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[674]Historia Do Pens Amen To Administrativo Completo

[674]Historia Do Pens Amen To Administrativo Completo

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05/10/2014

Universidade Catarina Uni v er sidade do Sul de Santa Ca tarina

História do Pensamento Administr ativo
Disciplina na Modalidade a Distância

5ª edição revista

Palhoça UnisulVir tual 2007

Créditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância
Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça – SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro José Ballock Lívia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaça Moacir Heerdt Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Raulino Jacó Brüning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andréa de Castilho (Auxiliar) Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Dênia Falcão de Bittencourt Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Márcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Núcleo de Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Núcleo de Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimarães Design Gráfico Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distância Tade-Ane de Amorim Cátia Melissa Rodrigues (Auxiliar) Gerência Acadêmica Patrícia Alberton Gerência de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logística de Encontros Presenciais Márcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marinês Lindenmayr José Carlos Teixeira Letícia Cristina Barbosa Kênia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Núcleo de Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Andréia Drewes Caroline Mendonça Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collaço de Souza Josiane Conceição Leal Maria Eugênia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vinícius Maykot Serafim Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Ana Paula Pereira Andréa Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Lamuniê Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo José Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajús Priscilla Geovana Pagani Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Equipe UnisulVirtual
Administração Renato André Luz Valmir Venício Inácio Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitação e Apoio Pedagógico à Tutoria Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrícia Meneghel Vanessa Francine Corrêa Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco

Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina História do Pensamento Administrativo. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma, abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distância. Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em atendê-lo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Graziela Gr aziela Dias Alper stedt Solange Maria da Silva Evangelista

História do Pensamento Administr ativo
Livro didático

Design Instrucional Denia Falcão de Bittencourt Viviane Bastos

5ª edição revista

Palhoça UnisulVir tual 2007

Copyright © UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição - Livro Didático Professor conteudista Graziela Alperstedt Solange Maria da Silva Evangelista Design Instrucional Dênia Falcão de Bittencourt Viviane Bastos (3ª edição revista) Ligia Maria Soufen Tumolo (5ª edição revista) ISBN 978-85-60694-57-0 Projeto Gráfico Equipe UnisulVirtual Diagramação Sandra Martins Higor Ghisi (5º edição revista e atualizada) Revisão Gramatical B2B

658.009
P46 Alperstedt, Graziela Dias História do pensamento administrativo : livro didático / Graziela Alperstedt, Solange Maria da Silva Evangelista ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt, Viviane Bastos, [Ligia Maria Soufen Tumolo]. – 5. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2007. 176 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-60694-57-0 1. Administração – História . 2. Administração – Teoria. I. Evangelista, Solange Maria da Silva. II. Bittencourt, Dênia Falcão de. III. Bastos, Viviane. IV. Tumolo, Ligia Maria Soufen. V. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

S UMÁRIO

Palavras das professoras .....................................................................................................................9 Plano de estudo ................................................................................................................................. 11 Unidade 1 – Introdução à Administração .................................................................................. 13 Unidade 2 – Antecedentes históricos da Administração ........................................................ 29 Unidade 3 – As abordagens da Administração ......................................................................... 39 Unidade 4 – A abordagem clássica da Administração ............................................................ 45 Unidade 5 – A abordagem humanística da Administração ..................................................... 67 Unidade 6 – A abordagem organizacional da Administração ................................................ 89 Unidade 7 – As técnicas de Administração .............................................................................125 Unidade 8 – Novos enfoques gerenciais ................................................................................141 Para concluir o estudo ....................................................................................................................159 Glossário ...........................................................................................................................................161 Referências .......................................................................................................................................163 Sobre as professoras conteudistas ................................................................................................165 Respostas e comentários da auto-avaliação ................................................................................167

ALAVRAS P ALAVRAS

PROFESSORAS D AS PR OFESSORAS

Você já ouviu falar da parábola dos cegos e do elefante? Ela nos mostra que, para termos um entendimento correto sobre algo, é necessário que se tenha uma visão do todo.

Em relação às teorias da Administração, isso é bastante pertinente. Cada uma das teorias tem um foco em determinado aspecto da Administração. Para que se compreenda esta ciência em sua plenitude torna-se necessário inter-relacionar as diversas abordagens, buscando uma visão mais sistêmica e complementar em cada teoria.

Venha conosco, então, e conheça o “elefante” da Administração em sua plenitude. Conheça, assim, as diversas teorias da Administração e descubra as diferentes perspectivas em cada abordagem acerca das organizações.

De posse delas, você, futuro administrador, deverá verificar qual será a mais apropriada em cada situação organizacional específica.

A todos, boa descoberta!!!

P LANO

DE ESTUDO

Ementa
O que é Administração. Habilidades e áreas de atuação do administrador. Antecedentes da Administração. Escolas do pensamento administrativo: clássica, relações humanas, comportamentalista, estruturalista, sistêmica, desenvolvimento organizacional e contingencial. Administração contemporânea.

Objetivos da disciplina Geral
Capacitar o aluno para conhecer as diversas abordagens e perspectivas acerca da Administração a partir da apreensão dos conceitos e fundamentos básicos das escolas do pensamento administrativo e dos novos enfoques gerenciais.

Específicos
Desenvolver uma visão ampla da ciência da Administração, do seu processo formativo, de sua constituição, evolução e estruturação. Identificar um corpo de conhecimentos sistematizados, de modo a desenvolver uma compreensão crítica do pensamento administrativo, sua evolução, seu significado para a empresa e para o administrador, seu relacionamento e base para o aprendizado das demais disciplinas, além de sua importância no cotidiano da administração pública e privada. Conhecer a evolução do pensamento administrativo e, à luz dos enfoques, ter a capacidade de diferenciar e identificar as diversas correntes e a importância de cada uma, compreendendo e distinguindo as teorias dos enfoques clássico, humanista e organizacional e os novos enfoques gerenciais. Associar as correntes do pensamento administrativo à prática empresarial. Desenvolver o interesse pelo estudo das teorias de Administração.

Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Agenda de atividades

Demais Atividades (registro pessoal)

H ISTÓRIA

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ENSAMENTO DMINISTRATIV TIVO P ENSAMENT O A DMINISTRA TIV O

NIDADE UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ ♦

conceituar organização;

compreender as características da organização como sistema social;
♦ ♦

conceituar a Administração;

entender o papel do administrador nas organizações;

conhecer as habilidades e competências necessárias ao administrador;

conhecer as áreas de atuação do administrador.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – O que é organização? Seção 2 – Quais as características da organização como sistema social? Seção 3 – O que é Administração? Seção 4 – Quais são os papéis do administrador nas organizações? Seção 5 – Quais as habilidades e competências requeridas? Seção 6 – Quais são as áreas de atuação do administrador?

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ara Par a início de estudo
Ao iniciar esta disciplina é natural que você se questione e tenha dúvidas acerca do papel do administrador nas organizações, das habilidades e competências que precisam ser desenvolvidas para o exercício desta profissão e das diversas áreas da organização em que o administrador poderá atuar. É com a intenção de suprir estas entre outras dúvidas, que você é, agora, apresentado ao estudo da História do pensamento administrativo. Inicialmente, você irá, nesta unidade, visitar alguns conceitos que buscam elucidar esses questionamentos apontados. Sinta-se nosso convidado para realizar muitas descobertas e conhecer qual é a área da Administração nas organizações.

SEÇÃO 1 – O

QUE É ORGANIZAÇÃO ?

Durante a maior parte de seu tempo você participa de diversas organizações, pois vive em uma sociedade de organizações. Mas, o que os autores da área entendem por organização? São inúmeras as propostas de definição. Siga com sua leitura e você conhecerá algumas delas. Para Katz e Kahn (1975, p. 31):

“A organização é um dispositivo social para cumprir, eficientemente, por intermédio do grupo, alguma finalidade declarada”.
Na mesma linha, Stoner e Freeman (1999) entendem que a organização se dá quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Ferreira et al. (1998, p. 20) percebem a organização como “um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcançar objetivos”. Nesse conceito vê-se a organização em uma abordagem sistêmica, ou seja, integrada a um contexto maior ou ambiental. A organização pode ser vista, ainda, a partir dos elementos que a constitui, conforme Figura 1, a seguir:

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FIGURA 1 - ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO Esses quatro elementos, segundo Ferreira et al. (1998), devem estar inter-relacionados e interdependentes para que a organização possa atingir seus resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos objetivos. Os indivíduos variam em termos de capacidades, conhecimentos e aptidões, história de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos são formados por duas ou mais pessoas, em interação. A estrutura é a disposição e coordenação dos meios para alcançar os fins. O ambiente representa o contexto maior onde a organização funciona, proporcionando oportunidades e restrições ao funcionamento da organização. A organização pode ser analisada, de forma complementar, a partir do seu funcionamento interno e, portanto, vista como um sistema de papéis ou conjunto de atividades que são esperadas de cada indivíduo que ocupa uma posição na organização (FERREIRA et al., 1998). Uma vez que você conheceu o conceito de organização, a próxima seção lhe convida a conhecer as características principais da organização como sistema social.

UNIDADE 1

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SEÇÃO 2 – Q UAIS

AS CARACTERÍSTICAS DA

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA SOCIAL ?
As organizações sociais são um tipo ou subclasse de sistemas sociais que, segundo Katz e Kahn, podem ser caracterizadas da seguinte forma: 1) possuem estruturas de manutenção, de produção e de suporte de produção; 2) têm um padrão elaborado e formal, no qual a divisão de trabalho resulta em uma especialidade funcional de papéis; 3) existe uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual são exercidos o controle e a função gerencial; 4) são orientadas por seu feedback ou pelo conhecimento sobre suas próprias operações e o caráter mutável de seu meio ambiente; e 5) há uma formulação explícita de ideologia, a fim de prover o sistema com normas que fortificam a estrutura de autoridade (KATZ; XKAHN, 1975, p. 65). As organizações podem ser entendidas, ainda, a partir de seus objetivos naturais. De acordo com Kohn (apud CHIAVENATO, 2000), as organizações como sistemas sociais possuem alguns objetivos naturais, tais como proporcionar ou aumentar: satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade; emprego produtivo para todos os fatores de produção – redução de custos versus melhoria de resultados; o bem-estar da sociedade; o retorno justo aos fatores de entrada – salários justos aos empregados, retorno para o capital investido, remuneração adequada para os fornecedores de recursos; um clima em que as pessoas possam satisfazer diversas necessidades humanas. Para que as organizações consigam atingir seus objetivos naturais de maneira eficiente, eficaz e efetiva, é necessário que elas sejam bem administradas. Mas, o que se entende por Administração? Veja na próxima seção alguns conceitos apresentados por autores da área.

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SEÇÃO 3 – O

QUE É

ADMINISTRAÇÃO?

A Administração, segundo Mary Parker Follet (apud STONER; FREEMAN, 1999, p. 5), é “a arte de fazer as coisas através das pessoas”.

Você pode entender a Administração como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização para alcançar todos os objetivos previamente estabelecidos.
A visão de processo para a Administração procura enfatizar que todos os administradores, independente de seus níveis e áreas de atuação, se engajem continuamente nas quatro funções inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, visualizadas na Figura 2, a seguir:

A função DIREÇÃO está relacionada com a maneira de dirigir os esforços coletivos para um propósito comum; comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso; orientar as pessoas e obter consonância; liderar e motivar as pessoas

ADMINISTRATIV TIVAS FIGURA 2 - AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Para melhor compreender cada função administrativa, leia os conceitos apresentados a cada pergunta a seguir.

UNIDADE 1

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O

PLANEJAMENT ESTRATÉGICO AMENTO Q UE É PLANEJ AMENT O ESTRA TÉGICO ?

É uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, por meio dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos (CUNHA, 1996).

O

QUE É ORGANIZAÇÃO ?

“Abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões” (ROBBINS, 2002, p. 33), visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos de forma eficiente (STONER; FREEMAN, 1999).

O

QUE É DIREÇÃO ?

É o processo de influenciar e motivar os funcionários a realizarem as atividades essenciais necessárias ao atendimento dos objetivos organizacionais.

O

QUE É CONTROLE ?

É o processo de estabelecer padrões de desempenho, medi-los, compará-los e executar ações corretivas, caso necessário. “Sempre que há qualquer divergência importante, é tarefa dos gerentes trazer a organização de volta ao seu curso” (ROBBINS, 2002, p. 33). Uma vez compreendidos estes conceitos, na próxima seção saiba porque o administrador, para exercer suas funções e levar a organização a atingir seus objetivos, necessita desempenhar uma grande variedade de papéis.

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SEÇÃO 4 – Q UAIS

SÃO OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

NAS ORGANIZAÇÕES ?
O primeiro estudo sobre o desempenho de papéis remonta aos anos 60, quando um grande estudioso chamado Henry Mintzberg conduziu uma pesquisa sobre o trabalho de cinco diretores executivos. Neste estudo, pôde-se concluir que os administradores desenvolvem dez papéis inter-relacionados, agrupados em três categorias: papéis interpessoais; papéis de processamento de informação; e papéis de decisão. Para compreender os papéis do administrador, leia o resumo das conclusões de Mintzberg, descritas a seguir (MAXIMIANO, 2000; ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAN, 1999). Os pa péis inter pessoais são subdi vididos em três pa péis subdivididos papéis anização. administr a ti v os que auxiliam no funcionamento da or g anização . A) SÍMBOLO: os administradores são considerados símbolos que personificam a organização e, portanto, são responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso. B) LÍDER: aquele que contrata, treina, motiva e disciplina os funcionários. C) ELEMENTO DE LIGAÇÃO: diz respeito aos relacionamentos com outras pessoas, de dentro ou de fora da organização, visando a obtenção de apoio ou cooperação. infor subdivididos Os pa péis de pr ocessamento de inf or mação são subdi vididos em três, que estão relacionados ao recebimento e comunicação de infor decisão. inf or mações necessárias à tomada de decisão . A) COLETOR: pessoas que busca as informações.
B)

DISSEMINADOR: quando o administrador repassa, transmite ou dissemina as informações obtidas, que são importantes para os demais membros da organização.

C) PORTA-VOZ: ao representarem a organização diante de pessoas de fora.

UNIDADE 1

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ag quatr efer Os pa péis de decisão a g r upam outr os qua tr o r ef er entes às anização. escolhas na tomada de decisão na or g anização . A) EMPREENDEDOR: os administradores iniciam e gerenciam novos projetos que visam melhorar o desempenho da organização. B) SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: refere-se à busca de soluções para os problemas difíceis que surgem, tomando, muitas vezes, decisões impopulares, mas necessárias. C) ALOCADOR DE RECURSOS: os gestores devem se responsabilizar pela distribuição de recursos humanos, materiais e financeiros, buscando um equilíbrio entre os vários objetivos e necessidades. D) NEGOCIADOR: barganhando com outros grupos para obter vantagens para sua própria organização. O entendimento acerca destes papéis permite que você conheça um conjunto organizado de comportamentos exercidos pelo administrador nas diversas áreas e níveis de atuação na empresa. Para desempenhá-los de forma eficaz, são necessárias ao administrador algumas qualificações ou competências pessoais e habilidades. Agora que você compreendeu os papéis do administrador, na continuidade deste estudo, conheça quais são as habilidades e competências necessárias ao administrador!

S EÇÃO 5 – Q UAIS

AS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS REQUERIDAS ?

Katz (apud CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2000; STONER; FREEMAN, 1999) sugere que o desempenho e o sucesso do administrador depende do resultado de certas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) que ele possui e utiliza ao gerenciar uma organização.

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Essas habilidades, contudo, requerem algumas competências pessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho de seu cargo (CHIAVENATO, 1999).

Qual o significado de cada uma dessas habilidades e competências?
Leia a seguir as respostas e os conceitos apresentados pelos autores (já citados na seção).

Q UAIS

SÃO AS HABILIDADES ?

Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999) identificou três tipos básicos de habilidade: técnica; humana; e conceitual. A seguir, conheça os detalhes de cada uma:
Habilidade TÉCNICA É a capacidade de: usar conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização de tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade. É adquirida por meio da experiência e treinamento; trabalhar com outras pessoas, de entendê-las, motivá-las e de exercer uma liderança eficaz; compreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões.

HUMANA CONCEITUAL

De acordo com Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999), a importância relativa dessas habilidades vai depender do nível que o administrador ocupa na organização. A habilidade técnica torna-se mais importante nos níveis hierárquicos mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é necessária aos administradores de todos os níveis. Já a habilidade conceitual tem maior importância à medida que os administradores se posicionam em um nível hierárquico superior.

UNIDADE 1

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QUAIS SÃO AS

C OMPETÊNCIAS ?

As competências podem ser entendidas como qualificações ou conjunto de conhecimentos, perspectivas e atitudes que determinam o nível de desempenho do administrador e a qualidade com que gerencia a organização (MAXIMIANO, 2000). Acompanhe os conceitos de:
CONHECIMENTO: diz respeito às informações, conceitos, idéias, experiências e ao aprendizado que o administrador adquire em sua especialidade. Isso exige do administrador um aprendizado constante para que ele não se torne obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber aplicar a teoria e o conhecimento adquiridos na análise das situações, na solução dos problemas e na condução do negócio. é o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que ele se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal, a maneira de liderar, comunicar e levar os projetos adiante. Envolve o impulso, a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las. Segundo Chiavenato (1999), é a competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações.

PERSPECTIVA:

ATITUDE:

As competências específicas, as quais serão necessárias para o exercício eficaz do administrador, dependem de sua área de atuação nas organizações. Por isso, na próxima seção, você conhecerá as diversas possibilidades de atuação do administrador.

SEÇÃO 6 – Q UAIS

TUAÇÃO SÃO AS ÁREAS DE ATU AÇÃO DO ADMINISTRADOR ?

Você sabe em quais áreas um administrador pode atuar?
Para obter essa resposta é só você experimentar listar os locais que você sabe que um administrador está atuando. Com certeza são muitos, não é mesmo? Para que você conheça quais são as áreas de atuação, leia, a seguir, o que propõe o Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (CRASC).

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De acordo com site do Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004), as áreas de atuação do administrador são:

Administração
1. Análise financeira

financeira

Administração de material
1. Administração de estoque 2. Assessoria de compras 3. Assessoria de estoques 4. Assessoria de materiais 5. Catalogação de materiais 6. Codificação de materiais 7. Controle de materiais 8. Estudo de materiais 9. Logística 10. Orçamento e procura de materiais 11. Planejamento de compras 12. Sistemas de suprimento

2. Assessoria financeira 3. Assistência técnica financeira 4. Consultoria técnica financeira 5. Diagnóstico financeiro 6. Orientação financeira 7. Pareceres de viabilidade financeira 8. Projeções financeiras 9. Projetos financeiros 10. Sistemas financeiros 11. Administração de bens e valores 12. Administração de capitais 13. Controladoria 14. Controle de custos 15. Levantam. de aplicação de recursos 16. Arbitragens 17. Controle de bens patrimoniais 18. Particip.em outras socied. – (Holding) 19. Planejamento de recursos 20. Plano de cobrança 21. Proj. de estudo e prep. para financiam.

Administração mar keting

mercadológica/

1. Administração de vendas 2. Canais de distribuição 3. Consultoria promocional 4. Coordenação de promoções 5. Estudos de mercado 6. Inform. comerciais – extra – contábeis 7. Marketing 8. Pesquisa de mercado 9. Pesquisa de desenv. de produto 10. Planejamento de vendas 11. Promoções 12. Técnica comercial 13. Técnica de varejo (grandes magazines)

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Organização e métodos e programas de trabalho
1. Administração de Empresas 2. Análise de formulários 3. Análise de métodos 4. Análise de processos 5. Análise de sistemas 6. Assessoria administrativa 7. Assessoria empresarial 8. Assistência administrativa 9. Auditoria administrativa 10. Consultoria administrativa 11. Controle administrativo 12. Gerência administ. e de projetos 13. Implant. de controle e de projetos 14. Implant. de estruturas empresariais 15. Implant. de métodos e processos 16. Implantação de planos 17. Implantação de serviços 18. Implantação de sistemas 19. Organização administrativa 20. Organização de Empresa 21. Organização e implant. de custos 22. Pareceres administrativos 23. Perícias administrativas 24. Planejamento empresarial 25. Planos de racionaliz. e reorganiz. 26. Processam. de dados/informática 27. Projetos administrativos 28. Racionalização

Administração e seleção de pessoal/r ecur sos humanos
1. Cargos e salários 2. Controle de pessoal 3. Coordenação de pessoal 4. Desenvolvimento de pessoal 5. Interpretação de performances 6. Locação de mão-de-obra 7. Pessoal administrativo 8. Pessoal de operações 9. Recrutamento 10. Recursos humanos 11. Seleção 12. Treinamento

Campos conexos
1. Administração de consórcio 2. Administração de comércio exterior 3. Administração de cooperativas 4. Administração hospitalar 5. Administração de condomínios 6. Administração de imóveis 7. Administ. proces. de dados/informá. 8. Administração rural 9. Administração hoteleira 10. Factoring 11. Turismo

Orçamento
1. Controle de custos 2. Controle e custo orçamentário 3. Elaboração de orçamento 4. Empresarial 5. Implantação de sistemas 6. Projeções 7. Provisões e previsões

Administração da produção
1. Controle de produção 2. Pesquisa de produção 3. Planejamento de produção 4. Planejamento e análise de custo

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Após você acompanhar esta introdução aos principais conceitos da Administração, ter compreendido o papel, as competências e as habilidades requeridas ao administrador nas diversas áreas e níveis de atuação dentro das organizações, exercite estes novos conhecimentos, realizando as atividades de auto-avaliação.
TIVIDADES A TIVID ADES UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho das funções do administrador. Na sua opinião, qual dessas três competências gerenciais é a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se às demais para o exercício de seu cargo?

