Cmo reinventar su modelo de negocios

por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann

Diciembre 2008
Reimpresin R0812C-E

Uno de los secretos para que una empresa sea permanentemente exitosa est en reconocer cundo necesita un cambio fundamental.

Cmo reinventar su modelo de negocios

por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann

N 2003, APPLE INTRODUJO EL IPOD Y EL ITUNES STORE, con lo que revolucion el entretenimiento porttil, creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En slo tres aos, la combinacin iPod/iTunes se convirti en un producto de casi US$ 10.000 millones, que equivalen aproximadamente a 50% de los ingresos de Apple. La capitalizacin de mercado de Apple se dispar desde cerca de US$ 1.000 millones a principios de 2003, a ms de US$ 150.000 millones a fines de 2007. La historia de este xito es bastante conocida; lo no tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mercado los reproductores digitales de msica. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Rio en 1998. Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en 2000. Ambos productos funcionaban correctamente, eran porttiles y tenan estilo. Entonces, por qu el iPod, y no el Rio o el Cabo, tuvo xito? Apple hizo algo mucho ms inteligente que tomar una buena tecnologa y envolverla en un diseo primoroso. Tom una buena tecnologa y la envolvi en un gran modelo de negocios. La verdadera innovacin de Apple fue hacer que la descarga digital de msica fuera fcil y cmoda. Para ello, la empresa construy un modelo de negocios revolucionario que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque funcion como el famoso modelo de Gillette de las hojas y la afeitadora, pero al revs: Apple esencialmente ceda las hojas (la msica de iTunes de margen bajo) para asegurar la compra de la afeitadora (el iPod de margen alto). Ese modelo defini el valor de

una manera nueva y brind al consumidor una comodidad que cambi al mercado. Las innovaciones en los modelos de negocios han reconfigurado sectores completos y han redistribuido millones de dlares de valor. Las tiendas minoristas de descuento como Wal-Mart y Target, que ingresaron al mercado con modelos de negocios pioneros, ahora representan 75% del valor total del sector. Las aerolneas estadounidenses de bajo costo crecieron desde ser un punto en la pantalla de un radar hasta constituir 55% del valor de mercado de todas las aerolneas. Por lo menos 11 de las 27 empresas que nacieron en el ltimo cuarto de siglo que crecieron hasta llegar a la lista Fortune 500 en los ltimos 10 aos, lo lograron a travs de innovaciones en sus modelos de negocios. Sin embargo, son raras las historias de innovaciones en el modelo de negocios realizadas por empresas bien establecidas como Apple. Un anlisis de las innovaciones importantes dentro de las corporaciones existentes en la ltima dcada muestra que muy pocas se han relacionado con su modelo de negocios. Y un estudio reciente de la American Management Association determin que no ms de 10% de la inversin en innovacin en las compaas globales est focalizada en desarrollar nuevos modelos de negocios. No obstante, todo el mundo habla de ello. Una encuesta del Economist Intelligence Unit, hecha en 2005, revel que ms de 50% de los ejecutivos cree que la innovacin en el modelo de negocios ser incluso ms importante para el xito que la innovacin en productos o servicios. Una encuesta de IBM en 2008

