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Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira

Como implementar a Gesto do Conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado

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Fbio Ferreira Batista Autor

Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira


Como implementar a Gesto do Conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado

Governo Federal Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica


Ministro Wellington Moreira Franco

Fundao pblica vinculada Secretaria de Assuntos Estratgicos, o Ipea fornece suporte tcnico e institucional s aes governamentais possibilitando a formulao de inmeras polticas pblicas e de programas de desenvolvimento brasileiro e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e estudos realizados por seus tcnicos. Presidente Marcio Pochmann
Diretor de Desenvolvimento Institucional

Geov Parente Farias

Diretor de Estudos e Relaes Econmicas e Polticas Internacionais, Substituto

Marcos Antonio Macedo Cintra


Diretor de Estudos e Polticas do Estado, das Instituies e da Democracia

Alexandre de vila Gomide


Diretora de Estudos e Polticas Macroeconmicas

Vanessa Petrelli Corra

Diretor de Estudos e Polticas Regionais, Urbanas e Ambientais

Francisco de Assis Costa

Diretor de Estudos e Polticas Setoriais de Inovao, Regulao e Infraestrutura

Carlos Eduardo Fernandez da Silveira Jorge Abraho de Castro


Chefe de Gabinete

Diretor de Estudos e Polticas Sociais

Fabio de S e Silva
Assessor-chefe de Imprensa e Comunicao

Daniel Castro

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria URL: http://www.ipea.gov.br

Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira


Como implementar a Gesto do Conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado

Fbio Ferreira Batista Autor

Rio de Janeiro, 2012

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) 2012

Batista, Fbio Ferreira Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira: como implementar a gesto do conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado/Fbio Ferreira Batista. Braslia: Ipea, 2012. 132 p. : grfs., tabs. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7811-139-7 1. Gesto do Conhecimento. 2. Administrao Pblica. 3. Brasil. I. Ttulo. II. Ttulo: Como implementar a gesto do conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado-usurio e da sociedade. III. Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada.

CDD 658.4038

As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e inteira responsabilidade dos autores, no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, ou da Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica. permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues para fins comerciais so proibidas.

SUMRIO
APRESENTAO IPEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 APRESENTAO UFSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 PREFCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 INTRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 CAPTULO 1 REVISO DE LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 CAPTULO 2 POR QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA? . . . . . . . . . . . . . 39 CAPTULO 3 O QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA? . . . . . . . . . . . . . . 45 CAPTULO 4 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO PBLICA . . . . . . . . 51 CONSIDERAES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 GLOSSRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 APNDICE MANUAL DE IMPLEMENTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO (GC) NA ADMINISTRAO PBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

APRESENTAO IPEA

O presente livro d continuidade aos seguintes trabalhos publicados pelo Ipea sobre o tema gesto do conhecimento (GC) na administrao pblica: i) Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal (Texto para Discusso, n. 1022, de junho de 2004); ii) Gesto do conhecimento na administrao pblica (Texto para Discusso, n. 1095, de junho de 2005); iii) O desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das Instituies Federais de Ensino Superior (Ifes) (Texto para Discusso, n. 1181, de maio de 2006); e iv) Gesto do conhecimento em organizaes pblicas de sade (Texto para Discusso, n. 1316, de dezembro de 2007). Destaca-se, entre as contribuies desses trabalhos, a apresentao de recomendaes para a elaborao e a implementao de uma poltica de GC para o setor pblico. O propsito deste livro descrever um modelo de GC para a administrao pblica brasileira formado por seis componentes: i) direcionadores estratgicos: viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e processos; iii) processo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidado-usurio e sociedade. O modelo destinado s entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, dos nveis federal, estadual e municipal, da administrao direta e indireta, e visa facilitar o planejamento e a implementao da GC na administrao pblica brasileira com o intuito de produzir resultados em benefcio do cidado. Do ponto de vista terico, um trabalho pioneiro, pois o primeiro que descreve um modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico, com foco em resultados e especfico para a administrao pblica brasileira. Quanto implementao prtica da GC nas organizaes pblicas brasileiras, este livro cobre uma lacuna, pois acompanhado de um manual indito para a implementao da GC. O livro resultado do trabalho desenvolvido no mbito de uma parceria estabelecida entre o Ipea e a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mediante uma Atividade de Pesquisa Programada (APP) que contou com a participao do autor desta obra (pesquisador do Ipea) e de docentes e doutorandos do Departamento de Engenharia do Conhecimento (EGC) da UFSC. apropriado dizer que o Ipea, ao publicar este livro, oferece um modelo simples e prtico mas, ao mesmo tempo, com slida fundamentao terica para orientar as organizaes pblicas brasileiras na implementao da GC.
Marcio Pochmann
Presidente do Ipea

APRESENTAO UFSC

O Brasil caminha na direo da economia da informao. A capacidade produtiva no mais totalmente dependente de capital e de equipamento. Os ativos de informao e de conhecimento tornam-se cada vez mais importantes. Como consequncia, h um novo desafio para o desenvolvimento brasileiro. Na economia da informao, o sucesso resultado da mobilizao dos ativos da informao e do conhecimento de uma comunidade e do apoio s empresas para enfrentar um novo ambiente de negcios. A Gesto do Conhecimento (GC) pode fornecer as ferramentas para ajudar os atores sociais envolvidos no processo de desenvolvimento a realizar essa tarefa (JARBOE; ALLIANCE, 2001).1 A GC um conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar e utilizar os ativos de informao e de conhecimento. Trata-se, na definio da empresa KPMG, de (...) uma abordagem sistemtica e organizada para melhorar a capacidade da organizao de mobilizar conhecimento para aumentar o desempenho (KPMG, 2003). Torna-se imprescindvel, portanto, para as empresas privadas, a implementao da GC para sobreviver na economia da informao. No entanto, esse no um desafio apenas para o setor privado, mas tambm para o setor pblico. Karl Wiig, destacado autor na rea de GC, salienta que:
(...) a gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da administrao pblica para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve (WIIG, 2000).

A pesquisa realizada pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) em 2003 junto a 20 pases e 132 instituies governamentais mostra que, salvo raras excees, as organizaes pblicas esto muito atrasadas na implementao da GC em comparao com as empresas privadas (OCDE, 2003). A mesma situao foi verificada na administrao pblica brasileira, como demonstra o trabalho publicado pelo Ipea em 2005, intitulado Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica (BATISTA et al., 2005). O presente trabalho resultado de uma parceria entre o Ipea e o Departamento de Engenharia do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina
1. JARBOE, K.; ALLIANCE, A. Knowledge management as an economic development strategy. U.S. Economic Development Administration, 2001. Disponvel em: <http://www.athenaalliance.org/apapers/eda.html> Acessado em 3 fev. 2012.

(EGC/UFSC) por meio de uma Atividade de Pesquisa Programada (APP) uma contribuio para ajudar a mudar essa realidade. O Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira proposto neste trabalho visa facilitar o planejamento e a implementao da GC nas organizaes pblicas brasileiras e, dessa forma, aumentar a eficincia e melhorar a qualidade e a efetividade social da administrao pblica do nosso pas em benefcio do cidado usurio e da sociedade.
Alvaro Toubes Prata

Reitor da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

PREFCIO

Para que correr se voc no est na estrada certa? Provrbio indiano

Muitas prticas de Gesto do Conhecimento (GC), implementadas por rgos e entidades da administrao pblica brasileira, no esto alinhadas com os direcionadores estratgicos da organizao (viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas). Assim, parafraseando o provrbio indiano na epgrafe, algum poderia perguntar a essas instituies: Para que implementar prticas de GC se elas no ajudam a alcanar seus objetivos estratgicos? Outras organizaes pblicas ainda no asseguram a utilizao da GC para melhorar processos, produtos e servios. Para essas, caberia tambm indagar: Para que implementar GC se isso no est contribuindo para o aumento da eficincia e para a melhoria da qualidade dos servios prestados populao? Este trabalho descreve um modelo para a administrao pblica concebido para orientar as organizaes sobre como implementar GC de tal forma a assegurar o alcance dos objetivos estratgicos e a melhoria de processos, produtos e servios em benefcio do cidado-usurio e da sociedade em geral. A ideia de realizar este trabalho surgiu de uma constatao: as organizaes pblicas no Brasil no contavam com um modelo de GC genrico (que servisse para todas as organizaes pblicas), holstico (que permitisse um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que visasse alcanar objetivos estratgicos e melhorar o desempenho) e especfico para a administrao pblica. A oportunidade de construir esse modelo surgiu com o aproveitamento de uma licena-capacitao nos meses de setembro, outubro e novembro de 2011. Nesse perodo, desenvolvi o trabalho como produto do ps-doutorado que realizei no Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (EGC/UFSC). Agradeo a todos que contriburam para a realizao deste trabalho, em especial ao Comit de Gesto de Pessoas (CGP) do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) pela concesso da licena-capacitao; ao Professor Neri dos Santos (EGC/UFSC) pela orientao e apoio; ao EGC/UFSC por ter-me aceito como ps-doutorando; a Patrcia de S Freire (doutoranda do EGC/UFSC) pela ajuda no levantamento de referncias bibliogrficas; aos colegas da Atividade de

Pesquisa Planejada (APP) do Ipea EGC/UFSC Isamir Carvalho, Angela Amin, Marilda Todescat e Isabel Santos, pelos comentrios e sugestes. A minha expectativa de que o modelo e o manual de implementao da GC aqui propostos sejam teis para todos aqueles que enfrentam o desafio de institucionalizar a GC na administrao pblica brasileira.

Fbio Ferreira Batista

INTRODUO

Eu nunca entendi o desejo [das organizaes pblicas] de copiar o setor privado na rea de GC [Gesto do Conhecimento]. Os sistemas de valores so diferentes e os sistemas de mensurao tambm devem ser. Dave Snowden1

necessrio construir um modelo de Gesto do Conhecimento (GC) genrico, holstico, com foco em resultados e especfico para a administrao pblica brasileira com a finalidade de orientar as organizaes pblicas na implementao da GC? O objetivo desta introduo discutir esta questo e descrever as partes integrantes deste estudo. H muitos modelos de GC na literatura. Entre 1995 e 2005, mais de 4 mil artigos foram publicados com o termo GC no ttulo. Desses artigos, mais de 100 incluram o termo modelo no ttulo e quase 700, no resumo (GIRARD; MCINTYRE, 2010). Heisig analisou 160 modelos oriundos da pesquisa e da prtica organizacional para identificar componentes de GC e descobrir diferenas e semelhanas. Os processos de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento) e as dimenses de GC: i) dimenso humana (categorias: cultura, pessoas e liderana); ii) dimenso de organizao (categorias: estruturas e processos); iii) dimenso de tecnologia; iv) dimenso gesto de processos (categorias: estratgia e controle) identificados por Heisig no seu estudo so relevantes tanto para organizaes privadas como pblicas (HEISIG, 2009). Abdullah e Date (2009) citam as seguintes razes que os setores pblico e privado tm em comum para implementar GC: i) atrair e manter o capital humano; ii) promover o capital social; iii) criar e usar o capital estrutural, iv) compartilhar processos e melhores prticas (em combinao com prticas inovadoras), e v) estimular a colaborao.

1. Dave Snowden fundador e principal dirigente da organizao Cognitive Edge. Ele considerado um dos pioneiros na aplicao da teoria sistemas adaptativos complexos em vrios temas sociais e no desenvolvimento da Tcnica de Narrativas como um mtodo de pesquisa. Ele atua como consultor em organizaes pblicas e privadas nas reas de gesto do conhecimento, planejamento estratgico e soluo de conflitos.

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Assim, pode-se argumentar que no necessrio construir um modelo especfico para a administrao pblica brasileira. Basta adotar um modelo terico construdo para organizaes privadas e adapt-lo s caractersticas especficas de uma organizao pblica. Foi o que fez a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). A empresa utilizou como ponto de partida para a construo do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o SET KM Model e o Knowledge Based View of Organizations. O modelo construdo com a participao dos funcionrios da empresa formado por quatro eixos dinmicos: i) estratgia (conceito estratgico do uso da informao e do conhecimento; ii) ambiente quatro grupos de condies promotoras (social-comportamental, comunicao/informao, cognitiva/ epistmica e gerencial/negcio; iii) caixa de ferramentas (conjuntos de ferramentas de Tecnologia de Informao (TI) e prticas gerenciais e iv) resultados (ativos tangveis e intangveis) (ALVARENGA NETO; VIEIRA, 2011). O Instituto Nacional do Cncer (Inca) trilhou o mesmo caminho ao implementar um modelo de sistema de GC com quatro passos (criao, estruturao, compartilhamento e aplicao do conhecimento) baseado no trabalho de Bose (2003) que descreve o conhecimento como um processo que extrai, transforma e dissemina informao a ser compartilhada e reutilizada em toda a organizao. Alm disso, o modelo adotado pelo Instituto conta com a contribuio de Thomas Davenport e Laurence Prusak que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas de GC: criar a substituio do conhecimento, aumentar o acesso ao conhecimento, melhorar o ambiente do conhecimento e gerenciar o conhecimento como um ativo intangvel (BARBOSA et al., 2009). No entanto, alguns especialistas discordam deste argumento. Cong e Pandya (2003) argumentam que necessrio um modelo genrico de GC para o setor pblico porque as diferenas entre os setores pblico e privado alteram a implementao da estratgia de GC. Salavati, Shafei e Shaghayegh (2010) concordam com Cong e Pandya e propem um modelo de GC para organizaes pblicas do Ir. Wiig defende uma GC ampla na e em apoio administrao pblica. Segundo ele, essa abordagem permitir ... sociedade prosperar e aumentar sua visibilidade fazendo as pessoas e instituies trabalharem de forma mais inteligente (WIIG, 2002, p. 238 apud MONAVVARIAN; KASAEI, 2007). Abdullah, Date e Woodford afirmam que o diferente contexto organizacional justifica a construo de modelos especficos de GC para o setor pblico em vez de se adotar modelos do setor privado (ABDULLAH; DATE, 2009; WOODFORD, 2003 apud ABDULLAH; DATE, 2009).

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Finalmente, Snowden destaca que no setor pblico os sistemas de valores so diferentes e que os sistemas de avaliao tambm devem ser. Por isso, segundo ele no faz sentido o setor pblico copiar o setor privado na rea de GC (SNOWDEN, 2002 apud ABDULLAH; DATE, 2009) Neste estudo, concordamos com a posio daqueles que defendem a necessidade de um modelo especfico de GC para o setor pblico. Para justificar ainda mais essa posio, apresentamos e discutimos, a seguir, algumas premissas que levam concluso de que , sim, necessrio com o objetivo de orientar as organizaes pblicas na implementao da GC construir um modelo genrico (que sirva para todas as organizaes pblicas), holstico (que permita um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que vise alcanar objetivos estratgicos e melhorar o desempenho) e especfico de GC para a administrao pblica brasileira. Para entender o porqu dessas premissas, importante conhecer o conceito de administrao pblica e as diferenas entre organizaes pblicas e privadas. Neste trabalho, entende-se administrao pblica como:
(...) o conjunto de entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (executivo, legislativo e judicirio) e em esferas (federal, estadual e municipal) (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007, p. 54).

Quanto s diferenas entre as organizaes pblicas e privadas, o quadro 1 a seguir mostra as destacadas pelo Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica) no documento Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2010 (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2010, p. 10 e 11). As premissas apresentadas a seguir esto relacionadas com algumas dessas diferenas expostas no quadro 1 e dizem respeito aos seguintes aspectos: i) dimenso cidado-usurio e dimenso sociedade da GC; ii) resultados da GC; iii) inovao e polticas pblicas; e iv) relao entre GC e iniciativas em excelncia em gesto.

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QUADRO 1 Diferenas entre organizaes pblicas e privadas


Caractersticas Fator condutor Organizaes pblicas Supremacia do interesse pblico. So obrigadas a dar continuidade prestao do servio pblico. Esto sujeitas ao controle social (requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos). Isso implica: i ) garantia de transparncia de aes e atos; e ii ) institucionalizao de canais de participao social. No podem fazer acepo de pessoas, devem tratar todos igualmente (princpio constitucional da impessoalidade) e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente. So financiadas com recursos pblicos, oriundo de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum. Cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. Conceito mais amplo. Inclui os interesses de grupos mais diretamente afetados, mas tambm o valor final agregado para a sociedade. A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros. S podem fazer o que a lei permite. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desvios de conduta. Organizaes privadas Autonomia da vontade privada.

Orientao

Fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).

Tratamento dos clientes

Utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio. Financiadas com recursos particulares que tm legtimos interesses capitalistas.

Objetivo

Recursos

Destinatrios

Os clientes atuais e os potenciais.

Partes interessadas

Conceito mais restrito. Inclui principalmente acionistas e clientes. No tm esse poder.

Poder de regulao

Lei

Podem fazer tudo que no estiver proibido por lei.

Fonte: Gespblica (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA CICLO 2010, p. 10 e 11).

1 DIMENSES CIDADO-USURIO E SOCIEDADE DA GC

As organizaes pblicas tm como pblico-alvo partes interessadas, tais como: cidados, usurios, governos municipal e estadual, sindicatos, associaes de classe, servidores pblicos, grupos de presso etc. J as privadas so responsveis

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principalmente por seus acionistas. O papel dessas organizaes assegurar o retorno do investimento deles (CONG; PANDYA, 2003). Esse fato relevante porque um modelo de GC para a administrao pblica brasileira deve incluir as dimenses Cidado-usurio e Sociedade, o que no se observa nos modelos construdos para organizaes de uma maneira geral. Essas dimenses so importantes, pois a GC pode desempenhar um papel importante na administrao pblica ao aumentar a capacidade social e ao contribuir para que o cidado e a sociedade civil participem efetivamente no processo de tomada de decises das organizaes pblicas (WIIG, 2002, p. 224 apud MONAVVARIAN; KASAEI, 2007).
2 RESULTADOS DA GC

As organizaes privadas buscam sobreviver. Por isso, devem se preocupar constantemente em ser mais competitivas por meio da adoo de novos mtodos e ferramentas de gesto, como a GC. Por outro lado, as organizaes pblicas no enfrentam essa ameaa. A mudana no setor pblico no motivada por competio. O setor pblico lida com prestao de servios, fornecimento de informaes, compartilhamento e uso do conhecimento (CONG; PANDYA, 2003). Enquanto o setor privado implementa a GC visando ao lucro e ao crescimento, a administrao pblica busca principalmente qualidade, eficincia, efetividade social e desenvolvimento econmico e social. Essa premissa relevante, pois o modelo de GC para a administrao pblica brasileira deve contemplar a dimenso Resultados da GC para assegurar que, de fato, as iniciativas em GC tenham um impacto na qualidade dos servios prestados populao, na eficincia na utilizao dos recursos pblicos, na efetividade dos programas sociais e na promoo do desenvolvimento. Alm disso, a GC est relacionada e deve promover os princpios contemplados no Artigo 37 da Constituio Federal, a saber:
A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados e do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia ... (BRASIL, 2008, p. 32 e 33).

Assim, no basta uma organizao pblica melhorar por meio da GC a qualidade de um servio pblico prestado populao sem observar, por exemplo, o princpio constitucional da impessoalidade, isto , tratar de maneira igual todos os cidados-usurios.

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3 INOVAO E POLTICAS PBLICAS

A GC vista no setor privado como uma importante ferramenta para a inovao de processos, produtos e servios. Com isso, as empresas privadas aumentam sua produtividade, mantm os atuais e conquistam novos clientes, aumentam sua lucratividade e tornam-se mais competitivas. No setor pblico, importante relacionar tambm os processos de GC (identificao, criao, compartilhamento, armazenamento e aplicao do conhecimento) com a aprendizagem e a inovao. No entanto, a inovao nas organizaes pblicas voltada para o aumento da eficincia e para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados populao. Percebe-se, em especial na esfera local de governo, uma mudana no padro das polticas pblicas brasileiras graas ao processo de construo de novas formas de gesto pblica verificadas a partir de prticas inovadoras na prestao de servios pblicos populao (BARACCHINI, 2002). necessrio que um modelo de GC para as organizaes pblicas relacione os processos de GC com a aprendizagem e a inovao de forma contextualizada para a administrao pblica.
4 RELAO ENTRE GC E INICIATIVAS EM EXCELNCIA EM GESTO

Os modelos existentes na literatura no relacionam a implementao de GC com iniciativas na rea de excelncia em gesto pblica existentes na administrao pblica brasileira Gespblica que destacam a importncia de assegurar uma relao de causa e efeito entre prticas de gesto do conhecimento e desempenho organizacional. H modelos de GC que contemplam a dimenso Mensurao de Resultados (TERRA, 2001; ALVARENGA NETO, 2011), mas sem relacionar GC de forma detalhada com desempenho organizacional que pode ser definido como:
(...) resultados relativos a processos, produtos e servios de uma organizao que permitem avaliao e comparao em relao a metas, padres, resultados anteriores da organizao e resultados de outras organizaes (NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2006).

Ou ainda como:
(...) so os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA, CICLO, 2007)

A Asian Productivity Organization (APO) relaciona na publicao Knowledge Management: Facilitators Guide (em que apresenta modelo de GC construdo para pequenas e mdias empresas privadas) a GC organizacional com resultados

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na dimenso Resultados de GC. Essa dimenso contempla, entre outros, os seguintes resultados organizacionais: i) aumento da produtividade mediante reduo de custos, aumento da efetividade, uso mais eficiente dos recursos (incluindo conhecimento), melhoria do processo de deciso e aumento na rapidez da inovao; ii) aumento da lucratividade como resultado da produtividade, qualidade e melhorias na satisfao do cliente; iii) qualidade dos produtos e servios com resultado da aplicao do conhecimento para melhorar os processos de trabalho e relacionamento com os clientes; e iv) manuteno do crescimento como resultado de uma maior produtividade, aumento da lucratividade e melhor qualidade de produtos e servios (APO, 2009). O instrumento para a avaliao da gesto pblica utilizado pelo Gespblica e pelo Prmio Nacional da Gesto Pblica anteriormente chamado de Prmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF) avalia como a organizao assegura que a GC utilizada para melhorar os seus processos, produtos e servios (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2010, p. 56). importante que um modelo de GC especfico para a administrao pblica estabelea a relao entre gesto do conhecimento e resultados organizacionais para que seja possvel avaliar como faz o instrumento do Gespblica seu impacto sobre a melhoria de processos, produtos e servios prestados populao. Com base nessas premissas, conclumos que os modelos construdos para o setor privado no so adequados para o setor pblico. Por isso, entendemos neste trabalho que necessrio construir um modelo genrico, holstico, com foco em resultados e especfico de GC adequado administrao pblica brasileira. Para que esse modelo seja adequado para orientar as organizaes pblicas brasileiras na implementao da GC, ele deve reunir as seguintes caractersticas:
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ser simples; ser prtico; ter definio clara, objetiva e contextualizada de GC para a administrao pblica; contemplar as partes interessadas da administrao pblica, em especial o cidado e a sociedade; ter slida fundamentao terica baseada em reviso sistemtica de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administrao pblica e na anlise de modelos utilizados por organizaes pblicas e privadas; ser relevante e til para as entidades dos poderes Executivo, Judicirio e Legislativo, dos nveis federal, estadual e municipal e da administrao pblica direta e indireta;

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ter linguagem e contedo adequados administrao pblica; estar relacionado com as iniciativas da administrao pblica na rea de excelncia em Gesto Pblica (em especial o Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional; contemplar fatores crticos de sucesso na implementao da GC; ter uma abordagem hbrida, isto , uma combinao das abordagens prescritiva e descritiva;2 e ser acompanhado de um manual de implementao de GC com orientaes sobre como: i) avaliar a GC com base em critrios (fatores crticos de sucesso ou viabilizadores); ii) identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na avaliao da GC; iii) identificar as lacunas de conhecimento; iv) definir a viso e a estratgia de GC ; v) medir os resultados da estratgia; e vi) elaborar, implementar e acompanhar plano estratgico de GC que contemple ferramentas e tecnologias de GC.

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Este estudo, alm das apresentaes e desta introduo, dividido em cinco partes textuais e trs ps-textuais. O captulo 1 Reviso de literatura apresenta o resultado da reviso sistemtica de literatura sobre Modelos de GC no setor pblico e analisa alguns modelos, instrumentos e roteiros de implementao de GC utilizados por organizaes pblicas com o intuito de identificar elementos para a construo e um modelo de GC com as caractersticas descritas no pargrafo anterior. J o captulo 2 Por que gesto do conhecimento na administrao pblica? aborda a importncia da GC para a administrao pblica e destaca os benefcios da GC para o indivduo, as equipes, a organizao e a sociedade. O captulo 3 O que gesto do conhecimento na administrao pblica? discute o que GC na administrao pblica e explica a relao entre a GC e os princpios bsicos (eficincia, qualidade e efetividade social) e constitucionais (legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficincia) da administrao pblica, assim como destaca a importncia da GC para o desenvolvimento nacional sustentvel. O captulo 4 descreve detalhadamente uma proposta de modelo de GC para a administrao pblica e enumera os fatores crticos de sucesso na implementao da GC.
2. Heisig (2009), citando Rubenstein-Montano et al. (2001) e Weber et al. (2002), apresenta as seguintes definies: Modelos prescritivos - oferecem orientao sobre os tipos de procedimentos de GC sem abordar detalhes especficos sobre como esses procedimentos podem ou devem ser implementados. Na essncia, eles prescrevem maneiras diferentes de se iniciar atividades de GC. Como tal, esses modelos tendem a ser baseados em tarefas (...) Modelos descritivos descrevem gesto do conhecimento. Esses modelos identificam os atributos importantes da GC devido a sua influncia sobre o sucesso ou fracasso das iniciativas de GC. Modelos Hbridos so uma combinao dos dois (...).

