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A Nasa e a Busca da Liderana Quando o astronauta Neil Armstrong ps os ps na Lua, aquilo representou a culminncia de dez anos de trabalho da Administrao

Nacional de Aeronutica e Espao (NASA). Bastante dinheiro e uma administrao forte, junto com apoio poltico de alto nvel, levaram a NASA Lua. Mas desde ento a liderana da NASA vem balanando. Parte do problema a falta de dinheiro. Outro problema que um tero dos administradores de topo est em idade de se aposentar, e os salrios, relativamente baixos, tm atrapalhado os esforos de recrutar substitutos mais jovens. E desde a exploso do nibus espacial Challenger, a NASA tem sido assolada por atrasos e fracassos nos lanamentos, alm de estar enfrentando problemas mais srios, como os defeitos no Telescpio Espacial Hubble que custou 1,5 bilho de dlares. Esses problemas levaram reduo do apoio poltico e popular. Alm disso, os custos excederam continuamente os oramentos. Muitos dos projetos planejados pela NASA, notavelmente a Estao Espacial Freedom, so considerados caros demais pelo Congresso. Bruce Murray, ex-diretor do Laboratrio de Propulso a Jato da NASA, est entre os que acreditam que os engenheiros da NASA receberam ordens de "mandar brasa" para economizar dinheiro e manter projetos que mantenham a agncia viva. Mas, segundo ele, a liderana que encoraja cortes nos custos simplesmente no funciona. "Estamos nos encaminhando para verdadeiros desastres. O plano : pegue agora, pague depois", diz Murray. "Quando o dinheiro curto os bons administradores largam coisas que eles normalmente fariam", diz Alton D. Slay, general reformado da Fora Area americana que comandou um inqurito sobre a segurana dos nibus espaciais depois do desastre do Challenger. Uma comisso especial de especialistas, estabelecida pela NASA a pedido do presidente George Bush, diz que, para voltar aos trilhos, a NASA deve primeiro controlar os custos. Segundo a equipe, o descontrole nos custos gera m administrao, que, por sua vez, provoca um baixo "moral" nos empregados. A equipe tambm recomendou que a estrutura da administrao de topo da NASA em Washington, D.C., fosse melhorada e que fossem

contratados empreiteiros de fora para dirigir os centros regionais de pesquisa da NASA. Originalmente destinados a ser "centros de excelncia" (thinktanks), que se especializariam em diferentes aspectos da pesquisa e desenvolvimento, os centros tornaram-se minifeudos, competindo uns com os outros tanto por fundos como por poder. A falta de planejamento centralizado para os principais projetos soma-se falta de liderana. Antes da caminhada pela Lua, no projeto Apollo, a liderana da NASA vinha diretamente do topo - nesse caso, da Casa Branca - durante as administraes dos presidentes John F. Kennedy e Lyndon B. Johnson. Mas os presidentes seguintes no mantiveram, em relao agncia, to forte apoio como antes. Tambm no estabeleceram objetivos claros para a NASA. O presidente Bush tentou reverter a falta de liderana por parte da Casa Branca. Ordenou um vo tripulado a Marte e mais exploraes na Lua. Tambm estabeleceu o Conselho Nacional de Espao, dirigido pelo vice- presidente Dan Quayle. O conselho tem sido um apoio poltico para a NASA, mas se defrontou com a agncia sobre projetos futuros. A NASA tentou resolver alguns de seus prprios problemas. Estabeleceu um Conselho de Engenharia, composto por duas dzias de executivos seniores, que revem novos projetos, visando a manter o controle dos custos. Mas a agncia tem sido vagarosa em considerar novos modos de realizar as tarefas, ou em examinar as idias sugeridas por pessoas de fora. Uma dessas sugestes de que a NASA deveria se concentrar nos projetos que fossem pagos, como lanamentos de nibus espacial com cargas comerciais. Para fazer isso a NASA precisa centralizar a responsabilidade pelos nibus, que agora dividida entre a agncia e a Lockheed Space Operations Co. Apesar de ter um contrato de 1,6 bilho de dlares com a NASA, a Lockheed no responsvel por garantir o funcionamento de peas fabricadas por outras empresas. Com um empreiteiro principal supervisionando o projeto dos nibus, seria mais fcil garantir o desempenho. " uma idia interessante para garantir maior responsabilidade", diz Phillip D. Culbertson, ex- gerente geral da NASA. A falta de responsabilidade, junto com a falta de dinheiro, esteve por trs dos grandes problemas descobertos no Telescpio Espacial Hubble, depois de ele ter sido lanado. Os espelhos do telescpio,

projetados para serem os mais avanados tecnologicamente de todos os tempos, estavam com defeito, afetando a clareza das fotos que o telescpio era capaz de transmitir. A NASA culpou o empreiteiro principal, que por sua vez culpou os subempreiteiros. Afinal ficou claro que ningum era responsvel pela superviso geral do projeto. O resultado foi uma desmoralizao da fora de trabalho da NASA e uma queda do apoio poltico e da confiana do pblico. O debate sobre o que fazer com relao NASA deve continuar. Mas sem maiores verbas e liderana mais forte, improvvel que a agncia possa voltar aos seus dias de glria. Questes 1. De que formas negativas a administrao da NASA influenciou os empregados? 2. Ao encorajar os empregados a "mandar brasa", de que modo a administrao da NASA mostrou falta de lide- rana e solapou o "moral" dos empregados? 3. Quem poderia ser considerado o lder supremo da NASA? 4.Que estilo de liderana prevaleceu na NASA? Qual estilo voc acha que seria o melhor de todos? Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administrao. Rio de Janeiro: PHB, 1995.