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a CEO corporativos tuvo resultados muy La propuesta de valor para el cliente EN SNTESIS similares. Casi todos los CEO encuestados (PVC). Una empresa exitosa es aquella confesaron la necesidad de adaptar sus que descubre la manera de crear valor Los productos revolucionarios modelos de negocios; ms de dos tercios para sus clientes; es decir, una forma de y que cambian el juego rara vez dijo que eran necesarios cambios granayudar a los clientes a hacer una tarea surgen de negocios establecidos. des. Y en estos difciles tiempos econmique consideran importante. Por tarea Eso se debe a que un producto cos, algunos CEO ya estn considerando nos referimos a un problema fundamenradicalmente nuevo suele necesitar la innovacin en el modelo de negocios tal en una situacin dada que necesita un nuevo modelo de negocios. para abordar los cambios permanentes una solucin. Una vez que comprende Es posible trascender el problema en el entorno de sus mercados. mos la tarea y todas sus dimensiones, insi usted puede: Los altos ejecutivos de empresas ldecluyendo el proceso completo de cmo se 1. Comprender su modelo exisres de mercado se enfrentan entonces a realiza, podemos disear la oferta. Mientente lo suficientemente bien una pregunta descorazonadora: por qu tras ms importante sea la tarea para el como para estar en posicin es tan difcil lograr el nuevo crecimiento cliente, menor sea su nivel de satisfaccin de reinventarlo. que debera producirse con la innovacon las opciones comunes y corrientes 2. Crear una excelente forma cin en el modelo de negocios? Nuestra para efectuar la tarea, y cuanto mejor sea para ayudar a la gente a realiinvestigacin sugiere dos problemas. El su solucin respecto de las alternativas zar una tarea importante. primero es la falta de definicin: se ha existentes para realizar la tarea, (y, por hecho muy poca investigacin sobre la cierto, mientras ms bajo el precio) madinmica y el proceso de desarrollo del yor es la PVC. Hemos descubierto que las modelo de negocios. Segundo, pocas oportunidades para crear una PVC son empresas comprenden sus modelos de ms potentes cuando los servicios y pronegocios existentes lo suficientemente bien: la premisa tras su ductos alternativos no fueron diseados con la tarea principal desarrollo, sus interdependencias naturales, y sus fortalezas y en mente, de modo que usted puede disear ofertas que realicen limitaciones. De modo que no saben cundo pueden apalancar esa tarea y slo esa tarea a la perfeccin. Volveremos a ese sus negocios centrales ni cundo requerirn un nuevo modelo punto ms adelante. de negocios para tener xito. La frmula de utilidades. La frmula de utilidades es el plan Despus de abordar estos problemas con docenas de empreque define cmo la empresa crea valor para ella misma mientras sas, hemos descubierto que los modelos de negocios nuevos a brinda valor a los clientes. Consiste en lo siguiente: menudo les parecen al comienzo poco atractivos a los stake Modelo de ingreso: precio x volumen. holders internos y externos. Para dejar atrs los lmites de lo Estructura de costos: costos directos, costos indirectos, que es y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas economas de escala. La estructura de costos ser impulsada prenecesitan una hoja de ruta. dominantemente por el costo de los recursos clave requeridos La nuestra consiste en tres pasos simples. El primero consiste por el modelo de negocios. en darse cuenta de que el xito comienza por no pensar para Modelo de mrgenes: dados el volumen esperado y la nada en el modelo de negocios. Empieza pensando en la oporestructura de costos, es la contribucin necesaria por cada trantunidad de satisfacer a un cliente real que quiere hacer algo. El saccin para alcanzar las utilidades deseadas. segundo paso es construir un programa que delinee cmo su Velocidad de uso de recursos: cun rpido necesitamos empresa obtendr utilidades satisfaciendo esa necesidad. En hacer rotar el inventario y los activos fijos y otros activos y, nuestro modelo, ese plan tiene cuatro elementos. El tercer paso sobre todo, cun bien necesitamos utilizar los recursos para consiste en comparar ese modelo con su modelo de negocios obtener nuestro volumen esperado y lograr las utilidades existente para ver cunto necesita cambiarlo para aprovechar pronosticadas. la oportunidad. Una vez que lo haga, usted sabr si puede usar La gente suele creer que los trminos frmulas de utilidades su modelo y organizacin existentes o si necesita apartar una y modelos de negocios son intercambiables. Pero la forma en unidad nueva para que elabore un nuevo modelo. Todas las emque se obtienen las utilidades es slo una parte del modelo. Hepresas exitosas ya estn satisfaciendo una necesidad real de sus mos descubierto que lo ms til es empezar por fijar el precio reclientes con un modelo de negocios eficaz, ya sea que sea entenquerido para entregar la PVC y desde ah determinar en reversa dido explcitamente o no. Examinemos lo que esto implica. cules deben ser los costos variables y los mrgenes brutos. Esto determina despus cul es la escala y la velocidad de uso de los recursos que se necesita para lograr las utilidades deseadas. El modelo de negocios: una definicin Recursos clave. Los recursos clave son activos, tales como Un modelo de negocios, desde nuestro punto de vista, consta de las personas, tecnologa, productos, instalaciones, equipacuatro elementos interrelacionados que si estn juntos, crean y miento, canales y marca requeridos, para brindar la propuesta entregan valor. El ms importante es, lejos, el primero.

LA IDEA

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EN LA PRCTICA
de valor al cliente objetivo. El foco aqu est en los elementos clave que crean valor para los clientes y la empresa, y la forma en que esos elementos interactan (todas las empresas tambin tienen recursos genricos que no crean diferenciacin competitiva). Procesos clave. Las empresas exitosas tienen procesos operacionales y de gestin que les permiten entregar valor de una manera que pueden repetir y aumentar a escala. stas pueden incluir tareas recurrentes, tales como capacitacin, desarrollo, manufactura, elaboracin de presupuestos, planificacin, ventas y servicios. Los procesos clave tambin incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa. Estos cuatro elementos son los cimientos de cualquier empresa. La propuesta de valor para el cliente y la frmula de utilidades definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente; los recursos y procesos clave describen cmo ese valor ser entregado a los clientes y a la empresa. Aunque este marco puede parecer muy sencillo, su poder radica en las complejas interdependencias entre sus partes. Los cambios importantes en cualquiera de estos cuatro elementos afectan a los dems y al marco entero. Las empresas exitosas elaboran un sistema ms o menos estable en el que estos elementos se vinculan mutuamente de manera consistente y complementaria.
Las empresas establecidas no tienen xito con ofertas de productos radicalmente nuevos a menos que entiendan con exactitud cmo se relaciona la oportunidad con su actual modelo de negocios y acten conforme a ello. Segn la formulacin de los autores, esto requiere varios pasos. Empiece por desarrollar una propuesta de valor poderosa para el cliente. Muchas empresas comienzan con una idea de producto y un modelo de negocio y luego van en busca del mercado. El xito se obtiene cuando se resuelve cmo satisfacer a un cliente real que necesita completar una tarea real.
EJEMPLO: Cuando Ratan Tata, de