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Finalmente, na quinta e ltima parte textual deste estudo, Consideraes finais, argumenta-se que o modelo de GC proposto neste trabalho preenche uma importante lacuna na teoria e na prtica da GC e pode contribuir para a rpida institucionalizao da GC na administrao pblica brasileira. Alm disso, prope uma ampla discusso entre especialistas e responsveis pela implementao da GC com o objetivo de aprimorar as propostas apresentadas. As sees ps-textuais so duas: i) glossrio; e ii) apndice: Manual de implementao da gesto do conhecimento na administrao pblica.
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CAPTULO 1

REVISO DE LITERATURA

J disseram que deveramos fazer dos livros o que a abelha faz das flores: tirar o nctar contido neles e fazer dele o nosso mel. C. C. Colton

O objetivo deste captulo apresentar e discutir os resultados da reviso sistemtica da literatura sobre modelos de GC na administrao pblica e analisar modelos de GC adotados por organizaes pblicas e privadas com o objetivo de identificar componentes a serem utilizados na proposta de modelo de GC para a administrao pblica brasileira.
1 REVISO SISTEMTICA DE LITERATURA

A reviso sistemtica da literatura foi realizada com uma pergunta em mente: O que j foi publicado sobre o tema Knowledge Management (KM) Frameworks in the Public Sector? (Modelos de GC no setor pblico?). Optou-se pelo Scopus por se tratar do maior banco de dados com citaes e resumos da literatura de pesquisa e fontes de qualidade na internet com quase 18 mil ttulos de mais de 5 mil editores. No levantamento, foram identificadas 26.570 publicaes com o termo Knowledge Management, 8.933 publicaes com a palavra Knowledge Management Framework e 245 publicaes com o termo KM Framework in the public sector. Com base na anlise do resumo dessas 245 publicaes foi possvel concluir que:
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quarenta e cinco referncias so repetidas; cento e trinta e duas no abordam o tpico Gesto do conhecimento no setor pblico (KM in the Public Sector); sessenta tratam do tpico GC no Setor Pblico, mas no do tema Modelos de GC no setor pblico (KM Frameworks in the public sector); e cinco abordam o tpico Modelos de GC no setor pblico.

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Das cinco referncias que abordam o tpico KM Frameworks in the Public Sector, descartou-se o trabalho Research on Knowledge management of public sector porque nele proposto um modelo de portal de conhecimento para o setor pblico e no um modelo genrico de GC (JIANG; HUO; ZHU, 2009). Esses resultados mostram o nmero reduzido de estudos na literatura sobre modelos de GC no setor pblico, pois do total de 63 referncias sobre GC no Setor Pblico apenas 6,3% (quatro) tratam do tema. Vamos analisar a partir de agora as quatro referncias que tratam do tema com o objetivo de extrair elementos para construir um modelo de GC para a administrao pblica brasileira. Na leitura e anlise de cada modelo de GC procuramos responder s seguintes perguntas: 1) Qual a fonte (ttulo da publicao, autor e ano)? 2) Qual a origem do modelo/instrumento (instituio)? 3) O modelo foi desenhado com foco no setor pblico? 4) Qual o tipo de modelo (prescritivo, descritivo, hbrido)? 5) Qual a definio de GC apresentada? 6) Quais so os processos ou etapas de GC propostos? 7) Quais so os fatores crticos de sucesso para a implementao da GC? 8) O modelo/instrumento rene as caractersticas relevantes definidas para o modelo de GC para a administrao pblica? Caso afirmativo, que contribuies devem ser aproveitadas? Duas referncias so do mesmo trabalho: Um modelo para a adoo da GC nas organizaes pblicas iranianas. Escrito por Adel Salavati e Ebadi Shaghayegh, ambos da Universidade Islmica de Azad, Ir, e Reza Sahfei, da Universidade do Curdisto, tambm do Ir, e publicado em 2010, o estudo tem por objetivos: i) examinar GC nas organizaes pblicas do Ir; ii) propor um modelo conceitual para aplicao da GC em organizaes pblicas daquele pas; e iii) responder s perguntas: Como gerenciar o conhecimento de maneira efetiva nas organizaes pblicas? Qual o modelo adequado de GC para organizaes pblicas no Ir? (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010). O modelo proposto prescritivo e trs hipteses so testadas por meio de pesquisa quantitativa: i) os fatores organizacionais tm um efeito direto sobre GC nas organizaes pblicas; ii) o conhecimento dos cidados pode ter um efeito nos fatores organizacionais e, por isso, eles podem afetar a GC nas organizaes

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pblicas do Ir; e iii) os fatores contextuais afetam as organizaes pblicas do Ir, pois influenciam fatores organizacionais internos. A pesquisa quantitativa realizada junto a 170 especialistas em GC que atuam em organizaes pblicas mostrou que todas as hipteses alcanaram um nvel positivo de importncia. Os autores no definem GC e apontam duas dimenses da GC nas organizaes pblicas iranianas. A primeira dimenso, Fatores organizacionais, constituda de: i) cultura organizacional de criao do conhecimento; ii) liderana do conhecimento; iii) trabalhadores de conhecimento; iv) gerentes do conhecimento; e v) recursos do conhecimento e processos organizacionais baseados no conhecimento. J a segunda dimenso, Fatores contextuais, integrada por: i) conhecimento do cidado; ii) fatores polticos; iii) fatores tecnolgicos; e iv) fatores culturais. Os autores avaliaram a influncia dos fatores organizacionais e contextuais sobre a implementao de GC e concluram que: i) fatores organizacionais tm a maior influncia sobre a implementao exitosa de GC; ii) os seguintes processos so importantes para GC: a cultura de conhecimento criativo; os recursos de conhecimento; o portal de conhecimento; a estrutura baseada no conhecimento; e o processo baseado no conhecimento; e iii) os fatores contextuais e, em especial, o conhecimento do cidado, influenciam indiretamente os fatores organizacionais que afetam a GC nas organizaes pblicas. Observa-se no modelo prescritivo proposto pelos autores para as organizaes pblicas iranianas uma contribuio til para a construo do modelo de GC para a administrao pblica brasileira. Trata-se do fator Conhecimento do cidado, que integra a dimenso Fatores contextuais e no contemplado nos modelos de GC encontrados na literatura. Esse fator envolve obter e disseminar a informao e o conhecimento dos cidados. Alm disso, preconiza a importncia de se reconhecer a necessidade de obter esse conhecimento e utiliz-lo no processo de tomada de decises e soluo de problemas nas organizaes pblicas. A terceira referncia tem tambm como objeto de anlise a administrao pblica do Ir. Trata-se do estudo Um modelo de GC para a administrao pblica: o Caso do Ministrio do Trabalho (MONAVVARIAN; KASAEI, 2007). Abbas Monavvarian (Faculdade de Administrao da Universidade de Teer, Ir) e Mitra Kasaei (Organizao de gua e Esgoto, Teer, Ir), pesquisaram as caractersticas da GC no Ministrio do Trabalho daquele pas e elaboraram um modelo prescritivo para a efetiva implementao de GC nesse ministrio.

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Os autores utilizaram um questionrio como instrumento principal de coleta de dados. Os respondentes foram especialistas e tinham chefias intermedirias do Ministrio do Trabalho do Ir. Integraram o questionrio de pesquisa: i) uma seo com seis questes sobre a situao demogrfica dos respondentes; ii) uma seo com 27 afirmaes avaliando as atividades de GC, a saber: aquisio e criao do conhecimento, compartilhamento do conhecimento, armazenamento do conhecimento, e transferncia e aplicao do conhecimento (variveis independentes); e iii) uma seo com 52 questes avaliando as variveis independentes: tecnologia; prticas de recursos humanos; estrutura organizacional; cultura organizacional; transparncia de documentos; fluxo de informao; e treinamento. O objetivo da coleta e da anlise dos dados foi avaliar o impacto das variveis independentes sobre as dependentes, isto , como a gesto eficaz das sete variveis independentes pode facilitar a criao, disseminao, armazenamento e aplicao do conhecimento no ministrio. Entre os resultados do estudo, os autores destacaram a constatao de que o fator mais importante para a implementao efetiva do Ciclo de GC a cultura, seguida da tecnologia e treinamento. Alm disso, para que o ministrio utilize de maneira plena o conhecimento ele deveria estimular os funcionrios a mudar seu comportamento para ocorrer mudanas na cultura organizacional. Finalmente, os autores afirmam que as prticas de recursos humanos tiveram um efeito considervel sobre como o conhecimento criado, disseminado e armazenado na organizao. As variveis dependentes e independentes do modelo proposto por Monavvarian e Kasaei para o Ministrio do Trabalho do Ir so contempladas por modelos de GC encontrados na literatura (HEISIG, 2009; BENNET; BENNET, 2004; STANKOSKY; BALDANZA, 2001; TERRA, 2001). So, no entanto, todas relevantes para a administrao pblica brasileira e so contempladas no modelo proposto neste trabalho. A quarta e ltima referncia analisada o estudo de John P. Girard e Susan McIntyre intitulado Modelagem da gesto do conhecimento em organizaes do setor pblico: um estudo de caso. O objetivo do estudo foi descrever o modelo prescritivo de GC Inukshuk, aplicado na Iniciativa de Pesquisa e Tecnologia Research and Technology Initiative (CRTI) do Departamento de Defesa Nacional do Canad em maio de 2002. Girard e McIntyre (2010) destacam que o modelo foi construdo com base no trabalho de outros autores. Assim, os fatores crticos de sucesso (ou viabilizadores)

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da GC so os mesmos encontrados na literatura, a saber: i) cultura; ii) tecnologia; iii) liderana; iv) processo (de GC); e v) mensurao (HEISIG, 2009; BENNET; BENNET, 2004; STANKOSKY; BALDANZA, 2001; TERRA, 2001). Segundo Girard e McIntyre (2010) os resultados do estudo mostram que os cinco viabilizadores da GC contriburam positivamente para que a organizao em que o modelo foi aplicado cumprisse sua misso. Alm disso, sustentam que a comparao entre o modelo Inukshuk e a iniciativa de GC do CRTI mostra que um programa vivel de GC deve contemplar os cinco viabilizadores. Os autores defendem a ideia de que o trabalho realizado foi original, pois foi o primeiro projeto a considerar que modelos de GC podem ser implementados no contexto do servio pblico canadense e que o modelo proposto uma abordagem holstica de GC adotada por uma organizao pblica canadense. O modelo Inukshuk, no entanto, no traz nada novo em termos conceituais para a administrao pblica brasileira. Trata-se de mais um modelo, assim como os utilizados pela Embrapa e pelo Inca, mencionados na introduo, e tantos outros estudos de caso, nos quais um modelo construdo com base em elementos de outros modelos encontrados na literatura e aplicados em organizaes pblicas. preciso destacar que no se nega aqui os benefcios de se aplicar modelos de GC construdos com base em elementos de outros modelos que no foram construdos para o setor pblico. O que se defende neste estudo a necessidade de se construir um modelo genrico, holstico, e especfico para a administrao pblica para servir de referncia mais adequada s organizaes pblicas brasileiras no momento de construir seu prprio modelo e implementar a GC. luz da reviso sistemtica de literatura, podemos concluir que:
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h poucos estudos na literatura de GC que, com base nas caractersticas especficas da AP, listam fatores crticos de sucesso para a implementao exitosa da GC em organizaes pblicas e propem modelos especficos para a AP; muito frequente encontrar estudos de caso nos quais os autores utilizam modelos j existentes e que no foram construdos especificamente para a administrao pblica na construo e aplicao de modelos de GC em organizaes pblicas; so escassos os trabalhos propondo modelos de GC genricos, holsticos e especficos para a AP. Por isso, as organizaes pblicas no tm referncias de modelos especficos para a administrao pblica quando buscam construir seus prprios modelos; e

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at mesmo os poucos modelos de GC propostos para a administrao pblica no apresentam muitas contribuies alm das observadas nos modelos de GC de uma maneira geral (processos de GC e fatores crticos de sucesso ou viabilizadores de GC) que possam contribuir para o objetivo deste trabalho, isto , construir um modelo genrico, holstico, com foco em resultados e especifico de GC para a administrao pblica brasileira.

O quadro 1 abaixo mostra esse fato ao comparar os fatores crticos de sucesso (FCS) do modelo de GC construdo por Heisig (2009) com base na anlise de 160 modelos de GC encontrados na pesquisa e na prtica organizacional e do modelo proposto por Terra (2001) com aqueles FCS propostos nos trabalhos analisados nesta seo.
QUADRO 1 FCS comparao entre os autores
Elementos Heisig (2009) Terra (2001) Salavati, Shafei e Shaghayegh (2010) Monavvarian e Kasaei (2007) Girard e McIntyre (2010)

FCS (ou viabilizadores)

Foco nos processos de trabalho Foco no conhecimento (criar, armazenar, compartilhar e aplicar) Foco nos fatores viabilizadores (Cultura, organizao e papis, estratgia e liderana, habilidades e inovao, controle e mensurao e informao)

Viso e estratgia; cultura organizacional; estrutura organizacional; prticas de RH; sistemas de informao; mensurao de resultados e ambiente externo.

Fatores organizacionais (cultura, liderana, trabalhadores, gerentes, recursos, processos) Fatores contextuais (conhecimento do cidado, fatores polticos, fatores tecnolgicos e fatores culturais)

Tecnologia, prticas de recursos humanos, estrutura organizacional, cultura organizacional, situao da transparncia de documentos, fluxo de informao e treinamento.

Fatores viabilizadores: cultura, tecnologia, liderana, processo (de GC) e mensurao.

Fonte: Elaborao do autor.

Na seo 2 deste captulo, vamos continuar nossa busca de elementos de modelos de GC, que podem ser teis para o objetivo deste trabalho.
2 REVISO DE ALGUNS MODELOS, INSTRUMENTOS DE AVALIAO E ROTEIROS DE IMPLEMENTAO DE GC UTILIZADOS POR ORGANIZAES PBLICAS

Nesta seo, analisaremos um roteiro para a implementao de GC intitulado Mapa Rodovirio para a Gesto do Conhecimento (Road Map for Knowledge Management Results) da American Productivity and Quality Center (APQC); quatro instrumentos para avaliar o grau de maturidade em GC das organizaes, a saber: i) Organizational Knowledge Management (OKA) do Banco Mundial; ii) Prmio

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Empresas mais Admiradas do Mundo Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Prmio MAKE; iii) Modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC; e iv) um instrumento para a avaliao da gesto pblica do Gespblica; um modelo de GC construdo para pequenas e mdias empresas pela APO; e um questionrio de pesquisa utilizado pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE). O objetivo da anlise ser identificar elementos para a construo de um modelo de GC genrico, holstico e especfico para a administrao pblica brasileira. At o momento, alm dos processos de GC e fatores crticos de sucesso propostos pelos modelos de GC encontrados na literatura, identificamos apenas um componente proposto nos modelos construdos para a administrao pblica que contribuiro para o objetivo deste trabalho, a saber: conhecimento do cidado (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010).
2.1 Road Map for Knowledge Management Results da APQC

A APQC props, em 2003, um mtodo de implementao da GC intitulado Road Map for Knowledge Management Results (Mapa Rodovirio para obter Resultados com a Gesto do Conhecimento). Os objetivos desse mtodo so: i) avaliar se as organizaes esto implementando de maneira efetiva a GC; ii) descrever os passos fundamentais para a efetiva implementao da GC; iii) ajudar a organizao a identificar em que estgio ela se encontra no processo de implementao da GC; e iv) mostrar como comear e indicar a direo mais adequada. O mtodo proposto pela APQC constitudo de cinco estgios de implementao: i) incio; ii) desenvolvimento da estratgia; iii) desenho e implementao de prticas de Gesto do Conhecimento; iv) expanso e apoio; e v) institucionalizao da GC. Em cada estgio h a descrio por meio de assertivas de acontecimentos importantes, objetivos, atores-chave e seus papis, estrutura organizacional e governana necessrias, formas de medio e aspectos relacionados a oramento e finanas. Caso uma ou mais assertivas sejam verdadeiras, a organizao j se encontra no estgio sob anlise (APQC, 2002). Embora o mtodo de implementao da GC proposto pela APQC no tenha sido elaborado especificamente para a administrao pblica, ele traz vrias contribuies teis para a implementao da GC na administrao pblica brasileira. As seguintes aes prescritas pelo mtodo proposto pela APQC so teis e devem ser contempladas em um mtodo de implementao da GC na administrao pblica brasileira: i) definir uma viso de GC, isto , aonde se quer chegar com a implementao da GC (Estgio I); ii) justificar o porqu da implementao da GC (Estgio I); iii) utilizar a tecnologia com suporte importante para a GC

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(Estgio I); iv) definir uma estratgia de GC (Estgio II); v) identificar e implementar projetos piloto de GC (Estgio II); vi) avaliar projetos piloto (Estgio III); vii) ampliar os projetos piloto para toda a organizao (Estgio IV); viii) alinhar a GC com o modelo de gesto da organizao (Estgio V); ix) avaliar continuamente a estratgia de GC (Estgio V); x) implantar estrutura de governana de GC (Estgio V); e xi) alinhar as metas da organizao com as atividades de GC (Estgio V).
2.2 OKA/Instituto do Banco Mundial

O OKA um instrumento de avaliao que permite organizao conhecer seu grau de maturidade em GC e identificar reas-chave que precisam ser aprimoradas para avanar na institucionalizao da GC. O mtodo foi desenvolvido por Ana Flvia Fonseca que com o apoio do Instituto do Banco Mundial mobilizou especialistas em GC para elaborar esse instrumento de avaliao. Segundo Fonseca (2006), ao conhecer seus pontos fortes e fracos, as organizaes podem direcionar seus esforos na rea de GC para se diferenciar no mercado. GC definida pela autora do Mtodo OKA como (...) um princpio gerencial que visa alavancar informao, conhecimento, experincias e intuio da organizao para gerar valor (FONSECA, 2006, p. 3). O Mtodo OKA conta com trs elementos bsicos: i) pessoas; ii) processos; e iii) sistemas. Cada elemento constitudo por dimenses. So 14 no total, a saber:
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pessoas: i) cultura e inventivos; ii) identificao e criao do conhecimento; iii) compartilhamento do conhecimento; iv) comunidades de prtica e equipes de conhecimento; e v) conhecimento e aprendizagem; processos: vi) liderana e estratgia; vii) fluxo de conhecimento; viii) operacionalizao do conhecimento; ix) alinhamento; e x) indicadores e monitoramento; sistemas: xi) infraestrutura tecnolgica da GC; xii) infraestrutura de acesso ao conhecimento; xiii) gesto de contedo; e xiv) infraestrutura do ambiente de GC.

Uma anlise cuidadosa das dimenses do Mtodo OKA permite concluir que se trata de um instrumento com slida base terica. No entanto, bastante complexo o que torna sua implementao bastante difcil para a grande maioria dos rgos e entidades da administrao pblica direta e indireta, dos trs poderes e trs nveis de governo.

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As 205 questes da verso mais recente do instrumento foram redigidas em uma linguagem voltada para o setor privado. Assim, o mtodo no considera as diferenas entre as organizaes pblicas e privadas e no associa GC diretamente com resultados institucionais, tais como aumentar a eficincia e melhorar a qualidade de processos, produtos e servios. importante destacar, no entanto, que o Mtodo OKA tem sido utilizado por organizaes pblicas como Embrapa, Ipea e Cmara dos Deputados, para citar algumas. O mtodo prescreve aes e contempla processos de GC relevantes a serem considerados na construo de um modelo de GC para a administrao pblica. So contemplados nas dimenses os processos de identificar, criar, obter, armazenar, compartilhar, disseminar e operacionalizar (incorporar e aplicar) o conhecimento. O mtodo prescreve, entre outras, as seguintes aes: i) alinhar o programa de GC com objetivos e metas da organizao; ii) utilizar a tecnologia como suporte GC; iii) a liderana deve desempenhar papel de destaque na institucionalizao da GC; iv) construir uma cultura organizacional e criar incentivos para estimular as pessoas a participarem de maneira efetiva dos processos de GC; v) associar GC com gesto de processos de apoio e finalsticos; e vi) utilizar indicadores para monitorar a gesto dos ativos intelectuais e gerao de valor.
2.3 Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica do Gespblica

O Gespblica utiliza um instrumento para a avaliao da gesto pblica que conta com um item especfico para examinar como a organizao implementa processos gerenciais que tm como objetivo a identificao, o desenvolvimento, a construo, a proteo e o compartilhamento do conhecimento (item 5.3 - Gesto do Conhecimento do Critrio 5. Informaes e Conhecimento) (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2010). Como se trata de instrumento de avaliao e no um modelo ou mtodo de implementao da GC, ele no prescritivo. Algumas aes contempladas pelo item 5.3, processo de GC, so relevantes para diagnosticar o grau de maturidade em GC nas organizaes pblicas. So elas: i) avaliar como o conhecimento desenvolvido (ou criado) e compartilhado; ii) avaliar como o conhecimento mantido e protegido; e iii) como a organizao assegura que a GC utilizada para melhorar seus processos, produtos e servios. Os processos de criao, compartilhamento e manuteno (por meio do armazenamento) so essenciais em um modelo de GC para a administrao pblica. Alm disso, a GC com foco em resultados, avaliada no instrumento tambm

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um elemento importante do modelo a ser construdo para a administrao pblica, pois assegura que as prticas de GC traro benefcios para o cidado usurio e sociedade mediante a melhoria de processos, produtos e servios.
2.4 Modelo da APO

Com base na premissa da importncia da GC para as economias dos pases-membros e, de maneira especial, para as pequenas e mdias empresas, a APO decidiu constituir uma comisso e realizar uma misso em 2007 para conhecer as instituies de referncia na Europa e nos Estados Unidos na rea de GC. Pretendia-se, com isso, conhecer as principais tendncias na rea de GC. Logo aps a realizao da misso, a APO instituiu uma equipe de especialistas para formular: i) um modelo de GC; ii) uma definio de GC; e iii) uma metodologia de implementao de GC prtica e fcil de implementar no contexto asitico. O modelo constitudo por trs nveis: i) aceleradores; ii) processo de GC; e iii) resultados. So quatro os aceleradores: liderana, tecnologia, pessoas e processos. J o Processo de GC constitudo de cinco passos: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento. O processo de GC gera para as organizaes aprendizagem e inovao e, como decorrncia, aumenta a capacidade individual, das equipes, da organizao e da sociedade. Finalmente, os resultados terceiro e ltimo componente do modelo de GC so: produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento. O que chama a ateno na definio que a GC no vista como um fim em si mesma e sim como um meio, pois entende-se GC como uma abordagem integrada para criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a produtividade, lucratividade e crescimento organizacional (APO, 2009). A metodologia de implementao da GC da APO formada pelas seguintes etapas e passos:
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descobrir: i) descubra onde voc est; e ii) crie um business case; desenhar: iii) desenvolva uma estratgia de GC; iv) identifique programas em potencial; v) desenhe processos; e vi) formule um plano de implementao (alinhando GC com a estratgia organizacional); desenvolver: vii) formule um plano piloto; e viii) conduza uma After Action Review (Reviso aps a Ao); e

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implementar: ix) implemente um plano para toda a organizao; x) lide com a resistncia GC; xi) desenvolva um plano de comunicao; e xii) avalie continuamente (APO, 2009).

Em sntese, a APO construiu um modelo e um mtodo de implementao da GC com base no Estado da Arte das prticas de GC observadas em organizaes de referncia na Europa e nos Estados Unidos. Tanto o modelo como o mtodo de implementao so simples, prticos e adaptados realidade das pequenas e mdias empresas da sia. O modelo de GC da APO hbrido, pois ao mesmo tempo descreve a GC (descritivo) e orienta (prescritivo) como implementar a GC nas organizaes. Embora o modelo e o mtodo no tenham sido construdos para organizaes pblicas, h vrios componentes que podem ser utilizados na construo de um modelo para a administrao pblica brasileira. O componente que diferencia Modelo e Mtodo da APO resultados, isto , a associao entre GC e desempenho organizacional (produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento), tendo em vista que os demais componentes (aceleradores e processo de GC) so utilizados amplamente nos modelos encontrados na literatura e na prtica das organizaes.
2.5 Instrumento de Pesquisa da OCDE

A OCDE realizou em 2002 uma pesquisa intitulada Survey of Knowledge Management Practices for Ministries/Departments/Agencies of Central Government in OECD Member Countries (OECD, 2003). A pesquisa visava conhecer o desempenho das organizaes pblicas dos governos dos pases-membros da OCDE em relao aos seguintes temas: i) desafios da economia do conhecimento; ii) GC como prioridade da alta administrao; iii) implementao de prticas de GC; e iv) resultados das estratgias de GC. Trs hipteses foram testadas: i) implementar prticas de GC uma das prioridades internas da alta administrao; ii) existem muitas prticas de GC que provavelmente tero um futuro promissor sendo implementadas na maioria das organizaes; e iii) h nas organizaes uma percepo de que a implementao de prticas de GC est sendo bem-sucedida. A definio de GC adotada na pesquisa da OCDE a concebia como uma:
(...) ampla coleo de prticas organizacionais relacionadas gerao, captura, disseminao de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organizao e com o mundo exterior. Inclui:

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mudanas organizacionais (descentralizao de autoridade, desburocratizao de unidades gerenciais, tecnologias de informao e comunicao etc); desenvolvimento de pessoas (prticas de mentoring e treinamento etc.); transferncia de competncias (banco de dados das competncias das equipes, boas prticas de trabalho etc.); mudanas gerenciais e incentivos para o compartilhamento de conhecimento (avaliao do desempenho dos servidores e promoo relacionada ao compartilhamento de conhecimento, evoluo do papel dos gestores etc.) (OECD, 2003).

