Apostila A Gerencia Logistica

A Gerncia Logstica
CONCEITOS BSICOS
Ambiente competitivo atual
Pr-requisito
QUALIDADE NO SERVIO AO CLIENTE expandir ou manter participao na diviso do mercado. Lema: Ser melhor que os competidores
Deixa de ser suficiente
fazer as coisas bem feitas
Fazer as coisas certas para o futuro

Investir em desenvolvimentos em tecnologia ("hardware") e Investir em metodologias para a soluo de problemas ("software").
a)Pensamento estratgico b)Intuio c)Instrumentos formais de deciso Alavancagem nos resultados obtidos pela organizao empresarial.
Medidas da qualidade no servio ao cliente:
padres de atendimento s exigncias dos clientes auditoria do mercado
De forma genrica
NECESSIDADES E EXIGNCIAS DOS POTENCIAIS CLIENTES:
Desejo de associar ao produto um conjunto de valores ou
utilidades
tempo, lugar, quantidade, forma e posse
Utilidade forma
P rojeto e m anufaturao do produto de acordo com as necessidades dos clientes, observando as lim itaes de preo do m ercado.
Utilidade posse
Criada pela gerncia de "marketing" da empresa Identificao das exigncias dos clientes
em relao ao produto/servio, e seu efetivo atendimento.
Utilidades tempo, lugar e quantidade, e o nvel de servio
Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
gerncia da distribuio fsica
A gerncia da distribuio fsica, ou gerncia logstica,
associa ao produto
utilidades tempo, lugar e quantidade ao entreg-lo lugar acertado momento certo quantidade acertada sem danos melhor preo
Trs passos devem ser observados
Definida Medida
Qualidade
Controlada
Meta Qualidade na logstica

ou no servio ao usurio
REQUER habilidade para: 1) monitorao 2)controle de atividades isoladas e de sua interao.
Logstica
Estudo de como os bens manufaturados (ou semi-manufaturados) percorrem tempo e distncia PROCESSO Produtos bsicos Produtos consumidos
Funes bsicas de um sistema logstico

Transporte (distncia) Gerncia de estoques (tempo)
UTILIDADES
TRANSPORTE
TEMPO
LUGAR
Estocar/ ARMAZENAGEM
UTILIDADE
TEMPO
Logstica
PROJETO SISTEMAS OPERAO Fsicos Gerenciais Informao
VENCER
Condicionantes temporais e espaciais
Projeto
Associa-se s decises de longo-prazo a localizao de instalaes (armazns, fbricas, portos) a aquisio de frota de veculos.
Operao
Reflete atividades de curto-prazo a gerncia de estoques o carregamento e o roteamento
veculos
Fatores Influenciando os Sistemas Logsticos
Desregulamentao da economia Aumento das opes de transporte

Competio internacional
Aumento da ateno para:

eficincia produtividade
dos sistemas de produo e de transporte
elemento coordenador
dos fluxos de produtos.
NO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO
Problema de Distribuio Fsica
Frequentemente
no se percebe o papel da distribuio fsica
at que
um problema ocorra
10
Custos por unidade de dlar vendida
4%
lucro custo logstico
utilidade tempo e lugar terceiro maior custo do comrcio de uma firma
21 %
% de venda
27 %
custo do marketing
utilidade posse
custo de fabricao 48 %
utilidade forma
Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of Physical Distribution, 1, 1, pp.36.
Atores que interagem nas decises logsticas log
Produtores
Transportadores
Agncias do Governo
Consumidores
11
TICA DE ANLISE
SIMPLIFICAR DIRECIONAR
PROCESSO DECISRIO DECIS
O processo da troca
Produo Mercado
Distribuio fsica Mercado
Produo
12
Tipos de processo de troca
Vendas diretas
Processo de troca
Vendas atravs de intermedirios
Canal de distribuio
Transportadores fornecedor CD cliente
cliente fornecedor manufaturador
fornecedor
CD
cliente
fornecedor
Possveis funes de marketing realizadas pelos vrios possveis componentes dos canais: Compras, vendas, transporte, armazenagem, financiamento, seguros, proviso de informao de marketing
13
Sistema logstico tradicional
Conjunto de instalaes, equipamentos, pessoas e polticas operacionais que tornam possvel o fluxo de bens e a transmisso da informao desde a obteno dos produtos bsicos passando pela produo at as mos do cliente.
Estgios do sistema tradicional
Estgio I Sistema de Obteno de Produtos Bsicos
Estgio II Sistema de Gerncia da Produo
Estgio III Sistema de Distribuio Fsica de Produtos Acabados
14
Fases do sistema logstico

movimento/ transporte movimento/ transporte armazm
armazm
fbrica
armazm
fbrica
armazm
armazm
fbrica
armazm
produtos bsicos
armazenagem
manufaturao
armazenagem
mercado
gerncia de produtos bsicos fase I
gerncia logstica sob o conceito de "marketing" fase II
A gerncia logstica e suas perspectivas de atuao
15
Gerncia logstica :
Integrao de duas ou mais atividades para o propsito do planejamento, implementao e controle da eficincia do fluxo de matrias bsicas, estoques em processamento e bens acabados (ou semi-acabados) do ponto de origem ao ponto de destino (consumo).
Estas atividades podem incluir: incluir

Servio ao cliente Previso de demanda Gerncia da informao Controle de estoques Manuseio de materiais Processamento de pedidos Suporte aos servios oferecidos e a reposio de partes Escolha de locais de fbricas e armazns Aquisio, embalagem e o manuseio de bens Gerncia do transporte, a armazenagem Gerncia das sobras
16
A distribuio fsica
A distribuio fsica pressupe a formulao de um sistema de atividades integradas
Integrao obtida aplicando o conceito de custo total
O conceito de custo total

Fundamentao da gerncia integrada: Anlise do custo total ou custo logstico
O custo de garantir a utilidade tempo e lugar atravs de um sistema logstico minimizado pela interrelao dos custos dos vrios componentes deste sistema
17
Componentes do custo total e suas interrelaes

PRODUTO PREO PROMOO M A R K E T I N G
D I S T R F S I C A
custos das vendas perdidas
(f)
LUGAR
NVEL DE SERVIO AO CLIENTE
CUSTOS DE MANUTENO DE ESTOQUES (e)
CUSTOS DE TRANSPORTE (a)
CUSTOS DA QUANTIDADE ADICIONAL PRODUZIDA (d)
CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E DA INFORMAO (c)
CUSTOS DA ARMAZENAGEM
(UTILIZAO / SELEO)
(b)
Objetivo: minimizao do custo total Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f)
O custo da quantidade/tamanho do lote produzido inclui:

Aquisio, Strategic Sourcing Manuseio e movimentao de materiais
O custo de processamento de pedidos e da informao inclui:

Processamento do pedido Investimento em troca de comunicao da logstica e afetando-a Previso e planejamento de atendimento da demanda
18
Custos logsticos
Custos logsticos (por tem)
Custo Total Custos de Manuteno de Estoques
Custos de Processamento de Pedidos (inclui transporte)
Quantidades
Caracterstica da gerncia logstica :
Interdependncias dos seus componentes e dos custos a eles associados. Estas interdependncias devem ser consideradas para que os objetivos comerciais e financeiros da empresa sejam atendidos. (lucratividade de mdio e longo prazo)
19
As metas organizacionais da gerncia logstica so atingidas atravs de trs perspectivas integradas de atuao
Perspectiva Estratgica e Avaliao da Concorrncia Perspectiva de Coordenao Interfuncional
Perspectiva dos Canais Logsticos
Perspectiva Estratgica
Obteno de vantagem comercial comparativa em relao ao mercado competidor ("marketing" comercial).
20
Perspectiva de Coordenao Interfuncional
Identificao dos componentes internos da firma, interrelacionando e coordenando seus setores funcionais principais, visando satisfazer ao mercado comprador e garantir a lucratividade (longo prazo) da empresa.
Definio de caminhos logsticos adequados a diferentes estratgias logsticas avaliadas (planos logsticos).
21
Oferta
(Anlise de Variantes)
Perspectiva de
A Indstria
finanas
produo
Coordenao Interfuncional
*
Competidor Logstica Competidor
Competidor "marketing" Competidor
*
Perspectiva Estratgica (Vantagem Comercial Comparativa) ("The Competitor")
A Firma
( 'The Company")
Armazns
Armazns
Clientela
("The Customer")
Perspectivas de Atuao da Gerncia Logstica
Valor que a logstica adiciona Corporao

Ellram e Riley (1993)-Anais CLM.
-Aumento da capacitao para o planejamento e estoques reduzidos com tempos de entrega confiveis -Melhoria no servio ao cliente -Fornecimento de insumos segundo programao -Aumento da vantagem de marketing com ciclos de pedido consistentes e otimizados
22
Influncias do ambiente externo no planejamento

Legais e polticas: aspectos regulatrios, taxaes,controle de poluio Tecnolgicas: disponibilidade, taxa de mudana, custo, nmero de fontes, necessidade de interfaces Econmicas e sociais: desemprego, perspectivas de crescimento, impostos Competio: nmero de competidores, fora relativa, localizao, grau de integrao, parcerias
Maiores componentes de projeto de sistemas logsticos A Funo de Aquisio de Insumos ( "Procurement function") O Processamento de Pedidos A Poltica de Manuteno de Estoques A Poltica de Transportes As Polticas de Servio ao Cliente O Projeto e a Gerncia da Rede de Multifacilidades e de Informao
23
Caractersticas dos problemas de gerncia da distribuio ou Logstica & Transportes (L&T)
Concavidade das funes de L&T. Um fluxo maior equivale a um melhor desempenho que um fluxo menor. A programao e o sequenciamento da utilizao dos servios consolidar o fluxo atravs da dimenso temporal alm da espacial transporte de "fluxos consolidados".
Caractersticas mais importantes do problema de L&T => As interdependncias de seus componentes e dos custos a eles associados. A tica de anlise do problema pode tornar essencial, ou no, a anlise detalhada destas interrelaes.
24
O ciclo de vida da rede de instalaes
Nascimento Expanso Rede de Mltiplos Nveis (service-oriented) Consolidao (rede orientada para a eficincia) Seletividade (competitividade de novos produtos)

Nascimento
nica fbrica
Poucos clientes
25

Expanso
Mais de uma fbrica Primeiras facilidades regionais
Mais clientes

Rede de Mltiplos Nveis (service-oriented ) M N
Fbricas Armazns regionais
Armazns locais Muitos clientes
26

Consolidao (rede orientada para a eficincia) Consolida
Fbricas
Armazns regionais Poucos armazns locais
Muitos clientes

Seletividade (competitividade de novos produtos)
Poucas fbricas
Poucos armazns
Poucos clientes
27
Componentes da Gerncia da Distribuio Fsica

ENTRADAS NA GERNCIA DA DISTRIBUIO FSICA AES DE GERNCIA PLANEJAMENTO IMPLEMENTAO CONTROLE RESULTADOS DA GERNCIA DA DISTRIBUIO FSICA
RECURSOS NATURAIS (TERRA,INSTALAES, EQUIPAMENTOS)
FORNECEDORES Gerncia de Distribuio Fsica
ORIENTAO PARA O MERCADO CONSUMIDORES ATENDIMENTO EFICIENTE AO CLIENTE UTILIDADE DE TEMPO E LUGAR BENS COM PROPRIETRIO
PRODUTOS
RECURSOS HUMANOS
ESTOQUES W.I.P.
PRODUTOS FINAIS
BSICOS
VENDEDORES
RECURSOS FINANCEIROS ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA servio ao cliente previso de demanda controle de estoques processamento de pedidos suporte aos servios e reposio de partes seleo de locais de fbricas e armazns aquisio de matria prima empacotamento manuseio de bens, veculos e equipamentos gerenciamento de rejeitos e sobras transporte armazenagem intermediria
A evoluo da gerncia logstica para o processo de gerncia da cadeia de abastecimento
Fragmentao (1960)
Evoluindo para a Integrao (1980)
Integrao total (1990)
2000
Previso de demanda Aquisio Planejamento das necessidades Planejamento da produo Gerncia de estoques em processamento Armazenagem Manuseio de materiais Empacotamento industrial Gerncia de estoques de bens acabados Planejamento da distribuio Processamento de pedidos Transporte Servio ao Cliente Planejamento estratgico Tecnologia da informao "Marketing" Vendas Distribuio fsica Gerncia da Cadeia de Abastecimento Logstica Administrao de materiais
28
Supply Chain Management/Logistics Management Definitions

n n
CSCMP Definition of Supply Chain Management Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies.
n Chain
Management Boundaries & Relationships Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the Logistics Management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology.
n Supply
29
n CSCMP
Definition of Logistics Management Management is that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.
n Logistics
n Logistics
Management Boundaries & Relationships

inbound and outbound transportation management, fleet management, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third party logistics services providers. To varying degrees, the logistics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels of planning and execution strategic, operational and tactical. Logistics Management is an integrating function, which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions including marketing, sales manufacturing, finance and information technology.
n Logistics Management activities typically include
30
INTEGRAO TOTAL
Unio do Pensamento Logstico Profissional Capacitao Exigida para o Planejamento Estratgico Alinhamento s Estratgias Logsticas da Empresa
SUPORTE S ESTRATGIAS DE NEGCIO
EFETIVA GERNCIA DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Muitas empresas ainda no chegaram neste estgio de integrao, que representa a capacitao bsica para a efetiva gerncia da cadeia de abastecimento.
31
Fluxo de materiais
Estgio 1: Bsico
Servio ao cliente
Aquisio
Controle de materiais
Produo
Vendas
Distribuio
Estgio 2: Integrao Funcional Fluxo de materiais Servio ao cliente
Administrao de materiais
Administrao da produo
Distribuio
Estgio 3: Integrao Interna Fluxo de materiais Servio ao cliente
Administrao Administrao Distribuio de materiais da produo
Estgio 4: Integrao externa Fluxo de materiais Servio ao cliente
fornecedores
Cadeia de Abastecimento Interna
Clientes
Figura 9
Atingindo uma cadeia de abastecimento integrada
Pr-requisitos implementao da gerncia logstica Auditoria do mercado e das operaes internas referentes distribuio fsica. interao de seus resultados. OBJETIVOS Vantagem das oportunidades do mercado; Remoo de inadequaes verificadas.
32
I - Auditoria do mercado
Quanto a
Exigncias do mercado Nvel de servio
Mix do produto e seu impacto na firma Competio
I - Auditoria do mercado
Nvel de servio Exigncias no tempo de atendimento Flexibilidade do sistema... Exigncias do mercado Identificao de novos mercados Identificao de segmentos do mercado por produto/servio Diferenciao das necessidades do mercado,... Mix do produto e seu impacto na firma Exigncias das condies e do estado dos produtos Caractersticas esperadas de novos produtos,... Competio Nvel de servio oferecido Padro de distribuio Localizao e Fora...
33
II - Auditoria de operaes internas