LA IDEA

ran utilidades con un gran volumen, si la empresa lograba persuadir el enorme nmero de no consumidores las familias scooter para que compraran. Ese objetivo requera cambios radicales en la estructura de costos de la fabricacin de autos. Para fabricar el Nano, un equipo de ingenieros jvenes desarroll nuevos procesos, tercerizando 85% de los componentes del auto, usando 60% menos de proveedores y con el tiempo, usando una red de plantas de ensamblaje que fabriquen a pedido.
Compare el nuevo modelo con el actual para determinar si usted puede implementarlo dentro de su organizacin o si debera crear una unidad separada.
EJEMPLOS: Procter & Gamble introdujo el innovador Swiffer usando su modelo de negocios existente porque la frmula de utilidades y los recursos clave no eran radicalmente diferentes a los de los otros bienes de consumo para el hogar. Pero cuando Dow Corning, consumado proveedor de productos de silicona de margen alto con sofisticado servicio tcnico, quiso ver si poda atender al segmento bajo con una oferta de poco contacto y estandarizada, el ejecutivo Don Sheets descubri que necesitaba crear una unidad de negocios nueva con una indita identidad de marca. Las simulaciones le haban indicado rpidamente que los procesos existentes y los hbitos arraigados iban a aplastar cualquier intento para implementar el nuevo modelo.

Tata Group, mir las calles de Mumbai, vio motocicletas en las calles transportando familias completas: padre, madre e hijos. Qu pasara si a estas familias que andan en scooters les ofrecemos un auto cerrado y seguro, a un precio que puedan pagar? sa sera una poderosa propuesta de valor para el cliente.
Construya una frmula de utilidades que le permita entregar valor a su empresa. Luego decida qu recursos y procesos va a necesitar. Una propuesta de valor para el cliente sin una frmula de utilidades es simplemente un castillo en el aire, tal como lo experimentaron las nuevas puntocom. Complicado? Comience con una meta para las utilidades totales y trabaje hacia atrs a partir de ah.

Cmo se construyen los grandes modelos

Para ilustrar los elementos de nuestro EJEMPLO: En la bsqueda de cmo famarco del modelo de negocios, examibricar un auto por 100.000 rupias, o naremos las revolucionarias innovaUS$ 2.500, Tata saba que se generaciones en los modelos de negocios de dos empresas. Crear una propuesta de valor para el cliente. Es imposible inventar o reinventar un modelo de negocios sin antes completas, ambos padres y varios nios. Lo primero que usted identificar una propuesta clara de valor para el cliente. A mepodra pensar es Esto es una locura! o As es la cosa en los nudo comienza con una constatacin bastante simple. Imagine pases en desarrollo, la gente se las arregla lo mejor que puede. por un momento, que usted est parado bajo la lluvia en una Cuando Ratan Tata, de Tata Group, vio esta misma escena, calle de Mumbai. Usted se percata de la gran cantidad de mose percat de que haba un trabajo crucial por hacer: dar una tos scooter que serpentean peligrosamente entre los autos. Al alternativa ms segura a las familias que andan en scooter. l mirar ms de cerca, usted nota que la mayora acarrea familias saba que el auto ms barato en India fcilmente costaba ms de

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Los elementos cinco veces lo que costaba una scooter, y que muchas de estas familias no podran pagarlo. Ofrecer una alternade un modelo de negocios exitoso tiva asequible, ms segura y que protegiera del viento Todas las empresas exitosas ya operan de acuerdo con un modelo y la lluvia a las familias que usaban scooter, era una de negocios eficaz. Al identificar sistemticamente todas sus partes poderosa propuesta de valor, una que poda llegar a constitutivas, los ejecutivos pueden comprender cmo el modelo decenas de millones de personas que todava no formacumple con una potente propuesta de valor de una manera rentable ban parte del mercado de compradores de automviles. usando ciertos recursos y procesos clave. Entendiendo eso, desRatan Tata tambin reconoci que el modelo de negopus pueden evaluar cun bien el mismo modelo podra usarse para cios de Tata Motors no poda usarse para desarrollar ese cumplir una PVC radicalmente distinta, y qu necesitaran hacer para producto al precio que necesitaba. construirla, si fuera necesario, para capitalizar esa oportunidad. En el otro extremo del espectro del mercado, Hilti, un fabricante con casa matriz en Liechtenstein de hePropuesta de valor para el cliente (PVC) rramientas elctricas de alta calidad para la industria Cliente objetivo La oferta que resuelve el prode la construccin, reconsider cul era la verdadera blema o satisface la necesidad. Tarea por hacer para resolver Esto se define no solamente por tarea que deba cumplir para muchos de sus clientes un problema importante o satis- lo que se vende, sino por cmo actuales. Un contratista gana dinero cuando termina facer una necesidad importante se vende. para el cliente objetivo. sus proyectos; si las herramientas necesarias no estn disponibles y funcionando adecuadamente, el trabajo no se puede hacer. Los contratistas no ganan dinero FRMULA DE UTILIDADES siendo dueos de las herramientas; lo ganan al usarlas Modelo de ingresos Cunto dinero de la forma ms eficiente posible. Hilti poda ayudar podemos ganar: precio volumen. El volumen puede ser concebido en a los contratistas a completar su trabajo, vendindoles trminos de tamao del mercado, el uso de las herramientas en vez de las herramientas frecuencia de compra, ventas complemismas, gestionando el inventario de herramientas mentarias, etc. de los clientes ofrecindoles las mejores herramientas Estructura de costos Cmo se asigen el momento correcto, y proporcionando rpidanan los costos: incluye los costos de activos clave, costos directos, costos mente la reparacin de herramientas defectuoindirectos, economas de escala. sas, reemplazos y modelos nuevos, todo por Modelo de mrgenes Cunto debera una tarifa mensual. Para cumplir esa prodejar cada transaccin para llegar a los mesa de valor, la empresa necesitaba crear niveles deseados de utilidades. un programa de gestin de flota para las Velocidad de los recursos Cun rpido deben usarse los recursos para sustentar herramientas y en el proceso, cambiar RECURSOS CLAVE que el volumen objetivo. Esto incluye plazos su foco desde la produccin y distrise necesitan para entregar de entrega, rendimiento de materiales, la propuesta de valor para el bucin al servicio. Esto significaba rotacin de inventario, utilizacin de cliente de manera rentable. que Hilti necesitaba crear una nueva activos, etc. Puede incluir: frmula de utilidades y desarrollar Personas nuevos recursos y procesos. Tecnologa, productos El atributo ms importante de Equipamiento una propuesta de valor para el Informacin cliente es su precisin es decir, con Canales cunta perfeccin capta la tarea que Asociaciones, alianzas el cliente quiere hacer, y nada ms. Marca PROCESOS CLAVE, al igual que las Pero esa precisin suele ser lo ms direglas, indicadores y normas, que hacen fcil de lograr. Las empresas que tratan que la entrega rentable de la propuesta de valor para el cliente sea repetible y de crear algo nuevo a menudo olvidan escalable. Puede incluir: enfocarse en una tarea; diluyen sus esfuer Procesos: diseo, desarrollo de prozos por intentar hacer un montn de cosas. ducto, abastecimiento, fabricacin, marPor hacer muchas cosas, no hacen ninguna keting, contratacin y capacitacin, TI. realmente bien. Reglas e indicadores: requerimientos de margen para la inversin, condiUna forma de generar una propuesta precisa de ciones del crdito, plazos de entrega, valor para el cliente es pensar respecto de las cuatro condiciones de suministro. barreras ms comunes que impiden que las personas Normas: tamao necesario de la hagan una tarea particular: insuficeinte riqueza, acoportunidad para la inversin, enfoque
hacia los clientes y los canales.

