TUGAS KULIAH COMPETITIVE AND CORPORATE STRATEGY

The Walt Disney Company The Entertainment King

Oleh :

Awliya Rahmah Shinto Kurantil Ambarepi Hasty Hari Anggraini Sayekti Dwi Mukti Kusumawijaya Ricko Mardinsyah Wahyu Ediningtias
DOSEN :

04 11 430 03 04 11 430 25 04 11 430 31 04 11 430 37 04 11 430 38 04 11 430 44 04 11 430 48

F.A. Handoko Sasmito, MBA Hadi Satyagraha Ph.D

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2013

The Walt Disney Company: The Entertainment King

1. INTRODUCTION 1.1 Background 1923 - 1966 Walter Elias Disney launches the Disney Brothers Studio in 1923 with his brother Roy Disney Ketika bisnis kartun berbasis di Kansas City gagal setelah hanya satu tahun, Walt pindah ke Hollywood pada tahun 1923 di mana ia mendirikan Disney Brothers Studio dengan kakaknya, Roy. Walt memiliki kekuatan dengan kreativitasnya, sementara Roy yang menangani masalah uang. Merasa bahwa ia tidak akan pernah menjadi seorang animator yang besar, Walt fokus pada mengawasi cerita. 1928 Mickey Mouse the character is born Dimulai dari Oswald, the Lucky Rabbit . Walt Disney membuat Oswald dengan animasi baru dan distributor baru, dan mengembangkan karakter baru, dengan memodifikasi telinga dan member beberapa tambahan lainnya, sehingga jadilah Mickey Mouse. 1937 Company created the worlds first full length animated feature film, Snow White and the Seven Dwarfs Meski unggul enam Academy Awards dan berhasil memperkenalkan karakter baru seperti Gufi dan Donald Duck, Walt menyadari bahwa kartun pendek tidak bisa mempertahankan studio. Pada tahun 1937., Disney merilis Snow White dan Tujuh Dwarfr, pertama di dunia full-length, dengan fitur animasi penuh warna dan film animasi paling sukses. 1940 Walt Disney goes public 1954 Expansion into television Dengan program televisi ABC yang diproduksi Disneyland (diikuti tahun berikutnya oleh Mickey Mouse sangat populer Club, sebuah acara yang menampilkan pra-remaja "Mouseketeers" sebagai tuan rumah). 1955 Theme park Disneyland Taman adalah risiko yang sangat besar bagi perusahaan, seperti Disney, dengan mengambil jutaan dolar dari pinjaman bank untuk membangunnya. Keberhasilan yang besar dari Disneyland, adalah produk dari kedua atraksi teknis canggih dan komitmen Walt untuk keunggulan dalam semua aspek bagi operasi taman.
Comtetitive and Corporate Strategy Page 1

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Dengan melakukan sponsorship, perusahaan dieksploitasi untuk meminimalkan biaya upgrade atraksi dan menambahkan pameran Filosofi Walt Disney adalah untuk menciptakan hiburan keluarga universal yang abadi. 1966 Walt Disney passes away

1967- 1984 1971 - Disney World opened in Orlando, Florida Realisasi Walt Disney World dan EPCOT dilakukan oleh Roy Disney, yang menggantikan saudaranya sebagai ketua dan hidup cukup lama untuk menyaksikan pembukaan Walt Disney World pada tahun 1971. Theme park hampir seketika menjadi taman top-terlaris di dunia, $ 139.000.000 dari hampir 11 juta pengunjung pada tahun pertama. Disney membuka Hotel Resort, in house travel yang bekerja sama dengan agenagen perjalanan, maskapai penerbangan, dan wisata. Disney juga mulai membawa pertunjukan live, seperti "Disney on Parade" dan "Disney on Ice," untuk kota-kota besar di seluruh dunia. 1976 First major international expansion, Tokyo Disneyland announced in 1976 Perluasan utama berikutnya adalah Tokyo Disneyland, diumumkan pada tahun 1976. Meskipun dimiliki oleh mitra di Jepang, itu dirancang terlihat seperti taman AS. Disney menerima 10% dari gate receipts, 5% dari penjualan lainnya, dan biaya konsultasi yang sedang berlangsung. 1980 - Touchstone launched to target the teen/adult market for film goers Disney memperkenalkan label baru, Touchstone, untuk target pasar remaja / dewasa, di mana film akan tetap kuat. 1980 Financial condition of Disney deteriorating with increasing costs and dismal performance of various divisions Dari tahun 1980 sampai 1983, kinerja keuangan perusahaan memburuk. Timbul biaya yang berat pada saat itu dalam rangka untuk menyelesaikan EPCOT, yang dibuka pada tahun 1982. 1983 Disney Channel launched on cable

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 2

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Ia juga berinvestasi dalam pengembangan usaha teve kabel baru, The Disney Channel, diluncurkan pada tahun 1983 1984 Roy Disney resigns from the BOD for poor performance Karena pendapatan perusahaan stagnan, Roy B. Disney (putra Roy 0. Disney) mengundurkan diri dari dewan direksi di Maret 1984. 1984 1993 1984 - Michael Eisner takes over as Chairman and CEO, Frank Wells named president Eisner mengambil alih, didukung oleh kelompok Bass, Eisner, 42, diangkat sebagai Ketua Disney dan chief executive officer, dan Frank Wells bsebagai presiden dan chief operating officer pada bulan Oktober 1984. Eisner, mantan presiden dan chief operating officer dari Paramount Pictures, telah mengalami kesuksesan akan film dan acara televisi sebagai Raiders dari Lost Ark dan Happy Days. Wells, seorang pengacara hiburan dan mantan wakil ketua Warner Brothers, dikenal karena ketajaman bisnis dan keterampilan manajemen operasi. Roy E. Disney sebagai wakil ketua. Eisner kemudian direkrut eksekutif Paramount Jeffrey Katzenberg dan Frank Well menjadi ketua dan presiden, dari film Disney dan divisi televisi. Eisner shift focus on growth with targets & maximizing shareholders wealth Eisner berkomitmen untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham melalui target pertumbuhan pendapatan tahunan dan return on equity pemegang saham melebihi 20%. Rencananya adalah untuk membangun merek Disney sambil menjaga nilai-nilai kualitas perusahaan, kreativitas kewirausahaan, dan kerja sama tim. Kekhawatiran bahwa manajer baru tidak akan mengerti atau mempertahankan budaya Disney memudar dengan cepat. Gave impetus to creativity which was being stifled within the firm Eisner mengelola kreativitas sebagai keahlian perusahaan Disney yang paling khas. Dia mendorong ide-ide luas dan inovatif dan melindungi upaya-upaya kreatif dalam tahap konsep-generasi proyek. Di sisi lain, usaha yang diharapkan dapat memberikan tujuan strategis yang jelas. Semua bisnis (lihat Exhibit 3), termasuk film individu dan acara TV, diharapkan memiliki potensi profitabilitas jangka panjang. Namun demikian, pengeluaran itu mudah disetujui jika perlu untuk mencapai kreativitas.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 3