Quanto a
Processamento de pedidos
Nvel de servio Gerncia do estoque Operaes de entrega Operaes de armazenagem
II - Auditoria de operaes internas opera

Nveis de servio Faltas de estoque Tempo do ciclo dos pedidos Reclamaes dos clientes...
Processamentos dos pedidos Erros nos pedidos Custos dos pedidos Atrasos dos pedidos Atendimento observado aos pedidos ... Operaes de entrega Produtividade Erros Custos por entrega de produtos Recusas/retornos de produtos ...
Gerncia do estoque Investimento de capital em estoque Giro do estoque Balano do estoque Idade do estoque ...
Operaes de armazenagem Produtividade no manuseio de produtos Prejuzos nas operaes Erros no manuseio de produtos Preciso no recebimento e embalagem de produtos ...
34
Os fluxos no sistema logstico ("the logistics pipeline")
A gerncia logstica integrada pressupe a gerncia do fluxo de material e do fluxo associado de informao.
O pipeline da logstica
Fluxo da Informao Fluxo de material
Funes Previso de Vendas
Processamento dos Pedidos
Transporte de Produtos Acabados dos Armazns aos Clientes
Controle de Estoques de Produtos Acabados
Armazenagem em Centros de Distribuio
Transporte das Fbricas aos Centros de Distribuio
Empacotamento/Embalagem
Planejamento da Produo
Armazenagem nas Fbricas
Controle de Produtos Bsicos para a Produo
Armazenagem de Produtos Bsicos
Transporte de Produtos Bsicos
Controle de Estoque de Produtos Bsicos
Aquisio de Produtos Bsicos/Insumos
35
Os avanos em hardware
Desenvolvimento de algoritmos de soluo de problemas prximos dos reais
Revoluo da tecnologia da informao
Significam novas oportunidades para a gerncia integrada das atividades de L&T.
Tcnicas para o projeto de sistemas logsticos
Modelos
Processos
36
I. O estgio do planejamento estratgico (1 a 5 anos)
definio de objetivos em termos de maximizao de lucro, minimizao de custo, qualidade do servio previso de demanda de mdio e longo-prazo projeto dos sistemas logsticos: (*) localizao de depsitos e armazns, (*) alocao de clientes aos depsitos, (*) definio de zonas de influncia logstica das instalaes da rede, ...
II. O estgio do planejamento ttico (3 meses a 1 ano)
projeto da rede de distribuio vivel planejamento mensal da distribuio e da armazenagem planejamento da frota de veculos ...
37
III. O planejamento operacional (at trs meses- "real-time") transporte das fbricas aos armazns e depsitos controle dos estoques preparao dos pedidos roteamento e programao de viagens dos depsitos aos clientes e gerncia de veculos vazios, ...
Modelos
Modelos avaliativos p.e. : simulao nmero limitado de situaes avaliadas
Modelos de otimizao achar a melhor soluo possvel
38
Processo de planejamento de estratgias de distribuio fsica

Objetivos de marketing so estabelecidos Estrutura da rede de distribuio estabelecida Desempenho dos canais de distribuio na rede de instalaes verificado O desempenho pode ser melhorado ? Mudana na escolha das instalaes e/ou dos membros dos canais de distribuio soluciona o problema ? necessria uma grande alterao na estrutura da rede ?
Modelos para projetos de sistemas de L & T. Modelos para o projeto de sistemas de L&T Avaliativos (regras de deciso) Espaciais por exemplo: Modelos em rede gravitacional com estruturas de custo complexas Modelos de simulao. Alto grau de incerteza nos nveis de demanda e pequeno nmero de cenrios Heursticas Otimizao
Regras dos Modelos de volumes crticos programao matematica
Temporais por exemplo:
Regras simples at regras para multifbricas e poltica de controle de estoques
Anlise EOQ (Economic Order Quantity) at Programao Dinmica Modelos de otimizao
Integrativos por exemplo:
Simulao
Modelos de roteamento de veculos
39
O desempenho da distribuio fsica pode ser melhorado distribui f a partir de uma maior ateno a algumas das reas que aten compem o sistema logstico log A previso de demanda O processamento de pedidos e o desenvolvimento de sistemas de comunicao / informao O servio ao cliente A gerncia de estoques O transporte A armazenagem O trade-off dos custos dos seus vrios componentes O desenvolvimento de sistemas de apoio s decises nas atividades logsticas que compem a gerncia integrada
A Estratgia Logstica
40
Uma grande firma de manufaturao de bens durveis verificou: Posio competitiva e Lucro estavam se desgastando.
Deciso
Reestruturao do sistema logstico
1. Consolidao da rede de centros de distribuio, 20 para aproximadamente 10
2. Reduo simultnea do investimento em estoque de bens acabados em 50% 3. Centralizao das funes de aquisio e gerncia de produtos bsicos para maior controle central e economia dos volumes 4. Alterao na modalidade de transporte (do caminho para intermodal), diminuindo substancialmente o custo total do transporte 5.Poltica baseada em volumes, encorajando clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.
41
Efeitos comerciais
A base de clientes atendidos mudou Pequenos comerciantes para grandes comerciantes Grandes encomendas a custos menores A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma. Aps 2 anos, o volume encomendado por grandes comerciantes aumentou, compensando as perdas de pequenos comerciantes e a diviso do mercado ficou favorvel firma.
Os lucros continuaram a crescer A firma retomou e melhorou sua posio competitiva
Estratgia logstica
De diferentes formas (estratgias logsticas), as firmas usam sua distribuio fsica para ganhar posies mais competitivas em seus respectivos mercados.
Ou seja A empresa deve ter instrumentos para determinar:

"COMO NOSSO SISTEMA LOGSTICO PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO PARTICULARMENTE MELHOR?"
42
As aes mais importantes so aquelas para as quais um pequeno esforo gera um grande retorno Aes de maior impacto logstico ("logistical leverage").
Critrios usados como desafio na definio da estratgia logstica da empresa
Eficincia Trs critrios Flexibilidade
Servio
43
Critrios
Eficincia
Atingimento de um nvel desejado de desempenho ao custo mais baixo possvel
Flexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se a mudanas em volume, mercado e produtos
Servio
Rpida resposta, preciso no acompanhamento dos pedidos, ampla linha disponvel, menor tempo de entrega das encomendas,..
Conceitos Fundamentais
(A) minimizao do custo total (B) maximizao do lucro (C) posio ideal do gerente logstico
44
Revendo:
A) O conceito de minimizao do custo total:

Custos logsticos Custo Total (a) + (b) Custos de Manuteno de Estoques (a)
Custos do Processamento das Encomendas (inclui transporte) (b)
Configurao do menor custo total
Poucos armazns, premium transport e sistemas avanados de processamento de pedidos (1)
Espectro de alternativas de muitos armazns, sistemas logsticos disponveis transporte de baixo custo e processamento do pedido em velocidade de correio (2)
Revendo:
B) O conceito de maximizao do lucro:

US$ Receita Lucro Mximo
Custo
Posio tima Espectro de Configuraes do Sistema Logstico (2) Mais simples Mais complexo (1)
45
Revendo: C) A Posio Ideal do Gerente Logstico:

$
Fronteira Atual Custo-Servio
(*)
(*) Implica Alterao na Estrutura do Sistema Logstico
Nova Fronteira Custo-Servio
Servio ao Cliente
Soluo: Buscar melhores servios ao menor custo(minimizao do custo logstico e lucratividade de mdio e longo prazo)
Conceitos adicionais no projeto de sistemas logsticos:

(a) Padronizao (para acelerar processos) (b) Consolidao (c) Diferenciao (d) A poltica "JUST-IN-TIME" (JIT)
46
O JIT na Logstica / Transporte

consolidao na rede de vendas, aproximao entre empresas e seus fornecedores e, melhoria nas ligaes entre os sistemas de informao dos fornecedores e dos seus clientes ou seja, confiabilidade dos canais de distribuio e de comunicao das empresas.
Desenvolvendo planos estratgicos de distribuio fsica
47
Primeiro passo:
estabelecimento de pontos bsicos dos planos de marketing
1. Quem compra ou comprar? 2. Porque o cliente compra? 3. Quando o cliente compra? 4. Onde o cliente compra? 5. Que servios ele exige? 6. Como ele compra? 7. Qual o ambiente de competio neste segmento do mercado?
Plano de distribuio fsica estratgico

1. DESCRIO DA ESTRATGIA DA LOGSTICA EM GERAL E AS RELAES COM AS MAIORES FUNES COMERCIAIS DA EMPRESA. 2. OBJETIVOS DE CUSTO E NVEL DE SERVIO PARA SEUS CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIOS. 3. ESTRATGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIO AO CLIENTE E TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL. 4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIO FSICA -AVALIAO DE CUSTOS, SEQUNCIA TEMPORAL E IMPACTO COMERCIAL/ECONMICO. 5. PREVISO DA FORA DE TRABALHO. 6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAES, EXIGNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA. 7. IMPACTO COMERCIAL DAS ESTRATGIAS: LUCROS, DESEMPENHO DO SERVIO AO CLIENTE E OUTRAS FUNES.
48
Critrios para Seleo de Membros Individuais nos Canais

Membros dos canais Critrios de seleo possveis
Servios oferecidos pelo segmento de mercado Cobertura do mercado, Organizao do mercado Fora das vendas, Reputao Capacidade de armazenagem Atacadistas Habilidade de manuseio de produtos Potencial de crescimento Desempenho histrico; Fora financeira Servio, Consistncia/confiabilidade Custo, Equipamentos Transportadores Localizao de terminais, Reputao Forma de contrato, Reciprocidade Experincia passada, Entregas porta a porta Fora financeira, Escolha do cliente Qualidade do servio Consolidadores de carga/operadores Qualidade da coleta e de distribuio Tarifas cobradas Custos, Instalaes, Habilidade para consolidar Servio, Experincia com o tipo de comrcio Condies sanitrias Armazns/terminais Equipamentos de manuseio de carga de terceiros Horrios de operao, Reputao Proximidade ao mercado Habilidade para oferecer o servio esperado Comunicaes, Impostos Critrios de localizao: Armazns prprios: Disponibilidade, Custo, Tempo de servio Servios de transportadores, Volumes Locais de produo; Condies trabalhistas.
Avaliao de Desempenho e Modificao dos Canais

IMPLEMENTAO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE DISTRIBUIO FSICA desempenho medido a intervalos de tempo e mudanas SE o desempenho no satisfatrio.
DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS: ANLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.

