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Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE INDUSTRIAL AERONUTICA

Taubat - SP 2002

Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE INDUSTRIAL AERONUTICA

Dissertao

apresentada

para

obteno

do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Ps-graduao em Administrao, do Departamento de

Economia, Contabilidade e Administrao, da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto Empresarial Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva

Taubat - SP 2002

DIVISO BIBLIOTECA E DOCUMENTAO Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECA Biblioteca / UNITAU

Pereira Filho, Orlandino Roberto

Gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais em unidade industrial aeronutica/Orlandino Roberto Pereira Filho, Taubat/ SP, Unitau/Departamento ECA, 2002. 110 p.: il.

Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento ECA, 2002 Bibliografia 1. Logstica 2. Fluxo de informaes 3. Fluxo de materiais 4. Indstria aeronutica

Ficha catalogrfica elaborada por Maria de Ftima G. Marcondes CRB 8/5758

Autor: ORLANDINO ROBERTO PEREIRA FILHO

Ttulo: GERECIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE INSDUSTRIAL AERONUTICA

Universidade de Taubat

Data: 13/04/2002

Resultado:

COMISSO JULGADORA

Prof. Dr. JOS LUIZ GOMES DA SILVA

Assinatura:

Prof. Dr. EDSON APARECIDA ARAUJO QUERIDO OLIVEIRA

Assinatura:

Prof. Dr. CYRO A. BORGES JUNIOR

Assinatura:

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha esposa Helenice que sempre me acompanhou e incentivou.

Aos meu

meus genro

filhos, Cntia e nora Gisele, e meus Carlos

Gustavo,

minha

netos Gabriela e Gustavo Filho.

AGRADECIMENTOS

Universidade de Taubat, pela concesso da bolsa de estudos. Ao Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva, pela habilidade e pacincia com que orientou nosso trabalho. A Fabiana, pela dedicao com que digitou nossos manuscritos. A Embraer, que permitiu o acesso ao seu processo de gerenciamento logstico. A Celso de Souza Junior, Gerente de Provises e Materiais e Manoel Roman Filho, Coordenador de Movimentao de Materiais e Logstica, executivos da Embraer, pelo precioso tempo dedicado nossa pesquisa.

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Gerenciamento Logstico do Fluxo de Informaes e Materiais em Unidade Industrial Aeronutica. 2002. 110 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

A movimentao interna de materiais em unidade industrial um elo da cadeia de suprimentos. Embora aparea em diferentes graus de importncia, de indstria para indstria, cada elemento do sistema adiciona tempo na execuo do produto final, afetando a competitividade e a lucratividade da empresa. A utilizao do processo de movimentao interna de materiais no novidade no mundo empresarial. Nas ltimas dcadas, as empresas dos pases desenvolvidos e do Brasil buscam no gerenciamento do fluxo de informaes e materiais na cadeia de suprimentos, racionalizar o processo produtivo pela adoo de um modelo de excelncia logstica com o objetivo de aumentar a competitividade do produto. A finalidade deste trabalho contribuir para o entendimento de um modelo administrativo, que permita a gerncia eficiente do processo de movimentao interna de materiais em unidade industrial, com nfase no fluxo de informaes e materiais, para aumentar o servio ao cliente, diminuir custos da empresa e investimento em estoque, pelo uso de um modelo de gerenciamento, auxiliado pela tecnologia de informao e de manuseio e armazenagem de materiais. A partir de uma abordagem terica, analisou-se o modelo de

gerenciamento do fluxo de informaes e materiais em uma empresa aeronutica mostrando suas vantagens e desvantagens quanto ao sistema de abastecimento da produo e o uso da tecnologia de informao, utilizadas para agilizar a movimentao interna de materiais, considerada esta como elo da cadeia de suprimentos.

SUMRIO

Resumo Abstract

Lista de FIGURAS

Lista de SIGLAS

1. Introduo.....................................................................................................13

2. Objetivo........................................................................................................16 3. Reviso da Literatura...................................................................................17 3.1 - Organizao do sistema de movimentao interna de materiais.........17 3.1.1 Recebimento de materiais...........................................................19 3.1.2 Estocagem..................................................................................22 3.1.3 Arranjo fsico (leiaute).................................................................28 3.1.4 Equipamentos de movimentao de materiais...........................31 3.1.5 Embalagem.................................................................................32 3.2 - Gerenciamento do fluxo de informaes e materiais...........................33 3.2.1 Fluxo de informaes..................................................................33 3.2.2 Tecnologia de informao...........................................................35 3.2.3 Fluxo de materiais.......................................................................41 3.2.4 Abastecimento da linha de produo..........................................42 3.3 - Movimentao interna de materiais................... ...................................46 3.3.1 Cadeia de valor...........................................................................46 3.3.2 Sistema logstico e movimentao interna de materiais.............49 3.3.3 Compensao de custos e movimentao interna de materiais 51 3.3.4 Cadeia de suprimentos e movimentao interna de materiais...53 3.4 - Custos logsticos e a movimentao interna de materiais...................55 3.4.1 Custos logsticos e a contabilidade tradicional............................58

3.4.2 Caractersticas de um modelo de custeio para a logstica..........60 3.4.3 Mtodo de custeio ABC...............................................................64 3.4.4 Aplicaes do mtodo ABC.........................................................66 3.4.5 Anlise funcional do custeio ABC...............................................68 3.4.6 Mtodo ABC e a movimentao interna de materiais.................69 3.4.7 Anlise de valor e o mtodo ABC...............................................71

4. Material e mtodo.........................................................................................73

5. Anlise e discusso......................................................................................75 5.1 Sistema de administrao da movimentao interna de materiais na Embraer.....................................................................................75 5.2 Abastecimento da produo...........................................................78 5.3 Fluxo de informaes e materiais...................................................81 5.4 Fluxo de informaes e materiais no processo de produo.........83 5.5 Administrao do transporte interno de materiais..........................84 5.6 Consideraes finais sobre o gerenciamento do fluxo de informaes e materiais.................................................................87

6. Concluses...................................................................................................96 7. Referncia bibliogrfica................................................................................99

8. Apndice.....................................................................................................102

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Logistics Manager of Materials and Information Flow in Aeronautics Industrial Unit. 2002. Page 110. Dissertation Accounting and

(Master Degree in Administration) Department of Economy,

Business Management, University of Taubat, Taubat, So Paulo State, Brazil.

The internal material handling

in industrial units is a link of the supply

chain. Although it appears in different degrees of importance, from one industry to the other, each element of the system adds extra time in the execution of the final product, thus affecting competition and profitability of the enterprise. The use of the process of internal material handling in no longer novelty in the enterprising world. In the latest decades the enterprises of developed

countries and of Brazil seek for the materials and information flow management in the supply chain, rationalising the productive process by the adoption of product. The aim of this work is to contribute to the understanding of a management model, which allows for the effective management of the process of inner movement of materials in industrial unit, with emphasis on the materials and information flow, in order to increase service to the customer, thus reducing costs to the company and investment in inventory, by the use of a management model, aided by handling and warehouse. By using a theoretical approach, the model of management of materials information technology as well as materials a

model of logistics excellence with the purpose of increasing competition for a

and information flow in an aeronautics industry has been analysed, thus showing its advantages and disadvantages with regard to the system of production loading, and the use of information technology, used to speed up

the internal material handling, regarded as a link of the supply chain.

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LISTA DE SIGLAS

ABC: ABM: AF: Auto ID: BIN: CD: CICS-IBM: CP: CR: CRC: DPM: DRP:

Activity Based Cost (Custeio Baseado na Atividade) Activity Based Management (Gerenciamento Baseado na Atividade) Consumo para Ferramental Automatic Identification (Identificao Automtica) Registro e Endereamento de Armazenagem Central de Transporte Software IBM utilizado para informar necessidade de material Controle de Produo Depsitos de materiais Consumo para Centro de Custo Departamento de Provises e Materiais Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuio)

DW: EDI: ERP: F-42/4: FIFO: FMS: GT: GTI: IM:

Data Warehouse (Armazenagem de Dados) Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados) Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) Portaria de recebimento First-in, First-out (Primeiro a entrar, Primeiro a sair) Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufatura Flexvel) Group Technology (Tecnologia de Grupo) Grupo de Transporte Interno Inventory Management (Mdulo do SAP para Administrao de Estoque)

JIT: MM:

Just In Time Material materiais) Management (Mdulo do SAP para administrao de

MRP: NVA: OF:

Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais) Non Value Activity (Atividade No Adiciona Valor) Ordem de Fabricao

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OI: OT: PPC: RFDC:

Consumo para Ordem Interna Ordem de Transferncia Production Control Center (Centro de Controle de Produo) Radio Frequency Data Collection (Coleta de Dados por

Radiofreqncia) SAP(ERP): Sistema Integrado de Gesto Industrial utilizado pela Embraer SAPGUI: SCM: Mdulo do SAP para consultas diretas no microcomputador Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos) SKU: SOP: TI: TPM: TQC: TQM: VAA: WM: WMS: Stock Keeping Unit (Unidade Mantida em Estoque) Sales Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operaes) Information Technology (Tecnologia de Informao) Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total) Total Quality Control (Controle de Qualidade Total) Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) Value Added Activity (Atividade Adiciona Valor) Warehouse Management (Mdulo do SAP para Administrao de Depsitos) Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazns)

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxo de informaes e materiais no mbito da empresa..............14 Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo.....................14 Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs............................................15 Figura 4 A equao da movimentao de materiais.....................................17 Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes.20 Figura 6 Novas exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos operacionais...........................................................23 Figura 7 Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques, armazenagens e manuseio de materiais.......................................23 Figura 8 Estoques mantidos em operao...................................................25 Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operao................................ ...25 Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de leiaute.........................30 Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm......................................30 Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas.............34 Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II....................................................36 Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP.....................37 Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil......................................38 Figura 16 reas de aplicaes dos softwares de apoio deciso.................39 Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao...................................40 Figura 18 O fluxo de materiais no processo industrial....................................42 Figura 19 Comparao entre ERP e Kanban.................................................44 Figura 20 Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban.........45 Figura 21 A cadeia de valores genrica.........................................................48 Figura 22 Logstica interna e externa.............................................................51 Figura 23 Modelo conceitual de logstica integrada........................................52 Figura 24 Modelo de supply chain management............................................55 Figura 25 Fluxos de custos de manufatura.....................................................58 Figura 26 Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de produto...........................................................................................62 Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC................................................66 Figura 28 Metodologia ABC............................................................................70

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Figura 29 Depsitos de estoque na Embraer.................................................75 Figura 30 Seqncia da montagem de avies Embraer.................................79 Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ-170 Embraer...................79 Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Em braer............................81 Figura 33 O fluxo de materiais no processo de produo Embraer...............84 Figura 34 Fluxo de movimentao de materiais na Embraer.........................85 Figura 35 Endereamento de materiais..........................................................87 Figura 36 O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno da Embraer..........................................................................................88 Figura 37 Equipamentos, mo de obra e movimentos envolvidos no transporte interno da Embraer.........................................................................90 Figura 38 Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer....92 Figura 39 Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer...........92 Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de pontos de estoque na Embraer......................................................93

13

1.

INTRODUO

A histria da logstica comeou a se moldar a partir da segunda guerra mundial, quando os pases aliados usaram o planejamento logstico para administrar o transporte de equipamentos e alimentos. No sculo passado, o termo foi usado pela primeira vez pelo exrcito francs para identificar a administrao das provises s tropas. Na segunda Guerra Mundial, os pases aliados usaram o planejamento logstico para administrar o transporte de equipamentos e alimentos. A partir da dcada de 50, o enfoque da administrao passou da busca da eficincia na produo para o marketing. O consumidor passava a determinar as tendncias do mercado. A partir da dcada de 70, as linhas de produo j estavam atingindo o limite quanto ao aumento de produtividade e volume de produo, com aplicaes de tcnicas como Just-in-Time (JIT), Planejamento das

Necessidades de Materiais (MRP), Sistema de Controle de Produo por Carto (KANBAN), Sistema Flexvel de Manufatura (FMS), Controle de

Qualidade Total (TQC) e outras. Fazia-se necessrio construir um sistema que escoasse toda a produo, no volume e velocidade exigidos pelo mercado, e que, ao mesmo tempo, adicionasse o menor custo possvel. Para a empresa, a pontualidade e a rapidez na entrega passaram a ser to importantes quanto a venda e a produo, e o gerenciamento logstico passa a ser vital para agregar valor ao produto. Surge ento o conceito de Logstica Integrada, em que administrar a cadeia de suprimentos vista como uma estratgia empresarial cujo objetivo busca integrar diversas funes de uma empresa ou empresas,

proporcionando agilidade no fluxo de informaes e materiais no mbito interno (figura 1), promovendo a integrao de reas como: i) Comercial (responsvel pela interface da empresa com o mercado consumidor); ii) Suprimentos (relao da empresa com o mercado fornecedor); iii) Produo (geradora do produto final, interagindo suprimento e distribuio fsica, responsvel pelo planejamento, execuo e entrega do produto final ao cliente), assim como no mbito externo (figura 2), onde o fluxo de informaes e materiais deve integrar as empresas fornecedoras de matrias-primas e insumos, o fabricante, o

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distribuidor, clientes e consumidores, com vistas a obter melhorias na relao tempo e custos, conduzindo a vantagens competitivas.

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

Produo

Comercial

Fornecedoras

Suprimento

Distr. Fsica

Distribuidoras

Sistema de Logstica Integrada

Fluxo de Informaes Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Fluxo de Materiais

Figura 1 Fluxo de informaes empresa

materiais

no

mbito

interno

da

Fluxo de Materiais

EMPRESA A Fornecedora

Fluxo de Informaes

REMESSA DE MATRIAS PRIMAS E INSUMOS

EMPRESA B Fabricante

PEDIDOS DE MATRIAS PRIMAS E INSUMOS

REMESSA DE PRODUTOS ACABADOS

EMPRESA C Distribuidora

PEDIDOS DE PRODUTOS ACABADOS

REMESSA DE PRODUTOS ACABADOS

CLIENTES e CONSUMIDORES

INFORMA NECESSIADES

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo

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Entende-se por vantagem competitiva o diferencial de custo e valor que uma empresa apresenta em relao aos seus concorrentes. Para Cristopher (1997) o modelo dos trs Cs, (figura 3), baseado na trilogia: i) companhia, ii) clientes, iii) concorrentes, mostra que o sucesso de uma empresa obtido pela vantagem de custo ou vantagem de valor, ou de maneira ideal, de ambas. Clientes
Busca benefcios a preos aceitveis

Ativos & utilizao Companhia

Diferenciais de custo

Ativos & utilizao Concorrente

Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs Fonte: Cristopher (1997) Segundo Moura (2001), em algumas cadeias de suprimentos, o fluxo de informao movimenta-se, em alguns momentos, at no sentido contrrio ao fluxo de materiais principalmente nas empresas de produo pesada. Como resultado, raramente a demanda e a oferta coincidem, havendo necessidade de se acumular estoque ao longo da cadeia de suprimentos que atua como pulmes, protegendo falhas de suprimento e a no confiabilidade das previses de venda. Nesta situao, os custos de inventrio com reflexos no custo do capital de giro corroem os lucros. Partindo desta constatao, importante contribuir com sugestes que permitam o entendimento dos modelos de gesto disponveis para o

gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na movimentao interna de materiais em unidade industrial, como forma de obter vantagem competitiva pelas empresas.

16

2.

OBJETIVO

Este trabalho tem o objetivo de pesquisar e analisar as modalidades logsticas de movimentao interna de materiais, trazendo elementos tericos e prticos analisados criteriosamente para promover reflexes sobre o tema: Gerenciamento Logstico do Fluxo de informaes e Materiais em Unidade Industrial Aeronutica. Este tema possui vrios aspectos semelhantes a empresas de produo pesada, onde considerado o fluxo de informaes e materiais, desde o recebimento da matria-prima, sistema de estocagem at o abastecimento da linha de produ o. Sem ter a pretenso de criar um modelo ideal para implantao nas empresas aeronuticas, este estudo vem trazer elementos tericos e prticos analisados criteriosamente para dar subsdios reflexo dos profissionais de logstica. As informaes contidas neste estudo devero promover reflexes bsicas a todos os que quiserem investigar um pouco mais sobre o tema. O tema a ser tratado muito amplo. Existe uma infinidade de aspectos que devem ser considerados ao se elaborar uma anlise crtica de sistemas de gerenciamento do fluxo de informaes e materiais. A empresa participante deste estudo tem peculiaridades do setor aeronutico, mas isso permite levar a resultados relacionados a cada critrio de teorias abordadas. A pesquisa ser restrita a um processo industrial de empresa de produo pesada, buscando estabelecer a influncia do gerenciamento do fluxo de informaes e materiais, como ferramenta para melhor administrar os custos logsticos, decorrentes do sistema de movimentao e estocagem de materiais. O desafio mostrar como utilizar os fluxos de informaes e materiais para eliminar os bloqueios e interrupes que acarretam acmulo de estoques e prolongamento dos tempos no processamento do produto.

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3.

REVISO DA LITERATURA

3.1.

ORGANIZAO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS EM UNIDADE INDUSTRIAL

A movimentao interna de materiais responsvel pela administrao do fluxo de materiais, a partir do fluxo de informaes recebido principalmente das reas de produo, planejamento e controle da produo, assim como muitas vezes das reas de Compras e Engenharia. Moura (1997), ao propor a equao de movimentao de materiais, material (o que?) + movimento (onde? e quando?), resulta no mtodo (como? quem?) para solucionar a questo, por que movimentar? (figura 4), mostra que movimentar materiais, estejam eles em seu estado slido, lquido ou gasoso, requer um ciclo completo de operaes que necessariamente passam pela fonte de matrias-primas, pelo seu recebimento e estocagem, e pela sua movimentao entre as diversas fases de processamento at o produto acabado, administrando ainda a embalagem, armazenagem e distribuio.
NECESSRIO POR QUE? O QUE?

(+)

ONDE?

QUANDO?

COMO?

QUEM?

DESNECESSRIO MATERIAL

(+)

MOVIMENTO

MTODO

1 ESTADO 2 CARACTERSTICAS FSICAS 3 QUANTIDADE

4 ORIGEM E DESTINO 5 ROTEIRO 6 CARACTERSITICAS 7 TIPO

8 UNIDADE DE MOVIMENTAO 9 EQUIPAMENTO 10 MO-DE-OBRA 11 RESTRIES FSICAS

Figura 4 - A equao da movimentao de materiais Fonte: Moura (1997) Segundo Dias (1993), na movimentao interna de materiais, destacam-se: Recebimento

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Estocagem Distribuio interna dos Materiais Movimentao durante o processo Estocagem durante o processo Movimentao ao local de trabalho Movimentao inter-departamental Movimentao intra-departamental Movimentao interna da fbrica Movimentao relacionada com funes auxiliares Embalagem (para consumo) Armazenagem de produtos acabados Embalagem (para transporte) Carregamento e expedio Movimentao entre plantas de um mesmo complexo industrial

Classifica ainda a movimentao e o transporte de material de acordo com a atividade funcional a que se destina: Granel Abrange os mtodos e equipamentos de transportes usados desde o recebimento, estocagem e transporte interno de toda a espcie de materiais a granel, incluindo gases, lquidos e slidos; Cargas Unitrias - Cargas acondicionadas em um recipiente de paredes rgidas ou individuais ligadas entre si, formando uma nica unidade para manipulao; Embalagem Recipientes usados para o transporte de produtos no processo de produo ou de produtos acabados; Acondicionamento ou Armazenamento Corresponde ao

empilhamento ou colocao em prateleiras ou em suportes especiais, assim como a expedio de cargas de qualquer forma, em qualquer fase do processo de manufatura, desde o recebimento da matriaprima at a expedio do produto; Vias de Transporte Abrange o estudo do carregamento,

desembarque e transferncia interna de qualquer tipo de material por qualquer tipo de modal de transporte; e

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Anlise de Dados Nessa rea esto contidos todos os aspectos analticos fsica de da movimentao interna de materiais, segurana, outras tais como:

levantamento de mapas de movimentao e manuseio, disposio equipamentos, anlise de organizao, custos e treinamento, para o manuteno, tcnicas

desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentao de materiais.

