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Teoria Geral da Administração

Brasília, 2006
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Gestor de Operações
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Diretor
Teoria Geral da Administração
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Ilustradores do Projeto
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Tunes; Tatiana Tibúrcio; Ribamar
Araújo e Paulo Rodrigues
Capa
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Editoração
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Gibran Lima e Télyo Nunes

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Centro de Educação a Distância – CEAD Administração
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SUMÁRIO

APRESENAÇÃO.........................................................................................7

TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA ............................... 10

TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA .................................................... 26

TEMA 3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 32

TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 50

TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ESTRUTURAS .......................................... 58

TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS .................................................................................. 72

TEMA 7 - ESTRATÉGIAS ........................................................................................................ 78

TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS ........................................................................................ 84

TEMA 9 - GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO: CONSTATAÇÕES E DESAFIOS .......... 92

TEMA 10 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA – VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA


AUTO-ORGANIZANTE .........................................................................................................100

TEMA 11 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA: A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE


EVOLUI POR SALTOS ...........................................................................................................106

TEMA 12 - MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 117


APRESENTAÇÃO

Agora você iniciará os seus estudos sobre Teoria Geral da Administração.


Neste material serão abordados conceitos e aspectos importantes para que
você possa compreender as principais teorias que formam o pensamento
administrativo, a conexão existente entre elas e como podem ser aplicadas
para a resolução de problemas e para o desenvolvimento organizacional.
Para que você atinja esse objetivo serão abordados 12 temas. São eles:

Tema 1 - Abordagens da Administração Clássica e Neoclássica


Tema 2 - Abordagens da Administração Moderna
Tema 3 - Funções da Administração
Tema 4 - Estrutura Organizacional
Tema 5 - Concepção e Implantação de Novas Estruturas
Tema 6 - Elaboração de Projetos
Tema 7 - Estratégias
Tema 8 - Política de Negócios
Tema 9 - Gestão empresarial e políticas de negócio: constatações e desafios
Tema 10 - Gestão Contemporânea – Visão Geral: A Organização Caótica e a
Empresa Auto-Organizante
Tema 11 - Gestão Contemporânea: A Organização Autopoiética e a Empresa
que Evolui por Saltos
Tema 12 - Megatendências e Novos Paradigmas

Então, pronto para começar?


TEMA 1

ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA
TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E
TEMA 1
ABORDAGENS DA
NEOCLÁSSICA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA

Este tema apresenta as idéias mais importantes das principais abordagens da


Administração. Contaremos um pouco da História da Administração, discutindo
as principais idéias e contribuições de cada Escola da Administração. Vamos co-
nhecer também alguns nomes dos teóricos que se destacaram em cada aborda-
gem.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


• Compreender as principais abordagens da Administração.
• Identificar os principais teóricos responsáveis pelo desenvolvimento de cada
uma das Escolas da Administração.
• Identificar as principais contribuições de cada abordagem para a evolução do
pensamento administrativo.
• Conhecer algumas críticas recebidas pelas abordagens.

1.1 Abordagem Clássica


Os primeiros trabalhos no campo da Administração surgiram no início do sé-
culo XX. Nesse início, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano
Frederick Winslow Taylor (1856 –1915) e o europeu Henri Fayol (1841 – 1925).
No decorrer deste tema, você perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de
vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de
Escola Clássica.
Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administração Científica, cuja
preocupação básica é o aumento da produtividade da empresa, por meio da efi-
ciência máxima dos operários. Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise
das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo “estudo dos tempos
e movimentos”, na sua obsessiva procura pela “única melhor maneira” de se fazer
determinado trabalho, de que falaremos adiante.
Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, cuja preocupação era
aumentar a eficiência da empresa por meio da organização dos seus departamen-
tos e funções. Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu ênfase à estru-
tura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nível operacional.
Para melhor compreensão, será necessário, além de detalhar as característi-
cas da Administração Científica e da Teoria Clássica, ressaltar o contexto vivencia-
do por ambas.
Devemos lembrar que a Abordagem Clássica sofre as conseqüências da Re-
volução Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais:
• o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexi-
dade na administração e exigia técnicas científicas e eficazes;
• o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as em-
presas, baixo rendimento do maquinário, desperdício, insatisfação entre os
operários, concorrência intensa, tendências pouco definidas, entre outras
mazelas.
• o surgimento da competição entre as empresas demandou eficiência e
10 competência das organizações.
A partir do cenário apresentado, seguiremos com os detalhes da Administra-
ção Científica e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clássica.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
1.1.1 Administração Científica E NEOCLÁSSICA

O nome “Administração Científica” se deve ao esforço de se aplicarem méto-


dos científicos aos problemas da Administração. Taylor ficou conhecido por ter
sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é
chamado de “o pai da Administração Científica”.
Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no
chão de fábrica. Nessa época, era comum o pagamento por peça ou tarefa. Nesse
esquema, os patrões tentavam ganhar o máximo no preço das tarefas e os operá-
rios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para evitar sobrecarga
de trabalho.
Após os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management
(“Administração de Oficinas”) em que expunha as seguintes idéias:
• Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de
produção.
• A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular
princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle.
• Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados
de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas.
• Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar
aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de
produção.
• A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital
para os princípios mencionados.
Como já dissemos, a primeira preocupação de Taylor era o nível operacional,
por isso começou seus estudos pelo trabalho do operário, seguindo um caminho
de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos
operários no nível de execução, analisando as tarefas de cada um e decompondo
seus movimentos e processos de trabalho.
Aos poucos, ele aperfeiçoava esses movimentos, com as técnicas de racionali-
zação do trabalho do operário. Taylor e tudo o que ficou conhecido como “Admi-
nistração Científica” procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a
produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência dos operá-
rios. Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa análise do
trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida, como já mencionamos,
como “estudo dos tempos e movimentos”, que permitiu a racionalização dos mé-
todos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução de
cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também
que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado e plane-
jado de modo a eliminar todo e qualquer
desperdício de esforço humano e de tem-
po.
Pouco tempo depois, em 1911, Taylor
lançou seu livro Princípios da Administração
Científica. Ele concluiu que a racionalização
do trabalho do operário tinha de ser segui-
da de uma estruturação geral da empresa,
que permitisse a aplicação dos seus princípios. 11
Afirmou que as indústrias de sua época apresentavam três problemas básicos:
TEMA 1 • vadiagem por parte dos operários;
ABORDAGENS DA • desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos trabalhos e do
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA tempo necessário para sua realização;
• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho.
Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scienti-
fic Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, esse sistema era uma evolução da teoria, incluindo 75% de análise
e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementação tinha de ser gradual,
obedecendo a um certo período de tempo e evitando alterações bruscas que
causassem insatisfação e prejuízos.
A concepção básica de Taylor era, como esperamos tenha ficado claro até aqui,
era de que a organização e a administração deviam ser tratadas cientificamente.
Deve-se colocar o planejamento em prática e esquecer o improviso. Para ele, era
inevitável: estava próximo o dia em que a ciência assumiria o lugar do empirismo,
da mera tentativa-e-erro
Taylor destacou as bases da Administração Científica, como no quadro abaixo:
1) Estudo de tempo e padrões de produção.
2) Supervisão funcional.
3) Padronização de ferramentas e instrumentos.
4) Planejamento das tarefas e cargos.
5) Princípio da execução.
6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo.
7) Fichas de instrução.
8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
9) Definição da rotina de trabalho.
A partir desses princípios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de di-
versas maneiras e que existem sempre métodos mais eficientes. Fez a mesma
observação em relação aos instrumentos e ferramentas.
Para ele, portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos
deviam ser utilizados para identificar os melhores métodos e instrumentos. Era a
isso, pois que Taylor denominava Organização Racional do Trabalho (ORT), como
já mencionamos.
A Administração Científica reparte as responsabilidades:
• a gerência fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do ope-
rário e o estabelecimento de métodos;
• a supervisão se encarrega da assistência ao trabalhador durante a produção;
• o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da “única melhor
maneira”.
Como decorrência dessa concepção, ficaram assim estabelecidos os princi-
pais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2) Estudo da fadiga humana.
3) Divisão do trabalho e especialização do operário.
4) Desenho de cargos e tarefas.
5) Incentivos salariais e prêmios de produção.
12 6) Conceito de “homo economicus” (homem econômico). A pessoa é concebi-
da como influenciada apenas por recompensas econômicas ou materiais.
7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação. TEMA 1
8) Padronização de métodos e de máquinas. ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
9) Supervisão funcional (relativa e parcial). E NEOCLÁSSICA

Diante da exposição dos aspectos da ORT e das bases da implantação da


Administração Científica, certamente você notou que a ênfase dos estudos de
Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir também do que foi visto que a Adminis-
tração Científica se caracterizou pela separação do planejamento e execução do
trabalho
Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as idéias de
Taylor certamente representaram um avanço. Isso, no entanto, não o poupou da
rejeição por parte dos sindicalistas, que viam em seus métodos e exigências, uma
nova e mais sutil forma de exploração do trabalho humano. Tampouco o isentou
de críticas vindas de vários pontos da sociedade.
As principais críticas à Administração Científica são:
1) Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexida-
de do elemento humano e suas inter-relações).
2) Superespecialização do operário (tarefa única).
3) Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa).
4) Ausência de comprovação científica.
5) Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os as-
pectos humanos?).
6) Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica).
7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser,
sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro).
8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?).
9) Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo pio-
neirismo na Administração.

1.1.2 Ford e a linha de montagem


Após a exposição dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, será fundamental
que você conheça as contribuições de Henry Ford (1863-1947) à Administração.
Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas
próprias idéias a esse respeito.
Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecânico, che-
gando a engenheiro de uma fábrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company
(1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automóveis, numa
época em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda.
Ele tinha como objetivo fabricar carros em série, padronizados e idênticos, em
grandes quantidades, usando peças intercambiáveis e preços populares.
Para isso, criou a linha de montagem móvel e os princípios da produção em
massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automóvel, que era um artigo de
alto luxo na sua época.
Agora, vamos detalhar os aspectos e princípios que fundamentam o sistema
por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, você deve observar que
o sistema de peças intercambiáveis (peças com funcionalidades diversas, aten-
dendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram
as condições que precederam o sucesso do Fordismo. 13
Na produção em série, padronizam-se o material, os métodos e processos de
fabricação.. A mão-de-obra e a engenharia também seguem um padrão. A idéia
TEMA 1
ABORDAGENS DA é: “tudo ao menor custo possível”. Ford implementou essas idéias e, em 1913, fa-
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA bricava 800 carros por dia, substituindo a mão-de-obra física pela tecnologia e
E NEOCLÁSSICA
reduzindo as tarefas por operações simples sem esforço.
No quadro abaixo, estão enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo:
1) A condição básica para a produção em massa é a simplicidade.
2) O processo produtivo é planejado, ordenado, contínuo e ritmado.
3) O trabalho é entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operário.
4) O operário tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem.
5) As operações são analisadas e divididas em elementos ou tarefas mínimas.
6) Princípio de Intensificação: redução do tempo de produção, usando equi-
pamentos e matéria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente.
7) Princípio de Economicidade: redução do estoque de matéria-prima em
transformação. Velocidade de produção. Vender e receber antes de pagar
ao fornecedor.
8) Princípio de produtividade: aumento da produtividade do operário pela
especialização e linha de montagem.

Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de mon-
tagem e produção em massa. O Fordismo fez sucesso não apenas pelas técnicas,
mas também porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.

1.1.3 Teoria Clássica


Até aqui, você teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Uni-
dos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administração Científica e conhe-
ceu as contribuições do Fordismo. Agora, irá conhecer a chamada Teoria Clássica,
que surgiu na Europa, nessa mesma época (1916).
Você deve lembrar que a Administração Científica caracterizou-se pela ênfase
nas tarefas realizadas pelo operário. Agora você perceberá que a Teoria Clássica
tem como característica a ênfase na estrutura que a organização deve possuir
para ser eficiente.
Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o mesmo ob-
jetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, na Teoria Clássica o ca-
minho foi inverso ao da Administração Científica. A Teoria Clássica partia do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envol-
vidas.
Como vimos inicialmente, a Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu
fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora
tenha nascido em Constantinopla.
Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em 1916, seu
livro Administration Industrielle et Généralle (“Administração Industrial e Geral”).
Essa obra expõe sua Teoria de Administração.
Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis
funções essenciais da empresa, separando a administração das demais funções.
No quadro abaixo, você poderá identificá-las:
1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços.
14 2) Funções comerciais: compra e venda.
3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais.
4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas. TEMA 1
5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e custos. ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das demais funções. E NEOCLÁSSICA

Para Fayol, as funções administrativas coordenam e sincronizam as demais


funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única
que formula um programa de ação geral e coordena as demais. O organograma
abaixo ilustra esse pensamento:
Hoje, essa visão está ultrapassada.
Nomes como Produção, Finanças, Ma-
rketing, Recursos Humanos, Logística,
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) re-
presentam áreas muito mais conhe-
cidas nas organizações. No entanto,
essas áreas nada mais são que evolu-
ções da visão de Fayol.
Para esclarecer as funções admi-
nistrativas, Fayol criou os elementos
ou atos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Em outras palavras, segundo Fayol, são funções do administrador:
• Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de ação que tenha unida-
de, continuidade, flexibilidade e precisão.
• Organizar: constituir o organismo material e social da empresa.
• Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais.
• Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negócio, sincronizar coisas
e ações, adaptando os meios aos fins.
• Controlar: verificar se o realizado está de acordo com o previsto (regras e
planos).
Em relação às funções do administrador, afirmou que podem ser divididas en-
tre os níveis hierárquicos da empresa. Portanto, não são exclusivas dos diretores,
mas o que deve existir é uma proporcionalidade da função administrativa.
Fayol também afirmou que a capacidade essencial dos empregados dos ní-
veis operacionais é a capacidade que caracteriza a empresa. Já a capacidade ad-
ministrativa é essencial aos chefes. As condições são as seguintes:
1) A capacidade principal do operário é a capacidade técnica.
2) A capacidade principal da gerência é a capacidade administrativa.
3) Quanto mais se eleva o nível hierárquico, maior a capacidade administrativa.
4) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contabilidade têm gran-
de importância para os níveis mais baixos.
Nós sabemos que toda ciência tem como base leis ou princípios. Sendo assim,
Fayol definiu os “Princípios Gerais da Administração”. Entretanto, afirmou que em
Administração tudo deverá ter ponderação e bom senso. Portanto, os chamados
“princípios gerais” são flexíveis e adaptáveis segundo sua visão.
São já famosos os 14 “Princípios Gerais da Administração”,como Fayol os definiu:
1) Divisão do trabalho: especialização das tarefas.
2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediên-
cia; a responsabilidade é conseqüência da autoridade e deve manter equi-
líbrio com ela. 15
3) Disciplina: comportamento de respeito às normas e acordos estabelecidos.
TEMA 1 4) Unidade de comando: cada operário obedece a um superior e a somente um.
ABORDAGENS DA 5) Unidade de direção: um plano para cada grupo de atividades com o mes-
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA mo objetivo.
6) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7) Remuneração do pessoal: justa e satisfatória.
8) Centralização: autoridade concentrada no topo da hierarquia.
9) Cadeia escalar: autoridade vai do nível mais alto para o mais baixo.
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Eqüidade: justiça para obtenção da lealdade da equipe.
12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rota-
tividade de pessoas.
13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso.
14) Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como forças da empresa.
Como você pôde observar, a Teoria Clássica caracterizou-se pelo seu enfoque
prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funções administrativas e criou os
princípios para norteá-las.
É hora, portanto, de fazermos um balanço das principais contribuições de
Fayol. Ele separou administração das demais funções e criou os elementos da
administração: prever, organizar, comandar e controlar. Além disso, foi relevante
sua ênfase na estrutura organizacional, coisa que até então não tinha sido feita.
Você já identificou as principais características e contribuições da Teoria Clás-
sica, desenvolvida pelo francês Henri Fayol. Eis um resumo das principais críticas
aos seus trabalhos:
• Abordagem simplificada da organização formal.
• Ausência de trabalhos experimentais.
• Extremo racionalismo na concepção de Administração.
• Abordagem incompleta da organização.
• Abordagem da teoria da máquina.
• Abordagem de sistema fechado.
Certamente, você percebeu que as críticas são semelhantes às recebidas por
Taylor, que já vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por oposição
a elas, é de se esperar que os pontos positivos também devam ser similares. De
fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa é que os dois pensa-
mentos se complementam.
Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência da empresa pelo
aumento de eficiência no nível operacional, partiu das partes para o todo. Fayol,
por sua vez, sugeriu aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição
dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais, ou
seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficiência das partes.
EXERCÍCIO: A ABORDAGEM CLÁSSICA HOJE
Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais significativa é você resu-
mir os tópicos mais importantes e responder às seguintes questões:
1) Quais os ensinamentos de Taylor que você identifica na sua rotina de tra-
balho?
2) Esses ensinamentos são válidos até hoje?
16 3) Quais os pontos negativos e positivos?
4) Responda a essas mesmas perguntas você em relação a Ford e Fayol. O
pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia?
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
1.2 Abordagem Comportamental E NEOCLÁSSICA

1.2.1 Escola das Relações Humanas


Antes de abordarmos a Escola Comportamental, é necessário dizer que discu-
tiremos também aqui a Escola das Relações Humanas. Se você consultar as re-
ferências bibliográficas utilizadas na composição deste material, observará que
alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mínimo, afirmam
que a Escola das Relações Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos
pela Abordagem Comportamental.
Sendo assim, vamos conhecer as contribuições da Escola das Relações Huma-
nas. Inicialmente, não podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola
Clássica, que justificaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abor-
dagens.
As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes:
• Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência operacional.
• Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como máquina.
• Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz engrenagem,
que deveria produzir o máximo, pouco importando o custo humano que
disso resultasse.
Apesar de essas críticas serem apontadas à Escola Clássica, sabe-se que a Fun-
dação Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indiví-
duo no ambiente de trabalho.
Já que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, deve-
mos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da
Escola das Relações Humanas.
Mais uma vez, se você consultar as referências bibliográficas sugeridas, iden-
tificará que a Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton
Mayo, é o grande destaque dessa Escola.
Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados
Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, você os encontrará nas
referências bibliográficas, que já o convidamos a consultar.
A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num
bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de verificar se a
iluminação do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade.
Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e compo-
nentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo.
A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:
1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam o mes-
mo trabalho em condições idênticas;
2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na monta-
gem de relés;
3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados;
4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de termi-
nais.
A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou diminuição de
luz teria impacto na produção. Verificou-se que o fator psicológico era mais forte 17
que o fator fisiológico, pois a produção aumentava em condições físicas iguais,
embora o grupo acreditasse na existência de diferenças - que, por não existirem,
TEMA 1
ABORDAGENS DA somente poderiam ser explicadas pela interferência de fatores psicológicos.
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA
Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob diversas variá-
veis relacionadas às condições de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos
de descanso, redução do horário de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros
tipos de variáveis foram introduzidas, como supervisão e sistema de pagamento
por produção, inclusive uma fase de entrevistas.
Como vimos, Mayo tentou observar múltiplas variáveis que poderiam ter cor-
relação com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas conclu-
sões que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administração
- a perspectiva das relações humanas no trabalho.
Embora hoje pareça óbvio, constatou-se que o desempenho das pessoas não
é determinado somente pelos métodos de trabalho, como defendia a Adminis-
tração Científica, mas também pela existência de grupos informais - como forma
de contrabalançar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude
dos empregados em relação ao trabalho.
No quadro abaixo, você encontrará o resumo das conclusões de Elton Mayo.
Observe que a experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente
delineou os princípios básicos da Escola de Relações Humanas:
1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores
influencia o seu desempenho.
2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo,
que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles fazem acordos entre si.
3) Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve
fortalecer as relações com o grupo.
4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos de
trabalho.
5) A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável.
6) O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram conseqüências
práticas e descobertas dos estudos de Mayo.
Antes de prosseguirmos, que fique bem explícita qual foi a tônica da Escola
das Relações Humanas, ou seja, a ênfase nas pessoas e nos grupos informais.

1.2.3 Escola Comportamental


A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
• Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à
Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional).
• A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas.
• A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da
Teoria das Relações Humanas.
• A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela visão
mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração.
A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Não
é por outra razão que um dos seus temas-chave é a motivação.
Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham
18 H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana.
Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. Na
base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivên-
TEMA 1
cia do indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias). No topo, ABORDAGENS DA
encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indiví- ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA
duo em relação ao seu ambiente social e ao seu próprio crescimento psicológico
(necessidades secundárias).

