mismo a los proveedores y los competidores y los diferenciados. Cuanto mayor es la heterogeneidad del ambiente de tarea, mayor es su complejidad y diferenciacin.

ESTABILIDAD VERSUS INESTABILIDAD

El ambiente de tarea estable es conservador, previsible y rutinario, mientras que el ambiente de tarea cambiante tambin denominado dinmico, impredecible y turbulento y provoca incertidumbre en las empresas inmersas en l. Esttico, rutinario y previsible Tranquilo y cierto Estable Dinmico Inestable Agitado y reactivo Turbulento e imprevisible Clientes, proveedores competidores Homogneos Estratificado Diversificado Diferenciado Clientes, proveedores competidores heterogneos y

Figura 3.2. Variaciones del continuo: estabilidad inestabilidad y homogeneidadheterogeneidad.

TIPOLOGIAS DE LOS AMBIENTES

La conjuncin de esos dos aspectos del ambiente de tarea: homogeneidad X heterogeneidad y estabilidad X variabilidad, permite elaborar un cuadro de doble entrada para comprender mejor el fenmeno: Estable Variable

Homogneo Heterogneo

1 3

2 4

Figura 3.3. Tipologa de los ambientes de tarea, segn Thompson. Ambiente de tarea estable y esttica: permite relaciones estandarizadas y rutinarias, ya que su comportamiento es conservador y previsible. La empresa puede utilizar un modelo mecanicista estableciendo normas y reglamentos para las actividades de sus departamentos. La rutina y el conservadurismo son las dos principales caractersticas. En la actualidad son escasas estas organizaciones. Ambiente de tarea cambiante e inestable: impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin ya que su comportamiento es dinmico, cambiante. La empresa precisa establecer el modelo orgnico, capaz de generar reacciones adecuadas a las restricciones ambientales que debe enfrentar la organizacin y a las contingencias que no consiga prever. Sus principales caractersticas son el cambio y la innovacin. El ambiente de tarea puede estudiarse desde la complejidad: de la homogeneidad y la heterogeneidad. Los extremos son: Ambiente de tarea homogneo: permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de diferenciacin de actividades y tener una estructura organizacional sencilla y centralizada, con pocos departamentos. La simplicidad es la principal caracterstica. Ambiente de tarea heterogneo: impone a la organizacin la necesidad de establecer unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. Impone variedad a la organizacin, que se divide en una serie de departamentos que responde individualmente por un aspecto de esa variedad ambiental.

Anlisis del ambiente de tarea

Es el estudio de las diversas fuerzas del ambiente, sus relaciones a travs del tiempo entre ellas y sus efectos o potencias efectos sobre la organizacin. No se trata de una actividad del todo nueva, pues varios aspectos del ambiente son estudiados continuamente por diferentes funciones de la empresa.

Influencia ambiental
Las empresas son sistemas econmicos productivos que estn influenciados por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad que desarrollan repercute en su entorno. Los factores externos de influencia en la empresa pueden ser de varios tipos:

Polticos: las decisiones polticas generales de los gobiernos, la estabilidad de los pases, los pactos y cooperaciones econmicos entre pases y regiones, la ideologa de los gobernantes, etc. Jurdicos: las legislaciones y normas de diferentes pases y regiones que afecten a la economa, a los usos de comercio, a los diferentes mercados, etc. Econmicos: los niveles de desarrollo, los principales indicadores econmicos de cada rea, la disponibilidad de recursos, las polticas econmicas (fiscal, monetaria, cambiaria...), etc. Tecnolgicos: la madurez de las tecnologas convencionales, la disponibilidad de nuevas tecnologas, los gastos en investigacin, desarrollo e innovacin, los sistemas novedosos de organizacin en las empresas, etc. Ecolgicos: el grado de concienciacin ecolgica de cada sociedad, las normas protectoras del medio ambiente, el uso de tecnologas respetuosas con la naturaleza, controles de residuos peligrosos, etc. Socioculturales: los estilos de vida, los niveles educativos, la formacin profesional, las pautas culturales, la demografa, los flujos migratorios, la distribucin de la renta, etc.