Mostra que um sistema de movimentao de materiais em uma indstria tem que cumprir as seguintes finalidades bsicas: Reduo de custos. Melhor utilizao de de equipamentos, interna e

acondicionamento,

racionalizao

movimentao

armazenagem, permitem obter reduo de custos de mo-de-obra, materiais e despesas gerais; Capacidade Produtiva. Sistema de movimentao eficiente permite aumento de produo, capacidade de armazenagem e melhor distribuio de armazenagem; Condies de Trabalho. Maior segurana, reduo da fadiga e maior conforto pessoal so melhorias possveis de serem acrescentadas no processo de produo pelos sistemas de movimentao de material; e Distribuio. Atividade que se inicia na recepo dos materiais e que se estende at a expedio do produto, permitindo melhoria na circulao, localizao estratgica de almoxarifados e melhoria nos servios ao usurio. 3.1.1 RECEBIMENTO DE MATERIAIS

Qualquer que seja o tipo de produto gerado pelo processo industrial, o incio da movimentao de materiais o recebimento. Moura (1998) considera que na maioria das organizaes o recebimento uma atividade no valorizada, sendo portanto, o porto de entrada da ineficincia ou baixa produtividade. Mesmo em modernas instalaes, ainda se encontra o trabalho realizado no recebimento como lembrana dos tem pos

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medievais. A descarga manual, falta de planejamento do fluxo e lentido no processamento, atrasam os prximos passos do processo. No recebimento inicia-se tambm o processamento das informaes. A ao fsica inicia-se com a recepo do veculo, e o sistema de informaes deve responder a seguinte pergunta: a entrega pode ser aceita? A figura 5 mostra o diagrama de fluxo de informaes no recebimento.

FLUXO FSICO

AES

INFORMAES

Chegada do veculos

Aceitar entrega

Existe documentao? Existe plataforma disponvel para descarga? H espao disponvel para descarga?

Partida do veculo

Rejeitar entrega

Qual equipamento necessrio para descarga? Este equipamento est disponvel?

Descarga

Obter mo de obra Obter equipamentos

Verificar as mercadorias Identificar o produto Conferir quantidades Estocagem

Processos entrada

Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes Fonte: Adaptado pelo autor de Moura (1997)

Moura (1998), ao propor uma anlise do fluxo de materiais no recebimento, sugere que sejam levados em considerao:

21

Mtodos de descarga devem ser padronizados para cada tipo de carga;

Avaliao

das

cargas

deve

ser

feita

de

acordo

com

suas

caractersticas, tais como; tipo de embalagem das cargas (caixas de madeira, papelo, tambores, paletes) quantidades de cada tipo de carga recebida tamanho das embalagens peso das cargas/movimento peculiaridades de cada tipo de carga nmero de recebimento por perodo nmero de recebimento por tipo de veculo mtodos de descarga, e tempo necessrio para descarga Avaliao das atividades de abertura das caixas ou volumes para conferncia qualitativa e quantitativa, permitindo o desenvolvimento de planos para reduzir essas atividades;

Avaliao

da

documentao

(recebida

emitida)

durante

recebimento e o desenvolvimento de planos para reduzi-la;

Mecanizao das operaes de descarga;

Horrios programados para recebimento de cargas; e

Planejamento para movimentao de cargas diretamente do ponto de recebimento para o ponto de estocagem.

O envolve:

recebimento

inclui

portanto,

todas

as

atividades

envolvidas

na

recepo dos materiais, cujo objetivo principal para Moura (1997), geralmente

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Controle e programao das entregas; Obteno e processamento de todas as informaes para que a armazenagem possa identificar: necessidade de estocagem especial localizao do estoque existente consideraes de estocagem FIFO (First In - First Out), primeiro a entrar, primeiro a sair.

Anlise de documentos para subsidiar planejamento; Programao e controle para manter a operao balanceada; Sinalizao que permita facilitar a descarga e evitar demora; e Coordenao do processo burocrtico envolvido na inspeo de materiais com o trabalho fsico de descarga.

3.1.2 ESTOCAGEM

Na seqncia do fluxo de materiais, a estocagem a etapa seguinte ao recebimento, seja de matrias-primas, materiais em processo, componentes adquiridos de terceiros, seja de todos os insumos necessrios manufatura. Mas, de acordo com Gasnier & Banzato (2001), a armazenagem tida como uma importante funo para atender com efetividade a Gesto da Cadeia de Suprimento. Sua importncia reside em ser ela um sistema de

abastecimento em relao ao fluxo logstico, que serve de base para a uniformidade e a continuidade deste, assegurando um adequado nvel de servio e agregando valor ao produto. Lacerda (2001) adverte que, por estarem trabalhando com nveis de estoque mais baixos, os clientes demandam menores tempos de resposta dos seus fornecedores, aumentando a presso por agilidade nos armazns, que passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedio nas docas. A figura 6 mostra as exigncias que as operaes so submetidas, bem como os impactos operacionais que estas exigncias ocasionam:

23 Exigncias para as operaes de armazenagem Pedidos mais freqentes e em quantidades menores; Ciclos do pedido mais curtos; Aumento do nmero de skus em estoque; Tolerncia zero a erros; Competio baseada no ciclo de pedido e na qualidade.

Impactos operacionais trazidos pelas exigncias Aumento das atividades de recepo / expedio; Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings; Aumento da atividade de controle de qualidade; Aumento do custo de carregar estoque; Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de skus; Diminuio da produtividade por empregado; Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e necessidade de controle.

Figura 6

Exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos operacionais

Fonte: Lacerda (2001) Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de mercadorias constituem funes essenciais do sistema logstico e que seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa. Para Ballou (1993), entretanto, os custos de armazenagem e do manuseio dos materiais so justificveis, quando compensados com os custos de transporte e produo, conforme mostrado na figura 7.
Custos $ Custo total (custo de transporte+produo +armazenagem+ estoques

Custos de transporte e produo

Custos de armazenagem, manuseio de materiais e manuteno de estoques

Maior uso de estoques, armazenagem e manuseio de materiais

Figura 7 - Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques, armazenagens e manuseio de materiais Fonte: Ballou (1993)

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Dias (1993) considera que a eficincia de um sistema de estocagem depende da escolha do almoxarifado, que deve estar relacionado com a natureza do material movimentado e armazenado. Uma correta administrao do almoxarifado proporciona um melhor aproveitamento da matria-prima e dos meios de movimentao, evita rejeio de peas devido a batidas e impactos, reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios, proporcionando economia nos custos logsticos de movimentao. Os custos indiretos esto ligados sobretudo administrao. Um sistema que permite diminuir despesas de superviso, examinar parte da burocracia e garantir um controle melhor da produo economicamente satisfatrio: pode reduzir diretamente as despesas de operao e aumentar a produo com reflexos no custo por unidade. Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes bsicas para destinar parte de seu espao fsico armazenagem: reduzir custos de transporte e produo; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo de produo; auxiliar o processo de marketing. Entretanto, Gasnier & Banzato (2001) advertem que a armazenagem no agrega valor ao produto e sim, custos, pelo fato de seu processo ser mais como um prestador de servios do que uma funo que efetivamente agrega valor. Apesar disso, a armazenagem necessria para as organizaes. Os autores conceituam a logstica de armazenagem como sendo: um processo de gesto de fluxo de materiais, no momento em que o mesmo assume velocidade zero, garantindo assim, uma maior qualidade de servio ao cliente, bem como maximizando a produtividade operacional com o melhor aproveitamento pessoas, etc). Slack... |et. al.| (1996) define estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Para ele, o termo usado normalmente para caracterizar recursos que sero transformados, ou mantidos em operao, incluindo estoque de materiais na manufatura ou estoque de informaes em um escritrio (figura 8). dos recursos disponveis (tempo, espao, equipamentos,

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Operao Hotel Hospital Loja de varejo Armazm Distribuidor de Autopeas Manufatura de Televisor Metais preciosos

Estoques mantidos em operaes Itens de alimentao, toalete, materiais de limpeza Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza Materiais a serem vendidos, materiais de embrulho Materiais armazenados, materiais de embalagem Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos de distribuies locais Componentes, matrias-primas, semi-acabados, televisores

acabados, materiais de limpeza Materiais (ouro, platina, etc) esperando serem processados, material completamente refinado.

Figura 8 Estoques mantidos em operaes Fonte: Slack... |et. al.| (1996) Alm da diversidade quanto ao tipo, outra caracterstica que diferencia os estoques nas diversas empresas o seu valor. Em algumas, ele relativamente pequeno; em outras, muito alto. A diferena no valor dos

estoques em vrias empresas ilustrada na figura 9.

ESTOQUE NEGCIO (em milhes) Construo e SEK 4.425 minerao Gs natural 593 Produtos SFr 3027 farmacuticos Produtos US$ 281 oftlmicos Petrleo 3379 Produtos FFr 22107 qumicos Roupas US$ 434 esportivas Veculos DM 3140 Embalagem FFr 3534 de metal Transporte SEK 152 por navio Cervejaria DKK 1646 Veculos FFr 27000 VENDAS (em milhes) SEK 16007 10254 SFr 14416 US$ 1018 33250 FFr 36288 US$ 3022 DM 31241 FFr 24830 SEK 7979 DKK 14957 FFr 155431 ESTOQUE/ VENDAS 0,28 0,058 0,21 0,27 0,1 0,61 0,14 0,1 0,14 0,019 0,11 0,17

EMPRESA Atlas Copco British Gs Sandoz Essilor BP Elf Reebock BMW Carnould Stena Line Carisberg PSA Peugeot Citrem

PAS Sucia Reino Unido Sua Frana Reino Unido Frana EUA Alemanha Frana Sucia Dinamarca Frana

Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operaes Fonte: SLACK et. al. (1996)

26

Slack et. al. (1996) mostra ainda que o estoque existe porque h uma diferena de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda. Se o item fosse fornecido, exatamente no momento em que fosse demandado, no haveria estoque. Se uma operao fizer esforos para casar as taxas de fornecimento e de demanda, haver uma reduo nos nveis de estoque. Este ponto a base do sistema just in time, um dos pilares da produo enxuta (lean manufacturing). Womack & Jones (1998) mostram que um dos pontos importantes para o sucesso do sistema japons de produo enxuta, que vem substituindo o sistema de produo em massa, idealizado por Henry Ford e Alfred Sloan, est em considerar o primeiro, como objetivo, a inexistncia de estoques, pois estes servem principalmente para esconder ineficincias do processo de produo, enquanto o segundo busca no estoque uma forma de agilizar o fluxo de produo. Mudanas na freqncia de entrega de peas, adotadas pelas

empresas, administradas pelo conceito de produo em massa para reduzir estoques, transferindo-os para os fornecedores, no caracterizam uma nova filosofia, mas simplesmente a tentativa destas empresas de transferir custos para seus fornecedores, obtendo a entrega de peas com maior freqncia. A entrega de peas em lotes mais freqentes no significa produzir tais peas em lotes menores, conforme faria um fornecedor enxuto. A impresso que os adeptos da produo em massa estejam mudando para a produo enxuta, quando introduzem conceitos de produo novos como just-in-time falsa, e ainda que vrias mudanas se assemelhem imagem do suprimento enxuto, quase todos so resultados de presses de custos e da lgica de produo em massa existente: i) fontes nicas para obter economia de escalas; ii) just-in-time, para transferir o nus do estoque. Ferro, in Womack & Jones (1998), analisando a produo enxuta no Brasil, considera que sua adoo enfrentar dificuldades, devido ao alto grau de verticalizao, s diferenas histricas entre as partes envolvidas, aos hbitos enraizados e idade avanada das plantas, tornando as empresas brasileiras, ainda por muito tempo, usurias de estoques, para balancear o fluxo de materiais no processo de produo.

27

Mas a existncia de estoques torna sua estocagem inevitvel. Estoques necessitam, portanto, de depsitos para armazen-los. Ballou (1993) considera que as empresas, ao decidirem sobre o espao fsico destinado para estoques, podem optar por: possuir o depsito, alugar o espao fsico, alugar e estocar em trnsito. Cada alternativa oferece diferentes nveis de custo, risco e envolvimento gerencial. A armazenagem uma operao que no acrescenta valor ao produto, mas aumenta seu custo. Nenhum cliente est interessado em pagar mais por um produto, somente porque ele consumiu longo tempo de armazenamento ou esteve em armazm automtico. Torna-se portanto, necessrio buscar sempre sistemas de estocagem que produzam eficincia no abastecimento da produo ao menor custo. Segundo Moura (1997 vol. 2), a estocagem ao ar livre, denominada estocagem externa, uma alternativa que no deve ser subestimada, a no ser que problemas tcnicos como a necessidade de proteo contra elementos atmosfricos o exijam. Para ele, A eficincia da estocagem ao ar livre determinada pela localizao das mercadorias, pelas condies do solo e pelo equipamento utilizado." Na estocagem ao ar livre destacam-se os seguintes tipos: Estocagem de materiais soltos ou em pilhas Empilhamento a granel Silos e tanques Estocagem de ps e gros em silos Estocagem de lquidos em tanques Depsitos para lquidos Em razo do alto custo de uma nova construo, a estocagem externa considerada pelas empresas, sempre que possvel. Moura (1997) considera que detalhar cada aspecto da estocagem externa praticamente impossvel. Os produtos, as condies locais, a filosofia de administrao da empresa, as leis de zoneamento, topografia, condies do solo, vo definir a utilizao da rea externa. Quando todos os fatores so considerados, pode-se dizer que

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no h limite para a estocagem externa e a mesma pode ocorrer com sucesso e economia. Entretanto, a maioria dos materiais exigem estocagem em locais fechados. Para Moura (1997, vol. 2), do investimento necessrio para construir armazm, 60% gasto na construo do edifcio e 40% nas instalaes de estocagem e movimentao de materiais, se forem consideradas as solues tradicionais de movimentao de materiais. Para armazm com muita

mecanizao, a proporo sobe para 50% para cada uma das partes mencionadas. Estocar materiais inativo, esttico e no lucrativo. Muitos so os caminhos a seguir quando se trata de estocar. Para Moura (1997), o sistema ideal aquele que leva em conta as circunstncias e as exigncias de cada caso. Sistemas de estoques eficientes devem: manter os estoques em um nvel econmico, reduzindo o nvel de capital investido; reduzir o perodo entre receber e expedir mercadorias, aumentando os lucros e proporcionando um melhor servio ao usurio; otimizar o uso do espao disponvel, reduzindo o custo unitrio de estocagem; reduzir o custo da mo-de-obra, tornando-a mais eficiente; reduzir os danos, as perdas e os roubos dos materiais; e planejar de forma a tornar os sistemas de estoque simples, um instrumento de gesto para o longo prazo. A estocagem deve ser planejada envolvendo todos os detalhes:

localizao, layout, equipamentos e mtodos de trabalho. 3.1.3 ARRANJO FSICO - LAYOUT Dias (1993) define o arranjo fsico, layout, como sendo a disposio de homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se processe dentro do padro mximo de economia e rendimento. Para Moura (1997), o layout de um armazm deve ter por objetivo: assegurar a utilizao mxima do espao;

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proporcionar movimentao de materiais da forma mais eficiente; permitir estocagem mais econmica, minimizando as despesas de equipamento, armazm; proporcionar a mxima flexibilidade do sistema que atenda as necessidades de mudana de estocagem e movimentao; e permitir a boa organizao do armazm. Slack et. al. (1996) listam algumas razes prticas para destacar a importncia do arranjo fsico para a produo, que adaptamos para espao, danos de material e a mo-de-obra do

armazenagem: A atividade difcil e de longa durao, devido s dimenses dos materiais a serem estocados e transportados; O rearranjo fsico das posies de estocagem pode interromper o fluxo de materiais provocando perdas de produo; e A construo do arranjo fsico de forma inadequada pode levar a padres de fluxos excessivamente longos ou confusos, estoque excessivo de materiais, filas de usurios ao longo da operao, tempos de processamento desnecessariamente longos, operaes inflexveis, fluxos inflexveis e de alto custo. Assim, o projeto de um arranjo fsico deve considerar inicialmente o que se pretende conseguir com o mesmo. Neste caso, h necessidade inicialmente de compreender muito bem os objetivos estratgicos da produo e a participao do fluxo de materiais no processo. O fluxo de material o caminho percorrido pelos materiais desde a hora em que entram na empresa at o momento de sada. Um bom fluxo de materiais permite diminuir o custo de movimentar materiais. Moura (1997, vol. 2), mostra que possvel conseguir com o arranjo fsico do armazm, balancear trs objetivos: i) bom fluxo de material, ii) custos de operao baixo para estocagem; iii) coleta e eficiente utilizao do espao de estocagem e do equipamento. Para tanto, torna-se necessrio considerar dois princpios bsicos: O retrocesso deve ser minimizado. Os itens devem ser movimentados sempre em direo doca de expedio (figura 10, parte B); e

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As atividades devem estar localizadas prximas, reduzindo a distncia entre as operaes, (figura 11, parte B).
Parte A Expedio Estocagem de Expedio Estocagem de Expedio Parte B Expedio

Estocagem de Peas

Estocagem de Peas

Estocagem de Recebimento

Embalagem

Recebimento

Estocagem de Recebimento

Recebimento

Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de layout Fonte: Adaptado de Moura (1997, vol. 2)
Parte A
d x ---------------------> d <--------------------- x d x---->

Parte B
d <----x

<------------------x
d x --------->

x
d x---->

x <----x
d

x --> d x --------------->
d x ---------> d

d <------------x

x x---->
d

<----x x x

d <--- x

x
d

x -------------->

<----------------- x
d

x----> ----------------->

x posio das peas nas prateleiras

distncia das peas do ponto de estoque ao corredor

Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm Fonte: Adaptado de Moura (1997. vol. 2) Moura (1997) mostra que os layouts que minimizam o volume de estocagem so diferentes daqueles o que uso minimizam de leiautes a distncia diferentes de para

movimentao,

tornando

necessrio

minimizar os custos globais operacionais, conforme mostram os layouts modificados da parte A para a parte B das figuras 10 e 11.