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possvel identificar no questionrio da pesquisa da OCDE fatores considerados por aquela organizao como crticos para o sucesso da implementao da GC nas organizaes pblicas, tais como: i) o papel da alta administrao; ii) a participao ativa das pessoas (servidores pblicos e demais colaboradores); iii) o uso das tecnologias da informao e comunicaes e do governo eletrnico; iv) a definio de estratgia e poltica de GC; v) a implementao de prticas de GC relacionadas aos processos de GC; vi) a instituio de uma estrutura de governana de GC; vii) o estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa para promover uma cultura de compartilhamento do conhecimento; viii) a implementao de iniciativas de compartilhamento da informao e do conhecimento entre as organizaes pblicas; e ix) ter foco em resultados (eficincia, descentralizao, mudana da cultura organizacional, entre outros). Merece destaque no questionrio da pesquisa da OCDE a preocupao com a promoo do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes (rgos pblicos federais, governos locais, organizaes internacionais, institutos de pesquisa, rgos e entidades da administrao pblica de outros pases, organizaes no governamentais, empresas privadas, sindicatos) por meio de: i) coordenao conjunta de projetos; ii) colaborao na elaborao e implementao de polticas; iii) encontros; iv) redes de servidores e/ou gestores; e v) banco de dados e stios conjuntos. Esse aspecto relevante, pois as organizaes pblicas dependem fortemente do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes para alcanar os seus objetivos organizacionais. Assim, a GC ultrapassa as fronteiras organizacionais e leva as instituies pblicas a ter uma preocupao com a GC Interorganizacional.
2.6 Metodologia do Prmio MAKE

A The KNOW Network (TKN) uma organizao sem fins lucrativos que por meio de uma metodologia prpria avalia e premia organizaes em 20 pases (THE KNOW NETWORK, 2011).

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O objetivo da Metodologia do Prmio MAKE diagnosticar o grau de maturidade das organizaes em GC e inovao. So oito os critrios de excelncia em GC utilizados: i) cultura organizacional; ii) liderana; iii) inovao; iv) capital intelectual; v) compartilhamento; vi) aprendizagem; vii) Customer Relationship Management (CRM); e viii) retorno ao acionista. Embora no se trate de Modelo de GC ou metodologia de implementao da GC, a Metodologia do Prmio MAKE aponta fatores crticos de sucesso e processos de GC que devem ser contemplados em um modelo de GC para a administrao pblica. No tocante ao critrio Cultura Organizacional merece destaque a promoo da viso, misso e estratgia de GC. No critrio de excelncia em GC Liderana, avalia-se o desempenho da alta administrao no que se refere, entre outras coisas, ao: i) incentivo aos processos de GC (aquisio, compartilhamento e aplicao; ii) apoio GC (financeiro e no financeiro); iii) organizao de estrutura de governana de GC; iv) apoio estratgia de GC; e v) articulao com o alto escalo da organizao. No critrio Inovao, so avaliados, entre outros aspectos, a capacidade da organizao de desenvolver e empregar estratgias de inovao; de desenvolver e treinar a fora de trabalho em inovao e gerao de ideias; de gerenciar a criao do conhecimento; de desenvolver equipes transversais de inovao/desenvolvimento; e de gerenciar a produo de produtos ou servios baseados em conhecimento. H um critrio especfico que trata da gesto do capital intelectual. Esse critrio examina, entre outras coisas, a estratgia de capital intelectual da organizao. No critrio Compartilhamento so avaliadas vrias aes relacionadas ao processo de compartilhamento do conhecimento. O critrio Aprendizagem examina se a organizao conta, entre outras coisas, com: i) estratgia de aprendizagem; ii) programa de desenvolvimento e aprendizado; iii) responsabilidade pela estratgia de aprendizagem; iv) colaboraes e parcerias para acelerar o aprendizado empresarial; e v) mensurao do valor agregado pelo aprendizado. O critrio CRM examina como a organizao agrega valor a produtos e servios com base na gesto do conhecimento sobre os clientes. Finalmente, no critrio Retorno ao Acionista avalia-se, entre outros aspectos, como a organizao desenvolve e emprega estratgia empresarial baseada em conhecimento para aumentar a gerao de valor para os acionistas. A anlise dos oito critrios de excelncia em GC do Prmio MAKE permite concluir que o instrumento foi construdo com foco em organizaes privadas.

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H, no entanto, elementos relevantes e pertinentes para organizaes pblicas que devem ser utilizados na construo de um modelo especfico para a administrao pblica brasileira entre os quais devem ser destacados o papel da liderana; a importncia da misso, viso e estratgia de GC; o vnculo entre GC e aprendizagem e inovao; a importncia da aplicao do conhecimento sobre os clientes para agregar valor a produtos e servios; e a relevncia do processo de compartilhamento.
2.7 Modelo de Avaliao do Frum Europeu em GC

O objetivo do modelo de avaliao de GC no Frum Europeu diagnosticar o grau de maturidade das organizaes europeias em GC (EUROPEAN KM FORUM, 2001). O modelo de avaliao baseado no Modelo Europeu de GC e avalia os seguintes aspectos: i) estratgias de GC; ii) tpicos sociais e humanos de GC; iii) organizao da GC; iv) processos de GC; v) tecnologias de GC; vi) liderana; vi) avaliao do desempenho de GC; e viii) implementao e business cases de GC. Fatores crticos de sucesso na implementao da GC que aparecem tambm em outros modelos analisados anteriormente, tais como liderana, pessoas, processos, tecnologia, avaliao do desempenho de GC, so contemplados pelo modelo de avaliao do frum europeu. Em sntese, o trabalho realizado neste captulo: i) a reviso sistemtica de literatura; e ii) a anlise do roteiro para a implementao da GC da APQC; dos trs instrumentos para avaliar o grau de maturidade em GC (mtodo OKA, critrios do Prmio MAKE e o Modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC); do instrumento para avaliao da gesto pblica (Gespblica); do modelo construdo pela APO e do instrumento de pesquisa da OCDE permitiu a identificao dos seguintes componentes a serem utilizados no modelo de GC para a administrao pblica brasileira (Captulo 5): 1) Fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC na organizao: i) liderana (HEISIG, 2009; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; GIRARD; MCINTYRE, 2010; FONSECA, 2006; ORGANIZATION PRODUCTIVITY ASSOCIATION; OCDE; Prmio MAKE; ii) pessoas (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; MONAVVARIAN; KASAEI 2007; GIRARD; MCINTYRE, 2010; OKA; APO; OCDE; Gespblica; Prmio MAKE; e Modelo do Frum Europeu); iii) tecnologia (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; MONAVVARIAN; KASAEI, 2007; GIRARD; MCINTYRE, 2010; APQC; OKA; APO; OCDE; Modelo do Frum Europeu); e iv) processos (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; OKA; Gespblica; APO; OCDE; e Modelo do Frum Europeu.

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2) Processos de GC: i) identificao (OKA, APO); ii) criao (HEISIG, 2009; Gespblica, OKA, APO e Prmio MAKE); iii) armazenamento (HEISIG, 2009; OKA e APO); iv) compartilhamento (HEISIG, 2009; Gespblica, OKA, APO, OCDE, Prmio MAKE); e v) aplicao do conhecimento (HEISIG, 2009; TERRA, 2001; GIRARD; MCINTYRE, 2010; OKA, APO; Gespblica; Prmio MAKE; e Modelo do Frum Europeu). 3) Alinhamento da GC com a misso, viso e objetivos estratgicos da organizao APQC, APO, OKA e Modelo do Frum Europeu. 4) Resultados da GC: i) aprendizagem e inovao (OKA, APO e Prmio MAKE); ii) aumento da capacidade individual, das equipes, da organizao e da sociedade (APO); iii) aumento da eficincia (APO e Gespblica); e iv) melhoria da qualidade de processos, produtos e servios (APO e Gespblica). 5) Partes interessadas da administrao pblica: i) cidado-usurio (SALAVATI; SHAFEI; SHAGHAYEGH, 2010; Gespblica); e ii) Sociedade (Gespblica). No prximo captulo, discorreremos sobre a questo: Por que Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica? Para fundamentar a importncia da GC ser utilizada uma prtica inovadora de gesto do Hospital das Clnicas de Porto Alegre (HCPA).
REFERNCIAS

APO. Knowledge management: facilitators Guide, 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 9 dez. 2011. APQC. Measuring knowledge management. Houston, 2002. Disponvel em <http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Measuring_KM.pdf> Acessado em: 24 out. 2007. BENNET, A.; BENNET, D. Organizational survival in the new world: the intelligent complex adptative system: a new theory of the firm. Burlington: Elsevier, 2004. EUROPEAN KM FORUM. Standardized KM implementation, 2001. Disponvel em: <http://www.prociderserge.com/km_articles/Standardised_KM_ Implementation.pdf> Acessado em: 9 dez. 2011. FONSECA, A. Organizational knowledge assessment methodology. Washington, D.C.: World Bank Institute, 2006.

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GIRARD, J. P MCINTYRE, S. Knowledge management modeling in public sector .; organizations: a case study. International Journal of Public Sector Management, v. 23, n. 1, p. 71-77, 2010. HEISIG, P. Harmonisation of knowledege management comparing 160 KM frameworks around the globe. Journal of Knowledge Management, v. 13, n. 4, p. 4-31, 2009. INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2010. Disponvel em: <http://www.gespublica.gov.br/projetos-acoes/pasta.2010-0426.8934490474/Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011. JIANG, N.; HUO, J. - Z.; ZHU, G. H. Research on knowledge management of public sector. 2nd International Conference on Intelligent Computing Technology and Automation (ICICTA), 4. 2009, art. No 5288264, p. 248-251, 2009. MONAVVARIAN, A.; KASAEI, M. A KM model for public administration: the case of Labour Ministry. VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems, v. 37, n. 3, p. 348-367, 2007. OECD. Survey of knowledge management practices in ministries/ departments/ agencies of central government. Paris, OECD, 2003 [Fontes: Documentos OECD: GOV/PUMA (2003) 17 mar. 2003; PUMA/HRM(2002) 23 jan. 2002; PUMA/HRM(2001) 8 jun. 2001]. SALAVATI, A.; SHAFEI, R.; SHAGHAYEGH, E. A model for adoption of knowledge management in Iranian public organizations. European Journal of Social Sciences, v. 17, n. 1, 2010. STANKOSKY, M.; BALDANZA, C. A system approach to engineering a knowledge management system. In: BARQUIN, R. C. et al. (Org.). Knowledge management. The catalyst for eletronic government. Vienna: Management concepts, 2001. TERRA, J. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2. ed. So Paulo: Negcio, 2001. THE KNOW NETWORK. Oito critrios mundiais na certificao internacional de auditores em processos de gesto do conhecimento Metodologia MAKE Most Admired Knowledge Enterprises. The Know Network. Disponvel em: <http://www.premiomake.com.br/uploads/6/1/1/8/6118855/foldercurso_make_2011-belo_horizonte.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011.

CAPTULO 2

POR QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA?


A administrao pblica (AP) em qualquer sociedade importante e complexa. Ela influencia a maioria dos aspectos da sociedade. Sua maneira de atuar e efetividade influenciam a cultura, a qualidade de vida, o sucesso e a viabilidade de uma sociedade. A gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da AP para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve. Karl M. Wiig

Neste captulo, apresentaremos argumentos para justificar a utilizao da GC na administrao pblica. Destacaremos os benefcios da GC para o servidor e o gestor pblico, para as equipes de trabalho, para as organizaes pblicas e para a sociedade como um todo. Utilizaremos como exemplo para ilustrar a utilizao da GC a metodologia para desenvolvimento, implementao e avaliao de pronturios assistenciais (PAs) adotada no Hospital de Clnicas de Porto Alegre (HCPA). Antes, porm, descreveremos o contexto em que a GC est inserida neste incio de sculo XXI. O cenrio em que se discute a GC marcado pelo surgimento da economia ou sociedade do conhecimento. Nessa economia, o conhecimento tornou-se um fator gerador de riquezas mais importante que capital e trabalho. Por isso, a identificao, a criao, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicao do conhecimento desse ativo intangvel tornam-se cada vez mais importantes (STEWART, 1998). A GC surge neste contexto como um mtodo para mobilizar o conhecimento com a finalidade de alcanar os objetivos estratgicos da organizao e melhorar seu desempenho.

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Como vimos na introduo deste trabalho, no setor privado a GC vista como um instrumento de inovao que permite aumentar a satisfao do cliente e, consequentemente, aumentar a produtividade e lucratividade. Assim, a empresa gera riquezas, torna-se mais competitiva e se perpetua no mercado. Na administrao pblica, a efetiva GC ajuda as organizaes a enfrentar novos desafios, implementar prticas inovadoras de gesto e melhorar a qualidade dos processos, produtos e servios pblicos em benefcio do cidado-usurio e da sociedade em geral.
1 O CASO DOS PAs DO HCPA

A experincia de implementao de PAs no HCPA foi premiada em 2002 no 7o Concurso de Inovao na Gesto Pblica da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) (POLANCZYK et al., 2002). Na ocasio, essa experincia no foi premiada como caso de implementao de GC, mas como prtica inovadora de gesto pblica. No entanto, como procuraremos demonstrar, a experincia do HCPA rene todos os elementos de GC conforme conceitua a OCDE, a saber:
Gesto do conhecimento inclui qualquer atividade relacionada com a captura, uso e compartilhamento do conhecimento pela organizao. Exemplos: Circulao de informao entre as unidades da organizao, alocao de recursos para obter conhecimento externo, estmulo a trabalhadores experientes para que eles transfiram seu conhecimento para trabalhadores novos ou com menos experincia; preparao de documentao escrita, tais como lies aprendidas, manuais de treinamento, boas prticas de trabalho, artigos para publicao, etc. (OECD; MINISTRIO DA INDSTRIA DO CANAD, 2003, p. 206).

Na definio do HCPA, PAs so:


(...) formas estruturadas de suporte do manejo clnico que incluem a definio de objetivos teraputicos e uma sequncia temporal de cuidados e estratgias diagnsticas e teraputicas definidas (POLANCZYK et al., 2002).

O resultado esperado com a utilizao dos PAs melhorar os desfechos clnicos e permitir que mais pacientes beneficiem-se do conhecimento cientfico sobre as melhores prticas disponveis (POLANCZYK et al. 2002). No perodo de 1998 a 2002, o HCPA desenvolveu, implementou e avaliou os seguintes PAs: i) acidente vascular cerebral isqumico; ii) hemorragia digestiva; iii) dor torcica aguda (infarto do miocrdio e angina instvel); iv) insuficincia cardaca congestiva; v) pneumonias adquiridas na comunidade; vi) artroplastia total de quadril; vii) profilaxia de trombose venosa profunda; viii) asma aguda

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em adultos; ix) abdmen agudo no traumtico; x) tuberculose; xi) cirurgia vascular arterial; xii) manifestaes neurolgicas na sndrome da imunodeficincia adquirida (SIDA); xiii) parto normal e cesreo; xiv) insuficincia renal aguda preveno de perda de funo renal na internao; e xv) leso neurolgica crnica.
1.1 Os processos de GC na experincia do HCPA

possvel identificar os principais processos de GC (identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e aplicao do conhecimento) na experincia de desenvolvimento, implementao e avaliao dos PAs no HCPA. A identificao do conhecimento ocorreu no desenvolvimento dos PAs quando a equipe multidisciplinar do hospital encontrou na literatura cientfica e na experincia do corpo clnico do HCPA as melhores prticas de tratamento das 15 patologias citadas na seo1 deste captulo. A avaliao da implementao dos PAs permitiu a criao de novos conhecimentos, isto , o HCPA gerou novas ideias, estabeleceu novas maneiras de executar os processos de trabalho e introduziu novas prticas de gesto. So exemplos disso: i) a informatizao dos PAs para obter maior adeso do corpo clnico ao uso do conhecimento incorporado nas melhores prticas clnicas; ii) a modificao do processo assistencial com a redefinio de rotinas laboratoriais relacionadas coleta de exames, padronizao de uso de medicaes especiais e s reformas de reas fsicas; e iii) o treinamento de enfermeiros do servio de emergncia. O registro do conhecimento extrado da literatura cientfica e da experincia do corpo clnico em pronturios assistenciais a evidncia do processo de armazenamento do conhecimento. importante destacar que mediante os PAs armazenou-se o conhecimento interno (corpo clnico) e externo (literatura cientfica). Graas aos PAs o conhecimento sobre como tratar as 15 patologias deixou de ser individual e por meio do processo de compartilhamento passou a ser organizacional. Alm disso, a informatizao dos PAs facilitou o acesso do corpo clnico ao conjunto de conhecimentos e, consequentemente, contribuiu para aumentar a adeso dos profissionais do hospital aos PAs. A informatizao dos PAs, na verdade, ocorreu aps a avaliao da sua implementao e foi uma estratgia de adeso s melhores prticas clnicas no HCPA. Assim, possvel afirmar que os PAs permitiram o compartilhamento do conhecimento dos profissionais mais experientes do corpo clnico para aqueles novos ou menos experientes que aderiram aos protocolos. Finalmente, a aplicao do conhecimento sobre como tratar as patologias selecionadas ocorreu com a adeso parcial do corpo clnico aos PAs. Merecem destaque aqui dois fatos importantes. Em primeiro lugar, a importncia das pessoas

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na GC. O impacto benfico dos pronturios sobre os pacientes depende da adeso das pessoas (corpo clnico). Em segundo lugar, a tecnologia desempenha um papel importante de suporte GC. Foi graas informatizao que o hospital conseguiu ampliar a adeso dos profissionais de sade aos PAs.
1.2 Os benefcios da GC para indivduos, equipe, organizao e sociedade

A experincia de implementao dos PAs no HCPA mostra como a GC pode beneficiar o indivduo, isto , o servidor ou gestor pblico, as equipes de trabalho, as organizaes pblicas e a sociedade de uma maneira geral. O servidor pblico que participa das iniciativas de GC amplia seus conhecimentos e habilidades. Isso acontece em funo do aprendizado e da inovao que ocorrem nos processos de GC. Por meio dos processos de GC, o servidor pblico pode assumir atitudes positivas em relao aprendizagem e adotar importantes valores ticos e morais. A definio de GC do Comit Executivo do Governo Eletrnico (Cege) destaca a importncia da GC para o aumento da habilidade individual do gestor pblico ao entender GC como um:
(...) conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores pblicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informaes e conhecimento estratgicos que podem servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para a incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo (BRASIL, 2004).

O caso do HCPA permite concluir que os profissionais de sade que aderiram aos pronturios assistenciais aumentaram sua capacidade de tratar as patologias tendo em vista o impacto benfico dos PAs sobre os pacientes. Eles se beneficiaram da experincia do corpo clnico do hospital e do conhecimento da literatura cientfica incorporados nos PAs com as melhores prticas no tratamento daquelas patologias. A soma da capacidade dos servidores pblicos de uma equipe contribui para aumentar a capacidade da equipe, que ser to boa quanto a dos seus integrantes. Quando os servidores pblicos de uma equipe esto constantemente aprendendo e compartilhando conhecimento entre eles, h um aumento na capacidade de realizao da equipe de trabalho. A capacidade de cada membro da equipe multidisciplinar do HCPA em identificar e explicitar o conhecimento do corpo clnico e da literatura nos pronturios assistenciais foi fundamental para o sucesso do trabalho em equipe.

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Da mesma forma, a adeso de cada profissional aos pronturios contribuiu para que o trabalho em equipe de tratar as patologias tivesse, em alguns casos, melhores resultados. A GC pode ser utilizada para aumentar a capacidade organizacional e alcanar a excelncia em gesto pblica por meio da melhoria dos processos internos, desenvolvimento de competncias essenciais e planejamento de estratgias inovadoras. Aqui, mais uma vez, a experincia do HCPA bastante ilustrativa. A implementao dos PAs resultou na melhoria dos processos internos de tratamento de doenas, contribuiu para o desenvolvimento de competncias essenciais (no tratamento de patologias importantes) do corpo clnico. Alm disso, a informatizao dos PAs um exemplo de estratgia inovadora para aumentar a adeso dos profissionais do hospital aos pronturios. Finalmente, a capacidade social a soma do conhecimento de indivduos, equipes e organizaes. A melhoria da capacidade de indivduos, equipes do corpo clnico e do HCPA resultou no aumento da capacidade da sociedade rio-grandense de tratar as patologias contempladas por pronturios assistenciais. Com a implementao dos PAs, o HCPA assegurou a utilizao da GC para melhorar processos, produtos e servios por meio da adoo de prticas inovadoras de tratamento de patologias. Como concluso, podemos afirmar que o aumento da capacidade de realizao de indivduos, de equipes de trabalho, da organizao pblica e da sociedade em geral, assim como o impacto disso na melhoria de processos, produtos e servios pblicos prestados populao justifica plenamente a implementao da GC na administrao pblica. Aps responder questo Por que Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica Brasileira?, dissertaremos no prximo captulo sobre o que GC na administrao pblica. Para isso, relacionaremos GC com princpios e resultados relevantes para a administrao pblica brasileira.

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REFERNCIAS

BRASIL. Comit Executivo do Governo Eletrnico. Oficinas de planejamento estratgico: relatrio consolidado. Braslia, 2004. OECD. MISTRIO DA INDSTRIA DO CANAD. Measuring Knowledge management in the business sector. First steps. Paris, OECD, 2003. POLANCZYK, C. A. et al. Protocolos assistenciais como estratgia de adeso s melhores prticas clnicas e otimizao de recursos. Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal. Braslia: Escola Nacional de Administrao Pblica - Enap. Disponvel em: <http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com_ docman&task=doc_view&gid=108> Acessado em: 10 dez. 2011. STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

CAPTULO 3

O QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA?


A Gesto do Conhecimento (GC) desempenha papel crucial na efetividade da administrao pblica (AP) ... a GC na AP ao apoiar os objetivos da sociedade pode trazer benefcios amplos que permitiro a ela [sociedade] prosperar e tornar-se mais vivel com as pessoas e instituies trabalhando de forma mais inteligente e, assim, melhorando a qualidade de vida dos seus cidados. Karl Wiig

Vrios autores e instituies, ao definir GC, destacam os resultados finais esperados com a implementao dessa abordagem (BENNET; BENNET, 2004). Entre outros resultados, so citados: i) melhorar a capacidade da organizao e aumentar o desempenho (KPMG, 2003); resultados positivos (BARCLAY; MURRAY, 1997); criar valor (SVEIBY, 2001); gerar riqueza (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002); vantagem competitiva sustentvel e desempenho elevado e duradouro (BENNET; BENNET, 2004); aumentar a competitividade (COMIT EUROPEN DE NOMALIZACION, 2004). E no caso da implementao da GC na administrao pblica, quais devem ser os resultados esperados? Para responder a essa pergunta, relacionaremos neste captulo a GC aos princpios bsicos da administrao pblica, a saber: eficincia, qualidade, efetividade social e aos princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Alm disso, discutiremos a relao entre GC e o desenvolvimento nacional sustentvel. A melhoria da eficincia, isto , a otimizao dos recursos disponveis estar sempre na agenda das organizaes pblicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo Estado so extrados da sociedade civil por meio de impostos. Por isso, no Estado Democrtico de Direito, os cidados exigem eficincia, qualidade e transparncia no gasto pblico.

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Eficincia significa fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade e com o menor custo e no, como algum poderia imaginar, reduo do custo de qualquer maneira. Pelo contrrio, responsabilidade do gestor pblico buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). Outro princpio fundamental da administrao pblica e que tambm estar sempre presente na agenda dos gestores pblicos a qualidade. O primeiro aspecto do conceito de qualidade a adequao ao uso. Um servio pblico de qualidade aquele que adequado s necessidades da populao. Outro aspecto fazer a coisa certa da primeira vez, com excelncia no atendimento. A sociedade exige que haja excelncia, isto , que as melhores prticas de atendimento sejam adotadas na AP. Finalmente, qualidade a totalidade de caractersticas que capacita uma organizao a satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). Alm da eficincia e qualidade, h o princpio da efetividade social que tambm muito relevante e estar sempre presente na agenda da administrao pblica. As organizaes pblicas devem prestar contas dos resultados sociais e econmicos das polticas pblicas. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e prticos a serem alcanados, ao pblico-alvo, isto , os setores sociais beneficiados e aos macroindicadores para monitorar os resultados das polticas pblicas. Existe efetividade social tambm quando h interao entre uma poltica pblica com outras polticas que buscam atender ao mesmo conjunto de cidadosusurios ou com objetivos macrossociais convergentes (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). Os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia so tambm resultados esperados pela sociedade da atuao dos rgos e entidades da administrao pblica. No basta que o servio pblico prestado por uma organizao tenha qualidade. preciso que respeite o quesito da legalidade, isto , que haja a estrita obedincia lei. No h resultado bom ou gesto excelente revelia da lei (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). A administrao pblica deve tambm pautar sua atuao com base na impessoalidade, isto , no deve haver acepo de pessoas. Os atributos de qualidade do servio pblico (cortesia, rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto) devem ser prestados a todos os usurios de maneira indistinta. O tratamento diferenciado s permitido nos casos previstos na legislao (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).