The Walt Disney Company: The Entertainment King

1988 Turnaround of Disneys film division Pada tahun 1988, divisi film Disney Studios 'mengadakan pangsa 19% dari box office AS total, sehingga dapat menjadi market leader.Selama menjalankan ini, Disney mulai melepaskan 15 sampai 18 film baru per tahun, naik dari dua rilis baru pada tahun 1984. Rilis di bawah label Touchstone mengutamakan komedi, dengan meminimalkan seks dan kekerasan. Live-action dirilis di bawah label Walt Disney yang dirancang untuk audiens kontemporer tetapi harus sehat dan diplot dengan baik. 1988 High investment in animation technology Divisi animasi Disney lambat, sebagian karena film animasi butuh waktu begitu lama dalam menghasilkan suatu produksi. Disney memutuskan untuk memperluas staf animasi dan mempercepat produksi dengan merilis sebuah film animasi baru setiap 12 sampai 18 bulan, bukan setiap 4 sampai 5 tahun. Disney juga menginvestasikan $ 30 juta dalam sistem komputer produksi animasi (CAPS) yang didigitalkan proses animasi, secara dramatis mengurangi kebutuhan untuk animator dalam menarik setiap frame dengan tangan. Pada tahun 1988, Disney menghabiskan $ 45.000.000 untuk kerangka Roger Rabbit, film teknis menyilaukan yang dikombinasikan dengan animasi live action. Film ini mahal untuk Disney, namun terbayar dengan pendapatan atas di box office pada tahun 1988 ($ 220 juta). Keuntungan tambahan datang dari barang dagangan, sebagai film Disney memiliki efek cross promotion. Pada saat premier, Disney memiliki perjanjian lisensi untuk lebih dari 500 produk Roger Rabbit, mulai dari perhiasan untuk boneka atau untuk game komputer. 1990 Focus on maximizing theme park profitability Tidak seperti bisnis televisi Disney dan film, theme park Disney tetap populer dan menguntungkan setelah kematian Walt Disney dan Roy. Namun, tim manajemen baru diperbarui dan memperluas atraksi di taman. Disney menghabiskan puluhan juta doliars tentang atraksi baru seperti "Kapten EO" (1986) dibintangi Michael Jackson. Investasi di taman diimbangi oleh kehadiran bangunan-strategi yang dirancang untuk menghasilkan pendapatan dan pertumbuhan laba yang cepat (lihat Gambar 4). Ini termasuk untuk iklan televisi nasional pertama kalinya, serta acara khusus ritel, dan acara siaran media. Disney juga mengangkat pembatasan jumlah pengunjung yang diizinkan masuk ke taman nya, dengan membuka Disneyland pada hari Senin ketika sebelumnya telah tertutup untuk pemeliharaan, dan menaikkan harga tiket (lihat
Comtetitive and Corporate Strategy Page 4

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Exhibit dan 6). Meskipun terdapat kenaikan harga tiket, riset pasar menunjukkan bahwa tamu merasa bahwa mereka menerima nilai untuk uang mereka. 1992 Euro Disney opens in Paris Dalam divisi theme park, proyek besar Disney adalah Euro Disney, yang dibuka pada tahun 1992 pada 4.800 hektar di Paris. Disney merancang dan mengembangkan keseluruhan resor, tanpa memiliki kepemilikan mayoritas bisnis. Sekitar 51% dari Euro Disney S.C.A. saham telah dijual pada beberapa bursa Eropa, Disney meninggalkan kepemilikan saham 49%. Infrastruktur, pembiayaan yang menarik, dan insentif lain dari pemerintah Prancis, serta struktur keuangan sangat leveraged, biaya investasi awal Disney $ 200 juta pada taman $ 4,4 miliar. Sebagai imbalan untuk operasi Euro Disney, perusahaan menerima 10% dari penjualan tiket dan 5% dari penjualan merchandise, terlepas dari apakah keuntungan dari taman berubah atau tidak. 1992 Expansion into NHL league (The Anaheim Ducks) Pada tahun 1992, Disney menghabiskan $ 50 juta untuk mengakuisisi tim ekspansi National Hockey League berdasarkan beberapa mil dari Disneyland di Anaheim. Terinspirasi oleh popularitas box office dari film Disney, Eisner menamakan tim The Mighty Ducks, nama tim dalam film. Tak lama kemudian datang sekuel, 02: The Champions, menampilkan soundtrack oleh Queen, diproduksi oleh Records label di Hollywood Disney. The Mighty Ducks memiliki mitra alami di Disney milik KCALW, mengikuti tren di kalangan perusahaan media terhadap pembelian tim olahraga sebagai sumber pemrograman. Bebek memiliki prospek dengan pemasaran olahraga tradisional, mengingat potensi akan peluang cross marketing lainnya. Tn 1993, 80% dari uang yang dihabiskan pada barang dagangan NHL digunakan untuk Duckwear. 1993 Enters broadway with Beauty and the Beast Akhir tahun 1993, Disney meluncurkan Broadway pertamanya- yang terikat dengan produksi teater- Beauty and the Beast. Acara $ 10 juta telah menjadi hit di Broadway. Meskipun terkenal berisiko, Disney cepat diperoleh kembali biaya sekitar $ 400.000per-minggu operasinya. Eisner dan Katzenberg terlibat langsung dalam pembangunan, mereka menawarkan bimbingan kreatif produksi, menyerukan penulisan ulang, dan restaging scenes. Tahun berikutnya, Disney membuat kesepakatan $ 29.000.000 untuk mengembalikan Amsterdam Theater New di West 42nd Street di New York,
Comtetitive and Corporate Strategy Page 5

The Walt Disney Company: The Entertainment King

memberikan dorongan besar untuk upaya menghidupkan kembali kabupaten dan memberikan Disney rumah di Broadway. Eisner menganggap teater sebagai bisnis jangka panjang yang berdiri sendiri

1994 Onward 1994 - The Lion King breaks box office Pada awal tahun 1994, proyek-proyek Disney tampaknya memuaskan. Fitur terbaru animasi Disney, The Lion King, memecahkan rekor box office pada akhir tahun. Pendapatan dan penjualan barang dagangan terkait untuk film The Lion King pada akhirnya total melebihi $ 2 miliar, dengan laba bersih mencapai $ 700 juta. 1994 Frank Wells killed in helicopter crash Pada tanggal 4 April 1994, Presiden Disney Wells tewas dalam kecelakaan helikopter di Nevada. Hilangnya Wells menciptakan kekosongan dalam perusahaan yang tidak bisa segera dipenuhi. Hanya beberapa minggu setelah kematian Wells, Eisner, 52, menjalani operasi bypass jantung empat kali lipat. Meskipun Eisner hampir tidak membiarkan perusahaan begitu saja sampai setelah operasi (menjalankan perusahaan melalui telepon dalam beberapa hari setelah prosedur), terjadi perebutan untuk menggantikan Wells. Di tengah-tengah ini adalah Katzenberg. 1994 Major attrition in senior leadership of the company Katzenberg bercita-cita untuk membangun kesuksesan sebagai kepala divisi film dengan asumsi posisi Wells sebagai presiden Disney. Dalam Disney, Katzenberg dipandang dapat mengoperasikan studio sangat efektif tetapi bukan strategi perusahaan, di mana ia bertentangan dengan Eisner tentang arah Disney pada isu-isu seperti perluasan musik bisnis dan pengembangan taman. 1995 Disney bought ABC, second biggest acquisition in US history at the time Pada bulan Juli 1995, Disney mengumumkan pembelian CapCities / ABC untuk memiliki saluran distribusi dalam pemrograman. Tanpa masukan dari bankir investasi, Disney membeli ABC sebesar $ 19 miliar pada akuisisi terbesar kedua dalam sejarah AS. Akuisisi ini membuat Disney sebagai perusahaan hiburan terbesar di AS dan menyediakan outlet distribusi di seluruh dunia untuk konten kreatif ABC, termasuk Jaringan ABC Television (mendistribusikan ke 224 stasiun afiliasi) dan 10 stasiun televisi, ABC Radio Networks (mendistribusikan ke 3.400 outlet radio ) dan
Comtetitive and Corporate Strategy Page 6