2. Por que as funções administrativas precisam ter uma abordagem processual?

3. Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira et al. (1998), e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou que a organização é um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcançar objetivos. Como o ambiente externo é dinâmico e turbulento e a organização precisa ser competitiva para sobreviver, é importante que ela seja gerenciada por administradores. O administrador no exercício de suas funções de planejamento, organização, direção e controle e para alcançar os objetivos da organização, deve desenvolver papéis interpessoais (símbolo, líder e elemento de ligação), papéis de processamento de informação (coletor, disseminador e porta-voz) e papéis de decisão (empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador). O desempenho e o sucesso do administrador depende do resultado de certas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) que ele possui e utiliza. Essas, por sua vez, requerem algumas competências pessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho de seu cargo. Por fim, foram descritas as áreas de atuação do administrador, de acordo com o Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (CRASC), que são: Administração: financeira; de material; mercadológica/ marketing; da Produção; e seleção de pessoal/recursos humanos; orçamento; organização e métodos e programas de trabalho e campos conexos, tais como Administração: de consórcio, de comércio exterior, de cooperativas, hospitalar, de imóveis, etc. Agora, vencida esta etapa de estudo, você está apto para a próxima unidade, que apresentará os antecedentes históricos da administração. Bom estudo!

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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia, também, o artigo escrito por Peter F. Drucker, um dos pais da moderna teoria da Administração, que trata de novos paradigmas da Administração: DRUCKER, P. Os novos paradigmas da Administração. Revista EXAME, 24 de fevereiro de 1999. Conheça, também, os diversos artigos publicados na área da Administração, disponíveis no site http:// www.rae.com.br/eletronica

UNIDADE 1

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UNIDADE 2 NIDADE ANTECEDENTES HISTÓRICOS ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ ♦

DA

saber desde quando a Administração existe;

compreender como a Igreja e as organizações militares influenciaram as nossas organizações;

entender qual foi o impacto que a Revolução Industrial exerceu sobre a Administração e seu surgimento;

conhecer os precursores, ou seja, as pessoas que antecederam a Administração como ciência e que exerceram um importante papel na construção do pensamento administrativo.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – Desde quando a Administração existe? Seção 2 – A influência da Igreja Católica e das organizações militares. Seção 3 – Qual a relação entre a Administração e a Revolução Industrial? Seção 4 – Quem foram os precursores da Administração?

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ara Par a início de estudo
Para que você siga adiante na história da Administração, é necessário que compreenda suas raízes e os acontecimentos que foram decisivos para o surgimento desta ciência, além de conhecer as organizações cujo funcionamento influenciou enormemente nossa forma de administrar. A “ciência da Administração” é, portanto, fruto de uma série de acontecimentos e fatos históricos e das idéias de muitos pensadores que sistematizaram e teorizaram, formando o que conhecemos hoje por Administração. Assim, conhecer essa origem é de suma importância para você compreender a razão da existência dessa ciência. Siga em frente!

S EÇÃO 1 – D ESDE

QUANDO A

A DMINISTRAÇÃO

EXISTE ?

A Administração, vista como ação humana, coincide com a existência do homem. As primeiras civilizações já praticavam a arte de administrar. Algumas delas foram hábeis na ação administrativa. Pode-se citar o exemplo dos egípcios que administraram a construção das enormes pirâmides envolvendo grandes massas de trabalhadores com instrumentos e tecnologias próprias. Historicamente, então, a Administração foi praticada em todos os tempos, embora com formas, intensidade e métodos variados. Quando os homens pré-históricos passaram a dividir o trabalho com as mulheres e a buscar a melhor maneira de resolver seus problemas estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar. Na época de Ptolomeu, o sistema econômico planejado não poderia ter sido operacionalizado sem uma sistematização da Administração pública. Os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu), na antiga China (500 a.C.), também denotaram a necessidade de um sistema organizado de governo para o império chinês; a Constituição de Chow, contendo oito regulamentos para governar os diversos setores do governo e, Confúcio, com suas regras para a Administração pública, são exemplos de como os chineses definiram princípios de organização.

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Outras raízes históricas são apontadas como precursoras da Administração. As instituições otomanas, por exemplo, representam um sistema altamente aperfeiçoado de administração. É possível afirmar que a expansão atingida pelo Império Romano e a forma como eram administrados seus grandes feudos, só foi possível com o conhecimento considerável de técnicas administrativas. A Igreja Católica, na Idade Média, e até mesmo os párocos são exemplos de prática da administração. Na próxima seção, acompanhe a atuação de algumas instituições conhecidas por sua organização e, conseqüentemente, por sua administração ao longo do tempo. São elas a Igreja Católica e as organizações militares.

S EÇÃO 2 – A

INFLUÊNCIA GREJA INFL UÊNCIA D A I GREJ A

C ATÓLICA

ORGANIZAÇÕES MILITARES E D AS OR GANIZAÇÕES MILITARES
Apesar da administração existir desde que o homem sente a necessidade de organizar-se, já na pré-história, duas instituições destacam-se como grandes influenciadoras da prática da administração. São elas a Igreja Católica Romana e as organizações militares. Em relação à Igreja Católica, pode-se considerá-la como a organização formal (regida por normas, regras e uma hierarquia bem definida) mais eficiente do mundo ocidental. Apesar de sua existência secular, a sua forma primitiva não tem se alterado, ou seja, é formada por uma estrutura composta por um chefe executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a congregação de seguidores. Alicerçada tanto em seus objetivos como na eficácia de suas práticas organizacionais e administrativas, a igreja sobrevive às mudanças do tempo. Além disso, tem sido um exemplo de conservação e defesa de suas propriedades, finanças, rendas e privilégios. Apresenta uma rede administrativa espalhada por todo o planeta exercendo influência até no comportamento dos seguidores. As organizações militares também podem ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados. Caracterizam-se por uma hierarquia bem definida cujo dirigente máximo é o Marechal e o menor cargo é o de soldado.

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Adotam princípios e práticas administrativas utilizadas por grande parte das empresas modernas. Levando em consideração todos esses aspectos históricos, fica difícil estabelecer desde quando o homem passa a utilizar conscientemente as práticas administrativas para melhor organizar-se em sociedade. Apesar da enorme influência da Igreja Católica e do Exército nas organizações, um fato histórico foi decisivo para o desenvolvimento da ciência da Administração. Este fato é a Revolução Industrial. Você gostaria de saber porquê?

S EÇÃO 3 – Q UAL A RELAÇÃO ENTRE A A DMINISTRAÇÃO E A R EVOLUÇÃO I NDUSTRIAL ?
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, e sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo. A Revolução Industrial ocorreu tendo como base a busca da eficiência na produção e da racionalização do processo produtivo imposta pelo modelo capitalista (PARK, 1997). A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas distintas: 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial (carvão e ferro); 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial (aço e eletricidade). A Revolução Industrial provocou inúmeras conseqüências na sociedade e nas organizações, pois as tarefas que anteriormente eram realizadas pelos homens, passaram a ser feitas pelas máquinas.

Q UAIS

FORAM AS CONSEQÜÊNCIAS DA

R EVOLUÇÃO I NDUSTRIAL ?

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As mais importantes foram:

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1) a transferência do trabalho do artesão para a máquina ou a mudança do artesanato por um tipo industrial de produção; 2) a substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência da máquina a vapor; 3) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 4) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade enorme de ampliação dos mercados. Nesse sentido, a Revolução Industrial levou para o interior das organizações a intensificação de ritmos rígidos, de normas e de comportamentos padronizados. Com o aumento da produção, provocado pelo surgimento e pela adoção das máquinas, as organizações começaram a crescer e a se desenvolver. É nesse período que surge a necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces necessários para organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de forma desorganizada. É aí que surge a Administração como uma ciência, conforme você estudará a partir da Unidade 4 deste livro. Como foi visto, as transformações ocorridas na Europa entre os séculos XVIII e XIX criaram as condições para o surgimento da Administração como campo de estudo (PARK, 1997). Nesta fase de profundas mudanças nos aspectos social e econômico, muitos filósofos e teóricos buscaram analisar modelos sociais que explicassem a sociedade industrial nascente (PARK, 1997). E é exatamente isto que você vai estudar na seqüência, ou seja, os pensadores que, a partir da Revolução Industrial, começaram a discutir sobre as organizações da época e iniciaram algumas idéias conhecidas e utilizadas até hoje.

S EÇÃO 4 – Q UEM

FORAM OS PRECURSORES DA

A DMINISTRAÇÃO?

Muitos teóricos procuraram oferecer respostas a alguns questionamentos oriundos dos sistemas produtivos que foram adotados pelas fábricas, tais como a relação entre homens e trabalho, as técnicas utilizadas na busca da eficiência do trabalho, a propriedade privada ou estatal das organizações, dentre outros fatores (PARK, 1997).

UNIDADE 2

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É possível afirmar que a Revolução Industrial trouxe muita eficiência para as organizações, mas ao mesmo tempo trouxe a alienação do trabalhador na medida em que os homens passaram a trabalhar para as fábricas perfazendo, em muitos casos, 16 horas por dia! Assim, alguns pesquisadores iniciaram um processo de análise e estudo das condições da época. Dentre os precursores da Administração está Morelly (França, Século XVIII), que dava, em sua teoria, especial atenção ao treinamento do trabalhador, o que poderia levar a um melhor desempenho de sua tarefa. Esse conhecimento deveria ser repassado aos demais trabalhadores que realizassem o mesmo tipo de trabalho, ganhando, assim, produtividade e eficiência. Morelly também defendia a aplicação do trabalho de acordo com a habilidade de cada um, pois, segundo ele, cada pessoa possuía habilidades específicas que deveriam ser exploradas no ambiente de trabalho. Ele defendia também a adequação do trabalho ao manuseio e estrutura física do trabalhador, facilitando o seu desenvolvimento. Além disso, pregava um sistema coletivo de livre associação e cooperação (PARK, 1997). Saint Simon (França, 1760-1825), filho da Revolução Francesa, acreditava que o progresso das ciências e das técnicas era um período de preparação para uma nova forma de sociedade: a “sociedade industrial”. Ele ficou conhecido como o precursor de um ideal tecnocrático, acreditando que o conhecimento deve governar a sociedade. Assim, para Simon, os cientistas seriam melhores administradores do que os banqueiros e os capitalistas, pois além de possuírem maior nível de conhecimento, não tinham interesses financeiros particulares (PARK, 1997). Robert Owen (França, 1771-1857), por sua vez, a partir de suas experiências na fábrica de New Lanark, introduziu sistemas de avaliação do desempenho, criando uma vila operária e reduzindo a jornada de trabalho dos operários. Foi o precursor do sindicalismo e do cooperativismo, propondo a administração das fábricas pelos sindicatos (PARK, 1997). Influenciado pela Revolução Francesa, Charles Fourier (França, 1772-1837) foi um grande crítico da classe burguesa pós-revolução e do espírito utilitarista dos comerciantes franceses. Para Fourier, o progresso e o desenvolvimento eram os responsáveis pela miséria e pelo sofrimento humano. Propôs a “reconstrução da sociedade industrial falida pela constituição de comunidades agroindustriais autogeridas”, denominadas de Falanstérios. Nesse sentido, o trabalho deveria ser livre e adequado às inclinações de cada trabalhador. Estes, por sua vez, deveriam encarar seu trabalho como fonte de prazer, canalizando o melhor de si para o trabalho produtivo (PARK, 1997, p. 13 e 15).

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Pode ainda ser considerado precursor da Administração Louis Blanc (França 1811-1882). Ele defendia a existência de um Estado com função de administrador, o que o diferiu dos demais precurssores citados anteriormente, que eram contra esta função do Estado. Nesse sentido, o Estado deveria criar “oficinas naturais de trabalho” e coordenar todas as atividades industriais. É considerado um dos pioneiros da idéia do cooperativismo (PARK, 1997). De forma geral, as idéias desses pensadores têm muito em comum. Em suas análises da sociedade, propuseram fórmulas para melhorar a organização humana, o trabalho humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram, assim, para o surgimento de uma nova ciência que fosse responsável pela gestão das organizações da época, as quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo teórico para sistematizar suas práticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento empírico. A partir de então, a Administração passa a se desenvolver como uma verdadeira ciência. Após você ter estudado e conhecido os antecedentes da Administração, para praticar estes novos conhecimentos adquiridos, realize a seguir as atividades propostas.

TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. Comente sobre o início da Administração como ação humana e como ciência.

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2. Por que se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja influenciaram a Administração? Explique.

3. Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da Administração?

4. Qual foi a contribuição dos precursores da Administração para esta ciência?

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SÍNTESE
Nesta unidade você aprendeu um pouco sobre os primórdios e os antecedentes da Administração. Viu, por exemplo, que a Administração, vista como ação humana, coincide com a existência do homem. Desde que o homem se organiza em família e em sociedade ele passa a utilizar a Administração. Assim, é possível perceber que as civilizações antigas já se utilizavam da “arte” de administrar. Algumas organizações seculares como a Igreja e o Exército influenciaram enormemente a Administração, seja em sua forma hierárquica ou nas normas e regras que regem o funcionamento dessas organizações. Entretanto, a Administração como ciência desenvolveu-se apenas no início do século XX a partir das exigências trazidas pela Revolução Industrial, que provocou um crescimento das organizações e a necessidade de uma ciência que viesse a melhorar a organização dessas fábricas que estavam crescendo de forma desestruturada. Na próxima unidade você irá aprender quais são as abordagens da Administração e a partir da Unidade 4, você estudará mais especificamente a primeira Teoria de Administração, fruto de todas as influências vistas até aqui.

SAIBA MAIS
Para aprofundar o seu estudo sobre os conteúdos apresentados nesta unidade, a sugestão é que você pesquise o livro: CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGrawHill, 1993.

UNIDADE 2

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NIDADE UNIDADE 3 ABORDA AS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

conhecer a metáfora do elefante e compara-la à Administração;

compreender como as diversas teorias da Administração estão distribuídas nas abordagens clássica, humanista e organizacional a partir do entendimento da metáfora do elefante.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – A Administração e a metáfora do elefante. Seção 2 – As abordagens e as teorias da Administração.

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Par a início de estudo ara
Esta unidade está composta por duas seções que têm como objetivo comparar a “ciência da Administração” a um grande elefante! A idéia é que você possa nesta comparação com o elefante, perceber de igual modo que, com o avanço da disciplina, será possível ter uma visão mais abrangente da ciência da Administração e, ao mesmo tempo, conhecê-la a partir de várias perspectivas ou pontos de vistas diferentes. Então, sinta-se desde já convidado a passar por esta experiência.

S EÇÃO 1 – A A DMINISTRAÇÃO

ELEFANTE E A METÁFORA DO ELEFANTE

Ao estudar as próximas unidades, você irá compreender que a partir do século XX, várias teorias ou escolas de Administração surgiram, cada uma tentando preencher a lacuna deixada pela teoria anterior. A interpretação das escolas ou teorias da Administração, portanto, não deve ser feita de forma excludente. Ao contrário: o corpo de conhecimentos que chamamos Administração é hoje o resultado de uma soma de conhecimentos adquiridos das várias teorias desenvolvidas. Entretanto, cada teoria enfatiza determinados aspectos, e esses estão intrinsecamente relacionados ao contexto ou à época em que a teoria foi desenvolvida. Algumas épocas da história, pelo próprio desenvolvimento da sociedade, suscitaram o despertar de determinados aspectos em detrimento de outros. Para melhor esclarecer o aspecto complementar das teorias que você irá estudar, é preciso interpretar a Administração como se ela fosse um grande elefante. Para entender isso, acompanhe a seguir, a metáfora dos cegos e do elefante.

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METÁFORA DOS CEGOS E DO ELEFANTE ELEFANTE

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Cer to dia, seis homens cegos tiveram uma experiência impor tante, e muito interessante. Sabendo que passavam por perto, foram conhecer um elefante. Os seis homens cegos, que eram voltados ao aprendizado segundo suas próprias “visões”, querendo conhecer um elefante, chegaram per to do animal para satisfazer as suas curiosidades e opiniões. O primeiro aproximou-se do elefante, mas caiu no chão, ergueu-se apalpando-o com a mão no flanco duro, e então, gritou alto: “– Que Deus me abençoe, o : elefante é como um muro!”. O segundo apalpou-lhe as presas, e disse: “– O que temos nós aqui? Isso é roliço, liso e afiado? Para mim não tem lambança, este maravilhoso elefante é tal qual uma lança!“. O terceiro aproximou-se e tocou na sua tromba, então, ele disse alto e contente: “– Eu ‘vejo’ que o elefante : – é como uma serpente!”. O quar to tateou-o avidamente com suas mãos, tocando-lhe uma das patas, dizendo: – “Que grande maravilha é este animal assim, ele é firme e cilíndrico, como o tronco da árvore Neem!”. O quinto tocou-o numa orelha, dizendo: “– Mesmo um homem cego, pode, de fato, dizer sem ser moleque, que este maravilhoso elefante é tal qual um leque!”. O sexto, logo em seguida, tocou na cauda do animal. Então, sentindo ela balançar, disse: “– Ora, ora, acorda! O elefante é como uma corda!”. E, então, os seis homens cegos ficaram discutindo muito tempo, “muro, lança, serpente, ávore, leque, corda!”, um tormento, cada um com a sua opinião, como era dada, cada qual tinha parcialmente a verdade, e todos a tinham errada! Sat. Hari Om Ta t Sa t. FONTE: http://www.si gunte/elefante ante.php FONTE : http://www.si v ananda.or g .br/per gunte/elef ante .php

Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cego interpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar o animal, a Administração também pode ser interpretada como um grande animal. Cada teoria vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos teóricos e pesquisadores que a desenvolveram. Entretanto, a Administração só será compreendida de forma mais abrangente quando você integrar o estudo de todas as unidades desta disciplina. Somente então, você terá experimentado uma visão mais completa desta ciência.

UNIDADE 3

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SEÇÃO 2 – A S

ABORDAGENS E AS TEORIAS DA

A DMINISTRAÇÃO

Como apresentado na seção anterior, o estudo da Administração é amplo. Então, para facilitar o seu estudo e a compreensão das teorias da Administração, elas estão aglutinadas em três abordagens específicas. Cada abordagem desenvolverá o foco em um determinado aspecto, assim como cada cego deduziu o que Este é o Símbolo do Administrador, para conhecer mais sobre ele visite o site: http:/ era o elefante de acordo com a sua percepção. A primeira abordagem é a Clássica. Este nome foi adotado porque tudo o que é clássico representa o que marcou uma época. Representa uma tradição, os pioneiros. Integram essa abordagem a Escola de Administração científica, de Taylor e a Teoria Anatômica, também conhecida como Teoria Clássica, de Fayol.
/www.virtnet.com.br/administracao/ simbolo.html

A segunda abordagem é a abordagem Humanista. Este nome foi adotado porque as teorias que a integram enfatizam o ser humano, o trabalhador. Representam essa abordagem a Teoria ou Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamentalista ou Behaviorista. A terceira abordagem é a Organizacional. Integram essa abordagem as teorias que apresentam uma visão mais abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não somente o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A organização é vista de uma forma mais ampla na qual estão integrados vários níveis hierárquicos e várias funções em torno de um objetivo maior. Compõem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista, Sistêmica e Contingencial. Após a abordagem organizacional, a próxima etapa é conhecer sobre algumas técnicas amplamente desenvolvidas nas organizações, tais como a Administração por objetivos (APO), a partir da qual desenvolveu-se o planejamento estratégico que será estudado na disciplina de Gestão Estratégica I. Para finalizar este estudo, você conhecerá os novos enfoques gerencias, conhecimentos que foram desenvolvidos na Administração, principalmente após os anos 80.

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TIVIDADE A TIVID ADE

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES AO FINAL DESTE LIVRO .

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção o enunciado e realize a questão que segue: 1. Você entendeu a comparação da Administração com um grande elefante? Explique.

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SÍNTESE

Nesta unidade você leu a comparação entre a Administração e um grande elefante. Na história “dos cegos e do elefante”, foi possível observar que cada cego viu o elefante a partir de sua perspectiva. Isso permite traçar um paralelo com as teorias da Administração que serão estudadas na próxima unidade. Cada teoria irá abordar aspectos próprios da época e da vivência de cada pesquisador que a desenvolveu. Você irá perceber, por exemplo, que os aspectos enfatizados por Taylor e Fayol estão atrelados à experiência de cada um nas organizações em que os mesmos participaram. Portanto, suas experiências de vida e de pesquisa os levaram a perceber partes de um mesmo problema. E assim você poderá conferir o que foi que aconteceu com todas as teorias, que elas foram se somando e uma complementando a outra e, deste modo, ao final da disciplina, você terá uma visão bem abrangente da Administração. Por tudo, você é nosso convidado a seguir e conhecer a ampla área de conhecimento que traduz as teorias da Administração. Até lá!

SAIBA MAIS
Para aprofundar o conhecimento desta unidade, a sugestão é que você consulte alguns livros para conferir como os diversos autores classificam as teorias da Administração. Leia os seguintes livros: FERREIRA, A. A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997. PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.

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NIDADE UNIDADE 4

A

ABORDA ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

compreender a Teoria da Administração científica e suas características;

entender os fundamentos da Teoria Clássica ou Anatômica.

Seções de estudo
A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – Como tudo começou? Seção 2 – A Administração científica. Seção 3 – A Teoria Clássica ou Anatômica da Administração.

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ara Par a início de estudo
Nesta unidade você irá iniciar o conhecimento das teorias da Administração. Este conhecimento é muito impor tante porque nos poupa de “reinventarmos a roda”. O que isso significa? Significa que, muitos métodos que utilizamos hoje, na gestão das organizações, já foram sistematizados há muito tempo. Então, quem não conhece a história corre o risco de repetir coisas já testadas e escritas. Como ao conhecer esta história você aprenderá sobre os caminhos já trilhados, esta sabedoria poderá lhe ajudar, no futuro, a escolher novos caminhos. Para contar uma história, começamos levando o leitor para um tempo remoto. Vamos ver então como tudo começou?

S EÇÃO 1 – C OMO

TUDO COMEÇOU ?