PLANO LOGSTICO ESTRATGICO
Reavaliado em base anual

alteraes nos desejos do cliente, estratgias de mercado, regulamentao do governo, situao da competio e recursos disponveis.
49
Informaes ou relatrios usados para medir o desempenho

Membros dos canais Medidas de desempenho possveis
Atacadistas
Transportadores
Frota prpria
Armazns Pblicos
Consolidadores de carga
Centros de distribuio prprios (ou em leasing) Canal de distribuio
Relatrios de vendas; Margem nos lucros Lucros lquidos, Cobertura do mercado Objetivos de desempenho, Nveis dos estoques Atitude em relao nossa empresa Monitorao dos crditos/pagamentos Registros de perdas e danos Pesquisas de opinio, Custos, Tempo em trnsito Reclamaes de clientes Desempenho on-time, Confiabilidade Equipamentos utilizados Informao do sistema de pagamentos de fretes Condies sanitrias Economias de custo, Tempo em trnsito Nvel de servio ao cliente Relatrios anuais de inspeo ao armazns Custos, Custos em relao a um padro Relatrio dos nveis de estoque Relatrios de desempenho Reclamaes dos clientes Fatores de segurana e ambientais Economias de custo, Reclamaes dos clientes Tempos de despacho Relatrios de desempenho Custos versus oramento, Custos totais Relatrio dos estoques Disponibilidade de estoques Impacto na lucratividade Vendas, Reclamaes dos clientes Relatrios de desempenho Tempo do ciclo dos pedidos
Desafios para a Gerncia Logstica Log dos Canais de Distribuio Distribui

Contabilidade da distribuio fsica Efetiva gerncia das cadeias de abastecimento Visibilidade da demanda ao longo das cadeias de abastecimento
Logstica internacional Solues especficas por segmento do mercado Panorama do mercado global Fortalecimento do regionalismo Competncia
para a logstica global e classificao como empresa de Classe Mundial.
Estratgia logstica sob restries ecolgicas
50
O Impacto da Distribuio Fsica na Lucratividade das Empresas
A tabela a seguir contm informao financeira de alguns manufaturadores de bens de consumo embalados.
Posio no Ativos totais $ Contabilidade a Estoques rankingdas receber como como % dos 500++ % dos Ativos Ativos Colgate-Palmolive 64 2.578,1 22% 30% General Foods 55 2.978,5 22% 34% Johnson & Johnson 74 3.342,5 19% 25% Ralston Purina 72 2.246,5 13% 25% Consolidated Foods 62 2.263,4 22% 32% Nota: Dados de 1980, em milhes de dlares. Empresa
Contabilidade a receber Investimento em estoques
~ 20 % dos ativos ~ 27 % dos ativos
51
As duas estratgias mais comuns :

(para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos)
Reduo da contabilidade a receber
Reduo do investimento em estoques
Reduo dos prazos das vendas (ou reforo dos prazos estabelecidos)
altera a componente preo do marketingda empresa
Reduo arbitrria no nvel de estoque
Pode aumentar o custo da distribuio fsica
52
Ou seja Redues arbitrrias na contabilidade a receber Redu arbitr ou nos investimentos em estoques, na ausncia de avanos tecnolgicos ou avan tecnol alteraes no sistema de distribuio fsica altera distribui f podem ter impacto negativo no desempenho comercial da empresa medido por sua lucratividade no longo - prazo
Alteraes nos prazos de venda
Alterao no preo do manufaturador Reduo nas vendas
Esta deciso complica o fluxo de caixa dos distribuidores e/ou varejistas
53
Reduo do investimento em estoques
Aumentam custos da distribuio fsica do manufaturador e dos distribuidores / varejistas
Pedidos pequenos frequentes atravs dos intermedirios
Modificaes no sistema de distribuio fsica Modifica distribui f
Estratgia Quick Response + JIT Treinamento Sistemas avanados de processamento de pedidos (via satlite e microcomputadores em rede) Aumentar o nvel de servio ao usurio Reduzir estoque Melhorar velocidade das cobranas Reduzir custos de transporte Reduzir custo de armazenagem Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos
54
Modelo de Lucratividade Estratgico Estrat
Instrumento til para determinar o quanto uma mudana proposta no sistema influenciar o desempenho da organizao em termos de lucratividade e retorno nos Ativos
Modelo de Lucratividade Estratgico Estrat DEFINIES

1. Margem de lucratividade lquida = lucro lquido vendas lquidas
2. Movimentao dos ativos =
vendas lquidas ativos (total)
3. Taxao de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 % (MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)
55
O modelo de lucratividade estratgico estrat
demonstra que o retorno no patrimnio lquido, isto , l o retorno no investimento dos acionistas mais os ganhos retidos, uma funo de fun trs fatores controlveis pela gerncia control
(STOCK & LAMBERT, 1982)
FATORES
1 - Margem de Lucratividade Lquida 2 - Movimentao dos Ativos

O retorno nos Ativos pode ser obtido por
Retorno nos Ativos =
Vendas lquidas lucro lquido vendas lquida Totais de Ativos
M ovimenta o M argem de lucratividade lquida dos Ativos
56
3 -Alavancagem Financeira
Diviso do total de Ativos pelo valor da empresa (ou patrimnio lquido) l A medida de lucratividade para os acionistas o retorno no patrimnio lquido l
lucro lquido X total de Ativos valor lquido total de Ativos
retorno nos X Ativos
alavancagem financeira
Usando o modelo de lucratividade estratgico estrat para avaliar mudanas no sistema logstico mudan log
Empresa Consolidated Foods

1980
lucro lquido vendas lquidas
$ 127,7 milhes $ 5.342,9 milhes

2,39 %
margem de lucratividade lquida Ativos $ 2.263,4 milhes Retorno nos Ativos
$ 5,64 % 2,39 x 5.342,9 2.263,4
57
Sistema avanado de transmisso, avan recebimento e processamento de pedidos
Reduo dos custos do desembolso financeiro Redu (transporte, armazenagem e manuteno de estoques) manuten em cerca de $ 10 milhes antes dos impostos
(1) Custo do sistema - $ 1 milho antes dos impostos, coberto. (2) Taxao de renda - 50%, o resultado aps taxao do imposto: [($10 - $1) milhes X 50%] = $ 4,5 milhes. Reduo da contabilidade a receber - $ 25 milhes e do investimento em estoques - $ 75 milhes Melhorias no fluxo de caixa e no retorno em Ativos iriam ocorrer.
1) A lucratividade lquida iria aumentar de ($ 4,5 milhes + 20% $ 100 milhes) = $ 24,5 milhes a margem de lucratividade Lquida passando a 2,85 % (2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 % Para obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos (1,08%), 1,08%), asvendas teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %
Ou seja :
6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V) 2.263,4
58
Melhorias no fluxo de caixa e no retorno nos Ativos atravs de aumento da produtividade no foram os demais membros do canal logstico a se ajustarem e talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa isto , impacto negativamente a eficincia dos canais de distribuio fsica As redues em contabilidade a receber e estoques no implicaram em reduo nos nveis de servio oferecidos ou no aumento dos custos de transporte
O Servio ao cliente
59
O nvel de servio oferecido ao cliente
tem impacto direto na: diviso do mercado nos custos da distribuio fsica
na lucratividade da empresa.
O significado do servio ao cliente varia de uma empresa para outra. Ele pode significar :
( * ) T a m a n h o m n im o d o p e d id o L im ite s n a v a r ie d a d e d e te n s d o p e d id o q u e o f o r n e c e d o r a c e ita ( * ) P o r c e n ta g e m d e te n s a c e ita e m f a lta n o e s to q u e n o a rm a z m d o fo rn ec e d o r ( * ) T e m p o e n tr e a e f e tiv a o d o p e d id o p e lo c lie n te e a e n tr e g a d o s b e n s n o lo c a l d e s e ja d o , a s s im c o m o o in te r v a lo d e v a r ia o d e s te te m p o O s e r v i o a o u s u r io e n v o lv e e le m e n t o s t a n g v e is e e le m e n t o s d if c e is d e m e n s u r a r c o m o a a t it u d e d o c lie n t e e m r e la o a o s e r v i o o f e r e c id o
60
Categorias de desempenho do servio ao cliente:

1. Tempo 2. Confiana 3. Comunicao 4. Convenincia
A implementao bem sucedida do conceito de "marketing" em logstica significa: Obter os clientes e mant-los Satisfazer lucratividade no longo prazo Retorno nos investimentos
Custo das vendas perdidas :
Determinar o que o cliente faz frente continuada falta de estoque do produto.

Walter, C. K. (1971) apresentou um modelo da reao do consumidor frente a uma falta repetida no estoque. Frequentes faltas de estoque em certos tens Frequentes mudanas na escolha dos estabelecimentos comerciais.
61
Empresa de manufaturados baixos nveis de servio ao cliente (comrcio varejista) Varejistas altos nveis de estoques satisfazer seus clientes (finais) no perder a clientela.
Desenvolvendo padres de desempenho no servio ao cliente
1. Estabelecer padres quantitativos de desempenho para cada elemento de servio 2. Medir o desempenho real de cada elemento de servio 3. Analisar a varincia entre os servios oferecidos e o padro desejado 4. Realizar aes corretivas para melhorar o desempenho observado
62
Possveis Elementos de Servio ao Cliente

Servio ao cliente
elementos da ps-transao elementos da pr-transao elementos da transao
datas efetivas das entregas retornos / ajustes
disponibilidade de estoque datas de entrega almejadas
status dos pedidos acompanhamento dos pedidos status das contraordens falhas no carregamento atrasos no carregamento substituies de produtos alteraes nas rotas
Exemplos de Padres de Medida do Servio ao Cliente
Servio ao cliente
porcentagem do estoque
consistncia do ciclo das encomendas tempo em trnsito

por entrega on-time por cliente por tamanho do pedido por perodo de tempo...
por produto ou grupo por perodo de tempo por cliente ou grupo...
por modalidade por cliente por tamanho do pedido...
63
Uma anlise ABC para o servio ao cliente (Priorizando os nveis de servio ao cliente por contabilidade/lucratividade do produto) Anlise ABC Alguns produtos e alguns clientes so mais rentveis que outros.
Matriz de contribuio cliente - produto

Classificao do cliente A I 1 B 2 Produto C 6 D 10
II
12
III
13
16
IV
14
15
19
11
17
18
20
64
Interpretao da matriz
1. O produto A o mais rentvel, seguido por B, C e D 2. Clientes da categoria I so os mais rentveis e no so em nmero maior do que 5 ou 10 3. Clientes da categoria V so os menos rentveis por causa das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno volume de vendas anual, podendo haver centenas ou milhares de clientes nessa categoria 4. A / I a melhor combinao seguida de B / I, A / II, ..., at D / V
Matriz de contribuio cliente - produto

Classificao do cliente A I 1 B 2 Produto C 6 D 10
II
12
III
13
16
IV
14
15
19
11
17
18
20
- Significa os maiores nveis de servio ao cliente, onde se garantiria, por exemplo: 100% de estoque, entrega rpida e "on-time" 99% de confiana no padro de atendimento aos servios
65
Conduzindo uma auditoria do servio ao cliente
Significado:
Avaliao do nvel do servio oferecido. Avaliao do impacto das mudanas na poltica de servio ao cliente.
Os objetivos da auditoria:
1.A informao que a empresa oferece aos seus clientes com respeito aos padres de servio ao cliente 2.Os elementos do servio ao cliente 3.Os sistemas de relatrios internos sobre o servio ao cliente 4.As medidas de desempenho de servio ao cliente usadas 5.Os objetivos de servio ao cliente da corporao como um todo
66
O Sistema de Transportes
Algumas decises afetadas pelo transporte
dizem respeito a: Produto rea de marketing Aquisio Localizao Apreamento
67
O Produto
Qual(is) sob que forma produzir ou distribuir?
Consideraes Transportabilidade do produto em termos de atributos fsicos O custo, a disponibilidade e a adequo do transporte
A rea de Marketing
onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s) a disponibilidade a adequao o custo do transporte
as caractersticas fsicas do produto interferem nesta deciso
68
A aquisio
O que adquirir e onde So decises altamente afetadas pelo transporte
A localizao
Disponibilidade Adequao Custo do transporte
Fatores importantes para as decises de localizao
69
O apreamento
Decises de apreamento
Custo do transporte um dos fatores relevantes
O transporte impacta o servio ao cliente

n Dependability
consistncia do servio n Tempo em trnsito n Cobertura do mercado (habilidade para portaa-porta) n Flexibilidade (atendimento a necessidades especficas/ movimentao de gama variada de produtos) n Desempenho em termos de perdas e danos n Habilidade para realizar mais do que o simples transporte (parte da estratgia logstica do embarcador)
70
Modalidades de Transporte Alternativas
TRANSPORTE
RODOVIRIO
FERROVIRIO
AQUAVIRIO
DUTOVIRIO
AREO
TRANSPORTE MULTIMODAL
Comparao das Modalidades de Transporte

Caractersticas Custo Cobertura do mercado Comprimento mdio da pernada domstica (km) Capacidade do equipamento (toneladas) Disponibilidade Velocidade (tempo em trnsito) Consistncia (variabilidade no tempo de entrega) Riscos de prejuzo/danos Flexibilidade Grau de competio - nmero Trfego predominante: Valor Densidade Caminho moderado ponto-aponto 800 10-25 alta moderada Trem baixo terminal-aterminal 1000 50-12.000 moderada lento Avio alto terminal-aterminal 1500 5-125 moderada rpido Barcaa/Navio baixo terminal-aterminal 640-2500 1.000-60.000 baixa lento
alta baixa alta muitos Todos os tipos
moderada moderada moderada poucos Baixo a moderado Moderada a alta
alta baixa Moderada a alta moderada Alto Baixa a moderada
Baixa a moderada baixa-moderada Baixa a moderada poucos Baixo
Alta
71
Os Transitrios ou freight forwarders
Estratgia de atuao Consolidao de pequenos lotes de carga de vrios embarcadores em grandes carregamentos
Menores taxas por tem Gerncia da distribuio fisica
Servios Intermodais Servi
AREO
birdback
TRAILER ON FLATCAR CONTAINER ON FLATCAR
RODOVIRIO
piggyback
FERROVIRIO
fishyback
AQUAVIRIO
72
Transportador com frota prpria x transportador autnomo pr