31

3.1.4. EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO

Segundo

Moura

(1997),

classificao

dos

equipamentos

de

movimenta o de materiais segue uma generalizao geomtrica e funcional, incluindo inclusive dispositivos para carga, descarga e manuseio, tais como: Transportadores Correias, correntes, fitas metlicas, roletes,

rodzios, roscas e vibratrios; Guindastes, talhas e elevadores Guindastes fixos e mveis, pontes rolantes, talhas, guinchos, monovias, elevadores, etc.; Veculos industriais Carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e veculos especiais para transporte a granel; Equipamento de posicionamento, pesagem e controle Plataformas fixas e mveis, rampas, equipamentos de transferncia; e Containers e estruturas de suporte plataformas, estrados, paletes, Vasos, tanques, suportes e para bobinas e

suportes

equipamento auxiliar de embalagem.

Ballou

(1993),

dado

grande

variedade

de

equipamentos

de

movimentao de materiais, considera que agrup-los pelos tipos mais comuns permite um melhor entendimento. Empilhadeiras movimentar cansativas. e pequenos desde veculos. pequenas Meios mecnicos manuais para e at

materiais, Variam

evitando

operaes

manuais

lentas

plataformas

pequenos tratores; Transportadores e Esteiras. Meios de uso mais frequentes para movimentar materiais. So particularmente interessantes no movimento de grandes quantidades ao longo de uma mesma rota; e Guinchos, pontes rolantes e prticos. Equipamentos que geralmente operam sobre as reas de armazenagem, no necessitando do uso de corredores para movimentar cargas extremamente pesadas com agilidade e segurana.

32

Dessa forma, o projeto de movimentao de materiais deve, portanto, considerar no investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso de carrinhos manuais devem ser preferidos, se o processo no exigir equipamento com maior sofisticao e de maior custo, tanto de aquisio como de manuteno. 3.1.5. EMBALAGEM

Moura

(1997)

define

embalagem

como:

sistema

integrado

de

materiais e equipamentos com que se procura levar os bens e produtos s mos do consumidor final, utilizando-se dos canais de distribuio e inc luindo mtodos de uso e aplicao do produto." Gurgel (1996) considera que o sistema de embalagem interage com todas as atividades ligadas logstica industrial, e essa deve preencher algumas funes, tais como: Tecnolgicas. Proteger por meios mecnic os, fsicos e qumicos as mercadorias; Mercadolgica. Exercer funo de comunicao do conceito

mercadolgico. Est relacionada com as atividades de venda; e Econmica. Manter o custo da embalagem controlado

criteriosamente, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que o prprio manufaturado. A interface da embalagem e movimentao de materiais um componente vital na logstica, no sistema de fluxo de material. Moura & Banzato (2000) relata que o gerenciamento da interface entre embalagens e movimentao de materiais se depara com trs preocupaes inter-relacionadas: Como embalar o produto para melhor movimentao; Como embalar o produto para causar menos danos e melhor utilizao de mo de obra, equipamento, espao e capital; e Como embalar e manipular o produto para melhor interao com outras funes do sistema (por exemplo, transporte, armazenagem, manufatura, etc) para o melhor desempenho geral do sistema.

33

Conseguir respostas imaginativas, agressivas e efetivas para esses assuntos, so o caminho para a reduo de custos e maior produtividade. Moura e Banzato (2000) encaram a embalagem como um elemento de custo, mas que permite a distribuio da produo nas condies mais adequadas, com ganhos da eficincia. Para eles, as parcelas que compem o custo total da embalagem so: Na custo da embalagem vazia custo de armazenagem e movimentao da embalagem vazia custo de embalagem e movimentao de materiais custo de armazenamento de materiais custo de transporte custo de seguro perdas grande maioria das parcelas, encontramos a importncia da

interao entre a embalagem e movimentao de material. 3.2. MODELOSPARA GERENCIAMENTO DE CUSTOS LOGSTICOS

3.2.1. FLUXO DE INFORMAES

Atender pedidos dos clientes, programar e reprogramar necessidades de estoque, movimentao de materiais e transportes, so atividades de

operaes logsticas que so executadas com base em um fluxo de informaes. Atualmente, manter um fluxo de informaes no informatizado, pouco confivel e propenso a erros, contribui para a ineficincia das operaes de movimentao de materiais. Nazrio (1999) considera que trs razes justificam a necessidade de informaes precisas e a tempo para tornar eficaz um sistema logstico: A percepo dos clientes que informaes sobre situao do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturamento, so elementos do servio total ao cliente; A possibilidade das metas de reduo de estoque na cadeia de suprimentos serem alcanadas com a utilizao das informaes

34

para gerenciar de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos; e O aumento da flexibilidade, permitindo identificar com as informaes (qual, quanto, como, quando e onde), os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica. Os sistemas de informaes logsticas tm como objetivo ligar as atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar operaes logsticas. Ballou (1993), ilustrando a importncia das informaes, cita W. S. Wayman, Jr. Se a compensao de custos est no corao da logsitica, ento informao adequada de custos est no corao da compensao de custos. Nazrio (1999) considera que a Tecnologia de Informaes (TI) evoluiu nos ltimos anos de tal modo, que est permitindo a execuo de operaes antes inimaginveis. Considera que os sistemas de informaes logsticas possuem nveis funcionais conforme figura 12, onde o sistema transacional a base que sustenta o aprimoramento dos outros trs nveis.

Planejamento estratgico Apoio a deciso Controle gerencial Sistema transacional

Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas Fonte: Nazrio (1999) Sistema transacional: base das operaes logsticas e permite que as informaes logsticas possam ser compartilhadas entre as diversas reas da empresa. Controle sistema para gerencial: gerenciar permite as utilizar as informaes disponveis medidas no de

atividades

logsticas,

utilizando

desempenho fornecidas por indicadores financeiros, de qualidade e de servio ao cliente. Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas o de Data

35

Warehouse (DW). Como o nome sugere, armazena dados histricos e atuais em um nico banco de dados com o objetivo de facilitar a elaborao de relatrios. Apoio decises: utilizao de softwares que possibilitam apoiar tanto atividades operacionais como programao e roteamento de veculos, gesto de estoques, etc, como fornecer ferramentas para aes tticas e estratgicas como localizao de instalaes, anlise de rentabilidade de clientes, etc. Planejamento estratgico: reside na utilizao de informaes logsticas como base para o desenvolvimento e aperfeioamento de estratgia logstica. 3.2.2. TECNOLOGIA DE INFORMAO

Cada vez mais empresas de mdio e grande porte vm implementando sistemas de gesto empresarial conhecidas como ERP, sigla em ingls para designar Empresa). O ERP o estgio mais avanado do MRPII, Manufacturing Resources Planning, (Planejamento dos Recursos de Manufatura), que por sua vez nasceu do que conhecido nos softwares de ERP como mdulo MRP, Material Requiriment Planning, (Planejamento das Necessidades de Materiais). O MRP entretanto, deixou de tratar de questes importantes como: a existncia de capacidade suficiente para realizar o plano de produo; a suficincia dos recursos humanos e equipamentos para cumprir o prazo. Para Correa (1999), o conceito de clculo de necessidade de materiais conhecido h muito tempo. Basta conhecer todos os componentes de determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, para com base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes, evitando falta ou sobra deles, no suprimento das necessidades do referido produto. Correa (1999) mostra ainda que a incluso no sistema de mdulos que permitissem calcular a necessidade de outros recursos do processo de manufatura, fez surgir outro conceito que era muito mais que o MRP com clculo de capacidade. O novo sistema denominado MRP-II foi estruturado com Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos da

36

uma lgica de planejamento que permitia uma seqncia estruturada de clculos, verificaes e decises, com o objetivo de estabelecer um plano de produo vivel. A figura 13 ilustra o fluxo de informaes e decises que caracteriza o sistema MRPII.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES Estratgias

Oramento

Plano de vendas agregado

Plano de produo agregado

Gesto de Demanda

Lista de recursos, tempos

Clculo da Capacidade de Recursos Crticos

Plano Mestre de Produo

Poltica de estoques

Comando
Estruturas, parmetros Centros produtivos, roteiros, tempos Planejamento dos Recursos de Capacidade

MRP
Plano detalhado de materiais e capacidade Posio de estoques

Motor

Compras

Controle do Cho de Fbrica

Rodas

Programa de fornecedores

Programa detalhado de produo

Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II Fonte: Correa (1999) Nesse estgio, o sistema j podia ser utilizado para gerenciar o fluxo de informaes e materiais, ao introduzir o mdulo de Controle de Cho de Fbrica para controle e gerenciamento do recebimento fsico, armazns, estoques em processo e expedio.

37

Entretanto, outros mdulos continuaram a ser agregados ao sistema: recebimento fiscal, contabilidade, finanas, folha de pagamento e outros, com funes integradas e capazes de suportar informaes para toda a empresa. Os fornecedores de softwares passam ento a usar a denominao ERP em substituio ao MRP-II (figura 14).

DRP

Vendas/ previso

Faturamento

ERP
Gesto de transportes Clculo da Capacidade de Recursos Crticos Planejamento dos Recursos de Capacidade SOP Workflow

Contabilidade geral

Plano Mestre de Produo

MRP II

Gesto de ativos

Custos

MRP

Folha de pagamento

Recursos Humanos

COMPRAS

Controle de Cho de Fbrica

Gesto financeira

Contas a pagar

Manuteno Contas a receber Recebimento fiscal

Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP Fonte: Correa (1999)

Nazrio (1999) considera que as principais empresas fornecedoras de softwares ERP no mundo j esto no Brasil. A SAP, lder mundial do mercado com 32% das vendas, tambm mantm esta posio no Brasil com 38% das vendas. Avaliar o valor que os pacotes existentes no mercado, sejam eles transacionais ou de apoio deciso, agregar aos negcios da organizao o grande desafio para as empresas. Uma lista com os principais softwares de ERP disponveis no Brasil pode ser vista na figura 15.

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EMPRESA SITE PRODUTO Verso INTEGRAO COM WEB ABC 71 E-BUSINESS

www.abc71.com.br

ABC71

V.21

Mdulo interfaceamento e-ABC71

de Captao de pedidos eletrnicos

Baan Datasul

www.baan.com.br www.datasul.com.br www.ifsword.com/brazil

BaanERP SEM

IV 5

Web enabled (acesso e-Fulfilment remoto) Metaframe em HTML Reescrito Compras, vendas e cotaes Enterprise Storefront Web Store eProcurement eMarketplaces Contact Center Colaboration Portals Employee Portals Wireless Services

IFS

IFS Applications

2000

IFSeConnect

JD Edwards

www.jdedwards.com/ brasil

One World

Xe

Web nativo (HTML, Java ou C++)

Interface XML e aplicativos para front office de terceiros

Logocenter

www.logocenter.com.br

Logix

4.0

Ferramentas interface Reescrito em Java

de Sistema de apoio a vendas (em Java) e-Collaboration

Microsiga

www.microsiga.com.br

Advanced Protheus

Componentizado em ADVPL ASP

Framework para desenvolvimento de loja virtual; e Front Office

Oracle

www.oracle.com.br

e-Business Suite

11i

Projetado em padres Abertos, como Java e HTML

Front Office e gerenciamento de pedidos

Peoplesoft

www.peoplesoft.com www.qad.com.br www.ramo.com.br

PeopleSoft

7.5

Baseada XML

no

padro PeopleSoft eProcurement Peoplesoft eStore QAD EQ (em Java e, utiliza XML) Mdulos de interao para vendas, compras, cotaes e processos de comunicao

QAD Ramo Sistemas

MFG/PRO e-ERP Ramo 2000

eB 1.4

Web enabled Q/LinQ Windows terminal server Metaframe ou conexes ssh (para Linux)

SAP Star Soft

www.sap.com/brazil www.starsoft.com.br

SAP R/3 Siscorp 2000 Client Edition Server

4.6 C 1.2

Via XML/HTTP WERP (Web Enterprise Resource Planning)

Produtos complementares: e-Procurement, e-Selling Interfaces ASP (Active Server Page) customizveis

Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil Fonte: Peruchi (2000) Para Nazrio (1999), o ERP est fortemente relacionado com aspectos transacionais e de execuo de atividades operacionais, servindo de base para uma srie de aplicaes de apoio deciso. Nos sistemas ERP, existem mdulos de gerenciamento de armazns, cujo objetivo principal permitir que

39

o fluxo de informaes seja administrado mediante o controle de posies e lotes, regras FIFO, entre outras funes. Entretanto, funes relacionadas com a existncia de inteligncia, em geral, no so disponibilizadas. Os softwares de apoio deciso j incorporam tcnicas de simulao, com aplicaes em diversas avaliar reas: Financeira, complexos, Produo, podendo Marketing gerar e

Logstica.

Permitem

sistemas

vrios

cenrios, para facilitar a tomada de deciso. Na logstica, uma das principais aplicaes est no dimensionamento de recursos de movimentao de materiais, tais como: docas, empilhadeiras e espao. A figura 16 ilustra as reas de aplicao dos softwares de apoio deciso no gerenciamento logstico. Entretanto, nem todas esto ligadas ao gerenciamento da movimentao interna de materiais. Os aplicativos mais comuns disponveis no mercado so para as seguintes funes da

movimentao interna de materiais: cho de fbrica, transporte e armazns.

Estratgico

Planejamento estratgico

Ttico

Gerenciamento do suprimento

Planejamento e sequenciamento de produo

Planejamento de transportes Informaes de estoque Planejamento de estoques Gerenciamento das operaes de transporte

Previso de demanda Informao de demanda Programao e roteamento de veculos Servio ao cliente

Otimizao da rede logstica

Operacional

Gerenciamento do cadastro do produto

Gerenciamento do cho de fbricas

Geren- Gerenciamen- ciamento de to do arma- pedido zns

INTERCMBIO ELETRNICO SUPRIMENTO OPERAES LOGSTICA DEMANDA

Figura 16 - reas de aplicaes dos softwares de apoio a deciso Fonte: Adaptado de Nazrio (1999)

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Saliby (1999) introduz a simulao como o estado da arte em operaes logsticas. Por simulao ele entende o uso de modelos para o estudo de problemas reais de natureza comp lexa, por meio da experimentao computacional. Destaca ainda Saliby (1999) que para o caso especfico de aplicaes logsticas a simulao pode ser usada para: Dimensionamento de operaes de carga e descarga Dimensionamento de estoque Estudo de movimentao de material Sistema de transporte Fluxo de produo Servios de atendimento em geral

Acrescenta Saliby (1999) que o crescente uso da simulao como ferramenta de m odelagem e anlise de problemas fez surgir no mercado uma vasta disponibilidade de softw ares de simulao. A figura 17 apresenta os principais softwares e seus fornecedores. PRODUTO ARENA Automod Extend GPSS H Micro Saint Pro Model SIMPLE++ Simscript II.5e MODSIM II TAYLOR II VISSIM F & H Simulation (Holanda) Visual Solutions www.taylorii.com www.vissin.com EMPRESA Systems Modelin Corporation Autosimulation Imagine That Wolverine Software Micro Analysis & Design Pro Model Corporation AESOP (Alemanha) CACI Products Company ENDEREO NA HOMEPAGE www.sm.com www.autosin.com www.imaginethatinc. no disponvel www.madboulder.com www.promodel.com www.aesop.de www.caciasl.com

Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao FONTE: Saliby (1999)

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Outros inmeros softwares existentes no mercado podem ser utilizados no gerenciamento da movimentao e armazenagem de materiais. Os mais conhecidos so: WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazns): Soluo desenvolvida para gerenciar operacionalmente todas as atividades de um armazm ou reas de armazenagem tais como: seqncia de atividades em um armazm, processo de inventrio, recebimento de materiais, separao de pedidos, transferncia de estoque, controle FIFO (First-in, First-out), o primeiro a entrar o primeiro a sair; EDI Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados): Troca documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de suprimentos, entre ou entre unidades e fisicamente separadas logsticas da de uma

mesma empresa. usado freqentemente para transferir informaes clientes, subsidirias instala es mesma

empresa; Auto ID Automatic Identification (Identificao Automtica): Permite a leitura de cdigos de barra, usados no processo de armazenagem, transporte de materiais, movimentao de produtos e controle de documentos. Utiliza scanner para leitura e transfere os dados por radiofreqncia para o computador; e RFDC Radio Frequency Data Collection (Coleta de Dados por Radiofreqncia): Permite um melhor gerenciamento do fluxo de informaes no armazm, reduzindo custos operacionais, eliminando a entrada manual de dados no sistema, propiciando melhor

acuracidade e fornecendo informaes do inventrio em tempo real. 3.2.3. FLUXO DE MATERIAIS

A atividade de produo requer a movimentao de trs elementos bsicos de produo: homem, mquina e material. Para Moura (1997), na maioria dos processos industriais, o material movimentado ao longo do processo de produo. Entretanto, na indstria de

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produo pesada (avies, navios e equipamentos pesados) o homem e a mquina convergem para o material. A movimentao de material, qualquer que seja o processo industrial, gera um fluxo de materiais que inter-relaciona movimentos de forma a obter um plano de movimentao de materiais totalmente integrado, plano este que deve integrar todas as funes que geram movimentos, desde o recebimento de materiais at a expedio do produto final, passando pelo sistema de abastecimento da linha de produo. O fluxo de materiais na movimentao interna de materiais mostra uma seqncia de atividades, caracterizando a importncia do gerenciamento da movimentao de materiais na atividade industrial, (figura 18).

PRODUO MOVIMENTAO DE MATERIAIS ADMINISTRAO

Recebimento de material Do recebimento para o estoque Do estoque para a produo Para estoques intermedirios Para inspeo Para sub-montagem Para inspeo Para a linha de montagem Movimento ao longo da linha de montagem Inspeo final Embalagem Armazenagem Expedio

Figura 18 - O fluxo de materiais no processo industrial Fonte: Adaptado de Moura (1997) 3.2.4. ABASTECIMENTO DA LINHA DE PRODUO

A forma de controlar materiais na produo depende do sistema de controle de produo adotado pela empresa. Moura (1989) considera que para processos de produo com vrios estgios, dois tipos de sistema podem ser adotados. Os sistemas tradicionais de produo que empregam o sistema de empurrar ( push), enquanto um novo sistema, denominado Kanban, emprega o sistema de puxar (pull).

43

No mtodo de empurrar (push), as peas estocadas em cada estgio de produo so previstas, considerando o tempo e o fluxo total para finalizao do processo no estgio final. O controle de produo e estoque baseado no valor previsto. No mtodo de puxar ( pull), uma pequena quantidade mantida em cada fase e a reposio ordenada pelo processo posterior, na proporo que consumida. Para Moura (1997), empurrar simplesmente um sistema baseado em programas. Um programa mestre de produo elaborado e um sistema de informao, atualmente o ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa), utilizando o mdulo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais), divide o programa em partes detalhadas para fabricao ou compra de componentes necessrios, avanando-os no processo. No sistema de puxar, o material retirado pelo usurio conforme necessrio. A linha final de montagem sabe quantas peas sero necessrias e quando necessita. Ela vai buscar as peas que necessita no processo anterior, desencadeando a retroalimentao do sistema. O sistema puxar um dos pilares da filosofia just in time (JIT). Moura (1989) considera o sistema just in time uma forma disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total pela eliminao das perdas, proporcionando a produo apenas das peas necessrias com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. Na filosofia JIT, o estoque o pior mal dentro de uma fbrica de manufatura. Ele usado como uma proteo contra problemas conhecidos, como mudanas de programas, escondendo muitas inadequaes e custos do sistema. Para Lubben (1989), algumas pessoas creditam Ford Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos de JIT nas linhas focalizadas dos primeiros automveis da Ford. Para ele, em seu primeiro nvel, o JIT uma combinao de produo puxada (o kanban japons), Controle de qualidade (EUA) e um compromisso de custos totais para baixo (japoneses).