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ceso, destrezas o tiempo. El desarrollador de software Intuit cre QuickBooks para satisfacer la necesidad de los dueos de empresas pequeas de evitar quedarse sin efectivo. Al cumplir esa tarea con un software de contabilidad muy simplificado, Intuit rompi la barrera de las destrezas que exclua a los dueos no capacitados de empresas pequeas del uso de paquetes de contabilidad ms complicados. MinuteClinic, el proveedor de atencin de salud basada en las farmacias, rompi la barrera del tiempo que impeda que las personas fueran a ver al doctor por asuntos menores de salud, al hacer posible que fueran atendidas por enfermeras practicantes sin tener que pedir hora. Disear una frmula de utilidades. Ratan Tata saba que la nica manera de sacar a las familias de las scooters para que se subieran a un auto, era romper la barrera de la riqueza bajando drsticamente el precio del auto. Qu pasara si cambio el juego y fabrico un auto de un lakh (100.000 rupias)?, se pregunt Tata, pensando en un precio cercano a los US$ 2.500, menos de la mitad del precio del auto ms barato disponible. Por supuesto que esto tuvo ramificaciones dramticas para la frmula de utilidades: requera una reduccin significativa de los mrgenes brutos y una reduccin radical de muchos elementos de la estructura de costos. Sin embargo, l saba que aun as poda ganar dinero si aumentaba drsticamente el volumen de ventas, y l saba que la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Para Hilti, pasarse al programa de gestin de contratos requera traspasar los activos desde la hoja de balance de sus clientes a la suya propia, y generar ingresos mediante el modelo de arriendo/suscripcin. A cambio de una tarifa mensual, los clientes podran tener en sus manos sets completos de herramientas, con las reparaciones y la mantencin incluidas. Esto requerira un cambio fundamental en todos los componentes importantes de la frmula de utilidades: el flujo de ingresos (fijacin de precios, periodicidad de los pagos, y cmo pensar en el volumen), estructura de costos (incluyendo el desarrollo de ventas adicionales y los costos de gestin de contratos), y los mrgenes necesarios y la velocidad de la transaccin. Identificar recursos y procesos clave. Habiendo articulado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, las empresas deben pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para entregar ese valor. Por ejemplo, para una firma de servicios profesionales el recurso clave suele ser su gente, y los procesos clave estn relacionados naturalmente con las personas (capacitacin y desarrollo, por ejemplo). Para una empresa de bienes envasados, los recursos clave podran ser las marcas fuertes y los canales minoristas bien elegidos, y los procesos cruciales seran la correspondiente construccin de marca y los procesos de gestin de canales. Habitualmente no son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relacin mutua. Las empresas casi siempre necesitarn integrar sus recursos y procesos clave de una manera nica que resulte en un trabajo perfecto para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen,