No despontar o século XX, dois engenheiros sistematizaram as primeiras teorias pioneiras sobre a Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, responsável pela chamada Escola da Administração científica, cuja ênfase concentrava-se no aumento da eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário. O outro era francês, Eficiência: consiste Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, cuja em fazer as coisas com o menor dispêndio e ênfase concentrava-se no aumento da eficiência da esforço possível. É fazer empresa por meio de sua organização e da aplicação de as coisas de modo certo. princípios gerais de administração. Desta forma, a abordagem clássica da Administração é dividida em duas teorias: a Escola da Administração científica (TAYLOR) e a Teoria Anatômica ou Clássica da Administração (FAYOL). A união destas duas teorias representa, portanto, a abordagem clássica, que tem como preocupação fundamental a busca pela eficiência da empresa. Deste modo, voltando à história dos elefantes da Unidade 3, assim como o cego que enxergou o elefante como sendo um muro, essas primeiras teorias enxergaram que a essência da Administração seria a busca pela eficiência. Vale ressaltar, entretanto, colocando cada autor no contexto que vivia, que Taylor estudou mais enfaticamente aquilo que melhor conhecia, ou seja, o trabalho operário. Já Fayol, por ocupar cargos de gerência, olhou a Administração pela perspectiva da gerência.

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Q UAIS
SÃO AS ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA ?

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Conforme você já estudou, a Revolução Industrial provocou o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração. Com o crescimento das empresas, surge também a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam. O panorama industrial do início do século XX apresentava uma variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da tecnologia utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas, decisões mal tomadas, dentre outros fatores. Tudo isso levou ao surgimento das primeiras teorias da Administração, que teriam como objetivo organizar e melhorar a eficiência das empresas que estavam crescendo de forma desestruturada.

S EÇÃO 2 – A A DMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA

A Administração científica teve início por volta do ano 1900. O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. A Teoria da Administração Cientifica buscava determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores. Taylor nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, onde iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. Nesta empresa, passou de capataz a contramestre e, desta função, a chefe de oficina. Finalmente, em 1885, formou-se em engenharia pelo Stevens Institute (CHIAVENATTO, 1993). Seu trabalho pode ser dividido basicamente em dois períodos:

Eng. Taylor (1856 – 1915).

UNIDADE 4

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2.1 C OMO

PRIMEIRO FOI O PRIMEIR O PERÍODO DE

YLOR T AYL OR ?

Taylor iniciou suas pesquisas no chão de fábrica e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a administração geral. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor baseou suas idéias em sua experiência na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu primeiro livro denominado “Administração de oficinas”, no qual enfatiza exclusivamente as técnicas de racionalização do trabalho operário por meio do estudo de tempos e movimentos. Pode-se afirmar que Taylor “começou por baixo”, junto com os operários no nível operacional ou no “chão de fábrica” como se diz. A partir de um detalhado trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompôs cada movimento e cada processo de trabalho, medindo o tempo gasto para executá-lo a fim de aperfeiçoá-lo e racionalizá-lo. Concluiu que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível (CHIAVENATTO, 1993). Neste período, Taylor desenvolveu uma série de idéias que foram compiladas em sua obra. Essas idéias podem ser descritas a partir das seguintes características atribuídas à Teoria da Administração científica: organização racional do trabalho (ORT): observando o trabalho dos operários, Taylor percebeu que esses aprendiam a executar suas tarefas por meio da observação dos colegas, resultando em diferentes maneiras e métodos para realizar a mesma tarefa além de uma enorme variedade de instrumentos e ferramentas diferentes utilizados em cada operação. Isso ocasionava diferentes níveis de produtividade. Taylor concluiu que os administradores, e não os operários, deveriam fixar a melhor maneira de realizar uma tarefa, o que ele denominou de the best way (a melhor maneira). Assim, Taylor separou as atividades de execução (operários), planejamento e

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supervisão (administração);

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divisão do trabalho: quando o trabalho é dividido, o empregado passa a realizar apenas uma parte do todo, o que o torna um especialista no assunto. Como a pessoa passa a fazer a mesma coisa o tempo todo, a sua produtividade aumenta. Isso possibilita ao administrador padronizar o tempo de produção por unidade, facilitando o planejamento, melhorando a qualidade do produto ou serviço, reduzindo custos e muitos outros benefícios; supervisão funcional: a cada função na fábrica há um supervisor correspondente. Isto possibilita a descentralização de autoridade na supervisão; estudos de tempos e movimentos: consistia na observação sistêmica e exaustiva das tarefas realizadas pelos operários. O objetivo era o de eliminar os movimentos desnecessários na realização de uma tarefa, diminuindo, conseqüentemente, o tempo gasto na sua execução. Assim obtinha-se o the best way. Para melhor aproveitamento do tempo dispendido com a observação do trabalho, há a necessidade de se conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo do trabalho e sua adaptação ao homem; estudo da fadiga humana: tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, predispondo o trabalhador à diminuição da produtividade, perda de tempo, doenças, acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Com isto a Administração científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produziam fadiga e que estavam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador; desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para

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execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. A simplificação no desenho de cargos manuais permite a admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, a minimização dos custos de treinamento, a redução da possibilidade de erros na execução, a facilidade de supervisão e o aumento da eficiência do trabalhador; incentivos salariais e prêmios de produção: para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça). A implantação da Administração científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado e robotizado; conceito de “homo economicus”: era a visão que a Administração científica tinha a respeito do ser humano: o operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem, de comportamento previsível, valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário no bolso. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça, será o suficiente para incentivá-lo ao trabalho. Quando este princípio é considerado pela administração da empresa, o estimulo financeiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar os empregados. Nesse sentido, para aumentar a produtividade, foi instituído o pagamento por produção; ciência em lugar de empirismo: o trabalho deveria ser organizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teorias que proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem que isso resultasse em fadiga para o empregado. Dessa forma, qualquer serviço a ser realizado seria observado com o objetivo de ser aperfeiçoado. Nesse caso, o processo que proporcionasse o maior rendimento seria adotado. Sendo que o método científico de trabalho proporciona resultados semelhantes em quaisquer empresas que tenha resultados semelhantes.

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2.2 C OMO

SE DEU O SEGUNDO PERÍODO DE

YLOR T AYL OR ?

O segundo período de Taylor corresponde à publicação de seu livro Princípios de Administração científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor afirmava que as empresas da época apresentavam problemas que poderiam ser agrupados em três fatores (CHIAVENATTO, 1993): vadiagem sistemática por parte dos operários; desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização; falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para eliminar esses problemas, cabia à gerência da empresa desenvolver os “princípios gerais de administração” pregados por Taylor, os quais eram princípios de:
Planejamento Preparo consistia em planejar o método de execução das tarefas, visando substituir a improvisação e a atuação prática no trabalho; visava preparar o trabalho e selecionar os trabalhadores através de métodos científicos, respeitando suas aptidões. Prepará-los e treiná-los a fim de melhorar a produtividade; consistia em, através do controle, garantir que o trabalho fosse executado conforme planejado; objetivava distribuir as atribuições e responsabilidades na execução do trabalho; baseava-se em um sistema de informações que acusava os resultados concretos que divergiam ou se distanciavam dos resultados previstos, com base em relatórios que mostravam os desvios ou afastamentos em relação ao que havia sido planejado.

Controle Execução Exceção

2.3 QUEM

SÃO OS SEGUIDORES DE

YLOR TAYLOR

Q UE FICARAM FAMOSOS NA ÉPOCA?

Na literatura são encontrados vários nomes famosos que seguiram os princípios do taylorismo. Dentre eles, o mais conhecido é, sem dúvida nenhuma, Henry Ford, o pai da linha de montagem. Ford introduziu a divisão do trabalho em sua fábrica de automóveis dando origem à linha de montagem. Isso permitiu a queda nos preços destes produtos, devido ao aumento da produção. A participação dos empregados nos lucros da empresa também é uma idéia desenvolvida por Ford (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

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O casal Gilbreth, Frank e Lílian Gilbreth, também é considerado seguidor de Taylor. Eles tinham como objetivo encontrar a melhor forma de trabalhar. Seus estudos destacam-se na área de construção civil quando observaram o trabalho de pedreiros na construção de paredes. Para facilitar o trabalho e eliminar os movimentos desnecessários, inventaram o andaime. Henry Gantt, companheiro de Taylor na Midvale Steel Company, é talvez o mais famoso. Seu principal feito foi o desenvolvimento de gráficos para representar o planejamento da produção no tempo e melhorar o controle gerencial. O “gráfico de Gantt”, como ficou conhecido, é utilizado até hoje no planejamento, programação e controle da produção (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997). Harrington Emerson Modelo Ford. desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados. Um dos principais auxiliares de Taylor, Emerson era um profundo admirador da organização militar (CHIAVENATTO, 1993).

2.4 Q UAIS

AS CONSEQÜÊNCIAS DA APLICAÇÃO DOS MÉTODOS ORGANIZAÇÕES YLORIST ORISTAS TAYL ORIST AS N AS OR GANIZAÇÕES ?

A aplicação dos métodos propostos por Taylor nas organizações da época, apesar de incrementar a eficiência nas fábricas e de melhorar a administração, levou a uma série de conseqüências desagradáveis sob o ponto de vista do trabalhador. São elas:
DESUMANIZAÇÃO: o taylorismo é considerado desumano não apenas por tornar os empregados especializados e dependentes do patrão, mas também pelo trabalho repetitivo e maçante que proporciona às pessoas. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante da Teoria Científica; MECANICISMO: a Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num robô desprovido de desejos. A preocupação

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é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental ao empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física;
SUPER ESPECIALIZAÇÃO: o operário que se

especializa na realização de uma só tarefa, ao final de algum tempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas chances de emprego fora daquela empresa são reduzidíssimas. Essa é uma das piores contribuições da super especialização, levando o operário à subserviência e à alienação que, aliadas à monotonia do trabalho mecânico e maçante, proporcionam a degradação da dignidade humana;
TEMPO PADRÃO: para evitar injustiças, na

remuneração por produção, o administrador deve considerar as diferenças individuais dos empregados no momento de estipular o ritmo de produção ou o tempo padrão de realização das tarefas, além do que deve proceder a seleção cientifica dos empregados, evitando assim as diferenças individuais de produtividade.

SEÇÃO 3 – A TEORIA CLÁSSICA

OU

ANATÔMICA

DA

ADMINISTRAÇÃO

Ao mesmo tempo em que Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol. A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. A preocupação central desta teoria, portanto, era com a estrutura da organização. Por isso ela é denominada “anatômica”, ou seja, relativo à anatomia da organização, composta por seus diversos departamentos. Assim, fica ampliada a visão da organização percebida não só no chão de fábrica, mas em todos os seus níveis. Apesar dos objetivos de Fayol serem o mesmo de Taylor, ou seja, a busca pela eficiência da organização, sua ênfase é ligeiramente diferente. A Teoria Clássica, tal como a da Administração científica, preocupa-se em substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Taylor e Fayol, apesar de não terem se comunicado e terem pontos de vista diferentes, possuíam diversas semelhanças. Juntos constituíram a base da Teoria da Administração.

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3.1 N O

Q UE SE B ASEOU A OBRA DE

F AYOL ?

Henri Fayol nasceu em Constantinopla, formou-se em Engenharia de Minas aos 19 anos e foi trabalhar em uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumiu a gerência geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que na época apresentava uma situação difícil. Em 1918, quando repassou a empresa ao seu sucessor, apresentava uma situação estável. Fayol sistematizou a Teoria Clássica da Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Générale, publicado em Paris em 1916. Tal como Taylor, Fayol dedicou os últimos anos de sua vida à tarefa de mostrar que com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios seriam inevitáveis.

Henri Fayol (1841/1925)

Assim como nos Estados Unidos com a Taylor Society, na França foi fundado o Centro de Estudos Administrativos, com o objetivo de divulgar a obra de Taylor, o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol.

3.2 A S

SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Para Fayol toda empresa pode ser dividida em seis funções básicas, as quais são:
1. Técnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Segurança 5. Contábil inventários, 6. Administrativa coordenação Responsável pela produção de bens ou serviços da empresa. objetivando as funções de compra, venda e permutação. Responsável pela captação e aplicação dos recursos financeiros da empresa. Responsável pela proteção e preservação dos bens e das pessoas. objetiva o registro de todas as ações da empresa tais como balanços, custos e estatísticas. É a grande responsável pela integração, sincronização e das outras cinco funções da empresa.

Desta forma, observe que nenhuma das cinco primeiras funções essenciais tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem função essencial da Administração.

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3.3 O

CONCEITO CONCEIT O DE

A DMINISTRAÇÃO

SEGUNDO

F AYOL

Para você compreender melhor o que significam as funções administrativas, apresenta-se a seguir a definição do autor para o ato de administrar.

Para Fayol, administrar consiste em planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Esta definição é conhecida entre os estudantes de administração como sendo o famoso “POC3”. A seguir acompanhe as definições de cada uma dessas ações.
Planejar ou prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Dirigir e orientar o pessoal. Ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado “processo administrativo”. Qualquer um destes elementos pode ser encontrado em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Ou seja, tanto o diretor quanto o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de planejamento, organização, comando, coordenação e controle como atividades administrativas essenciais (CHIAVENATTO, 1993).

3.4 Q U AL

CIONALID ALIDADE ADMINISTRATIV TIVAS É A PR OPOR CION ALID ADE D AS FUNÇÕES ADMINISTRATIV AS ?

Tendo em vista o que foi afirmado antes, você tem que considerar que a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização. Ela pode estar distribuída proporcionalmente em todos os níveis hierárquicos, ou seja, na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, ao contrário, as funções administrativas tendem a aumentar na medida que se sobe na escala hierárquica (CHIAVENATTO, 1993).

Administração X Organização Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle (CHIAVENATTO, 1993).

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Fayol considera dois tipos de organização: organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos; organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso, ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.

SE FOSSE UMA ESTRUTURA , EM TERMOS DE FORMA E ALÉM DO INTER - RELACIONAMENTO ENTRE ESSAS ARTES PAR TES DEPAR AMENTOS ART ( DEPAR TAMENT OS ). R ESTRINGE - SE AO ASPECTO DA ORGANIZAÇÃO FORMAL ARTES ORGANIZAÇÃO OR GANIZAÇÃO D AS PAR TES Q UE A CONSTITUEM ,

A T EORIA C LÁSSICA

CONCEBE A ORGANIZAÇÃO COMO

CHIAVEN TTO VENA ( CHIAVEN ATTO , 1993 ).

3.5 Q U AIS

SÃO OS PRINCÍPIOS GERAIS D A

A DMINISTRAÇÃO

PARA

F AY OL ?

Fayol também definiu os princípios gerais da Administração. I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas. Para Fayol, as organizações com elevada divisão do trabalho tendiam a ser mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão dos departamentos que compõem a organização. Nesse sentido, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções: verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica); e horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização. A departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização. II. Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (autoridade) versus a obrigação de obedecer (responsabilidade) – reciprocidade.
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III. Disciplina : obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito.

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IV. Unidade de comando: autoridade única.
V. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo.

VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
VII. Remuneração de pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a organização. VIII. Centralização: concentração de autoridade decisória no topo de organização. IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo. X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa; XI. Eqüidade: amabilidade e justiça para com o pessoal. Lealdade. XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. A rotatividade possui efeito negativo e custa caro. XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

XIV. Espírito de equipe: harmonia e união.
CONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICA Obsessão pelo comando – tendo como ótica a visão da organização a partir da gerência administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial. A empresa como sistema fechado – outra crítica à Administração clássica é que considerava a empresa como um sistema fechado, ou seja, como parte isolada em relação ao ambiente externo. Manipulação dos trabalhadores – assim como a Administração científica, a Administração clássica foi tachada de incentivar a exploração dos empregados.

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CONTRAPONTO YLOR FA CONTRAPONT O ENTRE AS TEORIAS DE TAYL OR E FAY OL É possível contrapor as teorias estudadas na Seção 1 a partir do quadro a seguir.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR) (T AYL OR) ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA (FA (FAY OL)

Origem Enfoque Ênfase

Chão de fábrica Produção Adoção de métodos racionais e padronizados de trabalho; máxima divisão das tarefas.

Gerência administrativa Gerência Estrutura formal da empresa; adoção de princípios administrativos pelos altos escalões da empresa.

FONTE: Ferreira, A. A.; Reis, A. C. F.; Pereira, M. I.

Como você acompanhou nas seções 1 e 2, tanto Taylor quanto Fayol preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da época. Entretanto, a ênfase e o enfoque dados diferiam entre os dois autores. Como na história dos cegos e do elefante, cada um deles preocupou-se com aquilo que conhecia. Taylor com o chão de fábrica, pois foi neste nível que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. Já Fayol, que logo ascendeu à gerência, aos 25 anos de idade, desenvolveu uma visão mais ampla da organização e de sua administração. Na verdade, a visão dos dois autores, como na história contada, não se opõem, mas ao contrário, se complementam. A visão da Administração a partir das duas escolas é bem mais ampla do que se estudássemos apenas uma delas. É como se já pudéssemos ver as duas primeiras partes do “elefante da Administração”, o que é bem melhor do que apenas uma delas, você não acha?

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TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de Taylor: (a) planejamento, execução, comando e controle; (b) planejamento, previsão, coordenação e controle; (c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle; (d) planejamento, previsão, comando, exceção e controle. 2. Assinale a alternativa errada. (a) A divisão do trabalho é uma característica tanto da Administração científica (Taylor) quanto da Teoria Clássica (Fayol). (b) Enquanto Taylor preocupava-se com o chão de fábrica, Fayol concentrou-se na estrutura organizacional. (c) Henry Ford, Harrington Emerson e Frank e Lílian Gilbreth representam figuras da Administração científica. (d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade representou o fim do “homem máquina”, passando a dar valor ao lado humano da empresa. 3. Assinale a alternativa correta. (a) O princípio da centralização foi descrito por Taylor em sua obra Shop Management. (b) A centralização diz respeito à concentração de tarefas nas mãos de poucas pessoas. (c) O inverso da centralização é a divisão do trabalho. (d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a concentração de poder decisório nas mãos de ouças pessoas.

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4. No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças entre a Teoria da Administração científica e da Administração clássica?

5. Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século nas organizações?

6. Estabeleça a diferença entre a divisão do trabalho defendida por Taylor e a divisão do trabalho defendida por Fayol.

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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou as teorias da Administração científica (Taylor) e clássica ou anatômica (Fayol), que foram alocadas na abordagem clássica da Administração. As duas teorias são pioneiras, têm um papel muito importante porque representam o início da ciência da Administração e porque, a partir delas, se desenvolveram todas as demais teorias. A Teoria da Administração científica surgiu da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, no início do século XX, por exemplo, havia carência de mão-de-obra. O modo mais fácil de aumentar a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhadores. Dessa forma, Taylor e seus seguidores delinearam um conjunto de princípios que juntos formaram a Teoria da Administração científica e que rapidamente foram absorvidos pelo mundo todo. A Teoria Clássica, por seu turno, surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas da época. Os principais legados de Fayol referem-se às funções da Administração e as funções básicas da empresa, além dos princípios de administração. Ambas as teorias buscavam a eficiência da administração. Contudo, diferiam em suas ênfases. Taylor enfatizou o chão de fábrica, dando maior atenção ao trabalho operário e ao estudo dos tempos e movimentos. Fayol se preocupou com a estrutura organizacional e com o trabalho da gerência. A próxima unidade abordará teorias da Administração com um enfoque bem diferenciado, o foco humanista. Siga em frente e continue a conhecer o “elefante da Administração”. Até lá!

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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade:
○ ○

Assista ao filme Tempos modernos de Charlin Chaplin e estabeleça uma relação entre as Teorias estudadas.
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

leia também o texto a seguir de Clemente Nobrega e extraído da Revista EXAME:

YLOR SUPERSTAR T AYL OR SUPERST AR 1
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de Administração do início do século? É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje. As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais, que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou suas idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administração, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura

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Clemente Nobrega, autor do livro “Em busca da empresa quântica”, é físico e diretor de marketing da Amil Assistência Médica. Exame Sua Excelência 24/9/1997.

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desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”. A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”, mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século. Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pósguerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. Gerência Científica? Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da Administração”. Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século aquele ambiente chapliniano de tempos modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só “o que”, não “como”. O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; o trabalhador executa, e só. O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As pessoas em segundo lugar, talvez em terceiro ou produtividade através do sistema, não das pessoas. Taylor é o pai de todos os processos de automação. Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso “participativo/não hierárquico/ sem camadas” dominante em Administração hoje, mas não cheguemos a conclusões apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo.

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Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big Mac’s a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hospital ao partido político; das igrejas às organizações não governamentais, o taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seria o grande beneficiário do seu sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração. Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida. Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua administração “científica”. Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria. Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”. O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one best way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro. A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la. Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em Administração. Da década de 80 para cá são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times

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multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com “cliente em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção. As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo. Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões nas “ex-excelentes” aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão participativa? Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as qualidades totais e reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa inteligência não está no “chão de fábrica”, apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão. Gostamos de idéias par ticipativas, elas são modernas e democráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficiência. E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o “novo” mantra competitivo das empresas realmente “feitas para durar”. Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos.

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Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista” que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática. Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos (quase escrevo “reengenharia de processos”, mas parece que essa denominação é protegida por copyright). Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”. O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário”. A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX. O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam no início do século. A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais impor tante e mais injustiçado intelectual americano deste século. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar. “A idéia taylorista extrapolou a empresa e penetrou em todos os aspectos da vida do séculoXX”. “No centro do sistema de Taylor há uma proposta de participação do trabalhador nos resultados da empresa”.

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ABORDA ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA

ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

compreender a importância e os fundamentos da Teoria de Relações Humanas para a Administração;

conhecer a Teoria Comportamentalista e suas principais idéias e conceitos.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – Teoria das Relações Humanas. Seção 2 – Teoria Comportamental da Administração.

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ara Par a início de estudo
A abordagem humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Essa abordagem constituiu-se em uma oposição aos fundamentos da abordagem anterior e seus preceitos, pois apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa abordagem enfatizou o lado humano das organizações. Integram a abordagem humanística: as teorias das Relações Humanas e a Teoria Comportamentalista. Se você comparar a abordagem humanística à abordagem clássica verá que elas mostram lados diferentes de uma mesma ciência, assim como, na hisstória apresentada na 3ª unidade, o segundo cego viu o elefante não mais como um muro, mas como uma lança. Então, para dar seqüência à sua compreensão integrada, você, nesta unidade, é nosso convidado para conhecer um pouco mais sobre a Administração. Bons estudos!