Pirâmide das Necessidades Humanas


O pressuposto de Maslow em re-
lação às necessidade humanas é até
bastante simples: à medida que uma
necessidade de nível mais baixo é sa-
tisfeita, o indivíduo concentra ener-
gias em satisfazer à de nível superior,
sempre em busca de sua auto-reali-
zação. Eis como se define ou se com-
põe cada necessidade:
a) Necessidades Fisiológicas:
são essencialmente ligadas à sobre-
vivência do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que apela
para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome,
sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos,
etc.
b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao
perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Mas-
low, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de
preocupação e ansiedade quando, por exemplo, o indivíduo corre o risco de per-
der o emprego e, com isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de
sua família.
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, quan-
do as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas.
São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que
as necessidades de dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comporta-
mento. A frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo
resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indiví-
duo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de
aprovação social e respeito, de status, de prestígio e consideração. São ligadas
aos desejos de independência e autonomia.
e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais ele-
vadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-re-
alização. Obviamente, geram um processo em que a pessoa irá procurar ser sem-
pre mais do que é, motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização
de suas potencialidades.
A teoria de Maslow é vista como útil e um esquema que pode orientar o com-
portamento do administrador. Porém, sofreu algumas críticas, como, por exem-
plo, o fato de não levar em conta as exceções de comportamento e as diferenças
individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento
mais ou menos padronizado.
19
Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se rivaliza com
o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a
TEMA 1
ABORDAGENS DA teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano:
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA
1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de trabalho
e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os
benefícios sociais, condições físicas, chefias, etc. Esses fatores lidam e estão liga-
dos com a satisfação ou insatisfação.
2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo
do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão
sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envol-
vem sentimentos de auto-realização e reconhecimento profissional, por isso são
os fatores geradores da motivação.
Como você pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam
pontos de ligação. Podemos dizer que os fatores higiênicos de Herzberg repre-
sentam as necessidades primárias de Maslow. Já os fatores motivacionais de Her-
zberg se referem às necessidades secundárias de Maslow.
Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser
citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria
X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerência:
Teoria X Teoria Y
Assume que o indivíduo não gosta de Em oposição, acredita que o ser huma-no
trabalhar ou aceitar responsabilidades sabe que o trabalho é fator de cres-ci-
e, para isso, tem de ser coagido, contro- mento e não teme assumir responsa-
la-do, dirigido e ameaçado. Uma recom- bilidades. O desgaste no trabalho é tão
pensa não traz motivação. Haverá sem- natural como em qualquer outra ativida-
pre a exigência de maiores recompen-sas, de. Afirma que o indivíduo sabe ter au-
ou seja, o empregado (como acredi-tava tocontrole para alcançar os objetivos. As
a Escola Clássica) trabalha apenas pelo recompensas envolvem tanto os va-lores
salário que recebe. Concebe o Ho-mem monetários, quanto os simbólicos, ou seja,
como um ser passivo e resistente às ne- aqueles ligados ao reconheci-mento por
cessidades da empresa. um trabalho feito e outros que contribu-
am para o sentimento de auto-realização.
A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, reconhecendo a dificuldade
das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o
comportamento e a satisfação das necessidades individuais. Sob esse ponto de
vista, a administração deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades
do indivíduo.
Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais pre-
judicam a produtividade. Propõe um estilo de liderança mais diretiva e um baixo
nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam
pelos objetivos da empresa, sendo necessária uma supervisão direta e disciplina
rígida. Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clássica.
Em relação às contribuições da Abordagem Comportamental, podemos assi-
nalar:
1) A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e os grupos
são condicionantes.
2) Os grupos influenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Revisão do conceito de autoridade e introdução do controle social nessa
nova concepção.
20 4) Análise das funções de liderança e dos diferentes estilos administrativos.
A crítica que se faz à Escola Comportamental é que ela não considerou a in-
fluência do ambiente externo, pois ficou voltada para os indivíduos e para os
TEMA 1
grupos internos da empresa. ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA

EXERCÍCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE


1. Atualmente, as empresas consideram a pirâmide de Maslow?
2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como você vê o cenário atual?
Qual teoria é predominante?
3. Quanto aos grupos informais e ao nível de produtividade apontados por
Elton Mayo, o que você identifica no contexto atual?
4. O que você percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higiênicos e os Fato-
res Motivacionais apresentados por Herzberg?

1.3 Abordagem Estruturalista


A Escola Estruturalista tornou visível o conflito entre as Escolas Clássica e de
Relações Humanas. A primeira considerava a organização formal sob uma visão
mecânica; já a última valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos.
A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a
empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com
participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos ob-
jetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou
com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que
ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”.
Características da Escola Estruturalista:
1) A empresa é um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Le-
vam-se em consideração os fatores internos e externos.
2) Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da
organização.
3) Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das
organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o
indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes pa-
péis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.
4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na cres-
cente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de
grande competitividade no mercado.
5) É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as
grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores,
tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos,
adequação a mercados distintos e respectiva legislação).
Amitai Etzioni é um dos autores mais importantes da Abordagem Estrutura-
lista. Era sociólogo e professor de uma universidade americana. Estudou as orga-
nizações sob a ótica de integração com a sociedade e a empresa como um fato
social, atuando e agindo na sociedade.
Em seu livro “Organizações Modernas” (1964), Etzioni relata as conclusões de
sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três
categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade:
1) Organizações especialistas: alto nível de especialização das pessoas, predo-
minando autoridade e técnica; 21
2) Organizações não especializadas: atividades de produção de bens; defini-
ção de objetivos específicos e controle de metas;
TEMA 1
ABORDAGENS DA 3) Organizações de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vin-
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA
culadas à organização, tendo uma atividade temporária que pode ser defi-
nida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato.
Como conclusão, podemos afirmar que a grande contribuição da Escola Estru-
turalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profun-
didade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto
que interage com esse ambiente.
Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores,
a Abordagem Estruturalista recebeu críticas quanto à sua tipologia das organiza-
ções, pois sua aplicabilidade prática foi considerada limitada e questionável em
certos casos.

EXERCÍCIO: Abordagem Estruturalista Hoje


Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda:
1. Como você aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni?
2. A concepção de sistema aberto é considerada com a mesma ênfase atual-
mente?
3. Quais as implicações da visão múltipla dessa Escola?
4. Em relação ao conceito de “homem organizacional”, como você o identifica
hoje?

22
ANOTE
ANOTE
TEMA 2

ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA 2.1 Abordagem Sistêmica
Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca atenção ao mundo exterior à
organização e não se preocuparam com a interação da organização com esse mundo
exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido.
A simplificação e a especialização foram aspectos fortes nas abordagens ini-
ciais. Entretanto, a Abordagem Sistêmica pensa diferente a respeito de adminis-
tração e das organizações.
De acordo com a visão sistêmica, “tudo depende de tudo”. Para a Abordagem
Sistêmica, tudo é complexo. Compreender e lidar com a complexidade são as
bases do pensamento sistêmico.
O que é complexidade? Ela representa o grande número de problemas existentes
dentro de uma organização. É a situação normal que as organizações e o adminis-
trador enfrentam juntos. É sempre bom lembrar que “complexo” não é sinônimo de
“complicado”.Diz-se que alguma coisa é complexa quando é constituída de inúmeras
partes que funcionam entre si em relações de interdependência ou de subordinação,
formando um todo mais ou menos coerente. Complicado é tudo aquilo que se apre-
senta para nós de forma confusa ou desorganizada ou que nós assim o tornamos por
nossa dificuldade de lidar com a situação, fato, pessoa, objeto, etc.
Qualquer situação ou problema da organização envolve um composto de
causas e variáveis interdependentes, que tem a particularidade de composto
produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de
uma empresa apenas contribui para agravar a situação.
O enfoque sistêmico é uma forma de compreensão da realidade que possibilita:
• visualizar a interação de componentes, formando conjuntos complexos;
• entender a multiplicidade e interdependências das causas e variáveis;
• criar soluções para problemas complexos;
• completar e integrar conhecimentos especializados da administração.
Um exemplo: um gerente implementaria uma ação no chão de fábrica para
aumentar a produtividade, esquecendo as limitações dos operários ou ignoran-
do a quantidade de resíduos colocada no ambiente externo? A resposta, óbvia,
é que uma boa solução deve considerar todas as variáveis, causas e efeitos, pois,
apesar de nossa tendência bastante conformista de simplificação, “nada é sim-
ples, tudo é complexo”.
Entendido o que é a complexidade como a trata a teoria sistêmica, resta-nos
discutir o que é sistema. Um conceito simples: é um conjunto de partes ou ele-
mentos que formam um todo complexo.
Um sistema envolve:
• um conjunto de partes, elementos ou componentes;
• alguma relação ou interação das partes;
• uma entidade nova criada por essa relação entre as partes.
Os sistemas são compostos por dois tipos de partes:
• físicas: equipamentos, máquinas, pessoas, etc.
• Abstratas: idéias, símbolos, procedimentos, regras, etc.
Normalmente, os sistemas são uma combinação desses dois tipos. Às vezes,
um é mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transpor-
26 te, sistema de informações, sistema judiciário, sistema de governo, etc.
Um esboço da estrutura dos sistemas:

TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Os elementos dos sistemas se organizam em três partes: entradas (ou inputs),


processo e saídas (ou output). As entradas e saídas interagem com outros siste-
mas que formam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz,
irá realimentar o sistema. É isso o que representa o esquema abaixo:
As entradas representam os elementos físi-
cos e abstratos, incluindo as influências e recur-
sos do ambiente. Um exemplo é um sistema de
transporte, em que veículos, rodovia, sinalização,
postos de gasolina, fiscalização, entre outros, re-
presentam as partes desse sistema.
Os processos interligam os elementos. Cada
sistema tem seu processo ou dinâmica própria
de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pesso-
as, dinheiro e informação. A escola também usa
os seus elementos, mas os processos internos
são outros. Obviamente, pela grande diferença de processos, um hospital é dife-
rente de uma escola, que, por sua vez, é bastante distinta de um banco.
As saídas são os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja.
Para a empresa, considerada um sistema, as saídas são os produtos e serviços
para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salários e impostos que paga.
O feedback é o que ocorre quando a saída de um sistema a ele retorna, refor-
çando ou modificando o seu comportamento. Poderá ser planejado para manter
o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlan-
do e avaliando o desempenho dos estudantes e da própria escola.
A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistêmica e
seus respectivos autores.

Teoria Autor Idéias


Gestalt Max Wertheimer “O todo é maior que a soma das partes.”
(Teoria da (alemão) As propriedades das partes são definidas
Forma) pelo todo a que pertencem
Cibernética Norbert Wiener “A informação é a base do controle dos
(americano) sistemas.”
O autocontrole do sistema depende de
informações sobre seu objetivo e sobre
seu próprio desempenho.
Teoria Geral Von Bertalanffy “O desempenho de qualquer componen-
dos Sistemas (alemão) te depende do sistema em que se insere.”
É necessário usar uma visão holística ou
sistêmica para lidar com a complexidade
do todo. 27
Como o Enfoque Sistêmico pode ser compreendido e utilizado:
• primeiramente, a natureza dos sistemas é definida pelo observador; é pre-
TEMA 2 ciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema;
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA • para usar esse enfoque, é necessário aprender a delimitar, ou seja, fazer re-
cortes da realidade;
• um uso comum, por exemplo, é a administração da Qualidade Total;
• o redesenho de processos organizacionais também pode fazer uso desse
enfoque;
• outra aplicação: mudanças organizacionais para melhorar o desempenho
dos processos internos e sua relação com o ambiente;
• na administração estratégica, para monitorar as ameaças e oportunidades
do ambiente ou para controlar as forças e fraquezas dos sistemas internos.
Em resumo, qual a ênfase da Abordagem Sistêmica?
A Abordagem Sistêmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparação
da organização com organismos vivos. Em decorrência disso, sua ênfase é a or-
ganização como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de
partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que é
influenciado e influencia o ambiente externo.
Um aspecto importante: a organização é sociotécnica, pois é formada por
dois subsistemas principais:
• sistema social (pessoas e a interação entre elas);
• sistema técnico (estrutura, organização do trabalho, etc.).
Em relação às críticas, parece senso comum que ainda é cedo, em termos his-
tóricos, para se fazerem restrições a essa teoria, pois a Escola é bastante aberta
e permite a inclusão ou complementação de idéias. Trata-se de uma abordagem
adaptável aos aspectos particulares de uma organização, uma visão moderna e
em desenvolvimento.

EXERCÍCIO: A Abordagem Sistêmica Hoje

Retome os principais pontos da Abordagem Sistêmica e responda às ques-


tões abaixo:
1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como
concentrações urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada,
entre outros. A visão sistêmica ajuda a enfrentar essas situações? Como?
2. Como as organizações e os administradores enfrentam essa realidade? Em
que medida fazem uso do enfoque sistêmico?
3. As organizações complexas, envolvidas também em problemas mais com-
plexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um
conjunto de sistemas maiores? Comente.
4. Sua organização cria novas soluções adotando esse tipo de visão?

2.2 Abordagem Contingencial


Certamente você já ouviu a frase que os administradores adoram: “Tudo de-
pende...”
Essa também é, digamos assim, a frase típica da Abordagem Contingencial.
28 Vamos conhecer os detalhes.
Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idéia central de que não
existe uma única maneira certa de administrar. Nesse caso, há razão para se con-
cluir que, realmente “Tudo depende...” TEMA 2
ABORDAGEM DA
A Escola Contingencial também se fundamenta na teoria dos sistemas, defen- ADMINISTRAÇÃO MODERNA
dendo a importância das inter-relações entre as partes da organização. Procura
completar o conhecimento do assunto e propõe-se analisar a natureza dessas
relações.
A origem dessa Escola ocorreu com uma série de pesquisas, cujo objetivos ob-
jetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais
concretas.
Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo,
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch
- verificaram que métodos eficientes em certas situações não apresentavam os
mesmos resultados em outros casos.
Após diversas pesquisas, chegou-se a uma conclusão até, aparentemente,
simples: os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes.
A Teoria da Contingência enfatiza que nada é absoluto nas organizações ou
na teoria da Administração. Ou seja, “tudo é relativo, tudo depende...” Para quem
não sabe, esse é o grande trunfo do administrador.
Sendo assim, as ações do administrador são contingentes, dependem das ca-
racterísticas da situação para atingir os objetivos da organização. Nada há de
absoluto nos princípios de administração. A prescrição e os aspectos normativos
e universais precisam ser substituídos pelo adaptável ou ajustável entre organi-
zação, ambiente e tecnologia.
Com esse tipo de raciocínio, podem ser assim resumidas as características da
Abordagem Contingencial:
• O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola está um passo à frente da
Teoria dos Sistemas, pois, além de identificar a relação entre a organização
e o ambiente, ela estudou as conseqüências dessa relação. Ela fez a si mes-
ma perguntas do tipo: quais as conseqüências que atingem a empresa que
está inserida num ambiente dinâmico? o sistema de organização permite
que a empresa se adapte às variações ambientais?
• A supremacia do transitório: o ambiente é dinâmico e mutável, portanto a
empresa não pode ser estática no tempo. Ela reage aos desafios e oportu-
nidades que surgem.
• Fim do modelo ideal: não existe “receita de bolo”, ou melhor, não há um mo-
delo ideal de administração. Tudo é conjuntural e envolve muitas variáveis,
daí o “tudo depende...”.
• Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com
sua estrutura social e técnica para obter sucesso. A análise deve envolver as-
pectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir?
Um tanto simplificadamente, poderíamos resumir a idéia central da Abordagem
Contingencial no seguinte: não existe uma única maneira certa de administrar:“Tudo
Depende...”.A tecnologia e o ambiente são determinantes da forma de administrar.
Ainda não se formou uma conjuntura crítica para julgar essa abordagem. To-
davia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variáveis e visualiza
causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptável, seu grau de
complexidade é alto.

29
ANOTE
TEMA 3

FUNÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO
TEMA3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de :
• conceituar planejamento, organização, direção e controle;
• identificar a etapas fundamentais no processo de tomada de decisões;
• distinguir os tipos de gerentes.
Inicialmente, caracterizaremos quem é o administrador, os papéis gerenciais
assumidos e as principais funções desempenhadas.
O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir
e controlar. O administrador, portanto, é a pessoa que, independentemente de
sua área de formação, pode desempenhar essas funções.
Para aqueles que ainda não assumiram posições de gerência nas atividades
profissionais, o ato de administrar pode se dar no convívio familiar, na comunida-
de em que vivem ou nas associações das quais são membros.
Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organização é um conjunto de
processos que transformam as entradas (recursos) em saídas (produtos, serviços).
Esses processos compreendem as pessoas, máquinas, equipamentos, recursos fi-
nanceiros, etc. A administração das organizações, com ou sem fins lucrativos, é
o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos de
maneira eficiente.
A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decisões em quatro
perspectivas: planejamento, organização, direção e controle. Essas funções foram
expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clás-
sica) e detalhadas por Henry Mintzberg.
Os estudos de Mintzberg contribuíram no sentido de qualificar as habilidades
necessárias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira
eficiente e eficaz. Vamos, então, tratar desses processos.

2.1 Planejamento
O ato de planejar exige do colaborador uma visão interna da organização e
do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conheça o potencial e a
habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformação dos produtos
e serviços, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que
envolvem diferentes áreas.
Como parte do planejamento, analisar o ambiente significa dimensionar o
potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e quali-
dade dos fornecedores, acompanhar a concorrência e as mudanças advindas da
tecnologia.
Diante desse contexto, o colaborador tem condições de definir os objetivos
da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado.
As oportunidades identificadas no ambiente e as potencialidades da empresa
apontarão o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaças observadas
e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionará os riscos que
deseja assumir e com qual perfil assumirá seu trajeto.
Há colaboradores que preferem definir os rumos da empresa em termos
quantitativos, por isso se torna indispensável o uso de indicadores para facilitar o
acompanhamento. Há, no entanto, objetivos não quantificáveis, mas que devem
ser cuidadosamente considerados, pois estão ligados à motivação da equipe no
32 sentido de perseguir os mesmos objetivos da organização.
O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser definido
de várias maneiras:
• Processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
os meios para atingi-los.
• Processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situ-
ação conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo defi-
nido de tempo.
• Tomada de decisões no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua
incerteza.
• Processo desenvolvido para alcançar uma situação desejada, com o melhor
uso de recursos pela empresa.
A necessidade de planejamento está sempre presente, mas é mais urgente
quando, por exemplo, há mudanças constantes no ambiente empresarial, na
tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de
eficiência e eficácia e no acirramento da concorrência.
Você já pensou se as suas ações no trabalho e em casa são planejadas? Ou são
tomadas à medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro,
preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e
antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmáticos e mais imediatis-
tas são pessoas que vivem “apagando incêndios”. Mas não porque as coisas ruins
só aconteçam com eles, mas porque
não previram anteriormente o que de-
veriam ter feito para evitar problemas
futuros.
O processo de planejamento possui
pelo menos quatro etapas: avaliação do
ambiente externo e interno, definição de
objetivos, definição dos meios de execu-
ção e definição dos meios de controle.
Após definidos os rumos para caminhar
para o futuro, as atividades precisam ser
implementadas e controladas, exigindo
que o administrador pratique as outras
funções que serão expostas adiante.

3.1.1 Diagnóstico
A etapa de diagnóstico, também conhecida como avaliação do contexto, é ca-
racterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da
organização. Analisar o ambiente interno é estudar cada uma das áreas da em-
presa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identificar
os pontos fortes e fracos.
As pessoas são fatores de importância vital na existência da organização. Para
assumir as funções que lhes forem atribuídas precisam de nível de treinamento
adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perfil de liderança,
conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado.
Uma vez que a empresa é um sistema, os processos podem ser diagnostica-
dos no sentido de fluxo de entradas e saídas entre uma área e outra. O resultado
do trabalho de uma área pode ou não ser suficiente para as atividades subse-
qüentes. Se não for suficiente, haverá retrabalhos e necessidade de otimizações
advindas de uma melhor compreensão da atividade-fim da empresa. 33
Atualmente, as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentáveis apenas com a rápida alocação ou destinação de novas tecnologias
TEMA 3 a ativos físicos (bens de produção). Elas necessitam de informações sobre outros
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ativos, os intangíveis. Esses também são denominados goodwill, o que equivale
ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, en-
tre outros itens da empresa. Esta era da informação exige das empresas sistemas
ajustados às necessidades de tomada de decisão.
O diagnóstico interno refere-se à análise das variáveis controláveis, ou seja,
daquelas em que a organização tem condições de interferir e alterar.
A seguir, vamos fazer uma exposição do Diagnóstico Interno para ajudá-lo a
diagnosticar sua área ou sua instituição:
1) Recursos Humanos:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: políticas de recrutamento, seleção, remuneração e recompensas,
treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliação de
desempenho e gerenciamento de carreira (políticas de promoção);
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
2) Marketing:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: critério de determinação do mix de produtos oferecidos, preci-
ficação, política de vendas (prazos e descontos), política de comunicação,
atividades terceirizadas e internas, segmentação de mercado, análise dos
canais de distribuição utilizados (atacadistas, transportadoras, intermediá-
rios, comércio eletrônico) e adequação aos mercados, equipe de vendedo-
res;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informa-
ções internas e externas.
3) Financeiro e Controladoria:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: observação das rotinas de pagamento de modo a verificar a
consistência entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes
(fornecedores, salários, juros, tarifas, impostos, empréstimos, despesas pe-
riódicas), análise do perfil dos pagamentos em termos de volume, valores
e datas, observação das rotinas de recebimento (clientes finais, distribui-
34 dores, verbas de promoção), política de captação de recursos, política de
aplicação de recursos, política de dividendos, acompanhamento de inves-
timentos e financiamentos, tipo de informações dos relatórios gerenciais
(orçamento, fluxo de caixa, custos), relacionamento com instituições finan- TEMA 3
ceiras, relacionamento com acionistas, sistemática de análise de projetos FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
de investimentos, conceito de geração de valor nos procedimentos;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
4) Produção e Operações:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: processo de compra de materiais, disposição do layout das má-
quinas, necessidade de máquinas e tecnologia, adequação do quadro de
pessoal à produtividade, sazonalidade das matérias-primas, avaliação de
custos, sistemas de produção (por encomenda, lotes ou contínuo), seqüen-
ciamento de produção com base na demanda, política de estocagem, rela-
cionamento com fornecedores, política de compra, rastreamento, roteiriza-
dor de entregas, controle de almoxarifado, logística;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
Nunca é demais lembrar: o planejamento não se refere a decisões futuras, mas
a implicações futuras de decisões presentes.
O diagnóstico do ambiente compreende a observação do passado das variá-
veis não controláveis e projeção do cenário futuro delas. Baseando-se na situa-
ção prevista e nas possíveis mudanças, a organização poderá se preparar para
enfrentar o ambiente e conquistar mercados.
Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambien-
te, com o objetivo de identificar as ameaças e oportunidades. Porter (1985) concei-
tuou as “Cinco Forças” como fatores que exercem influência sobre as empresas do
setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)po-
der dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classi-
ficou os fatores ambientais de influência em demográficos, econômicos, naturais,
tecnológicos, político-legais e socioculturais. (Essas ferramentas serão exploradas
em tópicos próximos, no tema Política de Negócios e Gestão Estratégica.)