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A gesto pblica deve ser caracterizada pela moralidade, isto , ela deve seguir um cdigo moral. So princpios morais aceitos publicamente que devem ser observados na administrao pblica (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). Como j abordamos a eficincia, s resta destacar o princpio da publicidade. A Constituio Federal (CF) assegura no Artigo 37 que a administrao pblica deve ser transparente e dar publicidade aos atos, fatos e dados. O controle social pode ser induzido quando h publicidade das atividades dos rgos e entidades da administrao pblica (ver BRASIL, 2008). A eficincia, a qualidade e a efetividade social so princpios fundamentais da AP, assim como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia so princpios constitucionais (Artigo 37 da CF). Para aumentar a eficincia, melhorar a qualidade e a efetividade social, e para observar os princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia na administrao pblica necessrio mobilizar o melhor conhecimento disponvel nas organizaes pblicas ou fora dela. Portanto, podemos concluir que a efetiva GC a base de tudo na AP. Alm disso, na medida em que as organizaes pblicas so transformadas em instituies com foco no conhecimento, o conhecimento passar a ser a sua marca principal. Assim, por exemplo, a Petrobras poder se tornar a companhia detentora do maior conhecimento sobre a explorao de petrleo em guas profundas em vez de ser apenas mais uma empresa de explorao de petrleo. O Inca poder ser o rgo pblico com o maior conhecimento sobre a preveno e o controle do cncer no Brasil em vez de ser simplesmente um coordenador de vrios programas nacionais sobre o controle do cncer. O Ipea poder ser a fundao com o maior conhecimento sobre a temtica do desenvolvimento em vez de ser apenas um instituto pblico de pesquisa. O Centro Nacional de Pesquisa de Soja (CNPSO) da Embrapa poder ser o centro de pesquisa com o maior conhecimento sobre soja no mundo em vez de ser mais um centro dedicado pesquisa de soja. A gesto efetiva do conhecimento , e sempre ser, essencial para alcanar todos esses resultados relevantes para as organizaes pblicas. Finalmente, resta destacar a relao existente entre a GC e o desenvolvimento nacional sustentvel.

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O Ipea identificou sete eixos temticos para o desenvolvimento, a saber: i) insero internacional soberana; ii) macroeconomia para o desenvolvimento; iii) fortalecimento do Estado, das instituies e da democracia; iv) estrutura tecnoprodutiva integrada e regionalmente articulada; v) infraestrutura econmica, social e urbana; vi) proteo social, garantia de direitos e gerao de oportunidades; e vii) sustentabilidade ambiental (IPEA, 2011). O quadro 1 mostra que em cada eixo temtico a administrao pblica tem como desafio de GC mobilizar os conhecimentos essenciais para a elaborao, implementao e avaliao de polticas pblicas.
QUADRO 1 Desafios da GC para a administrao pblica nos eixos temticos para o desenvolvimento
Eixo temtico 1. Insero internacional soberana Desafios da GC Mobilizar os conhecimentos essenciais para elaborar, implementar e avaliar polticas pblicas internas e polticas que envolvem o relacionamento com outros pases e povos coerentes com o objetivo de conquistar uma insero internacional soberana. Mobilizar os conhecimentos essenciais para manejar polticas pblicas de forma a articular os diversos atores sociais em torno de um projeto de desenvolvimento nacional sustentvel e includente. Mobilizar os conhecimentos essenciais para definir arranjos institucionais mais adequados para conjugar Estado, mercado e sociedade em torno de um modelo de desenvolvimento sustentvel e includente. Mobilizar conhecimentos essenciais, isto criar, compartilhar e aplicar conhecimentos, para elaborar, implementar e avaliar polticas pblicas referentes aos temas de cincia e tecnologia, inovao e competitividade, organizao produtiva e economia regional. Mobilizar conhecimentos essenciais para atualizar a matriz energtica brasileira e para expandir adequadamente a infraestrutura econmica e social do pas (transportes, fontes energticas e telecomunicaes e as interconexes existentes entre tais dimenses). Mobilizar conhecimentos essenciais para por meio de polticas pblicas garantir direitos, promover a proteo social e gerar oportunidades de incluso qualificada (condio necessria a qualquer projeto nacional de desenvolvimento). Mobilizar conhecimentos essenciais para: i ) proteger biomas de alta relevncia; ii ) implementar iniciativas estratgicas; iii ) assegurar o acesso a gua potvel e a condies sanitrias adequadas (ativos fundamentais na concepo de desenvolvimento); e iv) gerenciar a biodiversidade e a biotecnologia.

2. Macroeconomia para o desenvolvimento

3. Fortalecimento do Estado, das instituies e da democracia

4. Estrutura tecnoprodutiva e regionalmente articulada

5. Infraestrutura econmica, social e urbana

6. Proteo social, garantia de direitos e gerao de oportunidades

7. Sustentabilidade ambiental

Fonte: Ipea (2011).

A capacidade da administrao pblica em gerenciar de maneira efetiva o conhecimento fator crtico de sucesso em cada eixo temtico na promoo do desenvolvimento brasileiro.

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Considerando todos os resultados apresentados relevantes para a administrao pblica, para o cidado-usurio e para a sociedade em geral, neste trabalho, adotamos nossa prpria definio de GC na administrao pblica a saber:
(...) um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro.

A contribuio da GC como disciplina, ou ramo do conhecimento, para a administrao pblica aumentar a capacidade de conhecimento dos trabalhadores, isto , dos servidores e gestores pblicos, das equipes de trabalho e de toda a organizao pblica de maneira coletiva, sistemtica e integrada de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para alcanar os resultados apontados neste captulo. Aps responder s perguntas: Por que Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica? e O que Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica?, apresentaremos no prximo captulo a proposta de Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica.
REFERNCIAS

BARCLAY, R. O.; MURRAY, P. What is knowledge management? A knowledge praxis, 1997. Disponvel em: <http://www.media-access.com/whatis.html> Acessado em: 15 jul. 2007. BENNET, A.; BENNET, D. Organizational survival in the new world: the intelligent complex adptative system: a new theory of the firm. Burlington: Elsevier, 2004. BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. ed. atual. e ampl. So Paulo: Saraiva, 2008. BUKOWITZ, W. R.; WILLIAMS, R. L. Manual de gesto do conhecimento: ferramentas e tcnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. COMIT EUROPEN DE NORMALIZATION. European guide to good practice in Knowledge management Part 5: KM Terminology. Mar. 2004. Disponvel em: <ftp://cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/CWAs/e-Europe/KM/ CWA14924-05-2004-Mar.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011. CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.

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INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2007. Disponvel em: <http://ww2.prefeitura.sp.gov.br/arquivos/secretarias/subprefeituras/pqgp/materiais_consulta/0001/Instrumento_Avaliacao_GESPUBLICA. pdf> Acessado em: 10 dez. 2007. IPEA. Eixos temticos do Ipea. Disponvel em: <http://www.ipea.gov.br/catedras/ eixos_tematicos.html> Acessado em: 10 dez. 2011. KPMG. Insights from KPMGs European Knowledge Management Survey 2002/2003. Disponvel em: <http://ep2010.salzburgresearch.at/knowledge_base/ kpmg_2003.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011. SVEIBY, K-E. A knowledge-based approach to performance excellence. 2001. Disponvel em: <http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/kbasedbaldrige.html> Acessado em: 16 ago. 2008.

CAPTULO 4

MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO PBLICA


(...) modelo uma descrio concisa e holstica dos principais elementos, conceitos e princpios de uma rea de conhecimento. Ele busca explicar essa rea do conhecimento e definir um desenho padronizado do seu contedo, essencial como referncia para a implementao de desenhos no futuro. Um modelo de gesto do conhecimento (GC) (...) oferece a referncia para a tomada de decises sobre como implementar GC.

Frithjof Weber

A literatura na rea de GC, segundo Heisig, tem buscado descrever o fenmeno da GC com modelos. As organizaes utilizam modelos para: i) descrever os principais componentes da GC; ii) prescrever como implementar a GC; iii) comunicar de forma coerente o que GC; e iv) como elaborar e avaliar solues de GC (HEISIG, 2009). Na introduo deste trabalho, conclumos que os modelos de GC construdos para o setor privado no so adequados para o setor pblico e que necessrio construir um modelo genrico, holstico e especfico de GC adequado administrao pblica brasileira. Neste captulo, apresentaremos o modelo de GC construdo para a administrao pblica brasileira que rene as caractersticas acentuadas na introduo deste estudo. Trata-se de um modelo hbrido, isto , ao mesmo tempo descritivo descreve os elementos essenciais da GC e prescritivo orienta como implementar a GC. A parte descritiva apresentada aqui. A parte prescritiva do modelo encontrada no apndice Manual de Implementao da Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica. A figura 1 mostra o modelo de GC proposto neste trabalho para a administrao pblica brasileira.

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1 MISSO, VISO E OBJETIVOS ESTRATGICOS DA ORGANIZAO

O primeiro componente e ponto de partida do modelo so os direcionadores estratgicos da organizao: viso de futuro, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas. fundamental para o sucesso da iniciativa alinhar a GC com esses direcionadores, pois, como vimos no captulo 3, a GC deve ser implementada para gerar resultados, para contribuir para o alcance dos objetivos da organizao pblica. Para facilitar o entendimento do alinhamento proposto, utilizaremos o exemplo de uma escola pblica fictcia: A Escola Ansio Teixeira. A viso de futuro define o que a organizao pblica pretende ser no futuro. Incorpora as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que se quer atingir. Assim, d forma e direo ao futuro da organizao pblica (XAVIER; AMARAL, 1999). A viso de futuro da Escola Ansio Teixeira foi assim definida:
Seremos uma escola reconhecida em todo o territrio nacional pela excelncia de nossas prticas educativas, pelo trabalho participativo, comprometido, inovador de nossa equipe, e pelo respeito dispensado aos nossos alunos, pais e colaboradores (XAVIER; AMARAL, 1999).

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A misso uma declarao sobre o que a organizao pblica, sua razo de ser, seus cidados usurios e os servios que presta. A misso define o que a organizao pblica hoje, seu propsito e como pretende atuar no dia a dia. Enquanto a viso de futuro sinaliza o que a organizao pblica pretende ser, a misso aponta para o que ela (XAVIER; AMARAL, 1999). a seguinte a misso da Escola Ansio Teixeira:
Nossa escola tem por misso contribuir para a constante melhoria das condies educacionais da sociedade, visando assegurar uma educao de qualidade aos nossos alunos, num ambiente de responsabilizao social e individual, participativo, criativo, inovador e de respeito ao prximo (XAVIER; AMARAL, 1999).

Vamos ver agora os objetivos estratgicos, estratgias e metas da Escola Ansio Teixeira para, em seguida, discutir como o alinhamento da GC deve tambm ocorrer com os objetivos, estratgias e metas. o que mostra o quadro 1.
QUADRO 1 Objetivos estratgicos, estratgias e metas da Escola Ansio Teixeira
Objetivos estratgicos Estratgias Metas Aumentar de 52% para 85% a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Aumentar de 59% para 89% a taxa de aprovao em portugus, dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Aumentar de 65% para 90% a taxa de aprovao em cincias. Reduzir de 13% para no mnimo 3% a taxa de abandono dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Capacitar todos os professores de portugus e matemtica. Capacitar todos os professores de cincias. Reduzir de 32% para no mnimo 10% a distoro idade-srie nas quatro primeiras sries do ensino fundamental. Elaborar nova proposta pedaggica. Definir padres de aprendizagem para todas as sries, de acordo com os parmetros curriculares nacionais. Implantar um sistema contnuo de acompanhamento e avaliao dos alunos. Realizar quatro encontros anuais (dois por semestre) com os pais dos alunos com baixo desempenho. Padronizar os processos de matrcula, atendimento aos alunos, reunies do colegiado escolar e divulgao dos resultados. Promover quatro eventos (um por bimestre) com os membros do colegiado escolar. Capacitar todos os colaboradores em tcnicas de trabalho em equipe.

Aumentar a taxa de aprovao nas disciplinas e sries crticas

Elevar o desempenho acadmico dos alunos

Reduzir o abandono escolar Promover a capacitao dos professores das disciplinas crticas Reduzir a distoro idade-srie Revisar a proposta pedaggica Adotar estratgias de ensino diferenciadas, inovadoras e criativas Desenvolver estratgias de acompanhamento e avaliao dos alunos Organizar a rotina da escola

Melhorar as prticas pedaggicas da escola

Melhorar o gerenciamento da escola

Dinamizar a atuao do colegiado escolar Promover o trabalho em equipe

Fonte: Xavier e Amaral (1999).

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A anlise desses direcionadores estratgicos da Escola Ansio Teixeira permite concluir que: 1) A viso de futuro contribui para identificar as competncias (ver glossrio), essenciais para que a Escola Ansio Teixeira consiga, por exemplo, ser reconhecida pela excelncia das suas prticas educativas. Uma dessas competncias ensinar as diversas disciplinas integrantes do currculo do ensino fundamental. 2) A misso sinaliza os conhecimentos necessrios para que a escola, por exemplo, assegure uma educao de qualidade aos seus alunos. 3) Os objetivos estratgicos, estratgias e metas mostram as lacunas de conhecimento a serem eliminadas para que esses objetivos sejam alcanados. Para elevar o desempenho acadmico dos alunos, por exemplo, a escola precisar definir uma estratgia de GC para transferir o conhecimento sobre metodologias de ensino de matemtica, portugus e cincias com base na literatura e em experincias prticas de outras escolas para seus professores. Alm da capacitao, uma das estratgias previstas, a escola poder implementar outras prticas de GC, tais como: comunidades de prtica; mentoring; coaching; melhores prticas etc. (ver glossrio). Assim, fundamental assegurar o alinhamento da viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas da organizao com a viso, misso e estratgia da GC para assegurar a utilizao da GC para alcanar os resultados organizacionais. O quadro 2 ilustra como poder-se-ia alinhar a viso e a estratgia de GC da Escola Ansio Teixeira com seus direcionadores estratgicos.

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QUADRO 2 Alinhamento dos direcionadores estratgicos com a viso e estratgia de GC na Escola Ansio Teixeira
VISO Seremos uma escola reconhecida em todo o territrio nacional pela excelncia de nossas prticas educativas, pelo trabalho participativo, comprometido, inovador de nossa equipe e pelo respeito dispensado aos nossos alunos, pais e colaboradores. MISSSO Nossa escola tem por misso contribuir para a constante melhoria das condies educacionais da sociedade, visando assegurar uma educao de qualidade aos nossos alunos, num ambiente de responsabilizao social e individual, participativo, criativo, inovador e de respeito ao prximo. OBJETIVO ESTRATGICO Elevar o desempenho acadmico dos alunos. ESTRATGIAS l aumentar a taxa de aprovao nas disciplinas e sries crticas; l reduzir o abandono escolar; promover a capacitao dos professores das disciplinas crticas; e l reduzir a distoro idade-srie.
l aumentar

de 52% para 85% a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental; l aumentar de 59% para 89% a taxa de aprovao em portugus, dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental; l aumentar de 65% para 90% a taxa de aprovao em cincias; l reduzir de 13% para no mnimo 3% a taxa de abandono dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental; l capacitar todos os professores de portugus e matemtica; l capacitar todos os professores de cincias; l reduzir de 32% para no mnimo 10% a distoro idade-srie nas quatro primeiras sries do ensino fundamental. LACUNA ESTRATGICA DE CONHECIMENTO Transferir conhecimento tcito e explcito (ver Glossrio) dos profissionais das escolas de referncia sobre metodologias de ensino e sobre prticas educativas para os profissionais da Escola Ansio Teixeira. VISO DE GC Profissionais da Escola Ansio Teixeira utilizando e inovando continuamente as metodologias de ensino e as prticas educativas aprendidas com os profissionais das escolas de referncia. ESTRATGIA DE GC Executar processos de GC sistematicamente (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) e implantar prticas de GC (exemplos: comunidades de prtica, coaching, mentoring; melhores prticas ver Glossrio).
Fonte: Xavier e Amaral (1999).

METAS

2 VIABILIZADORES DA GC

O segundo componente do Modelo de GC para a administrao pblica so os fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC. Heisig resumiu os fatores crticos de sucesso da GC resultado da anlise de 160 modelos de GC em quatro categorias: i) fatores humanos: cultura, pessoas e liderana; ii) organizao: processo e estrutura; iii) tecnologia: infraestrutura e aplicaes; e iv) processo de gesto: estratgia, objetivos e mensurao (HEISIG, 2009).

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Neste modelo de GC para a administrao pblica, adotamos os seguintes fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC: i) liderana; ii) tecnologia; iii) pessoas; e iv) processos. importante destacar que o fator processo de gesto, apontado por Heisig, j foi descrito na seo 1 deste captulo e , portanto, contemplado no modelo.
2.1 Liderana

A liderana ou alta administrao desempenha um papel fundamental para o sucesso da implementao da GC nas organizaes pblicas. Em primeiro lugar, ela que deve dirigir o esforo de implementao da GC. Cabe a liderana apresentar e reforar a viso e as estratgias de GC que, como vimos no captulo anterior, devem estar alinhadas com os direcionadores estratgicos da organizao. Compete, tambm, liderana estabelecer a estrutura de governana e os arranjos organizacionais para formalizar as iniciativas de GC. Isso pode incluir: a instituio de unidade central de coordenao da gesto da informao e do conhecimento; a nomeao de um gestor chefe de gesto da informao e do conhecimento; a criao de equipes de GC; comunidades de prtica; redes de conhecimento, entre outras iniciativas. a liderana quem aloca recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de GC e assegura a utilizao da GC para melhorar processos, produtos e servios. atribuio tambm da alta administrao definir uma poltica de proteo do conhecimento (contemplando direitos autorais, patentes e segurana do conhecimento) e instituir um sistema de reconhecimento e recompensa pela melhoria do desempenho, aprendizado individual e a criao do conhecimento e inovao. Finalmente, a alta administrao e as chefias intermedirias devem servir de exemplo fora de trabalho no que diz respeito a pr em prtica os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. A descontinuidade administrativa pode ter um impacto negativo sobre as iniciativas de GC porque a nova liderana muitas vezes no d continuidade aos projetos bem-sucedidos de GC implementados pela liderana anterior. Isso particularmente grave na administrao pblica em virtude da alta rotatividade de gestores na direo de rgos e entidades da administrao direta e indireta.

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2.2 Tecnologia

A tecnologia viabiliza e acelera os processos de GC por meio de prticas efetivas cujo foco central a base tecnolgica. Essas prticas (ferramentas e tcnicas) contribuem para a criao, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicao do conhecimento. A tecnologia ajuda na gesto do conhecimento explcito mediante vrias ferramentas, tais como: mecanismos de busca, repositrios de conhecimentos, intranets e extranets. No caso do conhecimento tcito, a tecnologia facilita a colaborao presencial e virtual melhorando a comunicao e o compartilhamento tanto no nvel formal como no informal. A tecnologia fornece uma plataforma para a reteno do conhecimento organizacional por meio de repositrios de conhecimentos. A infraestrutura de Tecnologia de Informao (TI) deve estar alinhada com as estratgias de GC da organizao. Assim, se uma das estratgias de GC transferir conhecimento tcito entre profissionais que esto distantes geograficamente, uma infraestrutura para compartilhamento de conhecimento via comunidades de prtica virtuais pode ser essencial para viabilizar essa estratgia. Todas as pessoas da organizao devem ter acesso a computador, internet/ intranet e a um endereo de e-mail. Alm disso, importante que a informao disponvel no stio na Rede Mundial de Computadores ou portal da organizao sejam atualizados regularmente. Finalmente, essencial para os processos de GC que a intranet ou portal corporativo seja utilizado como principal fonte de comunicao em toda a organizao como apoio transferncia do conhecimento e ao compartilhamento de informao. Destacamos a seguir, entre outras, prticas de GC (ver glossrio) cujo foco central a base tecnolgica e funcional que serve de suporte gesto do conhecimento organizacional, incluindo automao da gesto da informao, aplicativos e ferramentas de TI para captura, difuso e colaborao (BATISTA et al., 2005). Ferramentas de colaborao como portais, intranets e extranets este conjunto de prticas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores/departamentos. Um portal um espao web de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados. O portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informaes e s aplicaes relevantes, e tambm

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como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da interface para cada um dos funcionrios. Repositrio de conhecimentos repositrio digital que tem como objetivo recolher, preservar, gerir e disseminar a produo organizacional. Sistemas de workflow so prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiado pela automao do fluxo ou trmite de documentos. Workflow o termo utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e acelerar os negcios. utilizado para controle de documentos e revises, requisies de pagamentos, estatsticas de desempenho de funcionrios etc. Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura, classificao, indexao, registro e depurao de informaes. Tipicamente, envolve pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como bases de dados, rvores de conhecimento, redes humanas etc. Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que implica a adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos; Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados. Data mining (ferramenta de TI para apoio GC) os mineradores de dados so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas especficos.
2.3 Pessoas

As pessoas desempenham um papel importante nos processos principais de GC. Por isso, a organizao pblica deve investir em programas de educao e capacitao, assim como nos de desenvolvimento de carreiras para incrementar a habilidade dos servidores e gestores pblicos de identificar, criar, armazenar e aplicar conhecimento. Isso contribuir para alcanar os objetivos e melhorar o desempenho institucional. importante disseminar de maneira sistemtica informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano e as ferramentas de GC para novos servidores para que eles possam rapidamente aderir ao esforo de institucionalizar a GC.

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As seguintes prticas relacionadas gesto de pessoas e que facilitam o compartilhamento do conhecimento podem ser implementadas em organizaes pblicas (BATISTA et al., 2005). Fruns (presenciais e virtuais)/Listas de discusso definidos como espaos para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades da organizao. Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento so grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas internas ou externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para facilitar a transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas. Educao corporativa compreende processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distncia etc. Narrativas so tcnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. Mentoring e coaching o mentoring uma modalidade de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias de um indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo das atividades do indivduo ou grupo. O coaching similar ao mentoring, mas o coach no participa da execuo das atividades; faz parte de processo planejado de orientao, apoio, dilogo e acompanhamento, alinhado s diretrizes estratgicas. Universidade corporativa a constituio formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contnua dos colaboradores da organizao. Programas de educao continuada, palestras e cursos tcnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como as habilidades tcnicas mais especficas.
2.4 Processos

O processo um conjunto de atividades que transformam insumos (ou entradas) em produtos e servios (sada) na organizao por meio de pessoas que utilizam recursos entregues por fornecedores. uma sequncia de passos que aumenta a contribuio do conhecimento na organizao.

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Processos sistemticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficincia, melhorar a qualidade e a efetividade social e contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administrao pblica e para o desenvolvimento nacional. Podemos citar, entre outras, as seguintes aes importantes de GC na gesto de processos: i) definir competncias organizacionais essenciais e alinh-las viso, misso e aos objetivos da organizao; ii) modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalsticos principais para agregar valor ao cidado-usurio e alcanar alto desempenho institucional; iii) adotar um sistema organizado para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos para assegurar a continuidade das operaes, preveno e correo; iv) gerenciar processos de apoio e finalsticos principais para assegurar o atendimento dos requisitos do cidado-usurio e a manuteno dos resultados da organizao; e v) avaliar e melhorar continuamente os processos de apoio e finalsticos para melhorar o desempenho e melhorar produtos e servios pblicos. As seguintes prticas ligadas primariamente estruturao dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores de identificao, criao, armazenamento, disseminao e aplicao do conhecimento organizacional podem ser listadas (BATISTA et al., 2005). Melhores prticas (Best practices) este tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes. Benchmarking interno e externo prtica relacionada busca sistemtica das melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da organizao. Memria organizacional/Lies aprendidas/Banco de conhecimentos este grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os cidados-usurios. As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as informaes, as ideias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas documentadas na base de conhecimentos. Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como sistemas de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, so voltados transformao de dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de deciso.

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Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso. Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo. Sistema de gesto por competncias indica a existncia de uma estratgia de gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto de trabalho e a remunerao pelo conjunto de competncias efetivamente exercidas. As iniciativas nesta rea visam determinar as competncias essenciais organizao, avaliar a capacitao interna em relao aos domnios correspondentes a essas competncias e definir os conhecimentos e as habilidades que so necessrios para superar as deficincias existentes em relao ao nvel desejado para a organizao. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competncias essenciais associadas a eles, das atribuies, atividades e habilidades existentes e necessrias e das medidas para superar as deficincias. Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento. Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa, tambm conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas, bastante disseminado em diversos tipos de organizaes, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experincia e reas de especialidade de cada usurio. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeioamento reconhecidos pela instituio, ou pode mapear de forma mais ampla a competncia dos funcionrios, incluindo informaes sobre conhecimento tcito, experincias e habilidades negociais e processuais. Gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis os ativos intangveis so recursos disponveis no ambiente institucional, de difcil qualificao e mensurao, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prtica pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangveis; gesto do capital humano; gesto do capital do cliente; e poltica de propriedade intelectual.