SEÇÃO 1 – T EORIA

DAS

R ELAÇÕES H UMANAS

Nesta seção o objeto de estudo é a Teoria das Relações Humanas. Procure refletir sobre as questões apresentadas e exemplos já vivenciados, abordados nesta seção.

1.1 V OCÊ

DESTA CONHECE Q U AL É A ORIGEM DEST A TEORIA ?

A Teoria de Relações Humanas teve sua origem a partir da necessidade de humanizar e democratizar a Administração. Isto porque a introdução dos métodos tayloristas nas organizações gerou uma série de revoltas devido à superespecialização do trabalhador e da comparação do empregado à engrenagem de uma grande máquina. Outro fator que impulsionou o surgimento da Teoria das Relações Humanas foi o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Entretanto, a Teoria das Relações Humanas teve sua principal origem relacionada às conseqüências da experiência de Hawthorne.

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QUE FOI APRENDIDO COM A EXPERIÊNCIA DE

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H AWTHORNE ?

A partir de 1927, visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a produtividade dos operários, foi desenvolvida a experiência que ficou conhecida como “experiência de Hawthorne” na fábrica da Western Electric Company, fabricante de equipamentos e componentes telefônicos. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne (por isso o nome da experiência), em Chicago, havia um departamento de montagem de relés de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem. Antes da pesquisa, a produtividade média era de cinco relés a cada seis minutos por pessoa (CHIAVENATTO, 1993). A experiência, patrocinada pela General Eletric e liderada por Elton Mayo, teve quatro fases distintas.
1ª Fase Caracterizada pelo estudo de dois grupos de trabalho. A sala de montagem de relés foi dividida em duas. Ambas, operando em condições idênticas, tiveram sua produção sistematicamente avaliada. um dos grupos de moças teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes (grupo de controle); enquanto o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente (grupo de experimento). Para frustração dos pesquisadores, ao final de um determinado período de observação, ambos os grupos apresentaram alterações semelhantes de produtividade, independendo da intensidade da luz existente. Isso levou os pesquisadores à procura de outras variáveis que pudessem interferir na produtividade que não fosse a intensidade da luz. Descobriram, assim, que o fator psicológico poderia ser preponderante sobre o fator fisiológico. Entretanto, a experiência prosseguia na busca de outras variáveis. 2ª Fase A partir da introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento), os pesquisadores tentaram identificar os aspectos que mais se relacionavam com a produtividade. Após inúmeras variações nas condições de trabalho, que continuavam levando ao crescimento da produtividade, os pesquisadores retornaram o trabalho às condições originais, presenciando, mesmo assim, um contínuo crescimento na produtividade por parte das pessoas de ambos os grupos. Nessa fase, sem entender o aumento da produtividade, os pesquisadores partiram para um programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos daquelas mulheres. Sendo assim, entrevistaram 21.126 operárias. As entrevistas revelaram a existência da organização informal, a partir da qual as operárias se mantinham unidas querendo demonstrar a qualidade do grupo do qual participavam. A lealdade identificada variava entre o grupo e a empresa podendo ocasionar conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Caracterizou-se pela montagem de um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores. A observação desse grupo permitiu compreender os artifícios utilizados por estes operários para minimizar suas tarefas de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal. Os trabalhadores que não desempenhassem os seus trabalhos eram punidos simbolicamente pelo grupo. Assim, os pesquisadores reconheceram as relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da empresa.

3ª Fase

4ª Fase

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A experiência de Hawthorne durou cinco anos, de 1927 a 1932. Sua influência sobre a Teoria Administrativa foi de fundamental importância, abalando sobremaneira os princípios das teorias anteriores.

Q UAIS FORAM HAWTHORNE?

ÀS CONCLUSÕES OBTIDAS COM A EXPERIÊNCIA DE

As conclusões da experiência de Hawthorne deram origem aos fundamentos ou aos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Dentre as principais conclusões, estão os seguintes princípios (CHIAVENATTO, 1993) : o nível de produção é resultante da integração social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho; o comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem isoladamente como indivíduos, mas em função do grupo a que pertencem. Não são os trabalhadores isoladamente que definem a sua capacidade máxima de produção, mas os grupos aos quais pertence. Assim, qualquer desvio de comportamento por parte do indivíduo ocasionará uma retaliação do grupo em relação a ele; as recompensas e sanções sociais: as pessoas são avaliadas pelos grupos que participam, com base nas normas de comportamento que o grupo cria para si. São considerados bons aqueles cujo comportamento se ajusta aos padrões e normas determinados pelo grupo e são considerados desajustados aqueles cujo comportamento não é compatível com as normas e padrões. Essas recompensas simbólicas (não-materiais) influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador; os grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; as relações humanas: no intuito de explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a analisar de forma intensa as interações sociais surgidas dentro das organizações. A compreensão da natureza dessas relações possibilita ao administrador melhores resultados por parte dos seus subordinados;
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a importância do conteúdo de cargo: a divisão do trabalho levada ao extremo mostrou não ser a forma mais adequada para que a organização atinja a eficiência. A experiência de Hawthorne demonstrou que os trabalhadores alteravam suas tarefas para tornar o trabalho menos enfadonho, diminuindo a monotonia. Percebeu-se, assim, que o conteúdo e a natureza da tarefa exerciam uma enorme influência sobre o moral dos empregados, a ênfase nos aspectos emocionais: a Teoria das Relações Humanas passou a dar especial atenção aos aspectos emocionais e não-planejados do comportamento humano. Devido a este fato, os pesquisadores da Teoria das Relações Humanas passaram a ser chamados de sociólogos das organizações por alguns autores.

1.2 Q UAIS

SÃO OS PRESSUPOSTOS DA

T EORIA

DAS

R ELAÇÕES H UMANAS?

Os pressupostos dessa teoria são os seguintes:
O HOMEM SOCIAL As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primárias são atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento destes grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado ao grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. INFL UÊNCIA D A MO TIVAÇÃO HUMAN A INFLUÊNCIA DA MOTIV TIVAÇÃO HUMANA Como o próprio nome já diz, a motivação pressupõe o motivo que leva à ação. Ou seja, a motivação influencia o comportamento das pessoas. Por meio do estudo da motivação se procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Isto pode ser melhor compreendido a partir do conceito de ciclo motivacional. CICLO CICL O MOTIV CIONAL TIVA MO TIVA CION AL O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade provoca um estado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação na direção da satisfação da necessidade. Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como a liberação de uma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.

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FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia. MORAL E ATITUDE Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização, enquanto um moral baixo representa uma atitude negativa ou a falta de motivação. Quando o moral dos empregados é alto, o mesmo é acompanhado de atitudes de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados à supervisão e à disciplina. Já com o moral baixo os empregados apresentam atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, somados aos problemas de supervisão e de disciplina. O moral, nesse sentido, é conseqüente do grau de satisfação das necessidades individuais. LIDERANÇA A Teoria das Relações Humanas constatou a importância da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influência interpessoal exercida por uma determinada pessoa numa situação e intermediada pelo processo de comunicação humana na direção de objetivos específicos (Tannenbaum; Weschler; Maparik). COMUNICAÇÕES A comunicação é uma atividade administrativa importante no relacionamento entre as pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permite o esclarecimento e a explicação do porquê das decisões tomadas. ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas na organização formal. Estes padrões de relações não se encontram no organograma da organização.

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1.3 Q UAL

É A CRÍTICA SOBRE A

T EORIA

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A principal crítica recebida pela Teoria das Relações Humanas está atrelada a uma visão ingênua e romântica da concepção do empregado, ou seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e integrado no trabalho apenas devido às recompensas sociais. Também recebe críticas pelo enfoque manipulativo das relações humanas, ou seja, este conhecimento da natureza humana é utilizado como uma estratégia sutil para enganar os operários e fazê-los trabalhar mais. Uma vez estudado a Teoria das Relações Humanas, acompanhe na próxima seção a outra teoria que também recebeu um enfoque humanista.

OMPORTAMENTAL S EÇÃO 2 – T EORIA C OMPOR TAMENTAL

DA

A DMINISTRAÇÃO

Ainda dentro da abordagem humanista, ou seja, tendo como foco o ser humano na empresa, está a Teoria Comportamentalista. A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administração surgiu na década de 40, a partir de uma dissidência da Teoria das Relações Humanas, que recusava o fato de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência no trabalho. Segundo essa nova corrente, os empregados nem sempre seguiam comportamentos exclusivamente racionais (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997). Assim, essa teoria aprofundou os estudos sobre a motivação humana (suas necessidades básicas) e os estilos de administração, caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decisões (CHIAVENATTO, 1993). O seu estudo sobre a Teoria Comportamentalista será iniciado pelos estudos desenvolvidos a respeito da motivação.

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2.1 Q U AIS

NOV RESPEITO MOTIV TIVAÇÃO HUMANA AS NO VAS PR OPOSIÇÕES A RESPEIT O D A MO TIVAÇÃO HUMAN A

VIORISTAS DESENVOLVIDAS PELOS BEHAVIORIST OLVID DESENV OL VID AS PEL OS BEHA VIORIST AS ?

Para os behavioristas, o homem é um ser complexo e dotado de necessidades diferenciadas. Assim, o administrador necessita conhecer as necessidades humanas a fim de melhor compreender o comportamento humano, utilizando a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações (CHIAVENATTO, 1993). Existem duas principais teorias sobre as necessidades humanas: a da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a de Dois Fatores de Herzberg. Veja a seguir cada uma em detalhes. A) Hierarquia das Necessidades de Maslow O psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslow é autor de uma das mais famosas teorias sobre a motivação humana: trata-se da hierarquia das necessidades. Uma teoria da motivação na qual as necessidades humanas aparecem a partir de cinco níveis, conforme Figura 3 da página ao lado. Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie. São elas: necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, sexo, dentre outras. De segurança: relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação e a fuga ao perigo. Sociais: associadas à necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. De estima: relacionadas a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. De auto-realização: representam as necessidades mais elevadas do homem, localizadas no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de se auto-desenvolver continuamente.

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REPRESENTAÇÃO DA HIERARQ DAS NECESSIDADES MASLO FIGURA 3 - REPRESENTAÇÃO D A HIERAR Q UIA D AS NECESSID ADES DE MASLO W Esta Teoria de Maslow afirma que somente quando o nível inferior das necessidades foi adequadamente satisfeito é que surgem novas necessidades no nível imediatamente acima. Nem todas as pessoas conseguem alcançar o topo da pirâmide. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento humano. B) Herzberg e a teoria dos Dois Fatores Um outro psicólogo organizacional chamado Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria denominada Teoria dos Dois Fatores descrita em sua obra Work and Nature of man, em 1966. Para ele, a motivação humana ocorre a partir de dois tipos de fatores: os fatores motivacionais e os fatores higiênicos. Veja a seguir como estes são caracterizados.

Fatores Motivacionais (ou satisfacientes)

Características São aqueles relacionados ao cargo. Estão inclusos nesse grupo de fatores: o trabalho, as rotinas, a auto-realização no trabalho, o reconhecimento (prestígio), o progresso na carreira e a responsabilidade. São relacionados à empresa, tais como: condições de trabalho, administração da empresa, salário, relações com o supervisor e benefícios e serviços sociais.

Higiênicos

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Os dois fatores não são vistos em um mesmo continuum, pois são fatores de dimensões diferentes. A alta satisfação não se traduz pela ausência de fatores de insatisfação. O oposto da satisfação não é a insatisfação, e sim a não-satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é a satisfação, e sim não-insatisfação.

FA HERZBERG FIGURA 4 - TEORIA DOS DOIS FAT ORES DE HERZBER G Assim, os fatores motivacionais geram não-satisfação ou satisfação, enquanto os fatores higiênicos geram insatisfação ou não-insatisfação. Observe que com estes princípios, a busca deve ser o enriquecimento de cargos como principal mecanismo de motivação, já que são os fatores motivacionais (referentes ao cargo) que trazem a satisfação do indivíduo. O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados). Tendo visto a importância da motivação humana para a empresa, o próximo item lhe convida a estudar como este assunto se relaciona com os estilos de administração passíveis de serem encontrados nas empresas.

2.3 E

QUANTO OS ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO ?

Segundo Chiavenatto (1993), a Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administração possíveis de serem praticados pelo administrador.

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A administração das organizações está fortemente condicionada pelos estilos praticados pelos administradores quando estes dirigem a empresa. Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito da natureza humana nas organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual o trabalho é dividido, e as atividades são planejadas e organizadas. Douglas McGregor, um pesquisador no assunto, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração, os quais denominou de Teoria X e Teoria Y. Conheça a seguir os pressupostos a respeito da natureza e do comportamento humano existentes em cada um desses estilos: O que diz a:
TEORIA X As pessoas... são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. TEORIA Y As pessoas... são esforçadas e gostam de ter o que fazer; entendem que o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.
FONTE: Chiavenatto, 1993.

A Teoria Y corresponde a um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Segundo McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais estão: a) descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; b) ampliação do cargo para maior significado do trabalho; c) participação nas decisões mais altas e administração consultiva; e d) auto-avaliação do desempenho.

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A Teoria X, por sua vez, retrata um estilo de administração altamente autocrático e ditatorial. Neste estilo de administração, os administradores partem do pressuposto de que as pessoas são irresponsáveis e avessas ao trabalho. Logo, elas devem ser tratadas como tal. Então, você pode concluir que quanto mais seu chefe o controla, mais ele o considera próximo da teoria X e quanto mais democrático ele é, mais ele o aproxima das características da teoria Y. Tendo compreendido isto, agora você poderá conhecer um pouquinho mais sobre os estilos de administração. Veja a seguir.

2.4 Q UAL

É A CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE

A DMINISTRAÇÃO ?

Likert, apud Ferreira (1997), outro autor da Teoria Comportamental da Administração, propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo quatro perfis organizacionais (autoritário-coercitivo, autoritáriobenevolente, consultivo e participativo) caracterizados através de quatro variáveis (processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensa e punição). Observe a seguir os quadros-síntese com essa classificação, bem como suas vantagens e desvantagens e tipos de empresas onde eles são mais freqüentes.
>A >B >C >D PROCESSO S ISTEMA
DECISORIAL

Como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma. Como as informações são transmitidas e quem as toma. Define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. Como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora. É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão-de-obra intensiva e adoção de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo e de baixa qualificação profissional. É o sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial. É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas.

DE C O M U N I C A Ç Õ E S

RELACIONAMENTO S ISTEMAS

INTERPESSOAL

DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

Sistema 1

AUTORITÁRIO-COERCITIVO

Sistema 2

AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE

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Sistema 3
COSULTIVO

DO

ENSAMENTO DMINISTRATIV TIVO P ENSAMENT O A DMINISTRA TIV O

É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas. É ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados, dentre outras.

Sistema 4

PA PA R T I C I PA T I V O

Agora que você já estudou os estilos de administração, compreenda como a Teoria Comportamentalista concebe a organização. Isto tem implicação direta na forma como a organização é gerida. Você gostaria de entender porque?

2.3 C OMO

A

AMENTALIST ALISTA T EORIA C OMPOR TAMENTALIST A

CONCEBE A OR GANIZAÇÃO ?

A Teoria Comportamentalista idealiza a organização como sistemas.
AT a) C O O P E R A T I V O S

Para a Teoria Comportamentalista, as organizações são vistas como Sistemas Sociais Cooperativos, ou seja, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições: 1) interação entre duas ou mais pessoas; 2) desejo e disposição para a cooperação; e 3) finalidade de alcançar um objetivo comum. Compreende-se que as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objetivos. A organização oferece uma variedade de incentivos como salários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio ou poder pessoal e condições físicas adequadas de trabalho. Tudo isso para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. A função do administrador é a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos, atividade essencial para a sobrevivência das organizações.
UNIDADE 5
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b) D E

DECISÕES

A Teoria Comportamental concebe e organização como um sistema de decisões, ou seja, todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.

NO

QUE CONSISTE A

T EORIA

DAS

D ECISÕES ?

O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe esta situação.

Decisão é o processo de análise e escolha, dentre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
De modo geral, o processo decisorial envolve sete etapas. Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. Nem sempre essas sete etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 6 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há nenhuma pressão, elas podem ser ampliadas por tempo indeterminado.
Etapas do processo decisorial

1. Percepção da situação que envolve algum problema. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição de objetivos. 4. Procura por alternativas de solução ou de cursos de ação. 5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 6. Avaliação e comparação dessas alternativas. 7. Implementação da alternativa escolhida.

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C OMO

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SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES ?

Herbert Simon (1979), citado por muito pesquisadores, um dos maiores expoentes da Teoria Comportamentalista, salienta que as decisões humanas estão sujeitas à subjetividade oriunda de diversos aspectos, fazendo com que elas não sejam puramente racionais. Dentre esses aspectos é possível citar: a) racionalidade limitada: o indivíduo que vai decidir raramente possui todas as informações necessárias para tomar a melhor decisão. Assim, não se pode afirmar que as decisões humanas são ótimas ou que são as melhores. Pode-se afirmar sim que a decisão foi, no máximo, satisfatória; b) imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas. Elas dependem do contexto em que são tomadas, da cultura, da história de vida e da percepção do tomador de decisão; c) relatividade das decisões: toda decisão é uma acomodação. Quando se escolhe uma alternativa de decisão se está eliminando todas as outras possibilidades. O nível de realização é satisfatório e não ótimo; d) hierarquia das decisões: o comportamento é planejado sempre que é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos objetivos (meio x fim). Sempre que se atinge um objetivo, esse passa a ser um meio para o alcance de novos objetivos, levando ao que se chama de “árvore de decisão”; e) racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado no sentido de alcançar objetivos; f) influência organizacional: a organização retira de seus participantes a possibilidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido (CHIAVENATTO, 1993). A compreensão de como as pessoas decidem nas organizações é imprescindível para entender como a Teoria Comportamentalista concebe a natureza humana. Você vai compreender melhor após ler a subseção a seguir.

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COMO

A

TA TA T E O R I A C O M P O R TA M E N TA L I S TA

C O N C E B E A N AT U R E Z A H U M A N A ?

A Teoria Comportamentalista nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de desenvolver um trabalho. O comportamento administrativo é insatisfatório e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável (CHIAVENATTO, 1993).

O

QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Para compreender como as organizações se comportam torna-se necessário compreender como as pessoas se comportam dentro das organizações. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançarem algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim, surge uma interação entre as pessoas e a organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais. A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência (CHIAVENATTO, 1993).

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C ONFLITO

ENTRE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Dentre os temas preferidos pelos behavioristas, está o conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a impedir o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

QUAL

É A APRECIAÇÃO CRÍTICA À

TEORIA COMPORTAMENTALISTA?

O comportamentalismo, tal como as demais teorias já vistas, também recebe críticas. A principal delas está relacionada ao fato de enxergar a prática administrativa a partir dos objetivos dos dirigentes das organizações. Muitas vezes o conhecimento da natureza humana é utilizado para condicionar as pessoas a buscarem o objetivo das organizações. De qualquer forma, a Teoria Behaviorista revela as crenças e a realidade empresarial da década de 50. Suas proposições contribuíram para a evolução da ciência da Administração servindo de alicerce para o surgimento de novas teorias (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível de produção é resultante da integração social”. Explique com suas palavras o que esta conclusão quer dizer.

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2. A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização informal como elemento importantíssimo dentro das empresas. O que você entendeu por isso?

3. Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da Teoria Comportamentalista, introduziu o conceito de “racionalidade limitada” na Teoria das Organizações. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria Administrativa?

4. Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou as teorias do enfoque humanista da Administração. A ênfase da abordagem anterior, que era colocada no aumento da eficiência das organizações, foi deslocada para o lado humano da empresa. Isto porque, para a frustração dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os padrões de comportamento previstos ou esperados. Houve, então, um movimento crescente na busca de um melhor entendimento do “lado humano” da empresa. A primeira teoria estudada dentro deste enfoque foi a Teoria das Relações Humanas. Essa teoria teve seus pressupostos alicerçados nos resultados de uma experiência conhecida como “Experiência de Hawthorne”. A partir dessa experiência, em que os pesquisadores procuravam evidências de que o aumento da intensidade da luz provocaria um aumento concomitante na produtividade, descobriram, dentre outros aspectos, que o que influenciava era realmente as relações humanas e a organização informal. Deste modo, descobriram a importância das recompensas sociais como fontes de motivação. A Teoria das Relações Humanas serviu como base para o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, que aprofundou ainda mais os estudos sobre motivação humana. Os pesquisadores perceberam que, para compreender todo o comportamento da organização, deveriam entender como as pessoas se comportam. A chave para este entendimento estava no aprofundamento do estudo das necessidades humanas. Dentre as teorias de motivação destaca-se a Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. A Teoria Comportamentalista também identificou a organização como um sistema de decisões, ou seja, toda a empresa está organizada de forma a facilitar o fluxo de informações para a tomada de decisão. Apesar da existência do modelo racional de tomada de decisão, Herbert Simon constatou que, na prática, as decisões humanas são sempre limitadas. Assim, ao finalizar esta unidade relativa à abordagem humanística, você está apto a aprender mais sobre o “elefante da Administração”, o próximo enfoque apresentará as teorias do enfoque organizacional. Até lá!

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SAIBA MAIS
Antes de seguir para a próxima unidade que tal ler o texto a seguir para você aprofundar seus conhecimentos. Este artigo foi extraído do site da Fundación Latinoamericana para la Calidad (FLC). MITO DA MOTIV TIVAÇÃO O MIT O D A MO TIVAÇÃO
por Luis J. Monteverde 1
A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestores desde que Elton Mayo se deu conta da existência da organização informal dentro das empresas. Tal significava que a produtividade não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então, de motivar as pessoas.

A TRADIÇÃO
S kinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas características comportamentais apreendidas a par tir de adequados estímulos, positivos ou negativos, de tal modo que os condiciona à adopção de um compor tamento desejado. Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursos humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisa pôde demonstrar que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlação significativa com a produtividade.