casi siempre crean una ventaja competitiva perdurable. Al enfocarse primero en la propuesta de valor y en la frmula de utilidades, usted deja en claro cmo deben interrelacionarse esos procesos y recursos. Por ejemplo, la mayora de los hospitales generales ofrecen una propuesta de valor que podra describirse as: Haremos cualquier cosa para salvar a quien lo necesite. Esa propuesta de ofrecer todo para todos requiere que los hospitales tengan una amplia gama de recursos (especialistas, equipamiento, entre otros), que de ninguna manera puede estar bajo el alero de un mismo hospital. El resultado no es slo una falta de diferenciacin, sino insatisfaccin. En cambio, un hospital que se enfoca en una propuesta de valor especfica puede integrar sus recursos y procesos de una manera nica que satisfaga a sus clientes. El National Jewish Medical Center en Denver, por ejemplo, est organizado en torno a una propuesta de valor enfocada que hemos caracterizado como: Si usted tiene una enfermedad en su sistema pulmonar, venga con nosotros. Determinaremos qu la caus y le prescribiremos una terapia eficaz. Al estrechar su foco, National Jewish ha podido desarrollar procesos que integran las formas en que sus especialistas y su equipamiento especializado trabajan conjuntamente. Para que Tata Motors pudiera cumplir con los requerimientos de su propuesta de valor para el cliente y su frmula de utilidades para el Nano, tuvo que repensar cmo se disea, se fabrica y se distribuye un auto. Tata arm un pequeo equipo de ingenieros bastante jvenes, que a diferencia de los ingenieros ms experimentados de la firma, no seran influenciados ni limitados en su pensamiento por las frmulas de utilidades existentes en la empresa fabricante de autos. Este equipo minimiz drsticamente el nmero de partes del vehculo, lo que result en significativos ahorros en costos. Tata tambin repens su estrategia de proveedores, optando por tercerizar un notable 85% de los componentes del Nano y usar casi 60% menos proveedores que lo habitual para reducir los costos de transaccin y lograr mejores economas de escala. En el otro extremo de la lnea de fabricacin, Tata est proyectando una forma completamente nueva de ensamblar y distribuir sus autos. La etapa final del plan es despachar los componentes modulares de los vehculos a una red combinada de plantas de ensamblaje de propiedad de la empresa y de emprendedores independientes, que fabricarn los autos segn pedidos. El Nano ser diseado, fabricado, distribuido y vendido de una manera completamente ditinta, una que no sera posible lograr sin un nuevo modelo de negocios. Y aunque el mercado todava no da su veredicto, Ratan Tata puede resolver un problema de seguridad vial en el proceso. Para Hilti, el mayor desafo consisti en capacitar a sus representantes de ventas para que hicieran una tarea completamente nueva. La gestin de flota no es una venta de media hora; toma das, semanas, incluso meses de reuniones para

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Cmo Hilti evit la commoditizacin

Hilti est capitalizando una oportunidad que puede cambiar el juego para aumentar la rentabilidad al convertir sus productos en servicios. En vez de vender herramientas (a precios cada vez ms bajos), est vendiendo un servicio que ofrece justo la herramienta que necesita cuando la necesita sin molestias por reparaciones o almacenamiento. Un cambio tan radical en la propuesta de valor para el cliente, que requiri un cambio en todas las partes de su modelo de negocios.

Empresa tradicional de herramientas elctricas Ventas de herramientas elctricas industriales y profesionales y de accesorios
Propuesta de valor para el cliente

Servicio de gestin de flota de herramientas de Hilti Arriendo de una completa flota de herramientas para aumentar la productividad de los contratistas in situ Mrgenes ms altos; pesado en activos; pago mensual para la mantencin, reparacin y reemplazo de herramientas Fuerte enfoque en ventas directas, gestin de contratos, sistemas de TI para la gestin de inventarios, la reparacin y el almacenamiento

Bajos mrgenes, alta rotacin de inventario

Frmula de utilidades

Canal de distribucin, plantas de fabricacin de bajo costo en pases en desarrollo, I&D

Recursos y procesos clave

persuadir a los clientes de que compren un programa en vez de un producto. Sbitamente, los representantes en terreno acostumbrados a tratar con jefes de equipos y gerentes de compras in situ en oficinas mviles, se encontraron en salas de conferencias mirndose a los ojos con CEO y directores de finanzas. Adems, el arriendo requera nuevos recursos nuevas personas, sistemas ms robustos de TI y otras tecnologas nuevas para disear y desarrollar los paquetes apropiados y luego llegar a un acuerdo sobre los pagos mensuales. Hilti necesitaba un proceso para mantener grandes arsenales de herramientas de forma menos costosa y ms eficaz comparado con lo que tenan sus clientes. Esto requiri almacenaje y un sistema de gestin de inventario, as como un suministro de herramientas de reemplazo. En la parte de la gestin de los clientes, Hilti desarroll un sitio web que permita a los gerentes de construccin ver todas las herramientas en su flota y sus tasas de uso. Con esa informacin fcilmente disponible, los gerentes pudieron manejar sin dificultad la contabilidad de los costos asociados con esos activos. Las reglas, normas e indicadores a menudo son el ltimo elemento que aparece en un modelo de negocios en desarrollo. Puede que no estn completamente visualizados hasta que el nuevo producto o servicio no haya sido probado en terreno. Y est bien que sea as. Los modelos de negocios deben ser flexibles para cambiar en sus primeros aos.