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3 PROCESSO DE GC

O terceiro componente do Modelo de GC para a administrao pblica o processo de GC. A mobilizao sistemtica do conhecimento requer, no mnimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. Essas atividades de GC formam um processo integrado chamado no Modelo de GC para a administrao pblica de Processo de GC. As atividades integrantes do Processo de GC devem ser executadas na gesto de processos e de projetos. Para isso, utiliza-se o Ciclo KDCA que ser descrito adiante. Nesse caso, o conhecimento deve ser visto como um insumo dos processos de apoio e finalsticos e, ao mesmo tempo, um resultado desses processos. Esse produto pode ser reutilizado no mesmo processo ou em outro dentro ou fora da organizao (HEISIG, 2009). Passamos agora a descrever a importncia de cada uma das atividades do Processo de GC. Para cada uma dessas atividades, sero recomendadas prticas de GC.
3.1 Identificar

As competncias essenciais da organizao pblica, assim como as lacunas do conhecimento devem ser identificadas para que a organizao alcance seus objetivos estratgicos. Uma vez identificadas essas competncias e lacunas, a organizao pblica poder definir sua estratgia de GC e elaborar e implementar seu plano de GC. As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas na identificao do conhecimento organizacional: i) instrumento para a avaliao do GC na administrao pblica; ii) caf do conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) mapeamento do conhecimento; v) ambientes virtuais colaborativos; e vi) banco de competncias individuais ou banco de talentos ou pginas amarelas (YOUNG et al., 2010; BRASIL, 2003).
3.2 Criar

A organizao pblica elimina as lacunas do conhecimento por meio da converso do conhecimento e a criao de novo conhecimento. A criao do conhecimento pode ocorrer em trs nveis: individual, da equipe e organizacional. As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas para fomentar a criao do conhecimento organizacional: i) brainstorming; ii) caf do conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) reviso ps-ao; v) ambientes

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virtuais colaborativos; vi) blogs; e vii) repositrios de conhecimento (YOUNG et al., 2010; BRASIL, 2003).
3.3 Armazenar

O armazenamento permite a preservao do conhecimento organizacional. Existem vrias formas de armazenamento. No entanto, nem sempre possvel armazenar o conhecimento. Por exemplo, muito difcil explicitar e armazenar a experincia e a especializao, pois so formas de conhecimento tcito (ver glossrio). Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, ser necessrio colocar as pessoas detentoras dessa experincia e especializao em contato com outras para viabilizar a transferncia do conhecimento. O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua recuperao seja fcil para todos os servidores pblicos que necessitam dele. As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas para armazenar o conhecimento organizacional: i) reviso ps-ao; ii) caf do conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) taxonomia; v) repositrios de conhecimento; vi) blogs; vii) ambientes virtuais colaborativos (YOUNG et al., 2010; BRASIL, 2003).
3.4 Compartilhar

O compartilhamento do conhecimento promove a aprendizagem contnua e a inovao e, consequentemente, permite atingir os objetivos organizacionais. Depende da confiana entre as pessoas. Para que algum queira compartilhar algo com outra pessoa fundamental que perceba que haver um benefcio mtuo. Por isso, as organizaes pblicas devem promover a criao de uma cultura de compartilhamento. O compartilhamento, isto , o intercmbio sistemtico de conhecimento entre os membros da organizao, pode ocorrer por meio do Mtodo de armazenamento ou do Mtodo de fluxo (APO, 2009). No mtodo de armazenamento o conhecimento armazenado em repositrios ou base de conhecimentos e, depois, disponibilizado para todos que dele necessitem. No Mtodo de fluxo a transferncia do conhecimento se d diretamente entre as pessoas. Essa a forma mais eficaz de compartilhamento. Como vimos na subseo 2.2 deste captulo, as ferramentas tecnolgicas so importantes para ampliar o compartilhamento de conhecimento na organizao.

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As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas para compartilhar conhecimento: i) reviso ps-ao; ii) caf do conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) taxonomia; v) repositrios de conhecimento; vi) blogs; vii) ambientes virtuais colaborativos; viii) ambientes fsicos colaborativos; e ix) narrativas (YOUNG et al., 2010; BRASIL, 2003).
3.5 Aplicar

O conhecimento agrega valor apenas quando aplicado nos processos de apoio, processos finalsticos e, consequentemente, melhora produtos e servios da organizao pblica. A aplicao a utilizao e reutilizao do conhecimento na organizao. transformar o conhecimento em ao ou em deciso (APO, 2009). As cinco atividades do processo de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) para gerar melhorias precisam atender a dois requisitos importantes. Em primeiro lugar, essas atividades devem estar alinhadas ou integradas aos processos de apoio e finalsticos da organizao. Em segundo lugar, tais atividades devem ser planejadas e executadas cuidadosamente de acordo com as especificidades de cada processo e da organizao. As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas na aplicao do conhecimento: i) caf do conhecimento; ii) comunidades de prtica; iv) taxonomia; v) repositrios de conhecimento; vi) blogs; vii) ambientes virtuais colaborativos; e viii) ambientes fsicos colaborativos. (YOUNG et al., 2010).
4 CICLO KDCA

As atividades do processo de GC so executadas no Ciclo de GC chamado no Modelo de GC para a administrao pblica de Ciclo KDCA. Trata-se do quarto componente do modelo. O Ciclo KDCA deve ser utilizado na gesto de processos e no gerenciamento de projetos, de programas e de polticas pblicas para aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e efetividade social; contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia na administrao pblica; e contribuir para o desenvolvimento brasileiro. O Ciclo KDCA se baseia no Ciclo PDCA de controle de processos que conta com as seguintes etapas: P, de PLAN (planejar) quando so definidas as metas de melhoria e os mtodos que permitiro atingir as metas propostas; D, de DO (executar) quando so executadas as atividades de educao e treinamento; e as tarefas definidas no plano (com coleta de dados); C, de CHECK (verificar), quando

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se verificam os resultados da tarefa executada; e A, de ACTION (atuar corretivamente) quando a organizao atua corretivamente caso as metas no tenham sido atingidas (CAMPOS, 1992). A substituio do P (Plan = planejar) pelo K (Knowledge = conhecimento) visa destacar o foco no conhecimento existente no Ciclo KDCA. No se trata de eliminar o planejamento. Ele continua a ocorrer mas agora com foco no conhecimento (BATISTA, 2008). O principal objetivo da substituio do P pelo K est relacionado, portanto, com a natureza do Ciclo KDCA que, em vez de ter foco no controle de processos (como o Ciclo PDCA), destaca as atividades do Processo de GC. A principal caracterstica do Ciclo KDCA relacionar os processos de GC com o desempenho organizacional. A figura 2 mostra as quatro etapas de Ciclo KDCA. Utilizaremos, mais uma vez, o exemplo da Escola Ansio Teixeira para ilustrar cada uma dessas etapas.

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Na fase K, de KNOWLEDGE (conhecimento), a organizao identifica o conhecimento relevante para melhorar a qualidade do processo, produto ou servio da organizao pblica. Em seguida, define o indicador e a meta de melhoria da qualidade a ser alcanada com o uso do conhecimento. Na sequncia, define o mtodo para identificar e captar (ou criar) o conhecimento. Esse conhecimento pode ser obtido na organizao ou no ambiente externo. Finalmente, nesta etapa, elaborado o plano para: i) captar e/ou criar o conhecimento necessrio para atingir a meta; ii) compartilhar tal conhecimento para que as pessoas da fora de trabalho que iro aplic-lo possam ter acesso a ele; e iii) aplicar o conhecimento. Os quadros 3, 4, 5 e 6 mostram como a Escola Ansio Teixeira pode, por exemplo, executar o Ciclo KDCA.
QUADRO 3 Execuo da etapa K (KNOWLEDGE) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do Ciclo KDCA Aes 1) Identificar o conhecimento relevante para melhorar a qualidade do processo, produto ou servio da organizao pblica. 2) Definir o indicador e a meta de melhoria da qualidade a ser alcanada com o uso do conhecimento. Etapa K Exemplo da Escola Ansio Teixeira Identificar o conhecimento relevante, assim como o detentor desse conhecimento, para reduzir/aumentar a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Aumentar de 52% para 85% a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Realizar reunies de trabalho entre professores da escola de referncia (detentora do conhecimento desejado) no ensino de matemtica no Estado e os professores da Escola Ansio Teixeira. Para captar, compartilhar e aplicar o conhecimento (sobre o ensino de matemtica) da escola de referncia na Escola Ansio Teixeira, o plano elaborado prev as seguintes atividades:

Knowledge
Elaborar Plano de GC

3) Definir o mtodo para identificar e captar (ou criar) o conhecimento.

4) Elaborar plano para: i) captar e/ou criar o conhecimento necessrio para atingir a meta; ii) compartilhar tal conhecimento para que as pessoas da fora de trabalho que iro aplic-lo possam ter acesso a ele; e iii) aplicar o conhecimento.
Fonte: Elaborao do autor.

i) estgio; ii) mentoring; iii) elaborao de planos de aula com nova metodologia de ensino; iv) narrativas; v) comunidades de prtica; e vi) aulas supervisionadas.

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QUADRO 4 Execuo da etapa D (DO) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do Ciclo KDCA Aes 1) Educar e capacitar. Etapa D Exemplo da Escola Ansio Teixeira Capacitar os professores da Escola Ansio Teixeira para assegurar a execuo exitosa do plano de GC. Executar o plano de GC que prev a transferncia do mtodo de ensino de matemtica. Coletar dados e informaes sobre a implementao do plano de GC na Escola Ansio Teixeira.

Do
Executar

2) Executar o plano de GC. 3) Coletar dados e informaes e aprender com o processo de girar o ciclo KDCA.
Fonte: Elaborao do autor.

QUADRO 5 Execuo da etapa C (CHECK) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do ciclo KDCA Aes 1) Verificar se a meta de melhoria da qualidade foi alcanada. Exemplo da Escola Ansio Teixeira A meta de aumentar de 52% para 85% a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental foi alcanada? O plano de compartilhamento e aplicao do conhecimento dos professores da escola de referncia na Escola Ansio Teixeira foi executado conforme previsto?

Etapa C

CHECK
Verificar 2) Verificar se o plano de GC foi executado conforme previsto.

Fonte: Elaborao do autor.

QUADRO 6 Execuo da etapa A (ACT) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do Ciclo KDCA Aes 1) Caso a meta no tenha sido atingida, a organizao corrige eventuais erros nos processos de GC (identificao, criao, compartilhamento e aplicao do conhecimento). 2) Caso a meta tenha sido alcanada, a organizao armazena o novo conhecimento, por meio da padronizao. Exemplo da Escola Ansio Teixeira Caso a meta no tenha sido atingida, identificar os problemas ocorridos nos processos de compartilhamento e aplicao do conhecimento sobre como ensinar matemtica a alunos das quatro primeiras sries do ensino fundamental. Caso a meta tenha sido alcanada, a Escola Ansio Teixeira padroniza os novos planos de aula com a metodologia transferida da escola de referncia.

Etapa A

ACT
Corrigir ou armazenar

Fonte: Elaborao do autor.

5 RESULTADOS DA GC

O quinto componente do Modelo de GC para a administrao pblica Resultados de GC. Esses resultados da GC podem ser divididos em resultados imediatos e resultados finais.

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Os resultados imediatos so aprendizagem e inovao e, como consequncia, o incremento da capacidade de realizao individual, da equipe, da organizao e da sociedade de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento. O processo de GC e o Ciclo KDCA viabilizam a aprendizagem e a inovao em todos os nveis na organizao. A inovao pode resultar em novos produtos, servios e processos (de apoio, finalsticos e crticos), novas tecnologias, novos projetos, novas polticas pblicas, novos programas de governo, prticas inovadoras de gesto pblica e novos modelos de gesto pblica. Conforme destacado no Captulo 2, a aprendizagem e a inovao ajudam a incrementar a capacidade de realizao individual, da equipe, da organizao e conduz ao aumento da capacidade social. A figura 3 mostra o ciclo operacional de GC que assim como o processo de GC e o Ciclo KDCA contribui para promover a aprendizagem e a inovao na administrao pblica.

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O ciclo operacional de GC na administrao pblica foi construdo com base na metodologia da empresa BP. Trata-se de um modelo simples que descreve um ciclo de aprendizagem: aprender antes, durante e depois de um processo, projeto, programa ou poltica pblica. Servem de apoio ferramentas simples de gerenciamento de processos. Indivduos e equipes gerenciam processos, projetos, polticas pblicas e programas utilizando o processo de GC e o Ciclo KDCA. Para isso:
l

aprendem: antes de iniciar a execuo de um processo, projeto, poltica pblica ou programa, o gestor pblico rene sua equipe em um ambiente colaborativo para examinar solues potenciais em uma fase exploratria; aprendem: durante a execuo do projeto, do processo, da poltica pblica e do programa, um mtodo de aprendizagem contnua adotado. Nesse momento, define-se o que deveria acontecer, o que aconteceu de fato, o porqu da diferena e as lies aprendidas; e aprendem: depois da execuo do projeto, feita uma anlise retrospectiva com foco no sucesso e naquilo que poderia ter sido feito melhor. Alm disso, so identificadas as lies aprendidas a serem compartilhadas.

As lies desse processo de aprendizagem so compartilhadas em comunidades de prtica. Finalmente, as lies tanto as especficas como as genricas so incorporadas como Ativos de conhecimento nos repositrios de conhecimento ou na intranet ou no portal corporativo da organizao. Os resultados finais da GC decorrem dos imediatos (aprendizagem e inovao; e aumento da capacidade de realizao individual, de equipes, da organizao e da sociedade) e aparecem na definio de GC na administrao pblica (ver Captulo 2), a saber: aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro.
6 PARTES INTERESSADAS

O sexto e ltimo componente do modelo de GC para a administrao pblica so as partes interessadas na administrao pblica. O modelo destaca duas partes interessadas: o cidado-usurio e a sociedade. O cidado-usurio o destinatrio dos servios e das aes da administrao pblica. Pode ser tanto uma pessoa fsica como jurdica (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).

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A gesto do conhecimento sobre os cidados-usurios fundamental para que a organizao pblica cumpra sua misso e atenda s necessidades e expectativas dos destinatrios dos seus servios. Portanto, o foco no cidado-usurio fundamental para o xito da estratgia e plano de GC das organizaes pblicas. A preocupao com a sociedade em geral deve estar presente tambm na gesto do conhecimento nas organizaes pblicas. Ao se definir o que se pretende com a GC essencial contemplar temas como desenvolvimento, responsabilidade pblica, incluso social, interao e gesto do impacto da atuao da organizao na sociedade (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007). O modelo de GC para a administrao pblica, apresentado neste captulo, foi construdo com o objetivo de introduzir o tema de forma simples e prtica para facilitar a institucionalizao da GC nas organizaes pblicas. Nesta subseo do trabalho, apresentamos os seis componentes do modelo, a saber: 1) Viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas. 2) Viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e processos. 3) Processo de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar). 4) Ciclo KDCA. 5) Resultados de GC: i) imediatos: aprendizagem e inovao; e aumento da capacidade de realizao individual, das equipes, da organizao e da sociedade; e ii) finais: aumento da eficincia; melhoria da qualidade e efetividade social; contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica; e contribuir para o desenvolvimento brasileiro. 6) Partes interessadas: cidado-usurio e sociedade. Nas consideraes finais, dissertaremos sobre as contribuies do modelo de GC proposto neste trabalho tanto para a literatura de GC como para organizaes pblicas que esto implementando GC ou pretendem faz-lo no futuro. Destacaremos tambm a relevncia da proposta para o debate sobre melhoria da gesto pblica.

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REFERNCIAS

APO. Knowledge management: Facilitators Guide, 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 9 dez. 2011. BATISTA, F. et al. Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica. Braslia: Ipea, 2005 (Texto para Discusso, n. 1.095). ______. Proposta de um Modelo de Gesto do Conhecimento com foco na qualidade. 2008. 287 f. Tese (Doutorado em Cincia da Informao) Universidade de Braslia, Braslia, 2008. Disponvel em: <http://repositorio.bce.unb.br/ bitstream/10482/1828/1/2008_FabioFerreiraBatista.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011. BRASIL. Ministrio da Sade. Secretaria-Executiva. Cem palavras para gesto do conhecimento/Ministrio da Sade, Secretaria-Executiva. Braslia: Ministrio da Sade, 2003. 28 p. (Srie F. Comunicao e Educao em Sade). CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. HEISIG, P. Harmonisation of knowledege management comparing 160 KM frameworks around the globe. Journal of knowledge Management, v. 13, n. 4, p. 4-31, 2009. INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO 2007. Disponvel em : <http://ww2.prefeitura.sp.gov.br/arquivos/secretarias/subprefeituras/pqgp/materiais_consulta/0001/Instrumento_Avaliacao_GESPUBLICA. pdf> Acessado em: 10 dez. 2007. XAVIER, A. C. da R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola, aumentando o desempenho da escola por meio do planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa FUNDESCOLA, 1999. 197 p. YOUNG, R. et al. Knowledge management tools and techniques manual. Asian Productivity Organizational APO, 2010. Disponvel em: <http://www. apo-tokyo.org/publications/files/ind-43-km_tt-2010.pdf> Acessado em: 10 dez. 2011.

CONSIDERAES FINAIS

Do ponto de vista terico, este estudo pioneiro, pois o primeiro que descreve um modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico (permite um entendimento integral de GC), como foco em resultados (associando GC a eficincia, eficcia, efetividade social, desenvolvimento econmico e os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficincia) e especfico de GC para a administrao pblica brasileira. Quanto implementao prtica da GC nas organizaes pblicas brasileiras, este trabalho supre uma lacuna na medida em que o modelo aqui proposto acompanhado de um manual indito para a implementao da GC no conjunto de instituies voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade.que compem o Estado. No entanto, o modelo e o manual de implementao da GC aqui propostos no so documentos acabados, no sentido de que h muito que pode e deve ser aprimorado. A expectativa do autor que especialistas em GC e servidores e gestores encarregados de implementar a GC nas suas organizaes possam contribuir para o aperfeioamento tanto do modelo como do manual. O presente trabalho pretende contribuir tambm para o debate sobre como melhorar a gesto pblica. H mais de 15 anos, a administrao pblica e a sociedade obtiveram no nosso pas uma importante conquista: a estabilidade econmica. A anlise atenta de notcias recentes veiculadas pelos meios de comunicao deste pas mostra que h, entre segmentos organizados da sociedade, um consenso de que entre os desafios que devem ser agora priorizados esto o combate corrupo e a melhoria da gesto pblica (MANO, 2011). O governo da presidente Dilma Rousseff institui em maio de 2011 a Cmara de Polticas de Gesto e Desempenho com a finalidade de aprimorar a gesto pblica, no s na formulao de mecanismos de controle da qualidade de gasto pblico, como tambm no estabelecimento de diretrizes (CDES, 2011). Ao fazer isso, reconheceu tambm a relevncia do tema. O modelo de GC para a administrao pblica brasileira aqui descrito relaciona GC com resultados institucionais com o objetivo de melhorar a gesto pblica.

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Dessa forma, est alinhado com componentes doutrinrios da Nova Gesto Pblica (NGP), a saber: padres e medidas de desempenho explcitos e nfase no controle de resultados (HOOD, 1991). A mensagem central deste trabalho para as organizaes pblicas brasileiras que j existe um modelo que torna possvel assegurar a utilizao da GC para melhorar os resultados institucionais em benefcio do cidado usurio e da sociedade.
REFERNCIAS

CDES. Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social. Governo cria Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e Competitividade. Disponvel em: <http://www.cdes.gov.br/noticia/21555/governo-cria-camara-de-politicas-degestao-desempenho-e-competitividade.html> Acessado em: 10 dez. 2011. HOOD, C. A public management for all seasons? Public Administration, n. 69, p. 3-19, 1991. Disponvel em: <http://newdoc.nccu.edu.tw/teasyllabus/ 110041265941/Hood%20NPM%201991.pdf> Acessado em: 23 dez. 2011. MANO, C. O homem e a mquina. Revista Exame, ed. 1005, ano 45, n. 23, 30/11/2011.

GLOSSRIO

Administrao pblica o conjunto das entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (Executivo, Judicirio e Legislativo) e em esferas (federal, estadual e municipal). Administrao pblica direta composta dos rgos internos da administrao pblica. Administrao pblica indireta constituda de outras pessoas jurdicas: autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais a quem delegada uma competncia privativa do Estado. Alta administrao corpo dos dirigentes mximos da organizao, conforme definio normativa ou deciso consensual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff. Alto desempenho institucional corresponde ao nvel de excelncia no exerccio da ao pblica que se objetiva alcanar, caracterizado pelo pleno atendimento s necessidades dos cidados e superao de suas expectativas. Ambiente colaborativo fsico as pessoas normalmente compartilham ou criam conhecimento com outras pessoas mediante comunicao face a face. O ambiente fsico de trabalho onde as interaes humanas acontecem e pode servir de apoio para a criao e compartilhamento do conhecimento se for feita uma preparao adequada. Ambiente colaborativo virtual o ambiente de trabalho colaborativo virtual permite que as pessoas trabalhem juntas independentemente de onde se encontrem. , na verdade, uma combinao de compartilhamento de documentos, editorao colaborativa, conferncia de udio e vdeo. Embora existam vrios softwares que contemplam todas essas funcionalidades, muitos grupos preferem utilizar seu prprio conjunto de ferramentas para atender suas necessidades especficas. Autarquia pessoa jurdica de direito pblico de capacidade meramente administrativa, ou seja, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, fica sujeita ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo.

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Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa, tambm conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas, bastante disseminado em diversos tipos de organizaes, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experincia e reas de especialidade de cada usurio. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeioamento reconhecidos pela instituio, ou pode mapear de forma mais ampla a competncia dos funcionrios, incluindo informaes sobre conhecimento tcito, experincias e habilidades para negcios e processuais. Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento. Benchmmarking externo uma tcnica que compara o desempenho de um processo com o mesmo processo em outras organizaes. No precisa ser do mesmo setor. at mais interessante que seja de outra indstria ou setor, pois as inovaes ocorrem mais, muitas vezes, fora do setor de atuao da organizao. Benchmarking interno e externo prtica relacionada busca sistemtica das melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da organizao. Blogs uma pgina na internet simples no estilo jornal que contm uma listra de entradas (normalmente na ordem cronolgica inversa). As entradas normalmente so histrias ou artigos curtos, com frequncia relacionadas a eventos do cotidiano. Entretanto, as entradas no so apenas textos. Podem incluir fotografias, vdeos, gravaes de udio e uma mistura de todos esses tipos de entradas. O contedo pode ser criado por um nico autor ou por um conjunto de autores. So caractersticas especficas de um blog: i) o contedo linear: as histrias e itens so adicionados em uma lista; ii) tem foco em um determinado assunto; iii) conta com espao para comentrios dos leitores; e iv) publica uma mensagem eletrnica que avisa as pessoas de que algo novo foi acrescentado no blog. Brainstorming uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas a gerar ideias novas e diferentes. O processo normalmente dividido em duas fases: divergncia e convergncia. Na fase de divergncia, todos concordam em no criticar as ideias. Em outras palavras, todas as ideias so consideradas vlidas. J na fase de convergncia, os participantes criticam as ideias apresentadas destacando, em primeiro lugar, o que eles acharam de positivo para, s depois, citar as ideias com as quais no concordam.

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Caf do conhecimento um espao onde se realizam debates em equipe para refletir, desenvolver e compartilhar pensamentos e intuies que surgem em um ambiente no confrontativo. O Caf do conhecimento visa promover um grau de reflexo e compartilhamento mais profundo do que o usual. O Caf do conhecimento segue algumas regras para funcionar de maneira eficaz. Um dos pioneiros do Caf do conhecimento David Gurteen (www.gurteen.com). Capital estrutural definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica, que permitem organizao funcionar de maneira efetiva e eficaz. Capital social conceito inovador nas anlises e propostas de desenvolvimento refere-se capacidade de relacionamento do indivduo, sua rede de contatos sociais, baseados em expectativas de reciprocidade e comportamento confiveis que, no conjunto, melhoram a eficincia individual e no coletivo ajudam a manter a coeso social. Carreira no setor pblico um conjunto de cargos sujeito a regras especficas de ingresso, promoo, atuao, lotao e remunerao, cujos integrantes detm um repertrio comum de qualificaes e habilidades. A carreira criada por lei e deve aplicar-se s atividades tpicas de Estado. O cargo pblico pode ser isolado ou de carreira. Cidado pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm denominado usurio. Cidado-usurio destinatrio dos servios e das aes de Estado de uma organizao pblica. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. Cidado-usurio potencial pessoa fsica ou jurdica que no demanda ou utiliza os servios ou produtos da organizao, mas integra o universo de cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deveria atender. Coleta de conhecimento a captura e codificao do conhecimento, especialmente o conhecimento tcito das pessoas que esto prestes a: i) deixar a organizao; ii) serem promovidas para outra posio; iii) serem designadas para outro posto na organizao. A coleta do conhecimento visa minimizar a perda de conhecimento. Competncias organizacionais essenciais capacidades importantes do ponto de vista estratgico que concede organizao vantagem comparativa. Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento so grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas

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internas ou externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para facilitar a transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas. Conhecimento explcito o conhecimento que precisa ser externalizado de alguma forma adequada (livros, revistas, artigos etc.). No contexto da gesto do conhecimento organizacional (GC) ns devemos externalizar o conhecimento crtico ou importante que precisa ser acessado, compartilhado, aplicado e desenvolvido por outras pessoas. impossvel externalizar todo o conhecimento tcito. As organizaes devem considerar a possibilidade de externalizar o conhecimento considerado crtico a ser aplicado na organizao e que o diferencial no seu desempenho. Conhecimento tcito o conhecimento mais valioso. o conhecimento interno e pessoal. Ele se encontra na mente das pessoas e constantemente atualizado por meio do processo de aprendizagem. Data mining (ferramenta de TI para apoio GC) os mineradores de dados so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas especficos. Data warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados. Educao corporativa compreende processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distncia etc. Efetividade social critrio de avaliao que procura dar conta dos resultados, tanto econmicos quanto sociais da poltica pblica. Refere-se aos resultados objetivos e prticos da poltica nos setores sociais visados, pois envolve indicadores de carter macrossocial. A interao de uma poltica pblica com outras polticas, voltadas para a mesma clientela ou com objetivos macrossociais convergentes, pode ser um indicador do nvel de efetividade social da poltica em foco. Eficcia corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientao metodolgica adotada e a atuao estabelecida na consecuo de objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto originalmente composto. Eficincia envolve a comparao das necessidades de atuao com as diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado. alcanada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma ao ou na resoluo de

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um problema e tem em perspectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a serem atingidos. Empresa pblica pessoa jurdica de direito privado, de capital pblico, criada ou assumida pelo Estado para a prestao de servio pblico ou para a explorao de atividades econmicas. S pode ser criada ou extinta por lei. Encontros de lies aprendidas e debriefings um ato de rever um projeto depois da sua concluso e usar os resultados da anlise para melhorar esse projeto na prxima vez que for executado. Estrutura por processos forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem e no da hierarquia a que se reportam. Ferramentas de colaborao, como portais, intranets e extranets este conjunto de prticas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores/departamentos. Um portal um espao web de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados. O portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informaes e aplicaes relevantes, e tambm como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da interface para cada um dos funcionrios. Fruns (presenciais e virtuais)/Listas de discusso definidos como espaos para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades da organizao; Fundao pessoa jurdica voltada para a realizao de atividades sem fins lucrativos e de interesse coletivo, tais como ensino, cultura, pesquisa cientfica e servio social. As fundaes de direito pblico so criadas e extintas por lei e esto sujeitas ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo. Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura, classificao, indexao, registro e depurao de informaes. Tipicamente, envolve pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como bases de dados, rvores de conhecimento, redes humanas etc.; Gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis os ativos intangveis so recursos disponveis no ambiente institucional, de difcil qualificao e mensurao, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prtica pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangveis; gesto do capital humano; gesto do capital do cliente; e poltica de propriedade intelectual.