3.1.2 Definição da missão


Após termos diagnosticado o ambiente e a organização, a segunda etapa
consiste na definição da missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Os acionistas
e diretores demonstrarão aos stakeholders a natureza e a essência da empresa.
Quem são os stakeholders?
No século passado, utilizava-se a expressão americana shareholders
em referência aos acionistas, ou seja, àqueles que têm interesse no
desempenho da organização, pois investem seus recursos e espe-
ram um retorno. No entanto, existem outros atores que não investem
diretamente na empresa, mas têm distintos interesses nela – acio-
nistas, funcionários, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores,
parceiros, reguladores, grupos de pressão e clientes. Os funcionários
35
se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e
remuneração no caso de recompensas. O governo tem interesse por
TEMA 3 ser beneficiário direto no recolhimento de impostos e por ter na or-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ganização um agente empregador. A sociedade local tem interesse
tanto pelas conseqüências advindas ao meio ambiente como ao de-
senvolvimento local. Enfim, existem agentes que são prejudicados e
outros beneficiados pelo desempenho de uma organização.

3.1.3 Definição dos objetivos


Os objetivos são os resultados finais aos quais se dirige toda a atividade. É esta
terceira etapa que orienta o comportamento dos indivíduos e das organizações e
condiciona a forma e conteúdo dos planos que possibilitarão sua realização.
A formulação dos objetivos origina-se da missão, das necessidades dos acio-
nistas, dos desejos de pessoas e grupos específicos ou mesmo das oportunida-
des e ameaças apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos
como intenções genéricas ou alvos precisos.
Há uma hierarquia de objetivos em função da importância e predominância.
Os objetivos da empresa predominam sobre as divisões, departamentos e espe-
cialistas.
Os autores neoclássicos preocupam-se em alinhavar alguns princípios capa-
zes de nortear a fixação de objetivos. São, de acordo com Chiavenato (1997):
• princípio da comunicação total: todos os níveis hierárquicos devem co-
nhecer e compreender os objetivos da organização, bem como sua partici-
pação relativa no desempenho;
• princípio da coerência vertical: preocupa-se com a eficiência na realização
do objetivo organizacional imediatamente superior;
• princípio da coerência horizontal: permeia a harmonia entre os departa-
mentos de mesmo nível hierárquico, de maneira a evitar conflitos e manter
coerência para alcançar o objetivo final.

3.1.4 Prognóstico
Até agora analisamos a empresa internamente e o mercado, definimos a mis-
são e determinamos os objetivos
A quarta etapa consiste no prognóstico do planejamento, ou seja, nos meios
de execução. Segundo Maximiano (1995), há três meios principais de atingir os
objetivos:
• atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporários, que se
esgotam após atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, es-
sas atividades ocorrerão de maneira constante, mas o modo de realização
pode ser aprimorado;
• políticas: também conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento
dos indivíduos e dos grupos a longo prazo, em situações repetitivas ou per-
manentes;
• procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas
situações. Os procedimentos facilitam a compreensão do seqüenciamento
das tarefas dos funcionários;
• normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as re-
gras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar
36 uniformidade de ação.
Para implantação das atividades, políticas e procedimentos são necessários
recursos, tais como: tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos, infor-
mações e principalmente recursos financeiros. TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
E, finalmente, a etapa de avaliação e controle, como foi descrita na figura
apresentada anteriormente. Não possui características inerentes ao conceito de
planejamento na medida em que não projeta o futuro. Esta etapa faz parte de
outra função do administrador – controle – e será detalhada adiante, mas está
relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi pla-
nejado está sendo cumprido e se há necessidade de possíveis reavaliações ou
considerações.
As técnicas relacionadas com planejamento também servem para fins de con-
trole. As principais são: cronograma, gráfico de Gantt e o PERT.
O cronograma e o gráfico de Gantt são semelhantes na medida em que rela-
cionam os eventos a serem realizados num espaço temporário. As colunas, com
as semanas ou meses, fornecem uma idéia da duração e encadeamento das ati-
vidades. O PERT – Program Evaluation Review Technique, traduzido como técnica
de revisão e avaliação de programas é indicado para planejamento e controle
onde ocorrem múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados
e interdependentes.
O planejamento apresenta-se como a primeira função do administrador pelo
fato de servir de base para as demais funções – organização, coordenação e con-
trole.

3.2 Organização
O planejamento dos objetivos futuros da organização antecede a execução
do plano. Organização envolve a destinação das tarefas às pessoas, o agrupa-
mento das atividades nos departamentos e a alocação de recursos necessários,
para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades
com êxito.
Durante o processo de organização, o administrador irá:
• relacionar as atividades que devem ser cumpridas;
• avaliar/alocar os recursos necessários (pessoas, instalações, máquinas e di-
nheiro) à realização das tarefas;
• determinar o procedimento de cada atividade;
• determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de
funções;
• definir o grau de autonomia e de responsabilidade.
Há autores que questionam o grau de racionalização, ou seja, são contrários
ao modo taylorista de ênfase na análise e divisão do trabalho e na descrição das
tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser
humano e configurou-o como um meio de realizar atividades de maneira ótima.
Essa comparação do homem com a máquina é antagônica aos valores sociais de
bem-estar do indivíduo no trabalho; portanto, é importante que cada adminis-
trador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionários, que são seres huma-
nos e possuem, por conseguinte, potencial além da mera descrição de tarefas.
Quando falamos de hierarquia de funções e responsabilidades, não precisa-
mos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando ênfase à estrutura orga-
nizacional como é exposta tradicionalmente. Algumas organizações modernas
refletem a organização dos cargos em função do cliente, outras em função do 37
mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de
relações de poder e autoridade.
TEMA 3 As decisões aqui tomadas têm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas me-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
nores e designá-las a indivíduos, de modo que cada um ou cada grupo assu-
ma um compromisso específico, que contribuirá para a realização de uma tarefa
maior.
Cada forma de organizar há de ser compatível com o tipo de problema en-
frentado pela instituição. Nas organizações de pequeno porte pode ser compa-
tível que uma única pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma série
de funções. Isso acontece por escassez de recursos financeiros para remunerar
outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinário que essa única pessoa
tem do resultado final. Esta última razão se justifica desde que o empreendedor,
por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funções e
consiga delegar autoridade na tomada de decisões. Caso contrário, o desenvolvi-
mento poderá ser interrompido por depender do proprietário.
À medida que as organizações crescem ou acrescentam à sua missão novos
produtos e serviços, haverá mais especialização, com mais pessoas cuidando de
tarefas cada vez menores. Caso a organização cresça em volume e não em diversifi-
cação de produtos, ela poderá manter as mesmas funções diretivas, mas com mais
colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados.
Essa análise não é totalmente válida em organizações em que os processos
estão mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organização é possível au-
mentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as máquinas e softwares
têm condições de serem operadas e administradas por um menor número de
funcionários.
O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes.

3.2.1 Desenhar o trabalho


A primeira etapa é identificar as funções necessárias ao cumprimento da mis-
são, exposta no planejamento. Algumas funções são comuns a todas organiza-
ções, independentemente do tamanho e missão (Maximiano, 1995). Outras são
específicas e decorrentes da missão e do setor de atuação. Esta etapa consiste na
designação das atividades às pessoas.
As especificidades dos setores têm implicações nas tradicionais áreas: ope-
rações e produção, finanças, marketing e recursos humanos. As instituições fi-
nanceiras têm como produto de comercialização o dinheiro, portanto a área de
operações está envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo
diferente, as indústrias de bebidas apresentam, na área de produção, compra de
matéria-prima e insumos, processos de transformação e venda de produtos di-
versos dos que entraram.

3.2.2 Agrupar as atividades em órgãos e cargos


São propostas estruturas de trabalho compatíveis com a quantidade de fun-
ções descritas anteriormente. O conjunto das funções se relaciona com determi-
nado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela
natureza do serviço.

3.2.3 Alocar recursos às atividades


38 Os departamentos têm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados
cargos estão a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para
contribuir para o objetivo final da organização.
Para cada departamento são destinados os recursos necessários como: recur- TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
sos pessoais (quantidade de pessoas, formação); recursos tecnológicos (instala-
ções, máquinas e equipamentos); recursos financeiros (gasto relacionado à ma-
nutenção do departamento: salários, despesas diversas, entre outros gastos com
a realização dos serviços que lhe são atribuídos).

3.2.4 Definir autoridade e responsabilidade


A autoridade é conferida aos dirigentes me-
diante o poder do cargo em relação aos objetivos
da organização, ao passo que a responsabilidade
de tarefas pode ser confiada a outras pessoas.
Os princípios de administração aplicados à or-
ganização são, de acordo com Chiavenato (1997):
• Princípio da especialização
Taylor baseou-se na especialização para obter
eficiência. A divisão do trabalho permite que as ta-
refas fiquem menores e mais simplificadas. Dessa
maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador,
aumenta a produtividade e diminuem os custos.
Ao adotar esse princípio na organização, os administradores precisam refletir
sobre a diferença entre os homens e as máquinas. A racionalização do trabalho
não significa lidar com a substituição de umas pessoas por outras. Cada um tem
habilidades e necessidades específicas e pode contribuir, de maneiras distintas,
para o trabalho final.
• Princípio da definição funcional
A descrição dos cargos é um meio de comunicar aos funcionários os deveres, di-
reitos, atribuições, autoridade e relações de cada um com as outras áreas da empresa.
Dependendo da estrutura adotada, as funções podem ser interligadas por processos
que permeiem diversas áreas da organização de maneira interdependente.
• Princípio da paridade da responsabilidade e autoridade
A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder às obriga-
ções e responsabilidades em realizá-las.
A autoridade é utilizada só pelo próprio gerente em função do cargo que as-
sumiu. É ele que lhe confere poder de condução da empresa ou de determinada
área. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode
ser delegada a seus subordinados, mas não a autoridade.
• Princípio das funções de staff e linha
As funções estabelecidas por essas duas categorias são distintas. A equipe de
linha trabalha diretamente com as áreas funcionais da empresa, necessárias à
realização do seu negócio central (core business). O pessoal de staff desempenha
atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria In-
terna, necessitam de autoridade superior à dos gerentes de linha.
• Princípio escalar
Este princípio informa o funcionário sobre quem exerce autoridade sobre ele
e quem lhe há de atribuir responsabilidades a serem cumpridas.
As técnicas relacionadas com a organização são os organogramas e os fluxo-
gramas, que serão detalhados no Tema 5. 39
3.3 Coordenação ou Direção
TEMA 3 A direção está relacionada com o cumprimento das ações traçadas pelo pla-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
nejamento. Sua implementação depende das pessoas. Sendo assim, está relacio-
nada com a área de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais.
O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvol-
ver algumas habilidades como: comunicar, liderar, assistir na execução e motivar.
Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo
Chiavenato:
• guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos
planos e cargos que foram estabelecidos;
• compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles
encaram, quando traduzem os planos em ação acabada.
O êxito no papel de direção exige do administrador perfil de liderança. Essa
característica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os
colaboradores.
Os líderes podem exercer essa função de duas maneiras distintas. O adminis-
trador formal legitima-se por meio do poder e autoridade que o cargo impõe; o
líder informal é o líder que nasce dos relacionamentos informais.
A liderança, segundo Weber, é legitimada pela: tradição (costumes), pelo ca-
risma (a pessoa), e pela burocracia (organização). Donaire (1979) acrescenta as
relações pessoais e a competência técnica.
Os estilos de liderança podem ser agrupados de acordo com a maneira como
eles usam a autoridade.
Estilos Escolha do dirigente Localização do poder de decisão
Autocracia O dirigente é imposto ao O dirigente impõe suas decisões ao
grupo grupo
Democracia O grupo escolhe seu diri- As decisões são tomadas de comum
gente acordo entre dirigentes e grupo
Liberalismo O grupo prefere ficar sem Cada integrante do grupo fica com
dirigente sua própria decisão

Fonte: Maximiano (1995, p. 368)


O comportamento autocrático serve-se da autoridade formal e negligencia a
participação e influência dos subordinados no processo decisório do dirigente. A
distribuição das tarefas e o cumprimento das metas chegam até ele pela hierar-
quia superior e é da mesma maneira que é imposta aos subordinados.
O comportamento democrático revela o líder informal, que não precisa da
autoridade para motivar os colaboradores na realização dos seus objetivos. Ele
participa à equipe a meta final e, junto com os subordinados, decide a melhor
maneira de a realizar. Essa atitude envolve os funcionários, de modo que eles se
sentem parte do projeto e responsáveis pelo resultado final. Concomitantemen-
te, o líder está sempre presente, reafirmando a escolha do grupo; a autoridade
permanece com ele.
Ao abdicar do poder de decisão, o líder liberal transfere sua autoridade aos
subordinados. Esse perfil traz benefícios e malefícios. Por um lado, permite que
o subordinado se exercite na tomada de decisões e perceba a importância do
grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omissão na condução
40 da equipe pode fazer com que não sejam aproveitadas as melhores qualidades
de cada indivíduo. Uma das grandes característica do ser humano é a diversida-
de de pensamento e comportamento. A virtude está em resgatar os ingredientes
que auxiliarão na realização das tarefas. TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
É assim que as tarefas serão realizadas: por meio da condução dos dirigentes
das áreas ou departamentos. A maneira de verificar se os resultados da direção
estão conforme o planejado é o controle.

3.4 Controle
O controle e avaliação correspondem à fase na qual o colaborador verifica se
a execução dos planos está possibilitando alcançar os objetivos e vencer os de-
safios e metas propostos. O destino é assegurar que o desempenho real atinja os
resultados e padrões anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001).
Comparando as situações alcançadas com as previstas, a função de controle
acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido
um sistema de informações que permita acompanhar o desempenho dos planos
propostos.
Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a compa-
ração dos padrões, procurará medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações. Com isso, posteriormente, poderá oferecer aos tomadores de decisão in-
formações suficientes para corrigirem e reforçarem esse desempenho ou inter-
ferirem em função dos processos administrativos. Esse processo deve considerar
as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade.
Segundo Maximiano (1995) as etapas são:
1. Definição dos resultados espe-
rados: definir o ideal exige que se te-
nha conhecimento do padrão espera-
do de determinadas atividades. Preci-
samos estar atentos para não cometer
dois tipos de erros comuns. O primeiro
é definir o padrão de uma tarefa com
base no histórico, pois o passado pode
ter tido um desempenho insuficien-
te decorrente de sistemas obsoletos,
pessoal desqualificado, processos bu-
rocráticos hoje alterados. O segundo,
que se calcule um resultado esperado
com base nos recursos disponíveis da organização e não nos recursos que se-
riam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empre-
sas adotem o padrão de mercado, e desconsiderem as diferentes características
das organizações.
Exemplo:
• O custo médio de uma instituição financeira de pequeno porte em opera-
ções estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, es-
truturas de alto nível que são direcionadas para uma carteira com poucas
operações, mas normalmente com valores elevados.
• O custo de fabricação da geladeira é aproximadamente de R$ 500,00 por
unidade. Cada indústria de eletrodomésticos tem uma configuração, al-
gumas são proprietárias da própria fábrica de motores, outras têm robôs
trabalhando na planta industrial, enquanto poucas são mecanizadas. Cada
um tem que determinar seu padrão 41
2. Mensuração: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a
existência de informações para retratar o desempenho. Se um dos indicadores
TEMA 3 foi o tempo de realização de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequa-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO das de informações.
• As empresas de telefonia têm sistemas informatizados que cronometram o
tempo que as telefonistas levam em cada atendimento.
• As instituições financeiras podem, ou não, ter um sistema que acompanhe
o tempo de atendimento dos clientes nas agências bancárias. Essa infor-
mação seria útil para comparar o custo de substituição desse quadro de
funcionários de atendimento por máquinas. Mas, se não há um sistema que
acompanhe isso, não há necessidade de medir nem de esperar um resulta-
do. Essa situação poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantan-
do um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionário que fizesse o
apontamento dos tempos em amostras.

3. Avaliação: consiste na comparação do desempenho obtido em determina-


da atividade com o que era esperado.

4. Ação corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades é


possível corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de alterá-lo.
O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envol-
ver interações entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes ha-
bilidades técnicas, estilos de lideranças, habilidades interpessoais, experiências e
abordagem para o processo de tomada de decisão.
A empresa e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo neces-
sário para realizar o processo de controle e avaliação. Caso contrário, a análise
dos resultados não auxiliaria no processo decisório.
De acordo com OLIVEIRA (2005), existem três conceitos envolvidos na ativi-
dade de controle e avaliação:
• eficiência na otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resul-
tados;
• eficácia na contribuição dos resultados obtidos para a consecução dos ob-
jetivos gerais da empresa;
• efetividade na relação entre os resultados alcançados e os objetivos pro-
postos ao longo do tempo.
A retórica do controle da década de 60 vem sendo reavaliada. Antes ela estava
associada à estratégia top-down (de cima para baixo), padronização e eficiência,
resultados em conformidade com os planos, sem surpresas
e constância nos planos.
A nova abordagem envolve a participação dos fun-
cionários e pretende atender à acirrada competição, rápi-
das mudanças nos mercados e nos produtos, novas for-
mas organizacionais, gestão do conhecimento, estratégia
dirigida para o mercado, clientelização, melhoria contínua,
necessidades do consumidor, estratégias bottom-up (de
baixo para cima) reveladas pelo empowerment.
As pessoas, diferentemente das máquinas, têm a virtude da percepção e re-
flexão em situações novas não parametrizadas, ou seja, que ainda não ocorreram.
Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perfil e aproveitar o conheci-
42
mento adquirido pelos funcionários que estão em contato direto com o cliente
(seja ele interno ou externo).
Segundo SIMONS (1995, p. 82),“sistemas de controle de diagnóstico são siste- TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
mas de informação formal utilizados por gerentes para monitorar as saídas dos
processos e corrigir desvios fora do previsto”. Esses sistemas são essenciais para
implementar as estratégias deliberadas, pois eles medem as variáveis de saída
que representam a dimensão do desempenho de determinada estratégia. Essas
variáveis são chamadas fatores críticos de sucesso, que devem ser alcançados
e implementados com sucesso para a estratégia pretendida.
Os sistemas de gerenciamento e controle supõem técnicas importantes para
a implementação de estratégias, as quais diferem entre as organizações, deven-
do, por isso, possuir controles adequados às exigências das suas especificidades.
Diferentes estratégias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fato-
res críticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principal-
mente, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995).
Dessa maneira, o controle começa na avaliação dos objetivos, resultados es-
perados, e na definição de como serão obtidas as informações desse processo
estratégico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as infor-
mações são os indicadores financeiros e não-financeiros.
Os padrões a serem estabelecidos na primeira etapa do controle, podem ser
assim classificados:
• padrões de quantidade: volume de operações ou volume de produção, ní-
vel de estoque, número de horas trabalhadas por atividade, número de ho-
ras em atendimento, número de horas em desenvolvimento de serviços;
• padrões de qualidade: controle de qualidade do produto, número de re-
clamações por serviço, especificações do produto ou serviço, controle de
qualidade;
• padrões de tempo: tempo-padrão de operação, tempo médio de estoca-
gem, padrões de rendimento;
• padrões de custo: custo por operação, custo de estocagem, custo do di-
nheiro, custo de oportunidade, custo padrão.
Recentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de medição e controle
de desempenho que ficaram amplamente conhecidos. O histórico desses siste-
mas pode ser constatado a partir da avaliação dos modelos desenvolvidos e uti-
lizados pelas corporações nos últimos anos, conforme apresentamos a seguir.

3.4.1 Sistema orçamentário


Um dos produtos finais do planejamento estratégico é o orçamento financei-
ro necessário à implementação das ações estratégicas estabelecidas. Dessa for-
ma, não surpreende que os controles ligados à implementação das ações estra-
tégicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportamento de indicadores
financeiros (MOREIRA, 2002).
Essa visão financeira compunha basicamente o estado da arte dos sistemas de
acompanhamento, especialmente porque os dados e informações provinham,
fundamentalmente, de demonstrativos contábeis das empresas.
O sistema deve centrar a atenção nas variáveis de controle que são críticas
para o sucesso da organização e, a partir dessa identificação, estruturar sistemas
de compensação baseados no desempenho de seus funcionários.
Os responsáveis pelas áreas financeiras tendem a examinar a empresa sob 43
a ótica destes seis elementos: o negócio principal, o mercado, a competição, as
operações, o desempenho passado e a qualidade da administração. Somente
TEMA 3 após entenderem a inter-relação dessas partes, é que eles se sentem em condi-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ções de desenvolver a análise financeira.

3.4.2 Tableau de bord


O Tableau de Bord era utilizado na França desde o início do século passado
e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observar a
velocidade, milhas e combustível do meio de locomoção.
Naquela época, os engenheiros buscavam melhorar o processo de produção
por meio da melhor compreensão das relações de causa-efeito, ou seja, da rela-
ção entre ação e desempenho dos processos produtivos. Esse mesmo princípio
foi aplicado na alta direção das empresas para proporcionar aos gerentes um
conjunto de indicadores que monitorassem o progresso do negócio.
O documento final resultante do Tableau de Bord relatava o desempenho atual
da unidade por meio de uma pequena quantidade de indicadores. Eles sempre
salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informações.
A periodicidade do boletim ocorria em função da responsabilidade da uni-
dade e da natureza dos dados; no entanto, uma revisão mensal era suficiente. A
dinâmica desse instrumento tornou-se problemática, pois os franceses aboliam
as reuniões e preferiam seguir uma cultura de administração por exceção.