MOTIV TIVAÇÕES DESCOBRIR MO TIVAÇÕES
Segundo Gooch e McDowell, “a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa” e nenhuma “pessoa pode jamais motivar outra”. Konrad Lorenz, prêmio Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo parte de um estado de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do fator de satisfação que o irá atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja, toda a motivação é, sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar no meio exterior as condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquela motivação cessa, sendo substituída por outra ainda não satisfeita. A conseqüência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivar os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionarlhes condições para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazer com que os indivíduos acreditem que as condições que lhes são proporcionadas permitem a satisfação das suas carências?

1

O autor é consultor de empresas com especialização em Gestão de mudança organizacional. Este artigo se encontra no site FLC – Disponível: http\\www.calidad.org/articles/dec97/3dec97.htm. Último acesso em julho de 2004.

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O comportamento motivacional não é uniforme: mesmo que as carências dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas se apresentam e a sua importância relativa são diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos indivíduos está relacionado com a forma como as suas carências foram ou não satisfeitas. Constrói-se, assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padrão que corresponde à experiência, à auto-imagem e ao desejo de cada um se “considerar a si próprio como uma pessoa única e distinta das demais”, segundo Argyle.

ESTILOS
Cada pessoa tem o seu padrão de comportamento próprio, que corresponde (segundo Bally) à “maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as diferentes situações, sem esforço para manter o controlo sobre o que estiver ocorrendo”. A repetição do mesmo procedimento nas mesmas situações caracteriza o chamado “estilo” que se pode enquadrar em quatro grandes grupos: o estilo de Participação, quando predomina uma atitude de cooperação e se busca o desenvolvimento das pessoas; o estilo de Ação, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e se procuram resultados; o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança, com a prevalência da continuidade do “status quo”; o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura o bom entendimento dentro do grupo. Segundo algumas pesquisas o estilo de Participação é mais vulgar em profissionais de gestão de recursos humanos e planejamento; o de ação nas áreas de produção e comercial; o de manutenção nas finanças e administração geral; e o de conciliação nas áreas comercial e de recur sos humanos. Entretanto, a cada estilo correspondem fatores de motivação que lhes são peculiares, como a autorealização para o estilo Participação, ou o sentimento de responsabilidade para o de Manutenção e o da possibilidade de progresso para o de Ação. A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no fato de todos os indivíduos terem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder espera que os seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivações semelhantes às suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização das diferentes motivações pode levar a conflitos, baixas produtividades e à resistência à mudança. Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de espaços concretos para a satisfação das motivações pessoais e apropriadas ao estilos comportamentais de cada um.

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UNIDADE 6 NIDADE A
ABORDA ORGANIZACIONAL GANIZACION ABORDAGEM OR GANIZACIONAL DA

ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

compreender a Teoria da Burocracia, sua origem, principais características e disfunções; identificar a visão sistêmica e a característica das organizações como sistemas abertos;

conhecer a Teoria Estruturalista e seus fundamentos;

compreender a visão contingencial da Administração.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – A Teoria da Burocracia. Seção 2 – A Teoria Estruturalista da Administração. Seção 3 – A Teoria Geral dos Sistemas. Seção 4 – A Teoria da Contingência.

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ara Par a início de estudo
Nesta unidade você irá estudar e elucidar mais uma parte do “elefante da Administração” (lembre-se da metáfora que usamos na Unidade 3), agora é a vez das Teorias que são classificadas de abordagem organizacional. Esta classificação está atrelada ao fato dessas teorias apresentarem uma visão mais abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não somente o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A organização é vista de uma forma mais ampla, na qual estão integrados vários níveis hierárquicos e várias funções integradas em torno de um objetivo maior. Compõem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista, Sistêmica e Contingencial. Nós sugerimos que você inicie este estudo pela Teoria da Burocracia, ok? Siga em frente e mantenha sua disposição renovada para aprender bastante!

SEÇÃO 1 – A TEORIA

DA

BUROCRACIA

A burocracia está presente em nossa vida, todos os dias. Antes, porém, de saber o porquê, que tal descobrir quem foi o seu idealizador?

W EBER

FOI O CRIADOR DA BUROCRACIA !

O criador da Sociologia da Burocracia foi o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). A Teoria da Burocracia tomou corpo com a tradução para a língua inglesa dos livros de Weber por Talcott Parsons. A obra de Weber é considerável e seu principal livro para a área de Administração é A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo.

Max Weber (1864-1920)

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1.1 Q UAL

A ORIGEM DA

T EORIA

DA

B UROCRACIA ?

A Teoria da Burocracia foi desenvolvida por Max Weber por volta dos anos 20. Entretanto, foi trazida para a Administração somente ao redor dos anos 40, em função, principalmente, dos seguintes aspectos: a) a fragilidade e parcialidade tanto das teorias do Enfoque Clássico como da Teoria das Relações Humanas, oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização (CHIAVENATTO, 1993); b) a necessidade de um modelo de organização racional capaz de envolver um maior número de variáveis organizacionais, assim como também o comportamento dos membros, passível de ser utilizado não somente nas fábricas, mas em todas as formas de organização, em especial nas empresas; c) a crescente complexidade e tamanho das empresas, que passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos; d) o resgate da obra de Max Weber. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização retirado da observação da realidade social, de uma tendência que Weber observou nas organizações de sua época e que os administradores tentaram aplicar em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. Entretanto, a burocracia como forma de organização humana remonta à época da Antigüidade, quando o homem elaborou e registrou seus primeiros códigos de normatização das relações entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas.

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1.2 O

QUE É BUROCRACIA ?

Em síntese você pode afirmar que:

a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
A burocracia se baseia na autoridade legal, racional ou burocrática. Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. A obediência não é devida a alguma característica da pessoa em si, como qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas por um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal.

1.3 Q U AIS

DESENVOLVIMENTO OLVIMENT OS FA T ORES Q UE FAV ORECERAM O DESENV OLVIMENT O D A

MODERNA BUROCRACIA , SEGUNDO

W EBER ?

No desenvolvimento de uma economia monetária, a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômicas.
No crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno, apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

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A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração. “A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização” (PESROW apud CHIAVENATTO, 1993). O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento (CHIAVENATTO, 1993).

Q UAIS

SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA

B UROCRACIA

SEGUNDO

W EBER ?

Se você observar, no sentido popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma organização na qual os papéis se multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas ou eficientes.

O termo também é utilizado no sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. A burocracia tem as seguintes características (CHIAVENATTO, 1993): 1.
CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Baseia-se em normas que definem como a organização deve funcionar. São exaustivos, ou seja, ocorrem em demasia porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de

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regular tudo o que ocorre dentro da organização. As normas e regulamentos são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. As normas e regulamentos são legais porque garantem às pessoas que possuem autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios necessários para impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para assegurar uma interpretação única e sistemática, economizando esforços e possibilitando a padronização dentro da organização; 2.
CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES

As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Isso explica o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são realizados para proporcionar comprovação e documentação adequadas. Dessa forma, há uma única interpretação das comunicações. Como muitos processos tendem a se repetir, a burocracia utiliza-se de rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e para padronizar o preenchimento de sua formalização; 3.
CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Cada participante tem o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente; 4.
IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Isso explica o caráter impessoal da burocracia. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. O que importa é o cargo e não a pessoa.

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5.
HIERARQUIA DA AUTORIDADE

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Os cargos são estabelecidos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior subordina-se a um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes, funcionários, classes, etc. O subordinado fica protegido da ação arbitrária do seu superior hierárquico uma vez que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto de regras mutuamente conhecidas; 6.
ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

(OU

PADRONIZADOS )

As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. Assim, o ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça; 7.
COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Isso explica a realização de concursos públicos em órgãos públicos; 8.
ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Na burocracia ocorre a separação entre a propriedade e a administração, ou seja, o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração; 9.
PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois é especializado nas atividades do seu cargo, é assalariado, é ocupante de cargo, segue carreira dentro da organização, não possui a propriedade dos meios de produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, dentre outros fatores;

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10.

COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada.

E

A ORGANIZAÇÃO INFORMAL ?

Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação no comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, a burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento humano. Weber não considera a organização informal. Na verdade, a organização informal não é prevista por Weber, ou seja, não está considerada nas conseqüências desejadas das organizações. A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. Observe no quadro a seguir, um resumo das características da burocracia: QUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
Características da burocracia Caráter legal das normas. Caráter formal das comunicações. Divisão do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquização da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competência técnica e mérito. Especialização da administração. Profissionalização. Previsibilidade do funcionamento. Conseqüências previstas Previsibilidade do comportamento humano. Padronização do desempenho dos par ticipantes. 0bjetivo Máxima eficiência da organização.

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1.4 Q U AIS

ANTA MODELO SÃO AS VANT A GENS DO MODEL O B UR OCRÁTICO ?

Weber enumerou as razões para explicar a superioridade da burocracia sobre as demais formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de produção (CHIAVENATTO, 1993). As vantagens da burocracia, para Weber, são: 1. racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres; 3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e os papéis tramitam através de canais preestabelecidos; 4. univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la; 5. uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito; 6. continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica; 7. redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros; 8. constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias; 9. subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo; 10. confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, a raiva e as preferências pessoais elimina a discriminação pessoal;

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11. existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para tornarem-se especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

1.5 O

QUE É RACIONALIDADE BUROCRÁTICA ?

O conceito de racionalidade está intimamente ligado à burocracia. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins (ou objetivos). No contexto burocrático, isto significa eficiência. Igualmente ao conceito de Taylor, um processo é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para sua implementação. Para Weber, são as metas coletivas da organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração. Deste modo, o fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, cujos resultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno, seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.

Q UAIS

SÃO AS DISFUNÇÕES OU O MAL FUNCIONAMENTO DA BUROCRACIA ?

A burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do funcionamento organizacional no sentido do alcance da maior eficiência possível. Entretanto, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Max Weber identificou também uma série de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições.

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A estas conseqüências imprevistas deu-se o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. São disfunções da burocracia: 1.
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organização são internalizadas de certa forma pelas pessoas que acabam virando um fim em si mesmas. Assim, as normas e regulamentos passam a se transformar de entraves aos objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras” e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional; 2.
EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente, de papelada; 3.
RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Assim, qualquer mudança passa a ser indesejável para o funcionário que resiste a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia; 4.
DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização;

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5.

CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto; 6.
SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E AOS PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e aos regulamentos, essa devoção conduz a sua transformação a coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização; 7.
EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa, dentre outros fatores; 8.
DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e do descaso para com seus problemas particulares. No quadro a seguir você poderá observar as características da burocracia, bem como as disfunções encontradas na prática administrativa.

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QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Burocracia Características Caráter legal das normas. Caráter formal das comunicações. Divisão do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquização da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competência técnica e mérito. Especialização da administração. Profissionalização. Previsibilidade do funcionamento. Imprevisibilidade do funcionamento. Disfunções Internalização das normas. Excesso de formalismo e papéis. Resistência a mudanças. Despersonalização do relacionamento. Categorização do relacionamento. Superconformidade. Exibição de sinais de autoridade. Dificuldades com clientes.

A principal causa das disfunções da burocracia está atrelada ao fato de que a burocracia não considera a organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com as diferenças individuais entre as pessoas que obviamente levam a variações no desempenho das atividades organizacionais. Tendo em vista todo o controle que norteia a atividade organizacional, é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. Agora você já sabe o que é burocracia! Portanto, quando alguém falar que burocracia é “papelada”, você já pode contra-argumentar!!

S EÇÃO 2 – A T EORIA E STR UTURALISTA STRUTURALIST UTURALISTA

DA

A DMINISTRAÇÃO

Após estudar a burocracia, a próxima teoria que você irá estudar é a Teoria Estruturalista. Você gostaria de conhecê-la então?

Q UAL

É A ORIGEM ?

A Teoria Estruturalista surge em decorrência das severas críticas dos sociólogos às escolas anteriores, como uma reação à visão fragmentada e distorcida dessas escolas (CHIAVENATTO, 1999; FERREIRA, 1997).

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Pela primeira vez, começa-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras da organização, passando a reconhecer a interdependência da organização com seu ambiente externo (CHIAVENATTO, 2000). A característica básica do estruturalismo consiste na visão do todo e no relacionamento das partes na constituição do todo, levando em conta que o todo é maior do que a simples soma das partes (CHIAVENATTO, 2000).

Q UAIS

S Ã O A S G R A N D E S FIGURAS D A

T EORIA E STRUTURALISTA ?

De acordo com Motta (2002), o primeiro teórico significativo das organizações foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenológica. Além dele, existiram outros estruturalistas de grande importância: Robert K. Merton; Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que adaptaram o modelo weberiano da burocracia à variável comportamental da Teoria pela Escola de Relações Humanas. Outro expoente importante foi Amitai Etzioni, colocando grande ênfase no papel dos conflitos inevitáveis que ocorrem nas organizações. Peter M. Blau é outro nome importante que não pode ser omitido, além de Victor A. Thompson.

centrais uturalista, Acompanhe as idéias centr ais da Teoria Estr utur alista, que segundo Mota (2002) são: A)
A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES

Os estruturalistas observaram que vivemos em uma sociedade repleta de organizações e que dependemos dessas organizações desde a hora em que nascemos (na maternidade) até a hora em que morremos. Tudo o que utilizamos foi fabricado por alguma organização;

B)

O HOMEM ORGANIZACIONAL

As organizações modernas passam a requerer um tipo especial de personalidade, na qual estejam presentes a flexibilidade, a resistência à frustração, a capacidade de adiar as recompensas e o desejo permanente de realização. O desejo de receber recompensas materiais e sociais faz com que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho. Isso é possível graças à existência de diversos grupos dentro da mesma instituição. (FERREIRA, 1997);

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C)
OS CONFLITOS INEVITÁVEIS

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Para os estruturalistas, os conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da organização, embora nem sempre desejáveis, são inevitáveis e fundamentais no processo social. “Podem ser reduzidos, mas não eliminados. Se disfarçados, os conflitos se expressarão de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do número de acidentes” (FERREIRA, 1997, p. 53). De acordo com Amitai Etzioni (apud MOTA, 2002), essas tensões situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, disciplina e liberdade, relações formais e informais, entre níveis hierárquicos e entre unidades administrativas;

D)

INCENTIVOS MISTOS

Os estruturalistas, tanto os clássicos (incentivo material) quanto os humanistas (incentivo e recompensas psicossociais) tinham uma visão fragmentada da realidade e, portanto, entendiam que os indivíduos necessitavam de recompensas materiais e sociais.

2.1 A LGUMAS

TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

Se você analisar duas ou mais organizações, perceberá que elas não são iguais, pelo contrário, elas são diferentes entre si e apresentam uma enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificálas em certos grupos ou tipos, permitindo uma análise comparativa das organizações. Daí a importância em estudar algumas tipologias, elas possibilitam que se analise, de forma comparativa, as organizações em função de alguma variável ou característica comum. Veja as principais tipologias da Escola Estruturalista, apresentadas por Etzioni e Blau & Scott:

Q U AIS

SÃO AS PRINCIP AIS TIPOL OGIAS ? PRINCIPAIS TIPOLOGIAS

Então, o que é uma tipologia? É uma forma de classificar as organizações em diversos tipos diferentes. Etzioni, por exemplo, classificou as organizações a partir dos diferentes tipos de poder utilizados. Veja a explicação a seguir.

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A) T IPOLOGIA

DE

E TZIONI

Observe que o quadro a seguir, apresenta esta tipologia baseada no tipo de poder utilizado: QUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONI
Tipos de organizações Coercitivas Normativas Utilitárias Tipo de poder Coercitivo Normativo Utilitário Controle utilizado Prêmios e punições Moral e ético Incentivos Envolvimento dos par ticipantes Alienativo Moral e motivacional Calculativo econômicos Exemplo Exército Igreja Organizações comerciais

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Nas organizações coercitivas, por exemplo, o poder utilizado é o coercitivo, ou seja, o poder da força. Coerção significa força, punição. Então, as organizações que se utilizam da força e da punição, como o exército, por exemplo, são denominadas nesta tipologia de organizações coercitivas. O envolvimento das pessoas nesse tipo de organização se dá por medo de punições, ou por querer receber prêmios. Portanto, as pessoas nem pensam no que fazem, elas simplesmente agem por medo ou por querer receber recompensa e, portanto, seu envolvimento é alienativo. A pessoa é alienada por simplesmente reagir e não compreender o porquê das coisas, ou seja, faz porque tem que fazer! Já nas organizações normativas, o poder é ditado pelas normas e regras e o controle utilizado sobre as pessoas é o moral e ético. É moral e ético quem segue as normas, ao passo que é imoral quem não as segue. Todas as empresas são de alguma forma normativas (porque são de alguma forma burocráticas), mas o exemplo mais típico é a igreja, onde os fiéis verdadeiros são aqueles que seguem as normas daquela religião. Já as organizações utilitárias utilizam o poder do dinheiro para gerar envolvimento e motivação nos participantes. Assim, as pessoas nas organizações utilitárias só se envolvem a fim de ter ganhos financeiros. É o caso típico de bancos comerciais e demais organizações comerciais.

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H ISTÓRIA B) T IPOLOGIA
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B LAU

E

S COTT

Observe que o quadro a seguir apresenta esta tipologia baseada no beneficiário principal: QUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Tipos de organizações Associações de benefício mútuo. Organizações de interesses comerciais. Organizações de serviços. Organizações de Estado. Beneficiário principal Os membros da organização. Os proprietários ou acionistas. Os clientes. O público em geral. Exemplos Assoc. profissionais, cooperativas, sindicatos, consórcios, etc. Sociedades anônimas, empresas, etc. Hospitais, universidades, org. religiosas, org. beneficentes. Org. militar, segurança pública, correios, saneamento básico, etc.

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Esta tipologia mostra quem são os principais beneficiários dos diferentes tipos de empresa. As associações de benefício mútuo, por exemplo, como os sindicatos, cooperativas e associações profissionais, como o Conselho Regional de Administração, as pessoas que se beneficiam são os associados, ou seus membros, ou seja, a empresa existe para isso. Apesar destas tipologias serem uma tentativa de classificar todas as organizações existentes elas sofrem críticas. Veja a seguir as principais críticas a esta teoria.

QUAIS

SÃO AS CRÍTICAS À

TEORIA ESTRUTURALISTA?

Segundo Chiavenatto (2000), as críticas a esta teoria são: ao integrar e ampliar os conceitos das teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia;
AMPLIAÇÃO DA ABORDAGEM: ao mudar o foco de atenção voltado para o indivíduo (abordagem clássica) e para o grupo (Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização. A ênfase desloca-se totalmente para a organização. Além do mais, a teoria estruturalista começa a visualizar o ambiente externo (pela primeira vez na Teoria da Administração) a partir do conceito de “sociedade de organizações”; CONVERGÊNCIA DE VÁRIAS ABORDAGENS DIFERENTES:

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(INTEGRATIVA E CONFLITO): a Teoria Estruturalista explica tanto o aspecto interativo (analisando a organização) como o de conflito de poder dos sistemas sociais;
DUPLA TENDÊNCIA TEÓRICA

o estruturalismo trata das organizações complexas e do estudo e análise das organizações formais, estimulando o estudo de organizações não-industriais e não-lucrativas, como hospitais, sindicatos, etc.; as tipologias apresentadas pelos estruturalistas sofrem críticas por serem consideradas limitadas quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em uma única variável ou aspecto básico;
TEORIA DE CRISE: pelo fato da teoria ter mais a dizer sobre os problemas do que sobre a normalidade das organizações; INADEQUAÇÃO DAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS:

ANÁLISE ORGANIZACIONAL MAIS AMPLA :

o estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistêmica, que você terá a oportunidade de estudar mais adiante (vale a pena esperar!!!). Agora que você já conheceu a Teoria Estruturalista, conheça a próxima teoria: a Teoria Geral dos Sistemas.

TEORIA DE TRANSIÇÃO E DE MUDANÇA:

S EÇÃO 3 – A T EORIA G ERAL

DOS

S ISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas, que você verá nesta seção, é a base de todas as modernas teorias de gestão. Você gostaria de saber porque?

Q UAIS AS ORIGENS SISTEMAS?

DA

T EORIA G ERAL

DOS

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, que criticava a visão dividida do mundo e da ciência em diferentes áreas, como Física, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras. Para ele, todas essas divisões são arbitrárias, uma vez que a natureza não está dividida em nenhuma dessas partes.

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Assim, a Teoria Geral dos Sistemas enxerga o mundo, a ciência e as organizações como um grande sistema e que sua compreensão somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes, e não as partes isoladamente.

M AS ,

AFINAL , O QUE É UM SISTEMA ?

Um sistema consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbio de material e de informações. As partes que constituem o sistema, os sub-sistemas, se combinam para produzir os resultados que vão garantir o equilíbrio do sistema.

REPRESENTAÇÃO FIGURA 5 - REPRESENT AÇÃO DE SISTEMA Você entendeu o que é um sistema? Acompanhe então as características dos sistemas!

COMO

SE CARACTERIZAM OS SISTEMAS?

Existem duas características básicas de um sistema:
PROPÓSITO OU OBJETIVO:

todo sistema tem um ou alguns

propósitos ou objetivos; todo sistema tem uma natureza orgânica, ou seja, sempre que uma ação produzir mudança em uma das partes do sistema, com muita probabilidade, deverá produzir alterações em todas as demais partes deste.
GLOBALISMO OU TOTALIDADE :

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Q UAIS

SÃO OS TIPOS DE SISTEMAS EXISTENTES ?

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser de dois tipos: abertos ou fechados. Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas (inputs) e saídas (outputs).

O

Q UE SÃO

“ PARÂMETR OS

DOS SISTEMAS ” E Q U AIS SÃO ELES ?

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros. Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição das dimensões de um sistema específico ou de um componente do sistema. Os parâmetros dos sistemas são: entrada ou insumo (input): é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a energia para a operação do sistema; saída ou produto (output): é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema; processamento ou transformação: é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas; retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback): é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle; ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma constante interação.

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Q UAIS
S Ã O A S C A R A C T E R Í S T I C A S D E UM S I S T E M A A B E R T O ?