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Gesto eletrnica de documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que implica a adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos. Instrumento para a avaliao da GC na administrao pblica um questionrio que permite s organizaes realizar uma avaliao rpida e inicial do seu grau de maturidade em GC. A avaliao deve ser feita no incio da implementao da GC. Antes de comear a implementao, a organizao precisa conhecer seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Aps a avaliao, a organizao pblica poder utilizar os projetos de GC para eliminar lacunas identificadas. O instrumento para a avaliao da GC fundamentado no modelo de GC para a administrao pblica (ver Captulo 4 para conhecer os detalhes do modelo e o apndice para maiores informaes sobre o questionrio do instrumento). Mapeamento de conhecimento um levantamento dos ativos de conhecimento da organizao, quem sabe o que, onde trabalha, e como este conhecimento flui da fonte ao destinatrio. Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo. Melhores prticas (Best practices) este tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes. Memria organizacional/Lies aprendidas/Banco de conhecimentos este grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os cidados-usurios. As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as informaes, as ideias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas documentadas na base de conhecimentos. Mentoring e coaching o mentoring uma modalidade de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias de um indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo das atividades do indivduo ou grupo. O coaching similar ao mentoring, mas o coach no participa da execuo das atividades; faz parte de processo planejado de orientao, apoio, dilogo e acompanhamento, alinhado s diretrizes estratgicas.

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Narrativas so tcnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. Objetivos da organizao prioridades (no confundir com as metas) da organizao, tornadas explcitas pelos dirigentes que podem estar refletidas tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para a adequao da organizao ao cumprimento de sua misso, como em aes que visem aproxim-la do enunciado de sua viso de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para a organizao como um todo ou ser especficos para alguma de suas reas afins. Organizao do trabalho maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes como equipes, reas funcionais, times, grupos de trabalho, comisses, foras-tarefa e outras. Pessoas o termo refere-se a servidores pblicos, empregados, estagirios, consultores e bolsistas. Prticas de GC so prticas de gesto organizacional voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes, bem como na relao dessas com o mundo exterior. Redes de especialistas a organizao deve fazer parte da rede para acessar especialistas de vrias reas. Vale a pena saber quem sabe o que e onde eles podem ser encontrados, especialmente quando urgente contar com esses especialistas. Redes de prtica so como comunidades de prtica. No entanto, os membros podem ser de vrias organizaes. Os membros so pessoas com funes semelhantes e que trabalham em organizaes diversas na mesma indstria ou setor. Eles compartilham experincias e compartilham melhores prticas em um assunto de benchmark para obter conhecimento til que os ajudaro a melhorar o desempenho organizacional. Repositrio de conhecimentos O repositrio um modelo que especifica como o conhecimento explcito deve ser armazenado. O repositrio armazena conhecimentos de trs tipos bsicos: registros, sentenas e modelos. Os registros so todo e qualquer documento gerado durante o processo de desenvolvimento de um produto. As sentenas so um tipo especfico de conhecimento dito estruturado, pois apresenta um formato padro, contendo um sujeito e um verbo. Por fim, os modelos so representaes do processo de desenvolvimento de um produto e geralmente ocupam a camada superior do repositrio, indicando que trazem em si uma viso sistmica que auxilia na contextualizao dos conhecimentos armazenados abaixo dele.

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Requisitos - condies que devem ser satisfeitas, exigncia legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto. So as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfao. Resultados da organizao so os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia. Reviso ps-ao (RPA) uma tcnica para avaliar e captar lies aprendidas aps a concluso de um projeto. Ajuda os membros da equipe de um projeto a identificar o que aconteceu, por que aconteceu e como manter os pontos fortes e superar os pontos fracos. uma discusso entre os principais membros do projeto. A reviso pode ocorrer no final do projeto ou ao trmino das etapas ao longo da implementao do projeto. No uma sesso para crticas ou reclamaes. A RPA maximiza o aprendizado ao oferecer uma oportunidade para que lderes e membros conversem sinceramente sobre o projeto. Salas de bate-papo so formas de socializao, especialmente para colaboradores da rea de Pesquisa e Desenvolvimento. Essas conversas ocasionais devem criar valor para a organizao. Servidor pblico categoria formada por todos aqueles que trabalham para o poder pblico mediante remunerao, seja na organizao burocrtica do Estado, seja na organizao militar. Os servidores pblicos podem ser estatutrios, que tm sua relao com a administrao pblica estabelecida por um contrato, ou temporrios, que prestam servios por tempo determinado e so escolhidos mediante seleo simplificada. Sistema de gesto por competncias indica a existncia de uma estratgia de gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto de trabalho e a remunerao pelo conjunto de competncias efetivamente exercidas. As iniciativas nesta rea visam determinar as competncias essenciais organizao, avaliar a capacitao interna em relao aos domnios correspondentes a essas competncias e definir os conhecimentos e as habilidades que so necessrios para superar as deficincias existentes em relao ao nvel desejado para a organizao. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competncias essenciais associadas a eles, das atribuies, atividades e habilidades existentes e necessrias e das medidas para superar as deficincias. Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como sistemas de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, so voltados transformao de dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de deciso. Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso

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das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso. Sistemas de workflow so prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiado pela automao do fluxo ou trmite de documentos. Workflow o termo utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle interno, implantado para simplificar e agilizar os negcios. utilizado para controle de documentos e revises, requisies de pagamentos, estatsticas de desempenho de funcionrios etc. Universidade corporativa a constituio formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contnua dos colaboradores da organizao. Programas de educao continuada, palestras e cursos tcnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos como as habilidades tcnicas mais especficas;

APNDICE

MANUAL DE IMPLEMENTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO (GC) NA ADMINISTRAO PBLICA*

* Este manual uma adaptao para a administrao pblica brasileira do mtodo de implementao da Gesto do Conhecimento (GC) desenvolvido pela Asian Productivity Organization (APO) para pequenas e mdias empresas (APO, 2009).

CAPTULO 1 ETAPAS DE IMPLEMENTAO DO PLANO DE GESTO DO CONHECIMENTO (PGC)

Do diagnstico implementao, o PGC desdobra-se em quatro etapas, conforme mostra a figura 1 a seguir.

1) Diagnosticar: etapa em que a organizao pblica realiza uma breve autoavaliao do grau de maturidade em GC utilizando o Instrumento para Avaliao da GC na Administrao Pblica (apndice 1) e, com base nessa avaliao, elabora o business case justificando a importncia da GC. 2) Planejar: etapa em que a organizao pblica define a viso, os objetivos e as estratgias de GC; identifica e prioriza os projetos de GC a serem implementados (individual, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional); define a estrutura de governana de GC e as prticas de GC, assim como sensibiliza as pessoas; e elabora o PGC. 3) Desenvolver: etapa em que a organizao pblica escolhe um projeto piloto para ser testado; implementa o projeto piloto; avalia o resultado desse projeto; e utiliza as lies aprendidas para implementar o projeto em toda a organizao.

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4) Implementar: etapa em que a organizao pblica discute os fatores crticos de sucesso na implementao do PGC; define meios para manter os resultados a serem obtidos com a implementao da GC; define maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC; desenvolve o plano de comunicao do PGC; e elabora estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC (APO, 2009). Para o xito da elaborao e implementao do PGC fundamental capacitar as pessoas envolvidas na iniciativa. preciso assegurar que todas elas estejam familiarizadas com o Modelo de GC para a Administrao Pblica e aptas a realizar as aes previstas neste manual (APO, 2009). O quadro 1 a seguir apresenta um resumo das aes a serem executadas ao longo das quatro etapas do processo de elaborao do PGC. Nos captulos seguintes (2 a 5), cada uma dessas etapas ser analisada com maior detalhe.
QUADRO 1 Etapas do processo de elaborao do PGC
Nmero
Etapa 1 - diagnosticar O que (Ao)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Realizar a autoavaliao. Elaborar o business case para justificar a importncia da GC. Definir a viso da GC. Definir os objetivos da GC. Definir as estratgias da GC. Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individual, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional). Definir a estrutura de governana de GC: comit estratgico, unidade central e equipes de GC. Definir as prticas de GC. Sensibilizar as pessoas na organizao. Elaborar o PGC. Escolher e implementar um projeto piloto. Avaliar o resultado do projeto piloto. Utilizar as lies aprendidas para implementar o projeto em toda a organizao. Discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC. Definir meios para manter os resultados a serem obtidos com a implementao da GC. Definir maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC. Desenvolver o plano de comunicao do PGC. Elaborar estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC.
Fonte: Elaborao do autor.

Etapa 2 - planejar

Etapa 3 - desenvolver

Etapa 4 - implementar

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CAPTULO 2 ETAPA 1: DIAGNOSTICAR REALIZANDO O DIAGNSTICO E JUSTIFICANDO A IMPORTNCIA DA GC PARA A ORGANIZAO PBLICA O que

Nesta etapa, a organizao pblica realiza uma breve autoavaliao do grau de maturidade em GC utilizando o Instrumento para Avaliao da GC na Administrao Pblica que se encontra no apndice 1. O objetivo dessa autoavaliao :
l l

determinar o grau de utilizao da GC na organizao pblica; determinar se a organizao pblica conta com condies adequadas para implementar e manter de forma sistemtica os processos de GC; e identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da GC.

Com base na breve autoavaliao, elabora-se um business case justificando a importncia da GC para a organizao pblica (APO, 2009).
Como fazer Passo 1: realizar a autoavaliao do grau de maturidade em GC

Antes de iniciar a jornada de implementao da GC, a organizao pblica precisa conhecer sua situao atual, isto , qual o seu grau de maturidade em GC. Tendo o Modelo de GC para a Administrao Pblica (figura 2) como nossa referncia, precisamos entender os direcionadores estratgicos da nossa organizao (viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas) porque eles nos ajudaro a identificar e analisar nossas competncias essenciais. A anlise dos quatro viabilizadores (liderana, tecnologia, pessoas e processos) contribuir para entender at que ponto esses fatores esto presentes na organizao. As cinco atividades do processo de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento) e o Ciclo KDCA (Knowledge = conhecimento; Do = executar; Check = verificar; e Act = atuar corretamente) auxiliaro na realizao de um mapeamento inicial das prticas de GC existentes na organizao que podem ser disseminadas durante a implementao. Sua organizao pode estar fazendo GC sem saber.

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Os resultados esperados da implementao da GC medem a efetividade do processo de GC apoiados pelos fatores crticos de sucesso ou viabilizadores e fundamentados nos direcionadores estratgicos (viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas). Os resultados devem ser o reflexo do aumento da aprendizagem e inovao que desenvolvem a capacidade de realizao individual, da equipe, da organizao e da sociedade e que levam, em ltima instncia, ao aumento da eficincia, melhoria da qualidade e da efetividade social das organizaes pblicas, assim como contribuem para a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia da administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro em benefcio do cidado-usurio e da sociedade.
Instrumento para avaliao da GC Instrues para o preenchimento

A equipe responsvel pela avaliao deve definir quem estar envolvido na realizao da autoavaliao. A anlise dos critrios deve envolver as pessoas que mais diretamente estejam ligadas ao assunto que ser analisado. Cada caracterstica precisa ser cuidadosamente analisada e pontuada com base em evidncias, utilizando-se as escalas seguintes.

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Escala 1 (a ser utilizada nos itens de 1 a 35 dos critrios de 1 a 6 e nos itens 37 e 38 do critrio 7): 1 = As aes descritas so muito mal realizadas ou ainda no so realizadas. 2 = As aes descritas so mal realizadas. 3 = As aes descritas so realizadas de forma adequada. 4 = As aes descritas so bem realizadas. 5 = As aes descritas so muito bem realizadas. Escala 2 (a ser utilizada no critrio 7: resultados. Itens de 39 a 42). 1 = A organizao no melhorou ou ainda no possvel comprovar melhorias por ausncia de indicadores. 2 = Houve melhoria nos resultados de alguns indicadores utilizados. 3 = Houve melhoria nos resultados da maioria dos indicadores utilizados. 4 = Houve melhoria em quase todos os indicadores utilizados. 5 = Houve melhoria em todos os indicadores utilizados. A figura 3 mostra os critrios de avaliao da GC que integram o Instrumento para a Avaliao da GC na Administrao Pblica (apndice 1). Segue um resumo desses critrios.
l

Liderana em GC

Examina se: i) a viso e a estratgia de GC esto alinhadas com os direcionadores estratgicos da organizao e se so compartilhadas; ii) existem arranjos organizacionais para formalizar as iniciativas de GC; iii) so alocados recursos financeiros nas iniciativas de GC; iv) a organizao conta com poltica de proteo do conhecimento; v) a alta administrao e chefias intermedirias servem de modelo de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo e vi) se estas promovem, reconhecem e recompensam a melhoria do desempenho, o aprendizado, o compartilhamento e criao do conhecimento e inovao (APO, 2009).
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Processo

Avalia se a organizao: i) define suas competncias essenciais e as alinha sua misso e objetivos; ii) modela seus sistemas de trabalho e processos para agregar valor ao cidado-usurio e alcanar alto desempenho institucional; iii) conta com sistema organizado para gerenciar crises ou eventos imprevistos para assegurar continuidade das operaes; iv) implementa e gerencia processos de apoio e finalsticos para assegurar o atendimento dos requisitos do cidado-usurio e manter

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seus resultados; e v) a organizao avalia e melhora continuamente seus processos para alcanar melhor desempenho (APO, 2009).
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Pessoas

Analisa se: i) os programas de educao e capacitao ampliam o conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor pblico e apoiam o alcance dos objetivos da organizao; ii) a organizao dissemina informaes sobre benefcios, poltica, estratgia, modelo, plano e ferramentas de GC para novos funcionrios; iii) a organizao tem processos formais de mentoring, coaching e tutoria; iv) a organizao conta com banco de competncias; v) h reconhecimento e recompensa quando os servidores colaboram e compartilham conhecimento; e vi) a organizao do trabalho contempla trabalho em equipe (APO, 2009).
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Tecnologia

Verifica se: i) h infraestrutura de tecnologia da informao (TI) como apoio GC; ii) a infraestrutura de TI est alinhada com a estratgia de GC da organizao; iii) todas as pessoas tm acesso a computador; iv) todas as pessoas tm acesso internet e a um endereo de e-mail; v) as informaes disponveis no stio da Rede Mundial de Computadores so atualizadas regularmente; e vi) a intranet usada como fonte principal de comunicao e como apoio transferncia de conhecimento e ao compartilhamento de informao (APO, 2009).
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Processo de GC

Examina se: i) a organizao tem processos sistemticos de identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e utilizao do conhecimento; ii) a organizao conta com um mapa de conhecimento e o utiliza; iii) o conhecimento adquirido registrado e compartilhado; iv) o conhecimento essencial dos servidores que esto saindo da organizao retido; v) se a organizao compartilha as melhores prticas e lies aprendidas; e vi) se h benchmarking interno e externo para melhorar o desempenho e inovar (APO, 2009).
l

Aprendizagem e inovao

Avalia se: i) a organizao articula e refora como valores a aprendizagem e inovao; ii) a organizao aceita o erro como oportunidade de aprendizagem; iii) h equipes interfuncionais para resolver problemas; iv) as pessoas recebem autonomia dos seus superiores hierrquicos; v) as chefias intermedirias esto dispostas a usar novas ferramentas e mtodos; e vi) se as pessoas so incentivadas a trabalhar junto com outros e a compartilhar informao (APO, 2009).

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Resultados da GC

Analisa se: i) a organizao tem histrico de implementao da GC; ii) so utilizados indicadores para avaliar o impacto das contribuies e das iniciativas de GC nos resultados da organizao; iii) a organizao melhorou graas s contribuies da GC os resultados relativos aos indicadores de eficincia; iv) a organizao melhorou graas s contribuies da GC os resultados relativos aos indicadores de qualidade; v) a organizao melhorou graas s contribuies da GC os resultados relativos aos indicadores de efetividade social; e vi) se a organizao melhorou graas s contribuies de GC os resultados dos indicadores relativos a legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e desenvolvimento (APO, 2009).

Aps a leitura atenta das assertivas dos sete critrios (apndice 1) e com base nas escalas 1 e 2 apresentadas acima, realizada a pontuao individual e em grupo. Para isso, utilizam-se a Folha de Pontuao Individual e a Folha de Pontuao do Trabalho em Grupo (ver apndices 1 e 2). Para facilitar o trabalho da pontuao em grupo, examinem o exemplo preenchido (apndice 3).

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Aps a pontuao individual e a pontuao em grupo, cada grupo deve escrever os pontos fortes e oportunidades de melhoria para cada um dos sete critrios. Em seguida, o grupo deve resumir e priorizar esses pontos fortes e oportunidades de melhoria. Isso deve ser feito no formulrio Matriz dos Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria da GC (apndice 4). Para facilitar o trabalho, verifique o exemplo preenchido (apndice 5). As oportunidades de melhoria revelaro as competncias que indivduos e equipes precisaro desenvolver para melhorar processos, produtos e servios da organizao pblica. Aps anotar os pontos fortes e oportunidades de melhoria cada grupo deve preencher o formulrio Tabela Resumo com a Pontuao dos Grupos (apndice 6). A pontuao final da organizao em cada um dos critrios pode ser colocada em um grfico radar. Esse grfico mostra as pontuaes atuais obtidas pela organizao em cada critrio e a pontuao mxima de cada critrio. Quanto mais prxima a pontuao estiver da pontuao mxima melhores sero os resultados. A figura 4 mostra um exemplo de grfico radar.

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Com base na pontuao final obtida pela organizao, possvel identificar o seu nvel de maturidade em GC. A figura 5 apresenta os cinco nveis de maturidade em GC.

importante observar que os intervalos dos nveis de maturidade (42 83; 84 125; 126 146; 147 188; e 189 210) so baseados na premissa de que haver um total de 42 questes (7 critrios) no Instrumento para a Avaliao da GC na Administrao Pblica. O limite mais baixo de grau de maturidade igual a 1x o nmero de questes. O limite mais alto igual a 5 x o nmero de questes etc. (APO, 2009). Os resultados da avaliao mostraro o grau de maturidade em GC da organizao pblica. Esse grau pode variar do nvel reao, que o mais baixo, at o nvel maturidade, que o mais alto. H um total de cinco nveis, do mais baixo ao mais alto: i) reao; ii) iniciao; iii) introduo (expanso); iv) refinamento; e v) maturidade. As situaes descritas em cada um desses nveis esto relacionadas com a presena, a ausncia ou fraqueza dos quatro viabilizadores do Modelo de GC para a Administrao Pblica (liderana, tecnologia, pessoas e processos); aprendizagem e inovao (resultados imediatos); e resultados finais da organizao pblica.

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So os seguintes os significados dos cinco nveis de maturidade em GC (APO, 2009):


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Nvel 1: reao

A organizao pblica no sabe o que GC e desconhece sua importncia para aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficincia na administrao pblica; e contribuir para o desenvolvimento.
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Nvel 2: iniciao

A organizao pblica comea a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento.


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Nvel 3: introduo (expanso)

H prticas de GC em algumas reas.


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Nvel 4: refinamento

A implementao da GC avaliada e melhorada continuamente.


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Nvel 5: maturidade

A GC est institucionalizada na organizao pblica.


Passo 2: elaborar o business case da GC para justificar a importncia da GC

Com os resultados da avaliao do grau de maturidade em GC e conhecendo onde esto localizados seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, a organizao pblica pode agora justificar a importncia da GC por meio da elaborao de um business case (ver apndice 7 Formulrio para elaborao do business case de GC). Os seguintes itens devem ser abordados no business case para justificar a importncia da GC para a organizao pblica (APO, 2009): 1) Justificativa quais so as razes ou necessidades operacionais e como elas se relacionam com os objetivos estratgicos? 2) Objetivos quais so os resultados esperados? 3) Descrio do processo ou projeto qual o escopo e abrangncia; como ser implementado? 4) Interveno da GC como a GC contribuir efetivamente para suprir as necessidades organizacionais? 5) Fatores crticos de sucesso o que contribuir para o sucesso do projeto?

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6) Anlise de custo-benefcio qual a relao entre o custo de implementar o projeto e os resultados a serem alcanados? O quadro 2 mostra um exemplo de business case da GC. Trata-se do Projeto Eureka, da empresa Xerox.

QUADRO 2 Exemplo de um business case da GC


Ttulo do business case projeto Eureka (Xerox) Havia necessidade de: Justificativa 1) Capturar e codificar o conhecimento dos funcionrios da assistncia tcnica que estavam informalmente compartilhando suas experincias com manuteno de mquinas, em especial, nos casos de equipamentos quebrados. 2) Disponibilizar o conhecimento para toda a economia para estimular solues e estratgias criativas e para garantir a satisfao dos consumidores. 1) Encontrar os meios mais apropriados para compartilhar o conhecimento codificado em toda a empresa. Objetivos 2) Permitir o acesso fcil e rpido ao conhecimento. 3) Motivar os funcionrios a facilitar o compartilhamento de conhecimento e promover criatividade e inovao. 1) Um grupo de antroplogos do Centro de Pesquisa de Palo Alto da Xerox recebeu a tarefa de estudar o comportamento dos funcionrios da rea de assistncia tcnica durante suas atividades de rotina. Descrio do processo ou projeto 2) Pesquisadores compartilharam resultados com outros cientistas por meio do stio na internet Docushare. 3) A empresa entregou um computador porttil com acesso internet (em qualquer lugar do mundo) para 25 mil funcionrios da rea de assistncia tcnica. 4) Para motivar as pessoas, em vez de conceder incentivos monetrios, os funcionrios sugeriram que fosse feito um reconhecimento pessoal. A ideia ou experincia aprovada por um comit de seleo recebia o nome do funcionrio. A soluo, conhecida como Projeto Eureka, foi criao de: Interveno da GC 1) Banco de dados eletrnicos onde eram armazenadas as melhores prticas, ideias e solues. 2) Intranet para os funcionrios disponibilizarem o conhecimento para toda a empresa e para facilitar o compartilhamento da informao. 1) Habilidade de reconhecer a necessidade de um mtodo de GC para resolver seus problemas. 2) Sistema de incentivos. O projeto Eureka contribuiu para que a Xerox economizasse aproximadamente US$ 10 milhes em componentes e substituio de equipamentos.

Fatores crticos de sucesso Anlise custobenefcio

Fonte: European KM Forum (2001).

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Mos Obra

Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na Etapa 1: Diagnosticar. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao das aes.
Nmero 1. 2. O que (Ao) Realizar a autoavaliao Elaborar o business case para justificar a importncia da GC
Fonte: Elaborao do autor.

Etapa 1 - diagnosticar

Como avaliar

A organizao deve seguir criteriosamente as instrues contidas neste manual, evitando queimar etapas. No deve passar para a etapa seguinte sem antes verificar se os itens de avaliao da etapa anterior foram cumpridos. A organizao realizou bem as atividades da Etapa 1: Diagnosticar se puder responder sim a todos os itens seguintes. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isto acontea antes de passar para a etapa seguinte.
Item 1) A autoavaliao do grau de maturidade em GC da organizao foi realizada de acordo com as instrues deste manual. 2) Com base na autoavaliao, elaborou-se o business case para justificar a importncia da GC para a organizao.
Fonte: Elaborao do autor.

Sim

No

REFERNCIAS

APO - ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION. Knowledge management: facilitators guide. 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/ IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 09 dez. 2011. EUROPEAN KM FORUM . Standardized KM implementation approach. 2001. Disponvel em: <http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Standardised_ KM_Implementation.pdf> Acessado em: 09 dez. 2011.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

XAVIER, A. C. R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola: aumentando o desempenho da escola por meio do planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa Fundescola, 1999. 197 p.

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CAPTULO 3 ETAPA 2: PLANEJAR DEFININDO A ESTRATGIA, OS PROJETOS E A ESTRUTURA DE GOVERNANA DE GC E ELABORANDO O PGC O que

Nesta etapa so executados os seguintes passos (APO, 2009):


l l

Passo 1: definir viso, objetivos e estratgias de GC; Passo 2: identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individuais, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional); Passo 3: definir a estrutura de governana e as prticas de GC e sensibilizar as pessoas na organizao; e Passo 4: elaborar o PGC.