The Walt Disney Company: The Entertainment King

21 stasiun radio, kabel jaringan seperti saluran olahraga ESPN dan ESPN2, beberapa surat kabar, dan lebih dari 100 periodicals.45 Kesepakatan itu juga mengubah Disney dari sebuah perusahaan dengan rasio utang 20% menjadi rasio utang 34% ($ 12,5 miliar) setelah pengambilalihan. Penggabungan usaha tersebut disamakan dengan pernikahan antara King Kong dan Godzilla. Barry mengamati bahwa sementara Disney dan CapCities / ABC adalah mitra yang ideal, namun beberapa pengamat skeptis tentang merger karena kematangan dari bisnis jaringan televisi, harga pembelian (22 kali estimasi pendapatan 1995), dan kesulitan menciptakan sinergi melalui integrasi vertikal. Beberapa menyarankan bahwa sinergi akan lebih baik "dicapai melalui aliansi strategis eksklusif antara perusahaan." 1998 Disney faces severe financial slump Setelah mengakuisisi ABC, kinerja keuangan Disney mulai memburuk, terutama pada tahun 1998 dan 1999. Dewan direksi Disney memotong bonus Eisner dari $ 9.900.000 pada tahun 1997 menjadi $ 5 juta pada tahun 1998 dan menjadi $ 0 pada tahun berikutnya.. Tetapi pertumbuhan kembali pada tahun 2000-lebih cepat dari yang diharapkan sebagian besar analis-pada kekuatan siaran dan operasi perusahaan teve kabel dan divisi themepark. ABC telah berada di jaringan teratas pada saat merger, tetapi telah jatuh ke tempat ketiga. Namun, ABC kembali ke atas pada tahun 2000, sebagian besar disebabkan oleh keberhasilan acara permainan prime-time, Who wants to be a millioner, yang disiarkan tiga kali seminggu dan yang mengangkat peringkat (Lihat Exhibit 9). Jaringan televisi menimbulkan biaya tetap,jadi ketika pendapatan mulai terwujud, semua itu mengalir ke bottom line dan itu berita bagus sebagai keuntungan. Selain itu, operasi teve kabel diperkirakan, pada tahun 1999, akan lebih berharga daripada $ 19000000000, Disney dibayar untuk seluruh CapCities / ABC acquisition. ESPN telah menjadi jaringan TV paling menguntungkan di dunia, lebih. menguntungkan secara absolut dibandingkan dengan jaringan siaran utama. Namun, profitabilitas terluka oleh meningkatnya biaya pemrograman, terutama olahraga. Pada tahun 1998, ABC dan ESPN dibayar $ 9 miliar untuk hak untuk udara permainan NFL selama tahun 2005.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 7

The Walt Disney Company: The Entertainment King

- 1999 - 2002 Theme park in Hongkong - Hingga tahun 2000, Disney mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar di taman hiburan. Strategi di divisi taman adalah untuk mengubah semua dari taman ke dalam resort- sebagai tempat tujuan di mana wisatawan akan menghabiskan lebih dari satu hari. Pada 2000, hanya Walt Disney World yang berkualitas. Para turis rata-rata menghabiskan tiga hari di Walt Disney World tetapi hanya satu hari di Disneyland, Disneyland Paris, dan Tokyo Disneyland. - Perusahaan percaya bahwa kunci untuk mengubah taman menjadi sebuah resort tujuan adalah untuk membangun lebih dari satu taman di sebuah situs. Walt Disney World, misalnya, termasuk EPCOT, Disney-MCM Studios, dan Disney Animal Kingdom (masing-masing dengan gerbang masuk terpisah). - Pada tahun 2002, Disney berencana membuka taman kedua di Disneyland (California Adventure di tahun 2001), Tokyo Disneyland (DisneySea pada tahun 2001), dan Disneyland Paris (Disney Studios pada tahun 2002). - Pada November 1999, Disney mengumumkan bahwa itu juga membentuk kemitraan dengan pemerintah Hong Kong untuk membangun themepark baru $ 3600000000 di sebuah pulau enam km sebelah barat dari pusat Hong Kong, dijadwalkan untuk dibuka pada tahun 2005. 1999 Cost cutting plan undertaken by company Eisner menyimpulkan bahwa Disney harus beroperasi kembali setelah terjadi pembengkakan selama kesuksesan jangka panjang perusahaan. Pada tahun 1999, Disney memulai rencana pemotongan biaya yang diproyeksikan untuk menghemat $ 500 juta per tahun mulai tahun 2001. Eisner memfokuskan kembali perhatian pada pemasaran yang lebih ramping dari produk, anggaran film yang berkurang dan output, dan memperketat pengendalian biaya di unit produksi TV. Dia juga melakukan kajian utama belanja modal, ke arah menghilangkan bisnis yang tidak bisa menunjukkan keberhasilan kembali. Klub Disney, rantai pusat bermain shopping mall ditutup. Disney juga mulai menjual aset "non-strategis" aset seperti Fairchild Publications, anak perusahaan majalah yang diperoleh dalam kesepakatan ABC.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 8

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Eisners Strategic Challenges Managing Synergies - Eisner percaya bahwa kemampuan Disney untuk memanfaatkan merek dan menciptakan nilai bergantung pada sinergi perusahaan. Menurut Eisner, kunci sinergi Disney adalah Disney Dimensions, program diadakan setiap beberapa bulan untuk 25 eksekutif senior dari setiap bisnis. Pada 2000, lebih dari 300 orang telah melalui program sebagai peserta dari perjalanan ke kantor pusat perusahaan di Burbank, Walt Disney World, dan ABC di New York untuk belajar tentang perusahaan , hal ini disebut "synergy boot camp Mereka membersihkan kamar mandi, cut hedges , dan ,memainkan karakter di taman. Dari 7 am s.d 11 p.m selama delapan hari, peserta tidak diperbolehkan untuk menangani tugas-tugas rutin mereka.
-

Disney juga memiliki kelompok sinergi, yang melapor langsung kepada Eisner, dengan perwakilan di setiap unit bisnis. Tujuan kelompok ini adalah untuk "memaksimalkan sinergi seluruh perusahaan, berfungsi sebagai penghubung ke semua daerah,dan menyimpan semua informasi bisnis proyek-proyek perusahaan yang signifikan dan berpotensi sinergis bagi strategi pemasaran yang diajukan.