Imperativo ambiental

Ambiente estable Ambiente inestable

Certeza previsibilidad Incertidumbre imprevisibilidad

y Organizaciones mecanicistas e Empresas orgnicas

burocracia

androcracia

El ambiente de tarea constituye la principal fuente externa de coacciones y contingencias, mientras que la tecnologa constituye la principal fuente interna.

Captulo 6
Planeacin estratgica
La planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de la planeacin estratgica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Caractersticas de la planeacin estratgica La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas: 1. Est proyectada a largo plazo, por lo menos en sus trminos de sus efectos y consecuencias. 2. Est orientada hacia las relaciones de las empresas y su ambiente de tarea y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeacin estratificabas sus decisiones en los juicios y no en los datos. 3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. Etapas d ella planeacin estratgica La planeacin estratgica cumple seis etapas: 1. 2. 3. 4. Determinacin de los objetivos empresariales Anlisis ambiental externo Anlisis organizacional interno Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. 5. Elaboracin de la planeacin estratgica.

6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales. Determinacin de los objetivos empresariales Los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y de la visin organizacional. Objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su propia razn de ser o existir. Pueden formularse inicialmente en trminos amplios y abstractos, como aumentar la franja de participacin del mercado consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y elevar el ndice de liquidez de la empresa.

Los objetivos empresariales pueden agruparse en 4 categoras: 1. La utilidad, considerada entre dos puntos de vista: retorno de los propietarios y d ella economa de la empresa. 2. La expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa.

3. Seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad. 4. La autonoma y la independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad. Jerarqua de objetivos En toda empresa existe una jerarqua de objetivos: cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientacin ms amplia o tomando como referencia objetivos ms amplios de la organizacin para evitar la dispersin de esfuerzos o prdida de la unidad organizacional de la empresa. El trabajo de la administracin consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantienen un equilibrio frgil. Administracin por objetivos. Al implementar la administracin por objetivos (APO), el nfasis que antes se haca en las actividades- medios se desplaz hacia los objetivos o finalidades de la empresa; el enfoque basado en los mtodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y objetivos que deban alcanzarse. Los elementos comunes encontrados en estos diversos sistemas son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento. Interrelacin de los diversos objetivos para lograr efectos sinrgicos Revisin peridica y retroalimentacin para asegurar la consecucin de los resultados. 5. nfasis en la medicin y en el control de los resultados. Estos planes constituyen la base para medir y evaluar la eficacia de los ejecutivos y sus departamentos. De esta evaluacin se derivan dos alternativas: 1. Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la consecucin de los objetivos. 2. Nuevo anlisis de los propios objetivos, que pueden modificarse.

FORMULACION DE ALTRNATIVAS ESTRATEGICAS La administracin tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. La formulacin de las alternativas estratgicas puede llevarse a cabo dentro de estndares rutinarios o bastante creativos.

1. 2. 3. 4.

Estrategia defensiva Estrategia ofensiva Estrategia analtica Estrategia reactiva.

Elaboracin de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. Filosofa de planeacin Toda la planeacin estratgica debe subordinarse a una filosofa de accin. En este sentido existen 3 tipos de filosofa de la planeacin: a. Planeacin conservadora b. Planeacin optimizaste c. Planeacin adaptativa Implementacin de la planeacin estratgica Implementar significa poner los planos en accin. Es la fase del hacer que ocurra en la administracin. La implementacin se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planos establecidos.

CAPITULO 12
DIRECCION ESTILO DE DIRECCION Los estilos de direccin dependen de los supuestos que los administrativos establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa.Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. TEORIA X, Y

SUPUESTOS DE LA TEORA X

SUPUESTOS DE LA TEORA Y

1. Trabajan lo menos posible

1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambicin

2. Se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades

3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden

4. Tienen imaginacin y creatividad

5. Se resisten a los cambios

5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse

6. Son crdulas y estn mal informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lgralos

7. Hara muy poco por la empresa sino fuera por la direccin

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

La teora X presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con

aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente.