Como fazer
Passo 1: definir viso, objetivos e estratgias de GC
1. 2. 3. 4. 5. Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individuais, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional). Definir a estrutura de governana de GC: comit estratgico de GC, unidade central de GC e equipes de GC. Definir as prticas de GC. Sensibilizar as pessoas na organizao. Elaborar o PGC.
Fonte: Elaborao do autor.

Uma estratgia de GC simplesmente um plano que descreve como a organizao pblica pretende gerenciar melhor seu conhecimento em benefcio prprio, dos cidados, dos usurios e das demais partes interessadas. A estratgia de GC deve estar intimamente alinhada com os objetivos estratgicos gerais da organizao (RAMALINGAM, 2006). Os seguintes passos devem ser observados na definio da estratgia de GC: i) rever os objetivos estratgicos da organizao; ii) definir as lacunas do conhecimento estratgico; iii) formular a viso e os objetivos de GC da organizao; iv) redigir a estratgia de GC; v) definir os indicadores de resultado da estratgia de GC; e vi) identificar projetos de GC. Utilize para isso o apndice 8: formulrio para definio de viso, objetivos e estratgias de GC. A figura 6 mostra como analisar as lacunas do conhecimento estratgico.

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Aps a avaliao do grau de maturidade em GC onde so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria com vistas implementao de GC e depois de elaborar um business case justificando a importncia da GC para a organizao pblica, torna-se possvel identificar as principais lacunas de conhecimento estratgico. Para identificar essas lacunas, preciso, em primeiro lugar, definir as estratgias da organizao. Em seguida, deve-se identificar o conhecimento necessrio para execut-las. As lacunas do conhecimento so detectadas quando se compara o conhecimento necessrio para executar as estratgias com o conhecimento existente na organizao (APO, 2009). Observam-se, na figura 6, dois tipos de lacuna:
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Lacuna de estratgia

Esta a lacuna entre o que a organizao pblica deve fazer para cumprir sua misso e o que ela est, de fato, fazendo. Com a utilizao de mtodos tradicionais de gesto estratgica, tal como a Matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), a organizao deve estabelecer um equilbrio entre o que ela pode fazer e aquilo que ela deve fazer para cumprir sua misso e alcanar sua viso de futuro.

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Lacuna de conhecimento

Sob a lacuna de estratgia da organizao pblica est sua lacuna potencial de conhecimento. Assim como h a lacuna entre o que a organizao pblica deve fazer e o que ela faz, h tambm a lacuna entre o que ela deve saber para executar suas estratgias e o que ela de fato sabe. A organizao pblica deve definir sua viso de GC para eliminar as lacunas de conhecimento e, assim, alcanar seus objetivos estratgicos. Essa viso de GC, portanto, deve estar alinhada com a viso de futuro da organizao. As organizaes pblicas devem de forma alinhada com sua viso de GC formular objetivos especficos de GC a serem alcanados para eliminar as lacunas de conhecimento. So exemplos de objetivos de um PGC (APO, 2009): 1) Prevenir a perda de conhecimento e de competncias que ocorre com a sada de funcionrios devido ao turn over (Regional Bell Operating Company). 2) Compartilhar toda informao da empresa, nivelar a experincia em projetos e gerenciar o negcio (Internet Professional Services Co.). 3) Equilibrar a reutilizao do conhecimento com a inovao (HewlettPackard Consulting). 4) Apoiar a melhoria de processos na diviso de servios tecnolgicos disponibilizando meios para disseminar o conhecimento de gesto de processos e de melhores prticas (U.S. Long- Distance Carrier). 5) Mobilizar a base de conhecimento da empresa para lidar com assuntos relativos aos clientes por meio da criao de um sistema de repositrio para apoiar as reas de vendas e marketing (Manufacturer of Client/Server Technology). Para eliminar as lacunas do conhecimento estratgico, a organizao formula sua viso e objetivos de GC. Em seguida, ela define sua estratgia de GC. O quadro 3 mostra um exemplo de viso, objetivo e estratgias de GC. Trata-se de um exemplo fictcio de um hospital (Hospital das Clnicas).

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QUADRO 3 Viso, objetivo e estratgias de GC Hospital das Clnicas Projeto Oncologia


Grupo No Lacuna principal de conhecimento Os profissionais do Hospital das Clnicas no podem contar, no momento, com o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de tratamento do cncer adotadas por hospitais de referncia internacional. Viso de GC Profissionais de sade do Hospital das Clnicas utilizando o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de tratamento do cncer para melhorar a qualidade e a expectativa de vida, assim como o ndice de cura dos pacientes do Sistema nico de Sade (SUS). Objetivo de GC Transferir o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de tratamento do cncer adotadas por hospitais de referncia internacional para os profissionais de sade do Hospital das Clnicas. Estratgias de GC 1) Identificar, captar, armazenar, disseminar e aplicar o conhecimento sobre as melhores prticas de tratamento do cncer. 2) Reescrever os pronturios mdicos para tratamento dos diversos tipos de cncer incorporando o conhecimento sobre as melhores prticas dos hospitais de referncia. 3) Implantar repositrio de conhecimentos para que os profissionais de sade do Hospital das Clnicas tenham acesso ao conhecimento sobre melhores prticas. 4) Implantar comunidades de prtica (COPs) virtuais para facilitar a transferncia do conhecimento tcito dos oncologistas dos hospitais de referncia para os profissionais de sade do Hospital das Clnicas. Indicadores de resultados da estratgia 1) ndice de conformidade dos pronturios mdicos com as melhores prticas no tratamento dos diversos tipos de cncer adotadas nos hospitais de referncia internacional. 2) ndice de conformidade da prtica dos profissionais de sade no tratamento dos diversos tipos de cncer com os pronturios mdicos. 3) Aumento da expectativa de vida dos pacientes de cncer do SUS. 4) Melhoria da qualidade de vida dos pacientes de cncer do SUS. 5) Aumento do ndice de pacientes curados. PGC 1) Instituir unidade de GC e equipe de GC. 2) Estabelecer COPs (com profissionais do Hospital das Clnicas e especialistas em Oncologia dos hospitais de referncia). 3) Implementar repositrio de conhecimentos com as melhores prticas de tratamento dos diversos tipos de cncer. 4) Pronturios mdicos com o conhecimento das melhores prticas de tratamento do cncer. 5) Reescrever os pronturios mdicos. 6) Elaborar manual de treinamento para capacitar profissionais de sade do Hospital das Clnicas.
Fonte: Elaborao prpria.

Membros

Passo 2: identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individuais, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional)

A organizao pblica pode agora planejar projetos de GC na medida em que ela j definiu sua viso, objetivos e estratgias de GC. Dependendo do foco do projeto de GC e do nvel de implementao, h vrias prticas de GC que podem ser adotadas isoladamente ou de forma combinada em uma organizao.

Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira

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O quadro 4 mostra alguns exemplos de projetos de GC nos nveis individual, equipe, intraorganizacional e intraorganizacional.
QUADRO 4 Exemplos de projetos de GC
Nvel Individual Foco Desenvolvimento de competncias, mapeamento do conhecimento, captura de conhecimento. Colaborao e compartilhamento do conhecimento. Aprendizagem organizacional e pesquisa e desenvolvimento. Desenvolvimento de redes de trabalho (network), gesto da inovao. Projetos de GC Treinamento formal, mentoring, coaching, salas de bate-papo, repositrios de conhecimento e narrativas. COPs e reviso ps-ao.

Equipe Intraorganizacional Interorganizacional


Fonte: APO (2009).

Benchmarking interno, redes de especialistas. Bencharking externo, redes de prtica.

Uma vez definidos os projetos de GC, necessrio prioriz-los. Os seguintes critrios podem ser utilizados para isso: i) importncia e impacto na atuao da organizao; ii) resultados comprovados de casos exitosos de implementao; iii) disponibilidade de patrocinador com recursos; e iv) maior oportunidade de aprendizagem (APO, 2009). Utilize o apndice 9 Matriz de priorizao dos projetos de GC para priorizar os projetos de sua organizao. O quadro 5 mostra um exemplo de projeto de GC. Trata-se do projeto Eureka da empresa Xerox (utilizado anteriormente no quadro 1 como exemplo de business case de GC).
QUADRO 5 Exemplo de um projeto de GC
Estratgia e projeto de GC (projeto Eureka da Xerox) Projeto de GC Captura e disseminao de conhecimento com a utilizao de ferramentas de TI, compartilhamento de conhecimento e transferncia de informao e foco geral na atuao da organizao.
l Base de conhecimento: criar um sistema de repositrio para capturar ideias, solues, melhores prticas e lies

aprendidas dos funcionrios da rea de assistncia tcnica. to tcito;

l Intranet/internet: viabilizar a conexo dos funcionrios com redes onde eles podero compartilhar seu conhecimenl Ferramentas de colaborao: disponibilizar aos funcionrios acesso ao conhecimento til para resolver problemas

de assistncia tcnica.

Fonte: European KM Forum (2001).

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Fbio Ferreira Batista

O foco do Projeto Eureka a combinao dos nveis individual, equipe e intraorganizacional. O modo de captura e disseminao do conhecimento baseado em TI. O projeto tambm tem foco no compartilhamento de conhecimento e na transparncia da informao. As prticas de GC utilizadas no projeto so: i) bases de conhecimento; e (ii) Intranet/internet e ferramentas de colaborao.
Passo 3: definir a estrutura de governana e as prticas de GC e sensibilizar as pessoas na organizao

Neste passo so executadas as seguintes tarefas: i) definir a estrutura de GC; ii) definir as prticas de GC; e iii) sensibilizar as pessoas na organizao por meio da comunicao. A figura 7 mostra a estrutura de governana proposta neste manual.

O comit estratgico de GC formado por membros da mdia e alta gerncia. responsvel pela superviso estratgica, direo e recursos para a implementao da GC na organizao. quem formula as polticas e diretrizes e toma as decises na rea de GC.

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A unidade central de GC responsvel pela coordenao das aes de GC na organizao e tem a atribuio de dar apoio tcnico a todas as equipes de GC na implementao dos seus projetos. A unidade central de GC responde pelo treinamento e educao em GC, promove os projetos e aes de GC e avalia a implementao da GC na organizao. As equipes de GC devem ser interfuncionais e multidisciplinares (5 a 10 pessoas). Podem ser formadas por colaboradores de vrias unidades da organizao (interfuncional e/ou com formao educacional diversa multidisciplinar) para que a equipe tenha uma diversidade de conhecimentos tcitos e de habilidades. Os membros das vrias unidades da organizao compartilham o conhecimento obtido no trabalho da equipe de GC e com seus colegas nas suas reas de atuao. A equipe multidisciplinar deve ser formada por colaboradores com formaes diversas, tais como: TI, biblioteconomia, gesto de projetos, gesto de processos etc., com habilidades e conhecimento diversos, tais como: uso de ferramentas de TI, taxonomia, metodologia de gerenciamento de projetos etc. Para cada atividade do processo de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) existem vrias prticas de GC. O quadro 6 lista algumas prticas de GC e ferramentas de TI que podem ser utilizadas nas cinco atividades do processo de GC.
QUADRO 6 Prticas de GC
Atividades do processo de GC Identificar Criar Armazenar Compartilhar Aplicar
Fonte: APO (2009).

Prticas de GC Mapeamento de conhecimento, desenvolvimento de contedo. Documentao, banco de talentos/pginas amarelas, repositrios de conhecimento. Equipes de projetos interfuncionais, comunidades de prticas, crculos de inovao, mentoring, fruns, job rotation.

Prticas de TI Ferramentas para gerar ideias, mapas mentais e Data mining. Portal corporativo, repositrio digital, pginas amarelas, Data warehouse, Intranet, stio na internet. Ferramentas de colaborao, udio e vdeo conferncias, software de apoio a reunies, intranet/stio na internet, treinamento com uso de computador.

O foco aqui em prticas de GC que podem ser disseminadas em toda a organizao. Para finalizar, um grande desafio na institucionalizao da GC nas organizaes a sensibilizao. Apresentamos, a seguir, algumas recomendaes que

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Fbio Ferreira Batista

podem contribuir para a sensibilizao das pessoas na organizao sobre a importncia da GC (APO, 2009). 1) Verifique se todos sabem o que GC, sua importncia e benefcios para a organizao. 2) Realize reunies de orientao, treinamento, seminrios, workshops sobre GC e sua importncia para os colaboradores, a mdia e a alta administrao. 3) Defina objetivos para a organizao. 4) Adote as melhores prticas de GC. 5) Defina um quadro do que possvel fazer. 6) Elabore uma viso atraente de GC, fortemente ligada a viso, misso e objetivos estratgicos da organizao com a participao de servidores e gestores importantes. 7) Utilize as prticas de GC j existentes para nivelar o conhecimento. 8) Identifique prticas ou recursos existentes de GC que podem ser utilizadas pela organizao, tais como: i) banco de dados de projetos; ii) encontros de lies aprendidas; iii) COPs ou crculos de qualidade em projetos especficos; e iv) banco de dados dos encontros de lies aprendidas. 9) Planeje a participao da alta administrao na direo das aes de GC em toda a organizao. 10) Os gestores seniores devem ser exemplos de compartilhamento do conhecimento e de colaborao. 11) Destaque as histrias de sucesso no incio da implementao da GC mostrando resultados para manter o entusiasmo e ampliar a participao. 12) Mantenha a chama da GC viva compartilhando histrias que destacam experincias e benefcios trazidos, tanto tangveis como intangveis. 13) Elabore um plano de comunicao. 14) Inclua no plano elementos bsicos, tais como: i) artigos, histrias; ii) meio de comunicao; iii) cronograma; iv) pblico-alvo; v) responsvel por cada fase; e vi) momentos de reviso do plano de comunicao.

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Passo 4: elaborar PGC

Este o ltimo passo do estgio 2: planejar. O objetivo aqui elaborar um plano detalhado de GC com as seguintes informaes: i) atividades; ii) pontos de verificao; iii) produtos/resultados; iv) cronograma; v) responsveis; e vi) recursos e oramento (APO, 2009). Para elaborar o PGC utilize o apndice 10 Formulrio de elaborao do PGC. O PGC deve ser elaborado com base nas definies anteriores, a saber:
l l

viso de GC; objetivos de GC; de GC; de governana; de sensibilizao.

l estratgias l estrutura l

prticas de GC; e

l mecanismos

O quadro 7 mostra um exemplo de PGC


QUADRO 7 Exemplo de PGC
Projetos de GC
l Unidade l Poltica l Recursos

Resultados de GC

Cronograma Incio 3/1/2012 Fim 15/1/2012

Responsveis

Recursos necessrios Despesas com 1 ou 2 encontros


l Oramento/

1. Criao da unidade de GC 2. Criao de COPs

instituda alocados

Proprietrio e gerente Unidade de GC comit de GC Unidade de GC

Melhores prticas, lies aprendidas, novos designs e inovaes 16/1/2012 30/4/2012 no trabalho Conhecimento essencial documentado: relao de especialistas, clientes, fornecedores, etc. 1/2/2012 Melhores tcnicas de vendas identificadas e documentadas Manual de processos de trabalho e de procedimentos para cada 1/5/2012 processo, padres estabelecidos

incentivos

l Pessoas l Oramento l Empregados l Consultores/

3. Identificar conhecimento crtico 4. Elaborar manual de processos de trabalho e de procedimentos (melhores prticas) 5. Estabelecer infraestrutura de TI

2/5/2012

comit de GC COPs

tcnicos

l Oramento

1/8/2012

Representantes das COPs

l Empregados l Consultores/

tcnicos

Intranet, internet, frum, banco de dados de consumidores, especialistas etc.

l Oramento

1/5/2012

1/8/2012

Empresa de TI unidade de GC

l Tempo

e insumos do comit de GC em TI

l Especialista

Fonte: APO (2009).

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Fbio Ferreira Batista

Mos Obra

Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na etapa 2: planejar. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao das aes.
Nmero 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. O que (Ao) Definir a viso da GC Definir os objetivos da GC Definir as estratgias da GC Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individuais, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional) Definir a estrutura de governana de GC: comit estratgico de GC, unidade central de GC e equipes de GC. Definir as prticas de GC Sensibilizar as pessoas na organizao Elaborar o PGC
Fonte: Elaborao do autor.

Etapa 2 - planejar

Como avaliar

A organizao deve seguir criteriosamente as instrues contidas neste manual, evitando queimar etapas. No deve passar para a etapa seguinte sem antes verificar se os itens de avaliao da etapa anterior foram cumpridos. A organizao realizou bem as atividades da etapa 2: planejar se puder responder sim a todos os itens seguintes. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isto acontea, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Foi definida a viso de GC. Os objetivos de GC foram traados. As estratgias de GC foram definidas. Os projetos de GC a serem implementados (individuais, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional) foram devidamente identificados e priorizados. A alta administrao definiu a estrutura de governana de GC instituindo o comit estratgico de GC, a unidade central de GC e as equipes de GC. A organizao definiu as prticas de GC a serem implementadas. Foram realizados eventos para sensibilizar as pessoas na organizao sobre a importncia da GC. A organizao elaborou o PGC.
Fonte: Elaborao do autor.

Sim

No

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REFERNCIAS

APO - ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION. Knowledge management: facilitators guide. 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/ IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 09 dez. 2011. EUROPEAN KM FORUM . Standardized KM implementation approach. 2001. Disponvel em: <http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Standardised_ KM_Implementation.pdf> Acessado em 09 dez. 2011. RAMALINGAM, B. Tools for knowledge and learning: a guide for development and humanitarian organizations. Research and Policy in Development. 2006. Disponvel em: <www.odi.org.uk/resources/docs/188.pdf> Acessado em: 09 dez. 2011. ZACK, M. H. Developing a knowledge strategy. California Management Review, v. 41, n. 3, Spring, 1999. Disponvel em: <www.itu.dk/.../Developing%20a%20 knowledge> Acessado em: 09 dez. 2011.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

XAVIER, A. C. R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola: aumentando o desempenho da escola por meio do planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa Fundescola, 1999. 197 p.
CAPTULO 4 ETAPA 3: DESENVOLVER ESCOLHENDO E IMPLEMENTANDO O PROJETO PILOTO, AVALIANDO OS RESULTADOS E UTILIZANDO AS LIES APRENDIDAS PARA IMPLEMENTAR O PGC EM TODA A ORGANIZAO O que

Nesta etapa so executados os seguintes passos (APO, 2009):


l l l

Passo 1: escolher e implementar um projeto piloto; Passo 2: avaliar o resultado do projeto piloto; e Passo 3: utilizar as lies aprendidas para implementar o projeto em toda a organizao.

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Como fazer Passo 1: escolher e implementar um projeto piloto

O projeto piloto um projeto que testado antes de ser implementado amplamente na organizao por um grupo de usurios com o objetivo de aprimor-lo. Trata-se de uma estratgia para reduzir riscos que acompanham a mudana e a inovao. Alm disso, uma estratgia de aprendizagem. Isso quer dizer que a experincia de implementao do projeto piloto e seus resultados devem ser traduzidos em lies que serviro de insumo para o aprimoramento desse projeto (APO, 2009). Os objetivos do projeto piloto so: 1) Testar a eficcia e a efetividade do processo de implementao do projeto. O projeto piloto deve responder s seguintes perguntas: i) se os resultados esperados do projeto foram alcanados; e ii) qual foi a maneira mais eficaz de se chegar aos resultados esperados no processo de implementao do projeto piloto? 2) Gerar informaes para melhoria. O projeto piloto deve fornecer dados e informaes sobre o que funciona e o que no funciona. 3) Convencer as partes interessadas dos benefcios da mudana ou inovao. Nada convence mais do que o xito. 4) Minimizar os riscos do projeto, isto , gerenciar riscos. So os seguintes os passos do processo de implementao do projeto piloto: i) escolher o projeto; ii) definir os indicadores; iii) estabelecer procedimento; iv) instalar o sistema; v) elaborar o material de comunicao; vi) capacitar a equipe; vii) implementar e monitorar o projeto piloto; e viii) utilizar os resultados (APO, 2009). Para escolher o projeto piloto os seguintes critrios podem ser utilizados (APO, 2009):
l l l l l

facilidade de implementao; disponibilidade de recursos; resultados estratgicos para a organizao pblica; benefcios claros para os colaboradores; e ser pr-requisito para outros projetos de GC.

fundamental obter sucesso para justificar os investimentos na rea de GC. O projeto piloto uma oportunidade para se obter um ganho rpido. Como fundamental que o projeto piloto seja bem-sucedido, importante deixar claro o que ns chamamos de sucesso, ou seja, quais so os indicadores

Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira

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a serem utilizados. Em sntese, como saberemos se o projeto piloto foi bem-sucedido? Por exemplo, na Siemens, alguns indicadores de sucesso utilizados foram: o nmero de acessos ao repositrio de conhecimento, aumento nas encomendas, reutilizao de componentes de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), reduo dos custos de trabalho, reduo de despesas com capacitao e reduo no investimento de TI. Estabelecer um procedimento significa descrever os detalhes do projeto piloto. Para isso, ser elaborado um plano. H algumas consideraes importantes a serem observadas na elaborao do procedimento do projeto piloto, a saber: i) objetivos claros e compartilhados; ii) processo claro; iii) definio de papis e responsabilidades; iv) resultados claros; e v) definio da durao do projeto piloto (APO, 2009). Antes da execuo do projeto piloto, o sistema do projeto deve ser instalado. Os seguintes pontos devem ser considerados: i) Os recursos necessrios esto disponveis? ii) Quais competncias devem ser desenvolvidas na equipe do projeto piloto? iii) A alta administrao e as chefias intermedirias apoiam explicitamente o projeto piloto? iv) O projeto piloto foi divulgado a todas as partes interessadas? e v) O sistema de apoio foi detalhado e est pronto? (APO, 2009). Conseguir a adeso dos colaboradores um fator crtico de sucesso para qualquer iniciativa. Isso verdadeiro tambm para o projeto piloto de GC. A estratgia para obter a adeso dos colaboradores depende da disseminao da informao sobre o projeto piloto. Assim, necessrio pensar em tudo que deve ser considerado na hora de preparar o material de informao. Os seguintes fatores devem ser considerados na elaborao do material informativo: i) propsito: significa o que ns queremos alcanar por meio da estratgia de marketing. O propsito que determina as atividades que sero executadas para divulgar o projeto piloto; ii) alvos: so as partes interessadas que precisam saber, entender e apoiar o projeto piloto. As caractersticas dessas partes interessadas influenciaro os tipos, a linguagem e tom do material informativo; e iii) recursos: diz respeito ao material a ser utilizado na comunicao do projeto piloto (APO, 2009). A equipe responsvel pela implementao do projeto piloto deve ser capacitada para desempenhar seu papel em relao ao procedimento estabelecido. Quanto maior a capacidade da equipe em desempenhar seu papel, maiores as chances de sucesso do projeto piloto. A capacidade da equipe ter como foco o conhecimento, o entendimento e as habilidades necessrias para que o projeto piloto seja bem-sucedido. preciso deixar claro as tarefas que sero executadas e as habilidades necessrias para isso.

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importante tambm aumentar a disposio dos membros da equipe em participar do projeto piloto. Isso inclui seu desejo de aprender algo diferente e trabalhar com pessoas com quem nunca interagiram antes. O apndice 11 traz um formulrio para a elaborao do plano de capacitao da equipe do projeto piloto. Durante a implementao do projeto piloto, o foco do monitoramento deve ser nos seguintes aspectos: i) O que est funcionando bem? ii) O que no est funcionando bem? iii) Quais so os resultados esperados? O que estamos conseguindo alcanar? Estamos prximos de atingir os resultados esperados? iv) Adequao e tempestividade dos recursos alocados; v) Capacidade das pessoas; e vi) Atitude das pessoas (APO, 2009). O apndice 12 traz um formulrio para elaborar o plano de trabalho do projeto piloto.
Passo 2: avaliar os resultados do projeto piloto

Com j vimos, o projeto piloto uma atividade de aprendizagem organizacional. Para isso acontecer, precisamos avaliar nossa experincia para identificar o que aprendemos. Chamamos isso de Avaliao de Produto ou Somativa. As seguintes questes podem ser utilizadas: i) O que foi bem? ii) O que no foi bem? iii) Quais foram os fatores que ajudaram? Quais os que no ajudaram? Alm disso, importante, luz do aprendizado: O que devemos parar de fazer? O que devemos comear a fazer? E o que devemos continuar fazendo?
Passo 3: utilizar as lies aprendidas para implementar o projeto em toda a organizao

A organizao aloca recursos e h muito esforo na implementao do projeto piloto. Por isso, fundamental aproveitar ao mximo as lies aprendidas no processo de implementao. Os resultados do projeto piloto devem ser utilizados para: i) identificar o que funciona e o que no funciona; ii) ampliar o plano inicial; iii) divulgar o procedimento e o sistema utilizados; e iv) como ferramenta de aprendizagem organizacional.
Mos Obra

Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na etapa 3: desenvolver. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao das aes.

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Nmero 1. 2. 3.

O que (Ao) Escolher e implementar um projeto piloto (utilize o apndice 12: elaborao do plano de trabalho do projeto piloto). Avaliar os resultados do projeto piloto. Utilizar as lies aprendidas para implementar o projeto em toda a organizao.

Etapa 3 - desenvolver

Fonte: Elaborao do autor.