Cundo es necesario un nuevo modelo de negocios

Las empresas establecidas no deberan intentar con ligereza una innovacin en su modelo de negocios. A menudo pueden crear nuevos productos que trastornan a los competidores sin cambiar fundamentalmente su propio modelo de negocios. P&G, por ejemplo, desarroll una serie de lo que llama innovaciones disruptivas de mercado con productos como el trapeador desechable Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de desodorante ambiental. Ambas innovaciones fueron creadas dentro del modelo de negocios existente de P&G y su hegemona establecida en los bienes de consumo para el hogar. Sin embargo, claramente hay momentos en los que la creacin de crecimiento nuevo requiere aventurarse no slo en territorios desconocidos del mercado, sino tambin en territorios desconocidos del modelo de negocios. Cundo? La respuesta corta es: Cuando son necesarios cambios significativos en los cuatro elementos de su modelo de negocios existente. Pero no siempre es tan sencillo. Claramente se necesita del buen juicio de los ejecutivos. Dicho esto, hemos observado cinco circunstancias estratgicas que a menudo exigen un cambio en el modelo de negocios: 1. La oportunidad de abordar a travs de la innovacin disruptiva las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que estn fuera del mercado exclusivamente porque las soluciones existentes son demasiado caras o complicadas para ellos. Esto incluye la oportunidad de democratizar productos en los

Instituir un nuevo modelo de negocios que no sea nuevo o que no cambie el juego para su sector, o mercado, es una prdida de tiempo y dinero.
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Cmo Dow Corning abraz el segmento bajo

Una empresa que tradicionalmente era de altos mrgenes como Dow Corning, descubri nuevas oportunidades en ofertas de bajo margen, al crear una unidad de negocios separada que opera de una manera completamente distinta. Al diferenciar fundamentalmente sus ofertas de segmento alto y bajo, la empresa evit canibalizar sus negocios tradicionales,descubriendo nuevas utilidades en el segmento bajo.

Negocio establecido Soluciones personalizadas, contratos negociados Margen alto, los altos precios generales de las ventas minoristas pagan los servicios de valor agregado Orientacin hacia I&D, ventas y servicio
Propuesta de valor para el cliente

Nueva unidad denegocios Sin especificaciones del cliente, precios mayoristas, ventas a travs de Internet Precios de mercado al contado, bajos gastos generales para dar cabida a mrgenes ms bajos, alta rotacin de insumos Sistema de TI, procesos de costos mnimos, mxima automatizacin

Frmula de utilidades

Recursos y procesos clave

mercados emergentes (o llegar a la base de la pirmide), como lo hace el Nano de Tata. 2. La oportunidad de capitalizar una tecnologa completamente nueva, envolvindola con un nuevo modelo de negocios (Apple con los reproductores MP3), o la oportunidad de apalancar una tecnologa probada llevndola a un mercado completamente nuevo (por ejemplo, ofrecer tecnologas de uso militar en el espacio comercial, o viceversa). 3. La oportunidad de llevar el foco en resolver una tarea hacia un lugar donde ste todava no existe. Esto es comn en industrias donde las empresas se enfocan en productos o en segmentos de clientes, lo que los lleva a refinar ms y ms sus productos existentes, aumentando la commoditizacin con el tiempo. Un foco en las tareas permite que las empresas redefinan la rentabilidad de su sector. Por ejemplo, cuando FedEx entr al mercado del despacho de paquetes, no trat de competir con precios ms bajos o un mejor marketing. Por el contrario, se enfoc en satisfacer una necesidad de los clientes absolutamente ignorada que era recibir paquetes desde lejos, ms rpido y ms confiablemente mejor que cualquiera otra empresa. Para lograrlo, tena que integrar sus procesos y recursos clave de una manera muchsimo ms eficiente. El modelo de negocios que result de su nfasis en resolver una tarea le dio a FedEx una significativa ventaja competitiva que UPS tard muchos aos en replicar. 4. La necesidad de protegerse de innovadores disruptivos en los segmentos bajos. Si el Nano es exitoso, amenazar a otros fabricantes de automviles, al igual que las miniacereras amenazaron a las plantas integradas de acero hace una generacin, al fabricar acero a un costo mucho ms bajo. 5. La necesidad de responder a una base cambiante de la competencia. Inevitablemente aquello definido como una solucin aceptable en un mercado cambiar con el tiempo, lle-

vando a que los segmentos centrales del mercado se commoditicen. Hilti necesitaba cambiar su modelo de negocios en parte debido a los menores costos globales de fabricacin; los entrantes de segmento bajo aceptablemente buenos haban empezado a socavar el mercado para las herramientas elctricas de alta calidad. Las empresas no deberan intentar una reinvencin de su modelo de negocios a menos que estn confiadas en que la oportunidad es lo suficientemente grande para que valga la pena el esfuerzo. No tiene sentido instituir un nuevo modelo de negocios a menos que no slo sea nuevo para la empresa, sino que en cierta manera sea nuevo o cambie el juego para un sector o en un mercado. Intentarlo sin esas condiciones sera una prdida de tiempo y dinero. Estas preguntas le ayudarn a evaluar si el desafo de innovar en su modelo de negocios dar resultados aceptables. Responder s a las cuatro aumenta bastante las posibilidades de una ejecucin exitosa: Puede usted describir la tarea con una propuesta de valor para el cliente enfocada y convincente? Puede usted disear un modelo en el que los cuatro elementos la propuesta de valor para el cliente, la frmula de utilidades, los recursos y los procesos clave operen en conjunto para completar la tarea de la manera ms eficiente posible? Puede usted crear un nuevo proceso de desarrollo de negocios no restringido por las influencias usualmente negativas de su negocio central? Puede el nuevo modelo de negocios ser disruptivo para los competidores? Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa que el modelo actual est amenazado o que deba ser cambiado. Un nuevo modelo a menudo refuerza y complementa el negocio central, como lo descubri Dow Corning.