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Kanban, significa registro visual e se refere ao sistema de controle de manufatura desenvolvido no Japo. O kanban, ou carto, como chamado, um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa as suas necessidade de mais peas. Para Moden (1984) o Sistema de Produo da Toyota geralmente confundido como Sistema Kanban, fato que no correto, pois o Sistema de Produo Toyota um meio para fazer produtos, ao passo que o Sistema Kanban um meio de administrar o mtodo de produo Just in time. Entretanto, no se pode considerar que o uso do sistema de gesto ERP com o JIT/Kanban sejam excludentes. Embora com filosofias diferentes quanto forma de abastecer a linha de produo, conforme (figura 19), Moura (1989) considera que as duas tcnicas encontram oportunidades especficas de melhor desempenho, cabendo ao usurio escolher a que melhor se adapte ao seu processo de produo. ERP FLUXO DE INFORMAES

MATRIA PRIMA

FLUXO DE PRODUO

KANBAN

MATRIA PRIMA

FLUXO DE PRODUO

K P PROGRAMA

K K KANBAN

Figura 19 - Comparao entre ERP e Kanban Fonte: Adaptado de Moura (1989)

Um exemplo de interao entre ERP e Kanban em um ambiente Just-intime com clulas mostrado por Moura (1989) na figura 19. Como se observa,

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a ordem do programa de entrega pelo ERP injetada apenas no lado de sada da clula de montagem final, isto , na medida da necessidade d consumidor. o Os cartes Kanban circulam atravs dos sistema alimentando o fluxo de informaes necessrias, estgio por estgio, at o suprimento de matrias primas, como ordens permanentes de trabalho.
ESTOQUE DE MATRIA PRIMA FABRICAO DO COMPONENTE

SUBMONTAGEM

MONTAGEM

PRODUTO FINAL

S CICLO DO KANBAN

S PROGRAMA DE PUXAR DA MONTAGEM FINAL COMPUTADOR

PROGRAMA DE COMPRA DE MATRIA -PRIMA

PROCESSO DE PROGRAMAO

DEMANDA DO CONSUMIDOR

Figura 20 - Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban Fonte: Adaptado de Moura (1989) Um sistema informatizado pode oferecer as a funo do Kanban programa

eletronicamente,

gerando

automaticamente

informaes

mestre e do planejamento de capacidade para controlar o ritmo da produo. O micro Kanban pode assumir a funo de controle local do trfego de material. Para Moura (1989), o propsito do Kanban eletrnico para a manufatura Just-in-time triplo: Descentralizar e ajustar o momento das necessidades recomendadas pelo ERP e controlar as necessidades de linha em tempo real; Emitir, movimentar e produzir componentes apenas quando

necessrio; e Emitir relatrio detalhado do controle de entrada e sada, como suplemento de controle para o ERP.

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As empresas do setor automobilstico vm adotando, com freqncia, uma prtica para o abastecimento das linhas de montagem, denominada de Sistema de Coleta Programada (Milk Run System ), cujo objetivo abastecer a linha de produo com maior freqncia, com pequenos lotes, sem interrupo do fluxo de materiais. Embora operacionalmente, seja simples execuo, a sua viabilizao requer o uso intensivo da tecnologia de informao, tais como: transmisso eletrnica de dados e identificao do produto por cdigo de barras. Alm disso, a utilizao de softwares de gerenciamento de armazenagem como, por exemplo, o WMS, torna-se fundamental. 3.3. MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

3.3.1. CADEIA DE VALOR

Profundas mudanas esto ocorrendo na administrao de organizaes industriais. A competitividade hoje j no se d entre as empresas, mas entre a cadeia de valores. Para Porter (1992), necessrio separar as inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto, para entender como a cadeia de valores proporciona vantagem competitiva. Cada atividade pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar um a base de diferenciao. Uma vantagem de custo pode resultar de um sistema de distribuio fsica de baixo custo, de um processo de montagem altamente eficiente ou de uma fora de vendas superior utilizada. A aquisio de matriaprima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior pode resultar em vantagem competitiva. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratgicas de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. Caracterizando a cadeia de valores e analisando a forma como reside nela e no no custo adicionado a maneira mais apropriada de examinar a vantagem competitiva, possvel entender que a cadeia de valores consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades

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fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos (mo-de-obra e gerncia) e alguma forma de tecnologia para executar sua funo. Cada uma tambm utiliza e cria informao, como dados do comprador (entrada de pedidos), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre falhas dos produtos. As atividades de valor podem, ainda, criar ativos financeiros, como estoque e contas a receber, ou passivos, como contas a pagar. As atividades de valor so classificadas em dois tipos gerais: atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias, relacionadas na parte inferior da figura 21, so atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em cinco categorias genricas. As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas (Logstica Interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing, Servio), fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa. As linhas tracejadas refletem o fato de que a gerncia de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades primrias, alm de apoiarem a cadeia inteira. A estrutura interna da empresa no est associada a atividades primrias particulares, mas apia a cadeia inteira. Considera ainda Porter (1992) que as atividades de valor so os blocos de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade executada, combinado com sua economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. O valor adicionado (preo de venda menos o custo de matrias-primas adquiridas) vem sendo empregado algumas vezes como o ponto focal para a anlise do custo, porque era considerado a rea em que uma empresa pode controlar os custos. Para Porter (1992) o valor adicionado no , contudo, uma base slida para a anlise do custo, porque distingue de forma incorreta as matrias-primas dos muitos outros insumos adquiridos, usados nas atividades de uma empresa. O comportamento do custo das atividades no pode ser

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compreendido sem um exame simultneo dos custos dos insumos empregados para execut-las. O valor adicionado deixa de apontar os elos entre uma empresa e seus fornecedores que podem reduzir o custo ou intensificar a diferenciao.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO

ATIVIDADES DE APOIO

LOGSTICA INTERNA

OPERAES

LOGSTICA EXTERNA

MARKETING & VENDAS

SERVIO

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 21 - A cadeia de valores genrica Fonte: Porter (1992) A funo da logstica responder por t da a movimentao de materiais, o seja no ambiente externo ou no ambiente interno da empresa. As cinco categorias genricas de atividades primrias esto envolvidas na concorrncia em qualquer indstria. Cada categoria pode ser dividida em uma srie de atividades distintas que dependem da indstria e da estratgia da empresa: Logstica Interna e atividades de associadas insumos no ao recebimento, como

armazenamento manuseio de

distribuio

produto, de

material,

armazenagem,

controle

estoque,

programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores; Operaes atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagem, montagem,

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manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo; Logstica Externa atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica de do produto para compradores, manuseio de como materiais, armazenamento produtos acabados,

operao de veculo de entrega, processamento de pedidos e programao; Marketing e Vendas atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induz-los a fazer isto, como a propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com os canais e fixao de preos; e Servio atividades associadas ao fornecimento de servios para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. Cada uma dessas categorias pode ser vital para a vantagem

competitiva. Para a empresa fabricante, a movimentao interna de materiais est presente nas duas principais fases do processo. Falhas de planejamento ou de detalhes mal encaminhados podem afetar o processo como um todo. A Logstica Interna pode ser extendida s atividades de recebimento de materiais, estocagem, manuseio e abastecimento da linha de produo, expedio, programao e administrao da frota de veculos e devoluo para fornecedor e a movimentao associada s operaes de produo. Na classificao de Porter (1992), , portanto, uma atividade primria e

recentemente identificada como Movimentao de Materiais. 3.3.2.SISTEMA LOGSTICO E MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

Para Ching (1999), a utiliza o da funo logstica permite empresa, ao estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia e eficincia em seus servios de distribuio a seus clientes e consumidores, planejar, organizar e controlar as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Divide as atividades logsticas da seguinte forma:

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Atividades primrias. Essenciais para o cumprimento da funo logstica: pedidos; e Atividades secundrias: Apoiam as atividades primrias na obteno nos nveis de bens e servios dos requisitados materiais, pelos clientes: de transportes, gesto de estoque e processamento de

armazenagem, de informao. A Associao

movimento

embalagem

movimentao e estocagem, programao de produtos e manuteno

Brasileira

de

Movimentao

de

Materiais

- ABMM,

segundo Moura (1997), considera Movimentao de Materiais uma operao ou conjunto de operaes, que implique mudana na posio de qualquer material ou produto para processamento ou servio, sua armazenagem interna ou externa dentro de uma mesma unidade fabril, depsito ou terminal. Moura (1997) considera a funo Movimentao de Materiais o estudo dos movimentos dentro da companhia, diferenciando da movimentao externa que comu mente conhecida por transporte. O fluxo da movimentao de materiais est relacionado com o transporte de matrias-primas e produtos acabados, com o armazenamento (estocagem, seleo de pedidos, montagem, embalagem, expedio) e distribuio das matrias-primas e produtos

acabados, no mbito interno da empresa. Assim, em qualquer local de fabricao, a movimentao de materiais tem uma grande importncia. Ela compreende todas as operaes bsicas envolvidas de qualquer tipo de material por qualquer meio - da recepo da matria prima at a expedio e distribuio do produto acabado. Moura (1997) divide primeiro a logstica em logstica interna (relativa produo) e externa (distribuio), (figura 22). O elemento de ligao o armazm de produtos acabados, que pode ser considerado como parte de cada um dos setores, visto que constitui ao mesmo tempo a ltima etapa da produo e a primeira da distribuio. possvel efetuar subdivises de setores. Por exemplo, o armazm de matrias-primas pode ser dividido em seo de entrada de mercadorias, de reserva e de preparao dos pedidos. Mas um sistema logstico deve permitir a interao de trs funes bsicas: i) estocagem fsica de matria-prima, desde sua aquisio at a entrada no processo de produo; ii) fluxo dos

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materiais, desde a sua entrada no processo, como matria-prima, at a transformao em processo acabado; iii) movimentao de produtos acabados, desde a sada do processo at sua entrega ao cliente.
LOGSTICA INTERNA LOGSTICA EXTERNA

LOGSTICA DE PRODUO

LOGSTICA DE ARMAZENAGEM DE PRODUTOS ACABADOS

LOGSTICA DE TRANSPORTE (DISTRIBUIO)

ARMAZM DE MATRIAPRIMA

TRANSPORTES INTERNOS

ARMAZM DE PRODUTOS SEMIACABADOS

ARMAZM DE PRODUTOS ACABADOS

PREPARAO DE PEDIDOS

EMBALAGEM

EXPEDI O

ROTAS DE CAMI NHES

ARMAZM EXTERNO

RECEBI MENTO PELO CLIENTE

Fig. 22 - Logstica interna e externa Fonte: Moura (1997, volume 2) 3.3.3. COMPENSAO DE CUSTOS E MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS Torna-se necessrio portanto, que a logstica seja gerenciada de forma integrada. Para Fleury et. al. (2000), o gerenciamento da logstica requer que seja tratada como um nico sistema, em que se tem um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um fim comum. O movimento de qualquer um dos componentes do sistema exerce influncia sobre outros componentes do mesmo sistema e ainda permite que a otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no otimize todo sistema, princpio este que normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos. Cristopher (1997) mostra ainda que os efeitos do trade-off podem ser avaliados de duas maneiras: o seu impacto sobre os custos totais e sobre a receita de vendas. possvel que um trade-off de custos aumente os custos totais, mas devido ao servio oferecido, a receita de vendas tamb m aumenta.

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Se a diferena entre a receita e os custos for maior do que antes, pode-se considerar que este trade-off est proporcionando uma melhoria na eficincia de custos. Entretanto, sem um sistema de contabilidade de custos dirigido logstica, fica extremamente difcil a quantificao do custo/benefcio de um trade-off. A figura 23 demonstra o conceito de sistema logstico, em que os retngulos representam os componentes, e as setas, os trade-offs entre os mesmos. O nvel de servio ao cliente o objetivo principal do sistema logstico e deve ser prestado ao menor custo total representado pelo somatrio dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Para conseguir a excelncia logstica, portanto, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente.
PRODUTO

PREO

PROMOO

PRAA

SERVIO AO CLIENTE

COMPRAS OU VENDAS

TRANSPORTE

ESTOQUES

ARMAZENAGEM

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

Fig. 23 Modelo conceitual de logstica integrada Fonte: Fleury et. al. (2000)

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3.3.4. CADEIA

DE

SUPRIMENTOS

MOVIMENTAO

INTERNA

DE

MATERIAIS

Moura (1997, volume 2) considera que a logstica ou distribuio fsica, em seu sentido mais amplo, inclui as funes transporte, manuteno e armazenagem, que so concebidas e administradas por centros de deciso diferentes, entre os quais o mais freqente que no exista nenhuma coordenao real. Neste ponto de vista, a Distribuio Fsica supe o transporte de produtos no espao ou no tempo, desde os pontos de aprovisionamento at os consumidores, que se resume em: i) o marketing cria uma demanda e atrai os clientes para um produto ao qual se confere um determinado valor; ii) a fabricao, mediante o emprego de determinados materiais, proporciona-nos esse produto; iii) a "Distribuio Fsica" d valor ao espao e ao tempo, situando os materiais e o produto no lugar e momento adequados. Conclui-se, desta forma, que a Distribuio Fsica a principal linha de unio entre as atividades de fabricao e a criao da demanda. Analisando a distribuio fsica, mostra-nos que o termo empregado na manufatura e no comrcio para descrever as extensas atividades relacionadas com o movimento eficiente de produtos acabados, desde a linha de produo at o consumidor e, em alguns casos, inclui a movimentao de matrias primas desde a fonte de suprimentos at o comeo da linha de produo. Estas atividades incluem transporte, fretes, armazenagem, movimentao de

materiais, embalagem de proteo, controle de estoques, localizao de fbricas e armazns, processamento de pedidos, previses de marketing e servios ao usurio. Considerando-se esta diviso sistemtica, deve-se acrescentar que tal esquema fica freqentemente terico, sendo a prtica muito mais complexa, ainda que sempre possa ser reduzida a este esquema. De tudo isso, deve-se concluir que na prtica, encontra-se

freqentemente a integrao de diversos setores da logstica. Realmente, os especialistas sabem que tal integrao a verdadeira marca caracterstica das solues certas em matria de logstica. Nela, por exemplo, nota-se a compatibilidade entre a unidade de produo e a de armazenagem , e a da

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ltima com a unidade de transporte, tem-se seguido uma movimentao ideal de materiais e um sistema tambm ideal de logstica. Por exemplo: a produo utiliza caixas de papelo, que cabem perfeitamente no palete de armazenagem, e este cabe perfeitamente no caminho e, assim, converte-se em palete de transporte. A gerncia das operaes nas indstrias vem mostrando que no necessria somente uma integrao entre os setores da logstica, mas tambm da mesma com outros setores da empresa. Por exemplo, o volume de estoques no armazm de matrias -primas e, conseqentemente, o tamanho deste armazm so determinados pelas modalidades de compras. A gesto de produo influi, em grande parte, nas operaes de transporte dentro da empresa e no volume de estoque nos armazns intermedirios. A venda determina o grau de utilizao do armazm de entrega e os prazos de entrega da mercadoria ao cliente. O conceito de logstica integrada despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu nos quinze anos seguintes, suportado principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pela busca de excelncia em servios de distribuio. A partir do incio dos anos 90, o conceito de Supply Chain Management (SMC) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (figura14) comea a se desenvolver, atingindo, nos dias de hoje, um patamar que ultrapassa ao de uma simples extenso da logstica integrada. O conceito de Supply Chain e as novas tcnicas nele envolvidas tm um nico propsito: prestar um bom s ervio. Seu objetivo reduzir os custos de transformao e movimentao em toda a cadeia de suprimento e, simultaneamente, melhorar o nvel de satisfao do consumidor final, usando para isso tcnicas voltadas para a integrao de todos os elos da cadeia. Relacionamento de parceria com fornecedores, automao, investimento no estoque, paletizao, tudo isso tem como finalidade aumentar a eficincia e reduzir custos da empresa, de modo a atender o cliente com preos baixos, qualidade e no prazo estipulado. As funes da movimentao interna de materiais que integram o fluxo do supply chain so gerenciadas pela Gerncia de Materiais e Produo.

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Fornecedores nvel 2

Compras

Gerncia Materiais

Produo

Distribuio fsica

Marketing de vendas

FLUXO DE PRODUTOS

Relacionamento com clientes Servio ao cliente Administrao da demanda Atendimento aos pedidos Administrao do fluxo de produo Suprimento / Compras Desenvolvimento e comercializao PROCESSOS DO SUPPLY CHAIN

Cliente

Consumo

INDICADORES DE DESEMPENHO

Figura 24 Modelo de supply chain management Fonte: Adaptado de Lambert et. al. (1998) 3.4. CUSTOS MATERIAIS A importncia do gerenciamento dos custos de movimentao de materiais justificada por Moura (1997), a partir da histria do homem, quando necessitou do uso de ferramentas e mquinas para auxili-lo a realizar tarefas que estavam alm da capacidade dos msculos humanos, como a construo das pirmides, o transporte de gua de poos e rios, a construo de barcos , o carregamento de suas cargas, forando-o a desenvolver guindastes, talhas, carrinhos de mo e inventos similares. A partir da Revoluo Industrial, o sistema industrial requereu contnuo desenvolvimento de equipamentos de LOGSTICOS E A MOVIMENTAO INTERNA DE

movimentao para realizar tarefas para as quais os msculos humanos e dos animais eram insuficientes, tanto em capacidade como em velocidade. A evoluo do sistema industrial no diminuiu a importncia do custo da mo-deobra e a percepo que a sua substituio por equipamentos de Movimentao de Materiais deixava de agregar custo ao produto, contribuindo para agregar valor. A reduo do custo de mo-de-obra ainda a razo mais

freqentemente citada para justificar aperfeioamentos da Movimentao de

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Materiais. Todavia, a importncia relativa do custo de mo-de-obra como componente do custo de fabricao est diminuindo. Em verdade, nem todos esses benefcios aparecem em todas as fases da Movimentao de Materiais. De modo oposto, sistemas de movimentao so freqentemente justificados com base somente em uma ou algumas razes. Contudo, tanto o administrador como o engenheiro devem sempre procurar um ponto de vista bastante amplo, de forma a considerar as implicaes globais de uma situao de Movimentao de Materiais. Os benefcios podem aparecer na forma de reduo de capacidade ampliada e melhoria das condies de trabalho. Os programas de reduo de custos tm duas metas maiores; reduzir o custo da Movimentao de Materiais e reduzir os custos totais de produo atravs de melhores procedimentos de movimentao. O ltimo conceito significa, algumas vezes, um aumento dos custos da movimentao de materiais para que seja obtida uma reduo lquida nos custos totais de produo. Moura (1997) considera outras formas pelas quais as redues de custo podem ser realizadas atravs da melhoria da movimentao de materiais: Reduo do trabalho de Movimentao de Materiais feito atravs de mo-de-obra direta; Reduo da mo-de-obra indireta associada s atividades de

movimentao fsica de materiais, tais como pessoal de expedio e recebimento, pessoal de controle de produo, pessoal de

armazenagem e almoxarifado de ferramentas, inspetores, controle de qualidade, pessoal de reparos; Reduo dos danos, perdas e extravios de materiais atravs de movimentao mais cuidadosa; Reduo da burocracia e dos servios de escritrio associados, atravs de sistemas de movimentao que minimizem as necessidades de controle; Reduo da quantidade de materiais no sistema atravs de um fluxo mais rpido e menos estocagem de materiais em processo; e

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Reduo da quantidade de materiais auxiliares, tais como materiais de embalagem e outros acondicionadores.