3.4.3 Balanced scorecard


Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o de-
sempenho das companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho
necessárias são encontradas nos relatórios financeiros tradicionais. Por isso, uma
das tendências importantes da década de 90 é o Balanced Scorecard. Este siste-
ma apresenta informações tanto de caráter financeiro como não-financeiro em
formatos lógicos.
A idéia desse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (1992).
Eles concluíram na época que, enquanto as tradicionais medidas contábeis, en-
volvendo demonstrativos de balanço, desempenho do lucro e outras compara-
ções eram apropriadas para a Era Industrial, essas medidas nem sempre serviam
aos interesses da administração para a tomada de decisões apropriadas na Era
da Informação. Os sistemas tradicionais de avaliação nasceram da área contábil/
financeira e têm um forte viés de controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca
a estratégia e a visão - e não o controle - no centro da concepção do sistema. Ka-
plan e Norton argumentaram também que o valor de uma companhia é muito
maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balanço patrimonial. Se-
gundo eles, medidas tradicionais e históricas, como retorno sobre investimento
e rendimentos por ação, podem resultar em informações desvirtuadas para os
administradores, se eles tiverem de tomar decisões relativas a perspectivas de
mais longo prazo: no caso, por exemplo, da implantação de uma inovação ou de
um empreendimento visando a satisfação do consumidor.
As medidas são vistas como vetores e representam o equilíbrio bipolar entre
os indicadores externos, voltados para os acionistas e clientes, e as medidas in-
ternas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
Representam igualmente o equilíbrio entre as medidas de resultado, conseqü-
ências dos esforços passados, facilmente quantificáveis, e as medidas de desem-
44 penho, que determinam o futuro.
Na figura a seguir, é possível observar os vetores que abrangem as perspecti-
vas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Eles for-
mam um novo sistema de indicadores que informa tanto objetivos complexos TEMA 3
quanto objetivos relativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e foca- FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
lizar a estratégia para comunicá-la depois a toda empresa e assegurar uma boa
gestão ( Kaplan e Norton, 1997).

3.4.4 Performance pyramid


Outros autores de princípios semelhantes ao Ba-
lanced Scorecard apresentaram a Performance Pyra-
mid, caracterizada pelo princípio do modelo de orga-
nização orientada para o cliente. A orientação decorre
do relacionamento da visão estratégica corporativa
com medidas financeiras e não-financeiras.
A pirâmide baseia-se em conceitos de gestão da
qualidade total, engenharia industrial e controlado-
ria, estruturados em quatro níveis com comunicação
em dois sentidos. O movimento da comunicação
declara a importância de tornar a visão da empresa
compreendida por todos os níveis da organização e,
no outro sentido, de traduzi-la em medidas.
A pirâmide proposta é uma representação da or-
ganização em um tripé baseado em estratégia, ações
e medidas, que traduz a visão estratégica da empresa
em termos de objetivos financeiros e não-financeiros.
As realizações das atividades constituem a base da
pirâmide e os objetivos intermediários são necessá-
rios para se atingir os objetivos estratégicos.

3.4.5 EP²M
Outro modelo é o EP²M de Adams e Roberts, cha-
mado de “Effective Progress and Performance Measu-
rement” (Mensuração Efetiva do Progresso e Desem-
penho). O modelo foi estruturado de maneira a con-
templar quatro áreas: medidas externas relacionadas
com consumidores e mercados; medidas internas
para proporcionar efetividade e eficiência; medidas
top-down que traduzem a estratégia para níveis in-
feriores e acompanham o processo de mudança; e
medidas bottom-up que concedem poder de decisão
e melhoram a liberdade de ação.

3.4.6 Performance prism


O Performance Prism foi desenvolvido por Neely e
Adams (2001) como um sistema de medição de de-
sempenho de segunda geração, desenvolvido para
auxiliar a escolha das medidas de desempenho por
45
meio do mapa de sucesso. Esse mapa é um diagrama de causa-efeito que explica
a estratégia da organização e a teoria de como o negócio opera.
TEMA 3 A estrutura é apresentada sob a forma de um prisma com cinco facetas; a área
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
superior e inferior avalia a organização sob a ótica de geração de valor que co-
meça e termina no mesmo ponto - o cliente. No caso da Performance Prism, ao
invés da geração para clientes, o que se determina são
os stakeholders.
Na faceta superior e inferior está a contribuição dos
stakeholders, ou seja, os empregados querem segu-
rança, lugar seguro para o trabalho, salários decentes,
reconhecimento e oportunidade para influenciar a or-
ganização. Isso por um lado. Por outro, quer-se que o
empregado contribua por meio de idéias, desenvolvi-
mento de conhecimento e lealdade no negócio. Essa
relação simbiótica é válida para todas as classes de
stakeholders.
As facetas que sustentam essa relação são: estraté-
gias, processos e capacidades.

46
ANOTE
ANOTE
TEMA 4

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as
principais áreas que a compõem. Discutiremos as atividades relevantes de cada
área e os perfis dos respectivos profissionais. Por fim, alguns comentários sobre a
interface entre essas áreas.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


•Compreender uma estrutura organizacional.
•Identificar as principais áreas que formam a estrutura de uma empresa.
•Identificar as principais atividades de cada área.
•Identificar o perfil profissional dos colaboradores das áreas.
•Visualizar o relacionamento entre as áreas.

Inicialmente, é importante você entender que a estrutura de uma empresa


é composta por diversas áreas, formando um conjunto estrutural denominado
Estrutura Organizacional.
Essas áreas deverão funcionar em harmonia, para que os objetivos da organi-
zação sejam alcançados. Embora cada área tenha atividades e tarefas específicas,
a integração entre os departamentos organizacionais é vital.
Neste momento, é válido ressaltar a concepção de processo, pois todas as ati-
vidades de uma empresa devem transcorrer dentro dessa visão. Ou seja, existem
as entradas dos recursos empresariais, que serão transformados por meio dos
processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as saídas, que são os
resultados desses processos (produtos e serviços).
É fundamental compreender que, internamente, os processos se cruzam nas
áreas e entre áreas. Portanto, as atividades são realizadas dentro das áreas e pelos
profissionais que formam a estrutura organizacional.
A determinação do número e dos nomes dessas áreas poderá sofrer alguma
variação de empresa para empresa, de acordo com os autores e, principalmente,
de acordo com o porte ou a maturidade da organização.
Para Araújo (2004), existem seis grandes áreas, normalmente encontradas na
organização. Ele as denomina de finanças, marketing, operações e logística, orga-
nização, gestão de pessoas e tecnologia.
Contudo, você não pode esquecer que essa nomenclatura varia entre os au-
tores. Por exemplo, “gestão de pessoas” é chamada também de “recursos huma-
nos”. Em certos casos, a de “operações e logística” é conhecida por “produção” e, às
vezes, é possível encontrar uma área específica de “logística”.
Uma situação semelhante poderá ocorrer em relação ao número de áreas.
Nesse caso, o porte da empresa é crucial, pois organizações maiores e experien-
tes podem apresentar mais áreas distintas. Entretanto, empresas mais jovens e
menores, geralmente apresentam um número menor de áreas e as atividades
são distribuídas e acumuladas por área.
Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastante difundida nas organizações
e um número de áreas correspondente às áreas consideradas vitais e mais im-
portantes na estrutura organizacional.
Desse modo, prosseguiremos a nossa discussão, apresentando a seguinte es-
50 trutura organizacional:
• Finanças
• Recursos Humanos
• Marketing TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Produção

4.1 Finanças
De acordo com a estrutura organizacional definida acima, a área de finanças
será a primeira que nós vamos conhecer. Deveremos identificar suas atividades
principais e o perfil de seus profissionais.
Para Araújo (2004), administrar finanças é raciocinar, buscar caminhos. Ele de-
nomina essa missão de gestão financeira. Também afirma que, além de conhecer
os métodos, o administrador financeiro deve saber aplicá-los e, especialmente,
saber interpretar os resultados.
É importante observar que, para desenvolver as atividades financeiras, o ad-
ministrador precisará do suporte da contabilidade e, sobretudo, que existe dife-
rença entre as funções financeiras e as funções contábeis.
A contabilidade trabalha sobre dados já registrados e transforma esses núme-
ros em relatórios como, por exemplo, balanço patrimonial, demonstrações das
mutações do patrimônio líquido, demonstração do resultado e demonstração
das origens e aplicações de recursos.
Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou opera-
cionais, servindo de suporte às finanças, fornecendo dados objetivos que a área
de finanças irá interpretar.
Você já sabe que a área de finanças interpreta dados com o suporte da conta-
bilidade; observe, então, quais as ações ou funções dessa área:
• Gestão dos recursos financeiros: obtenção e aplicação dos recursos da em-
presa; exemplo: obtenção de financiamentos, decisão de investimentos.
• Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilíbrio entre os objetivos dos
administradores e dos empresários.
• Otimização dos recursos para gerar maior valor para a empresa no merca-
do (sua marca, suas ações no mercado de capitais).
• Entendimento do mercado de capitais (local onde os títulos emitidos pela
empresa são negociados).

Em relação ao profissional da área, alguns dados do seu perfil e de suas ativi-


dades?
• Nas empresas menores, as atividades são desenvolvidas pelo próprio em-
presário, empreendedor ou sócio.
• Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois ti-
pos de profissionais nessa área: Tesoureiro e Controller.
• O Tesoureiro é responsável pelas atividades financeiras tais como orçamen-
tos, planejamento financeiro, análise de investimentos, captação de fundos,
administração do caixa e das atividades de crédito.
• O Controller exerce as atividades contábeis da empresa, tais como adminis-
tração tributária, informática, contabilidade de custos e financeiras. Asses-
sora as diversas áreas internas.
O colaborador financeiro interpreta dados, remaneja recursos de forma a oti-
51
mizá-los. Seu papel é fundamental para a tomada de decisões dos principais co-
laboradores e para o sucesso da organização.
TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4.2 Recursos Humanos
Essa área é responsável pelos trabalhos relacionados à estrutura social da or-
ganização. Em outras palavras, a área de Recursos Humanos (RH) cuida das pes-
soas que trabalham na empresa.
Os trabalhos dessa área cresceram em função da legislação trabalhista e do
Ministério do Trabalho, pois antes era uma área burocrática voltada para as exi-
gências do empregador.
De modo geral, essa área é responsável pela gerência, identificação e análi-
se das necessidades organizacionais relacionadas com as pessoas; desenvolve
políticas, programas e sistemas para a satisfação dessas necessidades e para a
consecução dos objetivos da empresa. (ARAÚJO, 2004).
Um resumo das atividades da área de Recursos Humanos:
• Identificação as necessidades de pessoal.
• Pesquisa de mercado de gestão de pessoas.
• Recrutamento e seleção.
• Análise e descrição de cargos.
• Planejamento e alocação interna de pessoas.
• Gerência de salários e benefícios.
• Plano de carreiras.
• Segurança no trabalho.
• Relações trabalhistas (sindicatos).
• Treinamento.
• Desenvolvimento e mudança organizacional.
• Avaliação de desempenho.
• Controle de banco de dados.
• Sistemas de informações gerenciais.
• Auditoria de gestão de pessoas.
O empresário ou o administrador de recursos humanos não desenvolverá as
atividades da área, caso não saiba se relacionar e valorizar as pessoas.
O perfil desse profissional exige competências múltiplas, além da sensibilida-
de para gerir pessoas. Entretanto, a organização deverá ter uma cultura organiza-
cional que valorize a estrutura social da empresa (as pessoas).
O grande desenvolvimento tecnológico, como, por exemplo, o uso da Internet
para recrutamento e seleção, faz com que o profissional de RH seja especializado.
Você poderá notar a evolução do mercado eletrônico nesse campo, com o cres-
cimento acelerado dos sites e agências virtuais de recursos humanos.

4.3 Marketing
De fato, as atividades mercadológicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre
existiram, embora em contextos diferentes.
No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe as primeiras indústrias e as ativi-
dades artesanais passaram a ser manufatureiras.
O mercado continuou crescendo. No início do século XIX, as indústrias e a pro-
52
dução em massa faziam parte do cenário. Chegamos à Era das Vendas: excesso
de produção e ênfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser ven-
dido.
A partir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrência, satisfação do cliente, TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
produtos e serviços de qualidade são fatores importantes. Enfim, chegamos à Era
do Marketing: o cliente é o ponto de partida.
Então, o que é Marketing? Philip Kotler, em suas várias edições (1997, 2000,
2005), fala com autoridade:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através de criação, oferta
e troca de produtos de valor com outros”.
“O marketing moderno compreende um conjunto de atividades que
visa à satisfação das necessidades e desejos de um, ou vários merca-
dos, através da oferta de produtos e serviços, por meio de troca”.
“Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e de-
senvolver relacionamentos lucrativos com eles”.
“O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais”.
O Marketing é fundamental dentro de
uma organização e envolve um conjunto
de atividades, dentre as quais a publicida-
de é apenas uma dessas atividades.
Analisar o mercado, planejar a ofer-
ta (produtos e serviços), implementar os
programas de Marketing e controlar os
seus resultados são as macrofunções des-
sa área.
Existem diversas ferramentas especí-
ficas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa área. Eis o perfil do
profissional e algumas de suas atividades:
• Um profissional com amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e servi-
ços, concorrência, distribuidores e canais de comunicação.
• Um profissional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e amea-
ças: pesquisa de mercado.
• Criar uma referência na mente do consumidor: posicionamento de mercado.
• Determinar o Mix de Marketing: os famosos “4Ps” produto, preço, praça e
promoção.
• Implementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing.
Vamos desenvolver um pouco mais o Mix de Marketing:
• Produto envolve: característica, qualidade, marca, design, embalagem e
serviços.
• Preço envolve: tabela de preços, descontos, prazo de pagamento, etc.
• Praça envolve: canais de distribuição, logística, transporte, armazenagem,
etc.
• Promoção envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de
vendas, relações públicas, merchandising, etc.

O Marketing tem um caráter estratégico fundamental. Ele é responsável por


trazer e levar informações do mercado, ou seja, ele distribui informações do mer- 53
cado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta.
4.4 Produção
Da mesma forma que as demais áreas, Produção é uma área primordial nas
TEMA 4 organizações e responsável por muitas atividades.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Inclusive, será importante observar o contexto que proporciona o crescimen-
to dessa área. Sendo assim, aspectos tais como as mudanças no comportamento
do consumidor, a pressão por custos nas indústrias e os avanços da tecnologia de
informação são fatores que acionam o desenvolvimento da área de produção.
Também será necessário ressaltar que, de acordo com a realidade da empresa,
essa área poderá ser subdividida. Por exemplo, a logística poderá ser transforma-
da em uma área distinta.
Inicialmente, você deve lembrar que aqui estamos considerando a produção
e a logística como uma única área. Nesse caso, podemos observar as suas ma-
crofunções:
• Serviços ao cliente
• Administração de materiais
• Suprimentos
• Planejamento e controle da produção (PCP)
• Gestão da qualidade
• Armazenagem e estocagem
• Embalagem
• Transportes
• Distribuição física
• Processamento de dados
Essas funções ou atividades poderão ser reagrupadas de acordo com o porte
e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma em-
presa de serviços (um banco) terá uma realidade diferente da de uma empresa
de bens (fábrica de automóveis).
Quanto ao perfil do profissional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa
fazer para desempenhar as funções da área de Produção?
Certamente, esse tipo de profissional precisará ter uma visão ampla sobre a
administração de produção. Esse indivíduo deverá ter habilidades e conheci-
mentos específicos e, sobretudo, uma visão sistêmica para trabalhar a integração
com as demais áreas. Entretanto, essas exigências serão de acordo com o cargo
exercido na área, que é bastante ampla.
O profissional da área de produção poderá desenvolver diversas atividades,
tais como: controle de estoques, compras de materiais e suprimentos, programa-
ção da produção, processamento de pedidos, despacho de mercadorias, controle
de devoluções, operações no sistema de informações, controle de transportes e
fretes, entre outras. O profissional da área de produção e logística deve ter co-
nhecimentos e habilidades para planejar, executar e analisar suas atividades de
modo integrado.
A missão da logística é o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo,
no tempo certo, pelo menor custo.

4.5 Relacionamento entre Áreas


Retomando a concepção de processo, você verá que a integração será uma
conseqüência, pois a empresa precisa trabalhar com a visão sistêmica, ou seja, de
54
um conjunto de atividades, coordenadas e integradas, que alcançam um resulta-
do ao transformar suas entradas (recursos) em saídas (produtos ou serviços).
Em outras palavras, cada área poderá ser vista como um processo. Todos os pro- TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
cessos juntos formarão o grande processo chamado empresa ou organização.
Nesse caso, guardadas as devidas proporções, você poderia comparar a em-
presa ao corpo humano. Os órgãos têm suas funções específicas, mas precisam
de integração para a sobrevivência do organismo. Todas as partes produzem
algo e encaminham seus produtos para as demais.
Alguns exemplos:
• Finanças é responsável por controlar o fluxo de caixa e passar a previsão ou
autorização para a área de marketing montar seu programa de comunicação.
• Marketing faz a pesquisa de mercado, identifica a demanda ou as neces-
sidades de entregas e passa a informação para a área de Produção fazer o
planejamento e controle da produção.
• Recursos Humanos é responsável por selecionar e treinar profissionais ha-
bilitados para desenvolver as atividades nas demais áreas.
• Produção deverá planejar suas entregas de forma que os pedidos fechados
pela força de vendas sejam atendidos corretamente.

55
ANOTE
TEMA 5

CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
ESTRUTURAS
DE NOVAS ESTRUTURAS

Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a


configuração e geram modelos específicos em cada organização. Estão em jogo
estes fatores: especialização, autonomia, hierarquia, coordenação, delegação e
descentralização.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


• Compreender os modelos de estruturas organizacionais.
• Identificar os organogramas de cada estrutura organizacional.
• Escolher qual o melhor modelo de estrutura para sua organização, com base
nos seus requisitos e características.

5.1 Modelos de Estruturas Organizacionais


No processo de organização, demonstramos a você que temos de desenhar
o trabalho, agrupar as atividades em órgãos e cargos e definir autoridade e res-
ponsabilidade.
Os diferentes critérios desse agrupamento permitem que sejam formadas di-
ferentes estruturas organizacionais. Essa forma de divisão do trabalho se refletirá
no organograma da empresa.
A estrutura organizacional é definida como: a) um conjunto de atividades
formais designadas a indivíduos e departamentos; b) relacionamento formal, in-
cluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decisões, número de níveis
hierárquicos, nível de controle da gerência; c) desenho do sistema que assegure
a coordenação efetiva dos empregados nos departamentos.

5.1.1 Organização da Estrutura Vertical


Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especialização do trabalho,
cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegação, coordenação da
administração, centralização e descentralização.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais po-
dem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especialização é extensiva,
os funcionários se especializam em poucas tarefas para poderem desempenhá-
las de maneira eficiente.
Vamos relembrar o que vimos no primeiro tema das abordagens da adminis-
tração: se pensarmos na fabricação do carro, a especialização pode ser notada,
quando cada funcionário fica responsável por uma tarefa, por exemplo: (i) pre-
paração da estrutura externa de acordo com o modelo do carro; (ii) colocação
do motor, fixação do escapamento, radiador, retentores, pistões, mancais, entre
outras peças ligadas à mecânica do carro; (iv) instalação do tanque de combustí-
vel; (v) instalação do câmbio; (vi) colocação dos pneus; (vii) colocação do ar con-
dicionado e airbag; (viii) instalação dos bancos e acessórios; e (ix) finalmente, a
pintura do carro.
A especialização, neste caso, é útil pelas seguintes razões:
• as tarefas exigem conhecimentos técnicos muito distintos. Para cada uma
58 das tarefas é necessário um perfil de funcionário. Para a pintura, o nível de
exigência não precisa ser formação de engenheiro mecânico ou técnico;
• as tarefas exigem habilidades distintas. Além da formação técnica, pode-
mos ter pessoas com diferentes habilidades e comportamentos; a insta-
lação de peças é um trabalho mais minucioso que exige certa paciência e TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
delicadeza, enquanto o motor exige mais força e menos cautela; DE NOVAS ESTRUTURAS

• a repetição da tarefa leva ao aprimoramento contínuo. Uma das razões de


se dividir o trabalho é que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e
de maneira simples, pode descobrir maneiras melhores e mais rápidas de
fazer a mesma coisa;
• a probabilidade de ocorrerem erros é menor em função do aprendizado
obtido pela própria repetição.
A especialização do trabalho, tão difundida na Abordagem Clássica da Admi-
nistração, adveio com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros,
maior volume com menor custo. Um dos malefícios do capitalismo é a ganância
exacerbada, desconsiderando o trabalhador. Essa alienação imposta ao ser hu-
mano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalori-
zado. Muitas empresas estão aumentando a quantidade de tarefas para propor-
cionar novos desafios, a trabalhar por equipes e a fazer rodízio de tarefas.
A cadeia de comando é a linha de autoridade que relaciona as pessoas na organi-
zação por meio da relação chefe-subordinado. Essas ligações seguem dois princípios:
a) unidade de comando, onde cada empregado está relacionado a um supervisor; e
b) princípio escalar que refere a linha de autoridade definida na organização.
A cadeia de comando demonstra a autoridade na organização. A autoridade é o
direito formal e legítimo do colaborador a tomar decisões, fazer pedidos, alocar re-
cursos. Possui três características: é incorporada a posições organizacionais e não a
pessoas, é aceita pelos subordinados e flui de cima para baixo, na hierarquia vertical.
A responsabilidade é a obrigação de desenvolver tarefas e atividades atribuí-
da a alguém, enquanto a delegação é o processo em que o colaborador transfere
autoridade e responsabilidade a posições inferiores na hierarquia.
A coordenação da administração reflete o número de empregados que se re-
portam ao administrador e determina a proximidade dos subordinados com seu
supervisor. Uma estrutura curta é aquela em que os gerentes e especialistas es-
tão próximos ao presidente, com apenas um nível hierárquico de diferença. Nas
estruturas ditas altas, o controle é disperso e a quantidade de níveis hierárquicos
é grande, o que distancia do presidente.
Centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico em que as
decisões são tomadas. A centralização demonstra a autoridade de decisão próxi-
ma ao topo da organização, enquanto que, com a descentralização, as decisões,
são tomadas nos níveis mais baixos das organizações. Nas últimas décadas as
empresas têm apresentado um processo de descentralização como forma de oti-
mizar os recursos humanos e assegurar que as decisões estejam sendo tomadas
por pessoas que têm acesso às informações. Essa agilidade permite que a empre-
sa responda de maneira rápida às mudanças do ambiente.
Os fatores que influenciam a decisão por centralizar ou descentralizar são:
• a incerteza do ambiente, decorrente da competitividade global, está asso-
ciada com a descentralização;
• história corporativa e cultura conduzem os administradores a abordagens
de decisão centralizada;
• em tempos de crise ou risco de falência das empresas, a autoridade deve
ser centralizada no topo da organização;
• essas decisões devem se ajustar à estratégia da empresa. 59
5.1.2 Modelos de organização
As organizações podem adotar duas formas principais de formalização: buro-
TEMA 5 crática ou adhocrática. A formalização se reflete no grau de regulamentação do
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS comportamento das pessoas que trabalham na organização.
Uma organização é muito formalizada, quando especifica em detalhes de que
forma os procedimentos devem ser conduzidos, os problemas resolvidos e as de-
cisões tomadas. Quanto maior a formalização, menor a autonomia dos membros.
A formalização pode ser medida pelo grau de manualização das tarefas, ou
seja, pela existência de manuais que especifiquem os procedimentos. Algumas
organizações não têm as regras escritas, mas a autoridade e tradição fazem com
que todos as sigam.
O modelo burocrático, como o próprio nome diz, aproxima-se do conceito da
organização com as características expostas por Max Weber. As organizações des-
se tipo tendem a ser mais impessoais, com ênfase no funcionamento padroniza-
do da máquina, mais rígidas na estrutura e hierarquia e ter o maior número de
normas e regulamentos. Também são conhecidas como modelos mecanicistas.
O modelo adhocrático (deriv. de ad hoc, o que significa “feito com uma deter-
minada finalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pessoal: valoriza a
potencialidade das pessoas e nele não há especialização de tarefas. Dessa ma-
neira, as pessoas têm mais autonomia e suas decisões são compartilhadas com
outros níveis hierárquicos.
Cada organização tem características específicas que sugerem a adoção de um
ou outro modelo. O modelo adhocrático é preferível pela maioria dos funcionários;
no entanto, algumas organizações, como serviços públicos de fiscalização, podem
preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir justiça e imparcialidade nas decisões.