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el

activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: Considerar al individuo maduro y responsable. Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION
La accin administrativa toma caractersticas diferentes dependiendo de las condiciones externas e internas de la empresa. En este sentido, Likert seala cuatro sistemas administrativos.

Sistema 1. Autoritarismo Coercivo Explotador

Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales caractersticas son:

1) proceso decisorio: totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta administracin que, adems, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con el proceso decisorio. 2) sistema de comunicacin: es bastante precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en sentido descendente, envan exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existe comunicacin horizontal. Las personas no son consultadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y, generalmente, incompletas o errneas. 3) Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La alta administracin ve con extrema desconfianza las conversaciones informales entre los empleados y busca evitarlas al mximo. La organizacin informal est prohibida. Para impedirla, los cargos y tareas son diseados para confinar y aislar a las personas y evitar que se relacionen entre s. 4) Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos par asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son escasas y, cuando se presentan, son predominantemente materiales y seriales.

Sistema 2. Autoritarismo Benevolente o Paternalista.

Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema1. En le fondo es un sitema1, pero condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas son: 1) Proceso decisorio: aunque prevalece el carcter centralizador en la alta administracin, permite una mnima delegacin de decisiones menores, rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sujetas a aprobacin posterior. 2) sistema de comunicacin: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los niveles ms bajos, como retroinformacin de sus decisiones; 3) Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relaciones entre s, en un clima de relativa condesendencia. Sin embargo,

la interaccin humana es todava mnima y la organizacin informal todava se considera una amenaza para los objetivos e interese de la empresa. 4) Sistemas de recompensas y castigos: si bien an se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas de tipo simblico o social.

Sistema 3. Consultivo.
Es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En l, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales caractersticas son las siguientes: 1) Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especificas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse segn las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivo porque la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en ,la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten con posterioridad a la aprobacin de la alta administracin. 2) Sistema de comunicacin: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente (pero ms dirigidas hacia la orientacin amplia que hacia rdenes especificas) y ascendente, como tambin comunicaciones horizontales entre los pare. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo. 3) Relaciones interpersonales : el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organizacin informal clandestina como ocurre en el sistema 1y, en menor grado en el sistema2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para el desarrollo de una organizacin informal, saludable y positiva. 4) Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y simblicos (prestigio y estatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

Sistema 4. Participativo

Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. Sus principales caractersticas son las siguientes: 1) Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y directrices controla nicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia, la direccin toma decisiones; sin embargo, estn sujetas a la ratificacin explcita de los grupos involucrados. 2) Sistema de comunicacin: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. 3) Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. La formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva relacin entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc). El sistema permite participacin y compenetracin grupal intensa, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales. 4) Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicos y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. Los cuatro sistemas no tiene limites definidos entre si. Manejo organizacional autocrtico, que recuerda en muchos sentidos la teora X, caracterizada por McGregor, el sistema 4 recuerda la teora Y.

El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de

obre intensivamente y tecnologa rudimentaria, y en donde el personal empleado es de nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o construccin industrial (como en los casos de construcciones hidroelctricas, pavimentacin de autopistas, etc).

El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan

una tecnologa ms avanzada y mano de obre ms especializada, pero que mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el control sobre el comportamiento de las personas ( como en el caso del rea de produccin y montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fbricas, etc.)

El sistema 3 se emplea, por lo general, en las empresas de servicios ( como en

el caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas reas administrativas de empresas industriales ms organizadas y avanzadas, en trminos de relaciones con sus empleados.