Para Ballou (1993), as mercadorias geralmente no so produzidas no local onde so consumidas e requerem manuseio que incrementa o risco de dano ou perda do produto, adicionando custos. O correto gerenciamento do manuseio e armazenagem essencial. Produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem negativamente para a satisfao do cliente e, portanto, para que ele volte a comprar. Como a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes, pequenas ineficincias em qualquer viagem podem acarretar grandes deseconomias quando aplicadas a muitos produtos por certo perodo de tempo. Os mtodos e equipamentos de movimentao interna passaram por grande evoluo nos ltimos tempos e talvez mais do que qualquer outra atividade da logstica. A armazenagem e o manuseio de materiais devero beneficiar-se da aplicao de novas tecnologias. A substituio de equipamentos dever continuar medida que a mo-de-obra fique mais cara. Computadores sero cada vez mais usados para controle de endereamento e seleo de mercadorias. Sistemas de movimentao e armazenagem automatizados sero capazes de manusear grande variedade de produtos com maior flexibilidade. Entretanto, os maiores ganhos viro da coordenao aperfeioada entre fornecedores e consumidores, alm da aplicao generalizada dos mtodos de manuseio modernos e de um gerenciamento eficiente e eficaz dos custos logsticos. Entendendo a importncia da Movimentao de Materiais dentro do conceito de Logstica Integrada, e buscando delimitar sua rea de atuao, consideremos o que Moura (1997, volume2), define: Logstica a planificao, a direo e a realizao de movimentaes de mercadorias." Esta definio sobrepassa o intento de determinar como devem ser movimentadas as mercadorias e visa determinar tambm se e quando as mesmas devem ser movimentadas. A logstica no somente uma questo de tcnica de armazenagem e de movimentao de embalagens e transportes; tambm um mtodo de direo e gesto que co-determina o grau de utilizao das instalaes fabris, o volume de estoque, a disposio a fornecer e o servio prestado ao cliente.

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No fica fcil, portanto, isolar os custos da logstica do conjunto freqentemente complexo de custos de uma empresa. Por esta razo, necessrio considerar todos os setores de uma empresa nos quais a logstica desempenha uma funo. O conceito de custos logsticos desenvolvido a partir da premissa que a metodologia usada pela Contabilidade de Custos no identifica a cadeia de valor, agrupando atividades no identificadas pela mesma tecnologia ou separando custos da mesma atividade. 3.4.1. CUSTOS LOGSTICOS E A CONTABILIDADE TRADICIONAL A maneira como a Contabilidade de Custos tradicional trata os custos enfocada por Vanderbec & Nagy (2001) que classificam os custos de manufatura em trs elementos bsicos: materiais diretos, mo-de-obra direta e custos indiretos. Os trs elementos do custo de manufatura fluem pela conta de estoques de produtos em processo. Os custos de materiais diretos e de mode-obra direta usados na produo so debitados diretamente na conta de Produtos em Processo. Outros custos de fbrica, como mo-de-obra indireta, materiais indiretos e outras despesas de fbrica, so debitados na conta de custos indiretos de fabricao e mais tarde so transferidos para a conta de Produtos em Processo. Os produtos acabados recebem os custos totais incorridos na produo dos produtos por transferncia da conta de Produtos em Processo para a conta de E stoques de Produtos Acabados. Ao processar a venda, os custos de fabricao so transferidos da conta de Produtos Acabados para a conta de Custo de Produtos Vendidos (figura 25).

Materiais Diretos Mo-de-obra Direta Custos Indiretos de Fabricao (CIF) Produtos em Processo Produtos Acabados

Custo de Produtos Vendidos

Figura 25 - Fluxos de custos de manufatura Fonte: Vanderbeck & Nagy (2001)

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A Contabilidade de Custos tradicional ainda considera que a principal funo de qualquer sistema de controle de custo de manter despesas dentro dos limites de um plano preconcebido e ao mesmo tempo encorajar redues de custos ao eliminar o desperdcio e ineficincias operacionais. A eficincia de um sistema de custos conseguida controlando as pessoas responsveis pelas despesas, porque as pessoas controlam os custos. Cristopher (1997) mostra como a Contabilidade de Custo tradicional torna-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos, pois utiliza mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos, distorcendo a lucratividade verdadeira por produto e por cliente. Estes mtodos tradicionais de contabilidade so, na maior parte das vezes, inadequados para a anlise de lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos. Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores at os clientes finais, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo. Provavelmente a falta de informaes sobre custos um dos motivos mais importantes para a dificuldade que muitas companhias tm sentido para a adoo de uma abordagem integrada para a logstica. A necessidade de gerenciar a atividade logstica como um sistema completo, considerando os efeitos das decises tomadas de uma rea de custo sobre outras, tem implicaes nos sistemas de contabilidade da organizao. Os sistemas convencionais agrupam os custos em categorias que no permitem a realizao de uma anlise mais detalhada, necessria para a identificao dos custos verdadeiros da prestao de servio ao cliente. Para Dias (1993), os custos de movimentao de materiais afetam diretamente o custo do produto final, mas no contribuem em nada para agregar mais valor. Uma seleo adequada do mtodo mais compatvel natureza e ao regime da produo, como a simples reduo nos trajetos percorridos pelo material em suas diversas etapas, do estoque expedio, proporciona reduo de custos. Entretanto, quando se pensa em termos gerais, esta soluo simplista poder acarretar ociosidade de homens e equipamentos em determinadas estaes de trabalho, anulando por completo o objetivo, com

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reflexos negativos na linha de produo, ou seja, aumento de custos e reduo de lucros. 3.4.2. CARACTERSTICAS LOGSTICA DE UM MODELO DE CUSTEIO PARA A

A logstica somente pode ajudar a dirigir a empresa de modo eficaz se integrar os clientes nos benefcios do eficiente e eficaz gerenciamento dos custos. Torres & Milher (2000), ao justificar a necessidade de alinhamento estratgico com o cliente, diz que "o fornecimento de servios de logstica representa uma rea ampla e inexplorada para a criao de valor agregado mais alto nas transaes de compra." Cristopher (1999) considera que necessrio transparncia dos custos para atingir o objetivo de compartilhar informaes sobre estrutura de custos dos produtos com os clientes. Para ele, o comprador tem sempre como objetivo reduzir o custo dos produtos adquiridos e isso no deve ocorrer pela reduo da margem de lucro do fornecedor, mas pela reduo dos custos do fornecedor. Os clientes orientam-se cada vez mais para obter maior valor em suas compras. Heskett et. al. (1997) definem valor como a relao entre os benefcios para o cliente e o custo para se obter o produto ou servio. Assim, torna-se necessria uma adequada ferramenta para a apurao dos custos logsticos, de modo a permitir seu gerenciamento com vistas a agregar maior valor ao cliente. Nakagawa (1994) considera que o novo modelo, surgido em 1986 sob a denominao de Cost Management System (CMS), conhecido no Brasil como Gesto Estratgica dos Custos, tem como espinha dorsal o custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity Based Costing). Considerando que a metodologia da contabilidade de custo tradicional apresenta-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos torna-se necessrio escolher um modelo que possa fornecer informaes gerenciais para permitir uma melhor administrao dos custos logsticos.

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Kaplan & Cooper (1998) afirmam que um sistema de custeio no basta. As empresas precisam de sistemas de custeio para realizar trs funes principais: "avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para gerao de relatrios financeiros; estimar as despesas operacionais, produtos, servios e clientes; e oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a gerentes e operadores". Antikson et. al. (2000) considera a gesto baseada em atividades (ABM Activity Based Management) como o processo administrativo que usa a informao dos custos das atividades para melhorar a lucratividade da

empresa, ao permitir a execuo mais eficiente das atividades, eliminando a necessidade de executar certas atividades que no adicionam valor para os clientes, melhorando o projeto dos produtos e desenvolvendo melhores

relaes com clientes e fornecedores. Os sistemas de custeio baseados em atividades surgiram em meados da dcada de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informaes mais adequadas sobre o custo de produtos, servios, clientes e canais especficos. Os sistemas ABC permitem que os custos indiretos e de apoio sejam direcionados primeiro a atividades e depois a produtos, servios e clientes. Assim, proporcionam aos gestores um quadro mais ntido e detalhado dos aspectos econmicos envolvidos em suas operaes. Para Player et. al. (1997), o Custeio Baseado em Atividade (ABC) uma metodologia de medir o custo e o desempenho de atividades, recursos e objetos de custeio. Os recursos so atribudos s atividades que na seqncia, so atribudas aos objetos de custeio. O custeio por atividade reconhece a relao causal existente entre geradores de custos e atividades. Comparando o sistema de custeio ABC com o sistema tradicional de alocao em dois estgios, Antikson et. al. (2000) mostra que no mtodo de alocao de dois estgios h a ausncia de um vnculo direto forte entre as atividades de apoio e os produtos fabricados, alocando, primeiro, os custos dos departamentos de servios aos departamentos de produo. O custeio baseado em atividades rejeita esta suposio e, em vez disso, desenvolve a idia de direcionamentos de custo que vincula, diretamente, as atividades executadas aos produtos fabricados. Esses direcionadores de

custos medem o consumo mdio ocorrido, em cada atividade, pelos vrios

62

produtos. Ento, os custos das atividades so atribudos aos produtos, na proporo do consumo que os produtos exerceram, em mdia, sobre as atividades. Isso normalmente elimina a necessidade do segundo passo, a alocao no estgio 1, que rateia os custos dos departamentos de servios aos departamentos de produo antes de individuais. A figura 26 atribu-los s tarefas e aos produtos

resume e compara as vrias fases e passos nos

sistemas de custos convencionais e nos baseados em atividades.

Sistema Convencional de Alocao em Dois Estgios Estgio 1 Passo 1: Relacionar todos os custos de apoio Passo 2: Alocar os custos dos Departamentos de servios aos Departamentos de produo Estgio 2 Atribuir os custos aos trabalhos ou Produtos, com base nas taxas dos Direcionadores de custos dos Departamentos de produo (calculados Como ndice entre os custos de apoio Acumulados em cada departamento de Produo e o nvel correspondente de uma Medida relacionada unidade do volume De produo, no departamento)

Sistema de Custeio Baseado em Atividades Estgio 1 Identificar todos os custos de apoio para os grupos de custos de atividades associados com distintos direcionadores de custo de atividade Estgio 2 Atribuir os custos aos trabalhos/produtos, com base nas taxas do direcionador de custo de atividade (calculada como ndice dos custos de apoio acumulados em cada grupo de custo de atividade dividido pelo correspondente nvel do direcionador de custos das atividades)

Figura 26 - Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de produto Fonte: Antikson et. al. (2000)

Portanto, o modelo de custeio a adotar para gerenciar os custos logsticos de movimentao de materiais em unidades industriais, fator decisivo no sucesso da anlise dos trade-offs, possveis na Movimentao Interna de Materiais em Unidade Industrial. O alinhamento da cadeia de suprimentos envolve a identificao dos clientes e fornecedores. Esta ao est relacionada construo de uma rede de agregao de valor, permitindo a avaliao de processos logsticos e a eliminao de atividades sem valor agregado. A adoo de um sistema logstico deve primar pela garantia de um desempenho consistente ao longo do tempo, procurando a reduo de custos e a melhoria do servio ao cliente. Para isto, essa especialidade deve ser projetada e gerenciada de modo a atender, simultaneamente s trs dimenses.

63

Lima (2000) afirma que alguns componentes do custo logstico at ento poucos significativos, como por exemplo, de armazenagem, passam a ter uma participao importante. Na busca de alternativas de modernizao gerencial, uma importante pergunta deve ser feita: como ento sendo alocados esses custos que, no passado, eram pouco relevantes, mas que se tornam a cada dia mais importantes? Christopher (1997) considera que existe um descontentamento cada vez maior com o sistema convencional de contabilidade de custos, principalmente

como fonte de informaes que possa contribuir para o gerenciamento logstico. Na sua viso, os problemas que impedem o sistema convencional de proporcionar apoio ao gerenciamento dos custos logsticos so: Desconhecimento total dos verdadeiros custos mercado; Captao dos custos de forma robusta com alto nvel de agregao; Rateio dos custos gerais; Orientao funcional ao invs de orientao para o resultado; e Foco no custo por produto, ignorando o custo por cliente. Para Lima (1998), a informao de custos de sua qualidade pode gerar distores na tomada de deciso. O fato da contabilidade de custos estar direcionando para objetivo fiscal e foco na produo, inviabiliza seu uso para fins gerenciais. Lima (1998) considera que os principais obstculos utilizao da informao contbil para fins gerenciais, so: os critrios de rateio de custos utilizados, a no considerao do custo de oportunidade e o critrios legais de s depreciao. Outra evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com os custos logsticos o plano de conta, em que os custos de transporte de suprimento compem o custo do produto vendido, como se fossem custo de material; os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, os demais custos aparecem como despesas administrativas, no sendo de prestao de

servio, alocados por clientes, canais de distribuio e segmentos do

evidenciada nenhuma informao referente s atividades logsticas.

64

Christopher

(1997)

desenvolve

alguns

conceitos

que

auxiliam

tratamento do gerenciamento dos custos logsticos. Eles so: Trade-off - Compensao no custo. Os efeitos do trade-off podem ser considerados analisando o impacto sobre os custos totais e a receita de vendas. Um aumento nos custos totais que provoquem um aumento na receita de venda, de tal modo que a diferena seja maior que antes, resulta uma melhoria na eficincia de custos; e Custo Total. Considera que os custos individuais apresentam

comportamentos conflitantes, devendo ser considerados de forma total e balanceados no timo. O acrscimo de um armazm na rede de distribuio causaria variao nos custos de transportes, investimentos em estoque e nas comunicaes, por exemplo, o processamento de pedidos. A anlise do custo total permite identificar a mudana nos custos, provocado pelo investimento realizado no novo armazm. Para Contador (1998), os sistemas tradicionais de custeio, como custeio por absorcao, so conhecidos como custeio baseado em volume, que por no considerarem alguns aspectos do processo produtivo, como o tempo de passagem do produto pela fbrica, provocam distores no resultado dos custos. Christopher (1997) prope que para solucionar o problema necessrio romper radicalmente com as noes de contabilidade de custos, pela qual as despesas devem ser rateadas (normalmente na base de informao) s unidades individuais (como produtos), utilizando a separao das despesas por nvel da atividade que consome os recursos, identificando na metodologia do custeio baseado na atividade (Activity Based Cost ABC) os geradores de custos atravs do fluxo logstico. 3.4.3. O MODELO DE CUSTEIO ABC

Johnson (1992) considera que o mtodo ABC teve origem na tentativa de melhorar a utilidade da informao contbil para a tomada de deciso em relao produtividade da fora de trabalho e o mix do produto.

65

Kaplan & Cooper (1998) atribuem a Robin Cooper a origem do nome ABC para os novos conceitos, que desenvolveram juntos, para coletar e calcular custos dos produtos. Segundo Sakurai (1995), podemos definir trs abordagens possveis para o gerenciamento dos custos diretos de fabricao (overhead): 1. Custeio varivel 2. Apropriao aperfeioada do custo direto 3. Custeio baseado em atividades (ABC) A abordagem pelo custeio varivel visvel quando os custos variveis so maiores proporcionalmente do que os custos fixos de produo. Contudo, com a automao indus trial, os custos fixos se elevaram, e a informao do custeio varivel no mais to til para anlises de custo, embora d informao til para tomada de deciso de preos de venda. Na apropriao aperfeioada do overhead podem ser utilizados diferentes critrios tais como: horas-mquina e horas-homem. No entanto, continua sendo um mtodo baseado no volume e no atende completamente a produo de grande variedade e baixo volume. No custeio ABC, a atividade se torna o fulcro do processo de custo. Os custos so levados de uma atividade aos produtos, determinando-se a parcela de atividade dedicada a cada produto. Desta forma, a base de apropriao de custeio ABC uma medida da atividade desempenhada. Segundo Nakagawa (1994), poucas empresas usam o ABC para gerar demonstraes para fins de publicao mensal ou relatrio e gerenciais de anlises de variaes. A maioria delas usam o ABC por trimestres, semestre ou ano para custear os produtos ou introduzir aperfeioamento em produtos e processos. Entretanto, a freqncia no uso do ABC aumenta medida que o mix de atividades, sua natureza e contedo passam a mudar rapidamente, como vem acontecendo rapidamente, em funo da maior competitividade no mercado global. Contador (1998) apresenta um modelo conceitual do Sistema ABC (figura 27), em que: os blocos de primeira linha so as categorias de recursos

disponveis e usados;

66

as linhas que ligam os recursos aos centros so os direcionadores do primeiro estgio (cost drivers); as linhas que ligam os centros aos produtos so os direcionadores do segundo estgio; e as elipses dentro dos centros de atividades so os centros acumuladores de custos (cost pools).

UTILIDADES

PREPARAO DE MQUINAS

CONTROLE DE MATERIAIS

SUPERVISO

CENTRO 1

CENTRO 2

CENTRO DE ATIVIDADES

PRODUTOS

Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC Fonte: Contador (1998) 3.4.4. APLICAO DO MTODO ABC

principal

aplicao

deste

mtodo

possibilidade

de

um

gerenciamento de custo consistente, tanto operacional como estratgico, apoiando a tomada de deciso. Mabberley (1992) cita que o ABC pode ser usado atravs de vrias formas e destaca: o gerenciamento estratgico de custos, custeamento de produtos, rentabilidade de clientes e gerenciamento de custos operacionais. Kaplan & Cooper (1991) classificam os benefcios decorrentes da utilizao do ABC em trs grupos: melhoria de decises, contnua melhoria de atividades para reduzir custos de overhead e facilidade de determinao de custos relevantes. Nakagawa (1994) justifica o uso do ABC pela introduo de novas tecnologias e metodologias nas empresas, incorporados ou no s mquinas, como sistemas JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maitenance), GT (Group Technology), FMS (Flexible

67

Manufacturing

Systems),

atividades

de

no

produo,

como

vendas,

transportes, distribuio e logstica, provocaram aumentos considerveis nos gastos indiretos. Enumerando algumas aplicaes prticas do ABC, coloca: Anlise estratgica de custos Gesto de processo e qualidade total Reengenharia de produtos e processos Elaborao de oramento com base em atividades Complementao econmica Preo, taxas e tarifas Decises sobre terceirizaes Engenharia simultnea Logstica. Inclui esta atividade um conjunto de operaes que do sistema de informaes para a gesto

consome recursos de forma substancial, e que nem sempre tem merecido a ateno das empresas na implantao em seus processos das filosofias JIT/TQM. A aplicao do ABC poder trazer sensveis benefcios estratgicos s empresas. A utilizao do sistema ERP, integrada tcnica de custos padres e target costing, s trar benefcios s empresas se acompanhada de uma estratgia adequada de implementao, combinada com a utilizao de um sistema de custeio ABC. A importncia do ABC justificada pelo rpido desenvolvimento de novas tecnologias e metodologias de produo e globalizao, que revelaram a existncia de novas vises como introduo do sistema pull, puxar, em vez do sistema push, empurrar, no gerenciamento da manufatura, constituindo parte das novas formas de viso e gesto de negcios. Atualmente, discute-se o ABM (Activity Based Management). Turney (1992) ressalta que o ABC fornece a informao e o ABM usa essa informao para produzir melhoria contnua. Sakurai (1995) diz que o ABM o uso do ABC para ajudar a organizao a aumentar o valor dos seus produtos e servios, incluindo anlise e direcionadores de custo, anlise de atividades e reduo de custo.