- Synergy meningkatkan pendapatan melalui cross-promotion. Sebuah contoh utama adalah memanfaatkan Disney investasi animasi nya film. Biasanya, pada tahun sebelum rilis film itu, pencipta dari Disney animation membuat presentasi kepada kepala produk konsumen, home video, dan unit themepark. Peserta kemudian brainstorming pada pilihan produk dan berkumpul kembali bulanan untuk memperbarui satu sama lain. Setelah divisi memiliki strategi mereka di tempat, Disney mendekati mitra lisensinya, yang membayar royalti untuk hak istimewa pemasaran dan penjualan merek Disney. Dengan bantuan ini lintas merchandise, dimaksudkan setiap film animasi baru berfungsi sendiri sebagai industry mini. Namun, Disney mengaku fokus utamanya tetap hiburan, bukan perizinan. Beberapa tahun setelah taman di Jepang dan Eropa telah dibuka, penjualan produk konsumen telah lebih dari tiga kali lipat di Jepang dan meningkat 10 kali lipat di Eropa.
-

Synergy mempengaruhi lingkup bisnis Disney geografis, horizontal, dan vertikal. Secara geografis, perusahaan berusaha untuk menghasilkan penjualan internasional yang lebih besar, terutama di Eropa dan Jepang. Pada tahun 1999, Disney dihasilkan sekitar 21% dari total pendapatan dari luar negeri, sementara merek global lainnya seperti Coca-Cola dan McDonald memiliki angka dari 63% dan 61%, masing-masing

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 9

The Walt Disney Company: The Entertainment King

0. Jika ada satu wilayah tunggal yang dapat menempatkan perusahaan kami kembali pada jalur pertumbuhan, itu adalah pasar luar negeri, - Secara horizontal, Disney berusaha untuk memasuki jenis baru hiburan. Sebagai contoh: Mengembangkan tempat-tempat daerah baru di Amerika Serikat untuk membuat pengalaman Disney lebih mudah diakses, termasuk Zona ESPN - restoran olahraga dengan atraksi olahraga interaktif - dan fasilitas bertingkat DisneyQuests dengan berbagai atraksi virtual dan interaktif (seperti video rumit permainan) untuk anak-anak dan orang dewasa. Demikian pula Disney diperluas ke kapal pesiar dan pendidikan. Perusahaan kapal pesiar dikemas dengan kunjungan ke Disney World dekat pelabuhan asalnya. Eisner mengatakan perusahaan tidak mungkin untuk menjual kapal bahkan jika mereka menghasilkan pengembalian modal yang rendah karena mereka membantu membawa keluarga ke Disney World. The Institute Disney, dibuka pada tahun 1996 di Walt Disney World, berfokus pada kebugaran dan "petualangan dalam belajar" bukan semata-mata hiburan. Ini melayani orang dewasa dan keluarga dengan anak remaja yang menawarkan kursus seperti desain animasi.
-

Secara Vertikal, inisiatif utama perusahaan melibatkan Internet dan TV. Disney melihat Internet sebagai saluran distribusi yang mungkin untuk perpustakaan film dan olahraga dan program berita, di antara konten lainnya. Di TV, ABC

dikembangkan lebih seperti studio film. Eisner berpendapat bahwa jika ia mendengar tentang sebuah acara yang menarik sambil berjalan lorong Disney, ia akan mendesak ABC untuk menjalankannya. - Sinergi juga mempengaruhi biaya Disney. Pada bulan Agustus 1999, Eisner bergabung dengan Televisi Touchstone menjadi sebuah divisi dari ABC untuk menyimpan sekitar $ 50 juta year dan meningkatkan kerjasama. Namun, restrukturisasi yang terlibat memindahkan bisnis New York ke Los Angeles dan, oleh beberapa account, menciptakan budaya dasbor. Synergy menggiring biaya yang lebih rendah di taman hiburan juga. - Sinergi memiliki batas-batasnya. Misalnya, efektivitas film tie-in yang menjatuhkan, "Dalam dekade terakhir, pembuat film telah mampu memeras tarif royalti yang semakin tinggi dari pemegang lisensi mainan, pakaian, dan barang-barang lainnya. Tapi hasilnya telah menyusut. Mattel Inc merasakan cubitan ketika beberapa baruComtetitive and Corporate Strategy Page 10

The Walt Disney Company: The Entertainment King

baru ini Disney pics meraih $ 100.000.000 di box office tapi tidak sedikitpun laku untuk penjualan mainan. - Pada tahun 1999, Disney memutuskan untuk mengurangi separuh dari jumlah produk berlisensi, setelah mencapai puncak lebih dari 4.000 pada tahun 1994. Dengan memiliki hubungan yang lebih luas dengan pemegang lisensi sedikit, akan dapat lebih efektif membangun kampanye barang baru untuk memperkuat karakter mapan seperti Winnie the Pooh. Sebagai bagian dari strategi ini, perusahaan memutuskan untuk mengurangi penekanan pada barang dagangan terkait dengan Disney Film terbaru yang dirilis akan lebih menekankan pada produk yang menampilkan karakter intinya. Misalnya, Disney meluncurkan kampanye iklan TV nasional pada musim gugur 2000 mempromosikan baris baru pakaian Mickey Mouse. Managing Brand Ketika Disney memasuki bisnis baru,akan semakin menghadapi prospek merusak merek. Mungkin contoh yang paling dipublikasikan adalah kontroversi atas ABC acara Ellen. Dipicu oleh adanya pengungkapan karakter tentang judul acara yang lesbian, Baptis Selatan, gereja Protestan terbesar di negara itu, mengadakan boikot semua produk Disney karena Disney telah berangkat dari "nilai-nilai keluarga tradisional." Selain itu, kelompok Katolik keberatan kepada Imam film Miramax (1994), yang menampilkan seorang ulama gay, aktivis yang memperjuangkan hak-hak binatang memprotes perlakuan Disney di themepark Animal Kingdom, dan kaum Arab-Amerika mengecam atas apa yang mereka rasakan pada gambaran stereotip di film A1addin. Selain itu, theme park Disney di Hong Kong telah tertunda selama dua tahun karena Kundun (1997), sebuah film Disney tentang Dalai Lama, yang mana pemerintah China merasa keberatan. Disney Channel menduduki peringkat ketiga jauh di peringkat untuk anak-anak usia 2 sampai 11, di belakang Nickelodeon dan Cartoon Network. Kedua jaringan dieksploitasi akan penekanan Disney pada pemrograman yang bermanfaat berdasarkan mitos, sejarah, dan dongeng dengan meletakkan pada acara yang lebih kontemporer. Managing Creativity Disney telah menyewa Michael Ovitz tapi ia meninggalkan paket $ 100 juta ditambah pesangon setelah 14 bulan karena tidak efektif pada pekerjaan. Noone dipekerjakan untuk menggantikannya sebagai presiden pada tahun 1996. Dalam otobiografinya, Work in Progress, Eisner berbicara tentang pentingnya menemukan seorang presiden dengan
Comtetitive and Corporate Strategy Page 11