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O sistema aberto é aquele que mantém uma relação de troca com o meio externo. O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teve profundas repercussões na Teoria Administrativa. Isto porque as teorias empregadas até então não levavam em consideração o ambiente externo. Estavam todas preocupadas como funcionamento interno da organização. As teorias do enfoque clássico (Taylor e Fayol) preocuparam-se apenas com a eficiência interna; as teorias do Enfoque Humanista preocuparam-se com o ser humano dentro da organização; a Teoria da Burocracia também enfocou a eficiência interna. E, apesar da Teoria Estruturalista já enxergar a “sociedade de organizações”, foi somente na Teoria Geral dos Sistemas que a organização foi definitivamente vista como um sistema aberto em total intercâmbio com o meio externo.

3.1 A

ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente. Ela influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem as características dos sistemas abertos.

REPRESENTAÇÃO ABERT FIGURA 6 - REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA ABER T O

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Você pode compreender melhor o funcionamento da organização como um sistema comparando-a a um sistema vivo. Compare uma empresa com você. Seu corpo é um sistema formado de subsistemas, tais como o sub-sistema ósseo, muscular, nervoso, etc. Caso o seu rim pare de funcionar e você não fizer nada, com o tempo, todo o seu corpo entrará em colapso. Então, o bom funcionamento de seu corpo depende de que todas as suas partes interajam entre si e funcionem bem. Não adianta somente o coração estar batendo. Você também recebe inputs do meio externo, ou seja, comida, água e oxigênio. Pegue o oxigênio como exemplo. Você absorve oxigênio do meio ambiente. Este oxigênio no seu corpo é utilizado, transformado e expelido na forma de gás carbônico. O gás carbônico que você expeliu é utilizado pelas plantas que o transforma novamente em oxigênio (que retorna para você). Você observou como tudo o que produzimos retorna para nós de alguma forma? Essa é a visão sistêmica. Da mesma forma é a comida que você ingere, processa e excreta para o meio ambiente. De alguma forma o meio ambiente vai utilizar essa excreção que vai ser utilizada na forma de adubo, etc. Portanto, as empresas devem cuidar com aquilo que produzem, pois os resultados sempre retornam, de uma forma positiva ou negativa, para elas. É por isso que elas sempre devem estar atentas ao feedback! Nesse sentido, torna-se importante alinharmos algumas características básicas das organizações como sistemas: comportamento probabilístico e não-determinístico das organizações: o comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível; as organizações são partes de uma sociedade maior, constituída de partes menores: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente; interdependência das partes: a organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras;

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homeostase ou estado firme: a organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação; fronteiras ou limite: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente; morfogênese: a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

C OMO

É VISTO O HOMEM NA

T EORIA

DOS

S ISTEMAS ?

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”. O homem funcional é aquele que se comporta conforme o seu papel dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. Assim, cada qual cria expectativas em relação ao papel desempenhado pelos demais dentro da organização para que ela, no seu todo, atinja o seu objetivo. Exemplos aber to. Ex emplos de or g anizações vistas como um sistema a ber to . 1) Uma empresa que fabrica calçado: esta empresa recebe inputs do meio externo, que são suas matérias-primas tais como borracha, couro, cola, etc., que ela adquire de outras organizações. Além disso, emprega mão-de-obra, capital e tecnologia, que também são inputs que ela absorve do meioambiente. Ela transforma as matérias-primas em outputs na forma de calçados. Os calçados são vendidos e o retorno da venda é o feedback que a empresa absorve novamente na forma de inputs. Entretanto, o feedback não é só o dinheiro. A informação a respeito do produto, se o mercado

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(ou o cliente) gostou ou não, quais os problemas do produto, são fatores importantes como feedback que a empresa irá utilizar para a melhoria do seu produto. A fidelidade dos clientes também é um retorno (feedback) da ação da empresa no mercado.

2) Exemplo de uma empresa aérea:

Você pode concluir que a perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque, o enfoque do todo e das partes, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia, a visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes. Você já percebeu como seu estudo já evoluiu? Agora você já conhece bastante sobre o “elefante da Administração”. A sua perspectiva acerca da Administração já é bem maior agora. Então quer continuar? Falta pouco para chegar até a visão atual!

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S EÇÃO 4 – A T EORIA

DA

C ONTINGÊNCIA

De onde vem a palavra contingência que designa esta teoria? Você já se deu conta de que as empresas de sucesso são administradas das mais variadas formas? Então, “contingência” significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou não. Em um aspecto mais amplo, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Não existe uma única maneira de organizar e administrar uma empresa no sentido de alcançar os objetivos, visto que os objetivos são altamente variados e o ambiente externo também o é (CHIAVENATTO, 1993). Tendo em vista as variações do meio externo, alguns estudos levaram a uma nova perspectiva teórica sobre a Administração, ou seja, a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. A maior contribuição dos autores da abordagem contingencial está justamente na identificação de variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente externo e a tecnologia. Assim, explicam as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.

C OMO

SE ORIGINOU A

T EORIA

DA

C ONTINGÊNCIA ?

A Teoria da Contingência nasceu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da organização com o seu ambiente. O principal objetivo dos pesquisadores era o de aplicar os conceitos das principais teorias da Administração em situações gerenciais concretas. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interação com o ambiente externo. Os pesquisadores concluíram que métodos eficientes em determinadas situações não surtiam os mesmos efeitos em outras. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (the best way). Assim, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relativo, tudo depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos organizacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997; CHIAVENATTO, 1993).

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Duas são as variáveis principais do ambiente (CHIAVENATTO, 1993) que determinam a organização interna da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.

O

QUE SE ENTENDE POR AMBIENTE ?

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos. 1. Ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são: tecnológicas; econômicas; políticas; legais; demográficas; ecológicas; culturais. 2. Ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente de tarefa é constituído por: fornecedores de entradas; clientes ou usuários; concorrentes; entidades reguladoras.

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O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza, que é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.

TECNOLOGIA
Sob um ponto de vista administrativo, considere a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas decorrentes – máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes (hardware), etc. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, a natureza e o funcionamento das organizações. A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.

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A tese central da Teoria da Contingência é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações,o que existe é uma variedade de alternativas, de métodos ou técnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas, uma das quais poderá ser apropriada para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.

Q UEM FORAM OS PESQUISADORES A T EORIA DA C ONTINGÊNCIA ?

E QUAIS AS PESQUISAS QUE ORIGINARAM

A Teoria da Contingência se consolidou a partir de uma série de pesquisas desenvolvidas em organizações na época. Quer conhecer estas pesquisas? 1) BURNS E STALKER são dois pesquisadores que descobriram que as empresas seguem dois tipos básicos de estrutura ou de sistemas de acordo com o ambiente em que estão inseridas. São elas: sistemas mecânicos: são característicos de empresas que atuam em ambientes estáveis (aqueles que quase não se modificam) e que tendem a apresentar estruturas pouco flexíveis, sujeitas a especialidades funcionais rígidas, hierarquia de comando bem definida com um fluxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo; sistemas orgânicos: apresentam uma maior flexibilidade. A divisão do trabalho é mais adaptável. A comunicação tende a um fluxo de mão dupla, com informações que são transmitidas de cima para baixo e de baixo para cima. Constituem-se em estruturas mais flexíveis para acompanhar as mudanças ambientais externas;

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2) ALFRED CHANDLER, que em 1962 publicou os resultados de sua pesquisa sobre inovação organizacional realizada em empresas americanas, quais sejam, DuPont, General Motors, Standart Oil e Sears, Roebuck and Company. Chandler concluiu que a estrutura adotada pelas empresas depende fundamentalmente da estratégia definida por elas. A estratégia seria a determinação dos objetivos básicos a longo prazo e do negócio e a adoção de cursos de ação necessários para o atingimento desses objetivos. Nesse sentido, a estrutura do negócio se adapta à estratégia da organização, que por sua vez, é determinada pelas demandas ambientais externas (FERREIRA; REIS; PEREIRA,1997). 3) JOAN WOODWARD, em 1953, desenvolveu na Inglaterra uma pesquisa com cem empresas para verificar a explicação para a variabilidade de técnicas administrativas adotadas. O critério escolhido para diferenciar as empresas foi o sistema de produção operante. Assim dividiu as empresas em três tipos básicos: produção unitária ou de oficina: unitária e por pequenas quantidades, tais como a construção de navios. O processo é menos padronizado e mais automatizado, com a utilização de diferentes instrumentos; produção em massa ou mecanizada: realizada em larga escala, caracterizando-se pela linha de montagem ou grandes máquinas, desempenhando várias funções na produção; e produção em processo ou automatizada: caracterizada pela produção contínua e automática, monitorada por poucos operários. Woodward concluiu que a estrutura das organizações está fundamentalmente atrelada à tecnologia adotada pelas indústrias em estudo, sendo que os princípios administrativos produzem diferentes resultados, dependendo da situação de trabalho (FERREIRA; REIS; PEREIRA,1997).

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4) LAWRENCE & LORSCH compararam dez empresas de diferentes setores industriais a fim de descobrirem quais as características que uma empresa deve ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado. Os pesquisadores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração, “processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente” (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105). Na medida em que as organizações crescem de tamanho, elas diferenciam-se em partes como departamentos e seções (diferenciação). Entretanto, o funcionamento dessas partes separadas deve ser integrado para que o sistema no todo seja viável (integração). De acordo com a pesquisa, as indústrias com melhor desempenho apresentavam melhor ajustamento às necessidades do ambiente. O ambiente, por sua vez, irá definir o grau requerido de diferenciação nos departamentos e de integração interdepartamental. Os pesquisadores concluíram, assim, que a “empresa deve se concentrar na análise sistemática dos requisitos do ambiente e relacionálos com as características exigidas da organização” (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105-106). A Teoria Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização. A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental (CHIAVENATTO, 1993). Nesse sentido, a Teoria da Contingência demonstra que as várias teorias e princípios da Administração podem ser aplicáveis. Ao administrador caberá diagnosticar a situação e escolher a que melhor se adequa à situação ou ao contexto requerido.

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TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber às quais deu-se o nome de disfunções da burocracia1. Entre essas disfunções inclui-se: a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo tecnológico e ambiente turbulento; b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica; c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade, superconformidade em relação às regras e aos regulamentos e propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas; d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do trabalho e enriquecimento de cargos; e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e indolência sistemática. 2. O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das organizações. Como isto pode ser explicado?

1

Exame Nacional de Cursos, INEP, 2000.

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3. Qual a idéia básica do estruturalismo?

4. Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?

5. O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback é tão importante para uma organização?

6. Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos e princípios, aprendidos nas teorias estudadas são mais apropriados para se gerir uma organização?

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SÍNTESE

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Nesta unidade você estudou as teorias do enfoque organizacional. A primeira teoria abordada foi a Teoria da Burocracia. Lembre-se que ela foi introduzida na Administração por volta dos anos 40, apesar de ter-se desenvolvido na década de 20. O propósito da introdução do modelo burocrático nas organizações foi a busca do controle e da previsibilidade do funcionamento organizacional. Entretanto, apesar das características da burocracia tais como divisão do trabalho, hierarquia, regras escritas e comunicações formais terem como propósito a busca da eficiência, a introdução destas características nas organizações muitas vezes acaba gerando disfunções, o que leva o modelo burocrático a se tornar ineficiente. Apesar disso, não há nenhuma organização que conhecemos na qual inexistam por completo normas e regras. Contudo, apesar da burocracia ser um “mal necessário”, como muitos afirmam, algumas vezes tornase imperativo buscar a flexibilidade do sistema para que a organização possa se adaptar às exigências do ambiente externo. Após a Teoria Burocrática, você estudou a Teoria Estruturalista. Apesar de ainda não se ter a idéia de sistema aberto, a Teoria Estruturalista já passou a visualizar a organização dentro de uma “sociedade de organizações”. Para o estruturalismo, “o todo é maior do que a simples soma das partes”, demonstrando a interdependência das partes constituintes da estrutura organizacional. Os estruturalistas também identificaram o conflito não só como algo natural, mas também como tendo um aspecto positivo dentro das organizações, uma vez que conduz à mudança e à inovação. A abordagem estruturalista amplia as abordagens anteriores uma vez que analisa a organização tanto em suas relações internas quanto em relação a outras organizações dentro da sociedade de organizações, abrindo caminho para a Teoria Geral dos Sistemas. A Teoria Geral dos Sistemas, por sua vez, visualiza a organização como um sistema aberto, que interage continuamente com o meio externo. Toda organização se insere em um meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento de sua atividade e para onde se destinam os resultados do seu trabalho. Dentro dos parâmetros dos sistemas abertos
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(input, transformação, output e feedback) destaca-se o feedback como elemento central na regulação das atividades organizacionais face ao ambiente externo. Assim, o sistema é envolvido por forças externas que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e, como conseqüência, afetam todo o sistema. Enfim, nesta unidade você estudou a Teoria da Contingência, que desenvolve a idéia de que não existe uma única ou melhor maneira de se administrar uma organização. Cada caso é um caso. Não existe um melhor modelo de administração que seja aplicável a qualquer situação. Tudo é relativo, tudo depende do contexto. Isso revela que você deverá dominar as técnicas de Administração para poder utilizá-las da forma mais conveniente. Para isso, você deverá conhecer o “elefante” inteiro da Administração! Mas ainda não terminou! Na próxima unidade, você irá estudar uma introdução às técnicas mais conhecidas de Administração: a Administração por objetivos e o desenvolvimento organizacional. Logo após verá os novos enfoques gerenciais. Até lá!

SAIBA MAIS
Para você aprofundar o estudo desta unidade: veja o filme “BRAZIL, O FILME” (Brasil, EUA, 1985). Direção: Terry Gilliam. Atores principais: Jonatham Pryce, Robert De Niro, Iam Holm, Bob Hoskins. Distribuidora VTI. Duração: 142 minutos; e leia o seguinte texto complementar: A ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL 2
Um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema ambiental”. Esta definição abarca um conjunto amplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o Sistema Solar, um ecossistema ou uma organização. Foi este caráter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que “na ciência moderna, a interação dinâmica é o problema básico em todos os campos”. Trata-se da constatação de um fato que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

2

Este texto encontra-se disponível em http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ii3.html

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É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo. A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou componentes e está integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs , numa relação dinâmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a “morte” do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a receber os resultados das suas ações. Chama-se a isso retroação ou feedback, e pode ser positivo (quando está no “caminho certo”) ou negativo (quando se desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos objetivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo resultado par tindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de eqüifinalidade. É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações. O que a aplicação desta visão sistêmica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento, as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autônoma e os autores humanistas como um sistema social fechado. Ao adotar uma abordagem sistêmica, a Teoria da Gestão tinha que começar por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cada organização tem um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os fatores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolve os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controle.

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FIGURA 1 - O SISTEMA ORGANIZACIONAL
A Teoria da Contingência veio na sequência imediata da abordagem sistêmica das organizações, assumindo a inexistência de receitas e considerando, posteriormente, a importância da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento organizacional das empresas. A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam, sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situações a impor tância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar. As organizações devem, assim, preocupar-se com a inovação e a flexibilidade, para se adaptarem às modificações do meio envolvente, pois a sua eficácia não dependerá só das relações internas formais e informais mas também do equilíbrio dinâmico que se estabeleça com o ambiente. A valorização da componente humana ultrapassa mesmo as teorias humanistas, reconhecendo que esta é verdadeiramente importante, não se limitando a tentar que os empregados se sintam importantes. Estas abordagens de síntese são a primeira resposta às novas necessidades desta segunda metade do século XX. Abandonam as receitas e as prescrições para tomarem consciência do mundo onde as organizações se movimentam. Mas a evolução está longe de parar e, hoje, as empresas defrontam-se com a complexidade, a imprevisibilidade e a turbulência, para as quais não têm resposta. No entanto, será desta visão sistêmica e contingencial da realidade que se partirá para lançar a ponte às ciências da complexidade.

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NIDADE UNIDADE 7 AS TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

conhecer os pressupostos da Administração por objetivos; compreender a técnica do desenvolvimento organizacional.

Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1 – A Administração por objetivos. Seção 2 – O desenvolvimento organizacional (D.O.).

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ara Par a início de estudo
Nesta Unidade, você irá estudar algumas técnicas de Administração amplamente utilizadas e desenvolvidas nas empresas a fim de torná-las mais ágeis às adaptações ambientais externas, como é o caso do desenvolvimento organizacional, ou mais eficazes, como é o caso da Administração por objetivos. Deste modo, você já está com a visão do “elefante” da Administração quase por completo. Bons estudos!

S EÇÃO 1 – A A DMINISTRAÇÃO

POR OBJETIVOS

A Administração por objetivos ou por resultados, como o próprio nome já diz, desloca a preocupação dos meios (eficiência) para os resultados da empresa, ou seja, para a eficácia da organização. Você gostaria de aprofundá-la?

1.1 O

QUE É

A DMINISTRAÇÃO

POR OBJETIVOS OU

APO?

A Administração por objetivos (APO) é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa, antes, definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. É um processo pelo qual os dirigentes e funcionários de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um, em termos de resultados esperados, e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gestor, ao lado de uma coesão de todos os esforços em direção aos objetivos principais da organização. Para Chiavenatto (1993):

A Administração por objetivos é um sistema dinâmico que integra a necessidade da empresa de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento à necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento.

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1.2 Q UAIS

SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA

APO?

As principais características são: a) estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa participação, no entanto, varia muito, conforme o sistema adotado. Pode variar, indo desde sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano; b) estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos em cada nível gerencial. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gestor em determinado cargo deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados e com tempos predeterminados; c) interligação dos objetivos departamentais. Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores; d) elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle. A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os planos táticos adequados para alcançá-los

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da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios de operacionalização dos objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como você irá estudar mais adiante. Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados obtidos e compará-los com os resultados planejados; e) contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte. O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo). Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se a revisão, o reajuste dos planos ou as alterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo de planejamento seguinte, repete-se a mesma seqüência; f) participação atuante da chefia A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece, vende e mensura os objetivos e avalia o progresso da organização ao longo do tempo. Esse progresso, freqüentemente, é usado muito mais como sendo controle por objetivos do que Administração por objetivos. A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na Teoria Geral da Administração, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionários das empresas, ampliando o seu campo de atuação para outros tipos de organizações (e não somente indústrias) e permitindo estilos mais democráticos de administração. Essa teoria já existe há várias décadas e predomina, ainda hoje, nas nossas organizações. Por isso, você irá aprofundar este estudo na disciplina Gestão Estratégica I.

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S EÇÃO 2 – O

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL OLVIMENT GANIZACION DESENV OLVIMENT O OR GANIZA CION AL

(D.O .O.) (D.O.)

O desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. É considerado como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados por meio de um tratamento sistêmico (CHIAVENATTO, 1993).

2.1 O

DESENVOLVIMENTO OLVIMENT GANIZACION CIONAL Q UE É DESENV OL VIMENT O OR GANIZA CION AL ?

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço organizacional destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização. Parte da análise e da decisão do que precisa ser mudado além da intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização.

O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pelas pessoas.

Q U AIS

PRESSUPOSTOS SÃO OS PRESSUPOST OS BÁSICOS DO

D.O .O.? D.O.?

A maioria dos autores especialistas em D.O., apesar de apresentarem idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos convergentes, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.

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Veja a seguir: a) a constante e rápida mutação do ambiente, e numa progressão explosiva O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes; b) a necessidade de contínua adaptação O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos, necessitam de adaptação, ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança; c) a interação entre a organização e o ambiente As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade, ou seja, sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa frente a mudanças e estímulos externos; d) a interação entre indivíduo e organização Toda organização é um sistema social; e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionais É plenamente possível fazer com que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização; f) a mudança organizacional deve ser planejada A mudança planejada é um processo contínuo, que leva anos; g) a necessidade de participação e comprometimento A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos, por meio de variadas técnicas, introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças;

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h) o incremento da eficácia organizacional e do bemestar da organização depende de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial; i) a variedade de modelos e estratégias de D.O. Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado; j) o D.O. é uma resposta às mudanças É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios; l) um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia, etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional, podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.; m) as organizações são sistemas abertos A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é, em si, um subsistema em um ambiente, que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

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Q U AIS

CONSIDERADAS MODELOS AS V ARIÁVEIS CONSIDERAD AS NOS MODEL OS DE

D.O .O.? D.O.?

As variáveis são:
o meio ambiente focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc. abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente. considerando aspectos tais como liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

a organização

o grupo social o indivíduo

Na APO, essas variáveis básicas são salientadas de maneira que seja possível explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

2.1 A S

MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado ao conceito de mudança e da capacidade adaptativa da organização à mudança. Segundo Chiavenatto (1993), o D.O. parte de alguns conceitos dinâmicos, tais como os apresentados a seguir.

A) C ONCEITO

DE ORGANIZAÇÃO

Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.

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Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do D.O.). Observe o quadro a seguir.
SISTEMAS Mecânicos (abordagem tradicional) A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos. Relacionamento do tipo autoridade e obediência. Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. Tomada de decisões centralizada. Controle rigidamente centralizado. Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ ou hostilidade. Orgânicos (abordagem do D.O.) A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhada. Participação e responsabilidade multigrupal. A tomada de decisões é descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos por meio de negociação ou de solução de problemas.

B) C ONCEITO

DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, ela sofre alterações ao longo do tempo, dependendo das condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar, constantemente, sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

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Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

C) C ONCEITO

DE MUDANÇA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas (1) ou endógenas (2) à organização:

1 . As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

2 . As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.

ONCEITO D) C ONCEIT O

DESENVOLVIMENTO OLVIMENT DE DESENV OL VIMENT O

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo, que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. Para que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.

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Mudança evolucionária:

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ocorre quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave). Mudança revolucionária: ocorre quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal). Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

E) F ASES

DA ORGANIZAÇÃO

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas.
FASE Pioneira É a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada. É a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais. Com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o compor tamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. É uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O desenvolvimento organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

De expansão

De regulamentação

De burocratização

De reflexibilização

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Q UAIS

S Ã O AS CRÍTICAS ÀS ESTRUTURAS CONVENCIONAIS ?

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem às circunstâncias. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes: o poder da administração frustra e aliena o empregado; a divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado; a autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização; as funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

ODELOS 2.2 M ODELOS

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D.O .O. D.O.