68

3.4.5 ANLISE FUNCIONAL DO MTODO ABC

H, basicamente, trs abordagens que j vem sendo bastante utilizadas para controlar e reduzir custos atravs do ABC: Anlise do valor adicionado. Segundo Nakagawa (1994), o que se busca, atravs desta anlise, identificar se uma atividade adiciona (VAA Value Added Activity) ou no valor (NVA Non Value Activity) ao produto sob a tica dos clientes. O que interessa

fundamentalmente, nesta anlise, entretanto, a identificao de atividades que no adicionam valor, ou seja, aquelas que podem ser melhoradas, reorganizadas ou que no so essenciais em relao ao valor do produto. Tais atividades acabam tornando-se os objetivos prioritrios de reduo ou eliminao de custos, desde que no prejudiquem o valor do produto para o cliente; Categorizao de uma atividade: principal, de apoio e de desvio. Segundo Develin (1994), atividades principais so aquelas para os quais os grupos existem. Eles usam suas especialidades especficas, agregam valor empresa e, portanto fornecem um servio para clientes internos e externos. As atividades de apoio so aquelas atravs das quais se torna possvel a existncia das atividades principais. As atividades de desvio, so causadas pelas inadequaes, em algum lugar, dentro da empresa; e Mapeamento de processos de negcios. Segundo Nakagawa (1994), este mapeamento contm a descrio e o tempo gasto em cada uma das atividades dos departamentos e processos em que a empresa pretende aplicar o kaizen e buscar a reduo de custos, atravs da eliminao de desperdcios, na qual permitir identificar o que ocorre em cada uma das reas de custos indiretos como: atividades realizadas em duplicidade, atividades desnecessrias e todas as formas de desperdcios.

De uma forma geral, a implantao de um sistema ABC pode ser feita considerando as seguintes etapas: Definio das finalidades e das premissas do sistema

69

Definio de atividades Definio de direcionadores de custo Definio dos possveis objetos de custo Custeamento das atividades Medio dos direcionadores de custos Custeamento de objetos Anlise de resultados

3.4.6 MTODO ABC E A MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

Para Lima (1998), o desafio da logstica moderna gerenciar a relao custo e nvel de servio (trade-off). O diferencial que a logstica proporciona ao mercado agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido. Essas exigncias por servio ele destaca: reduo do prazo de entrega maior disponibilidade de produtos entrega em hora determinada maior cumprimento dos prazos de entrega maior facilidade de colocao do pedido

grande a dificuldade de custear as funes logsticas, devido alta incidncia de custos indiretos e grande segmentao de produtos e servios. O sistema ABC tem sido proposto como alternativa. Usando a metodologia ABC, a figura 28 mostra que em uma primeira etapa podem ser alocados os custos dos recursos s atividades, e em uma segunda etapa, alocado o custo das atividades aos objetos de custos (produtos, clientes, canais). Lima (1998) acrescenta que a viso primordial da metodologia de custeio ABC ter uma viso de processo, estar orientado para as atividades da empresa, permitir a expanso do sistema por toda cadeia de suprimentos e servir de facilitador para minimizar o Custo Total da cadeia de suprimento.

70
EMPILHADEIRA MO-DE-OBRA DOCAS PESSOAL ADMINISTRATIVO RECURSOS

SEPARAO DE MATERIAIS

EMBARQUE

Produto A

Produto B

Objetos de Custos Produtos Canais de Distribuio Clientes

Figura 28 - Metodologia ABC Fonte: Lima (1998) A crescente complexidade da logstica, devido ao aumento na

disponibilidade de produtos, exigncias de entrega mais freqentes, menor tolerncia a erros de separao de pedidos e presses para reduo dos nveis de estoque, faz com que alguns componentes do custo logstico, at ento pouco significativos, tenham uma participao cada vez mais expressiva no custo logstico total. Lima (2000) prope, em relao atividade de movimentao de materiais e armazenagem , que o custeio ser feito considerando quatro etapas bsicas:

Identificar os itens de custos. Selecionar os itens a considerar: operadores de empilhadeiras, supervisores, depreciao das empilhadeiras, aluguel do armazm, depreciao dos racks e custo de oportunidade dos racks;

Calcular os itens de custos. A contabilidade pode fornecer os custos de salrios, benefcios, manuteno, aluguel e outros, mas a depreciao e o custo de oportunidade necessitam ser obtidos isoladamente;

71

Agrupar os itens de custos relativos a cada funo. Devem ser agrupados os custos em funes, subdivididas em atividades, tais como: Movimentao de materiais. Inclui a recepo e expedio de mercadorias, incluindo todo o fluxo de mercadoria e produto na empresa. Devem ser includos nessa funo, todos os itens de custos associados a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeiras, supervisores da movimentao; Acondicionamento de produtos. Nesse caso, o produto estaria consumindo um espao, no s de um armazm, como tambm de um palete, de um contenedor, ou rack, necessitando os custos referentes ao espao, como aluguel, custo de oportunidade, e os itens referentes a ativos que esto sendo utilizados no acondicionamento de produtos como paletes e racks; e Administrao do fluxo de bens. Envolve itens de carter mais administrativo, tais como gerente, secretrias, telefone,

material de escritrio.

Alocar o custo a cada produto ou cliente. Aps agrupar os custos por funes (ou atividades) necessrio alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada cliente.

3.4.7. ANLISE DE VALOR E O MTODO ABC

Para Cogam (1994), a anlise do valor do processo a tcnica que focaliza determinado nvel de tarefas, a fim de determinar se cada tarefa ou atividade agrega valor ao consumidor (eficcia), e, se isso ocorrendo, se a mesma pode ser realizada com menor custo (eficincia). A extenso do conceito de anlise do valor dos produtos, aplicados aos processos de negcios da empresa, faz com que a anlise de valor do processo e o custeio ABC caminhem juntos, dado a similaridade de seus

72

mtodos. A anlise de valor questiona as tarefas individuais, verificando se so realmente necessrias. O sistema ABC providencia as estimativas de custos das diversas atividades e naquelas atividades dispendiosas e naquelas que adicionam pouco valor devero ser concentradas as prioridades de ao. Para Cogam (1994), os contadores esto acostumados a demandarem por exatido e esto presos a padres elevados, sujeitos a anlise crtica, apurao e auditoria. O segredo no pensar no sistema de custeio ABC como uma ferramenta contbil, e sim pens-lo como ferramenta gerencial. Os administradores convivem diariamente com a incerteza no processo de tomada de decises, e devem , portanto, temer uma estimativa significativa, que, por pior que seja, ainda melhor que a sistemtica antiga.

73

4.

MATERIAL E MTODO

A metodologia utilizada nesta dissertao consiste em um estudo exploratrio bibliogrfico com o objetivo de analisar a aplicao dos modelos existentes de gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na movimentao interna de materiais, para sistematizar algumas das prticas do mercado aeronutico, associando-as a conceitos tericos de administrao. A investigao terica sobre alguns critrios proporcionou subsdios para se realizar uma anlise crtica dos sistemas de gerncia da movimentao interna de materiais no setor aeronutico. Foi analisada na literatura a organizao do sistema de movimentao interna de materiais em unidade industrial, considerando os principais aspectos que do forma moderna organizao logstica: tecnologia de informao, flexibilidade operacional, compatibilidade interorganizacional com as demais reas do processo produtivo, sistema de custeio das atividades logsticas e o uso do fluxo de informaes e materiais como instrumento de tomada de deciso no gerenciamento da atividade de movimentao de materiais. O resultado foi analisado e comparado, com base nos critrios e teorias, com a prtica de mercado verificada na indstria aeronutica, no caso a Indstria Brasileira de Aeronutica (Embraer). Na estruturao de modelos estudados da bibliografia de gerenciamento do fluxo de informaes e materiais na movimentao interna de materiais, foram considerados trs itens bsicos: 1) Estratgias de manuteno de estoques e formas de movimentao de materiais para agilizar o recebimento e o suprimento interno de insumos, at sua transformao em produtos disponveis para venda; 2) Solues adotadas para otimizao do fluxo de informaes e materiais; e 3) Sistema de custeio adequado que suporte o gerenciamento da movimentao de materiais de modo a torn-la uma fonte de valores para a empresa e sua estratgia competitiva.

74

Finalmente, foi demonstrado como o modelo de gerenciamento logstico interno pode contribuir para um melhor planejamento, eficincia de controles, e para uma definio adequada que proporcione meios de aumentar o servio ao cliente e diminuir custos de fbrica e investimentos em inventrio.

75

5.

ANLISE E DISCUSSO

5.1.

SISTEMA DE ADMINISTRAO DA MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS NA EMBRAER

A gesto dos estoques na Embraer administrada pelo agrupamento em DEPSITOS, que correspondem a cada almoxarifado fsico ou lgico dentro da viso da administrao de estoques (MM) do SAP (ERP), sistema integrado de gesto utilizado pela Embraer para controle de recebimento, armazenagem e movimentao de materiais. Outros sistemas convivem com o SAP atravs de interfaces: Easy Import, utilizado no processo de importao; o CICS-IBM para pagamento de materiais para ordens de fabricao (OF). Cada tipo de Depsito designa cada rea de segregao dos materiais, agrupando-os por similaridade, na viso de administrao de depsito do SAP. Os Depsitos envolvendo manuseio, armazenamento, embalagem,

preservao e entrega de materiais sob a responsabilidade do Departamento de Provises e Materiais (DPM) so apresentados na figura 29:
DPM GPM 259 CR CR 259 PORTARIA F-42/4

RECEBIMENTO DEPSITO DE DEPSITO DE DE MATERIAIS MATRIA PRIMA HARDWARE E CR 255 CR 256 EQUIPAMENTOS CR 264

DEPSITOS DE PARCEIROS CR 263

DEPSITO DE PERIGOSOS CR 220

LOGSTICA DE SUBCONTRATO CR 217

EUGNIO DE MELO CR 653

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 29 - Armazenagem de estoque na Embraer Cada depsito armazena itens e executa funes conforme segue: F-42/4 PORTARIA DE RECEBIMENTO. Local por onde ocorre a entrada de todo material destinado empresa. A verificao do material e da documentao feita na portaria. Se positiva, a documentao encaminhada ao setor de pre-recebimento, localizado na prpria portaria. Este, utilizando o sistema SAP, verifica a existncia de pedido, confere a exatido da documentao,

76

executa a atualizao do Livro Fiscal no caso de materiais importados e imprime o documento de recebimento denominado packing list, encaminhando-o com a mercadoria para o Recebimento Fsico; CR-255 RECEBIMENTO DE MATERIAIS. Recebe materiais

produtivos e no produtivos destinados exclusivamente ao Depsito CR-264. Os materiais que permanecerem neste depsito passam pelos seguintes processos: Conferncia de volumes Conferncia fsica de materiais Avaliao de material avariado Avaliao de material excedente Avaliao de material no recebido Avaliao de material recebido com discrepncia de qualidade Teste de Laboratrio Inspeo de Recebimento Identificao dos materiais Encaminhamento dos materiais para o depsito de estoque, depsito de reparo ou devoluo ao fornecedor. As transaes so normatizadas por procedimentos prprios. O Departamento da Qualidade participa das avaliaes no prprio depsito de recebimento fsico; CR-264tambm DEPSITO DE HARDWARES E EQUIPAMENTOS.

Armazena materiais comprados (nacionais e importados) produtivos e no produtivos, tais como: hardwares eletrnicos e e

mecnicos,

materiais

perecveis,

elastmetros,

equipamentos

materiais de uso exclusivo em componentes fornecidos para uso direto no produto final, dos seguintes fornecedores: MINAER, SIVAN, GENERAL EXPRESS; ELETRIC, AMERICAN EAGLE e CONTINENTAL

77

CR-256-

DEPSITO

DE

MATRIAS-PRIMAS.

Estoca

matrias-

primas em geral, tais como placas de alumnio para estamparia e titnio; CR-263DEPSITO DE PARCEIROS. Estoca materiais de

fornecedores com contrato de parceira com a Embraer (nacionais e importados). Em geral so materiais de grande porte tais como asa, fuselagem, acabamento interno e assentos de avio; CR-220- DEPSITO DE MATERIAIS PERIGOSOS. Construdo em condies especiais de estocagem, com cmaras frias e condies apropriadas para guarda de produtos perigosos tais como: explosivos, gs inflamvel e no inflamvel, lquidos inflamveis, materiais venenosos, oxidantes e materiais slidos inflamveis; CR-217- DEPSITO DE LOGSTICA E SUBCONTRATOS. Estoca componentes fornecidos Embraer por fornecedores que manufaturam conjuntos e subconjuntos de uso direto no processo produtivo, utilizando insumos fornecidos pela prpria Embraer; e CR-653- DEPSITO DE EUGNIO DE MELLO. Atua como planta isolada, especializada na produo de cablagem, de propriedade da Embraer, localizada fora do prdio principal da empresa no distrito de Eugnio de Mello, So Jos dos Campos, distante da planta principal, aproximadamente 10 km. Seu tratamento como depsito decorre do fato de transferir sua produo para uso diretamente no processo de montagem. Com exceo do depsito CR 256, os demais depsitos, alm da gesto do estoque, executam tambm todas as operaes de recebimento efetuados pelo depsito CR 255. Os depsitos podem armazenar somente materiais aprovados pelo Grupo de Qualidade. O controle de estoque e a movimentao dos materiais nos depsitos so executadas utilizando os mdulos MM e WM do sistema SAP (ERP). A condio de armazenagem e a classificao quanto periculosidade, perecebilidade e sensibilidade so definidas por normas cadastradas pela rea de engenharia na implantao do item.

78

O transporte de material feito preferencialmente com auxlio de veculos industriais. O endereamento (local de armazenagem) e o manuseio so definidos de acordo com a caracterstica de cada produto, de forma a no sofrer danos ou deteriorao, desde o seu recebimento at a sua aplicao no produto final. Procedimentos especficos para controle do estoque, inventrio rotativo e pagamento de materiais so definidos por procedimentos internos

observando: conferncia de recebimento no depsito; sistema de identificao e endereamento dos materiais; condio de acondicionamento dos materiais; registro de armazenagem no coletor de dados (emisso de cdigo de barras); bloqueio e desbloqueio de lote de material; bloqueio e desbloqueio de BIN (endereamento de materiais); e normas para movimentao interna, alterao de embalagem,

tratamento de itens crticos e materiais no conformes, e outros tipos de procedimento pertinentes a sistema de estocagem. 5.2. ABASTECIMENTO DA PRODUO (Picking de Materiais) A forma de abastecer a produo feita pelo sistema de pagamento picking, normatizado por Instruo interna. Cabe ressaltar que a empresa mantm entre os depsitos de estocagem e a produo, um sistema de estoque intermedirio que utilizado, com o objetivo de manter um pulmo que evite descontinuidade no processo produtivo. Sob a responsabilidade da rea de Movimentao e Armazenagem subordinada ao Departamento de Proviso de Materiais, esto os PCCs (Centros de Controle de Produo), que recebem materiais dos depsitos conforme necessidades informadas nas OFs (Ordem de Fabricao). No Departamento de produo esto os CP, (Controles de Produo), responsveis por gerar o fluxo de informao das necessidades para os PCCs e montagem de sub-conjuntos para uso da produo, os quais esto ligados de uma forma conceitual ao tipo de produto fabricado.

79

A relao entre PCC e DPM, CP e produo na administrao do estoque intermedirio existente na fbrica, pode ser visualizada na figura 30, nos fluxos de informaes (FI) e fluxo de materiais (FM).
JUNO DEPARTAMENTO DE PRODUO
MONTAGEM DA CENTRAL / SUB-CONJUNTO MONTAGEM MECNICA MONTAGEM ESTRUTURAL / CLULA MONTAGEM ESTRUTURAL / PAINIS PRE -EQUIPAGEM E COMPLEMENTO

MONTAGEM FINAL

CP

CP

CP

CP

CP

DEPARTAMENTO DE PROVISO DE MATERIAIS PCC 117 PCC 1071 PCC 602 PCC 302 PCC 601 PCC 301

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 30 Sequncia da montagem de avies na Embraer Entretanto, o fluxo mostrado na figura 30 serve para a produo de todos os modelos de avies produzidos pela Embraer, exceto o modelo ERJ 170, que utilizando um novo conceito de montagem, no utiliza de CP, sendo abastecido por um nico PCC (figura 31).
JUNO

MONTAGEM DA CENTRAL / SUB-CONJUNTO

MONTAGEM MECNICA

MONTAGEM ESTRUTURAL / CLULA

MONTAGEM ESTRUTURAL / PAINIS

PRE -EQUIPAGEM E COMPLEMENTO

MONTAGEM FINAL

PCC - 220

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ 170 Embraer

80

A operacionalidade

do fluxo de materiais aps a estocagem nos

depsitos, inicia-se pela informao do PCC das necessidades dos materiais do dia, ocorrendo sob duas circunstncias: Solicitao Planejada: Consumo em Ordem De Fabricao (OF).

A solicitao das necessidades dos materiais feita pelo PCC no mdulo de pagamento de OFs do CICS-IBM e transferida para o SAP (ERP) em batch, gerando para os depsitos as ordens de transferncia (OTs). A confirmao da OT realizada com o coletor de dados no momento da retirada do material do BIN, gerando uma etiqueta na impressora porttil. Ao trmino de pagamento, os materiais so agrupados por OF e baixados via coletor de dados no mdulo IM do sistema SAP (ERP). O material dever ser disponibilizado para transporte interno, pela emisso da etiqueta ENDEREAMENTO DE MATERIAIS PARA

TRANSPORTE e encaminhado para o local de retirada pelo GRUPO DE TRANSPORTE INTERNO, cuja administrao est subordinada rea de Produo. Solicitao Urgente (Atendimento De Balco).