5.1.3 Departamentalização
Outra característica fundamental da estrutura organizacional é a departa-
mentalização, cujo conceito é a base do agrupamento de posições em departa-
mentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as
pessoas no desempenho do seu trabalho.
As abordagens funcional, divisional e matricial são tradicionais e outras duas
contemporâneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes.

5.1.3.1 Abordagem funcional


As funções da organização são utilizadas como base para a divisão do traba-
lho. Há um colaborador que comanda uma função (marketing, financeiro, recur-
sos humanos, produção) e, logo abaixo, cada administrador é responsável por
atividades específicas. Esse agrupamento é feito com base na similaridade de
habilidades, experiências e uso dos recursos.
Por exemplo, dentro do Financeiro há as atividades contas a pagar, contas a
receber, contabilidade, fiscal, custos, orçamento e controladoria. Esse modelo é
utilizado por organizações que estão iniciando, de pequeno porte, que manufa-
turam apenas um produto ou oferecem apenas um serviço.
O fato de haver um departamento para cada função, não significa que tenha
de haver um responsável por departamento. Principalmente em organizações
de pequeno porte, compostas por dois sócios, o trabalho é dividido por conhe-
cimento, de maneira que um fica responsável pelo Comercial, Administrativo e
60 Financeiro, e outro, pela Produção.
No caso das grandes empresas, essa departamentalização pode ser adotada
principalmente quando há pequena diversificação tecnológica ou de produtos
ou todos os produtos utilizam os mesmos canais de distribuição, mantendo-se o TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
ambiente externo estável. DE NOVAS ESTRUTURAS

Vantagens (Daft, 1994):


• eficiência no uso dos recursos e economia de escala;
• especialização das habilidades e desenvolvimento;
• progresso na carreira dentro do departamento funcional;
• direção, coordenação e controle com o gerente; e
• alta qualidade na solução de problemas técnicos.
Desvantagens:
• comunicação insuficiente entre os departamentos;
• mudanças vagarosas a mudanças externas;
• decisões concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos nas respostas;
• visão limitada dos objetivos da organização por parte dos empregados;
• treinamento gerencial limitado para empregados.

5.1.3.2 Abordagem divisional


Esta abordagem é similar à funcional. No entanto, primeiramente, os departa-
mentos são agrupados com base nos produtos/serviços e, dentro de cada uma
dessas divisões, há a departamentalização funcional.
Dessa maneira, os departamentos funcionais serão duplicados para cada
produto que a organização oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todos
os engenheiros estão agrupados no departamento de produção. Já na estrutura
divisional, cada divisão de produto terá um departamento de produção com os
respectivos engenheiros dos produtos.
A própria divisional pode adotar outras classificações, que não somente por
produto:
• Territorial: torna-se necessária quando a empresa começa a atuar com vo-
lumes consideráveis em lugares físicos distintos. A adoção desse critério
pode ocorrer, tanto no primeiro nível hierárquico como logo abaixo do ad-
ministrador geral.
• Produto: quando os produtos apresentam diferenças importantes entre si,
principalmente no tocante ao processo produtivo, ciclo de vida de cada
produto ou volume. Essa alternativa pode estar divisionada dessa maneira
somente na área de produção, enquanto os administrativos estão consoli-
dados por funcional.
• Fases: são as fases do processo produtivo. Em empresas industriais po-
deriam ser separados por prensas, montagem, pintura e acabamento,
enquanto em empresas de consultoria poderia ser desenvolvimento do
conhecimento (pesquisa), prestação dos serviços in loco e qualidade. Em
instituições financeiras poderiam ser captação de recursos, aplicação de
recursos e controle.
• Cliente: os clientes podem ser muito diversificados pelo volume de com-
pras, intensidade de compras, freqüência do atendimento. Se os tipos de
clientes são bancos, lojas, governo e indústrias - e isso é importante, porque
cada um desses têm exigências específicas de produtos, relacionamento e
volume de compras -, então vale separar desta maneira. 61
• Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas
ou especializações profissionais. É útil quando pretendem obter novos
TEMA 5 conhecimentos por meio de pesquisa, aplicar o conhecimento disponível
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS para solução de problemas, e transmitir o conhecimento a estudantes ou à
comunidade em geral.
• Período: separação por turnos, no caso de alguns tipos de linhas de produto e
prestação de serviços, como hospitais, segurança pública e agências bancárias.
Vantagens (Daft, 1994):
• rápida resposta e flexibilidade em relação ao ambiente;
• conhecimento das necessidades dos clientes;
• excelente coordenação através dos departamentos funcionais;
• ênfase no produto/serviço como um todo e nos objetivos da divisão; e
• desenvolvimento de habilidades dos gerentes.
Desvantagens:
• duplicação de recursos através das divisões;
• menor aprofundamento técnico e especialização nas divisões;
• pobre coordenação entre as divisões;
• menos controle da alta direção; e
• competição por recursos corporativos.

Exemplos:
a) Empresa industrial com duas divisões, uma de carnes e outra de sabão. Pelo
modelo divisional, a divisão de carnes terá departamentos de produção com li-
nhas específicas, gerentes e engenheiros específicos. De modo paralelo, a divisão
de sabão terá um outro departamento de produção semelhante ao da outra di-
visão, mas com pessoas diferentes.
b) Empresa de serviços com duas divisões, uma para Pessoa Jurídica e outra
pra Pessoa Física. Cada uma das divisões pode ter gerentes de atendimento se-
parados dentro de cada divisão.

5.1.3.3 Abordagem matricial


Essa abordagem utiliza a combinação simultânea da abordagem funcional e
divisional, o que gera duas linhas de autoridade, e dois superiores para cada fun-
cionário. Essa dualidade provoca confusão, mas, em contrapartida, proporciona
excelente coordenação para cada região e produto.
Vantagens (Daft, 1994):
• uso dos recursos mais eficiente do que na hierarquia única;
• flexibilidade, adaptabilidade às mudanças do ambiente;
• desenvolvimento de habilidades gerenciais e especialistas;
• cooperação interdisciplinar disponível para todas as divisões;
• as tarefas dos empregados não são tão especializadas.
Desvantagens:
• frustração e confusão devido ao duplo comando;
• conflitos entre os dois lados da matriz;
• muitas reuniões e mais discussões do que ações;
62
• necessidade de treinamento das relações humanas;
• dominância de poder de um lado da matriz.

TEMA 5
5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
A recente tendência em departamentalização tem sido inspirada no concei-
to de formação de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporâneas
têm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade a
níveis hierárquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionários.
Há dois tipos de equipes de trabalho:
a) equipes de funções cruzadas: consistem em grupos de funcionários de dife-
rentes departamentos funcionais que são responsáveis pela solução de proble-
mas mútuos. Um desses membros pode ser o líder.
b) equipes permanentes: são estruturadas como um departamento formal
dentro da organização. Permanecem no mesmo local físico e se reportam ao
mesmo supervisor.
Vantagens (Daft, 1994):
• algumas vantagens da estrutura funcional;
• redução de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso;
• decisões mais rápidas;
• melhor envolvimento dos funcionários e entusiasmo;
• redução do custo administrativo.
Desvantagens:
• conflito e dualidade;
• recursos e tempo gasto nas reuniões;
• descentralização não planejada.

5.1.3.5 Abordagem em rede


Essa estrutura é a mais moderna, denominada “rede dinâmica” ou corporação
modular, porque significa a desagregação das principais funções em empresas
separadas, coordenada por uma pequena organização.
Esse tipo de abordagem é interessante para empresas com operações inter-
nacionais.
Vantagens (Daft, 1994):
• Competitividade global;
• desafio e flexibilidade da força de trabalho;
• custo administrativo reduzido.
Desvantagens:
• pouco controle;
• pode perder organização;
• fraca lealdade dos empregados.

5.2 Organogramas Aplicados às Estruturas


O organograma é a representação visual das estruturas organizacionais su-
pracitadas. No organograma aparecem a estrutura hierárquica, os órgãos com-
ponentes da estrutura, os canais de comunicação que ligam os órgãos e, em al-
guns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos. 63
5.2.1 Tipos de organogramas
O organograma clássico apresenta as características mais importantes da es-
TEMA 5 trutura organizacional.
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS

O organograma vertical tem, como única diferença do clássico, a colocação


em posição vertical.

Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodapé,


tenha um repositório de informações para cada órgão.

64
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS

Setorial ou radial: é em formato pizza, a presidência fica ao centro e os níveis


hierárquicos seguintes se expandem ao redor da presidência. A desvantagem
está na representação de órgãos auxiliares que, teoricamente, seriam relaciona-
dos só como núcleos da pizza.

65
Circular: os círculos concêntricos representam os diversos níveis hierárquicos
e as linhas pontilhadas ou tracejadas são os canais de comunicação existente
TEMA 5 entre os órgãos.
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS

Barras: as barras são colocadas de maneira horizontal e o nível hierárquico é


representado no tamanho da barra, mas dificulta a representação de diversos
tipos de autoridade e a subordinação dos níveis.

66
5.2.2 Organogramas da Departamentalização
Independentemente do tipo adotado, os organogramas departamentaliza-
dos são demonstrados conforme segue: TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS

2.2.2.1 Abordagem funcional

5.2.2.2 Abordagem divisional

Divisional territorial

5.2.2.3 Abordagem matricial

67
5.2.2.4 Abordagem em rede

TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS

5.3 Discussão sobre os Modelos


A adoção de um dos modelos organizacionais expostos anteriormente, de-
pende de alguns fatores, segundo Maximiano (1995):
• “diversidade ou homogeneidade de operações, por causa da tecnologia
empregada;
• diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de
recursos e das necessidades do consumidor;
• natureza da organização (pública, privada, banco, sindicato, escola, entre
outras);
• ênfase estratégica (estabilidade e eficiência ou expansão e eficácia);
• proporção entre atividades de rotina e de inovação;
• turbulência em contraposição a tranqüilidade do ambiente: estabilidade
ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros
segmentos do ambiente organizacional;
• participação de cada um dos produtos e serviços no volume total de recur-
sos empregados ou resultados obtidos pela empresa;
• ênfase da administração superior na centralização ou descentralização de
autoridade e atividades”.

68
A Indústria Unilever estruturou os critérios para facilitar a adoção das estru-
turas:
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
Grau de Ênfase dos Alocação de Estrutura DE NOVAS ESTRUTURAS

diversificação objetivos recursos indicada


Homogeneidade Manutenção e Centralizada Funcional
em tecnologia, eficiência das
canais de operações ou
distribuição e expansão eficaz
necessidade do
consumidor
Diversificado ou Manutenção e Centralizada Funcional,
parcialmente eficiência das com alguns
diversificados operações elementos
na tecnologia especiais
do produto, ou
nos canais e
consumidores.
Idem Expansão eficaz Centralização e Estrutura
descentralização bidimensional
parcial; recursos
similares para
atividades
diferentes;
recursos diferentes
descentralizados
Diversificado em Manutenção e Centralização e Estrutura
tecnologia do eficiência das descentralização bidimensional
produto, canais operações parciais
e consumidor.
Alguns elementos
em comum:
matéria-prima,
mão-de-obra sob o
mesmo contrato de
trabalho
Idem Expansão eficaz Descentralizada Divisional
com serviços (territorial ou
centrais produto)
determinados
por eficiência,
praticabilidade e
especificidade
Diversidade em Manutenção e Descentralizada Divisional
todos os aspectos, eficiência das com alguns (territorial
com pouquíssimos operações serviços comuns, ou produto
elementos em com base na ou outra
comum minimização dos modalidade)
custos
Idem Expansão eficaz Separada Estrutura
corporativa

69
ANOTE
TEMA 6

ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TEMA 6
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Este tema discute a elaboração de projetos. Apresenta a concepção de projeto
como ferramenta administrativa e as etapas para sua elaboração. Discutiremos
também a possibilidade de mensurar a eficiência e a viabilidade de um projeto.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


• Compreender o conceito e as características de um projeto.
• Identificar as principais etapas para a elaboração de um projeto.
• Identificar meios para mensurar a eficiência e viabilidade de
um projeto.

6.1 Características Básicas dos Projetos


Inicialmente, você deverá compreender
o conceito de Projeto e a importância des-
sa ferramenta na administração. Nesse caso,
devemos abordar sempre um cenário para
facilitar o entendimento.
Retornemos aos primórdios da nos-
sa civilização. Será que para grandes cons-
truções romanas ou gregas, quando edifica-
das, foram calculados os custos ou o tempo
necessário? Será que a preocupação era so-
mente a qualidade?
E, quanto ao contexto atual, o prazo faz diferença? Por exemplo, você imagi-
na contratar o serviço para o desenvolvimento de um site de uma empresa, sem
ter um prazo determinado? A criação do site da empresa é algo rotineiro?
Neste momento, você deve estar se questionando: “O que significa a palavra
Projeto em tal contexto? O que é um projeto?”
De acordo com Araújo (2004), um projeto representa um conjunto de ações
realizadas por pessoas, com padrões e procedimentos definidos e, sobretudo,
com uma ressalva relativa aos prazos e objetivos.
Para Maximiano (2000), os projetos são tarefas especiais que fogem da rotina
e, quando se repetem, apresentam resultados diferentes. Ele afirma que os proje-
tos devem ter começo e fim determinados, objetivo específico e apresentar um
produto ou serviço final singular.
Nesse caso, as construções antigas não conheciam essa ferramenta e, certa-
mente, o contexto não exigia prazo para entrega.
No nosso exemplo do site, essa encomenda poderia ser considerada um projeto?
Claro que sim. A empresa tem um objetivo definido e uma provável necessi-
dade quanto ao prazo; os padrões de qualidade, custos e outros recursos estão
determinados e, certamente, o desenvolvimento do seu site não é uma necessi-
dade rotineira; pelo contrário, é algo específico.
Podemos considerar um projeto como uma ferramenta para o administrador
realizar algo, atendendo a necessidades ou aproveitando oportunidades.
Entretanto, os projetos têm características básicas. Conforme Araújo (2004),
72 o projeto deve ser:
• ágil em relação às ações previamente estabelecidas no próprio projeto;
• mutável, pois se trata de uma idéia ainda não implementada; em algo que
ainda não saiu do papel, torna-se mais fácil fazer acertos e/ou mudanças sem TEMA 6
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
maiores desgastes, tanto para a organização, como para os envolvidos.
• previsível, pois, além de oferecer grande facilidade para acompanhamento,
fornece planilha de valores antes de sua execução, podendo ser viabilizado
ou não;
• sucinto em relação às metas e ao próprio projeto, pois a idéia é ir direto ao
objeto, ser simples e ao mesmo tempo claro;
• temporário, pois tem um tempo de duração predefinido. O início e fim são
determinados.
Chegamos, assim, ao seguinte conceito de Projeto, segundo VARGAS apud
ARAÚJO (2004, p.180):
“Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara
e lógica de eventos, com início e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”

6.2 Etapas da Elaboração de Projetos


Já sabemos que um projeto é um plano a ser realizado, ou seja, um conjunto
de idéias que pretendemos concretizar, dentro de um certo período de tempo.
Também estamos cientes de que existem procedimentos, padrões e limites de
recursos a serem obedecidos no projeto.
Sendo assim, será vital conhecermos as etapas de um projeto. Mais uma vez,
as orientações e os comentários serão de Vargas (2002) apud Araújo (2004):
1) Iniciação: nessa etapa, são definidos a missão e o objetivo do projeto.
2) Planejamento: identificam-se e selecionam-se as melhores estratégias
para realização do projeto.
3) Execução: concretiza-se o que foi planejado.
4) Controle: realiza-se o controle em paralelo às etapas 2 e 3.
5) Finalização: avalia-se a execução dos trabalhos.

6.3 Como medir a eficiência e a viabilidade de um Projeto


Um projeto pode ser avaliado mediante a utilização de alguns indicadores
econômico-financeiros. Os mais conhecidos são:“payback”, taxa interna de retor-
no e valor presente líquido.

6.3.1 “Payback”
O payback ou prazo para recuperação do capital é um indicador voltado para
a medida do tempo necessário, para que um projeto recupere o capital investi-
do. Em projetos em que ocorrem múltiplas mudanças de sinal no fluxo de caixa
líquido, a obtenção desse indicador deve ser realizada com cautela, assim como
sua interpretação, para que os resultados sejam consistentes.
Mesmo sendo um indicador com muitas limitações o payback pode ser útil
como indicador auxiliar no processo de análise. Para descarte de projetos, este
indicador também pode ser utilizado, quando não for possível recuperar o capi-
tal dentro da vida útil do projeto.
73
6.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR é o indicador que apresenta as menores limitações, pois tem uma certa
TEMA 6 independência de informações exógenas ao projeto para a sua obtenção. Esse
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
indicador será consistente em uma situação em que um investidor que dispuser
de um capital para aplicação de valor, tendo como alternativas de investimento
projetos mutuamente exclusivos, não puder aplicar o valor residual de seu capi-
tal inicial após o investimento no projeto escolhido, o que é uma situação bem
pouco realista.
Uma dificuldade na utilização desse indicador está associada à possibilidade
de ocorrerem múltiplas TIR num mesmo fluxo de caixa. Ou seja, em alguns fluxos
de caixa existirá mais de uma TIR que atenda à definição desse indicador.
O descarte de projetos através da TIR pode ser realizado comparando-se seu
valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da TIR (positivo)
de um projeto seja inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, então
esse projeto será descartado.

6.3.3 Valor Presente Líquido


O valor presente líquido é o mais consistente dos indicadores disponíveis. Esse
indicador projeta os fluxos de entradas e saídas para um horizonte de dez anos
ou infinito. A partir disso, calculam-se os resultados líquidos de cada período.
Para trazer cada saldo líquido a valor presente é necessária a utilização de uma
taxa de desconto, cujo valor será atribuído em função da composição dos investi-
mentos. Se houver financiamento por meio de terceiros, devem ser considerados
os juros cobrados. Se for capital próprio, considera-se o custo de oportunidade.
Caso seja misto, será necessário fazer uma média ponderada.
O VPL não apresenta insensibilidade à escala do projeto. O descarte de proje-
tos por meio do VPL pode-se processar comparando o valor do indicador obtido
no projeto, ao custo de oportunidade do capital, com o valor zero, será rejeitado
o projeto, caso se verifique Valor Presente Líquido negativo.
É importante ressaltar que, no caso de projetos de cunho social, como infra-
estrutura, políticas sociais, desenvolvimento rural, entre outros de contexto polí-
tico, esses indicadores não serão suficientes. Para cada objeto de estudo é neces-
sário estabelecer indicadores que meçam as conseqüências para a comunidade
atendida.

74
ANOTE
ANOTE
TEMA 7

ESTRATÉGIAS
TEMA 7 - ESTRATÉGIAS
TEMA 7
ESTRATÉGIAS Este tema apresenta uma visão geral sobre administração estratégica nas or-
ganizações. Neste caso, serão apresentados os principais passos ou etapas para a
elaboração do planejamento estratégico. Em seguida, discutiremos a gestão es-
tratégica no nível empresarial e de unidade de negócio, apresentando algumas
alternativas para cada nível da organização.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


• Compreender o conceito e as características da gestão estratégica.
• Identificar os principais passos ou etapas da administração estratégica.
• Identificar alternativas ou tipos de estratégias nos diferentes níveis organiza-
cionais.