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Cmo Dow Corning abandon su propio camino

Cuando la innovacin en el modelo de negocios es claramente necesaria, el xito radica no slo en lograr el modelo de negocios correcto, sino tambin en asegurarse de que el negocio vigente no impida de alguna manera que el nuevo modelo cree valor o prospere. se fue el problema que tuvo Dow Corning cuando construy su nueva unidad de negocios con una nueva frmula de utilidades desde la nada. Durante muchos aos, Dow Corning haba vendido miles de productos a partir de silicona y haba prestado sofisticados servicios tcnicos a una serie de industrias. Sin embargo, despus de aos de crecimiento rentable, unas cuantas reas de producto se empezaron a estancar. Una revisin estratgica revel informacin crucial: sus productos de segmento bajo se estaban commoditizando. Muchos clientes experimentados en las aplicaciones de silicona ya no necesitaban servicios tcnicos; necesitaban productos bsicos a precios bajos. Este cambio cre una oportunidad para el crecimiento, pero para aprovecharla Dow Corning necesitaba descubrir una manera de atender a esos clientes con productos de bajo precio. El problema era que tanto el modelo de negocios como la cultura estaban construidos sobre paquetes innovadores y de precios altos de productos y servicios. En 2002, yendo en pos de lo que era esencialmente un negocio commodity para clientes de segmento bajo, el CEO de Dow Corning, Gary Anderson, pidi al ejecutivo Don Sheets que formara un equipo para que creara un nuevo negocio. El equipo empez formulando una propuesta de valor para el cliente que crea poder cumplir la tarea por hacer para esos clientes impulsados por el precio. Determin que el precio necesario deba caer en 15% (una enorme reduccin para un material en proceso de commoditizacin). A medida que el equipo analizaba lo que se requerira para la nueva propuesta de valor para el cliente, se percat de que llegar a ese punto requerira mucho ms que la mera eliminacin de servicios. Esa drstica reduccin del precio necesitaba otra frmula de utilidades, con una estructura de costos fundamentalmente ms baja que dependa mucho del desarrollo de un nuevo sistema de TI. Para vender ms productos, y ms rpido, la empresa iba a necesitar el uso de Internet para automatizar los procesos y reducir los gastos generales lo ms posible. Rompiendo las reglas. Como la empresa madura y exitosa que era, Dow Corning tena muchos empleados altamente capacitados con los que cumpla su promesa de valor personalizado y de alto contacto con los clientes. Para automatizar, el nuevo negocio deba ser mucho ms estandarizado, lo que implicaba instituir reglas diferentes y sobre todo, ms estrictas. Por ejemplo, el tamao de los pedidos deba limitarse a unas pocas opciones de gran volumen; los plazos para cumplir los pedidos tenan que ceirse a dos y cuatro semanas (las excepciones significaran un cobro extra); y las condiciones del crdito seran fijos. Se les cobrara a los compradores que necesitaran servicio al cliente. Las reglas estaban claras: el nuevo negocio sera de escaso contacto,

autoservicio y estandarizado. Para tener xito, Dow Corning tendra que romper las reglas que anteriormente la haban guiado hacia el xito. Sheets despus debi determinar si este nuevo negocio, con sus nuevas reglas, podra ser exitoso dentro de los confines del negocio central de Dow Corning. Cre un juego de guerra experimental para probar cmo reaccionaran los equipos y sistemas existentes ante las necesidades de la nueva propuesta de valor para el cliente. Para l fue apabullante ver cmo los hbitos arraigados y los procesos existentes sabotearon cualquier intento por cambiar las reglas. Qued claro que los anticuerpos corporativos mataran la iniciativa antes de que despegara. Era evidente el camino a seguir: el nuevo negocio deba estar libre de las reglas existentes y ser libre para decidir qu reglas seran apropiadas para que la nueva lnea de negocios commodity tuviera xito. Para potenciar la oportunidad y tambin para proteger el modelo de negocios existente se necesitaba una nueva unidad de negocio con una identidad distinta de marca. As naci Xiameter. Identificando nuevas competencias. Despus de la articulacin de la nueva propuesta de valor para el cliente y la nueva frmula de utilidades, el equipo de Xiameter se enfoc en las nuevas competencias que iba a requerir, sus recursos y procesos clave. Las tecnologas de la informacin slo una parte minscula de las competencias centrales de Dow Corning en aquel entonces surgieron como una parte esencial del negocio que ahora se basaba en la web. Xiameter tambin necesitaba empleados que pudieran tomar decisiones inteligentes y muy rpido, y que pudieran tener xito en un entorno que cambia velozmente, y cargado inicialmente con mucha ambigedad. Era claro que se requeran nuevas capacidades para esta empresa. Aunque Xiameter iba a ser establecida y dirigida como una unidad de negocios separada, Don Sheets y el equipo Xiameter no queran ceder su ventaja de liderazgo de mercado que les daba el profundo conocimiento del sector y de sus propios productos. El desafo era aprovechar la experticia sin tener que aceptar la mentalidad de las reglas antiguas. Sheets realiz una

Cundo funcionar el viejo modelo

Usted no siempre necesita un nuevo modelo de negocios para capitalizar una oportunidad de cambio. A veces, como hizo P&G con su Swiffer, una empresa descubre que su modelo actual es revolucionario en un mercado nuevo. Cundo ocurrir esto? Cuando usted pueda cumplir su nueva propuesta de valor para el cliente:

Con su actual frmula de utilidades Usando la mayora de sus actuales procesos y recursos clave, si no todos Utilizando los mismos indicadores, reglas y normas principales que hoy usa para dirigir su empresa

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Cules reglas, normas e indicadores se interponen en su camino?