O atendimento feito diretamente no balco dos depsitos, baseado na Instruo de Trabalho Interna, a qual normatiza os procedimentos conforme o destino do material: i) consumo para ordem de fabricao (OF); ii) consumo para centro de custo (CRC); iii) consumo para ordem interna (OI); iiii) consumo para atividade ferramental (AF). O sistema FIFO, (first in, first out), mtodo de pagamento utilizado no sistema de estocagem em que o primeiro a entrar o primeiro a sair, assegurado pelo prprio sistema SAP (ERP) no caso de solicitao planejada. Para atendimento urgente, o administrador seleciona o lote a ser coletado, considerando o lote mais antigo. Em geral, esses materiais so retirados pelo prprio solicitante. Em alguns casos, utilizado o GRUPO DE TRANSPORTE INTERNO.

81

5.3

FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NA EMBRAER

A administrao do fluxo de informaes e materiais entre as reas de recebimento, estocagem e produo na Embraer compartilhada pelos Departamentos de Proviso de Materiais e Produo (figura 32).

DEPSITO ER 653

PORTO F-42/4

RECEBIMENTO FSICO CR 255

DEPSITO CR 264

DEPSITO CR 256

DEPSITO CR 217

DEPSITO CR 220

DEPSITO CR 263

DEPSITOS
PCC-117 PCC-1071 PCC-602 PCC-302 PCC-601 PCC-301 PCC 220

DEPSITOS

PRODUO
MONTAGEM CENTRAL E SUB-CONJUNTO

CP CP CP CP CP

MONTAGEM MECNICA MONTAGEM ESTRUTURAL CLULA MONTAGEM ESTRUTURAL PAINIS P R-EQUIPAGEM E COMPLEMENTO MONTAGEM FINAL PRODUO ERJ 170

KANBAN

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO DE INFORMAO

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Embraer

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Ao entrar na fbrica (porto F-42/4), os materiais so registrados pelo sistema de informaes SAP (ERP), gerando imediatamente contrapartida de transaes contbeis. Os materiais, aps passarem pelos procedimentos de recebimento, so agregados em depsitos de acordo com suas caractersticas e finalidades. A estocagem dos materiais nesses depsitos observam os seguintes princpios bsicos: a) Evitar a estocagem em contato direto com o piso; b) Agrupar, sempre que possvel, por famlia (hardware mecnico, hardware eltrico, elastmeros, componentes do avio); c) Dispor os materiais de forma que eles no corram riscos de quedas, perfuraes, amassamentos ou qualquer outro dano; d) Estocar os materiais de grande movimentao em local de fcil acesso; e) Facilitar a utilizao do sistema FIFO ; f) Estocar o materiais de maior p s eso e volume em porta-paletes ou no piso, mas sempre acondicion-los sobre paletes ou separadores de papelo, madeira ou plstico. Aloj-los preferencialmente na parte inferior dos dispositivos; e g) Observar todos os demais procedimentos de estocagem, conforme normas gerais de qualidade ou norma interna prpria. O registro e o endereamento da armazenagem (BIN) feito no coletor de dados, que gera uma OT (Ordem de Transferncia) indicando a posio de armazenagem. As m ovimentaes internas no Depsito so feitas utilizando o mdulo SAPGUI do SAP (ERP) e o coletor de dados, que gera uma OT e uma transao de confirmao de mudana de posio. Atualmente, experincia na utilizao do sistema KANBAN vem sendo feita entre os CPs e o depsito CR 264 Hardwares e Equipamentos.

83

5.4

FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NO PROCESSO DE PRODUO

Como j mostrado, cabe ao PCC assegurar a existncia de estoque, prximo produo de materiais, para no por em risco o cumprimento das OFs pela produo. O nvel de estoque controlado pelos PCCs constitui um estoque intermedirio, cuja existncia est ligada diretamente ao objetivo de evitar risco que comprometa a entrega do avio no prazo contratado, arcando a Embraer com pesadas multas. O sistema de estocagem nos PCCs segue o mesmo critrio adotado pelos depsitos, tanto em relao a recepo dos materiais, endereamento de estoque, manuseio, condies de estocagem e movimentao de materiais. Os CPs, embora subordinados ao Departamento de Produo, representam mais um ponto de estoque de materiais no fluxo de movimentao de materiais. Geram informaes para os PCCs sobre a necessidade diria da produo, de modo a evitar acmulo de materiais na linha de produo. Eventualmente executam operaes de produo, como montagem de subconjuntos para uso na linha de produo. A atividade de montagem organizada por reas funcionais que alm de produtos manufaturados na prpria planta nos setores de Revestimento, Estamparia, Usinagem e Peas de Composto, recebe da planta de Eugnio de Mello, localizada no distrito do mesmo nome em So Jos dos Campos, produtos manufaturados a partir da matria prima adquirida pela Embraer, constitudos de Cablagens, Tubulaes, Solda e Ferramental de uso produtivo. Tambm convergem para o fluxo de montagem os componentes adquiridos de fornecedores no Brasil e exterior. O Fluxo de materiais no Processo de Produo da Embraer mostrado na figura 33.

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Peq. Cablagens Caixas/Painis

Grandes Cablagens

Pr equipagem

Revestimentos Laterais Fus. Cilndrica Juno de Segmentos

Juno de Fuselagem

Cavernas Fus. Cilndrica Estamparia Cavernas/p chapa

Pintura

Subconjuntos Diant/Tras Peas Usinadas

Conjuntos Tras I, Diant I/II Montagem Final Conjuntos Estrut Sist. Mecnicos

Tubulao Pr Vo Peas de Composto Subcj Composto Carenagem Entrega

Peas

Subconjuntos

Conjuntos

Segmentos

Avio

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 33 - O Fluxo de materiais no processo de produo 5.5 ADMINISTRAO DO TRANSPORTE INTERNO DE MATERIAIS Finalmente, verifica-se que o transporte interno de materiais para abastecimento da produo realizado e organizado utilizando conceitos internos de sistema: i) Sistema de Rota Circular; ii) Servio de Txi para apoio; iii) Servio de apoio exclusivo denominado F30/60. O transporte interno de materiais de responsabilidade do Departamento de Produo, coordenado pelo Grupo de Transporte Interno (GTI) que tem por responsabilidade: No Processo Produtivo. Distribuir materiais no recebimento Suprir matrias-primas para os fabricantes Transportar durante o processo de fabricao

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Suprir itens comprados e fabricados para montagem Transportar e movimentar grandes segmentos do avio no

processo de montagem

No Processo de Apoio. Laboratrios Tendas de ferramentas Ferramentais (durante o processo de fabricao) Manuteno de mquinas Engenharia de Fbrica Assistncia tcnica Peas de reposio

As reas de estoque e produo cobertas pela ao do Grupo de Transporte Interno so visualizados na figura 34.
Fornecedor

Recebimento

Laboratrio

Fabricao de Ferramentas

Estocagem

DEPARTAMENTO DE PRODUO Fabricao de Peas Estoque de Ferramentas Estoque de Peas

Montagem

Montagem Sub-conjuntos

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 34 - Fluxo de movimentao de materiais na Embraer As linhas de transportes para colocar os materiais dos depsitos de estoque nos pontos de uso da produo so descritas a seguir:

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Interligao entre os setores de Montagem Final, Composto e Pintura Final; Transporte de revestimento, perfis e peas primrias durante o processo produtivo e acabadas do setor de Estamparia; Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de pequeno e mdio porte da montagem de clulas; Interligao entre laboratrios, inspees, almoxarifados,

recebimento e transporte de peas em processo e acabadas de pequeno e mdio porte; Distribuio de materiais originrios dos almoxarifados de Parceiros, Central e do Recebimento com destino aos PCCs e Montagens; Distribuio de peas acabadas originrias das conformidades com destino aos PCCs e a interligao entre os PCCs; Distribuio Composto; Interligao entre todas as linha e o fluxo interno de materiais de pequeno e mdio porte da montagem de clulas; Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de pequeno e mdio porte do Wing stub; Transporte de sub-conjuntos mecnicos, cablagem, Wing Stub; Distribuio de matrias primas para a Usinagem; Interligao entre a estamparia e o Tratamento; Interligao entre a fbrica de painis, Wing stub e montagem de clula; e Servio de Txi/Apoio exclusivo Atende a pedidos eventuais ou que no fazem parte da rotina das linhas, urgncias e apoia as linhas em operaes de carga e descarga, como Apoio exclusivo a Clula e MF, e ao Ferramental. Toda documentao de endereamento de materiais para transporte e seu preenchimento feita no ponto de origem e nenhum material pode ser transferido de um ponto para outro sem o acompanhamento de documento (figura 35), garantindo o controle de estoque nos diversos pontos da fbrica. de matrias primas para Estamparia e Material

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ENDEREAMENTO DE MATERIAIS PARA TRANSPORTE DE PRDIO: PONTO: PARA PRDIO: PONTO: DOC: DATA: SOLICITANTE: QUANTIDADE: HORA: RAMAL: DEVE SER PREENCHIDO NO MOMENTO EM QUE FOI DISPONIBILIZADO NO PONTO PREENCHER COM O NMERO DE VOLUMES

Figura 35 - Endereamento de materiais Fonte: Embraer 5.6. CONSIDERAES FINAIS Verifica-se que o sistema de movimentao de materiais e

armazenagem na Embraer adota as melhores e principais prticas de mercado, utilizando sistemas de estocagem, manuseio, embalagens de materiais, layout e transporte de classe mundial. Entretanto, h ausncia de um sistema de contabilidade de custos voltado para a logstica, o que leva o gerenciamento desses custos a ser feito de forma fragmentada. Procurando sanar esta dificuldade, um projeto para otimizao do custo total em solues logsticas integradas encontra-se em andamento na empresa e sua programao baseia-se em: Caracterizar o Estado da Arte Conceitual; Supply Chain Management (SMC) (Gereciamento da Cadeia de Suprimentos) Custos logsticos, nveis de servios e custo da falha Total Cost (Custo total) Operaes prprias e operadores logsticos Analisar o comportamento de custos logsticos considerando a realidade do Brasil e Exterior; Transportes Embalagens Armazenagem e operaes logsticas Tributos, seguros e cmbio Aduana e operaes de portos e aeroportos

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Estoques

Processamento de informao Identificar ferramentas e softwares de logstica integrada existentes; Sistemas de gerenciamento logsticos Simuladores Formular modelo conceitual e metodolgico para total cost(custo total); Conceituao dos custos nas cadeias e anlise dos impactos relevantes via solues logsticas Solues logsticas integradas com emprego do total cost Modelo lgico de sistema e metodologias para total cost Entender as caractersticas e processos bsicos da cadeia de suprimento da Embraer; e Logstica de planta e abastecimento Seleo de fornecedores e principais cadeias de abastecimento Selees de casos Desenvolver e modelar sistema. Modelagem (softwares) na avaliao logstica Validao do modelo Documentao e manual de uso Atualmente, o gerenciamento do fluxo de informaes que alimenta a operao de transporte interno de materiais demonstrado conforme figura 36. PONTO DE TRANSPORTE

CENTRAL DE TRANSPORTE

COLETA / ENTREGA
Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 36 - O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno na Embraer

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Onde: Ponto de Transporte. Executa o endereamento do material por cdigo de barras; Disponibiliza material no ponto de transporte; Registra pedido (data, horrio, origem); e Envia informaes para a Central de Transporte.

Central de Transporte. Executa o registro do pedido no histrico; Identifica a linha que executa o ponto; e Aciona o veculo que atende o ponto por rdio.

Coleta e Entrega. Executa a retirada do material nos pontos indicados no painel do veculo; Entrega o material no ponto de destino; e Baixa o item no sistema atravs de cdigo de barras.

So objetivos da CENTRAL DE TRANSPORTE (CD): Servir de conexo para todas as linhas para: Reduzir o ciclo de circulao das linhas com um menor nmero de pontas; Diminuir o fluxo de veculos no interior dos hangares; e Permitir maior flexibilidade do servio de transporte sem quebrar a rotina das linhas; Servir de centro de comunicao e distribuio de tarefas; Servir de ponto de armazenagem de dispositivos e equipamentos utilizados durante o transporte. Para definir a localizao da CENTRAL DE TRANSPORTE, os seguintes requisitos foram considerados: Estar prxima aos prdios com maior movimentao interna; Estar prxima ao caminho de todas as rotas;

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Permitir o fluxo unidirecional dos veculos, bem como atividade de carga e descarga; e Possuir espao externo para manobras e estacionamento de vrios veculos sem a interdio de ruas.

Os equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos pela Central de Transporte, so descrito na figura 37.
DESCRIO EQUIPAMENTOS EMPILHADEIRAS REBOCADORES RUCKER TRATORES AGRALE KADIKETOS PICK-UPS KOMBI CARRETAS TOTAL DE EQUIPAMENTOS 8 9 3 3 2 1 70 96 QUANTIDADE

MO-DE-OBRA OPERADORES 30

MOVIMENTOS NMERO DE ITENS DIA 6200

PONTOS DE TRANSPORTE ENTRE PRDIOS PONTOS DE KANBAN DEPSITO EUGNIO DE MELO TOTAL DE PONTOS DE TRANSPORTE 228 45 8 281

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 37 - Equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos no transporte interno da Embraer.

A qualificao da mo-de-obra garantida com treinamento dos operadores, cujo processo gira em torno de seis a oito meses de treinamento e compreende:

91

Conhecimento da planta Embraer (prdios); Conhecimento da distribuio dos centros de trabalhos e reas de apoio na planta; Conhecimento da distribuio dos pontos de transporte na planta; Familiarizao e operao de veculos (ex: reboque com canetas, operaes em rampas); Treinamento na linha de transporte; Conhecimento dos equipamentos e dispositivos especiais para cada operao (ex: iamento de asas, motores, fuselagem, carenagens, revestimentos);

Cuidados no manuseio, acondicionamento e amarrao de peas; e Segurana na movimentao de materiais.

Como se observa dos dados da figura 37, a Embraer emprega 96 equipamentos, 30 operadores para executar 6200 movimentos entre 281 pontos de transporte. Entretanto, analisando o modelo a ser implantado pela empresa,

observa-se que a implantao do projeto de Gerenciamento de Custos Logsticos da forma apresentada, dever ser uma ferramenta poderosa nas solues do Custo Fragmentado, mas provavelmente no ser uma ferramenta de reduo de Custos. A introduo de um novo modelo de Fluxo de Informaes (figura 3 em 8) substituio ao modelo existente (figura 39) no modelo de Gerenciamento de Custos Logsticos, dever diminuir consideravelmente os pontos de transporte, permitindo remanejar mo-de-obra e obter redues de pontos de estoque, estoques, reas destinadas a estoque, equipamentos de movimentao de materiais e equipamentos para estocagem, estimadas em mdia de 30% do custo logstico atual, conforme informaes da empresa. Os pontos de estoque propostos e os pontos de estoque existentes no fluxo de materiais da Embraer so mostrados na figura 38 e figura 39 respectivamente.

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RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE PROVISO

ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA ESTOQUE DE COMPRADOS

FABRICAO

TRANSPORTE INTERNO

MONTAGEM

DEPARTAMENTO DE PRODUO

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 38 - Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer

RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE PROVISO
ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA ESTOQUE DE COMPRADOS ESTOQUE PCC

FABRICAO

TRANSPORTE INTERNO

ESTOQUE CP

MONTAGEM

DEPARTAMENTO DE PRODUO

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 39 - Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer

Os dados colhidos e representados na figura 39 so baseados no sistema de empurrar (push), ou seja, a fabricao interna representada pelos setores de usinagem, estamparia, compostos, cablagem, tubulao e solda, so orientadas para empurrar materiais, independentemente das necessidades informadas pelos PCCs, o que acarreta um acmulo de 40000 itens aproximadamente nos PCCs, onde 36000 destes itens so gravados na

93

fabricao interna e os 10% restantes, adquiridos de fornecedores. Portanto a rotatividade desse estoque, devido falta de sincronizao da produo com as necessidades, gera elevado custo de inventrio. Se o fluxo de materiais fosse orientado pelo sistema de puxar (pull), apoiado por tecnologia de informao como o RFDC, Coleta de Dados por Radio Freqncia e um sistema de roteamento interno denominado Sistema de Coleta Programada (Milk Run System) permitiria a eliminao de estoques intermedirios dos itens fabricados, com reduo substancial de custo de manuteno em estoque e custo de movimentao de material, conforme mostrado na figura 40.
RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE PROVISO

ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA

ESTOQUE DE COMPRADOS

ESTOQUE PCC

FABRICAO

TRANSPORTE TRANSPORTE INTERNO ESTOQUE CP

MONTAGEM

fluxo de informaes por RFCD/Kanban pontos de transporte fluxo de materiais (coleta pelo sistema milk run) fluxo materiais no processo de produo (coleta pelo sistema milk run)
PONTOS DE ESTOQUE PONTOS DE ESTOQUE ELIMINADOS

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de pontos de estoque na Embraer Observa-se no fluxo de informaes e materiais que h na Embraer um pesado estoque nos depsitos, PCCs e CPs para atender o fluxo de produo, que pode ser eliminado. Justifica a Embraer tal estoque por serem os componentes de uso direto no avio e as matrias-primas, fornecidos por empresas localizadas fora do Brasil

94

em 90% dos itens, cuja falta poder colocar em risco o fornecimento de avies nos prazos contratados, que se no cumpridos sujeita a Embraer a pesadas multas contratuais. Na Embraer, o fluxo de informaes e materiais orientado pelo sistema de empurrar (push), em consonncia com a filosofia de produo em massa, adotada pela empresa. Entretanto, nos ltimos anos, realizou investimentos na montagem de um sistema de informaes dotado dos mais modernos instrumentos de Tecnologia de Informao (TI), como segue: Sistema ERP, Planejamento dos Recursos da Empresa, adquirido da empresa alem SAP, lder mundial no fornecimento de softwares de Gesto Integrada, capacitando-a na gesto da cadeia de suprimentos, SMC (Supply Chain Management), que engloba as atividades associadas movimentao de bens, desde o

fornecimento de matrias-primas at a chegada ao consumidor final; Sistema de Controle Operacional para movimentao de materiais com coletores de dados, cdigo de barra e rdio-freqncia; e Uso de simuladores para modelagem de sistemas que permitem uma melhor interao do fluxo de informaes e materiais. O uso desta tecnologia de informao j existente, interagindo com um modelo de apurao dos custos logsticos que permite identificar o potencial de trade-offs no sistema, permitir confiar no gerenciamento do fluxo interno de informaes e materiais, para eliminar com segurana os estoques

intermedirios e propiciar economias substanciais pela reduo de reas destinadas a estoque, movimento de materiais, equipamentos de

movimentao e mo-de-obra, a partir da construo de um modelo de planejamento que permite adotar controles logsticos eficientes para aumentar o servio ao cliente, diminuindo custos de fbrica e investimentos em estoque. Existe na Embraer uma preocupao em adotar modelos que proporcionem ganhos p reduo de custos logsticos e um melhor servio ao ela cliente. Investimento em Tecnologia de Informaes (TI), construo de um modelo total cost, orientado para a cadeia de suprimentos e administrao da produo pelo sistema de puxar (pull), vem sendo considerados pela empresa, sem entretanto, alterar sua filosofia bsica que est voltada para o sistema de

95

produo em massa. Embora o sistema de fabricao do avio utilize tecnologia de ponta, seu fluxo de produo continua guardando forte

semelhana com o sistema de produo artesanal.