6.1 Gestão Estratégica


Para conduzir uma organização inserida num ambiente de grandes mudanças
e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores são obriga-
dos a fazer julgamentos e tomar decisões complexas sempre.
São essas decisões ou estratégias adotadas que determinam o sucesso da em-
presa. Neste caso, faz sentido chamá-las de decisões estratégicas.
Podemos dizer que a Gestão Estratégica ou Administração Estratégica é
fundamental para o sucesso de uma organização e um desafio para o adminis-
trador.
Qual o motivo para se considerar a Administração Estratégica um grande des-
fio para o administrador? Wright, Kroll e Parnell (2000) respondem a essa questão
afirmando que a Administração Estratégica, pois além de estabelecer objetivos
e dirigir os membros da organização de forma a alcançá-los, exige uma série de
considerações, ou seja, depende e envolve muitas análises.
São os seguintes os passos ou etapas da Administração Estratégica, segundo
Wright, Kroll e Parnell (2000):
1) analisar oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno;
3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratégias para os diversos níveis da organização, que sejam co-
erentes com os pontos fortes e fracos da empresa e com as oportunidades e
ameaças do ambiente externo;
5) implementar as estratégias;
6) realizar atividades de controle estratégico para garantir o alcance dos ob-
jetivos.
Todas essas etapas estão inter-relacionadas; seguem uma seqüência lógica,
funcionando como um processo; e, acima de tudo, qualquer mudança em algum
ponto causa impacto nos demais.
Algumas características das decisões ou ações estratégicas que compõem a
Administração Estratégica ou o chamado Planejamento Estratégico:
• representa esse planejamento um rumo ou um norte para a organização;
78 • envolve mais de uma área da organização e causa impacto nas diferentes
áreas funcionais (interfuncionalidades);
• requer a obtenção e alocação de recursos empresariais;
• consome volumes expressivos; TEMA 7
ESTRATÉGIAS
• envolve longo período de tempo, pois está orientado ao futuro;
• desdobram-se as ações em ações do planejamento tático e do operacio-
nal;
• causa impacto na organização;
• envolve mudanças;
• coerência com os diferenciais competitivos da organização;
• lida com maior grau de incerteza;
• é difícil de se reverter.
Vamos explicitar o conceito de Administração Estratégica, segundo Wright,
Kroll e Parnell (2000, p. 45):
“Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa no
contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, for-
mulação de estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e execu-
ção do controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-
sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.”
A Administração Estratégica envolve três níveis de análise: o macroambiente
(externo); o setor em que ela opera ou microambiente (externo); e a empresa em
si (pontos fortes e fracos da organização).
No ambiente externo, encontram-se as forças que o administrador não pode
controlar, mas que ele é obrigado a monitorar.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), essas forças são: Político-legais; Econômicas;
Tecnológicas; e Sociais. Kotler (2000) concorda e acrescenta mais duas forças: De-
mográficas e Naturais.
Alguns exemplos que esclarecem o significado dessas forças:
• Político-legais: leis tributárias - imagine o impacto se você importa maté-
ria-prima e o Governo aumentar as taxas sobre importação.
• Econômicas: taxas de juros e inflação - têm reflexo imediato se você de-
pende de financiamentos para aumentar sua capacidade produtiva.
• Tecnológicas: avanços da tecnologia - basta ver o que aconteceu com a
indústria de máquinas de escrever com a chegada do microcomputador.
• Sociais e Demográficas: mudanças de hábitos e tendências - eis a razão
para o crescimento das academias de ginástica.
• Naturais: lembre-se de como a indústria de eletrodomésticos sofreu com
o “apagão” e também as vendas dos carros do tipo “flexpower”, que funcio-
nam a álcool e a gasolina.
Agora, vamos fazer esse mesmo exercício em relação à análise do setor ou
microambiente. Neste caso, PORTER (1986) define cinco forças:
• Ameaça de novos concorrentes no setor: Será que os “refrigerecos” cau-
saram dor de cabeça às grandes marcas?
• Intensidade da rivalidade dos concorrentes: E a guerra de preços entre
as grandes empresas?
• Ameaça de produtos substitutos: O que será que a indústria de petróleo
pensa sobre os carros movidos a álcool?
• O poder de barganha dos compradores: As grandes redes de varejo con-
seguem descontos ou prazos dilatados?
79
• O poder de barganha dos fornecedores: Imagine se só existisse um úni-
co fabricante de pneus para a indústria automobilística.
TEMA 7 A análise continua com o ambiente interno. Quais os pontos fortes da em-
ESTRATÉGIAS
presa? A organização tem alguma limitação interna?
• Quem são os principais componentes da alta administração? Eles têm co-
nhecimento profundo do setor?
• A equipe operacional tem conhecimentos técnicos atualizados?
• A empresa possui tecnologia atualizada?
• A capacidade produtiva está adequada?
• As fontes de suprimentos são confiáveis?
• O acesso aos canais de distribuição está adequado?
Após analisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa tem que
definir sua missão, seus objetivos principais e específicos.
Para definir a missão, as perguntas servem de caminho:
• Qual a razão de ser da organização?
• Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• Quais as atividades prioritárias p/ o futuro?
• O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É co-
nhecimento?
Normalmente, após responder a essas perguntas a missão gera:
• Definição das áreas de atuação.
• Confiança interna e credibilidade.
• Otimização da aplicação de recursos.•
Uma missão bem definida deve:
• Causar impacto no comportamento.
• Focar uma necessidade externa.
• Refletir habilidades essenciais da organização.
• Ser compreensível e realista.
• Ser flexível e motivadora.
Agora, os objetivos principais ou propósitos precisam ser definidos a fim de
explicitar os setores de atuação dentro da missão, e servir como compromissos
para que a missão seja atingida.
Vamos aos exemplos:
• A missão é ser uma empresa varejista de atuação nacional.
• Tem como objetivo ou propósito principal atuar no varejo de alimentos e
no varejo de calçados.
• Tem como objetivo específico aumentar a participação no mercado.
As etapas seguintes são:
• Formular estratégias para os diversos níveis da organização.
• Implementar as estratégias.
• Realizar atividades de controle estratégico.
6.1 Estratégia Corporativa e Estratégia das Unidades de Negócio
Uma organização poderá formular estratégias em três níveis:
80 • Empresarial ou Corporativo.
• Unidade de negócio.
• Funcional.
A Estratégia Corporativa representa a estratégia que a alta administração for- TEMA 7
ESTRATÉGIAS
mula para toda a empresa. Normalmente, no nível empresarial a questão básica
é: em que setor a empresa deverá atuar?
Existem algumas alternativas de Estratégias de Nível Corporativo:
• estratégias de crescimento interno (ex.: aumento da capacidade produtiva);
• integração horizontal (ex.: aquisição de uma empresa concorrente);
• diversificação (ex.: aquisição de uma empresa de outro setor);
• integração vertical (refere-se às atividades da cadeia produtiva, ou seja, o
crescimento das atividades nos elos da cadeia; ex.: uma empresa varejista
de vestuário adquire uma indústria de confecção).
• fusões de empresas;
• alianças estratégicas (parcerias entre empresas);
• estratégia de estabilidade (manter o conjunto de setores de atuação);
• desinvestimento (venda de uma unidade de negócio);
• liquidação (fechamento da unidade de negócio).
Estratégia das Unidades de Negócio: refere-se às estratégias adotadas pelas
unidades de negócio dos diferentes setores. Normalmente, a pergunta adequada
no nível da unidade é: “Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?”.
Nesse caso, cada unidade de negócio poderá escolher entre as estratégias ge-
néricas (Michael Porter):
• líder em custo (custo baixo);
• estratégia de diferenciação (qualidade, inovação de produto, etc.);
• estratégia de foco (um segmento dentro do setor de atuação);
Após a formulação das estratégias para o nível das unidades de negócio, for-
mula-se a Estratégia Funcional referente às ações ou planos para as áreas fun-
cionais (finanças, marketing, recursos humanos, etc.).
A partir da formulação das estratégias, o administrador deverá passar às eta-
pas de implementação e controle. Nesse caso, a implementação irá analisar as-
pectos como: liderança, poder e cultura organizacional.
Em relação ao processo de controle, alguns passos devem ser seguidos:
• determinar as necessidades que devem ser avaliadas e monitoradas;
• estabelecer padrões;
• mensurar o desempenho;
• comparar desempenho com padrões;
• tomar medidas corretivas em caso de desvio.
EXERCÍCIO
Resuma os principais tópicos do capítulo, observe o contexto de uma organi-
zação de sua escolha e responda às seguintes questões:
1. A empresa faz a análise do ambiente externo?
2. A empresa identifica seus pontos fortes e fracos?
3. A empresa tem uma missão coerente com sua realidade?
4. A empresa é coerente nas estratégias adotadas?
5. Existe algum instrumento de controle sobre sua gestão estratégica?
81
ANOTE
TEMA 8

POLÍTICA DE NEGÓCIOS
TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS
TEMA 8
POLÍTICA DE NEGÓCIOS Este tema apresenta o conceito de política de negócios, discutindo os prin-
cipais aspectos que envolve a determinação das políticas adotadas por uma
organização. Serão apresentados alguns fatores, tais como as variáveis internas,
setoriais e do macroambiente que poderão determinar as políticas utilizadas por
uma empresa.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


•Compreender o conceito de política de negócio.
•Identificar as principais variáveis internas que influenciam a política de negócio.
•Enumerar os fatores setoriais ou o microambiente.
•Compreender a influência do macroambiente.
•Entender aspectos como: eficiência e eficácia organizacionais.
•Entender a mortalidade empresarial.

8.1 Conceito de políticas de negócio


O termo Políticas de Negócio refere-se às atitudes, posturas e decisões toma-
das por uma organização para manter-se competitiva no mercado em que atua.
Desse modo, a empresa deverá analisar os fatores internos e externos que
podem influenciar ou determinar as diversas políticas adotadas. Vamos analisar
as possíveis posturas, atitudes e políticas que poderão ser adotadas por uma em-
presa:
• Qual a política de compra?
• Qual a política de negociação salarial?
• Qual a postura em relação à nova campanha do concorrente?
• Qual a política de venda para o segmento X?
• Qual a nova política de exportação, após a reforma tributária?
• A fusão com a empresa Y será aceita pelo CADE? (CADE é o Conselho de
Administração Econômica. Órgão do Ministério da Justiça com poderes
para vetar ou aprovar pedidos de fusão entre empresas.)
Esses são alguns exemplos de possíveis decisões que deverão ser tomadas e
adotadas como políticas de negócio. Todavia, será necessário analisar os diversos
fatores internos e externos para a adoção de quaisquer políticas.
A partir dos conceitos de cadeia de valores (PORTER, 1989), das cinco forças
competitivas (PORTER, 1989) e das principais forças do macroambiente (KOTLER
e KELLER, 2006), você entenderá o conceito de política de negócio, que poderá
ser adotada por uma organização, após analisar os três primeiros conceitos.
Nos itens seguintes vamos discutir cada um desses conceitos.

8.2 Partes fundamentais da organização empresarial


Inicialmente, analise os conceitos e, em seguida, você perceberá alguns aspec-
tos que poderão determinar as políticas adotadas por uma organização, nas mais
diversas áreas.
84
Você verificará que tais aspectos exigem negociação entre as partes inseridas
e relacionadas com a organização, ou seja, a compreensão das partes fundamen-
tais de uma organização ou respectivas atividades esclarecerá o que, anterior- TEMA 8
mente, denominamos política de negócio ou política de atuação. POLÍTICA DE NEGÓCIOS

Porter (1989) considera que a cadeia de valores de uma organização é repre-


sentada pelo conjunto de atividades que a empresa desenvolve para entregar
uma oferta de valor ao mercado. Ele afirma que o valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferece.
Entretanto, será necessário considerar a equação econômica principal de uma
organização: Lucro = Receita – Custo. Nesse caso, considerando-se que a receita
é o reflexo dos preços e das unidades possíveis de venda, uma empresa será ren-
tável, se o valor que ela impõe ao mercado for aceito e superar os seus custos.
Desse modo, a cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem
e atividades de valor. Porter (1989) propôs a cadeia de valores como uma ferra-
menta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o
cliente, ou melhor, uma síntese de como uma empresa poderá projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar sua oferta no mercado.
Em relação ao conjunto de atividades que formam a cadeia de valores de
uma organização, para Porter (1989) elas podem ser divididas em atividades
primárias e atividades de apoio. As atividades primárias estão envolvidas com a
criação física da oferta, a venda, a transferência para o comprador e a assistência
pós-venda.
Segundo o autor, as atividades de apoio sustentam as primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e diversas fun-
ções organizacionais.
De modo geral, o autor afirma que as atividades primárias são formadas pelas
atividades de logística interna, operações ou produção, logística externa, marke-
ting e vendas e, por fim, serviços. Cada tipo de atividade é responsável pelo valor
total da oferta e, sobretudo, pelos diferenciais competitivos da organização. Ou
seja, essas atividades são aspectos fundamentais de análise para adoção das po-
líticas de negócio.
Contudo, essa responsabilidade poderá variar conforme o mercado de atua-
ção. Por exemplo, para uma organização bancária, as atividades de marketing e
vendas são vitais para o alcance do seu diferencial competitivo. No caso de uma
empresa distribuidora, as atividades de logística interna e externa são cruciais
para o seu diferencial de mercado. Sendo assim, as políticas adotadas por uma
organização variam em função das suas atividades dentro da cadeia de valores.
Nesse sentido, as atividades de apoio também influenciam as políticas de ne-
gócio adotadas. Essas atividades são divididas em aquisição, desenvolvimento
de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da organização.
Certamente, as atividades primárias e as de apoio são subdivididas em outras
atividades, que irão variar de acordo com o perfil ou mercado de atuação da em-
presa. Todavia, todas as atividades que formam a cadeia de valores de uma orga-
nização representam aspectos determinantes nas políticas de negócio adotadas
por essa organização.
Agora, você poderá fazer algumas reflexões e pensar quais as políticas que
poderiam ser adotadas em função da cadeia de valores de certas empresas:
• A política de vendas de um banco difere muito da política de uma fábrica
de implementos agrícolas?
• Qual a possível política de crédito de um varejo de alimentos? 85
• Para uma indústria automobilística, quais os aspectos que devem ser anali-
sados para a adoção da política salarial?
TEMA 8 • A política de transportes de um distribuidor de alimentos é similar à de um
POLÍTICA DE NEGÓCIOS
varejo de calçados, mesmo que essas organizações tenham portes seme-
lhantes?
Independentemente das possíveis sugestões e reflexões, a ferramenta da ca-
deia de valores facilita o entendimento sobre as possíveis políticas de negócio
adotadas pelas mais diversas organizações, inclusive considerando-se a equação
econômica principal: Lucro = Receita – Custo.
Entretanto, além de analisar os aspectos internos inseridos na cadeia de valo-
res de uma empresa, será primordial analisar os aspectos externos pertencentes
ao setor específico de atuação e, sobretudo, os fatores oriundos do macroam-
biente, que abrangem os mais distintos mercados.

8.3 Análise da questão da competitividade nos negócios


Agora, será importante você recordar o conceito das cinco forças competiti-
vas que determinam a atratividade da indústria ou do mercado, abordado no
capítulo sobre gestão estratégica.
De acordo com Porter (1989), a atratividade do mercado de atuação é deter-
minante para a rentabilidade de uma organização. Para o autor, as estratégias
competitivas devem surgir de uma análise das cinco forças. Conseqüentemente,
as políticas de negócio são daí oriundas e levam em conta essas forças.
Assim, você deverá analisar cada força competitiva, segundo Porter (1989): a
entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de nego-
ciação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivali-
dade entre os concorrentes existentes.
Conforme o autor, o impacto coletivo das cinco forças competitivas determina
a habilidade de uma organização, em um dado mercado ou indústria, para obter
um retorno (taxas médias) sobre o investimento superior ao custo de capital. Ou
seja, essas forças influenciam e/ou determinam o desempenho de uma empresa,
considerando sempre a equação econômica principal (Lucro=Receita – Custo),
já citada anteriormente. Por conseguinte, essas forças também são responsáveis
pelas políticas de negócios adotadas.

Analise o desenho a seguir:

86
Após observar o desenho referente ao modelo das cinco forças, conforme Por-
ter (1989), algumas considerações são pertinentes. Inicialmente, sob o aspecto
da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor, TEMA 8
na indústria onde as forças atuam de maneira positiva, os concorrentes poderão POLÍTICA DE NEGÓCIOS
ter retornos atrativos. Em compensação, em mercados onde a pressão das forças
é intensa, os retornos serão menores, independentemente do desempenho da
gerência e respectivas políticas de atuação.
A estrutura da indústria formada pelas cinco forças competitivas tem respon-
sabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente
das políticas de negociação. Por outro lado, essas políticas devem ser adotadas,
considerada a estrutura do mercado, ou seja, as cinco forças competitivas.
Neste sentido, o poder de barganha dos compradores poderá influenciar a
política de preços. Da mesma forma, a poderá influenciar a ameaça de novos en-
trantes e/ou produtos substitutos. E é assim também que o poder de barganha
dos fornecedores poderá determinar o custo da matéria-prima e, conseqüente-
mente, influenciar a política de compras de uma empresa.
Nesse caso, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes influencia os
preços, o desenvolvimento de novos produtos, o investimento em comunicação
e a força de vendas. Sendo assim, a política de preço, a política de investimentos
em novos produtos e a política de comunicação também terão de ser adotadas,
levando-se em consideração as cinco forças competitivas.
Embora não seja escopo deste tema, é importante perceber que existem al-
guns fatores que dirigem, particularmente, cada uma dessas cinco forças. Por
exemplo, algumas barreiras de entradas, tais como a economia de escala, o aces-
so à distribuição e as diferenças entre produtos patenteados, são exemplos de
como essas barreiras poderão influenciar novos entrantes.
Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da in-
dústria e a identidade da marca são exemplos de fatores determinantes da riva-
lidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciação de insumos
ou a presença de insumos substitutos são elementos determinantes do poder de
negociação do fornecedor. Nesse caso, o volume de compra e a possibilidade de
produtos substitutos também representam elementos que determinam o poder
de barganha do comprador.
A partir do modelo das cinco forças, você percebe que as políticas de negó-
cio também são influenciadas e/ou determinadas, considerando-se o ambiente
externo. Neste momento, por ambiente externo entende-se o setor de atuação,
o microambiente.

8.4 Ajustamento entre a empresa e o seu ambiente


Após analisar os fatores internos da organização e os elementos externos re-
ferentes ao respectivo setor de atuação, você poderá compreender como tais
fatores e elementos podem influenciar e/ou determinar as políticas de negócio
de uma empresa.
Todavia, no ambiente externo existem outros aspectos que devem ser anali-
sados, pois eles também exercem forte influência sobre as políticas de negócios
adotadas. Será primordial considerar o conceito das forças ambientais considera-
das por KOTLER e KELLER (2006). Portanto, agora, você irá aprofundar seu enten-
dimento sobre esse conceito, visto que ele foi apresentado no capítulo de gestão
estratégica.
87
De acordo com Kotler e Keller (2006), o macroambiente refere-se às forças
incontroláveis do ambiente que representam situações favoráveis ou negativas
TEMA 8 existentes nesse meio. Esses fatores externos poderão originar novas oportuni-
POLÍTICA DE NEGÓCIOS dades ou ameaças para as organizações, após a análise do ambiente interno da
empresa, levados em consideração seus pontos fortes e suas fraquezas ou limi-
tações.
Desse modo, primeiro a organização deverá fazer sua análise interna, verifi-
cando a possibilidade de utilizar seus recursos para aproveitar uma oportunida-
de do ambiente externo ou defender-se de possíveis ameaças. Sendo assim, fica
claro que uma situação favorável ou negativa do ambiente externo somente irá
representar uma oportunidade ou uma ameaça, conforme a realidade interna
de cada empresa. Essas forças poderão influenciar as políticas de negócio ado-
tadas.
Segundo Kotler e Keller (2006), as principais forças são formadas pelo ambien-
te demográfico, ambiente econômico, ambiente sócio-cultural, ambiente tecnológi-
co, ambiente natural, ambiente político-legal.
Certamente, você irá recordar algumas dessas forças, já discutidas anterior-
mente. Todavia, discutiremos mais alguns aspectos que devem ser considerados
para adoção de políticas de negócio.
Em relação ao ambiente demográfico, alguns fatores como o crescimento da
população mundial, composição etária, graus de instrução e padrões familiares
são exemplos de variáveis externas que hão de ser consideradas na adoção de
políticas de atuação.
Analisemos como algumas questões demográficas influenciariam nas políti-
cas de atuação de uma empresa:
• Uma empresa, que atende exclusivamente ao segmento infantil, terá que
repensar suas políticas de negócio, em caso de um controle rígido da nata-
lidade que provocasse a redução da população infantil?
• No caso do crescimento populacional, será que, após analisar a realidade da
empresa, novas políticas deverão ser criadas para aproveitar novas oportu-
nidades de mercado? Ou, então, novas políticas deverão ser adotadas para
a defesa de possíveis ameaças?
• Em relação ao crescimento do nível de instrução da população, isso poderá
representar uma oportunidade para grandes editoras e novas políticas po-
derão ser adotadas?

Essas são apenas algumas questões relativas ao ambiente ou força demográ-


fica. Esse mesmo tipo de consideração se deve fazer em relação aos outros am-
bientes ou forças externas. No ambiente econômico, a distribuição de renda, o
nível de endividamento e disponibilidade de crédito poderão influenciar a ado-
ção de políticas de negócio.
Neste sentido, no ambiente sócio-cultural, a persistência dos valores culturais
centrais e a existência de subculturas também interferirão nas políticas adota-
das. O mesmo se poderá observar no ambiente tecnológico: o ritmo acelerado
das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas de inovação e a regula-
mentação das novas tecnologias são outros tantos exemplos de influências nas
políticas adotadas.

88
Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de matéria-prima e o
aumento do custo da energia são exemplos de influências nessas políticas. Isso é
também observável no ambiente político-legal, no qual o aumento da legislação TEMA 8
que regula os negócios representa um aspecto importante na adoção de novas POLÍTICA DE NEGÓCIOS
políticas ou revisão das antigas.
Após a exposição destes vários conceitos, certamente você poderá fazer algu-
mas reflexões sobre os diversos aspectos do macroambiente, do setor de atua-
ção ou mercado específico e, sobretudo, dos fatores internos das organizações.
Particularmente, as políticas de negócio deverão ser coerentes com a adequa-
ção dos pontos fortes e respectivas limitações internas aos fatores externos, os
quais poderão representar oportunidades ou ameaças, conforme a realidade or-
ganizacional.