Avaliao (financeira/operacional) do transporte com frota prpria
1. Defina o problema 2. Defina os objetivos do transporte 3. Colete informao pertinente 4. Determine o custo presente 5. Analise as operaes atuais 6. Desenvolva alternativas 7. Determine o custo de frota prpria 8. Considere fatores indiretos 9. Faa um resumo das alternativas versus seus custos 10.Tome a deciso
Vantagens do transporte frota prpria pr ou leasing leasing
Controle sobre a relao custo e servio Servio confivel, flexibilidade operacional Poder de penetrao nos mercados Controle das negociaes Controle dos custos
73
Oito pontos de perda de lucratividade no transporte com frota prpria:

1.Perda na seleo do veculo adequado 2.Perda pela falta de ateno da gerncia de topo (viso integrada) 3.Perda por ausncia de planejamento da reposio da frota 4.Falta de polticas bem definidas de manuteno 5.Falta de padres claros de desempenho 6.Falta de expertise nos despachos e na gerncia do distribuio 7.Ausncia de anlise de registros das operaes 8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes (fator humano)
Estudos tem mostrado que mais comum o leasing das unidades de trao do que dos trailers
a) O investimento em trailers significativamente menor do que o investimento num cavalo mecnico b) A vida til do trailer de muitos anos a mais do que a do cavalo mecnico c) Os trailers requerem uma manuteno mnima d) A maioria das atividades de manuteno associadas ao trailer no so cobertas em acordos de leasing
74
Vantagens do Leasing
Atraente numa operao nova comuma frota de veculos Custos e nveis de servio previsveis Reduz problemas da falta de experincia e obsolescncia dos equipamentos por avanos tecnolgicos Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades
Regulamentao do transporte
Afeta
os custos o servio a segurana dos equipamentos dos empregados do pblico em geral Quanto Investir dos Ativos em Frota Prpria e Pr Atividades Gerenciais Avaliao do Impacto Avalia no Desempenho Global da Empresa e nos seus Objetivos
75
Fatores influenciando os custos de transporte e seu apreamento

n Fatores
relacionados ao produto
Densidade Facilidade de acomodao no veculo/equipamento, Facilidade de manuseio(handling), Grau de responsabilidade
n Fatores
relacionados ao mercado
Competio com outros transportadores ou modalidades Distncias dos mercados Natureza e Extenso da Regulao dos transportadores Balanceamento do trfego entrando e saindo dos mercados Sazonalidade dos movimentos Transporte domstico ou internacional
76
O apreamento/taxao do transporte regulamentado segue 3 orientaes :
(a) Distncia (b) Volume (c) Valor do Servio
(a) Distncia
Taxaes aumentam com a distncia mas no to rpido quanto ela
77
(b) Volume
Economias de escala em grandes carregamentos. Determinam-se volumes mnimos (VM), tais que se o tamanho de carregamento < VM, a taxa a mesma para qualquer quantidade. Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais, que podem ser LTL (LCL) = "less than truck load" ou "less than car load", e TL (CL) = "truck load"ou "car load".
(c) Valor do Servio
Estabelece os limites superiores para as taxaes
78
Auditoria do Sistema de Transportes Identificao de reas importantes para as decises de transporte
Diferentes quantidades pedidas Diferentes produtos pedidos Mltiplas localizaes dos clientes Mltiplos posicionamentos dos estoques Caractersticas modais dos transportadores Padres (ir)regulares das encomendas dos clientes
Questes para a Auditoria do Sistema de Transportes
Consideraes sobre o produto: tamanho peso durabilidade valor classificao da carga
79
Questes para a Auditoria do Sistema de Transportes Consideraes sobre o servio ao usurio : padres j oferecidos padro dos competidores reaes dos clientes usurios competidores
ao sistema de transportes proposto distncia da firma em relao a seus mercados
Consideraes sobre as caractersticas das modalidades de transporte :

frequncia capacidade tempo em trnsito embalagem requerida disponibilidade confiabilidade nvel de risco servios especiais oferecidos experincias passadas com a modalidade nvel dos fretes, por exemplo
80
Impacto da modalidade selecionada em outras atividades logsticas

custo de manuteno de estoques manuten
custo de localizao de armazns localiza armaz
custo de processamento de pedidos
Custo do transporte com frota prpria
X
Transporte de terceiros
81
Questes para a Auditoria do Sistema de Transportes Selecionada a modalidade de transporte transportador utilizar
Qual
servios e flexibilidade oferecidos servi rotas alternativas tarifas
Quo frequente o sistema de transportes deve ser reexaminado ? Por quais procedimentos ?
82
Quais so os padres de desempenho ? Os componentes de custo e servio do sistema de transportes podem ser mensurados ?
NERVO CENTRAL DO SISTEMA LOGSTICO:
O Processamento dos Pedidos
83
Velocidade
fluxo de informao
Qualidade
Sistema nervoso central do sistema de distribuio fsica
Questes:
Como o sistema de processamento de pedidos pode influenciar o desempenho da distribuio fsica Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado para Melhorar as comunicaes com o cliente Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos Redues substanciais no estoque total Melhorar a eficincia do transporte Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a base de sistemas de informao da distribuio fsica Como os sistemas de informao da distribuio fsica podem ser usados para o planejamento estratgico e ttico das operaes de distribuio
84
Gerenciamento do fluxo de informao e apoio s decises logsticas

Estratgias e Tecnologias o EDI = Eletronic Data Interchange o Cdigo de barras o RFID = Radio Frequency Identification o Quick Response o ECR = Efficient Consumer Response o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment BASE = CICLO DOS PEDIDOS
Os componentes do ciclo dos pedidos dos clientes
Os ciclos dos pedidos incluem:
O tempo entre a colocao de um pedido pelo cliente at o recebimento do produto no depsito do cliente
85
Componentes do Ciclo do Pedido
COLOCAO DOS PEDIDOS PELOS CLIENTES
PEDIDOS ENTREGUES AOS CLIENTES
PEDIDOS DESPACHADOS PARA ENTREGA
RECEBIMENTO DOS PEDIDOS
PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS
SELEO DOS PRODUTOS DOS PEDIDOS E EMBALAGENS
Variabilidade por indstria e por produto

(1) Colocao do pedido pelo cliente (2) Recebimento do pedido pelo fornecedor (3) Processamento dos pedidos (4) Seleo dos produtos pedidos no armazm do fornecedor e embalagem (5) Despacho dos pedidos para entrega, incluindo tempo em trnsito (6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem no depsito pelo cliente 1 dia ----------------10 dias 3 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia
Total:
86
A variabilidade no tempo do ciclo
custo para o cliente
estoques de segurana
mantidos
REDUZIR atrasos e vendas perdidas
Variabilidade do Ciclo Total do Pedido

1 -C o m u n ic a o d o p e d id o 2 - E n tr a d a e p r o c e s s a m e n to d o p e d id o
3 dia s
2 dia s
v a ria o : 1 a o 5 3 -S e l e o d o p e d id o o u p r o d u to
v a ria o : 1 a o 3 4 -T r a n s p o r te
2 v a ria o :1 a o 3
d ia s
3 d ia s
v a ria o : 1 a o 5
5 -R e c e b im e n to p e lo c lie n te
2 d ia s va r ia o : 1 a o 3
6 -T o ta l
1 2 d ia s
19
87
Formas Usuais com que os Clientes fazem seus Pedidos
TIPOS DE PRODUTOS
STAFF DE VENDAS (%)
TELEFONE (%)
CORREIOS (%)
ELETRNICO (%)
OUTRO (%)
1-Todos os manufaturados 2-Qumica e plsticos 3-Alimentos 4-Todos os bens de comrcio 5-Bens de consumo 6-Produtos industriais
FONTE: Stock e Lambert (1982)
9 3 18 12 25
36 51 25 28 9 51
16 16 27 46 67 24
15 15 48 8 12 -
1 15 -
O Caminho do Pedido do Cliente

P E D ID O D O C L IE NT E E NTR E G A D O P E D ID O E M B A R Q UE D O P E D ID O D O C L IE NT E
T R A N S M IS S O D O P E D ID O
C O NT R A O R D E NS
F A T UR A M E NT O
A V A L IA O D O E S T O Q UE PRO CESSAM E NT O DO P E D ID O R E T IR A D A S DOS A R M A Z NS
E NT R A D A DO P E D ID O
C O NF E R NC IA D O C R D IT O
A R Q UIV O DO E S T O Q UE
P LA NO D E P R O D U O
P R O D U O
D O C UM E NT O PARA O D E S P A C HO
PRO G RAM A DO T R A NS P O R T E
88
A GERNCIA DA INFORMAO
SISTEMAS DE INFORMAO PARA SUPORTE S DECISES EM
LOGSTICA
PASSOS para o PROJETO de sistemas de informao da distribuio fsica

Pesquisa das necessidades do cliente Determinao de padres de desempenho para atender a estas necessidades. Necessidades do cliente X capacitao da empresa As operaes j realizadas devem ser avaliadas para identificar as reas que requerem monitorao.
89
Neste estgio:
Entrevistas nos vrios nveis de gerncia para verificar QUAIS

Decises estratgicas e operacionais tomadas Informao necessria para o processo de deciso De qual forma essa informao deve se apresentar
Decises Tpicas Estratgicas e Operacionais de uma Distribuio Fsica
Tipos de Deciso
Servio ao Cliente Estabelecimento do nvel de servio
Transporte Seleo das modalidades de transporte Programas de consolidao de cargas
Armazenagem Determinao do nmero e localizao Extenso da automatizao
Processamento do pedido Extenso da mecanizao Centralizao ou descentralizao
Manuteno de estoques
Sistemas de reposio Nvel dos estoques de segurana
Estratgicas
Autnomo ou frota prpria
Armazns de terceiros ou prprios
90
Decises Tpicas Estratgicas e Operacionais de uma Distribuio Fsica

Tipos de Deciso Servio ao Cliente Monitorao do servio Transporte Armazenagem Processamento do pedido Acompanhamento do pedido Confirmao do pedido Conferncia do crdito Conferncia da fatura Monitorao do desempenho Manuteno de estoques Faturamento dos fretes Fiscalizao das faturas Administra o das reclamaes Programao de veculos Negociao de taxas Programao do carregamento Gerencia de vages ferrovirios Programao de horrios e roteamento Seleo do transportador Monitorao do desempenho Seleo / coleta de produtos Embalagem Medida das provises Previso Acompanha mento do s fluxos Medida dos custos de manter estoques Giro dos estoques
Operacionais
Transferncia de estoques Quadro de funcionrios Projeto do lay-out do armazm Seleo do equipamento de manuseio Monitorao do desempenho
Ciclo Total do Pedido Variabilidade Antes e Depois de um Avanado Sistema de Informao

Componentes do ciclo de pedidos Comunicao do pedido Antes da Implementao do Sistema Depois da Implementao do Sistema
3 1 dia
Entrada e processamento do pedido 1 Dias de planejamento Seleo dos pedidos no armazm e embalagem 2 3 4 dias 1 dia
1 Transporte e recebimento pelo cliente
Ciclo total do pedido
tempo mdio: 10 dias variao: 6 dias
tempo mdio: 10 dias variao : 3 dias
10
16
10
13
91
A INFORMAO NO PROCESSO LOGSTICO
Sistemas de informao computadorizados
Diviso em categorias de lgicas homogneas
Interrelaes das atividades e necessidade de sua coordenao Tcnicas analticas empregadas Sistematizao da base de dados
92
Agrupamento dos sistemas de informao para a gerncia logstica

1. Sistemas de negociao customers orders bill of lading freight bill inventory status records purchase orders
(a) documentao
necessria nas transaes de curtssimo prazo
(b) arquivos de dados bsicos
para as negociaes
arquivos com caractersticas dos produtos listagem de carga por cliente e por embarque

2. Sistemas de programao de curto prazo e de manuteno de estoque
Sistemas de programao automatizada das atividades logsticas e da produo para alguns dias frente.
Programao da consolidao do transporte de carga (data/lugar) Carregamento dos veculos e consolidao da carga e/ou de conteineres e do roteamento dos veculos Programao da reposio de estoques Listas de retiradas em armazns Sequenciamento da produo
93

3. Sistemas de planejamento do fluxo
planejamento dos fluxos de produtos bsicos, em processamento e bens finais e da oferta atravs de uma rede logstica fixada de forma antecipadar as demandas futuras
vlidos at um limite:
a capacidade das instalaes planejamento mensal horizonte de trs a dezoito meses