96

6.

CONCLUSES

A anlise crtica do modelo de gerenciamento do fluxo de informaes e materiais na Embraer com nfase na reduo dos custos logsticos, indicou aspectos desenvolvidos pela empresa para alcanar um equilbrio estratgico entre as teorias do valor, trade-offs e o sistema de custeio ABC, apresentados neste trabalho. As teorias relacionadas ao valor apresentam um processo voltado para a otimizao e coordenao das atividades de valor para que estas sejam percebidas e interfiram na cadeia de valor do comprador. A teoria das compensaes de custo (trade-offs) reconhece o conflito existente entre as vrias atividades da empresa, o sistema de custeio ABC confirma a necessidade de informao para planejar e controlar o processo. A Embraer no utiliza o Sistema ABC, optando por utilizar um modelo prprio de gerenciamento de custo logstico, construdo com base na filosofia ABC, mas adaptado s caractersticas da empresa. A empresa apresenta uma tendncia para o gerenciamento dos fluxos logsticos usando a mxima: substituir o estoque pela informao. Observa-se que a empresa est migrando de modelos convencionais de gerenciar movimentao de materiais, que geralmente so apresentados na literatura, para passar a uma estrutura, em que seus sistemas levem em conta a competitividade com base no custo e valor, gerados pelos seus processos de produo, com o objetivo de buscar constantemente melhorias no

Gerenciamento da Cadeia de Suplemento. As informaes sobre o processo como um todo, assim com o os detalhes desse conjunto de processos inter-relacionados, foram fundamentais para entender como as partes deste sistema interagem na busca de um resultado comum, o qual permite que um melhor gerenciamento dos fluxos de informaes e materiais na movimentao interna de materiais constitua um diferencial de competitividade. A Embraer hierarquizou trs aspectos ao estruturar seu sistema de movimentao de materiais: i) foco nela mesmo, procurando aperfeioar seus 96

97

processos e procedimentos para que seus produtos cheguem de maneira mais eficaz no mercado a um baixo custo; ii) os processos so implantados com o objetivo de atender as necessidades do consumidor previamente estudadas; iii) o uso da informao e o controle do processo como um todo, com o intuito de reduzir custos e determinar mudanas com base nas informaes

constantemente adquiridas. A partir de levantamentos feitos e analisados na Embraer, as

informaes foram sistematizadas e classificadas de acordo com as teorias abordadas. Com relao parte conceitual, pode-se dizer que a empresa possui um sistema convencional ou tradicional de movimentao interna de materiais, embora faa utilizao de tecnologia de ponta para seu

gerenciamento como o ERP Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa. Apesar de no utilizar o sistema Custeio ABC, a empresa vem investindo na montagem de um sistema de otimizao do custo total em solues integradas, para substituir o sistema convencional de dois estgios na anlise de custos logsticos. A adoo de RFDC, Coleta de Dados por Radio Freqncia e a introduo do sistema de puxar (pull) para gerenciar o abastecimento de linha, conforme sugesto do autor devero ser consideradas pela empresa. A inteno deste trabalho no foi avaliar minuciosamente a Embraer, mas levantar, a partir de uma indstria de produo pesada, as caractersticas do seu processo de produo que pudesse servir de modelo referencial aplicvel s indstrias aeronuticas e que tivesse consistncia terica. Chegou-se a uma anlise crtica de valor que, para ser consistente, deveria passar pela verificao em outras empresas fabricantes de avies. Mas o parmetro de anlise utilizado na Embraer pode ser aplicado a princpio, por qualquer empresa fabricante de bens cujo processo de fabricao envolva um sistema de produo pesada, e que queira utilizar um modelo de gerenciamento do fluxo de informao e materiais na movimentao interna de materiais.

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98

As implicaes de como a adoo do sistema de produo enxuta, em que todas as aes da empresa so direcionadas para produtividade e qualidade, proporcionando menor utilizao de estoques, espao fsico, tempo e esforo fsico humano, para oferecer maior variedade de produtos e reduzir o ciclo de vida dos produtos, combinando o melhor da produo artesanal com o melhor da produo em massa, so nossas sugestes para prximas pesquisas.

98

99

7.

REFERNCIA BIBLIOGRFICAS S

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102

11.

APNDICE EMBRAER. Empresa Brasileira de Aeronutica S.A. So Jos dos Campos SP.

A Embraer a quarta maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo, posio alcanada graas excelncia de seus produtos e tecnologia de ponta do segmento aeroespacial. Com mais de 30 anos de experincia em projeto, fabricao,

comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5500 avies, que esto em operao nos diversos pontos do globo. A Embraer tem uma base global de clientes e importantes parceiros de renome mundial, o que resulta em uma significativa participao no mercado. Desde 1999, a Embraer o maior exportador brasileiro e emprega atualmente mais de 11.000 funcionrios, contribuindo para a gerao de mais de 3.000 empregos indiretos. Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% do capital votante, distribudo entre a Cia. Bozano e os fundos de penso PREVI e SISTEL. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliana estratgica com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais europias Dassault Aviation, EADS, Snecma e Thales, que adquiriram 20% do capital volante da empresa. Alianas desse tipo facilitam o acesso a novas tecnologias, alm de incrementar os processos de fabricao e desenvolver novos mercados para os produtos da empresa. Esse esprito empreendedor tem resultado em melhorias significativas na eficincia da empresa, na qualidade dos seus produtos e servios, bem como na sua lucratividade. A Embraer possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais, cujo produto pioneiro o turbolice para 30 passageiros EMB 120 Braslia. Compem a famlia o jato para 37 passageiros ERJ 135, o novo ERJ 140 de 44 assentos e o ERJ 145, para 50 passageiros. Para complementar essa linha de produtos, a Embraer lanou em julho de 1999 uma nova famlia de jatos o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190200, com capacidade para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros.

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O emprego de modernas ferramentas gerenciais e de engenharia permitir Embraer desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na segunda metade do ano 2002, apenas 38 meses aps o lanamento oficial do programa. Essa nova famlia de aeronaves vai garantir a continuidade da linha de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j de 45%. A Embraer desempenha tambm um papel estratgico no sistema de defesa brasileiro. Mais de 50% da frota da Fora Area Brasileira so constitudos por aeronaves da empresa. Cerca de vinte foras areas no exterior tambm operam os produtos da Embraer. No momento, esto sendo desenvolvidos o EMB 145 AEW&C, para alerta areo antecipado, o EMB 145 RS/AGS, para sensoreamento remoto, e o EMB 145 MP/ASW (P 99), para patrulhamento martimo e guerra anti-submarina, todos baseados na plataforma do bem-sucedido jato comercial ERJ 145. Tambm esto sendo desenvolvidos o Super Tucano e sua verso leve de ataque, denominada ALX. Essas aeronaves possuem grande potencial de exportao, o que vai contribuir para manter am alta a comercializao destes produtos ao longo dos prximos anos. Buscando novas oportunidades de negcio, a Embraer lanou o jato executivo Legacy, baseado no ERJ 135, com o qual pretende conquistar parcela significativa do mercado de jatos executivos de mdio porte. As caractersticas de projeto, performance e custo dessa aeronave garantiram uma excelente receptividade no mercado de aviao corporativa. A primeira entrega do jato Legacy ocorreu em setembro de 2001. A Embraer j contabiliza 64 unidades vendidas. Para seus programas de jatos comerciais, executivos e produtos de defesa, a Embraer segue uma bem traada poltica de parcerias, com alguns dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores aeroespaciais do mundo. Exemplo disso a parceria feita com a Liebherr International, da Alemanha, para criao da ELEB Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S.A., uma nova empresa que vai gerar ainda mais oportunidades de negcios nos segmentos de trens de pouso e componentes hidrulicos.

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Tendo como principal diretriz o atendimento pleno ao cliente, a rea de Servios ao cliente oferece servios de apoio de engenharia, assistncia tcnica de campos, treinamento e distribuio de peas de reposio. Alm disso, est presente na internet por meio do Customer Integration System (CIS). Com mais de 5.400 aeronaves operando em cinco continentes, a Embraer uma empresa global e seu servio de apoio ao c liente tem presena igualmente global. Para atender a cada programa da aeronave, a Embraer dispe de uma equipe de experientes engenheiros de suporte, capacitados a identificar solues e a coordenar a sua implantao em todos os casos de problemas em servios, de forma rpida e eficiente. Fornecedores e parceiros comprometidos so parte essencial para o sucesso dos Servios ao Cliente. Desde o momento em que o primeiro desenho de um novo avio elaborado, a Embraer estabelece regras bem definidas para toda a rede de suporte, no sentido de assegurar que a satisfao dos clientes ser uma prioridade elevada ao longo de toda a cadeia de fornecedores e parceiros. Uma equipe de engenheiros de ligao da Embraer est trabalhando continuamente para assegurar apoio pleno e eficaz da indstria a nossos clientes. Suporte a Operaes est disponvel para por dia, incluindo fins-de-semana e feriados. A Embraer fornece a seus clientes toda informao de engenharia necessria para uma eficiente e segura operao de suas frotas, de acordo com as correspondentes regulamentaes nacionais de aviao. A Embraer tambm disponibiliza a seus clientes a completa clientes Embraer 24 horas

documentao de operaes de vo requerida, alm de softwares de anlise operacional. Anlises de Pistas (Runway Analysis), Planejamento de vo (Flight Planning), Anlise Driftdown, e Peso e Balanceamento (Weight and Balance).

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Um grupo de experientes pilotos instrutores est disposio dos departamentos de operaes dos clientes para discutir todos os aspectos das operaes de vo das aeronaves. O treinamento inicial, o treinamento em rota e a preparao da documentao so alguns dos servios prestados pela equipe da Embraer. Com o objetivo de incrementar a comunicao com os Departamentos de Operaes de seus clientes, um programa regular de visitas aos operadores conduzido pela Diviso de Suporte Operacional da Embraer, com a participao da equipe de Suporte Frota. A Embraer e seus parceiros oferecem a todos os operadores de aeronaves de sua fabricao um conjunto abrangente de cursos de treinamento tcnico. Visando prover os clientes com treinamento de manuteno e de operaes, a Embraer e a empresa Flight Safety International (FSI) decidiram partilhar as responsabilidades pela gesto de sistema de treinamento das aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy. A combinao do conhecimento tcnico da Embraer no projeto e construo de aeronaves regionais com a experincia da FSI na produo e manuteno de instalaes e programas de treinamento assegura o

fornecimento aos clientes Embraer de programas de treinamento com elevado padro de qualidade. Tanto os programas de treinamento de manuteno como os de treinamento de operaes aliam treinamento acadmico, (instruo em salas de aula com apoio de computadores) a treinamentos prticos (hands-on). As aulas acadmicas so integradas em fases, de forma a maximizar a transferncia de conhecimento pela prtica adequada e oportuna dos

procedimentos aprendidos na sala de aula. As fases prticas envolvem treinamentos em simuladores aliados a treinamentos com ajuda de computadores e visitas fbrica. A Embraer recomenda enfaticamente que as classes iniciais de manuteno sejam desenvolvidas nas suas instalaes no Brasil para permitir aos alunos acesso direto s aeronaves. As ajudas instruo nas fases de treinamento acadmico incluem o chamado Sistema de Apresentao Animada em Classe (Animated Classroom

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Presentation System, ACPS), que emprega um novo conceito de treinamento em sala de aula, incorporando um sistema de animao conduzido pelo instrutor e um treinamento de inspeo (Walkaround), que feito num avio apresentado aos alunos em realidade virtual. Os cursos de treinamento de manuteno so basicamente de

converso de tipo. Seus contedos consideram que os alunos j dispem de um conhecimento bsico de sistemas de modernas aeronaves multimotores. Familiarizao: transmite uma breve descrio da aeronave (seu grupo motopropulsor, sua avinica e seu sistema eltrico), da operao dos demais sistemas e de aspectos gerais de manuteno; Clula (Estrutura) e Grupo motopropulsor; Sistema Eltrico; Avinica; Treinamento on-the-job, incluindo prticas de partida dos motores (engine run-up). Seu contedo complementa os cursos de Clula (Estrutura) e Grupo motopropulsor.

A Embraer proporciona tambm treinamento para tripulaes como o Inicial/Transio: treinamento disponvel para pilotos no-qualificados nas aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy, que cobre uma apresentao bsica da aeronave, descrio dos sistemas, performance, peso e balanceamento, atravs de estudo em sala de aula (ground school), Dispositivos de Treinamento de Vo (Flight Training Devices, FTD) e simulador. Podem ser realizados na Flight Safety International em qualquer das seguintes localidades: Simulators Systems Division: Manchester (Inglaterra), Tulsa (Estados Unidos) Paris Learning Center, Le Bourget (Frana) Houston Learning Center: Houston (Estados Unidos) Greater Philadelphia/Wilmington Learning Center in New Castle

Country Airport: New Castle (Estados Unidos) St. Louis Learning Center, St. Louis (Estados Unidos) ou nas instalaes dos Clientes (somente ground school).

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Disponvel para pilotos j qualificados nas aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy, h o treinamento recorrente que permite a reviso dos sistemas bsicos, modificaes e boletins operacionais atravs de ground school e simulator. Disponvel para comissrios de bordo no-qualificados nas aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy, o treinamento constitudo de apresentao bsica da aeronave e descrio dos seus sistemas, atravs de estudo em sala de aula (ground school) e treinamento (on-the-job). O Centro de Servios Embraer, com um hangar de 3.000 m2 e pessoal altamente qualificado, homologado pelo Departamento de Aviao Civil (DAC) do Brasil e pela Federal Aviation Administration (FAA) dos Estados Unidos, sob os regulamentos RBHA 145 do DAC e Part 145 da FAA, para servios de manuteno de aeronaves Embraer dos seguintes modelos: EMB 110 Bandeirante EMB 121 Xingu EMB 120 Braslia ERJ 135 ERJ 140 ERJ 145 Legacy

O Centro de Servios Embraer tambm qualificado e homologado para todas as verses de defesa dos avies acima, bem como para as aeronaves de defesa AMX, Tucano e Super Tucano. As atividades atuais do Centro de Servios Embraer concentram-se nos servios tradicionais de manuteno, reparo e reviso, sendo prestadas no Centro de Servios Embraer em So Jos dos Campos, SP, Brasil. Alm de sua capacidade prpria, o Centro de Servios Embraer tambm lana mo dos notveis recursos industriais e tecnolgicos da fbrica da Embraer, adjacente s suas instalaes. O Centro de Servios , por esta razo, o maior provedor de servios de manuteno no Brasil para os turbolices e jatos da Embraer. O Centro de Servios Embraer apoia clientes tanto em So Jos dos Campos como atravs de equipes mveis de manuteno e reparo de aeronaves, nas prprias bases dos clientes.

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O Centro de Servios Embraer realiza uma ampla faixa de tarefas relacionadas a inspees bsicas, reparos, grandes reparos e modificaes em aeronaves. Manuteno programada e no-programada Reforma de interiores, reparos, modificaes, recolocaes Pintura de aeronaves, com pintores treinados na fbrica Servios de manuteno e reparo de aeronaves atravs de equipes mveis Modificao de sistemas de aeronaves Operaes de resgate de aeronaves Mudana de configurao de interiores Reparo/modificao de estruturas primrias de aeronaves Reparos estruturais de grande porte Reparos / recolocaes de revestimentos Reparos / recolocaes de bordos de ataque Reparos em material composto Ajustagem e solda Inspees boroscpicas de motores e APUs Introduo de Boletins de Servio e Diretrizes de Aeronavegabilidade Balanceamento de hlices e superfcies de comando Inspees no-destrutivas Pesagem de aeronaves Componentes (incluindo trens de pouso): manuteno reparo e reviso (tambm atravs de fornecedores subcontratados). A Diviso de Suporte de Material da Embraer proporciona aos clientes completa assistncia no suprimento de materiais e atraentes opes para a reduo de investimentos, atravs de seus programas especiais de peas de reposio. A Embraer mantm estoques de peas de reposio que podem ser disponibilizadas para seus clientes 7 dias por semana, 24 horas por dia. Os servios so prestados atravs dos Centros de Venda e Distribuio em So Jos dos Campos (Brasil), Fort Lauderdale (Estados Unidos) e Le Bourget

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(Frana), ou atravs dos Centros de Distribuio da Embraer em Weybridge (Inglaterra) e Melbourne (Austrlia). O atendimento de aeronaves em AOG feito por um time dedicado e colocalizado com o time de AOG tcnico para garantir o melhor tempo de resposta. Antes da entrega de uma aeronave, a Diviso de Suporte Material da Embraer fornece ao cliente uma recomendao sobre o aprovisionamento inicial de peas de reposio (a Lista de Aprovisionamento Inicial - Provisioning List IPL), baseada na utilizao projetada da aeronave, na capacidade de manuteno disponvel e em requisitos especiais do cliente. A experincia da Embraer, aliada utilizao de tcnicas estatsticas avanadas , garantem melhor retorno sobre o investimento em estoque. A Diviso de Suporte Material da Embraer pode tambm avaliar a necessidade de ferramentas, equipamentos e instalaes disponveis nas bases do cliente, recomendando itens adicionais ou modificaes. Alm da venda de peas de reposio e materiais novos, a Embraer proporciona aos clientes opes para a reduo dos investimentos em estoques de materiais atravs dos seguintes programas, que podem ser adaptados necessidade de cada cliente: Estoque compartilhado (pool) de peas de reposio (Programa de Pagamento por Hora de Vo) Estoques de material reparvel em consignao Programas de Trocas (Exchange) de peas de reposio Programas para aluguel de itens de alto preo e baixa utilizao (Insurance Items) Consignao de material consumvel Administrao de reparos de peas de reposio

O Sistema de Integrao com o Cliente (Customer Integration System CIS) um portal de Internet que tem como objetivo integrar os Servios ao Cliente Embraer cadeia de Valor do Cliente (Customers Value), para melhorar substancialmente a comunicao e a troca de dados, bem como para reduzir os custos de transao.

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Diferentemente das iniciativas de comrcio eletrnico usuais, o foco principal do CIS est em melhorar o apoio ao cliente, e no em gerar mais rendimentos. Isso releva o compromisso e os esforos da Embraer para atingir a satisfao completa do Cliente. Os servios bsicos do CIS so oferecidos sem custo e esto disponveis a operadores do EMB 120, Legacy e da famlia ERJ 145. O CIS agrega informaes da maioria das reas de Servios ao Cliente, agindo, assim, como um ponto nico de contato. Dentre os aspectos abordados pelo CIS, podemos mencionar: Segurana de vo Aeronavegabilidade e Regulamentos Suporte de Manuteno Confiabilidade e Custos de Manuteno Planejamento de Manuteno Suporte Operacional Treinamento Peas de Reposio Fornecedores Publicaes Tcnic as Comunidade

Com todas essas reas, o CIS vem se constituindo em um excelente sistema online de atendimento ao cliente na indstria regional. Sua liderana confirmada por alguns nmeros impressionantes: Mais de 50.000 documentos tcnicos Contratao por mais de 90% da frota Mais de 1.800 usurios cadastrados