8.5 Mortalidade empresarial


Diante das observações dos itens acima, surge outro aspecto importante a
ser considerado. Neste caso, você deverá retomar as observações feitas sobre a
equação econômica principal: Lucro = receita – custo. O que aqui se enfatiza é
a necessidade de rentabilidade organizacional.
Desse modo, você perceberá que uma política de negócio, incoerente ou in-
consistente em relação aos fatores internos da empresa e suas respectivas ade-
quações aos elementos dos ambientes externos, poderá provocar a mortalidade
empresarial.
Sendo assim, as políticas adotadas deverão viabilizar a manutenção competi-
tiva de uma empresa e, principalmente, evitar a sua mortalidade.
Entretanto, será vital ressaltar que, a longo prazo, uma política adotada tende
a proporcionar um resultado de valor zero ou negativo da equação econômica
principal, pois, com a evolução do mercado, provavelmente, as medidas adota-
das perdem sua eficácia. Dessa forma, as políticas de negócios deverão ser reava-
liadas ao longo do tempo. Nesse caso, você poderá refletir...
• A política de preço ainda tem coerência no atual contexto? A receita gera-
da é suficiente para o resultado positivo da equação econômica?
• A política de crédito apresenta eficácia, analisando-se o atual cenário? Qual
o seu impacto no custo?
• A política de compras está adequada e apresenta números viáveis para o
custo, proporcionando o resultado positivo da equação econômica?

89
ANOTE
TEMA 9

GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
TEMA9 - GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
TEMA 9 CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
Agora iniciaremos a combinação de diversos temas apresentados anterior-
mente. Estrutura Organizacional + Gestão Estratégica + Política de Negócios.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


• Identificar as fontes de vantagem competitiva da sua organização.
• Compreender a equação eficácia e eficiência para a prática das políti-
cas de negócio.
• Compreender o processo de tomada de decisões.

Conforme vimos anteriormente nos temas já abordados, a definição da mis-


são e análise da empresa e do ambiente exige uma identificação dos fatores crí-
ticos de sucesso da empresa.
Conhecendo esses fatores, a organização fica capacitada para definir seus
objetivos, em todas as áreas. Os autores de estratégia, Chandler, Ansoff, Porter e
Schendel e Hofer, desenvolveram o seu conceito.
Para Ansoff, a estratégia discutia-se em termos de produto-escopo de merca-
do, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
O conceito de estratégia de Schendel e Hofer constrói-se sobre quatro com-
ponentes: escopo, emprego de recursos e competências distintivas, vantagem
competitiva e sinergia.
Relembrando os conceitos de Porter (1985) apresentados no tema Gestão Es-
tratégica, ”a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fa-
bricação pela empresa”.
Vamos ver, então, o impacto da Política de Negócios na prática das organizações.

9.1 Vantagem Competitiva


A vantagem competitiva pode ser abordada pela ótica da organização indus-
trial ou pela ótica de recursos. A primeira aponta o posicionamento da indústria
como fonte de vantagem e a segunda, a posse de ativos e habilidades organi-
zacionais únicas. Esta última levará em conta as áreas funcionais (marketing, re-
cursos humanos, finanças, operações) da organização para buscar as fontes de
vantagem.
Exemplos da abordagem de recursos:
• A logística, vista como um processo de gerenciamento, controle, redução
de custos na cadeia de suprimentos, enfoca a integração entre dois fluxos:
o de informações e o físico. A logística pode ser utilizada como informação
para redução de custos e como fonte de vantagem competitiva.
• A vantagem competitiva das grandes empresas é o rápido preenchimento
das demandas através de um sistema eficiente de distribuição. Chandler
destaca que as empresas que construíram pioneiramente grandes fábricas,
um sistema de distribuição e marketing e organização administrativa, con-
92 seguiram ganhar fortes vantagens competitivas.
Nós adotaremos a primeira abordagem por ser mais sistêmica.
A vantagem competitiva é função do ambiente, da situação geral da empresa TEMA 9
e da administração, ou seja, dos fatores críticos de sucesso encontrados em cada GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
uma dessas esferas. CONSTATAÇÕES E DESAFIOS

Quando o ambiente exerce influência na determinação da vantagem compe-


titiva, os aspectos a serem considerados foram apresentados na gestão estratégi-
ca e política de negócios. São eles:
• sua empresa deve ser um dos principais concorrentes do mercado;
• suprimento sustentável de recursos, sejam eles recursos naturais, de supri-
mento, matéria-prima e pessoas qualificadas;
• acesso à tecnologia inovadora;
• boa imagem institucional;
• competência administrativa para conduzir a organização.
Deve-se lembrar que o ambiente da organização pode não ter todos as opor-
tunidades acima mencionadas. Se assim for, você identificará quais desses aspec-
tos são ameaças e se protegerá.
Os aspectos que podem ser vistos como vantagem competitiva, sob o ponto
de vista da situação geral são:
• alta liquidez e baixo endividamento;
• bons quadros profissionais;
• bons sistemas de informação;
• capacidade produtiva adequada;
• agilidade e flexibilidade internas.
A administração, entendida como a equipe de funcionários de todos os níveis
hierárquicos, pode gerar também uma fonte de vantagem competitiva:
• ter senso de oportunidade e riscos;
• saber lidar com estratégias;
• ter visão de mercado;
• saber o que se pretende para a empresa e prepará-la para tal;
• saber liderar e conduzir;
• saber administrar projetos.
Baseado nessas observações é possível entender e ter uma postura competi-
tiva no mercado.

9.2 Eficácia e eficiência: variáveis fundamentais da equação empresarial


A efetividade diz respeito à capacidade de promover os resultados pretendi-
dos da melhor maneira. A eficácia, por sua vez, é o resultado da decisão acertada.
Sob condições controladas, a organização escolhe fazer o que deve ser feito.
Você sabe quando foi eficaz?
• Entre as diversas opções que você tinha para escolher seu futuro, na época
do vestibular optou por determinado curso. Nesse momento você tomou
uma decisão eficaz (ou ineficaz, caso não esteja feliz com a escolha).
• A escolha entre trabalhar em uma instituição financeira ou uma agência de
viagens é um tipo de decisão que exige eficácia.

93
A eficiência denota competência para produzir resultados com recursos dis-
poníveis e esforços, ou seja, a melhor forma para se fazer algo.
TEMA 9
GESTÃO EMPRESARIAL E Você já tomou a decisão, agora vamos ver se foi eficiente:
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS • Ao escolher o curso de engenharia, se você estudou, passou em todas as
disciplinas, aprendeu, você foi eficiente. Assim conseguiu utilizar os seus
recursos (inteligência, livros e tempo) para alcançar o seu objetivo, que era
se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu
alcance? As disciplinas optativas escolhidas foram as mais adequadas?
• Você foi eficiente se, ao escolher a instituição financeira, cumpriu suas tare-
fas? Foi promovido? Respeitou os horários?

9.3 Questões críticas na tomada de decisões


Durante todo o processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar)
somos convocados a tomar decisões. É importante ressaltar que a necessidade
de decisões não ocorre somente nos cargos administrativos; em todas as áreas
e em todos níveis hierárquicos as pessoas estão envolvidas com problemas ou
dúvidas e precisam agir. Essa ação é oriunda de uma decisão, que pode ter sido
tomada em conjunto ou de maneira individual, planejada ou não planejada, com
sucesso ou insucesso.
Assim, se você se preparar para as decisões que surgirão no futuro, maio-
res as chances de elas serem acertadas. Esse processo é difícil, pois as informações
nem sempre estão disponíveis no momento em que necessitamos; há conflitos
de pontos de vista e o ambiente é imprevisível. Vamos nos preparar para essa
realidade.

9.3.1 Tipos de decisões e problemas

Uma decisão é uma escolha feita diante de al-


ternativas disponíveis. Alguns acham que fazer
a escolha é a principal parte do processo de to-
mada de decisões, mas, na verdade, essa é apenas
uma das partes.
Tomada de decisões é o processo de identificar
problemas e oportunidades e, nesse contexto, re-
solvê-los.
As decisões são classificadas geralmente em
dois tipos: programadas e não-programadas.
As programadas envolvem situações com uma freqüência que torna possí-
vel desenvolver regras de decisão aplicáveis no futuro. Essa tentativa de propor
procedimentos, no caso de acontecimentos específicos e rotineiros, é útil para a
elaboração de manuais de processos e de áreas.
A reposição de estoques, quando baixam ao limite mínimo, é uma decisão
que pode ser reprogramada, tal como a solicitação de compra de cartuchos de
impressoras. Dessa maneira, a formulação de regras de decisões feita pelos ge-
rentes facilita o processo tanto para os subordinados como para eventuais novos
funcionários e clientes internos de outras áreas da empresa.
As decisões não-programadas acontecem em resposta a situações singulares.
A conseqüência do desconhecimento da situação faz com que essas decisões
94 sejam pobres de qualidade e desestruturadas, trazendo conseqüências indesejá-
veis para a organização.
Entrar em novos negócios ou fazer joint ventures são exemplos de decisões
não-programadas, que têm como característica serem incertas e complexas de-
TEMA 9
vido às mudanças do ambiente. GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
No mercado imperfeito há assimetria de informações, alguns agentes sabem CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
mais que outros, ou ninguém tem conhecimento devido à própria carência infor-
mativa. Assim, os administradores tentam obter a maior quantidade possível de
informações sobre as alternativas envolvidas no processo de decisão para redu-
zir a incerteza. Cada decisão pode ser organizada em uma escala, de acordo com
a disponibilidade de informação e a possibilidade de falha; assim o risco fica mais
calculado e podem ser criadas maneiras de diminuí-lo.
A certeza advém da disponibilidade de todas as
informações para o administrador. No entanto, sa-
bemos que no mundo real poucas são as decisões
que conseguem esse grau de certeza. Isso acon-
tece porque as empresas estão em um mercado
competitivo e desconhecem informações sigilosas
dos seus concorrentes.
O risco significa probabilidade de perda. Nesse
caso, as decisões têm objetivos claros e boa quan-
tidade de informação disponível, mas as saídas as-
sociadas a cada alternativa estão sujeitas a mudan-
ças. No entanto, a informação está disponível de
maneira que a probabilidade de sucesso de cada
alternativa pode ser estimada.
A incerteza aparece quando os gerentes sabem os objetivos que desejam,
mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros são incompletas. Des-
sa maneira, não é possível estimar a probabilidade de dar certo ou não. Alguns
fatores que afetam as decisões são difíceis de prever e analisar como: preço, cus-
tos de produção, volume ou taxas de juros futuros. Então, é necessário assumir
certas premissas, com a convicção de que se elas estiverem erradas, as decisões
também estarão.
A ambigüidade é a mais difícil situação de tomada de decisões. O ponto de
partida, que são os objetivos ou os problemas, não estão claros e, assim, as pos-
síveis alternativas são difíceis de serem definidas. A maioria das decisões não é
caracterizada pela ambigüidade; é quando os gerentes estabelecem cenários e
objetivos para alternativas de decisões, em caso de ausência de informações.

9.3.2 Modelos de tomada de decisões


As abordagens que os gerentes utilizam para tomar decisões convergem
para dois tipos comuns de modelos: modelo clássico e modelo administrativo. A
escolha é feita de maneira irracional, porém o conhecimento das características
de cada modelo permite que o administrador analise as fragilidades e potencia-
lidades do seu perfil.
Os fatores que influenciam a adoção de um ou outro modelo são:
• preferência de perfil do administrador;
• decisões programadas ou não;
• grau de risco, incerteza ou ambigüidade da decisão.
O modelo clássico é baseado em premissas econômicas. O administrador ana-
lisa as alternativas que sejam econômicas e proporcionem melhores retornos à
organização. 95
As premissas que conduzem a essa adoção são:
TEMA 9 • o administrador conhece os objetivos a serem realizados e concorda com
GESTÃO EMPRESARIAL E eles; os problemas são formulados e definidos de maneira precisa;
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS • o administrador lida com condições de certeza e informações completas;
todas as alternativas e potenciais resultados são calculados;
• os critérios para avaliar alternativas são conhecidos; assim o administrador
seleciona a alternativa que maximiza o retorno econômico da organiza-
ção;
• o administrador é racional e utiliza a lógica para calcular o valor, avaliar
alternativas e tomar decisões que maximizarão o alcance dos objetivos da
organização.
Este modelo é tido por normativo por definir como as decisões devem ser
tomadas. A sua contribuição é entendida no sentido de ajudar quem decide a
ser mais racional e a utilizar ferramentas quantitativas.
Por essas características, é adequado para decisões programadas e caracte-
rizadas pela certeza ou risco, pois as informações estão disponíveis e é possível
calcular a probabilidade do resultado.
O modelo administrativo, presente em situações difíceis, é caracterizado por
decisões não-programadas, incerteza e ambigüidade. As decisões não são sufi-
cientemente programáveis para permitirem qualquer grau de quantificação.
Este modelo está baseado no trabalho de Herbert Simon. Ele propôs dois
conceitos que tipificam o modelo administrativo: racionalidade limitada e satis-
fação.
A racionalidade limitada indica que o ser humano tem limites e fronteiras no
âmbito racional. A organização é complexa o suficiente para limitar a quantidade
de informações disponíveis. Os administradores não apresentam tempo suficien-
te nem habilidade cognitiva para processar a informação de maneira completa.
Quando umas das alternativas de solução satisfaz o critério mínimo, o ad-
ministrador tende a dar-se por satisfeito. Antes de analisar todas as alternativas
para identificar a solução que maximizará os retornos, o administrador optará
pela primeira solução que possivelmente resolverá o problema, mesmo que se
presuma que existe uma alternativa melhor.
O modelo administrativo baseia-se em premissas diferentes do modelo clás-
sico e enfoca fatores organizacionais que afetam as decisões individuais. É mais
realista para ambiente complexo e decisões não-programadas:
os objetivos das decisões geralmente são vagos, conflituosos e sem
consenso entre os colaboradores;
procedimentos racionais geralmente não são utilizados, e, quando
são, trazem uma visão simplificada do problema que não capta a
complexidade dos eventos;
a escolha das alternativas é limitada por causa do ser humano, infor-
mações e restrição de recursos;
os administradores preferem a satisfação à solução maximizadora,
porque as informações são limitadas.

Esse modelo é considerado descritivo, por descrever a atuação dos colabora-


dores em situações complexas, ao invés de aconselhar tomada de decisões em
ideais teóricos.
96
9.3.3 Etapas da tomada de decisões
Independentemente de a decisão ser programada ou não e do modelo a ser TEMA 9
adotado, há alguns passos associados ao processo de decisão efetivo: GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
1. Reconhecimento da necessidade de decisão: A escolha de uma decisão CONSTATAÇÕES E DESAFIOS

é requerida, quando se tem um problema ou uma oportunidade. O problema


acontece quando o desempenho é insatisfatório e a oportunidade existe, quan-
do os colaboradores identificam potencial que excede os objetivos atuais da or-
ganização.
As informações para essa identificação advêm de relatórios contábeis, pes-
quisas de mercado, observações da concorrência ou fontes informais. Essa fase é
difícil por exigir do administrador o senso de vasculhar a empresa e o ambiente.
2. Diagnóstico e análise das causas: os colaboradores analisam os fatores
que causaram o problema ou a oportunidade da situação a ser decidida. O erro
ocorre, quando os administradores pulam para a fase de geração de alternativas,
pois as respostas podem estar nas causas dos problemas.
Há um conjunto de questões que facilitam a identificação das causas:
• Qual o impacto do desequilíbrio para nós?
• Quando ele ocorre?
• Onde ele ocorre?
• Como ele ocorre?
• Para quem ele ocorre?
• Qual a urgência do problema?
• Qual a relação dos eventos?
• Qual o resultado que advém de cada atividade?
3. Desenvolvimento de alternativas: a necessidade de ação perante o co-
nhecimento das características de um problema ou oportunidade faz com que
sejam geradas algumas possíveis alternativas.
Para decisões programadas, as alternativas são fáceis de ser identificadas
e as regras e procedimentos estão disponíveis dentro da organização. As deci-
sões não-programadas exigem o desenvolvimento das etapas de novas ações.
Para as decisões tomadas em condições de alta incerteza, os gerentes
devem desenvolver uma ou duas soluções que poderão resolver o problema. A
geração de alternativas é uma ferramenta para reduzir a diferença entre o de-
sempenho atual e o desejado.
4. Seleção da alternativa desejada: é o processo de escolher a mais promis-
sora entre diversas alternativas. Como o risco é inerente às decisões não-progra-
madas, os administradores confiam na intuição e na experiência para estimar o
resultado de uma ação. A seleção depende do perfil do administrador, capaz ou
não de aceitar riscos e incertezas.
5. Implementação da alternativa escolhida: esse estágio envolve o uso de
habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para assegurar que a alter-
nativa seja realizada. Este processo torna-se semelhante à implantação do plane-
jamento estratégico. O sucesso depende da disponibilidade de recursos e da dis-
cussão com as pessoas que serão afetadas pela decisão. Comunicação, liderança
e motivação são necessárias nesse processo.
6. Avaliação e Controle: Os administradores precisam juntar as informações
que relatam o resultado da implementação. Caso o curso realizado seja o pre-
visto, o administrador pode continuar no seu processo decisório; caso contrário,
será necessário intervir para alterar o curso da ação. 97
ANOTE
TEMA 10

GESTÃO CONTEMPORÂNEA - VISÃO GERAL:


A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
TEMA 10 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA – VISÃO GERAL:
TEMA 10
GESTÃO CONTEMPORÂNEA-
VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO
A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTO-
CAÓTICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
ORGANIZANTE
Da mesma maneira que houve o questionamento da abordagem da admi-
nistração da era clássica pela neoclássica, a gestão contemporânea veio propor
mudanças.
Essa evolução permite o avanço da ciência, cujo ponto de partida são as teo-
rias formuladas até o momento. Esta fase é difícil pelo fato de o homem questio-
nar os pressupostos e as características a que se está habituado. A resistência à
mudança é inerente ao homem; por essa razão, são poucos os que se destacam
no avanço da ciência.
A ciência proporcionará um impacto na prática das organizações, que expore-
mos neste tema e no próximo.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de


•compreender o conceito e origem da Teoria do Caos.
•Identificar as características de uma organização caótica.
•Identificar as características de uma empresa auto-organizante.

10.1 Organização Caótica


A empresa é um ator dinâmico que evolui no tempo por meio de interações
complexas entre governo, trabalhadores, consumidores, instituições financeiras
e outras empresas (BAUER, 1999), ou, como diria Jensen (1976), a firma é um con-
junto de contratos. E as variáveis desses contratos se alteram com o tempo e
pelas próprias exigências.
A teoria do caos revela a existência de desordem na maioria dos padrões de
ordem. Isso significa que os eventos da maioria das organizações são imprevisí-
veis. Esta teoria surge do paradigma da crença dos administradores de que po-
dem prever e controlar eventos futuros por meio de uma filosofia administrativa.
Essa corrente acredita que as organizações devem tornar-se fluidas, adaptadas e
estarem conectadas aos clientes e ao ambiente.
Vamos observar a empresa de informática IBM, ao longo dos anos. Ela evolui
de maneira a atender as necessidades dos clientes e do ambiente, e essa mudan-
ça foi feita frente às oportunidades que o mercado oferecia e ela tinha condições
de acompanhar. Caso ficasse estagnada na fabricação de computadores, sofreria
as ameaças de novos entrantes para suprir a lacuna do cliente.
• anos 50: computadores
• anos 50: processamento de dados
• anos 60: informações
• anos 60: soluções de problemas
• anos 70: minimização de riscos
• anos 70: criação de alternativas
• anos 80: otimização de negócios
• anos 90: novos negócios
100
O objetivo da gestão estratégica, conforme exposto anteriormente, era acom-
panhar a implantação da estratégia estabelecida pela atividade de planejamen- TEMA 10
to. No entanto, percebe-se que, após o planejamento, o ambiente mudou de tal GESTÃO CONTEMPORÂNEA-
VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO
maneira que o momento de implantação foi modificado da época de formulação CAÓTICA E A EMPRESA
das estratégias. Assim, o objetivo de se planejar como forma de superar a ambi- AUTO-ORGANIZANTE

güidade, conflito e paradoxo deixou de ser eficiente.


René Descartes foi o principal mentor da causalidade, em que os efeitos de-
correm necessariamente das causas. No entanto, essa relação (causa-efeito) não
é permanente no ambiente corporativo. Considerando a visão sistêmica, em que
tudo influencia tudo, um efeito não seria decorrente de uma única causa impul-
sionadora, mas da dinâmica do sistema como um todo.
O fenômeno da causalidade parte de um pressuposto de efeitos em que, por
exemplo, se diz que a participação no mercado de certa empresa é proveniente
da qualidade do seu produto e do seu preço. Portanto, essa é a relação de cau-
salidade estabelecida, que, sempre que se perder ou aumentar a participação
no mercado, as causas serão o preço ou a qualidade. Será que uma determinada
situação (perda de participação no mercado) não pode ser decorrente de um
novo fator? No ambiente corporativo podem ocorrer novos fatos que influen-
ciem essa participação.
Segundo Bauer (1999) as mudanças da gestão contemporânea exigem do
administrador:
• “o pensamento com circularidade recursiva e não-linear. Determinado
evento, por exemplo, diminuição dos juros de empréstimos, pode ser de-
corrente de uma maior oferta de crédito no mercado, e não necessaria-
mente de uma redução na taxa de juros básica;
• perceber a relação do feedback com o estado de equilíbrio da organização;
• compreender comportamentos complexos, não-lineares e independentes
da intencionalidade de projetá-los”.
Como foi relatado anteriormente, a organização é um conjunto de pessoas,
processos e sistemas. Os últimos têm condições de ser previsíveis e lineares, da-
das as circunstâncias constantes. O ser humano tem formação e personalidade
própria e reage de diferentes maneiras a dados estímulos. Assim, as interações
humanas com os processos e sistemas serão não-lineares.
Nesse conjunto, a organização está estruturada para direcionar-se ao equilí-
brio. Isso ocorre, se os aspectos informais também convergirem para o equilíbrio.
Mas você acha que os aspectos informais tendem ao equilíbrio?
Os fenômenos caóticos informam que são sensíveis às condições iniciais, e,
devido ao feedback positivo, elas podem conduzir a desenvolvimentos díspares.
No entanto, havendo qualquer alteração (como cultura voltada ao estímulo,
inovação, agressividade e individualidade), a organização se afasta do equilíbrio,
rumo à fragmentação e instabilidade. Nessa situação intermediária, na “fronteira
do caos”, a organização estará imbuída da instabilidade necessária à mudança.