4.Sistemas de planejamento e projeto de redes
desenvolvimento de redes de origem/destino (O/D) adequadas aos objetivos da empresa
Decises relativas a: localizao dos pontos de consolidao da carga, localizao de instalaes em geral, quantidade e qualidade exigida dos produtos, centrais de distribuio e regies de mercado, modalidades de transporte, tamanho do lote produzido e/ou transportado nveis de estoque esperados.
94
Uma melhor rede de O/D
equlibrio
custos nvel dos servios flexibilidade
esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viria bsica e as restries para o grupo (3), que por sua vez controla as opes do grupo (2), que vai conduzir a utilizao dos sistemas do grupo (1).
Estratgia para a concepo de sistemas adequados s necessidades da gerncia logstica
Desenvolvimento
de sistemas de informao nas quatro categorias, e sua integrao
95
n ROADSHOW n TRANSCAD n MAPTITUDE n TRUCKSTOP
Planejamento de transportes, rotas, localizao espacial
n GIS
= Geografic Information Systems
n MANUGISTICS n ERPs
= Enterprise Resource Planning (Fabricantes: BAAN, ORACLE, SAP)
Um sistema de apoio deciso para a logstica global
96
E s tu d o s d e E o m e L ee (1 9 9 0 a ,b ) in d ica m : a lo g s tica e o m a rk etin g ca m p o s p red o m in a n tes d a s a p lica es d o s S A D a p lica es n o ca m p o d a a d m in is tra o fu n cio n a l (rela ta d a s em p u b lica es )
Decises logsticas
Abordagens bsicas
I m p le m e n t a o d e s is t e m a s d e a p o io d e c is o e s is t e m a s d e in fo r m a o g e r e n c ia is in t e g r a d o s I m p le m e n t a o d e S A D s e s p e c fic o s p a r a d a r s u p o r t e a d e c is e s lo g s t ic a s e s p e c fic a s
97
E x e m p lo s d e a p lic a o d e S A D s s a t iv id a d e s d e L & T S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tr a t g ic o S is te m a d e p la n e j a m e n to lo g s tic o e d a p r o d u o , e m a r k e tin g e s tr a t g ic o d a e m p r e s a d e p e tr le o C IT G O S is te m a s d e p la n e ja m e n to t tic o e o p e r a c io n a l R o te a m e n to d e v e c u lo s p e lo m a r S is te m a in te r a tiv o d e h o r r io s d e n a v io s ; E s to c a g e m d e ta n q u e s c o m p r o d u to s q u m ic o s ; P r o g r a m a o d e h o r r io s p a r a s a d a s d e n a v io s . R o te a m e n to d e v e c u lo s p o r te r r a S is te m a s d e r o te a m e n to d e v e c u lo s ; S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a r o te a m e n to d e v e c u lo s n a in d s tr ia d e a lim e n to s ; S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a g e r e n c ia m e n to d e tr a n s p o r te p a r a g r a n d e s c orp ora es ; S is te m a g r fic o p a r a m ic r o - c o m p u ta d o r d e r o te a m e n to d e fr o ta d e v e c u lo s S is te m a d e o tim iz a o n a p r o g r a m a o d e h o r r io s e r o ta s p a r a d is tr ib u i o d e g a s e s in d u s tr ia is ; S is te m a d e p la n e j a m e n to d a p r o d u o p e tr o lfe r a d e c u r to p r a z o ; S is te m a s d e o tim iz a o d e d e s p a c h o s d e tr e n s ; S is te m a d e g e r e n c ia m e n to d a fr o ta c o m b a s e e m p r o g r a m a o lin e a r ; S is te m a c o m p u ta c io n a l d e d e s p a c h o e m te m p o r e a l d e ta n q u e s d e le o d a M o b il; S is te m a lo g s tic o d e a p o io d e c is o p a r a o c a r r e g a m e n to e a d is tr ib u i o d e p a s ta d e to m a te n o s E U A . G e r e n c ia m e n to lo g s tic o d a fa b r ic a o M o n ito r a o e c o n tr o le d o flu xo d e u m a f b r ic a d e s e m i- c o n d u to r e s . P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l d e u m a e m p r e s a a r e a P r o g r a m a d e p la n e j a m e n to a r e o d a B r itis h A ir w a y s ; S is te m a d e a p o io a o p la n e j a m e n to o p e r a c io n a l d a A r k ia Is r a e li A ir lin e s .
A gerncia logstica global

Algumas questes so difceis para o gerente de logstica responder sem assistncia de um sistema de controle construdo especificamente com este objetivo, tais como:
(*) Quais as implicaes no servio ao usurio de diferentes estratgias de distribuio? (*) Onde devero estar posicionados os estoques? (*) Qual a configurao da rede de um sistema logstico de mnimo custo que mantenha certos critrios de servio ao usurio? (*) Quais seriam as estratgias de redefinio do caminho logstico sob condies variveis do sistema?
98
O P r o c e s s o d e G e r n c ia L o g s t ic a
Particularidades das regies de mercado potencial: (*) estratgicas Levantamento de exigncias dos clientes, redes logsticas viveis, vantagens em relao aos competidores, objetivos da empresa. Planejamento Estratgias de e capacitao do Mercado Anlise (*) gerenciais
Estruturao da empresa
Como organiz-la internamente para atingir os objetivos e metas, face as restries de recursos?
Implementao do Planejamento Operacional
Como obter estratgias eficazes para cada regio de mercado?
Controle do desempenho (*) da Programao do Fluxo Como medir e monitorar o desempenho do plano logstico, assim como avaliar o impacto de alteraes necessrias para aproximar (*) Retorno ao planejamento de estratgias para ajustar ou modificar o sistema logstico. os resultados daqueles desejados?
As representaes (modelos) de sistemas logsticos
devem levar em conta

( a ) A n a tu r e z a d in m ic a d o s s is te m a s lo g s tic o s ( b ) A n a tu r e z a e s to c s tic a d o s " in p u ts " d o s m o d e lo s e a s in c e r te z a s fu tu r a s ( c ) A n o - lin e a r id a d e d o s c u s to s ( d ) O s m ltip lo s o b je tiv o s d a e m p r e s a ( e ) O s m ltip lo s p r o d u to s m o v im e n ta d o s ( f) O s v rio s e s q u e m a s d e e s to c a g e m ( g ) A s re s tr i e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s d o s is te m a ( h ) A s r e s tr i e s in e r e n te s s r e g u la m e n ta e s v ig e n te s e a o s a c o r d o s c o m e r c ia is ( i)A tic a d a a n lis e c o n s id e r a d a .
99
Modelos operacionais do sistema logstico integrando todas estas caractersticas

muito difcil modelos parciais
Situaes realistas
vrias estratgias de consolidao do transporte e de distribuio dos produtos aspectos espaciais e temporais da rede de possveis caminhos, frequncias de servios etc.
Custos de transporte
variam com
Localizao de terminais de consolidao Frequncia das entregas
Tamanho dos lotes transportados dos produtos
100
O desenvolvimento de sistemas de apoio deciso (S.A.D.)
baseados em modelos do problema e em regras de deciso
capacitar o gerente a melhor organizar os resultados da aplicao dos modelos prtica
Ex: A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de simulao em computador como parte de um SAD baseado em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia que se estende desde Saskatchewan (Canad), at Montana ( USA), cruzando at o centro-norte de Iowa (Min e Eom1994).
101
O sistem a p erm itiu reduo 2 0 % na utiliza o d e v a g es-ta nq ue ferro v i rio s eco no m izo u $ 4 ,5 m ilh es em custo s d e tra nsp o rte
B a s e C o n c e it u a l d o S A D p a r a a L o g s t ic a G lo b a l N a e r a d a g lo b a liz a o S A D in t e g r a d o o u s is t e m a d e a p o io lo g s t ic o in t e g r a d o s e s t r a t g ia s c o m e r c ia is (S A L I E ) d a s c a d e ia s d e a b a s t e c im e n t o g lo b a is in s t r u m e n t o e s t r a t g ic o v i v e l p a r a a u m e n t a r o n v e l d e s e r v i o a o c lie n t e , a c o m p e t it iv id a d e e p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la n a s o p e r a e s lo g s t ic a s ( N e t t o e t a l, 1 9 9 4 ) .
102
A r q u ite tu r a p r o p o s ta p a r a o s is te m a S A L I E
N o q u a d r o 1 a p r e s e n ta -s e a a r q u ite tu r a g e n r ic a p r o p o s ta p a r a a g e r n c ia d a lo g s tic a g lo b a l.
O s is tem a d e g er n cia - S A L I E , p ro jeta d o a p a rtir d e q u a tro b a s es : d e d a d o s , d e m o d e lo s , d e d i lo g o e d e c o n h e c im e n to .
As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram: base de modelos que compe o modelo logstico a integrao em paralelo de modelos nos nveis de deciso: estratgico, ttico e operacional. A figura 5 representa: a ligao da base de conhecimento com a base de modelos
interao pode reduzir o gap

entre a pura e simples utilizao de modelos e a realidade.
103
Q u a d r o 1 -A r q u it e tu r a G e n r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io L o g s t ic a I n t e g r a d o s E s tr a t g ia s C o m e r c ia is -S A L I E
E m p r e sa s su b sid i ria s P a r c e ir o s c o m e rc ia is e stra n g e ir o s M e m b r o s d o s c a n a is lo g stic o s F o r n e c e d o re s
E D II ED
S is te m a s S A L I E d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is F de dados F os e x te rn o n te s de dados e x te rn o s B a se d e d a d o s B a se d e m o d e lo s
F o n te s de dados in te rn o s
B a se d e C o n h e c im e n to F a to s R egras
a q u b siste d e AaS u isi o m a ssu b a de aqu siste m a s isi o d e c o n h e c im e n to
E sp e c ia lista s
F o n te s de dados o fic ia is
B a se d e D i lo g o In te r fa c e h o m e m m q u in a
M e c a n ism o s d e in fe r n c ia D e c iso re s S u b -siste m a de in te r p r e ta o
o n - lin e
V d e o -c o n fe r n c ia V d e o -c o n fe r n c ia
V d e o -c o n fe r n c ia F ornecedores SA LIE M e m b ro s d o s c a n a is lo g stic o s S A L IE
V d e o -c o n fe r n c ia
P a rc e iro s c o m e rc ia is e str a n g e ir o s SA LIE
E m p r e sa s S u b sid i ria s SA LIE V d e o -c o n fe r n c ia
A interao entre a base de conhecimento e a base de modelos : soluo de problemas com o know -how dos especialistas (executivos e consultores). do ao tomador de deciso instrumentos tericos regras, fatos e heursticas, necessrios para soluo de problemas complexos e dinmicos.
104
I n te g r a o E s t r a t g ic a / T tic a /O p e r a c io n a l In teg r a o E s tr a t g i c a /T ti c a I n te g r a o E s t r a t g ic a R edes

P r o je to d e r e d e s fsica s e d e co m u n ic a o
R edes
P r o je to d e r e d e s fsic a s e d e c o m u n ic a o
A rm azenagem
L a y o u t e lo c a liz a o
T r a n s p o r te R ede A rm azenagem
L a y o u t e lo c a liz a o R o ta s d e v e c u lo s, m a n u te n o d e v e c u lo s e progra m a s de em b a rqu es
A rm azenagem T r a n sp or te
R o ta s d e v e c u lo s, m a n u te n o d e v e c u lo s e p ro g r a m a s d e em ba rqu es
E stoq ue s
E O Q , e n tr a d a d e p e d id o s, E P Q , p r o c e ssa m e n to d e p e d id o s, M R P , c o n tr o le d e cic lo s, D R P , a n lise A B C
P r e v is o
P re v is o d e d e m a n d a , v e n d a s, a q u isi o , g r a v a o d e r eg istr o s
E s t g io : C o m e o
A bsoro
M a tu r id a d e
F ig u r a 5 - L ig a o d a B a s e d e C o n h e c im e n to B a s e d e M o d e lo s
B A SE D E M O D E L O S In d u o d e R eg ra s A r t ic u l a o d a P e r c ia
I d e n t ific a o dos E s p e c i a li s ta s J u s tifi c a ti v a / I n te r p r e ta o das R egras D e s e n v o lv i m e n t o de R egras
P a r ti c i p a o dos E s p e c i a li s ta s
I n d u o a P a r ti r d a s R e g r a s E s p e c fic a s p a r a o G eral
In ter a o de E s p e c i a li s ta s A p r e n d iz a d o p o r E x e m p lo s B a s e a d o s n a E x p e r i n c ia
B A S E D E C O N H E C IM E N T O
105
Benefcios e Limitaes dos SAD para a Logstica Global Benefcios Potenciais Um sistema integrado construdo com as vrias tecnologias de informao tais como Eletronic Data Interchange (EDI), Integrated Service Digital Network (ISDN), Knowledge Based on Decision Support System (KBDSS) tem benefcios sinrgicos para a logstica global, tais como:
BENEFCIOS POTENCIAIS
( a ) M e lh o r ia d o s e r v i o a o c lie n t e ( b ) R e d u o d o d e s p e r d c io e m c o m u n ic a e s ( c ) A u m e n t o d a p r o d u t iv id a d e ( d ) E c o n o m ia d o c u s t o d e d is t r ib u i o ( e ) R e d u o d e d o c u m e n t a o e d e p a p is ( f ) P a r c e r ia s e a lia n a s e s t r a t g ic a s n o lo n g o p r a z o ( g ) M e lh o r e s d e c is e s e s t r a t g ic a s d e lo n g o p r a z o
106
Limitaes Potenciais
( a ) C e n s u r a c r e s c e n t e n a s t r a n s fe r n c ia s d e d a d o s e n tr e n a e s (b ) M e n o r se g u r a n a p a r a a e m p r e s a p r o p r ie t r ia d a s in fo r m a e s ( c ) I n c o m p a t ib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ft w a r e s ( d ) P r o g r a m a s d e t r e in a m e n t o d e u s u r io s m a is r ig o r o s o s ( e ) C u s t o d e im p la n t a o d o s is t e m a p e s a d o
1. PROBLEMA DE ROTEAMENTO DE VECULOS
O problema de roteamento de veculos (PRV) consiste em se determinar o percurso timo para uma frota de veculos estacionada em uma (ou mais) instalao de forma a atender a clientes geograficamente dispersos.
107
Situaes de: Distribuio e recolhimento de produtos coleta de lixo; planejamento de rotas areas; entrega / coleta de correspondncia pelo correio. Transporte de pessoas transporte de crianas em nibus escolares; transporte de equipes por helicpteros ou outros veculos. Operaes a efetuar inspeo de redes ou condutos; seleo de produtos num armazm; intervenes em poos por sondas mveis.
Pode existir um a srie de restries,
tais com o: Restries de unicidade: cada cliente s pode ser servido por um e som ente por um veculo. Restries de capacidade da frota Restries de precedncia Restries tem porais
108
Mltiplos depsitos Frota no homognea Demanda incerta dos clientes Mltiplos objetivos
Trs grandes grupos de problemas:

PRV - problema de roteamento de veculos; PSV - problema de sequenciamento de veculos; PRSV - problema de sequenciamento e roteamento de veculos.
Rota ou percurso de veculo seqncia de pontos de entrega e/ou coleta que o veculo deve percorrer ordenadamente, iniciando e finalizando num depsito. Sequenciamento (programao) de veculos uma rota onde a cada ponto associa-se um tempo de chegada e um tempo de partida, ou de incio e fim do servio. PRV conjunto de rotas que minimiza a funo objetivo - a distncia percorrida pela frota. PSV veculos devem percorrer os pontos numa determinada ordem nos tempos especificados.
109
PRSV Quando os aspectos espacial e temporal se combinam um no prevalece sobre o outro Caracterizado por: relao de precedncia entre clientes; nmero de rotas inferior frota de veculos, e janelas de tempo, isto , os clientes exigem o atendimento dentro de um intervalo de tempo.
preciso: Modelagem cuidadosa do problema Utilizao de um mtodo de soluo eficiente, e Interface adequada com o usurio.
110
O Problema de Roteamento de Veculos Bsico
PRV-bsico consiste em construir rotas que minimizem a distncia total percorrida pela frota de forma que:
cada cliente deve ser visitado exatamente uma vez e ter atendida a sua demanda, cada veculo inicia e termina sua rota no depsito central, a demanda total de cada rota deve ser menor ou igual a capacidade do veculo, o custo total (distncia percorrida ou tempo de viagem) de cada rota deve ser menor ou igual a um determinado limite L dado.
111
Sejam: N = {0,..., n }, localidade 0 corresponde ao depsito central; A = { (i, j) | i
N e j
N },
possveis ligaes entre localidades; cij = custo associado ao arco (i, j), por exemplo a distncia ou o tempo de viagem entre i e j; qi = quantidade de mercadorias demandadas pelo cliente da localidade i, i = 1, 2,..., n. Q = capacidade mxima de carga de veculo, k = 1, ..., M = nmero de veculos disponveis,
1, k xij = 0,
se o arco (i, j) esta na rota do k - esimo veiculo caso contrario.
k x ij = x ij k =1
S = conjunto de todos os subciclos que contm o depsito 0.
112
O Problema PRV se escreve

k Min cij x ij i = 0 j = 0 k =1 n n M
(1)
sujeito a:
x
i = 0 k =1 n M
k ij
=1
j = 1,2,..., n , i = 1,2,..., n ,
(2) (3) (4) (5)
x
j = 0 k =1
k ij
=1
(x
n i=0 n
k ij
xk = 0 ji 1
j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M , k = 1,2,... M ,
x
j=0 n i =1 n
k 0j
q x
i j =0
k ij
k = 1,2,... M , k = 1,2,..., M ,
(6) (7) (8) (9)
c
j = 0 i=0
ij
k x ij L
x {0,1}
k ij
i, j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M ,
X = x ij S .
[ ]
A funo objetivo (1)
minimizao da distncia total percorrida pela frota. As restries (2), (3) e (4) cada cliente visitado por um nico veculo e que este sempre sai do n no qual ele entrou. As restries (5) cada veculo no percorrer mais que uma rota.
113
As restries (6) limitam a carga do veculo a Q As restries (7) limitam o tamanho da rota percorrida por cada veculo a L. As restries (8) definem as variveis binrias As restries correspondentes a (9) evitam a formao de circuitos sem o depsito.
Mtodos de Soluo
Duas grandes classes:
os mtodos exatos e os mtodos aproximados.
114
mtodos de busca direta; mtodos de programao
dinmica;
mtodos de programao inteira formulao por
particionamento de conjuntos,
formulao por fluxo de
veculos.
Os mtodos aproximados:
Algoritmos Construtivos:
as rotas vo sendo formadas medida em que o algoritmo executado. - expanso das rotas ( por exemplo, a partir de pontos interiores ou extremos) e/ou
-
formao de rotas: paralelamente ou seqencialmente.
115
Algoritmos de Melhoria Iterativa:
- soluo inicial vivel - a cada iterao tenta-se melhorla, atravs de modificaes locais (algoritmos k-timos).
Algoritmos de Duas Fases: 1. grupos de clientes 2. rotas
Algoritmos de Otimizao Incompleta: tcnicas de otimizao combinadas com regras heursticas para forar parada prematura gerando solues quase-timas.
116
O algoritmo CONSTRUTIVO de Clarke & Wright (C-W) (1964), modificado por Golden et al (1977) e por Nelson et al. (1985) Um dos principais algoritmos para o PRV Simplicidade Bons resultados Configurao inicial trivial (nem sempre vivel) - cada cliente servido por um nico veculo.
A soluo
ligao entre clientes de forma que veculos so eliminados e uma economia em termos de distncia percorrida alcanada.
117
Esta economia calculada por:
i c0i c0i ci0 0 cj0 c0j j c0j 0
sij = ( c0 i + ci 0 ) + c0 j + c j 0 c0 i + cij + c j 0 sij = c0 i cij + c j 0
) (
cij
O algoritmo de Clarke e Wright calcula todas as possveis economias, ordenando-as (em ordem decrescente) com a finalidade de efetuar as ligaes mais promissoras.
O esquema do algoritmo: 1.Calcule as economias sij para todos os arcos (i,j) A. 2.Construa uma lista onde as economias estejam decrescentemente ordenadas. 3.Comeando do topo da lista: - Se a economia atual fornece uma ligao vivel, ento realize-a, caso contrrio: rejeite-a; - Selecione a prxima economia da lista e repita o passo anterior. Se nenhuma ligao da lista pode ser efetuada PARE, a configurao atual a soluo do problema.
118
Deficincias do algoritmo C-W:
configurao inicial invivel (pois em geral o nmero de veculos menor que o nmero de clientes); todas as economias sij so calculadas a priori, exigindo, portanto, esforo e memria computacionais excessivos; as ligaes efetuadas jamais so removidas, podendo levar a perda de eficincia do mtodo;
Modificaes no mtodo: parmetro de formato de rota ( ), maior nfase a cij do que a c0j ou c0i , considerao das economias dos ns prximos uns dos outros, parmetro raio de vizinhana do n (r), uso de uma estrutura em heap para o armazenamento das economias.
Um outro algoritmo muito utilizado:
varredura Gillet e Miller (1974).
119
LOCALIZAO DAS INSTALAES Questo que gerentes de distribuio devem responder:

Quantos armazns deve a companhia possuir e onde devem estar localizados ? Os armazns e as demais facilidades (CDs, fbricas...) devem estar localizados de tal forma que se alcance o nvel de servio desejado ao menor custo de distribuio.
O p r o b le m a d e lo c a liz a o d e f a c ilid a d e s
p o d e s e r m o d e la d o c o m o u m p r o b le m a d e p r o g r a m a o in t e ir a m is t a .
120
As decises de escolha de localizaes: macro e micro perspectivas.
- Perspectiva macro localizar as facilidades geograficamente, de modo a melhorar a posio da firma no mercado, reduo de custos, oferecimento de melhores servios. - Perspectiva micro examinados fatores que definem localizaes especficas.
1. Estgio regional/internacional proximidade (Custo Logstico) oferta de mo-de-obra (e produtividade) disponibilidade de insumos (energia, transporte, comunicao) fatores ambientais (polticos, legais, ambientais e sociais) taxas regionais, regulamentaes das operaes poluio, aluguis, barreiras/restries alfandegrias, estabilidade poltica/centralizao poltica, peculiaridades econmicas e culturais (ex.: restries mo-deobra feminina).
121
2. Estgio da comunidade atitudes do governo local mo-de-obra local disponibilidade de financiamentos incentivos atitude da comunidade em relao organizao shoppings, igrejas, escolas, universidades, tipos de casas, polcia local, sade, "staff" da organizao instituies de ensino de graduao/ps-graduao, oportunidades para pesquisas relevantes
3 . E s t g io L o c a l S o lo g u a (D is p o n ib ilid a d e ) A c e s s ib ilid a d e a o tra n s p o rte T a m a n h o d o m e rc a d o lo c a l T a m a n h o d a in s ta la o L e i d o u s o d o s o lo
122
Alguns Modelos de Localizao modelo de Custo do Transporte x Volume x Distncia (TVD), modelo do Centro de Gravidade, e modelo dos Fatores Ponderados.
Modelo de Custo do Transporte x Volume x Distncia (TVD)
T - custo por tipo de transporte necessrio, em unidades monetrias por unidade de volume ou peso por unidade da distncia do transporte ($/ton.Km) V - o volume (ou peso) transportado D - a distncia da instalao aos pontos de demanda (n)
C -
custo total = Soma de TDV
123
Exemplo: Selecione a melhor localizao (entre A e B) para um depsito que deve atender as localidades 1,2 e 3. Depsi Locali Trans Volu Distn TVD to dade porte me cia 1 10 2 30 600 A 2 12 4 22 1056 3 10 5 9 450 Soma 2106 B 1 10 2 25 500 2 13 4 26 1352 3 10 5 7 350 Soma 2202 Localizar o depsito em A tem custo menor.
Modelo do centro de gravidade
Identificar a localizao no espao que minimiza os custos de distribuio. Identificar o centro de gravidade do polgono cujos vrtices so os pontos onde esto localizadas os clientes. O centro de gravidade obtido calculando a mdia ponderada, obtida pela soma dos produtos das coordenadas de distncia pelo volume e custo unitrio de transporte dividida pela soma dos produtos de custos e volume a ser transportado.
124
Seja:
Ti - custo de transporte, em unidades monetrias por unidade de volume ou peso por unidade da distncia do transporte para cada ponto i ( $/ton.Km.) Di - o volume (ou peso) transportado para a localidade I Zi - a distncia da instalao i a uma origem de eixos coordenados arbitrria,
(medida segundo um dos eixos coordenados)
Exemplo:
Determine onde localizar um depsito que atenda s localidades A, B e C, sabendo que A oferta 10 toneladas e tem um custo de transporte de $ 5/ton.milha, B demanda 2 toneladas a um custo $ 8/ton/milha, C demanda 8 toneladas a um custo $ 4/ton/milha e que A, B e C esto
localizados como mostrado na figura.
125
B 84
W 41
A 22
73
95
118
Dire Locali Trans o dade A X B C porte 5 8 4
Volu me 10 2 8
Dis tncia 73 95 118
TDZ
3650 1520 3776 8946/98
X A Y B C 5 8 4 10 2 8 22 41 84
91,3 1100 656 2688 4444/98
45,3
126
Modelo dos Fatores Ponderados
Critrios: preferncias dos executivos, maximizao da utilizao da instalao, atitudes dos clientes. Melhor localizao ????? Peso atribudo a cada critrio (fator), por sua importncia relativa. Um escore calculado por cada fator, usando os mtodos anteriormente apresentados, ou regras informais. A localidade de maior escore ponderado considerada a melhor.
A previso como instrumento do gerenciamento
127
Propsitos bsicos da previso

Avaliao da demanda: suficiente ou no para cobrir os custos logsticos do produto final
Determinar as necessidades de capacidade no longo-prazo para o projeto de instalaes. (evitar atender demanda de forma insuficiente ou capacidade ociosa)
Acompanhar flutuaes da demanda de curto-prazo para: o planejamento da produo, a programao da fora de trabalho, o planejamento dos fluxos de materiais, e outras ...
Por exemplo
Departamentos de "marketing"
Previses da demanda planejamento de estratgias de vendas (orientar esforos promocionais) A previso da demanda de produtos previses de necessidades de produtos bsicos. previso disponibilidade de recursos preos
128
Mtodos (ou tcnicas) de previso t
Complexidade
Mtodos espontneos (nave) Sistemas economtricos de equaes simultneas
crescente
Mtodos (ou tcnicas) de previso

Os mtodos intuitivos: espontneos, ou
extrapolao da informao mais recente Mtodos formais: uso disseminado do computador a informao descritiva dos "fenmenos" as estatsticas o desenvolvimento da tecnologia de informao
129
Necessidade de previses formais

reduzir dependncia da sorte torna-se mais "cientfica" na atuao no mercado
reas de Aplicao
Programao de recursos existentes curto-prazo
Aquisio de recursos adicionais mdio-prazo
Determinao de recursos desejados longo-prazo
130
Fatores para Escolha do Mtodo de Previso

PRIMEIRO:
h informao sobre o passado informao quantificvel padro continua no futuro (constncia)

SEGUNDO:
identificar fatores determinantes analisar padro dos dados analisar horizonte de tempo
Fatores para Escolha do Mtodo de Previso

As propriedades do mtodo A preciso obtida com a tcnica Os custos de sua utilizao levantamento e anlise preliminar das informaes impacto da preciso dos tens previstos no desempenho financeiro da organizao
131
Definio Sries temporais:

Conjunto de observaes sequenciais no tempo acerca de um fenmeno, varivel tempo pode ser substituda (espao, profundidade etc) Observaes vizinhas so, em geral, dependentes. O estudo de sries temporais pretende analisar e modelar esta dependncia.
Uma classificao dos mtodos de previso

H basicamente dois tipos de anlise de sries temporais, os quais fornecem informaes complementares: Anlise no domnio do tempo (baseada essencialmente na funo de autocorrelao) Anlise no domnio da frequncia (baseada no espectro - Transformada de Fourier da funo de autocorrelao - e na avaliao de periodicidades relevantes)
132
Anlise no Domnio do Tempo

(modelos paramtricos)
Input-Output Causal Economtrico Box-Jenkins Quantitativo Autoprojeo Mtodo Formal Ciclo de Vida Delphi Qualitativo Analogia Histrica Opinio de experts Impactos Cruzados, etc Intuitivo ou Informal Amortecimento Exponencial Mdias Mveis Decomposio
Anlise no Domnio da Frequncia

(modelos no-paramtricos)
Anlise espectral
Base: conceito fundamental da energia associada aos componentes da srie descrita em componentes de frequncia O estudo da distribuio da energia corresponde anlise do espectro.
133
Padro da Informao da Srie Temporal

Horizontal ou estacionria (processos de produo sobre controle) Sazonal (vendas mensais de cerveja) Cclica (vlido para grandes conjuntos de dados: expanses e depresses da economia, por exemplo) Tendncia (linear, exponencial, quadrtica, curva S, etc)
A presena, na representao grfica da srie, de um ou de um conjunto destes padres define os seus componentes determinsticos.
A srie temporal pode ser recomposta por uma funo associada a seus componentes, aos quais deve-se acrescentar o componente aleatrio, para se obter os valores observados.
134
A estacionariedade da srie temporal
A estacionariedade dos dados uma suposio frequente no estudo de sries temporais.