The Walt Disney Company: The Entertainment King

latar belakang yang kuat di bidang keuangan, mediasi sengketa, dan hubungan kerja yang bisa membebaskan Eisner untuk fokus pada isu-isu perusahaan yang luas dan sisi kreatif bisnis Disney. Dia percaya Chairman dari ABC, Robert Iger adalah orang seperti itu dan Iger mempromosikan dirinya kepada presiden dan COO pada Januari 2000. Salah satu teknik tradisional Eisner untuk mengelola kreativitas adalah "gong show" sebuah pertemuan mingguan di mana Disney karyawan di setiap divisi akan brainstorming untuk ide-ide baru. Namun, acara gong telah perlahan-lahan jatuh ke dalam tidak digunakan. Disney memiliki unit perencanaan keuagngan yang strategis pada berbagai divisi Disney. Sistem mendorong konflik ng dengan manajer divisi y mengadu domba departemen perencanaan strategis. Perencana strategis ditugaskan untuk masing-masing unit bisnis Disney dan dilaporkan kepada kepala perencanaan strategis, yang dilaporkan kepada Eisner. Beberapa orang dalam merasa bahwa konflik terlalu banyak dibangun ke dalam budaya Disney. Antara 1994 dan Januari 2000, sekitar 75 eksekutif tingkat tinggi meninggalkan perusahaan. Beberapa pengamat bertanya-tanya apakah Disney terengahengah terlalu banyak penekanan pada pengendalian biaya dan dengan demikian mengusir bakat kreatif

Disneys Strategy for Growth: Smart or Dumbo? Ketika Eisner tiba di Disney, ada 28.000 karyawan. Pada tahun 2000, jumlah itu membengkak menjadi 110.000, mencerminkan terus bertambahnya jumlah bisnis Disney. Apakah Disney masih memiliki strategi yang koheren untuk campuran bisnisnya? Apakah target pertumbuhan 20% Eisner masih masuk akal, terutama ketika Disney menghadapi persaingan yang semakin meningkat di seluruh usahanya (lihat Exhibit 10)? Beberapa pengamat khawatir bahwa perusahaan telah hanya menjadi terlalu besar untuk mengakomodasi gaya manajemen Eisner. "Dapatkah sebuah perusahaan [$ 25] miliar, dengan upaya melemparkan seluruh dunia, secara kreatif dijalankan oleh satu orang?" Tanya salah satu eksekutif di sebuah studio saingan. "Ini tidak bisa menjadi bisnis dengan satu kepala kreatif. Apakah Eisner sekarang perlu untuk mengubah pendekatan dalam menjalankan kerajaan hiburan nya?

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 12

The Walt Disney Company: The Entertainment King

1.2 Identification of key issues Disneys Strategy for Growth So is Disneys Strategy smart or Dumbo? Dalam tinjauan dari strategi ekspansi Disney dapat dikatakan Disney kadang memiliki rocky strategy tapi secara keseluruhan cerdas. Perusahaan ini dimulai sebagai sebuah perusahaan animasi kecil dan telah diperluas ke industri hiburan besar. Disney dikenal dalam mengidentifikasi merek produk terkuat dan memperluas

keberhasilannya melalui penggunaan berbagai kelompok bisnis mereka. Selama bertahuntahun, Disney telah berhasil berhasil memperluas perusahaan dengan unit bisnis yang telah membuka merek mereka untuk generasi baru dari pelanggan. Kemitraan dibentuk dengan Touchstone, ESPN serta Pixar telah memperkuat penawaran Disney. Belum lagi, evolusi menjadi rantai internasional dengan toko khusus yang menjual merchandise eksklusif Disney dan peningkatan penjualan mainan. Ekspansi perusahaan ke taman, resor dan hiburan telah membuat Disney Corporation sebuah perusahaan yang kuat untuk bersaing. Perusahaan Disney terus menemukan cara-cara baru dan kreatif menghibur pelanggan mereka. Keberhasilan satu usaha atau divisi adalah keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Disney telah berhasil mengembangkan sinergi di seluruh kontrol beberapa unit bisnis mereka dan mempertahankan sumber daya bisnis mereka. Disney memastikan semua divisi mereka bekerja di sync untuk lagu yang sama sehingga membuat Disney sebagai sebuah perusahaan yang sukses.

2. PROBLEM DEFINITION 1) What do you think were the key success factors for Disney during the Walt Disney years? 2) Evaluate Disney's corporate strategy during the Walt Disney era. What role did Disney's array of business play in its success? Which divisions provided greater "synergy" than others? Why? 3) Assess Disney's corporate strategy under Eisner. How has the underlying logic changed since thedays of Walt Disney? Do you think Disney's corporate strategy has become more or less compelling?

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 13

The Walt Disney Company: The Entertainment King

3. ANALYSIS Situation Analysis VISI, MISI & TUJUAN PERUSAHAAN Visi : The Walt Disney Company menjadi leader dalam family entertainment. Misi : The Walt Disney Company ingin menjadi salah satu produsen yang terkemuka di dunia dalam penyedia entertainment dan hiburan, divesifikasi, family entertainment dan media bagi perusahaan. Tujuan : Berkomitmen untuk menjadi hiburan yang tidak tertandingi dari segi pengalaman, kreatif, kualitas dan story yang luar biasa.

VALUE Inovasi - mengikuti budaya inovasi yang ada. Quality - berusaha untuk mengikuti standar yang memiliki keunggulan, menjaga standar kualitas yang tinggi di semua kategori produk. Community - menciptakan ide-ide positif dan inklusif tentang keluarga dan menyediakan pengalaman hiburan untuk semua generasi. Storytelling- setiap produk menceritakan sebuah cerita, cerita abadi, menarik menyenangkan dan menginspirasi. Optimism - hiburan adalah tentang harapan, aspirasi dan resolusi yang positif. Decency - menghormati tempat kepercayaan masyarakat.

THE DISNEY JOURNEY 1. 1927 1966: The Walt Disney Era 2. 1967 1984: Roy O. Disney & Roy E. Disney 3. 1984 1993: Michael Eisner 4. 1994 2000: Michael Eisner: Rectification Measures

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 14

The Walt Disney Company: The Entertainment King

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1927 1966) Pada tahun 1927 - 1966, industri hiburan ini berusaha mengembangkan bisnisnya, dimana awalnya perusahaan ini mengalami kesulitan dalam hal keuangan dan internal perusahaan. Dari permasalahan yang dihadapi perusahaan tersebut, perusahan berusaha membenahi keuangannnya, menciptakan kembali kreativitas dan quality driving untuk kembali merebut pangsa pasar, menset-up target bahwa targetnya bukan hanya anak-anak tetapi juga orang dewasa, dan perusahaan meluncurkan walt disney musik.