En cualquier negocio, una comprensin fundamental del modelo central a menudo se pierde en la niebla de la memoria institucional, pero vive en sus reglas, normas e indicadores dispuestos para proteger el statu quo (por ejemplo: Los mrgenes brutos deben estar en 40%). Son la primera lnea de defensa contra cualquier nuevo modelo que se est arraigando en una empresa existente. FINANCIEROS

OPERACIONALES

OTROS

Mrgenes brutos Tamao de la oportunidad Precio unitario Margen unitario Tiempo para lograr el punto de equilibrio Clculos del valor presente neto Inversin en costos fijos tems de crdito

Calidad del producto final Calidad del proveedor Fabricacin propia versus fabricacin tercerizada Servicio al cliente Canales Tiempos de entrega Rendimiento

Fijacin de precios Exigencias de desempeo Ciclos de desarrollo de productos Bases para reconocimientos e incentivos individuales

Parmetros de marca

bsqueda enfocada de recursos humanos dentro de Dow Corning para encontrar tomadores de riesgos. Durante el proceso de entrevistas, cuando dio con los candidatos que tenan las capacidades necesarias, les pidi que aceptaran el trabajo ah mismo, antes de dejar la sala. Esta maniobra le permiti escoger con sumo cuidado a los que podan tomar decisiones veloces y asumir grandes riesgos. El ingrediente secreto: la paciencia. Las empresas nuevas y exitosas normalmente revisan sus modelos de negocios unas cuatro veces en su camino hacia la rentabilidad. Aun cuando los procesos bien pensados de innovacin en el modelo de negocios a menudo acortan el ciclo, los lderes de mercado exitosos deben tolerar el fracaso inicial y captar la necesidad de corregir el curso. Las empresas necesitan enfocarse en aprender y ajustar, tanto como en ejecutar. Recomendamos que las empresas con modelos nuevos de negocios sean pacientes con el crecimiento (para permitir que se revele la oportunidad de mercado) e impacientes con las utilidades (como una validacin temprana de que el modelo funciona). Un negocio rentable es el mejor y primer indicio de un modelo viable. Para permitir el proceso de ensayo y error, que naturalmente acompaa la creacin de lo nuevo, mientras tambin se construye un ciclo de desarrollo que producira resultados y demostrara factibilidad con un mnimo de desembolso de recursos, Dow Corning mantuvo una escala pequea para las operaciones de Xiameter, pero desarroll un cronograma agresivo para iniciar y lograr el objetivo de ser rentable al cabo de un ao. Xiameter compens la inversin de Dow Corning en slo tres meses para convertirse en un xito importante y transformador. Anteriormente, Dow Corning no tena un componente de ventas online; hoy 30% de sus ventas se originan online, casi tres veces el promedio del sector. La mayora de estos clientes son nuevos para la empresa. En vez de canibalizar los clientes existentes, Xiameter en realidad ha apoyado el negocio principal,

permitiendo que las personas de ventas de Dow Corning respeten ms fcilmente el hecho de fijar precios prmium para las ofertas del negocio central, a la vez que ofrecen una alternativa viable a los clientes ms preocupados por el precio. Los intentos de los lderes de mercado por lograr un crecimiento transformador suelen surgir de innovaciones de tecnologa o de producto. Sus esfuerzos a menudo son caracterizados por ciclos prolongados de desarrollo e intentos discontinuos de hallar un mercado. Como sugiere la historia del iPod de Apple con que empieza este artculo, los negocios transformadores nunca se tratan exclusivamente del descubrimiento y la comercializacin de una gran tecnologa. Su xito se debe a que se envolvi la nueva tecnologa con un modelo de negocios poderoso y adecuado. Bob Higgins, el fundador y principal socio ejecutivo de Highland Capital Partners, ha visto triunfar y fracasar varios negocios en sus 20 aos en el sector. l resume de esta manera la importancia y el poder de la innovacin en el modelo de negocios: Pienso que histricamente [los capitalistas de riesgo] hemos fallado cuando apoyamos tecnologas. Pero hemos tenido xito cuando apoyamos nuevos modelos de negocios. Mark W. Johnson (mjohnson@innosight.com) es el presidente del consejo de Innosight, una empresa consultora en innovacin y estrategia cofundada en 2000 con Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu), quien es Robert and Jane Cizik Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business School. Ambos residen en Boston. Henning Kagermann (henning.kagermann@sap.com) es el co-CEO de SAP AG, en Walldorf, Alemania. Johnson es autor de Seizing the White Space: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal, que ser publicado por Harvard Business Press en 2009.
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