No caso de sries no estacionrias, algumas transformaes na base de dados podem conduzir estacionariedade da srie resultante em um nmero finito de transformaes. Estas sries so ditas de comportamento
homogneo.
Seja por exemplo a transformao de diferenas sucessivas da srie original X(t), X'(t) = X(t) - X(t-1), primeira diferena X"(t) = X'(X'(t)) = X'(X(t) - X(t-1)) = X(t) - 2 X(t-1) + X(t-2) segunda diferena e assim sucessivamente.
comum obter-se a estacionariedade em uma ou duas diferenas.
135
Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem sries estacionrias ou no, incorporando internamente sua metodologia de anlise das sries as
transformaes necessrias para a estacionariedade.
Medidas da Preciso da Previso

erro de previso : e(i) = X(i) - FX(i) = valor observado - valor estimado/ou previsto alternativas de medidas de preciso
i =1
e(i) m
=> Cancelamento de valores, com perda da grandeza dos erros.
i =1
e(i) / X( i) m
=> "Mean Absolute Percent Error "(MAPE); => d maior importncia aos maiores erros e permite comparaes entre sries diferentes. => "Mean Squared Error" (MSE), d maior importncia aos maiores erros.
i =1
e(i) m
136
Testes de Preciso
Os testes de preciso so aplicados para se verificar a preciso relativa de variantes de cada mtodo na representao do padro dos dados.
Testes de Preciso
a srie pode ser decomposta em dois conjuntos:
1. aquele dos dados utilizados, que so a base para aplicao dos mtodos de previso, e 2. aquele dos dados ainda no utilizados, os quais podem ser considerados para avaliar o erro da previso, atravs do clculo do MAPE ou MSE, por exemplo.
137
Testes de Preciso
J na comparao entre tcnicas diferentes e na avaliao de sua adequabilidade aos dados e ao contexto de deciso, outros fatores devem ser levados em conta para avaliar a preciso relativa dos mtodos.
A previso como fator integrante de um processo
princpios bsicos
a anlise cuidadosa dos dados para utilizar mais de uma tcnica e reduzir a tendenciosidade das tcnicas utilizadas, e a monitorao do processo de deciso, a fim de avaliar o impacto nos valores previstos de modificaes do sistema real.
138
A previso como fator integrante de um processo

So dois os objetivos dos processos de previso:
Entender o mecanismo gerador da srie (anlise), e
Predizer o futuro do sistema (previso).
Etapas principais do processo de previso

1. Coleta de Dados (contnua) 2. Avaliao da informao: Descrever a srie (comportamento dos dados) Grficos da srie; Histogramas; Diagramas de Disperso; Obteno de estatsticas descritivas simples; Verificao de tendncias, ciclos e variaes sazonais; Verificao de pontos de mudana no comportamento da srie; Observaes anormais (ou esprias), etc. 3. Preparao da previso: (objetivo de anlise (comportamento) ou previso) investigar mecanismo gerador da srie , prever a partir do passado, e/ou procurar periodicidades relevantes nos dados. 4. Monitorao do processo.
139
A qualidade dos dados
Um modelo ou tcnica baseado em dados histricos tem seu desempenho associado qualidade das informaes bsicas. Como critrios na coleta dos dados, pode-se citar:
Preciso (fonte confivel) Conformidade/Pertinncia (representao do sistema) Tempo da coleta de dados (definio de um tempo inicial "oficial") Consistncia (ao longo do perodo de seu uso)
Tarefas-chave no planejamento de decises
Qual mtodo aplicar em cada situao? Quanta confiana depositar nos resultados? Quantas modificaes so necessrias para incorporar informaes subjetivas antes de utilizar as previses?
140
a preciso do mtodo; o padro observado no conjunto de informaes; o horizonte de tempo do planejamento e o custo associado s grandezas previstas (para a implementao do mtodo ou decorrentes das decises associadas s previses)
so fatores que orientam as respostas a estas questes
ciclo de vida do produto

orienta a escolha da tcnica de previso
[1]
Vendas/ ms
[2]
Mtodos de Sries Temporais amortecimento exponencial
[3]
[4]
Mtodos de Sries Temporais
Mtodos qualitativos
Box-Jenkins mtodos economtricos
Abandono das decises
tempo introduo do produto
141
(1) Introduo do produto no mercado (2) "Crescimento" do produto; projeo das vendas. tempo< 30 meses => amortecimento exponencial tempo> 30 meses => Box-Jenkins (3) Estgio "maduro" => Causalidade Explicada => mtodos economtricos Box-Jenkins, ... (4) Declnio das Vendas (competio do mercado) => projeo do declnio.
Os elementos de uma parceria logstica bem sucedida
142
Uma parceria bem sucedida como um casamento.
compreender as necessidades mtuas compatveis valores compartilhados
longo prazo construdas a partir da confiana.
Mundo dos negcios
relaes de longo prazo com fornecedores de servios logsticos terceirizados
143
Especialistas acreditam que as empresas tero de entrar em relaes de longo prazo se esperam sobreviver e prosperar no ambiente comercial contemporneo.
Muitas destas parcerias no o so verdadeiramente.
Quais so os elementos de parcerias logsticas bem sucedidas? O que pode causar fracasso? Quais so os benefcios de uma parceria logstica valorizando os esforos exigidos para faz-la funcionar?
144
Relacionamento tradicional X Parceria

relao comercial tradicional - por transao comercial
a relao baseada no estilo de parceria - longo perodo de tempo - diviso de benefcios e encargos - vasto planejamento - intercmbio de informao operacional detalhada - controle das operaes alm dos limites da empresa Tal parceria em geral evolui ao longo do tempo.
Fatores crticos de sucesso
Cinco fatores:
Combinaes seletivas Diviso de informaes Especificao de papis Regras fundamentais Condies de sada
145
Fatores crticos de sucesso
Combinaes seletivas - os parceiros tem valores e culturas corporativas compatveis. Diviso de informaes - os parceiros dividem informao estratgica e operacional. Especificao de papis - cada parte na parceria conhece especificamente qual seu papel. Regras fundamentais - procedimentos e polticas so claramente colocados. Condies de sada - um mtodo para terminar a parceria definido.
Razes do Fracasso de uma Aliana ausncia de apoio da gerncia de topo falta de confiana metas confusas falta de comprometimento mtuo entre parceiros ausncia de controle
146
O ponto de vista do mundo dos negcios
O que acontece com as parcerias no ambiente de negcios atual? Os elementos de sucesso e fracasso continuam os mesmos?
Elementos que tornaram possvel a relao de parceria de longo prazo entre Kimberly-Clark Corp.s Professional Health Care Sector (PHC) empresa de manufaturao de produtos hospitalares e InterAmerican Groups TRICOR Warehousing empresa de servios de distribuio, de armazenagem e de sistemas de informao.
147
InterAmerican Group
Becton-Dickinson
clientes
Xerx Procter & Gamble Microsoft
Estes elementos incluem:

Compatibilidade Profundo conhecimento das necessidades comerciais do parceiro Canal de comunicao aberto Comprometimento Justeza Flexibilidade Confiana
148
A empresa de manufaturao (PHC) fabrica materiais cirrgicos filosofia Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade do servio e produtividade total A PHC depende de servios logsticos de terceiros para levar seus produtos at seus clientes - distribuidores e hospitais com rapidez preciso menor custo
A PHC uniu esforos com o InterAmerican Group aproximadamente h uma dcada
utilizando as instalaes de armazns do InterAmerican em Los Angeles. Origem da relao

tradicional relao cliente-vendedor parceria atual
As duas empresas tem, atualmente,
alta expectativa
em relao a seus parceiros.
149

Compatibilidade
- partilhar valores e cultura uma das chaves do sucesso Ao avaliar parceiros futuros Qual a filosofia da organizao? Qual sua viso? A empresa quer estabelecer uma parceria? A empresa aposta em parcerias?
150
A compatibilidade vai alm de partilhar valores. Compatibilidade de operaes eficcia produtividade
caractersticas fsicas dos potenciais parceiros devem ser avaliadas

151
Conhecimento das necessidades comerciais

Parceria bem sucedida entender com clareza as necessidades comerciais da outra parte No incio conversaes explicar como os negcios esto andando planos para o futuro Deve ser bem explicado como o cliente final da empresa deve ser tratado, os nveis de servio que devem ser garantidos por tipo de cliente, como tratar as excees, os prejuzos, as devolues e as reclamaes.

152
Canal de comunicaes aberto

Quo melhor a informao partilhada, maior a diferena entre sucesso e fracasso da parceria. canais de comunicao horizontais e verticais Tipos de comunicao incluem: Telefonemas dirios no nvel operacional Encontros mensais entre os representantes do servio ao cliente Visitas s instalaes do parceiro Reunio anual entre parceiros logsticos, delineando planos de futuro, novos produtos e volume esperado das transaes Avaliao mensal atravs de relatrios com indicadores de performance
Canal de comunicao com clientes eficiente
153

Comprometimento mtuo
Bowersox identificou a falta de comprometimento mtuo

uma das razes para a quebra da parceria Deve ser feito o possvel para bom desempenho das operaes nos tempos difceis.
154

Flexibilidade
a flexibilidade muito importante no mundo dos negcios necessidades dos clientes e realidade do mercado contnua mudana e ajustamento responder de imediato demanda em evoluo antecipar as necessidades da demanda adaptar as operaes, os procedimentos e a tecnologia
155

Justeza
Uma relao de longo prazo pressupe a diviso de lucros e de prejuzos.
156

Confiana
A falta de confiana contribui para o fim de uma aliana.
A confiana entre parceiros crtica para o sucesso de uma relao de longo prazo. Conhecimento, comunicao, comprometimento, flexibilidade e justeza
alicerces
garantem a fundao para a confiana Sem confiana, no pode haver parceria. Para merecer a confiana do parceiro integridade fazer o que proposto
157
Se no h confiana no parceiro, no deve ser feito negcio com ele.
As parcerias garantem vantagem competitiva s partes
Objetivo das relaes de cooperao sobrevivncia no mercado atual posicionamento futuro competitivo no
para ambos os parceiros
158
As alianas estratgicas focalizam obter, manter e melhorar a vantagem competitiva da empresa... A noo de aliana exige mudanas tica de negcios organizao da empresa.
Aprender a fazer alianas
Sobrevivncia no mundo dos negcios Alm da vantagem competitiva no mercado atual.
159
Planejamento da Estratgia Logstica
Passos para definio da estratgia logstica

nEstrutura
da estratgia da empresa nElementos da estratgia logstica
INTERRELACIONADOS
160
Em seguida:
MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO Base para a definio da estratgia logstica consistente com a estratgia da corporao
A estrutura da estratgia da empresa
Identificao dos elementos da estratgia da empresa, e
Processo de planejamento propriamente dito.
estratgico
161
Grande contribuio do processo de planejamento
integrao e processo de aprendizado
que ele faz nascer dentro da empresa.
O processo de planejamento
papel forte ao sugerir