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1967 1984) Pada periode ini terdapat chairman yang baru yaitu Roy O Disney. Walt disney work dengan 2 hotel resort, Tokyo Disneyland diumumkan, output film mengalami penurunan. Dengan permasalahan yang ada tersebut, chairman berusaha menyelesaikannya dengan cara membuka house travel company, mengadakan pertunjukan-pertunjukan di kota besar, memanage Tokyo Disneyland yang kelihatannya berminta dengan AS, memperkenalkan Touchstone label baru dengan menargetkan pasar untuk remaja/dewasa, membuka peluang new venture dengan the disney channel.

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (1984 1993) On the helm of takeover New management team Declining profits Emphasis on creativity

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 15

The Walt Disney Company: The Entertainment King

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI (setelah tahun 1994) Lions Kings roaring success Euro Disney-back on track Demise of the President, Wells Katzenbers leaves Disney Merger with Disney Strategi untuk memenangkan pasar pada periode ini yaitu dengan masuk k dalam dunia perfilman yang menggandeng nama-nama bintang besar dan khusus, memprediksi dengan baik untuk market DVDs, terjun ke internet dan Tv, pemotongan biaya rencana yang telah ada, promosi, memaksimalkan corporate strategy, masuk ke dalam dunia restaurants, cruise ships, educational retreats dan merger dengan ABC.

Organizational Structure Analysis The Walt Disney Company terbagi menjadi 4 bagian utama yaitu:

Studio Entertainment Parks and Resorts Media Networks Consumer Products

Setiap divisi secara signifikan mempengaruhi satu sama lain. The Walt Disney Company berfokus terutama pada sinergi antara divisi untuk pemasaran dan promosi. Pada tahun 1984, Michael Eisner diangkat sebagai Ketua Disney dan chief executive officer, dan Frank Wells sebagai presiden dan chief operating officer pada bulan Oktober 1984. Eisner, mantan presiden dan chief operating officer dari Paramount Pictures, telah mengalami kesuksesan akan film dan acara televisi seperti Raiders of Lost Ark dan Happy Days. Wells, seorang pengacara hiburan dan mantan wakil ketua Warner Brothers, dikenal karena ketajaman bisnis dan keterampilan manajemen operasi. Roy E. Disney sebagai cochief. Pada bulan Juli 1995, Disney mengumumkan pembelian CapCities / ABC untuk memiliki saluran distribusi dalam pemrograman. Akuisisi ini membuat Disney sebagai perusahaan hiburan terbesar di AS.
Comtetitive and Corporate Strategy Page 16

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Setelah mengakuisisi ABC, kinerja keuangan Disney mulai memburuk, terutama pada tahun 1998 dan 1999 dan tumbuh kembali pada tahun 2000, sebagian besar dari teve kabel dan divisi themepark. Eisner menyimpulkan bahwa Disney harus beroperasi secara lebih efisien, yaitu dengan cara pemotongan biaya sebesar $ 500 juta per tahun mulai tahun 2001 melalui : Eisner fokus pada pemasaran yang lebih ramping, anggaran film, output, dan

memperketat pengendalian biaya di unit produksi TV. Melakukan kajian utama belanja modal, Menghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan. Disney juga mulai menjual aset "non-strategis"

Strategi lain yang dilakukan Eisner adalah mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar di taman hiburan. Strategi di divisi taman adalah untuk mengubah semua dari taman ke dalam resort- sebagai tempat tujuan di mana wisatawan akan menghabiskan lebih dari satu hari. Walt Disney World, Disneyland, Disneyland Paris, Tokyo Disneyland. Hongkong Disneyland

SWOT Analysis

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 17

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Five Forces Analysis Threat of New Entrance The Walt Disney Company merupakan perusahaan entertainment untuk keluarga terbesar di dunia. Disney berasal dari sebuah studio film di hollywood dan sekarang menguasai jaringan media TV, radio, Theme park, maupun perfilman di dunia. Bentuk perusahaan yang cukup kompleks dan pasar yang unik(niche market) tantangan utama adalah bagaimana Disney dapat melihat potensi yang ada dan kekuatan Resarch and Development untuk menuangkan ide menjadi kenyataan. Selain itu Disney juga menghadapi tantangan dari sisi finansial(membutuhkan modal yang cukup besar), dan dari sisi marketing. Threat of Substitute Ancaman barang/jasa pengganti lainnya, karena Disney bergerak dibanyak bidang usaha maka akan dibahas satu persatu. 1. Media network (ABC TV&Radio networks, ESPN, Disney Channel dll) Media substitusi : CBS, NBC, FOX, CNBC, Nickelodeon channel dll 2. Studio Entertainment (Waltdisney Pictures, Touchstone Pictures, Miramax) Studio Substitusi : Dreamworks, Paramount, WarnerBros 3. Theme Parks : (DisneyLand Resort, DisneyLand Cruise line, Disneyland Tokyo) Theme Parks Substitusi : Universal studio, Paramount's King Studio, Sean World. 4. Cartoon Characters : (Mickey Mouse, Lion King, Aladin, Beauty and the Beast) Cartoon Charactes Substitusi : Shreks, LooneyToons, Tweety,Antsz,Madagascar. Karena di beberapa sektor usaha Disney menjadi market leader maka yang harus dilakukan oleh Disney adalah menjaga stabilitas usaha dan tetap kreatif untuk melakukan diferensiasi secara terus menerus. Bargaining Power of Suppliers Daya jual Disney cukup besar untuk para supplier mengingat perusahaan ini begitu besar dan memasarkan banyak produk maupun merchandise di seluruh dunia. Karena
Comtetitive and Corporate Strategy Page 18

The Walt Disney Company: The Entertainment King

perusahaan besar maka banyak supplier yang menawarkan untuk menjadi rekanan, maka supplier harus bersaing menawarkan produk dan kelebihan mereka kepada Disney. Bargaining Power of Buyers Kekuatan penawaran dari konsumen adalah pasar yang cukup besar, selain itu banyak muncul produk atau jasa substitusi lainnya. Agar pelanggan tidak memilih produk/jasa dari perusahaan lain Disney harus selalu berinovasi untuk menampilkan atraksi/wahana/produk baru agar pelanggan tidak bosan dan mematok harga dari produk/jasa yang ditawarkan secara proporsional. Rivalry among Existing Firms Untuk bertahan di sebuah industri perusahaan harus selalu melakukan terobosan agar memiliki nilai jual lebih dibandingkan pesaing. Bentuk usaha Disney yang cukup variatif agak sulit ditiru oleh pesaing karena meluas dari media network, Theme park, sampai studio Entertainment. Produk-produk yang ditawarkan The Walt Disney memiliki karakter diferensiasi yang cukup tinggi sehingga sulit untuk ditiru. yang menjadi tantangan perusahaan ini adalah bagaimana tetap memelihara ide-ide segar dan selalu melakukan terobosan.