O D.O. exige, conjuntamente, alterações estruturais e comportamentais na organização formal. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais e estruturais e comportamentais. Acompanhe a seguir os detalhes de cada qual. A) Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais Estes modelos incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são mudanças: nos métodos de operação; nos produtos; na organização; no ambiente de trabalho.

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B) Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais

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A maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais, são os seguintes: desenvolvimento de equipes; suprimento de informações adicionais; reuniões de confrontação; tratamento de conflito grupal; laboratório de sensitividades. C) Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais e comportamentais Os modelos de D.O. que introduzem, simultaneamente, alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, seqüências e esquemas, que variam enormemente.

TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES AO FINAL DESTE LIVRO .

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. Qual a diferença entre a APO e a Teoria da abordagem Clássica?

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2. Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples de mudança para o D.O.?

SÍNTESE
Nesta unidade você estudou duas técnicas administrativas muito conhecidas: a Administração por objetivos e o desenvolvimento organizacional. O D.O. consiste em uma técnica cuja proposta é a de atuar na formação dos grupos e relações grupais dentro da organização, de modo a tornar o trabalho mais eficaz. A fim de atingir esse objetivo, o D.O. utiliza-se da Teoria Comportamental. O D.O. trabalha tendo em vista resultados do longo prazo, uma vez que, busca a renovação organizacional por meio da mudança, um processo bastante longo e custoso. Isto deve-se ao fato de o D.O. intervir com as pessoas, os grupos e as relações grupais dentro da organização, ao contrário das técnicas de orientação mecanicista de organização, que trabalham com variáveis como o organograma formal, a amplitude de controle e a descrição de cargos. Já a Administração por objetivos é uma técnica que incentiva os empregados a participarem da fixação dos objetivos organizacionais, contrariando a concepção clássica de que os objetivos devem ser definidos pelo topo. A APO parte do pressuposto que os chefes não devem entregar as metas prontas para seus subordinados, mas estes, em conjunto, devem definir estas metas. Isto pode trazer efeitos motivacionais muito positivos, tornando os objetivos claros, devido ao fato de serem discutidos por todos, previamente. Tendo estudado a Administração por objetivos, você está agora apto a aprender um pouco mais sobre o elefante da Administração. Resta, agora, bem pouco da jornada prevista para esta disciplina, falta só estudar os novos enfoques gerenciais. Até a próxima e última unidade!
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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre os conteúdos desta unidade as sugestões é que você: leia algumas obras do psicólogo organizacional Edgar Schein; dentre os assuntos preferidos do autor destaca-se a cultura organizacional; uma de suas últimas obras é “Guia de sobrevivência da cultura organizacional”, da Editora José Olympio. um livro clássico também sobre o D.O. é “Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas” de Warren G. Bennis, da editora Edgard Blücher; leia também o fragmento de um artigo apresentado por Peter Drucker e que foi retirado do site http://gestor.adm.ufrgs.br/ adp/neoclassica.html. Acesso em 16/8/2004. SEGUNDO PETER DRUCKER:
“Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços. O modelo de gerenciamento que se tem agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra – todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum. A Administração por objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o objetivo comum.” CARACTERÍSTICAS:

Eficácia – Segundo Drucker o conceito de “Missão da organização” é uma das grandes inovações da APO frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas, antigamente, destoam, cada vez mais, da realidade, exigindo evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e porquê. “O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário”. Eficiência – uma das inovações da APO está ligada à autonomia das equipes para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

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CRÍTICAS À APO: I - Levinson: a pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APO às cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acertar o caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome. II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades, irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de curto prazo, em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização. III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planos de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.

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NOVOS

ENFOQUES ENFOQUES GERENCIAIS

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:

conhecer novas abordagens gerenciais desenvolvidas na Administração, a partir dos anos 80; compreender os fundamentos da gestão pela qualidade;
♦ ♦ ♦

conhecer o que é a reengenharia;

entender o que é uma organização virtual;

conhecer outras técnicas/estratégias utilizadas pelas organizações, tais como: a terceirização e a ergonomia.

Seções de estudo
A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro correspondente. Seção 1– Gestão pela qualidade. Seção 2 – Reengenharia. Seção 3 – Organização virtual. Seção 4 – Outras técnicas.

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Par a início de estudo ara
Se você observar em livros e revistas nas bibliotecas, durante muito tempo, os manuais básicos de Administração adotavam uma abordagem funcional rígida como ponto de referência para a administração das organizações. Nessa abordagem baseada nas teorias tradicionais, o papel dos gerentes era o de planejar, organizar, contratar pessoas, liderá-las e controlá-las. A idéia básica consistia em gerir as organizações de forma a torná-las previsíveis. Da mesma forma, há 30 anos era possível isolar, dentro das fronteiras nacionais, as empresas das pressões competitivas estrangeiras. Assim, as empresas estavam protegidas da concorrência externa. Nos dias de hoje, entretanto, isso não é mais possível. Se você perceber, atualmente, tornase até mesmo difícil rotular o país de origem de uma empresa. Por exemplo, apesar da FIAT ser uma empresa italiana, constrói carros em Minas Gerais. Empresas tais como Exxon, Gilete, Coca-Cola e IBM realizam mais de 60% de suas vendas fora de seu país de origem (ROBBINS, 2000). As duas principais razões que levaram as empresas à globalização foram a procura de novos mercados e a busca pela redução de custos. Por exemplo, se a Sony vendesse seus produtos somente no Japão, seu país de origem, o seu potencial de vendas estaria limitado somente àquele país. Como a população do Japão é pequena, a Sony ampliou seu mercado no âmbito global para poder vender para bilhões de pessoas. Vale a pena você lembrar, também que, há 30 anos, quase ninguém possuía fax, telefone celular ou TV a cabo. Imagine falar em inter net, e-mail e modem! Os computadores eram enormes e ocupavam salas inteiras! Assim, a tecnologia contribuiu fundamentalmente para as mudanças que assistimos hoje. A eletrônica digital, o armazenamento óptico de dados e a evolução dos computadores mudaram a forma de criar, armazenar, utilizar e distribuir a informação.

Todo esse cenário de abertura e concorrência levou as empresas à repensarem seus modelos de gestão. Observe as mudanças ocorridas nas organizações, a partir do quadro a seguir:

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QUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
VELHA ORGANIZAÇÃO

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NOV NO V A OR GANIZAÇÃO Fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização. Cargos temporários. Mão-de-obra diversificada. O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais. As grandes empresas estão reduzindo drasticamente o número de empregados. Redesenhe todos os processos. Concentre-se em competências centrais. Desmantele a hierarquia para garantir a flexibilidade. Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo. O trabalho é definido em termos de tarefas a serem realizadas. O pagamento é flexível e de ampla faixa. Os funcionários participam das decisões. Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça.
FONTE: Robbins, 2000.

Fronteiras nacionais limitam a competição.

Empregos estáveis. Mão-de-obra relativamente homogênea. A qualidade é uma reflexão tardia. As grandes empresas fornecem segurança no emprego. Se não quebrou, não conserte. Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios. A hierarquia proporciona eficiência e controle. Jornadas de trabalhos definidas, como das 9 h às 18 h. O trabalho é definido pelos cargos. O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo. Os gerentes tomam decisões sozinhos. A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo.

Assim, as empresas tiveram que se adaptar às transformações trazidas pelo avanço da tecnologia, da comunicação e da globalização. Em ambientes mais estáveis, com poucas mudanças, é possível administrar as empresas com base em padrões rígidos e regras estabelecidas de forma fixa. Entretanto, em ambientes altamente instáveis e turbulentos, onde as coisas mudam muito rapidamente e onde a concorrência é acirrada, as empresas devem estar atentas a estas mutações. Para isso, elas deverão ser flexíveis para adaptarem-se a estas mudanças do ambiente externo. Tendo em vista todos esses fatores atrelados à abertura dos mercados e ao aumento da competitividade, diversas formas de gerir as organizações foram surgindo, com o passar do tempo, com o objetivo de trazer uma maior agilidade para as empresas. E estes novos enfoques é o tema que você irá estudar nesta unidade.

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SEÇÃO 1 – G ESTÃO

PELA QUALIDADE

A gestão pela qualidade total ou total quality management (TQM) é, em grande parte, uma resposta às exigências cada vez mais crescentes dos clientes e à competição no âmbito global. O TQM se popularizou nos anos 80, após o crescimento do Japão, no pós-guerra. Entretanto, sua origem remonta aos anos 50, quando o americano W. Edwards Deming levou seus princípios aos japoneses, mostrando como melhorar a eficácia na produção. Para Deming, a quantidade deveria ser previsível e a qualidade uniforme. Suas idéias são responsáveis pelo grande sucesso japonês na criação de produtos de alta qualidade a preços muito competitivos. Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada pela constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais. QUE QUALID ALIDADE TOT O Q UE É GESTÃO PELA QU ALID ADE TO T AL?
Foco intenso no cliente: inclui os clientes externos e internos. Preocupação pelo aprimoramento constante: a qualidade sempre pode ser melhorada. Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização faz: a qualidade não está atrelada somente ao produto final, mas à entrega, aos processos internos, à resposta às reclamações, etc. Mensuração precisa: o TQM utiliza técnicas estatísticas para medir toda variável crítica nas operações da organização. Essas operações são medidas e comparadas à marcos de referência (benchmarks) para identificar problemas, localizar suas raízes e eliminar suas causas. Par ticipação ativa dos funcionários: emprego de equipes como veículos de participação ativa na detecção e solução de problemas.

FONTE: adaptado de Robbins (2000).

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Então, o TQM ou TQC (total quality control) ou controle de qualidade total, parte do pressuposto de que é preciso atingir a qualidade para ganhar competitividade, eliminando desperdícios e melhorando o ambiente de trabalho. As 10 características básicas do TQM são: total satisfação dos clientes; gerência participativa; desenvolvimento de RH; constância de propósitos; aperfeiçoamento contínuo; gerência de processos; delegação; disseminação de informações; garantia de qualidade; e não aceitação de erros. O TQM aparece em conjunto com outras técnicas japonesas tais como o kaisen ou princípio da melhoria contínua e dos CCQs (círculos de controle de qualidade). Os CCQs são grupos de mais ou menos 12 pessoas que se juntam para discutir possibilidades de melhoria no trabalho. Partem do pressuposto que não há ninguém melhor para conhecer o trabalho e discutir alternativas de melhorias do que quem o faz. Uma frase que ficou muito conhecida no mundo dos negócios diz que “na Ford a qualidade é o trabalho número 1”. Bem, nesta corrida, a Ford não está sozinha! Em organizações engajadas numa ampla gama de esforços, tais como a Motorola, a Xerox e a Federal Express, a meta de melhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a uma religião. O termo cada vez mais comum para descrever este esforço é gestão da qualidade. Agora que você já sabe um pouquinho mais sobre gestão da qualidade, siga até o próximo tópico para descobrir o que mais as empresas têm adotado.

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S EÇÃO 2 – R EENGENHARIA
Você já se perguntou alguma vez se deveria voltar atrás e começar tudo de novo? Então, a reengenharia consiste exatamente nisso. Muitas vezes os administradores devido às grandes e rápidas mudanças se perguntam: como faríamos as coisas nesta empresa se tivéssemos que começar da estaca zero? Assim, empresas do mundo inteiro estão substituindo sua forma tradicional de gestão por esforços de reengenharia. Empresas japonesas, tais como: Casio, Kawasaki Steel, Seiko Epson, dentre outras, aderiram à reengenharia. A idéia básica da reengenharia é a de que as empresas, em seus primeiros anos, desenvolvem processos e depois se algemam a eles, apesar das mudanças em seus ambientes externos. Muitas vezes, os velhos métodos de fazer as coisas já não funcionam mais. Com o tempo, esses métodos se tornam ineficazes, ineficientes e incapazes de darem respostas aos clientes. Assim, torna-se necessário repensar a organização e reinventar os processos a fim de satisfazer os clientes com eficiência, eficácia e efetividade. A reengenharia foi abordada, primeiramente, por Michael Hammer, em seu artigo Don’t Automate, obliterate, publicado na Harvard Business the Corporation, publicado pela Harper Business. A reengenharia propõe um redesenho do trabalho e preserva quatro palavras chaves em sua definição: fundamental, radical, dramática e processo. A reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de sua missão: o que nós fazemos e por que fazemos isso? Não seria necessário modificá-la por completo? Ela também implica em um redesenho radical de todos os processos, posto que, simplesmente remendar ou modificar algumas tarefas não resultará em melhorias dramáticas e sim, apenas, em melhorias incrementais e graduais. Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio. De modo geral, os modelos de reengenharia consideram os seguintes passos: 1) identificar as necessidades dos clientes; 2) mapear e medir o processo atual; 3) analisar e modificar o processo existente; 4) fazer benchmarking e identificar alternativas; 5) redesenhar o processo; 6) implementar o novo processo e monitorar os resultados.

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Michael Hammer e James Champy são considerados pais desta teoria inovadora, desafiadora e radical. Para esses autores, a reengenharia significa o redesenho radical dos processos de negócios com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: custos, produtos e serviços/tempo. É comum a reengenharia vir acompanhada do downsizing. O downsizing, ou redução do quadro de pessoal, tornou-se uma estratégia dominante nos anos 90. O downsizing pressupõe a redução do tamanho de uma organização por meio de demissões generalizadas. Como, muitas vezes, na reengenharia, o redesenho dos processos acaba gerando uma sobra de pessoal, há o famoso “enxugamento”, ou seja, há o downsizing, que em inglês significa “diminuição de tamanho”, neste caso, da empresa. O benchmarking também é uma estratégia utilizada na reengenharia. Ao contrário do que muitos pensam, o benchmarking não é espionagem industrial, mas a cópia de modelos de sucesso. Consiste em uma técnica de observação e de adaptação das melhores práticas em organizações, no sentido se de obter informações ou modelos que possam ajudar a melhorar o nível de desempenho da empresa. Você compreendeu como a reengenharia parte de uma mudança radical nas organizações? Então, agora conheça mais um pouquinho dos novos enfoques gerenciais – as organizações virtuais.

S EÇÃO 3 – O RGANIZAÇÃO

VIRTUAL

As empresas virtuais tiveram sua origem relacionada à competitividade e à volatilidade do mercado. Elas surgiram a partir de uma oportunidade ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo a cooperação e utilizando o suporte da tecnologia da informação. Assim, a idéia de virtualidade deriva do avanço da tecnologia. Virtual significa “quase real”. Virtual podem ser tanto as organizações como o próprio trabalho, com aplicação da tecnologia da informação. A realidade tradicional é composta por organizações reais, locais freqüentados pelo público, clientes, usuários, fornecedores, local físico onde o trabalhador usualmente passa o dia trabalhando. A realidade virtual, por outro lado, é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes. É a comunicação entre:

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a organização e seus clientes; a organização e suas unidades descentralizadas; a organização e seus fornecedores parceiros; a organização e seus funcionários.

Quando o objetivo de uma empresa virtual for atingido, a organização virtual se dissolve ou se rearranja.
A principal vantagem desse tipo de organização é a habilidade de reagir rápida e flexivelmente às mudanças do mercado. A tecnologia da informação e comunicação é o principal fator que habilita a organização virtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapidez necessárias. A tecnologia de informação permite que as empresas não vejam as barreiras de tempo e localização (distância). Assim, as novas formas organizacionais, tais como as empresas virtuais, evoluem, redefinindo os limites organizacionais. A comunicação e a rápida troca de informações desempenham um papel essencial na habilitação das empresas que cooperam entre si para responder efetivamente às necessidades dos consumidores. Na economia dinâmica e de tempo real de hoje, o recurso gerencial mais importante é a informação. Portanto, deve-se ter uma tecnologia da informação que ofereça e dê suporte aos seguintes itens: conclusão das transações econômicas sem considerar tempo e lugar; criação de idéias, conhecimento e confiança mútuos por meio do compartilhamento da informação e comunicação intensa, com baixo custo; projeção, ou reprojeção e coordenação dos processos distribuídos globalmente; melhoramento os relacionamentos com os parceiros que cooperam e com os consumidores, por meio do fornecimento de informações atuais e relevantes.

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Após as definições e os conceitos antes apresentados, é possível resumir as principais características das organizações virtuais. São elas: compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e tecnológicos; podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido à maior facilidade de configuração; são rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum centro; ligam competências centrais e complementares e, desta forma, conseguem atingir a excelência; aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma companhia pequena pode usar uma organização virtual para aumentar suas capacidades e permitir-se competir para oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma, perder); ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual; requerem o uso de todo o potencial da tecnologia; baseiam-se na confiança e na interdependência entre os parceiros; não possuem fronteiras rígidas como as organizações tradicionais; têm um caráter transitório, ou seja, duram enquanto durar o objetivo que as originou; possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza também transitória; são independentes das empresas que as compõe. Assim, segundo Tröger (1997), a organização passa a ser “um conceito e não mais um lugar; uma atividade e não um edifício ou em endereço concreto”. Com isso, há o surgimento de novas profissões e o declínio de tantas outras. Inseridos dentro dessa nova realidade, os profissionais devem se adaptar às novas situações que lhes são impostas no mundo da informação e do conhecimento.

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S EÇÃO 4 – O UTRAS

TÉCNICAS

Bom, além das técnicas que foram abordadas anteriormente, você poderá encontrar uma série de novas técnicas adotadas pelas organizações a fim de que elas possam competir melhor neste mundo globalizado. Veja abaixo algumas delas: terceirização e ergonomia!

4.1 T ERCEIRIZAÇÃO ( OUTSOURCING )
São as atividades consideradas secundárias, desenvolvidas por organizações exteriores à empresa. Consiste em repassar suas tarefas secundárias às pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. A terceirização tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e serviços a menores custos. Na maioria das vezes, as empresas “terceirizadas” nascem da própria estrutura da grande empresa, que converte seus funcionários em novos empresários. Entretanto, a terceirização não se limita à geração espontânea de empresas, a partir de uma “empresa-mãe”. Qualquer empresa que esteja atenta às oportunidades do mercado e assuma uma postura gerencial adequada ao processo, pode prestar serviços ou vender para terceiros. Para isso, torna-se necessário ter uma estrutura moderna e, ainda, ter qualidade, competitividade, senso de parceria e visão de longo prazo.

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TA A S VA N TA G E N S DA T E R C E I R I Z A Ç Ã O ?

Veja algumas delas: diminuição do desperdício; aumento da qualidade; desmobilização; integração na comunidade; melhoria do perfil do administrador; diminuição da corrupção interna e externa; diminuição do poder político interno e externo;

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aumento da especialização e maior lucratividade; favorecimento da economia de mercado; liberação da criatividade; otimização dos serviços;

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soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim; melhoria da administração do tempo da empresa; aumento do comprometimento por parte da comunidade em relação à empresa e por parte do público interno da empresa; melhoria na imagem institucional; criação de empregos e empresas mais estáveis; aumento da agilidade da organização; aumento de empregos especializados e maior competitividade.

QUAIS

A S D E S VA N TA G E N S D A T E R C E I R I Z A Ç Ã O ? VA TA

Veja algumas delas: aumento do risco a ser administrado; dificuldades no aproveitamento dos empregados já treinados; demissões na fase inicial; mudança na estrutura do poder; falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais; custo das demissões; má escolha de parceiros; má administração do processo; aumento da dependência de terceiros.

O

QUE PODE SER TERCEIRIZADO ?

Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em face da necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da sua área-fim, é ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadas áreas-meio, ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa. A primeira forma de terceirização foi a compra de matérias-primas, o que, ainda hoje, é praticado por empresas,
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embora algumas prefiram explorar suas matérias-primas. Outra forma muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mão-deobra especializada para a realização das atividades não-essenciais da empresa, como limpeza, segurança, manutenção, alimentação, publicidade, etc. Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo, mais relacionadas à atividade principal. Nesse caso, citam-se as empresas especializadas na gestão de hotéis, recuperação de padarias, criação de restaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, é a terceirização de serviços contábeis, jurídicos e de informática. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus serviços de atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada em telemarketing). Há também a possibilidade de terceirizar a área de distribuição das empresas, isto é, a área de vendas. Isso pode ser feito por meio do licenciamento da marca, ou seja, da concessão da marca de uma empresa para outra, em troca de um aluguel mensal, ou por meio da franquia, que, além da cessão de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste na prestação de um serviço de assessoramento contínuo, de modo a conseguir a transferência de um know-how específico. A última alternativa é o controle sobre terceiros. Isso é necessário quando a empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas relações. É o que alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da terceirização. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois, na verdade, é um desvirtuamento da primeira, já que na segunda fica clara a intenção de ganhar dinheiro às custas do esforço alheio. Lembrando que você está conhecendo a Administração, neste ponto sua visão já está bem mais ampla, não acha? Mas, ainda falta um pouco mais. Siga em frente!

4.2 E RGONOMIA
Você já ouviu falar em bicicleta, cadeira ou teclado ergonômicos? Então, a Ergonomia busca ações que facilitam a vida das pessoas, com o objetivo fundamental de adaptar o trabalho às características humanas. Esta idéia é resultado de inúmeras pesquisas nacionais e internacionais que mostram os problemas de um trabalho inadequado tanto para a qualidade e para a produtividade da empresa, como para a saúde do trabalhador.