o tipo de estratgia mais proveitosa para a empresa por causa da ateno dada ao cenrio comercial durante o seu desenvolvimento.
162
Os elementos da estratgia da empresa
a reas do empreendimento comercial para as quais opes so avaliadas e decises so tomadas.
Os elementos da estratgia da empresa Os elementos-chave da estratgia da empresa esto associados s questes: Em que linhas de negcios a nossa empresa deve entrar ou sair? Que grupos de produtos devem ser desenvolvidos? Qual deve ser o alcance geogrfico de nossos mercados? Quais so as nossas estratgias de crescimento e os objetivos financeiros? Quais compromissos devemos assumir com os acionistas, os empregados, os clientes e os fornecedores? Quais so as nossas competncias e capacitaes centrais?
163
Elementos principais da estratgia de uma corporao 1.Linhas de Negcios 2. Alcance Geogrfico 3. Estratgia de Crescimento (expanso interna ou aquisies) 4. Compromissos com os Acionistas, os Empregados, os Clientes e os Fornecedores 5. Competncias Centrais 6. Capacitaes Centrais
Estas capacitaes seriam derivadas do bom entendimento e da explorao de processos-chave inerentes ao comrcio da empresa.
164
Exemplos WAL-MART capacitao para a gerncia de sua logstica cross-dock Honda a gerncia da sua rede de revendas.
ELEMENTOS E EXEMPLOS DA ESTRATGIA DE UMA CORPORAO
LINHAS DE NEGCIOS AT&T -Entrou em negcios de computao DOW CORNING -Retirou-se de negcios de prteses de silicone para o peito ALCANCE GEOGRFICO FUJITSU -Iniciou, abandonou e retomou o negcio de supercomputadores nos Estados Unidos FEDERAL EXPRESS - Desistiu de atuar na Europa atravs de frota prpria ESTRATGIA DE CRESCIMENTO GE e ITT -Cresceram atravs de incorporaes COMPROMISSOS COM ACIONISTAS, EMPREGADOS, CLIENTES E FORNECEDORES GE -Decidiu ter destaque em todo mercado onde atuar 3M -Expectativa de que novos produtos sejam fonte de significativa receita IBM -Garantiu segurana no trabalho para seus empregados COMPETNCIAS CENTRAIS HONDA -Capitalizou para a produo de motores especiais e trens de potncia SONY -Usou tecnologia de miniaturizao em seus produtos CAPACITAES CENTRAIS WAL-MART -Desenvolveu procedimentos de logstica avanados em todas as suas operaes HONDA -Gerenciou sua rede de revendedores para ter vantagem competitiva
165
FORMULAO DA ESTRATGIA DA CORPORAO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Misso Objetivos Exame do Ambiente Escolhas Estratgicas Sub-estratgias Planos de ao
ELEMENTOS DA ESTRATGIA Linhas de negcio Alcance geogrfico Estratgia de crescimento Compromissos com Acionistas, Empregados, Clientes e Fornecedores Competncias Centrais Capacitaes Centrais
ESTRATGIAS FUNCIONAIS Finanas Operaes Marketing Recursos Humanos Logstica Pesquisa & Desenvolvimento
Por exemplo, deciso empresarial multinacionalmente
de
manufaturar
ou de buscar suprimentos globalmente
redes logsticas diversas da situao domstica.
166
deciso corporativa de aumentar as vendas atravs da exportao
aumento da ateno
ASPECTOS BUROCRTICOS da logstica internacional, dentre outros.
gerente logstico sintonia com estratgias da empresa seus processos suas prticas comerciais chaves
experincia e intuio
bom julgamento do desempenho das estratgias logsticas neste amplo quadro
167
As estratgias funcionais
desenvolvidas dentro da estrutura da estratgia da corporao
ENFOQUE ESTRATGICO NA Gerncia da cadeia de abastecimento desempenho superior do canal de distribuio (e suprimento) Atingir a integrao envolve
o compartilhamento de informaes,
demandas projetadas e produo planejada.
168
ATINGIR A INTEGRAO
compreenso dos elementos crticos
da estratgia logstica
Elementos crticos da estratgia logstica

n Nvel
de servio ao cliente n Canais de suprimento e distribuio n Decises de localizao n Alocaes n Gerncia de estoques n Decises sobre o sistema de transporte n Gerncia da informao n Organizao
169
Elementos crticos da estratgia logstica:

1.Nveis de servio ao cliente (auditoria; redes X custos de vrios nveis de servio; desempenho dos competidores) 2.Canais de suprimento e distribuio (parcerias, critrios de seleo de membros) 3.Decises de localizao das instalaes 4.Alocaes (melhor uso das instalaes; alocao de produtos s instalaes intermedirias e pontos de consumo) 5.Gerncia de estoques 6.Decises sobre o sistema de transporte (modalidades; seleo de transportador) 7.Gerncia da informao (sistemas de comunicao, de controle e de processamento de pedidos) 8.Organizao (centralizao X descentralizao; organizao da empresa)
A ESTRATGIA LOGSTICA: INTERRELAES, O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS

ESTRATGIA DA CORPORAO Linhas de negcio Alcance Geogrfico Estratgia de crescimento Compromissos Competncias Centrais Capacitaes Centrais ESTRATGIAS FUNCIONAIS Finanas Operaes Marketing Recursos Humanos Pesquisa & Desenvolvimento
PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO Servio ao cliente / Projeto da rede Otimizao da rede Planejamento dos fluxos Processamento de transaes / Programao de curto prazo ELEMENTOS DE ESTRATGIA LOGSTICA Nveis de Servio ao Cliente Canais de Distribuio Localizao de Instalaes Alocaes Gerncia de Estoques Decises sobre o Sistema de Transporte Gerncia da Informao Organizao
170
Modelo de Planejamento Hierarquizado
OBJETIVOS obter a integrao entre os elementos da estratgia logstica desenvolv-la de forma consistente com os objetivos da corporao
O modelo vai alm do planejamento estratgico, engloba a gerncia estratgica:
a execuo e o controle
de funes e atividades para implementar os planos estratgicos.
171
o processo de planejamento e controle abordagem top-down
as decises de mais alto nvel

delimitam o intervalo de variao das escolhas disponveis para as decises nos nveis mais baixos
O MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO
SERVIO AO CLIENTE & PROJETO DA REDE Frequncia : anual Horizonte: 2 a 5 anos por ano OTIMIZAO DA REDE Frequncia : trimestral e/ou mensal Horizonte : 4 a 12 trimestres por trimestre e/ou ms PLANEJAMENTO DOS FLUXOS Frequncia : mensal e/ou semanal Horizonte : 12 a 24 meses por semana PROCESSAMENTO DE TRANSAES Frequncia : diria Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia PROGRAMAO DE CURTO PRAZO Frequncia : diria Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
172
ESTABELECENDO PLANOS LOGSTICOS ESTRATGICOS

PLAN
source
make
deliver
source
make
deliver
source
make
deliver
FORNECEDORES
EMPRESA
DISTRIBUIDORES
REQUISITOS:
ENTENDIMENTO DAS ESTRATGIAS E
PLANOS DE MARKETING
base de recomendaes - para o planejamento estratgico da empresa e
- para sistema logstico que contrabalanceie custo e de
servio.
ESTUDO DO SERVIO AO CLIENTE

=>Elementos de servio fundamentais
como o servio medido nveis de desempenho esperados desempenho da empresa X competidores.
IDENTIFICAO DO CUSTO TOTAL
DE SISTEMAS LOGSTICOS ALTERNATIVOS

=> rede logstica de menor custo
173
Auditoria da logstica
=> BASE
ROTINEIRA
INFORMAO NECESSRIA PARA

1. avaliar os vrios componentes do sistema logstico em operao e 2. identificar as possibilidades de melhorar sua produtividade.
P L A N E J A M E N T O D A E S T R AT G IA L O G S T IC A H ie ra rq u ia In te ra tiva E s tra t g ic o (o b je tivo s c o m e rc ia is , es tra t g ia d e m a rk e tin g , e x ig nc ias d e s e rvi o ) E s tru tu ra l (fa ze r/c o m p ra r, n m e ro /loc a liza o /ta m a n h o d a s in s ta la e s , m o d a lida d e s d e tra ns p o rte , ...) F u n c io n a l (s e le o d e in s ta la es , tra ns fe r nc ia de e s to q u es , s e le o de tra n s p o rta d o r/ve n d e d o r, ...) O p e ra cio n a l (p o ltic a s o p era cio n a is, re g ra s de c o n tro le d e o p e ra e s , p ro c e dim e n to s o p e ra c io na is , c o m o p ro g ra m a o d e h o r rios e de ro ta s d e ve c u lo s ).
174
As dez questes seguintes correspondem a cada uma das reas-chave relacionadas formulao da estratgia logstica.
As respostas a estas questes, do nvel estratgico ao operacional,
a base da formulao do
plano da logstica
1.Qual so as exigncias de servio por segmento de mercado atendido ou almejado? 2.Como a integrao operacional entre os vrios membros dos canais pode ser atingida ? 3.Qual a rede de distribuio que minimiza os custos e garante nveis de servio competitivos? 4.Que tecnologias de armazenagem e manuseio de
materiais facilitam o atingimento dos objetivos de servio com os nveis timos de investimento em instalaes e equipamentos? 5.Existem oportunidades para a reduo dos custos de transporte tanto no curto quanto no longo prazo?
175
6.Os procedimentos usuais de gerncia de estoques do apoio a demandas de servio mais exigentes? 7.Que sistemas de informao so exigidos para obter o mximo de eficincia nas operaes da logstica? 8.Que mudanas nos mtodos operacionais so necessrias para atingir melhores ndices de desempenho? 9.Como podem ser introduzidas mudanas nas redes e nas instalaes da empresa? 10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros, de informao, equipamentos, instalaes e uso do solo, etc) de forma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e de servio?
reas-chave
(1) servio ao cliente; (2) projeto dos canais; (3) estratgia de rede; (4) projeto e operao de armazns; (5) gerncia do transporte; (6) gerncia de materiais; (7) sistemas de informao; (8) polticas e procedimentos; (9) instalaes e equipamentos; e (10) organizao e gerncia da mudana.
176
S E R V I O AO C L IE N T E
E s t r a t g ic o
P R O J E tO DOS C A N A IS ESTRA T G IA DE REDE
E str u tu r a l
PR O JE TO E OPERAO DE ARM AZNS G E R N C IA DO TRA NSPO R TE A D M IN IS TRAO DE M A T E R IA IS
F u n c io n a l
S is te m a s de In for m a o P rocedi M e n to s e P o ltic a s E q u ip a m en tos e In sta la e s G e r n c ia d a M udana da O r g a n iz a o
I m p le m e n ta o
177

Apostila A Gerencia Logistica

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila A Gerencia Logistica

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A Gerncia Logstica

Ambiente competitivo atual

Deixa de ser suficiente

fazer as coisas bem feitas

Fazer as coisas certas para o futuro

Medidas da qualidade no servio ao cliente:

padres de atendimento s exigncias dos clientes auditoria do mercado

Desejo de associar ao produto um conjunto de valores ou

tempo, lugar, quantidade, forma e posse

Utilidades tempo, lugar e quantidade, e o nvel de servio

gerncia da distribuio fsica

A gerncia da distribuio fsica, ou gerncia logstica,

Trs passos devem ser observados

Meta Qualidade na logstica

REQUER habilidade para: 1) monitorao 2)controle de atividades isoladas e de sua interao.

Funes bsicas de um sistema logstico

Reflete atividades de curto-prazo a gerncia de estoques o carregamento e o roteamento

Fatores Influenciando os Sistemas Logsticos

Desregulamentao da economia Aumento das opes de transporte

Aumento da ateno para:

Problema de Distribuio Fsica

Custos por unidade de dlar vendida

lucro custo logstico

utilidade tempo e lugar terceiro maior custo do comrcio de uma firma

Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of Physical Distribution, 1, 1, pp.36.

Atores que interagem nas decises logsticas log

PROCESSO DECISRIO DECIS

Distribuio fsica Mercado

Tipos de processo de troca

Vendas atravs de intermedirios

cliente fornecedor manufaturador

Sistema logstico tradicional

Estgios do sistema tradicional

Estgio I Sistema de Obteno de Produtos Bsicos

Estgio II Sistema de Gerncia da Produo

Estgio III Sistema de Distribuio Fsica de Produtos Acabados

Fases do sistema logstico

gerncia de produtos bsicos fase I

gerncia logstica sob o conceito de "marketing" fase II

A gerncia logstica e suas perspectivas de atuao

Estas atividades podem incluir: incluir

A distribuio fsica pressupe a formulao de um sistema de atividades integradas

Integrao obtida aplicando o conceito de custo total

O conceito de custo total

Componentes do custo total e suas interrelaes

custos das vendas perdidas

NVEL DE SERVIO AO CLIENTE

CUSTOS DE MANUTENO DE ESTOQUES (e)

CUSTOS DE TRANSPORTE (a)

CUSTOS DA QUANTIDADE ADICIONAL PRODUZIDA (d)

CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E DA INFORMAO (c)

O custo da quantidade/tamanho do lote produzido inclui:

O custo de processamento de pedidos e da informao inclui:

Custos logsticos (por tem)

Custo Total Custos de Manuteno de Estoques

Custos de Processamento de Pedidos (inclui transporte)

Caracterstica da gerncia logstica :

Perspectiva Estratgica e Avaliao da Concorrncia Perspectiva de Coordenao Interfuncional

Perspectiva dos Canais Logsticos

Obteno de vantagem comercial comparativa em relao ao mercado competidor ("marketing" comercial).

Perspectiva de Coordenao Interfuncional

Perspectiva dos Canais Logsticos

Perspectiva dos Canais Logsticos