Como avaliar

A organizao deve seguir criteriosamente as instrues contidas neste manual, evitando queimar etapas. No deve passar para a etapa seguinte sem antes verificar se os itens de avaliao da etapa anterior foram cumpridos. A organizao realizou bem as atividades da etapa 3: desenvolver se puder responder sim a todos os itens seguintes. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isto acontea, antes de passar para a etapa seguinte.
Item A organizao escolheu e implementou um projeto piloto. Os resultados do projeto piloto foram avaliados. As lies aprendidas com a implementao do projeto piloto foram utilizadas para implementar esse projeto em toda a organizao.
Fonte: Elaborao do autor.

Sim

No

REFERNCIAS

APO - ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION. Knowledge management: facilitators guide. 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/ IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 09 dez. 2011.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

XAVIER, A. C. R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola: aumentando o desempenho da escola por meio do planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa Fundescola, 1999. 197 p.

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CAPTULO 5 ETAPA 4: IMPLEMENTAR IMPLEMENTANDO O PGC O que

Nesta etapa so executados os seguintes passos (APO, 2009):


l l

Passo 1: discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC; Passo 2: definir meios para manter os resultados obtidos com a implementao da GC; Passo 3: definir maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC; Passo 4: desenvolver o plano de comunicao do PGC; e Passo 5: elaborar estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC.

l l l

Como fazer Passo 1: discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC

Implementar o PGC uma forma de integrar a GC aos processos de trabalho da organizao pblica. refazer o processo do projeto piloto, mas numa escala maior quanto ao escopo, aos participantes e aos recursos (APO, 2009). O objetivo do estgio 5 executar o PGC ampliado, isto , em toda a organizao e monitorar essa execuo para gerar dados e informaes teis para melhoria. A implementao visa entregar os benefcios prometidos no PGC para manter o comprometimento das partes interessadas. So os seguintes os passos do processo de implementao: i) definir os indicadores do PGC; ii) instalar o sistema de GC nos processos de trabalho; iii) capacitar a equipe; iv) implantar o plano de comunicao; v) instituir sistema de recompensa; vi) implementar, monitorar e avaliar o PGC; e vii) usar os resultados para melhoria do processo de implementao. So fatores crticos na implementao da GC: i) alvos claros; ii) apoio contnuo da alta administrao; iii) equipe tcnica com qualificao adequada; iv) gesto da mudana bem conduzida; v) efetividade do processo de implementao; e vi) apoio tecnolgico. No necessrio investir muito recurso financeiro para implementar o PGC. A tecnologia do software livre apresenta opes que podem tornar o custo da implementao da GC mais vivel.

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A tecnologia bsica necessria inclui aquela utilizada para o desenvolvimento de stios na internet, o desenvolvimento de banco de dados, aplicativos para promover o compartilhamento do conhecimento na organizao e para estabelecer ligao com outras organizaes e com o cidado. necessrio investir na rea de TI para construir uma arquitetura que atenda s necessidades especficas da organizao. Alm da falta de tecnologia, h cinco barreiras implementao da GC: tempo, poder, estruturas, sistema de medio e cultura organizacional. Muitas vezes no h comprometimento em usar o tempo para compartilhar conhecimento. A GC demanda dedicao e tempo adequado de planejamento, execuo, colaborao, aprendizagem conjunta, avaliar o que foi alcanado para que os resultados apaream. A questo do poder diz respeito ao apoio da alta administrao, assim como das chefias intermedirias para o sucesso da implementao da GC. A estrutura de governana da GC na organizao deve ser clara para todos. preciso deixar claro quem so os responsveis pelo planejamento, implementao, monitoramento, avaliao e coordenao dos projetos de GC. Os sistemas de medio devem mostrar se a implementao da GC est indo bem ou no. Por isso, deve ser enfatizado o uso de indicadores de desempenho. A cultura organizacional define os parmetros de sucesso da GC. Antes de iniciar as atividades de GC, os colaboradores devem ser preparados para o processo de mudana (APO, 2009).
Passo 2: definir meios para manter os resultados obtidos com a implementao da GC

Para manter os resultados obtidos com a implementao do PGC, so necessrios: planejamento cuidadoso, tecnologia e um sistema de reconhecimento e recompensa (APO, 2009). O objetivo do sistema de reconhecimento e recompensa promover a participao e a manuteno dos resultados alcanados. Existem vrias formas de reconhecer e recompensar. Cada organizao deve identificar os tipos mais adequados: material ou psicolgico, informal ou formal. O comprometimento fundamental para manter os resultados obtidos com o PGC. H uma evoluo no grau de comprometimento das pessoas em relao a qualquer proposta de mudana.

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No primeiro estgio, temos os observadores. Eles no esto interessados na mudana. Eles no decidiram o que fazer em relao mudana. Eles precisam de mais informaes ou at mesmo conhecer mais experincias de sucesso antes de se comprometer mais seriamente. No segundo estgio, encontram-se os que adotam a postura da conformidade. Essa a atitude daqueles que no querem colocar em risco seu emprego ou posio. Por isso, eles trabalham conforme as instrues recebidas, mas sem entusiasmo real. Eles no fazem nada mais do que a orientao dada. No terceiro estgio, as pessoas j se oferecem a ajudar porque percebem os benefcios para elas e para a organizao. o momento em que elas mostram entusiasmo e declaram apoio ao esforo de implementar a GC. Nesse estgio, observa-se que as pessoas assumem responsabilidades na execuo de atividades. Finalmente, o ltimo estgio o de comprometimento. Nele as pessoas passam a ter paixo pela implementao da GC. Os colaboradores demonstram seu comprometimento defendendo a mudana, ajudando os outros a entenderem a importncia do que se propem, sendo proativos e convencendo outros que ainda no se comprometeram totalmente com a mudana. Nem todas as pessoas passam por todos os estgios at chegar ao comprometimento. Alguns comeam no terceiro estgio e continuam; outros nunca vo alm do segundo estgio. Alguns comeam entusiasmados, mas por uma razo ou outra no conseguem manter essa atitude (APO, 2009). Outros passam um longo perodo resistindo mudana.
Passo 3: definir maneiras de lidar com a resistncia Implementao da GC

As principais causas de resistncia ao PGC so i) as pessoas no sabem; ii) as pessoas no so capazes; iii) as pessoas no querem; e iv) as pessoas no acreditam (APO, 2009). Para cada situao, h algo a fazer. Quando as pessoas no sabem do que se trata o PGC preciso inform-las. Aqueles que no se sentem capazes de participar das iniciativas de GC devem passar por processo de educao e capacitao. Os que no querem, precisam ser convencidos. Finalmente, a melhor maneira de lidar com aqueles que no acreditam estabelecendo uma relao de confiana. Para lidar e reduzir a resistncia, necessrio promover a confiana entre as pessoas. Uma maneira efetiva de fazer isso por meio da comunicao.
Passo 4: desenvolver o plano de comunicao do PGC

O plano de comunicao fundamental para lidar com a resistncia (APO, 2009). No desenvolvimento do plano, algumas perguntas devem ser respondidas, tais como: i) Quem o pblico-alvo? Atualizar informaes para quem? Relatar

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para quem? ii) Por que elaborar o plano? iii) Qual deve ser o contedo do plano? iv) Que meio deve ser utilizado para divulgar o plano? v) Em que momento o plano deve ser divulgado? e vi) Como obter feedback? (APO, 2009). O apndice 13 traz um formulrio para ajudar na elaborao do plano de comunicao.
Passo 5: elaborar estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC

A estratgia de avaliao contnua deve contemplar: o estabelecimento de pontos de verificao, o monitoramento por meio de indicadores; a utilizao peridica do instrumento para a Avaliao da Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica; a publicao regular dos resultados do PGC e a criao de recompensas e sanes (APO, 2009). Alm disso, a avaliao de produto ou somativa pode ser muito til neste momento para promover a aprendizagem contnua.
A Avaliao de Produto ou Somativa (AP) auxilia a aprender depois na medida em que ela conduzida aps a concluso de um programa ou projeto. Essa avaliao serve para julgar o mrito e a relevncia de um programa ou projeto em relao aos resultados e metas esperadas conforme critrios preestabelecidos (CHIANCA, 2001, p. 18).

Na avaliao de produto ou somativa deve-se executar as atividades da fase Check (verificar) do Ciclo KDCA, a saber:
l l

verificar se a meta de eficincia/qualidade/efetividade social foi alcanada; e verificar se o PGC foi executado conforme previsto.

Na avaliao de produto ou somativa do PGC, o responsvel deve responder s seguintes perguntas: i) Quais foram os objetivos e metas? ii) O que ns conseguimos de fato? iii) Por que houve diferenas? e iv) Quais melhorias devemos introduzir da prxima vez?
Mos Obra

Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na etapa 4: implementar. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao das aes.

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Fbio Ferreira Batista

Nmero 1. 2. 3. 4. 5.

O que (Ao) Discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC. Definir meios para manter os resultados obtidos com a implementao da GC. Definir maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC. Desenvolver o plano de comunicao do PGC. Elaborar estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC.

Etapa 4 - implementar

Fonte: Elaborao do autor.

Como avaliar

A organizao deve seguir criteriosamente as instrues contidas neste manual, evitando queimar etapas. No deve passar para a etapa seguinte sem antes verificar se os itens de avaliao da etapa anterior foram cumpridos. A organizao realizou bem as atividades da etapa 4: implementar se puder responder sim a todos os itens seguintes. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isto acontea, antes de passar para a etapa seguinte.
Item A alta administrao promoveu reunies para discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC. Houve definio dos meios para manter os resultados obtidos com a implementao da GC. A organizao definiu maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC. Foi elaborado o plano de comunicao para divulgar o PGC. A estratgia de avaliao contnua durante a implementao do PGC foi elaborada.
Fonte: Elaborao do autor.

Sim

No

REFERNCIA

APO - ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION. Knowledge management: facilitators guide. 2009. Disponvel em: <http://www.apo-tokyo.org/00e-books/ IS-39_APO-KM-FG.htm> Acessado em: 09 dez. 2011. CHIANCA, T. et al. Desenvolvendo a cultura de avaliao em organizao da sociedade civil. So Paulo: Global Editora, 2001.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

XAVIER, A. C. R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola: aumentando o desempenho da escola por meio do planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa Fundescola, 1999. 197 p.

Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira

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APNDICE 1 INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GC FOLHAS DE PONTUAO INDIVIDUAL


Critrio 1.0: liderana em GC 1. 2. A organizao compartilha o conhecimento, a viso e a estratgia de GC fortemente alinhados com viso, misso e objetivos estratgicos da organizao. Arranjos organizacionais foram implantados para formalizar as iniciativas de GC (exemplos: uma unidade central de coordenao da gesto da informao/conhecimento; gestor chefe de gesto da informao/conhecimento; equipes de melhoria da qualidade; COPs; e redes de conhecimento). Recursos financeiros so alocados nas iniciativas de GC. A organizao tem uma poltica de proteo da informao e do conhecimento (exemplos: proteo da propriedade intelectual, segurana da informao e do conhecimento e poltica de acesso, integridade, autenticidade e sigilo das informaes). A alta administrao e as chefias intermedirias servem de modelo ao colocar em prtica os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. Elas passam mais tempo disseminando informao para suas equipes e facilitando o fluxo horizontal de informao entre suas equipes e equipes de outros departamentos/divises/unidades. A alta administrao e as chefias intermedirias promovem, reconhecem e recompensam a melhoria do desempenho, o aprendizado individual e organizacional, o compartilhamento de conhecimento e a criao do conhecimento e inovao. Subtotal critrio 1.0: liderana em Gesto do Conhecimento Organizacional (CGO)
Fonte: APO (2009).

Pontuao

3. 4.

5.

6.

Critrio 2.0: processo 7. A organizao define suas competncias essenciais (capacidades importantes do ponto de vista estratgico que concede organizao vantagem comparativa) e as alinha sua misso e aos objetivos da organizao. A organizao modela seus sistemas de trabalho e processos de apoio e finalsticos chave para agregar (ao invs de criar) valor ao cidado-usurio e alcanar alto desempenho institucional. Na modelagem de processos so contemplados os seguintes fatores: novas tecnologias, compartilhamento de conhecimento na organizao, flexibilidade, eficincia, eficcia e efetividade social. A organizao tem um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos que assegura a continuidade das operaes, preveno e recuperao. A organizao implementa e gerencia os processos de apoio e finalsticos chave para assegurar o atendimento dos requisitos do cidado-usurio e a manuteno dos resultados da organizao. A organizao avalia e melhora continuamente seus processos de apoio e finalsticos para alcanar um melhor desempenho, reduzir a variao, melhorar produtos e servios pblicos e para manter-se atualizada com as prticas de excelncia em gesto. Subtotal critrio 2.0: processo
Fonte: APO (2009).

Pontuao

8.

9.

10. 11.

12.

120

Fbio Ferreira Batista

Critrio 3.0: pessoas 13. Os programas de educao e capacitao, assim como os de desenvolvimento de carreiras, ampliam o conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor pblico, servem de apoio para o alcance dos objetivos da organizao e contribuem para o alto desempenho institucional. A organizao dissemina de maneira sistemtica informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano e as ferramentas de GC para novos funcionrios/servidores da organizao. A organizao tem processos formais de mentoring, coaching e tutoria. A organizao conta com banco de competncias dos seus servidores pblicos. A colaborao e o compartilhamento do conhecimento so ativamente reconhecidos e recompensados/corrigidos. A organizao do trabalho contempla a formao de pequenas equipes/grupos (exemplos: grupos de trabalho, comisses, crculos de qualidade, equipes de melhoria de processos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes interdepartamentais, COPs) e a estrutura por processos para enfrentar as preocupaes e os problemas no local de trabalho. Subtotal critrio 3.0: pessoas
Fonte: APO (2009).

Pontuao

14.

15. 16. 17 18

Critrio 4.0: tecnologia 19. A alta administrao implantou uma infraestrutura de TI (exemplos: internet, intranet e stio na Rede Mundial de Computadores (web) e dotou a organizao com a estrutura necessria para facilitar a efetiva GC. A infraestrutura de TI est alinhada estratgia de GC da organizao. Todas as pessoas da organizao tm acesso a computador. Todas as pessoas tm acesso internet/intranet e a um endereo de e-mail. As informaes disponveis no stio da web/intranet so atualizadas regularmente. A intranet (ou uma rede similar) usada como a principal fonte de comunicao em toda a organizao como apoio transferncia de conhecimento e ao compartilhamento de informao. Subtotal critrio 4.0: tecnologia
Fonte: APO (2009).

Pontuao

20. 21. 22. 23. 24.

Critrio 5.0: processos de conhecimento 25. 26. 27. 28. 29. 30. A organizao tem processos sistemticos de identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e utilizao do conhecimento. A organizao conta com um mapa de conhecimento e distribui os ativos ou recursos de conhecimento por toda a organizao. O conhecimento adquirido aps a execuo de tarefas e a concluso de projetos registrado e compartilhado. O conhecimento essencial de servidores pblicos que esto saindo da organizao retido. A organizao compartilha as melhores prticas e lies aprendidas por toda a organizao para que no haja um constante reinventar da roda e retrabalho. As atividades de benchmarking so realizadas dentro e fora da organizao, os resultados so usados para melhorar o desempenho organizacional e criar novo conhecimento. Subtotal critrio 5.0: processos de conhecimento
Fonte: APO (2009).

Pontuao

Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira

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Critrio 6.0: aprendizagem e inovao 31. 32. 33. 34. 35. 36. A organizao articula e refora continuamente como valores a aprendizagem e a inovao. A organizao considera a atitude de assumir riscos ou o fato de cometer erros como oportunidades de aprendizagem desde que isso no ocorra repetidamente. Equipes interfuncionais so formadas para resolver problemas ou lidar com situaes preocupantes que ocorrem em diferentes unidades gerenciais da organizao. As pessoas sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierrquicos e que suas ideias e contribuies so geralmente valorizadas pela organizao. As chefias intermedirias esto dispostas a usar novas ferramentas e mtodos. As pessoas so incentivadas a trabalhar junto com outros e a compartilhar informao. Subtotal critrio 6.0: aprendizagem e inovao
Fonte: APO (2009).

Pontuao

Critrio 7.0: resultados da GC 37. 38. 39. 40. 41. 42. A organizao tem um histrico de sucesso na implementao da GC e de outras iniciativas de mudana que pode ser comprovado com resultados de indicadores de desempenho. So utilizados indicadores para avaliar o impacto das contribuies e das iniciativas de GC nos resultados da organizao. A organizao melhorou graas s contribuies e s iniciativas da GC os resultados relativos aos indicadores de qualidade dos produtos e servios. A organizao melhorou graas s contribuies e s iniciativas de GC os resultados relativos aos indicadores de eficincia. A organizao melhorou graas s contribuies e s iniciativas de GC os resultados relativos aos indicadores de efetividade social. A organizao melhorou graas s contribuies e s iniciativas de GC os resultados dos indicadores de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e desenvolvimento. Subtotal critrio 7.0: resultados da GC
Fonte: APO (2009).

Pontuao

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APNDICE 2 FOLHA DE PONTUAO DO TRABALHO EM GRUPO


Critrio 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Pontuao por critrio (pontuao total da avaliao) Liderana em GC (assertivas de 1 a 6) Processo (assertivas de 7 a 12) Pessoas (assertivas de 13 a 18) Tecnologia (assertivas de 19 a 24) Processos de GC (assertivas de 25 a 30) Aprendizagem e inovao (assertivas de 31 a 36) Resultados de GC (assertivas de 37 a 42) Total
Fonte: APO (2009). Nota: 1 onde 1 = mais alta, 7 = mais baixa.

Pontuao mxima (2) (1) 30 30 30 30 30 30 30 210

Colocao (1 7)1 (3)

Instrues de preenchimento

Na coluna (1), escreva o seu subtotal da pontuao por critrio. Calcule a mdia das pontuaes individuais para chegar pontuao do seu grupo. Compare o subtotal de cada pontuao com a pontuao mxima de cada critrio encontrado na coluna (2). Embaixo, na coluna (1), coloque a pontuao total do seu grupo e compare com a pontuao mxima de pontos indicada no final da coluna (2). Na coluna (3), coloque a posio obtida por sua organizao, de acordo com a avaliao do seu grupo, nos critrios de 1 a 7 com 1 como melhor posio e 7 como a pior.

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APNDICE 3 FOLHA DE PONTUAO DO TRABALHO EM GRUPO FORMULRIO PREENCHIDO


Critrio 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Pontuao por critrio (pontuao total da avaliao) Liderana em GC (assertivas de 1 a 6) Processo (assertivas de 7 a 12) Pessoas (assertivas de 13 a 18) Tecnologia (assertivas de 19 a 24) Processos de GC (assertivas de 25 a 30) Aprendizagem e inovao (assertivas de 31 a 36) Resultados de GC (assertivas de 37 a 42) Total
Fonte: APO (2009). Nota: 1 onde 1 = mais alta, 7 = mais baixa.

Pontuao mxima 11 11 6 6 6 7 12 59 30 30 30 30 30 30 30 210

Colocao (1 7)1 2 2 5 5 5 4 1

APNDICE 4 MATRIZ DOS PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC


Grupo No Critrio Critrio 1.0 Liderana em GC Critrio 2.0 Processos Critrio 3.0 Pessoas Critrio 4.0 Tecnologia Critrio 5.0 Processos de conhecimento Critrio 6.0 Aprendizagem e inovao Critrio 7.0 Resultados de GC
Fonte: APO (2009).

Membros Pontos fortes Oportunidades de melhoria

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APNDICE 5 MATRIZ DOS PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC FORMULRIO PREENCHIDO


Grupo No Critrio Critrio 1.0 Liderana em GC Critrio 2.0 Processos Critrio 3.0 Pessoas Critrio 4.0 Tecnologia Critrio 5.0 Processos de conhecimento Critrio 6.0 Aprendizagem e inovao Critrio 7.0 Resultados de GC
Fonte: APO (2009).

Membros Pontos fortes Viso clara: reter o conhecimento organizacional para assegurar a qualidade dos servios prestados Competncias essenciais (excelncia no atendimento, produtos inovadores) Investe em educao e treinamento para funcionrios para que eles possam ter sucesso no desempenho de suas tarefas Oportunidades de melhoria Formular poltica para guardar o conhecimento valioso Elaborar sistema para gerenciar situaes de crise e circunstncias inesperadas Implantar processos de coaching, mentoring e de tutoria Assegurar o alinhamento da infraestrutura de TI com a estratgia organizacional Reteno do conhecimento crtico dos funcionrios que esto de sada A administrao est disposta a testar novas prticas (ferramentas e mtodos). Produtividade alta Crescimento sustentvel Formar equipe para lidar com preocupaes similares entre as unidades gerenciais Elaborar indicadores para avaliar o impacto da GC

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APNDICE 6 TABELA RESUMO COM A PONTUAO DOS GRUPOS


Critrios Pontuao Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Pontuao total (PT) Pontuao mdia (PT/4) Colocao
Fonte: APO (2009).

1.0 30

2.0 30

3.0 30

4.0 30

5.0 30

6.0 30

7.0 30

Pontuao mxima 210

Instrues de preenchimento

Este o modelo para registrar as pontuaes de cada grupo referente a cada critrio, assim como as pontuaes totais. Voc deve preencher esta tabela para registrar a pontuao do seu grupo referente a cada um dos critrios na tabela resumo. Quando todos os grupos tiverem registrado suas pontuaes para todos os sete critrios, as pontuaes so tabuladas e colocadas em ordem para mostrar o grau de maturidade em GC da organizao.

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APNDICE 7 FORMULRIO PARA A ELABORAO DE UM BUSINESS CASE DE GC


Nome ou ttulo do business case de GC Justificativa (Razes: necessidades organizacionais; como se relaciona com os objetivos estratgicos?)

Objetivos (Quais so os resultados esperados?)

Descrio do processo ou projeto (Qual o escopo e a abrangncia; como ser implementado?)

Interveno da GC (Como a GC contribuir efetivamente para suprir as necessidades organizacionais?)

Fatores crticos de sucesso (O que contribuir para o sucesso do projeto?)

Anlise de custo-benefcio (Qual o custo dos recursos necessrios versus economia com processos/projetos mais eficientes e com melhor qualidade e efetividade social?)

Fonte: European KM Forum (2001).

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APNDICE 8 FORMULRIO PARA DEFINIO DE VISO, OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE GC


Grupo No Lacuna principal de conhecimento Membros

Viso de GC

Objetivo de GC

Estratgias de GC

Indicadores de resultados da estratgia

PGC

Fonte: APO (2009).

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APNDICE 9 MATRIZ DE PRIORIZAO DOS PROJETOS DE GC

Instrues de preenchimento

Os projetos de GC devem ser colocados na coluna (1). Nas colunas de (2) a (5), voc colocar suas pontuaes para cada projeto de GC com base no conjunto de critrios definidos. Voc pode utilizar uma escala de pontuao de 1 a 10 ou de 1 a 5. A coluna (6) onde voc indica a soma de todos os pontos do projeto de GC. A coluna (7) onde voc registra o nmero de prioridade do projeto de GC comeando com o projeto com prioridade mais alta at o projeto com prioridade mais baixa (receber 1 o projeto considerado mais prioritrio).

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APNDICE 10 FORMULRIO DE ELABORAO DO PGC


Projetos de GC Resultados Cronograma Responsveis Recursos necessrios

Fonte: APO (2009).

APNDICE 11 PLANO DE CAPACITAO DA EQUIPE DO PROJETO PILOTO


Competncias Para quem? Como? Quando?

Fonte: APO (2009).

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APNDICE 12 ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO DO PROJETO PILOTO


Data Atividade Resultado esperado Lder e membros da equipe Recursos necessrios

Fonte: APO (2009).

APNDICE 13 ELABORAO DO PLANO DE COMUNICAO


Objetivo Pblico-alvo Contedo Como Responsvel Quando Frequncia

Fonte: APO (2009).

Ipea Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada 2012

Editorial Coordenao Cludio Passos de Oliveira Superviso Andrea Bossle de Abreu Reviso Cristina Celia Alcantara Possidente Eliezer Moreira Elisabete de Carvalho Soares Fabiana da Silva Matos Lucia Duarte Moreira Luciana Nogueira Duarte Mriam Nunes da Fonseca Editorao Roberto das Chagas Campos Aeromilson Mesquita Aline Cristine Torres da Silva Martins Carlos Henrique Santos Vianna Maria Hosana Carneiro Cunha

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Misso do Ipea Produzir, articular e disseminar conhecimento para aperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o planejamento do desenvolvimento brasileiro.
(...) este trabalho apresenta as qualidades, conceituais e metodolgicas, para ser publicado como um livro de orientao para os rgos e entidades da administrao pblica (municipais, estaduais e federais), interessados em implementar um Programa de Gesto do Conhecimento. Prof. Dr. Neri dos Santos Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnolgico Depto. de Engenharia do Conhecimento Eu nunca entendi o desejo [das organizaes pblicas] de copiar o setor privado na rea de GC [Gesto do Conhecimento]. Os sistemas de valores so diferentes e os sistemas de mensurao tambm devem ser (...) Dave Snowden A Administrao Pblica (AP) em qualquer sociedade importante e complexa. Ela influencia a maioria dos aspectos da sociedade. Sua maneira de atuar e efetividade influenciam a cultura, a qualidade de vida, o sucesso e a viabilidade de uma sociedade (...) a Gesto do Conhecimento contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da AP para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve. Karl M. Wiig (...) modelo uma descrio concisa e holstica dos principais elementos, conceitos e princpios de uma rea de conhecimento. Ele busca explicar essa rea do conhecimento e definir um desenho padronizado do seu contedo, essencial como referncia para a implementao de desenhos no futuro. Um modelo de gesto do conhecimento (GC) (...) oferece a referncia para a tomada de decises sobre como implementar GC. Frithjof Weber

ISBN 978-85-7811-139-7

9 788578 111397

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