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A atuação em ergonomia é basicamente multiprofissional, uma vez que os conhecimentos necessários para projetar e/ou transformar uma situação de trabalho ou um produto são oriundos de diversos campos da ciência. Podem ser citados, entre outros, a Fisiologia, a Psicologia, a Antropologia, a Sociologia, a Administração e diversas outras áreas que compõem o espectro de conhecimentos utilizados na engenharia. Assim, alguns estudiosos defendem a idéia de que a Eergonomia é uma ciência que busca formas e soluções para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas. A Ergonomia já existe desde 1949, quando o inglês Murrel utilizou o termo pela primeira vez como ciência. Entretanto, outros estudiosos antes de Murrel já haviam desenvolvido outros estudos, considerados empíricos. Para a realização dos seus objetivos, a Ergonomia estuda uma diversidade de fatores relacionados com o homem, a máquina, o ambiente, a informação, a organização e as conseqüências do trabalho na saúde do trabalhador. O contínuo avanço da tecnologia permitirá um aumento, cada vez maior, na precisão e automatização das técnicas de medida para uma melhor definição do tamanho humano e da mecânica do espaço de trabalho, roupas e equipamentos. A associação da Engenharia, da Biomecânica e da Antropometria (ciência que trata das medidas físicas do corpo humano) também permitirão a investigação de fenômenos, tais como: procedimentos, diagnósticos, construção de próteses ou a simples confecção de uma roupa. Bom, estas são algumas das novas técnicas utilizadas pelas organizações e sistematizadas pelos estudiosos da área. Entretanto, as teorias e técnicas da Administração continuam a se desenvolver a partir do momento em que as organizações sentem necessidade de buscar maior competitividade. Esta é a grande diferença do elefante, que, na fase adulta, já está todo desenvolvido. Conforme salientamos no início deste livro, a Administração é uma ciência que possui apenas um século. Isto é muito pouco se compararmos ao Direito, por exemplo, já desenvolvido no Império Romano. Após você ter acompanhado os novos enfoques desenvolvidos na Administração, para exercitar os novos conhecimentos adquiridos, realize a seguir as atividades de auto-avaliação.

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TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões que seguem. 1. No que consiste a gestão pela qualidade total?

2. Quais as principais características da gestão pela qualidade total?

3. Qual a proposta da reengenharia para as empresas?

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4. Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual das organizações?

5. O que significa terceirizar?

6. Que atividades é possível uma empresa terceirizar?

7. No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as organizações?

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SÍNTESE
Nesta última unidade você estudou alguns aspectos dos novos enfoques gerenciais. De início, você pôde compreender a razão pela qual as organizações passaram a desenvolver novas formas de gerenciamento. Pôde perceber que o desenvolvimento dessas formas de gerenciamento está diretamente relacionado à globalização dos mercados, à competitividade e à necessidade das organizações de tornarem-se mais flexíveis frente às mudanças que são, cada vez mais, constantes e dinâmicas. Especificamente, em relação aos novos enfoques gerenciais desenvolvidos após os anos 80 na Administração, você tomou conhecimento que: o gerenciamento pela qualidade total caracteriza-se pelo foco intenso no cliente, preocupa-se com o aprimoramento constante, busca o aprimoramento da qualidade em tudo o que a organização faz, busca a mensuração precisa, além de priorizar a participação ativa dos funcionários; a reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de sua missão, o redesenho radical de todos os processos, além de lidar com processos de negócio; a realidade virtual é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes; a terceirização consiste em repassar as tarefas secundárias das empresas às pequenas empresas especializadas, para poderem realizar melhor sua atividade principal; a Ergonomia é uma ciência que busca formas e soluções para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas. Enfim, agora você pode dizer que conhece bem todo o “elefante” da Administração.

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SAIBA MAIS
Para você aprofundar o estudo sobre os conteúdos desta unidade: leia o livro Reengenharia ou Readministração dos autores Wesley Bjur e Geraldo R. Caravantes da Editora AGE, publicado em 1994. Neste livro os autores apresentam a Reengenharia como uma das tecnologias passíveis de utilização no amplo contexto dos processos de mudança planejada. Propõem uma tecnologia de mudança organizacional que incorpore conhecimentos já consolidados no campo da ciência da Administração, apoiados em uma visão sistêmica e holística, a que chamam de readministração.

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P ARA

CONCLUIR O ESTUDO

Ao longo dessa disciplina, você estudou as teorias da Administração, compreendendo como a Administração se desenvolveu a partir dos tempos. Ao longo do processo, comparamos a Administração a um grande elefante. Mostramos, com a fábula dos cegos e do elefante, que cada cego vê o elefante de acordo com a sua percepção, assim como cada Teoria da Administração abordou a Administração sob determinado enfoque. Neste ponto, você deve estar pensando: “bom, agora eu já conheço o animal inteiro”. Podemos dizer que, ao findar esta disciplina, já conhecemos bem mais a Administração do que antes. Na realidade, ela é o conjunto ou a soma de todos os conhecimentos desenvolvidos até os dias de hoje. E, como diz a Teoria da Contingência, utilizamos os diversos conhecimentos de acordo com a situação. Você pode afirmar que o taylorismo talvez seja a melhor forma de administrar uma fábrica ou que a Administração por objetivos seja a melhor maneira de garantir os resultados de uma empresa. Mesmo assim, isto vai variar de empresa para empresa, dependendo de suas características. Essas características, tais como: cultura, estrutura e tecnologia, que implicam diretamente na forma de gerenciamento, você continuará aprendendo nas disciplinas que estão por vir. Mas, com certeza, aqui, você já tem uma idéia bem mais completa do “elefante da Administração”. Entretanto, se compararmos ao Direito, que existe desde o império Romano, a Administração é uma ciência ainda muito nova, e, portanto, ainda está em construção. A primeira obra de Taylor (o pai da Administração) foi escrita em 1903. Portanto, em 2003 a Administração completou cem anos de existência. Ela é ainda muito criança diante de muitas ciências antigas! Então, vá em frente! Continue estudando para ter uma visão cada vez mais completa da complexidade desta área de conhecimento! Professoras Solange e Graziela

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G LOSSÁRIO
Autoridade – é o poder do cargo ou o direito de tomar decisões relacionadas à definição de objetivos e à utilização de recursos organizacionais. É o poder burocrático. Competitividade – capacidade de uma organização de superar os seus concorrentes por meio de fatores superiores e destacáveis. Diferenciação – característica de um sistema que, ao crescer, tende a se dividir em diferentes funções. Exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, etc. Disfunção da burocracia – conseqüências imprevistas da burocracia. Utilizada para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Efetividade – é a preocupação de atender às necessidades sociais. Mede o grau de utilidade das metas atingidas ou dos resultados alcançados. Portanto, é “fazer certo a coisa certa”. Eficácia – relação entre objetivos e resultados obtidos por um sistema ou organização. Relaciona-se ao alcance dos fins ou objetivos. Diz-se que uma organização é eficaz na medida em que atinge os objetivos almejados. Eficiência – relação entre os recursos empregados e resultados obtidos por um sistema ou organização. Diz-se que a eficiência está relacionada aos meios.

Feedback – é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle. Hardware – é a tecnologia incorporada a bens físicos. Está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias, componentes, etc.
Hermético – sistema fechado às influências do ambiente externo. Hierarquia – cadeia de comando. Disposição das pessoas em uma ordem que indica o nível de autoridade e de responsabilidade. Homeostasia – é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno.

Inputs – entradas.
Integração – diz-se que um sistema é integrado quando há sinergia entre suas partes.

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Meritocracia – reconhecimento pelo mérito. É a ênfase dada ao mérito e à competência técnica das pessoas. Morfogênese – processo cibernético pelo qual a organização pode modificar sua constituição e estrutura, por meio do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

Outputs – saídas.
Parâmetros do sistema – são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição das dimensões de um sistema específico ou de um componente do sistema. Produtividade – relação entre os meios utilizados e os resultados obtidos. A produtividade é maior quanto menor for o dispêndio de tempo e recurso. Produtos – resultado da ação organizacional. São os insumos transformados e levados ao ambiente externo na forma de bens ou serviços. Racionalidade burocrática – o conceito de racionalidade está intimamente ligado à burocracia. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins (ou objetivos). No contexto burocrático, isto significa eficiência. Sinergia – resultado da interação entre as partes de um sistema. Diz-se que quando “o todo é maior do que a simples soma das partes” há sinergia. Sistema – consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbio de material e de informações.

Software – a tecnologia que se encontra nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios.
Tipologia organizacional – é uma forma de classificar as organizações em diversos tipos diferentes.

The best way – a melhor maneira.

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R EFERÊNCIAS
BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectives. São Paulo: Edgard Blücher, 1972. BJUR, W.; CARAVANTES, G. R. Reengenharia ou readministração. Porto alegre: AGE, 1994. CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1993. CRA (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004). CUNHA, C. Planejamento estratégico. Notas de aula da disciplina de Planejamento estratégico. Florianópolis: PPGEP/UFSC, 1996. FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997. FERREIRA, J. M. C. et al.. Psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill, 1998. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1975. LEIRIA, J. S. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. Porto Alegre: Ortiz, 1992. 151p. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000. MORAES NETO, D. D. de. Terceirização: oportunidades de negócios para a pequena empresa. Salvador: SEBRAE/BA, 1997. 49p. MOTTA, F. C. Prestes. Teoria geral da Administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 2002. PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LCT, 1999. TRÖGER, A. (1997) In: http://www.inf.ufrgs.br/~palazzo/docs/ti-92.htm. Acesso em 15 de julho de 2004.

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PROFESSORAS CONTEUDISTAS AS PR OFESSORAS CONTEUDISTAS

GRAZIELA DIAS ALPERSTEDT é graduada em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc). Mestre em Administração e doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Já ministrou aulas como professora substituta do Departamento de Economia da UFSC. Foi professora titular das disciplinas Teoria Geral da Administração, Funções Administrativas e Métodos e Processos Administrativos na Unidade Catarinense de Ensino Superior – UNICA e professora da disciplina de Teoria Geral da Administração na Universidade do Vale do Itajaí – Univali. É professora da UNISUL no curso de Administração e Negócios, com as disciplinas Organizações e Sociedade e História do Pensamento Administrativo e no Mestrado Executivo em Administração com as disciplinas Dinâmica Organizacional e Metodologia de Pesquisa em Gestão. Também é professora da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc), nas disciplinas de Análise Organizacional e Gestão Estratégica de Recursos Humanos na graduação e de Gestão Estratégica e Tópicos Especiais no Mestrado em Administração. Já ministrou diversas disciplinas em cursos de especialização na área de Administração na Udesc, Unisul e Estácio de Sá. Atuou em algumas empresas no Estado de Santa Catarina. Dentre elas destacam-se a Cia. de Cigarros Souza Cruz e Weg Automação. É autora de diversos artigos na área de Administração. Consultora ad hoc do Conselho Estadual de Educação e MEC para fins de autorização e reconhecimento de cursos na área de Administração. SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA é graduada em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc). Mestre e doutoranda em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). É Professora titular da Unisul nos cursos de Administração, Relações Internacionais e Turismo, com as disciplinas de Gestão Estratégica e Qualidade em Serviços. Ministrou a disciplina de Planejamento Estratégico, no Curso de Especialização da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina – CSPM, pela Unisul. Atuou como consultora nas áreas de Planejamento Estratégico e Reestruturação Organizacional em empresas no Estado de Santa Catarina.

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ESPOSTAS R ESPOSTAS

UTO E COMENTÁRIOS PARA A UT O - AVALIAÇÃO

A seguir, acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliação apresentadas durante as unidades da disciplina de História do pensamento administrativo. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.

U NIDADE 1
Para apreender ainda mais esta unidade, leia os enunciados com bastante atenção e responda as questões de auto-avaliação descritas a seguir: 1) Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho das funções do administrador. Ma sua opinião, qual dessas três competências gerenciais é a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se às demais para o exercício de seu cargo? Resposta: Resposta De acordo com Chiavenato (1999), a competência pessoal mais importante é a atitude, uma vez que, o administrador deve ser um agente de mudança, de mentalidade, de processos, comportamentos, etc. É ele que, em última instância, responde pela eficácia, efetividade e torna as empresas mais competitivas e orientadas para o sucesso. 2) Por que as funções administrativas devem ter uma abordagem processual? Resposta Porque todos os administradores desenvolvem, sistematicamente, as Resposta: funções inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Desse modo, uma mudança em uma das funções terá impacto sobre as demais. 3) Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira et al. (1998) e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

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esposta: Resposta Com base no autor, os elementos que constituem a organização são: tarefas, indivíduos, grupos e estrutura. Esses quatro elementos devem estar interrelacionados e interdependentes para que a organização possa atingir seus resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos objetivos. Os indivíduos são expressos em termos de capacidades, conhecimentos e aptidões, história de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos são definidos a partir de duas ou mais pessoas em interação. A estrutura é a disposição e coordenação dos meios para alcançar os fins. O ambiente representa o contexto maior onde a organização funciona, proporcionando oportunidades e restrições ao funcionamento da organização.

U NIDADE 2
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda as questões abaixo: 1) Comente sobre o início da Administração como ação humana e como ciência. Resposta: Resposta A Administração concebida como ação humana existe desde a préhistória. Desde que o homem passou a organizar-se e a dividir o trabalho com a mulher já existe a preocupação com a administração. As civilizações antigas eram hábeis na arte de administrar. Entretanto, a Administração como ciência data do início do século XX com os escritos de Taylor. 2) Porque se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja influenciaram a Administração? Explique. Resposta: Resposta Porque ambas adotam princípios e práticas administrativas utilizadas por grande parte das empresas modernas, como a formalização, a hierarquia, a conservação e defesa de suas propriedades, de suas finanças, de suas rendas e de seus privilégios, a exemplo das igrejas. As organizações militares também podem ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados e influenciaram a Administração pela hierarquia bem definida cujo dirigente máximo é o comandante e o menor cargo é o de soldado. 3) Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da Administração? Resposta: Resposta A Revolução Industrial levou para o interior das organizações a intensificação de ritmos rígidos, de normas e de comportamentos padronizados. Com o aumento da produção, provocado pelo surgimento e pela adoção das máquinas, as organizações começaram a crescer e a se desenvolver. É nesse período que surge a necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces necessários para organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de forma desorganizada. 4) Qual foi a contribuição dos precurssores da Administração para esta ciência? esposta: Resposta Propuseram fórmulas para melhorar a organização humana, o trabalho humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram, assim, para o surgimento de uma nova ciência que fosse responsável pela gestão das organizações da época, as quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo teórico para sistematizar suas práticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento empírico. A partir de então, a Administração passa a se desenvolver como uma verdadeira ciência.

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U NIDADE 3
1) Você entendeu a comparação da Administração com um grande elefante? Explique. Resposta Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cego Resposta: interpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar no animal, a Administração também pode ser interpretada como um grande animal. Cada teoria, na Administração, vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos teóricos e pesquisadores que a desenvolveram. Mas para que a Administração seja compreendida de forma mais abrangente, é necessário que se integre o estudo de todas as teorias, passando a ter uma visão mais completa desta ciência.

U NIDADE 4
1) Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de Taylor ylor: (c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle. 2) Assinale a alternativa er r ada err ada. (d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade representou o fim do “homem máquina”, passando a dar valor ao lado humano da empresa. 3) Assinale a alternativa cor r eta corr eta. (d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a concentração de poder decisório nas mãos de poucas pessoas. 4) No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças entre as Teoria da Administração científica e Clássica? esposta: Resposta Em relação às semelhanças, observa-se que tanto Taylor quanto Fayol preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da época, viam a organização como um de sistema fechado, funcionando como uma máquina, em que cada funcionário era considerado uma mera engrenagem. Entretanto, a ênfase e o enfoque dados diferiam entre os dois autores. Taylor preocupou-se com o chão de fábrica pois foi neste nível que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. Já Fayol desenvolveu uma visão mais ampla da organização e de sua administração, enfatizando a estrutura formal da organização e a adoção de princípios e funções administrativas necessárias à execução do trabalho. Na verdade, a visão dos dois autores não se opõe, ao contrário, se complementam. 5)Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século nas organizações? Resposta: Resposta Porque se acreditava que a fragmentação da tarefa e a especialização dos funcionários (tanto dos executivos quanto dos operários) levariam as organizações a uma maior eficiência na produção, aumentando a produtividade.

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6) Estabeleça a diferença entre a Divisão do trabalho defendida por Taylor e a divisão do trabalho defendida por Fayol. esposta: Resposta Taylor defendia a divisão e fragmentação das tarefas no nível do operário, pois acreditava que, ao desenvolver atividades repetitivas o operário se tornaria altamente especializado e, conseqüentemente, aumentaria sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, encontrando a linha de produção como sua principal base de aplicação. Fayol, por sua vez, se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos e atividades (divisão horizontal do trabalho) e com a divisão em níveis autoridade e responsabilidade, a partir da definição dos diferentes escalões que detêm diferentes níveis de autoridade (divisão vertical do trabalho).

U NIDADE 5
1) Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível de produção é resultante da integração social”. Explique com suas palavras o que esta conclusão quer dizer. Resposta: Resposta Isto significa que a produtividade não está associada às condições físicas, como afirmavam as teorias de enfoque clássico, mas sim, são influenciadas por normas sociais e expectativas definidas pelo grupo. Desse modo, quanto maior a integração social no grupo, tanto maior é a disposição de produzir. 2) A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização informal como elemento importantíssimo dentro das empresas. O que você entendeu por isso? esposta: Resposta Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal definida pela direção da empresa. Esses grupos buscam atingir objetivos comuns e definem suas próprias regras de comportamento, formas de recompensas ou punições, crenças e valores que cada participante vai incorporando em seu comportamento. Como as pessoas necessitam ser aceitas, compreendidas e fazer parte de grupos sociais acabam se deixando influenciar pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participam. 3) Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da Teoria Comportamentalista introduziu o conceito de “racionalidade limitada” na Teoria das Organizações. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria Administrativa? Resposta: Resposta Racionalidade limitada significa que existe limites cognitivos à racionalidade humana e que o homem jamais consegue chegar à melhor decisão. As decisões humanas são limitadas pela visão de mundo de cada um, pela limitação de tempo e de recursos. Assim, o conceito de racionalidade limitada contraria a idéia da racionalidade plena ou do the best way como afirmava Taylor. Isso traz uma nova forma de pensar a Administração.

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4) Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Resposta: Resposta As necessidades básicas, de segurança e sociais de Maslow correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg e as necessidade de estima e auto-realização de Maslow correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.

U NIDADE 6
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda: 1) O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber às quais deu-se o nome de disfunções da burocracia. Entre essas disfunções inclui-se: (a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo tecnológico e ambiente turbulento; (b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica; (c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade, super conf or midade em r elação às r e g r as e aos r e gulamentos e superconf confor relação re re propensão defender enderem pressões exter pr opensão dos par ticipantes a se def ender em de pr essões e xter nas; (d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do trabalho e enriquecimento de cargos; (e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e indolência sistemática. (EXAME NACIONAL DE CURSOS, INEP, 2000) 2) O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das organizações. Como isto pode ser explicado? esposta: Resposta Para os estruturalistas, o conflito gera mudança e provoca inovação à medida que as soluções são alcançadas. Se o conflito for disfarçado, ele procurará outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização. 3) Qual a idéia básica do estruturalismo? Resposta: Resposta Considerar a organização em todos os seus aspectos: visão integrada da organização formal e sua inter-relação com o ambiente externo. Com a Teoria Estruturalista, começa-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras da organização, passando a reconhecer a interdependência da organização com seu ambiente externo. Além disso, passa a incorporar a visão do todo e o relacionamento das partes na constituição do todo, levando em conta que o todo é maior do que a simples soma das partes.

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4) Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista? Resposta: Resposta O conceito de homem organizacional, caracterizado pela flexibilidade, resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e desejo permanente de realização, desempenhando vários papéis sociais em seu trabalho. 5) O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback é tão importante para uma organização? esposta: Resposta Feedback é o mesmo que retroação, retroinformação e retroalimentação. É a função que compara a saída com um critério (especificações prévias) ou padrão previamente estabelecido. Tem por objetivo o controle, evitando desvios em relação ao padrão ou resultado pretendido. Sua importância consiste em manter o desempenho e os resultados da organização de acordo de acordo com o padrão preestabelecido. 6) Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos e princípios aprendidos nas teorias estudadas são mais apropriados para se gerir uma organização? esposta: Resposta De acordo com a Teoria da Contingência, não existe a melhor forma de gerir uma organização. Não existe um único conjunto de princípios para a boa organização, um tipo ideal de sistema gerencial para servir de modelo às organizações. Desse modo, cada situação requer uma solução e modelo específico, a melhor forma vai depender do contexto da organização, das pressões que ela recebe do ambiente.

U NIDADE 7
Agora você poderá testar seus conhecimentos acerca desta unidade respondendo as questões de auto-avaliação descritas a seguir: 1) Qual a diferença entre a APO e as Teorias da abordagem clássica? Resposta: Resposta A diferença consiste na ênfase que é deslocada da eficiência (os meios de fazer) para a eficácia, ou seja, com os resultados. Além disso, na concepção clássica, os objetivos devem ser definidos no topo, ao contrário da APO que prega a definição em conjunto entre superiores e subordinados. 2) Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples de mudança para o D.O.? Resposta: ambiente, Resposta 1) O meio ambiente focalizando aspectos como a turbulência ambiental 2) A or ganização abordando o impacto sofrido em decorrência da organização, turbulência ambiental 3) O gr upo social considerando aspectos tais como gr social, liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. 4) O indi víduo indivíduo ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

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U NIDADE 8
1) No que consiste a gestão pela qualidade total? Resposta Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada pela esposta: constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais. 2) Quais as principais caraceterísticas da gestão pela qualidade total? esposta: Resposta Total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento de RH, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos, delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de erros. 3 ) Qual a proposta da reengenharia para as empresas? Resposta: Resposta A reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de sua missão: o que nós fazemos e por que fazemos isso? Não seria necessário modificála por completo? Ela também implica em um redenho radical de todos os processos, posto que simplesmente remendar, ou modificar algumas tarefas, não resultará em melhoria dramática, e sim apenas melhorias incrementais e graduais. Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio. 4 ) Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual das organizações? Resposta: Resposta A realidade tradicional é composta por organizações reais, locais freqüentados pelo público, clientes, usuários, fornecedores, local físico onde o trabalhador passa o dia usualmente trabalhando. A realidade virtual, por outro lado, é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes. É a comunicação entre a organização e seus clientes, a organização e suas unidades descentralizadas, a organização e seus fornecedores, parceiros, e a organização e seus funcionários. 5) O que significa terceirizar? esposta: Resposta Terceirizar significa transferir para organizações exteriores à empresa as atividades consideradas secundárias. Consiste em repassar suas tarefas secundárias a pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. 6) Que atividades é possível uma empresa terceirizar? esposta: Resposta Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em face da necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da sua área-fim, é ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadas áreas-meio, ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa. 7) No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as organizações? esposta: Resposta Consiste em uma ciência que busca formas e soluções para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas, diminuindo o desgaste do trabalhador e aumentando sua satisfação na empresa.

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