Value Chain Analysis Primary Activities Inbound logistik Karakter dari film Disney. Jika film dari sebuah produk sukses maka sehingga produk turunan juga akan sukses. Petualangan yang hidup dengan karakter untuk menciptakan produk dari lingkungan sekitar. Operasi Memanfaat kan momen / tenggat waktu untuk acara penting seperti: Natal. Sebagian besar keuntungan yang dibuat pada saat libur Natal. Mampu menawarkan kepada konsumen produk yang berkualitas pada harga yang rendah.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 19

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Membangun tempat set khusus, arah, memotong film, kombinasi, menembak, pencahayaan, efek khusus (hujan dll), di satu tempat Outbound logistik Baik pengiriman logistik karena mainan Disney yang disampaikan seluruh kata dan penting untuk sekarang dan untuk mengontrol rantai pengiriman dari pembuatan ke toko-toko. Disney adalah pelanggan yang unik dan penting dari banyak pemasok, sehingga dapat mengamankan harga termurah untuk pembelian kualitas tertinggi. Pemasaran dan penjualan Mampu menciptakan Berbagai macam pilihan untuk menarik konsumen dan menunjukkan bahwa Disney memiliki banyak Pahlawan dan masing-masing mewakili nilai moral. Produk baru secara teratur untuk menciptakan permintaan dan tidak pernah menginstal rutin di menjual. Iklan selama periode kritis: Natal. Hal ini sangat penting karena setiap tahun saat ini film Disney dapat dilihat di bioskop dan setelah produk turunan yang dijual berkat keberhasilan film Menjual produk di toko-toko sendiri. Kontrak dengan toko-toko terbesar.

Layanan Memberikan pelanggan kemungkinan untuk memesan film online Komunikasi dengan media, fans, memberikan informasi kepada pelanggan, tentang latar belakang, bintang dll Call center bagi orang-orang yang tidak puas dengan produk. Sebuah jaminan dalam kasus disfungsi suatu produk.

Support Activities Admin / Manajemen / Infrastruktur Komunikasi antara pembuat film dan desainer produk yang sangat baik. (storywriter, pembuat film, desainer, computer specialists untuk animasi dan pemotongan)
Comtetitive and Corporate Strategy Page 20

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Persetujuan dari negara-negara berbeda untuk memungkinkan menjual mainan. R & D kantor dan perusahaan untuk merancang dan memproduksi produk. Organisasi tindakan dan jadwal kontrol

Manajemen Sumber Daya Manusia Pemasar merupakan orang yang terbaik yang telah memenuhi syarat ketat untuk menawarkan produk dan memiliki pengalaman dan mengetahui seni perdagangan internasional. Menciptakan lingkungan kerja dan pekerja dengan potensi tinggi dalam kreativitas dan memiliki pengetahuan khusus Ada banyak fungsi departemen untuk menyelesaikan keuangan, hukum, manajemen qualtiy masing. Mendidik dan mengembangkan orang / tim Mempertahankan atmosfer kerja yang baik, Komunikasi yang baik dengan semua anggota tim Pengembangan Teknologi Teknologi tingkat tinggi dalam rangka menciptakan karakter, untuk melaksanakan tes seefisien mungkin tanpa membuang-buang waktu. Lisensi dan kontrak legal disetujui dan lisensi untuk menggunakan kekayaan intelektual Disney memiliki Penelitian dan Pengembangan untuk mengembangkan teknologi tingkat tinggi mereka. Pengendalian teknologi yang diperlukan dan menggunakan pengetahuan yang kisebenarnya, memilil standart tingkat teknologi tinggi Pengadaan Bahan baku (seperti plastik dan kotak) yang disampaikan oleh pemasok. Selain itu mereka harus percaya ada subkontraktor pada waktu pengiriman misalnya.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 21

The Walt Disney Company: The Entertainment King

4. PROBLEM SOLUTION 1) What do you think were the key success factors for Disney during the Walt Disney years? Terdapat pada filosofinya yakni Walt Disney menciptakan hiburan keluarga universal abadi. Seorang mukmin yang kuat dalam pentingnya kehidupan keluarga, perusahaan selalu berorientasi untuk mendorong pengalaman bahwa keluarga bisa menikmati bersama-sama. Selalu berinovasi menciptakan tokoh-tokoh yang dicintai Terus mengembangkan wilayah pasar seperti lokasi geografis dan tanah di tujuan di Eropa, Asia, dan kedua pantai Amerika Serikat dengan SDM yang handal Disney mampu menciptakan lingkungan yang mempromosikan merek dan menciptakan nilai tambah bagi jalur lain bisnis mereka menciptakan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya di taman hiburan lainnya.

2) Evaluate Disney's corporate strategy during the Walt Disney era. Walt Disneys Strategy (1923-1966) Licensed Mickey Mouse to overcome cash crunches Started developing full-length films to tap the future market 2 films per year + large number of shorts Special cartoons for government during World War A blend of Live Action with Animation Launch of Walt Disney Music Company Buena Vista Distribution comes into play Disneyland- The Entertainment Park Targeted not just the kids but also the adults

What role did Disney's array of business play in its success? Related Diversification Strategy
Page 22

Comtetitive and Corporate Strategy

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Kemampuan Disney untuk menciptakan karakter baru dalam kartun dan membawa mereka ke kehidupan. Setelah menciptakan Mickey Mouse, mereka membuat karakter baru seperti Gufi dan Donald Duck dan memenangkan enam penghargaan akademi. Disney mampu menciptakan kartun pendek, dan mulai membuat film panjang penuh. Visi Walt Disney telah mempengaruhi ada strategi saat ini karena mereka terus mencari ide-ide baru dan kreatif yang akan meningkatkan Disney dan mereka terus mengambil risiko. Adanya keterkaitan yang tinggi pada perusahaan dan operasional dalam rangka menciptakan economies of scope Sharing activities antara distributor film seperti Touchstone & Hollywood Pictures Corporate relatedness melalui adanya pemasaran perusahaan untuk merangsang dan mengkoordinasikan strategi pemasaran seluruh perusahaan Lintas penjualan produk disorot dalam film melalui taman hiburan, resort dan toko merchandise Tema yang muncul film menjadi bagian dari taman hiburan dalam bentuk wahana Integrated Strategy 1) Forward Vertical Integration Buena Vista Distribution dalam rangka mengeleminasi distribution fee Munculnya Disney Chanel 1983 Buying back dari operasi makanan dan merchandising operations dalam theme parks Saluran distribusi baru, seperti: direct-mail dan katalog pemasaran Menggunakan internet sebagai saluran distribusi Konsep Disney Stores, retail as entertaiment concept Buena Vista Home Vidio vidio pemasaran dengan vidio rental stores yang berbeda dari lainnya 2) Backward Vertical Integration ABC berfokus pada penggunaan content developed in-house

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 23

The Walt Disney Company: The Entertainment King

In house travel company bekerja sama dengan agen-agen travel dengan tujuan untuk membawa konsumen Adanya perusahan Walt Disney Music untuk mengontrol hak cipta musik disney 3) Horizontal Integration ESPN Zones DisneyQuests Akuisisi CapCities/ABC, untuk memiliku sebuah saluran distribusi programming sendiri Cruise Ships Educational Retreats

Which divisions provided greater "synergy" than others? Why? Divisi Disney, yang dapat memberikan sinergi yang lebih besar adalah ThemePark, yang dikembangkan tidak saja di Amerika namun juga di luar negeri seperti Jepang, Eropa, Hongkong. Penjualan secara internasional terutama dari Eropa dan Jepang, dimana tahun 1009 dapat menghasilkan 21% dari total pendapatan.