El sistema 4 se encuentra poco en la prctica. Se ha localizado en empresas

que utilizan tecnologa sofisticada y en donde el personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de consultora en ingeniera y en administracin), en las cuales los profesionales realizan actividades complejas. Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional (representada por los sistemas 1 y 2) utiliza slo la forma individual de la administracin: el modelo de la interaccin hombre a hombre, es decir la vinculacin directa y exclusiva entre superior y subordinado. La interaccin se presenta no solamente entre los subordinados, sino tambin entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerrquico, los subordinados que constituyen un grupo de trabajo y que son afectados por una determinada decisin estn bastante comprometidos con ella. Cada grupo de trabajo se compone de un superior y de los empleados subordinados a ese superior. De esta manera, uno o ms individuos de cada grupo son eslabones de vinculacin con los dems grupos de la empresa, de all la expresin eslabones de vinculacin superpuesta. As el sistema 4 se fundamenta en tres aspectos principales: a) La utilizacin de principios y tcnicas de motivacin en vez de la dialctica tradicional de recompensa y castigo. b) La constitucin de grupos de trabajo altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empearse a fondo para alcanzar los objetivos empresariales. La competencia tcnica no debe ser olvidada. El rol de los eslabones de vinculacin superpuesta es fundamental; c) La adopcin de los principios de relaciones de apoyo: la administracin adopta metas de elevado desempeo para si misma y para todos los empleados y establece los medios adecuados para lograrlas. Estas metas de eficiencia y productividad pueden alcanzarse mejor mediante un sistema de administracin que permita condiciones tambin para satisfacer las necesidades de los empleados.

CAPITULO 15
Control Estratgico.
El control es la fase del proceso administrativo que mide y evaluar el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Es un proceso esencialmente regulador. Es un tratado en el nivel institucional de la empresa, su dimensin temporal es a largo plazo, con contenido genrico y sinttico. Las caractersticas que lo identifican: 1. Nivel de decisin: decidido en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensin temporal: orientado a largo plazo. 3. Cobertura: genrico y abarca a la empresa en su totalidad. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar; estos insumos son procesados por diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia del sistema consiste en mantener una relacin variable de entradas y salidas. Como sistemas abiertos, las empresas procuran controlar sus actividades mantenindolas siempre dentro de parmetros o disposiciones adecuadas. El control busca atender dos finalidades: 1. Corregir fallas o errores existentes en la planeacin o ejecucin, para aplicar medidas correctivas adecuadas. 2. Prevenir nuevas fallas o errores aplicando los medios necesarios para prevenirlos en el futuro. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. La administracin crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles en la organizacin. Los controles organizacionales sirven para: 1. Establecer estndares de desempeo. 2. Establecer patrones de calidad de los productos o servicio que ofrece la empresa. 3. Proteger los bienes del a organizacin frente a posibles abusos, desperdicios o robos. 4. Limitar la autoridad por las diversas posiciones o niveles organizacionales. 5. Evaluar y dirigir el desempeo de las personas. 6. Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos.

FASES DEL CONTROL.

El control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. 2. 3. 4.

Establecimiento de estndares de desempeo. Evaluacin del desempeo. Comparacin entre el desempeo y el patrn Accin correctiva

Establecimiento de estndares de desempeo.

Los patrones son normas que proporcionan la comprensin de aquello que debe hacerse, siempre relacionados con el resultado que se debe alcanzar. Los tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los recursos de la empresa son: 1. Patrones de cantidad. Nmero de empleados, volumen de ventas, porcentaje de rotacin de inventarios, ndice de accidentes etc. 2. Patrones de calidad. Para la produccin, funcionamiento de maquinas y equipos, calidad de productos y servicios de la empresa, etc. 3. Patrones de tiempo. Permanencia media del empleado en la empresa, tiempo en la produccin, etc. 4. Patrones de costos. Costos de almacenamiento de materias primas, procesamiento de un pedido, solicitud de un material, costos directos e indirectos de la produccin, etc.

Evaluacin del desempeo.

Exige una definicin exacta de lo que se pretende medir, y la unidad de medida y evaluacin deben estar de acuerdo con un patrn predeterminado y estar expresada para que facilite la comparacin entre el desempeo y el patrn de desempeo.

Comparacin entre el desempeo y el patrn.