10.2 A Empresa Auto-Organizante


A cibernética, como uma comunicação que visa o controle, auxiliou Atlan a
concluir que a ordem também pode originar-se do ruído. Também conhecida
como organization from noise, surgiu há trinta anos para relatar o comportamen-
to de uma organização que no limite da instabilidade se organiza espontanea-
mente, ou seja, se auto-organiza.
101
As considerações de Atlan (apud Bauer, 1999) sobre esse tipo de organização são:
TEMA 10 • “um sistema auto-organizante possui variedade de respostas aos estímu-
GESTÃO CONTEMPORÂNEA-
VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO
los inesperados do ambiente;
CAÓTICA E A EMPRESA • possui redundância, para que uma mesma atividade possa ser realizada
AUTO-ORGANIZANTE
por diferentes componentes do sistema, permitindo assim que eventuais
erros sejam detectados;
• quanto mais variedade (diversidade), menos redundância (repetição) e
vice-versa; assim, um sistema auto-organizante apresenta uma relação de
compromisso entre essas duas variáveis antagônicas;
• tal compromisso, para permitir ao ruído exercer um papel simultaneamen-
te construtivo e destrutivo, requer um grande número de interações entre
os componentes do sistema.”
Hebert Simon ao estudar os processos de tomada de decisão constatou que
a capacidade dos indivíduos de processar informações é limitada pelas informa-
ções incompletas, pela consideração de um número limitado de alternativas nas
decisões e, finalmente, porque são incapazes de atribuir valores precisos ao re-
sultados de suas ações.
Essa limitação do ser humano pode ser retratada pelas estruturas organiza-
cionais e níveis hierárquicos estabelecidos. Se há limitação na capacidade de to-
mada de decisões, o próximo desenvolvimento pode levar a novas formas orga-
nizacionais e novas ferramentas de fluxo e processamento de informações.
Para uma organização responder aos estímulos dos ruídos e se auto-organi-
zar, podemos apresentar algumas iniciativas:
• desenvolvimento de habilidades sociais como comunicação, cooperação e
compromisso coletivo;
• tolerância ao erro;
• atitude crítica face à experiência;
• abertura às opiniões, mesmo que estas sejam antagônicas, conflituosas;
• legitimação da contradição e ambigüidade;
• enfoque da missão e da visão organizacional em termos do que não deve
ser feito, ao invés do que deve ser feito;
• cuidado com a criação de uma visão compartilhada;
• atentar para o conceito de ordem nos aspectos tangíveis e intangíveis;
• mudança nos padrões de raciocínio;
• valorização da investigação;
• delegação;
• compreensão de que o controle é um ato político;
• o exercício do poder no sentido de autoridade;
• revisão de um modelo centralizador de poder.

102
ANOTE
ANOTE
TEMA 11

GESTÃO CONTEMPORÂNEA - VISÃO GERAL:


A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A
EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS
TEMA 11 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA: A ORGANIZAÇÃO
TEMA 11
GESTÃO CONTEMPORÂNEA-
VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO
AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS
AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE
EVOLUI POR SALTOS
Do mesmo modo que a organização caótica, a autopoiética também consi-
dera a mudança e o ser humano como ator. E o ser humano apresenta algumas
características que são fundamentais para essa gestão contemporânea: a auto-
nomia, a circularidade e a auto-referência.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


•Identificar a organização autopoiética.
•Conhecer as características desse tipo de organização.
•Distinguir a organização autopoiética da caótica.

11.1 A Organização Autopoiética


A teoria autopoiética tem como princípio básico um sistema organizado auto-
suficiente. Este sistema produz e recicla seus próprios componentes, diferencian-
do-se do meio exterior, de maneira que a organização influencia o ambiente e é
por ele influenciada.
O termo “Autopoiese” foi criado pelos biólogos chilenos Humberto Maturana
e Francisco Varela. A teoria autopoiética tem sido aplicada em Imunologia, na
interação homem-computador, sociologia, economia, filosofia e administração
pública.
“A autopoiesis afirma que o sistema nervoso não processa informações vindas
do ambiente; tampouco representa esse ambiente em sua memória; em vez disso,
ele cria referências do ambiente e lhe atribui padrões de comportamento como
forma de expressar sua própria lógica organizacional interna” (Bauer, 1999).

11.2 A Empresa que Evolui por Saltos


Também conhecida por organization through fluctuations, entende que a ca-
pacidade de auto-organização pode resultar em saltos qualitativos, ou seja, mu-
danças estruturais, por meio da simultânea destruição e criação de ordem – uma
destruição criativa (Schumpeter apud Bauer, 1999).
Essas mudanças estruturais radicais eram eventos raros de se verificar. No en-
tanto, com a globalização, as interdependências de fatos e as flutuações locais
não-lineares podem incidir com mais freqüência.
Para que essas mudanças ocorram são necessários (Bauer, 1999):
• afastamento do equilíbrio: que haja tanta instabilidade como estabilidade;
• que haja auto-organização, a partir das redes informais que as pessoas es-
pontaneamente estabelecem entre si, se houver padrões de conectividade
suficientemente ricos;
• que haja espaço para experimentação, para que o sistema possa gerar uma
variedade suficientes de novas formas;
• que as flutuações geradoras de feedback positivo não sejam inibidas; e
• que a organização facilite, ou pelo menos permita ou, no mínimo, tolere a
sua própria quebra de simetria.
106
ANOTE
ANOTE
TEMA 12

MEGATENDÊNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
TEMA 12 - MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS
TEMA 12
MEGATENDÊNCIAS E Este tema apresenta alguns conceitos inseridos na administração, discutindo
NOVOS PARADIGMAS
algumas tendências nas organizações. Serão apresentadas algumas práticas e
respectivos benefícios.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de:


•Entender o conceito de paradigma.
•Conhecer a concepção de Benchmarking.
•Entender o conceito de Responsabilidade Social Empresarial.
•Conhecer as concepções de Reengenharia e Terceirização
•Entender o conceito de Inteligência Emocional.

O que é Paradigma? De acordo com Kuhn (1982), paradigmas são “realizações


científicas universalmente reconhecidas que, durante um certo período de tem-
po, fornecem modelos de problemas e de soluções para uma comunidade de
praticantes de ciência; isto é, o paradigma refere-se a modelo, padrões e exem-
plos compartilhados por esta comunidade para descrição, explicação e compre-
ensão da realidade”.
Segundo Bauer (1999), paradigma não é uma teoria, mas antes uma es-
trutura que gera teoria. Nesse sentido, são preconceitos que, quando questiona-
dos, geram resistência às mudanças.
De certo modo, algumas tendências podem ser vistas como novos para-
digmas.

12.1 “Benchmarking”: aproveitamento das melhores práticas empresariais

Em relação às novas tendências dentro das organizações, o “Benchmarking” é


apontado como tal.
O que é Benchmarking? “Benchmarking é estudar as
empresas com as melhores práticas, a fim de melhorar o
próprio desempenho”.(KOTLER, 2006, p.701).
Kawasnicka (2003) afirma que o Benchmarking tem
como objetivo o aprimoramento organizacional. A
autora ressalta que deve ser um processo sistemático
para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho
de organizações reconhecidas como realizadoras das
melhores práticas.
Portanto, representa uma ferramenta viável e aplicá-
vel a quaisquer empresas e respectivas necessidades.
De fato, o Benchmarking é um diagnóstico que fornece
informações importantes para o processo de aprendi-
zagem empresarial.
A aplicação do Benchmarking representa um esforço que permite identificar
oportunidades, antecipar ameaças competitivas e corrigir falhas que dificultam
o desempenho da organização. Desse modo, observa-se que essa ferramenta é
uma metodologia que possibilita extrair benefícios do trabalho intelectual de-
110 senvolvido pelo mercado.
Conforme Kawasnicka (2003), existem alguns princípios básicos para a aplica-
ção do Benchmarking. Nesse caso, analise esses princípios:
• Reciprocidade: será necessário conceder algo em troca, ao solicitar as in- TEMA 12
MEGATENDÊNCIAS E
formações. Ou seja, o Benchmarking é uma ”rua de mão dupla”. NOVOS PARADIGMAS

• Analogia: sua utilidade fica condicionada à manutenção de analogia com


os processos da empresa praticante do Benchmarking. Ou melhor, será
preciso coerência entre os processos organizacionais comparados e pes-
quisados.
• Medição: será necessário levantar informações sobre os processos, além
dos índices de desempenho dos resultados desses processos.
• Validação: não pode ser apenas uma cópia. É preciso analisar a coleta de
dados, verificando a possibilidade de aplicação no contexto de cada em-
presa. O que serve para uma organização, não necessariamente servirá
para outra.
Segundo Kawasnicka (2003), existem os seguintes tipos de Benchmarking:
• Interno: o objetivo é observar as melhores práticas dentro da organiza-
ção;
• Funcional: refere-se a uma função específica. Serve para trocar informa-
ções sobre uma determinada atividade, que pode já ser exercida ou não.
• Competitivo: o objetivo é identificar as melhores práticas do concorrente
sobre dada função.
• Genérico: fundamenta-se em processos multifuncionais.
Entretanto, é necessário observar alguns aspectos, tais como: a comparação
e a pesquisa devem ser feitas com organizações que usem as melhores práticas,
mas sejam similares à realidade da empresa que está utilizando a ferramenta
de Benchmarking. Por fim, os canais para obtenção de informação devem ser
avaliados sob a ótica da qualidade, tempo e recursos. Agora, você poderá
responder a algumas perguntas e formar um roteiro ou etapas para aplicação do
Benchmarking:
1) Porque fazer Benchmarking? Essa etapa surge da identificação de um pro-
blema e conseqüente busca de solução e/ou do aproveitamento de novas opor-
tunidades de mercado;
2) Quem está fazendo da melhor maneira a prática x? Identificar as melhores
práticas no mercado. Não precisam ser necessariamente as práticas do concor-
rente; podem ser de um fornecedor, podem ser de um líder de mercado de ou-
tros segmentos, etc.
3) Como teremos acesso às melhores práticas? Procurar meios de obter infor-
mação sobre as melhores práticas, por meio de fornecedores, clientes, pesquisa
de mercado, pesquisas acadêmicas, com uso de estudo de caso.
4) Como implementar a melhor prática de mercado? Essa etapa consiste na
adaptação da prática encontrada no mercado à realidade da empresa.

12.1 Responsabilidade Social Empresarial


Pode-se afirmar que a Responsabilidade Social Corporativa é uma nova
tendência nas organizações.
Segundo Kotler (2006), vários motivos fazem com que as empresas assumam
a prática da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ressalta que a ascensão
das expectativas dos clientes, a mudança nas expectativas dos funcionários, le-
gislações e pressões por parte do Governo, o interesse dos investidores em crité- 111
rios sociais e as práticas de aquisição de negócios são as principais razões dessa
nova tendência nas organizações.
TEMA 12 Para o autor, o sucesso do negócio e a satisfação dos clientes e outros públicos
MEGATENDÊNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS estão relacionados com a adoção e a implementação de altos padrões de con-
duta, tais como:
• Comportamento Legal: O uso da lei para definição do que são práticas ile-
gais, anti-sociais ou anticompetitivas. As organizações devem cuidar para
que todos os funcionários conheçam e cumpram a lei.
• Comportamento Ético: As empresas devem adotar e divulgar um código
de ética escrito, criar uma tradição de comportamento ético na organiza-
ção e tornar sua equipe totalmente responsável pelo cumprimento das di-
retrizes éticas e legais.
• Comportamento de Responsabilidade Social: As empresas devem assu-
mir uma consciência social nos relacionamentos específicos com clientes e
demais públicos. O histórico das empresas na área de responsabilidade so-
cial e ambiental é fator qualificador na decisão de compra e investimento.
Todavia, a comunicação da responsabilidade social é complexa, pois a filantro-
pia corporativa pode gerar problemas e dúvidas sobre sua postura. Nesse caso,
as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social
para divulgação e reforço da marca própria, exclusivamente. Ou seja, sua respon-
sabilidade social (sua preocupação com o ambiente social) é encarada de forma
cética. Portanto, a comunicação com o mercado deverá ser de maneira criteriosa,
evitando questionamentos sobre sua idoneidade social.

12.2 Reengenharia e Terceirização


Agora, você deverá considerar mais duas tendências nas organizações: a Re-
engenharia e a Terceirização. Embora existam questionamentos sobre suas
práticas e conseqüências, em alguns casos, são observadas como modismo que
traz benefícios e problemas.
Em 1993, Michael Hammer e James Champ lançaram o livro “Reengeneering
Revolution” e apresentaram a Reengenharia, revolucionando as práticas na ad-
ministração. Para eles, a Reengenharia significa o repensar e o redesenho radical
dos processos de negócios, visando a melhoria em medidas de desempenho, tais
como custos, qualidade, serviços prestados, etc.
De acordo com Araújo (2004), a Reengenharia propõe mudanças radicais na
forma de organizar e desenvolver o trabalho, rompendo com as práticas antigas..
Sua aplicação é imediata e radical, provocando o caos organizacional, caso os
resultados não sejam positivos. Segundo o autor, a Reengenharia não permite
acertos e não oferece o tempo suficiente para ajustes.
Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da Reengenharia está em ado-
tar vários modismos e misturá-los em uma única filosofia, incluindo conceitos
como gestão da qualidade total, produção just-in-time e serviços ao cliente. Con-
tudo, essa prática contribuiu para o desemprego e outras formas de trabalho.
A partir da concepção de que a empresa deve fazer apenas o que tem com-
petência e experiência, a Reengenharia poderia determinar o que pode ser fei-
to dentro ou fora da organização. Sendo assim, gera outras formas de trabalhar,
como a Terceirização.
Portanto, a Terceirização aparece como outra tendência nas organizações. Sig-
nifica transmitir a responsabilidade para terceiros executarem tarefas e funções,
112 que são desempenhadas de maneira superior por competência e especialização.
Em outras palavras, terceirizar significa delegar as atividades que não geram
competitividade para a empresa, atividades que não representam diferenciais
competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competência es- TEMA 12
MEGATENDÊNCIAS E
sencial da organização. NOVOS PARADIGMAS
Araújo (2004) alerta que a Terceirização deve ser feita com cautela e planeja-
mento. Os riscos, os benefícios e o impacto das mudanças devem ser avaliados,
pois essa nova tendência poderá causar resultados positivos imediatos e algum
prejuízo a longo prazo.
Dessa forma, essas duas novas tendências são, muitas vezes, questionadas, por
gerarem cortes de cargos e redução na estrutura organizacional, ou seja, demis-
são em massa.

12.3 Inteligência Emocional


O que é Inteligência Emocional? Neste caso, preferimos fundamentar a res-
posta no trabalho de Goleman (1995), considerado precursor nos estudos e pes-
quisas da área.
De acordo com o autor, a inteligência emocional é responsável, em grande
parte, pelo sucesso dos profissionais e, conseqüentemente, das organizações de
que eles fazem parte.
Goleman (1995) considera a inteligência emocional um conjunto fundamen-
tal de outras características que não estão compreendidas na tão afamada inteli-
gência acadêmica ou o conhecido QI. O autor afirma que a Inteligência Emocio-
nal refere-se aos talentos, tais como: a capacidade de motivar-se e persistir diante
de frustrações; controlar impulsos e adiar satisfação; regular o próprio estado de
espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de pensar; criar empatia e
esperar.
Mais adiante, esse autor faz algumas outras observações sobre inteligência
emocional, antes de sublinhar sua relevância no contexto organizacional. Nesse
sentido, Goleman (1995) nota que a inteligência emocional tem uma forte liga-
ção com o destino dos indivíduos. Claro que ele ressalta o papel do QI e também
considera outros aspectos como oportunidades e/ou sorte.
Todavia, o autor deixa claro que a inteligência emocional é fator decisivo para
os resultados futuros dos profissionais, os quais terão que enfrentar diversidades
na vida e no mercado. Segundo ele, o QI não é suficiente para garantir grandes
performances, embora seja algo de grande importância.
Em seguida, observa outros estudos nessa área e completa que a inteligên-
cia emocional abrange aspectos como conhecer as próprias emoções, lidar com
emoções, motivar-se, reconhecer emoções nos outros, lidar com relacionamen-
tos.
Também ressalta que o indivíduo apresenta dois tipos de inteligência, dois
tipos distintos. O equilíbrio e a junção dos dois contribuem para o sucesso e a
realização dos indivíduos.
A partir desta sucinta apresentação sobre inteligência emocional, vamos en-
tender as considerações de Goleman (1995) sobre o papel dessa inteligência nas
organizações e, conseqüentemente, a tendência das empresas a ressaltarem essa
concepção.
Para o autor, a inteligência emocional é algo aplicável nas organizações. Ele
enfatiza uma frase de Aristóteles para destacar a relevância dessa aplicação:
“Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na
medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”. 113
Diante de tal colocação, vamos imaginar esse pensamento no contexto de
uma empresa...
TEMA 12 Agora, ficarão mais claras as considerações do autor. De fato, ele observa que
MEGATENDÊNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS será necessário utilizar a concepção de inteligência emocional para administrar
uma organização, visto que envolve o desafio de um mercado competitivo e, es-
pecialmente, o de lidar com pessoas.
Nesse caso, o autor observa que a inteligência emocional proporcionará a ca-
pacidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizações, tais como:
• fazer críticas construtivas;
• saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um objetivo co-
mum;
• criar um ambiente de empatia, que favoreça sugestões e participação pro-
dutiva;
• evitar tensões exageradas que tornem os indivíduos incapazes de atuar de
modo assertivo;
• transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para no-
vas soluções;
• priorizar a motivação das pessoas, disseminando-a no ambiente.
• combater a intolerância e os preconceitos dentro da cultura organizacio-
nal.
Após expor a concepção de inteligência emocional, faz sentido considerar
essa concepção uma ferramenta, que facilita a adoção de posturas ou atitudes
para administrar uma empresa.
Desse modo, você pode perceber que inteligência emocional é uma tendên-
cia valorizada pelas organizações, que buscam uma posição competitiva no mer-
cado, visto que sua aplicação proporciona grandes benefícios para o relaciona-
mento entre as pessoas e respectivas ações.

12.4 Outras Tendências


Autores como Kotler (2006), Araújo (2004) e Kawasnicka (2003) discutem so-
bre outras tendências nas organizações como, por exemplo, parcerias com for-
necedores e clientes; fusões entre empresas; empowerment, globalização e novas
tecnologias, entre outras.
Você perceberá que algumas dessas novas tendências são estratégias utiliza-
das pelas empresas para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o
planejamento estratégico.
As parcerias com fornecedores e clientes visam trabalhar mais perto daqueles
que são capazes de agregar mais valor à empresa, ao fornecedor e ao cliente.
Portanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que sejam compatí-
veis com a realidade e necessidade da organização, colhendo benefícios mútuos.
Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam a trabalhar nos segmentos de
mercado, aos quais a organização possa agregar valor e colher benefícios.
Em relação às fusões, o objetivo seria adquirir ou fundir-se com outras organi-
zações do mesmo setor ou de setores complementares, a fim de obter economia
de escala, maior escopo de atuação, entre outros benefícios.
O Empowerment ou autonomia nas organizações também é considerado uma
nova tendência entre as atuais práticas empresariais. Encorajar e delegar poderes
aos funcionários, aumentando sua capacidade para a tomada de decisão e pro-
114 dução de novas idéias e iniciativas, representam a concepção do Empowerment.
Nesse caso, as organizações passam a enxergar as pessoas ou o capital intelec-
tual como sendo o seu maior ativo. Essa prática não deverá ser confundida com a
ausência de regras, padrões ou metas. Ao contrário, estabelece critérios que via- TEMA 12
MEGATENDÊNCIAS E
bilizam o alcance da missão e objetivos organizacionais, por meio das pessoas. NOVOS PARADIGMAS
Por fim, essa tendência promove a motivação nas organizações que adotam.
Por outro lado, será importante você ob-
servar a globalização e as novas tecnologias
como tendências nas práticas organizacionais.
Você perceberá que o fenômeno da globaliza-
ção faz parte do vocabulário de acadêmicos e
administradores de mercado. Esse termo tor-
nou-se obrigatório para os intelectuais e no
mundo dos negócios.
O que é certo ou errado? Uma prática efi-
ciente hoje poderá se tornar ineficaz amanhã.
As mudanças são velozes e setores podem ser
atingidos de um dia para o outro. As certezas
gerenciais são efêmeras, ou seja, as empresas são obrigadas a repensar diaria-
mente.
Desse modo, é vital ressaltar o papel da tecnologia de informação (TI) para o
crescimento da globalização. Um exemplo simples mostrará sua grandeza:
Você sabe qual a distância mínima de um concorrente para o outro? Simples-
mente, um clique do mouse. O mundo da Internet faz com que as empresas se
transformem em organizações multinacionais e globalizadas. De fato, é o proces-
so de internacionalização de mercado e de mercados virtuais.
Neste caso, o cliente está no comando e a concorrência acirrada está a um
clique do mouse. Através da Internet, diariamente, surgem novas oportunidades
e ameaças no mercado.

115
ANOTE
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

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ANOTE

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