3) Assess Disney's corporate strategy under Eisner. How has the underlying logic changed since thedays of Walt Disney? Revitalization of TV and Movies Network Television Programming Setelah penciptaan Disney Channel, Disney tidak menghasilkan acara untuk jaringan TV . Disney memutuskan bahwa mereka akan mulai memproduksi acara pada jaringan TV lagi untuk menunjukkan penonton pemrograman kualitasnya. Mulai tahun 1986, mereka membuat Disney Minggu Malam Film, yang akan berada di ABC. Mereka juga menciptakan acara seperti Golden Girls dan Regis dan Kathy Lee. Mereka juga menciptakan operasi untuk menjual beberapa program TV yang telah terakumulasi selama 30 tahun terakhir ke stasiun TV independen. Increased movie production

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 24

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Departemen film Disney menurun menjadi 4% pada saham box office di tahun 1984. Dalam minggu pertama Eisner, Touchstone telah membawanya script ke Down and Out di Beverly Hills, film R rated pertama yang mereka hasilkan. Dimulai dengan film itu, terdapat 27 dari 33 film berikutnya yang menguntungkan dan ada 6 yang memperoleh lebih dari $ 50 miliar. Pada tahun 1988, Disney memegang 19% saham box office, memimpin dalam penjualan tiket. Disney mulai melepaskan 15 - 18 film per tahun. Animation Department Departemen animasi membutuhkan waktu lebih lama untuk dapat hidup kembali. Menjadi selama itu karena butuh waktu begitu lama untuk menghasilkan, Eisner memutuskan untuk memperluas stafnya. Hal ini memungkinkan mereka untuk merilis film animasi baru setiap 12-18 bulan, ketimbang 4-5 tahun nya. Disney juga menginvestasikan $ 30 juta ke Sistem Komputer Produksi animasi yang secara dramatis mengurangi kebutuhan animator untuk menggambar setiap frame. Pada tahun 1988, Disney mengambil risiko di film Who Framed Roger Rabbit. Risiko ini terbayar. Film ini menghasilkan $ 220.000.000 hanya dalam penjualan box office, dan bahkan lebih setelah penjualan barang dagangan

Expanding into new businesses, regions, and audiences Retail-as-entertainment Salah satu langkah yang dibuat Disney dan benar-benar menguntungkan mereka adalah untuk mengoperasikan konsumen divisi produknya dalam konsep "ritelsebagai-hiburan". Dengan melakukan hal ini Disney menghasilkan penjualan per square foot dua kali lipat pada tingkat rata-rata untuk toko ritel. Disney melakukan pekerjaan yang baik dengan menjual barang-barang high-end collector 'untuk menjangkau dan menargetkan penggemar dewasa. Juga di akhir tahun delapan puluhan untuk awal tahun sembilan puluhan, Disney mendirikan di Hollywood records (label musik pop), Disney Press (diterbitkan buku anak-anak), dan meluncurkan Buku Hyperion (label penerbitan dewasa). Semua divisi baru yang didirikan oleh Disney terbukti berhasil karena start up biaya rendah, dan ketika diimplementasikan mereka berubah menjadi keuntungan besar bagi Disney.
Comtetitive and Corporate Strategy Page 25

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Euro Disney Karena Disneyland Tokyo berhasil, Disney berpikir mereka akan mampu menciptakan Euro Disney, terletak di luar kota Paris, Prancis. Euro Disney benarbenar berjuang karena perbedaan budaya di Eropa. Langkah yang baik yang dibuat Disney dengan Euro Disney adalah untuk beberapa saham saham Euro Disney SCA yang dijual di beberapa bursa Eropa. Langkah ini terbukti telah menyelamatkan perusahaan ketika Euro Disney adalah sebuah kegagalan. Hal ini meninggalkan Disney dengan hanya 49% kepemilikan sedangkan 51% lainnya dimiliki oleh pemegang saham. Jika Euro Disney akan memiliki kepemilikan penuh, maka Euro Disney bisa saja sangat mahal bagi Disney, dan mungkin memaksa mereka untuk mengajukan kebangkrutan. Alternatif ini akan dilakukan dengan mencoba dan membangun taman hiburan besar dan mahal di Eropa. Langkah ini sangat riskan karena perbedaan budaya. Disney berpikir bahwa Tokyo Disneyland mengatasi perbedaan budaya di Tokyo, tapi mereka salah dengan Euro Disney. Disney seharusnya dilakukan penelitian lebih lanjut tentang berapa banyak permintaan akan ada untuk Euro Disney sebelum memulai proyek ini.

Full Length Animated Features Disney membuat langkah lain yang baik ketika mereka mulai merilis serangkaian fitur animasi yang sangat menguntungkan dan sukses. Beberapa film animasi termasuk, The Little Mermaid (1989), Beauty and the Beast (1991), dan Aladdin (1992). Beauty and the Beast adalah film animasi pertama yang pernah dinominasikan untuk Best Picture Oscar. Disney juga memproduksi film live action melalui label Touchstone mereka. Sebuah pergantian sini bukan membuat Splash film dengan beberapa ketelanjangan parsial di dalamnya. Hal ini menyebabkan beberapa kritik dan Disney merasa mereka harus meminta maaf untuk ini karena mereka dikenal lebih untuk film mereka untuk anak-anak. Pembelian Miramax terbukti menjadi akuisisi yang baik karena mereka adalah studio produksi independen membuat anggaran rendah film seni. Beberapa film yang diproduksi melalui label Miramax ternyata sangat menguntungkan.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 26

The Walt Disney Company: The Entertainment King

Maximizing Theme Park Profitability Walt Disney World Tokyo Disneyland Euro Disney Disney America

How has the underlying logic changed since the days of Walt Disney? Sebagaimana filosofi Walt Disney, : Walt Disneys philosophy was to create universal timeless family entertainment. A strong believer in the importance of family life, the company was always oriented to fostering an experience that families could enjoy together. As Walt Disney said, Youre dead if you aim only for kids. Adults areonly kids grown up, anyway. Sepeninggal Walt Disney, para generasi penerusnya terus mengembangkan bisnis nya, tidak hanya untuk anak kecil saja, tapi juga semua umur. Diversifikasi yang dilakukan bahkan semakin luas dan sukses.

Do you think Disney's corporate strategy has become more or less compelling? Strategi yang diterapkan oleh Disney cukup menjanjikan hal ini dibuktikan dari kenaikan pendapatan an aset di tiap tahunnya. Dilihat dari box office market share Disney mengalami kenaikan yang cukup signifikan dari tahun 1985-2000 dan berhasil menjadi market leader di antara distributor perfilman. Yang perlu dibenahi oleh Disney adalah cara untuk menekan biaya operasional yang cukup besar pada biaya pemeliharaan Theme Park maupun biaya pembuatan film, sehingga dapat bekerja lebih efisien lagi. Selain itu menjaga iklim kerja supaya tetap menyenangkan dan nyaman sehingga ide-ide brilian tetap terjaga.

Comtetitive and Corporate Strategy

Page 27