Toda actividad ocasiona algn tipo de variacin, es importante determinar lmites en los cuales puede aceptarse como normal dicha variacin. La comparacin del desempeo busca localizar los errores o desviaciones, para permitir predicciones de resultados futuros. La comparacin puede efectuarse por medio de: 1. Resultados. La comparacin entre el patrn y la variable despus de terminada la operacin. 2. Desempeo. Comparacin entre el patrn y la variable paralela a la ejecucin de la operacin. 3. Conformidad o Aceptacin. El resultado o desempeo acorde con el patrn y es aceptado. 4. Rechazo. El resultado o desempeo presenta desviacin o diferencia por exceso con relacin al patrn; se rechaza y es sometido a una accin correctiva.

Accin correctiva.
La accin correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. El control debe indicar cuando el desempeo no esta de acuerdo con un patrn establecido y cul es la medida correctiva a aplicarse Esto representa la culminacin de los procesos del control.

TIPOS DE CONTROL.
Es necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica o plan global involucra algn mecanismo de control. Existen varios tipos de control estratgico:

Desempeo global de la empresa.

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de la empresa. La eficiencia organizacional es la manera de cmo se asignan y aplican los recursos de una empresa, y la eficiencia organizacional exige que los recurso sean asignados de tal forma que produzcan el mximo retorno de utilidades. La eficiencia se mide a travs de la razn entre las salidas (retornos, beneficios, productos o resultados) y las entradas (costos, esfuerzos, insumos).

Informes contables.
Constituyen en una conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, de produccin, de gastos generales, costos utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc. E esta forma se sabe si la empresa como un todo, est siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos.

Control de ganancias y prdidas.

El balance de ganancias o prdidas (G y P) ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o prdidas de la empresa en un determinado periodo. Al compararlo con periodos anteriores se verifican las variaciones y detectar las reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin. Control mediante el anlisis del retorno sobre la inversin (RSI). Tcnica que se utiliza para medir el xito absoluto o relativo de una empresa o unidad departamental, en razn de las ganancias con respeto a la inversin del capital.

De esta forma la empresa evaluar sus diferentes lneas de producto y verifica donde se emplea el capital con mayor eficiencia, para poder realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global.

VARIABLES CAUSALES, INTERVINIENTES Y RESULTANTES.

Para evaluar el desempeo humano en trminos globales existen 3 tipos de variables: -Variables Causales: Variables administrativas determinadas por medio de decisiones de la empresa, como la estructura organizacional, la filosofa y polticas administrativas, el estilo de liderazgo, los planos y controles, y todos los factores que la administracin moldea y altera segn sus puntos de vista. -Variables intervinientes: Variables provocadas por los participantes de la empresa, es decir, los propios empleados con sus actitudes, percepciones, motivaciones, habilidades y capacidades. -Variables resultantes: Son las variables finales, las consecuencias o los efectos de las variables causales. Corresponde a la produccin, productividad, costos ganancias, etc.

Captulo 16
Control Tctico
Es el control ejercido en el nivel intermedio de las empresas. Se refiere a los aspectos menos globales de la empresa, esta orientado a mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa de manera aislada. La teora del control se basa en dos conceptos importantes: 1. Retroinformacin. Mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. Puede referirse a los fines que se van a alcanzar, y a los medios que se estn utilizando. 2. Homeostasis. Tendencia que todos los organismos tienen a autor regularse, a retornar a un estado de equilibrio estable toda vez que se someten a alguna perturbacin a causa de algn estimulo externo. Se necesita desarrollar un proceso de control que implique las siguientes cuatro fases: a. Establecimiento de patrones. Los patrones dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeacin. Es un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. En el nivel intermedio generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de departamentos, y as verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se proponen alcanzar. b. Evaluacin de resultados. Se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin de los programas previamente establecidos. El objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que los resultados estn dentro de los patrones previstos, a fin de alcanzar los objetivos trazados. c. Comparacin de los resultados con los patrones. Proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. Est basado en la medicin, varianza y el principio de excepcin. d. Accin correctiva cuando se presentan desviaciones o variaciones. Los administradores tienen el control, y autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo. Algunas veces la verificacin y el control de ciertos asuntos se delegan a terceros, esto ocurre cuando a empresa asigna tareas de control.

TIPOS DE CONTROL TCTICO.

1. Control presupuestal. Mediante un plan presentado en trminos de dinero, implica planeacin y control. La ventaja consiste en que se explican los planes a futuro y les atribuye valores financieros. Sus principales ventajas: a. Mejoramiento de la planeacin, ms objetiva y realista. b. Equilibrio en actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global. 2. Presupuesto-Programa. Requiere de la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin, hasta su entrega y utilizacin. Con esto se facilita la asignacin de los recursos sobe una base uniforme, permitiendo una base acumulativa. Sus limitaciones es que no todas las decisiones se basan en un anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales. 3. Contabilidad de costos. Informacin sobre la acumulacin y el anlisis de costos con algn tipo de unidad-base, se clasifican en: a. Fijos. Permanentes y constantes que no dependen del volumen de produccin o del nivel de la actividad de la empresa. b. Variables. Directamente relacionados con el volumen de produccin o con un nivel de de actividad de la empresa.

Captulo 17
Control Operacional
Es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial, su contenido es especifica y est orientado a cada tarea u operacin, se dirige a corto plazo y a la accin correctiva inmediata. Su objetivo es evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada momento. El nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin. Fases del control operacional. Es un proceso compuesto por cuatro etapas: 1. Establecimiento de patrones. Establece previamente ls patrones o criterios de evaluacin o de comparacin, representando la base fundamental para el control operacional. 2. Evaluacin de Desempeo. Evaluar el desempeo por medio del seguimiento y monitoreo de lo que se est ejecutando. 3. Comparacin del desempeo con el patrn. Compara el desempeo con el patrn previamente establecido para verificar deviacin o variacin. 4. Accin correctiva. Corrige el desempeo para adecuarlo al patrn establecido. El objetivo del control es indicar cundo, dnde y cuanto corregir para mantener el proceso de acuerdo con lo establecido previamente. ACCIN CORRECTIVA. Es la funcin bsica del control, aplica medidas necesarias para eliminar las variaciones significativas entre el desempeo real y el desempeo planeado. El control operacional es un proceso cclico y repetitivo, ya que las cuatro fases que lo conforman se repiten indefinidamente. A medida que se repiten, tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones establecidos. ACCIN DISCIPLINARIA. Son las accione correctivas que se realizan sobre personas o sobre el desempeo de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales con los esperados. Puede ser positiva o negativa. Positiva, mediante estmulos, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientacin. Negativa,

uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso despido de la empresa. Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las caractersticas: 1. Debe estar prevista en normas y reglamentos. 2. Debe ser impersonal, solamente corregir la situacin, no a una determinada persona o grupo de personas. 3. Debe ser inmediata. 4. Debe ser consistente, aplicarlo para todos. 5. Debe limitarse al propsito. TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALES. 1. Produccin en lnea de montaje. Mecanismo interpersonal de control que ejerce una contina limitacin al desempeo de los subordinados. Reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin; y aumenta su responsabilidad en ayudarlos y entrenarlos 2. Cuadros de productividad. Cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados, se colocan los lugares pblicos para que todos tengan conocimiento de ellos. 3. Automatizacin. Operaciones desempeadas por maquinas o sistemas controlados automticamente. La automatizacin constituye en un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados. 4. Control de calidad. Asegura que la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones escritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. 5. CC100%. Inspeccin total de la calidad. La totalidad de los productos elaborados deben compararse con los con el patrn para verificar si hay desviacin o variacin. 6. CC por muestreo. Es una alternativa al control total, ya que es muy costos. Se toman lotes de muestras aleatoriamente, al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. La ventaja es que no interfiere en el proceso productivo, ni requiere suspensin de la produccin. 7. CC aleatorio. Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica. Solamente se inspecciona un cierto porcentaje de productos o servicios que se toma de manera aleatoria. Todos estos planes a medida que se ejecutan, proporcionan al control operacional la informacin necesaria.