Captulo 1.

El anlisis del conflicto

1. Introduccin 2. Niveles de anlisis del conflicto 3. El crculo del conflicto 4. La estructura del conflicto 4.1 Introduccin 4.2 Las personas 4.3 El proceso 4.4 El problema 5. Parmetros del conflicto 5.1 Historia 5.2 Escala/intensidad 5.3 Necesidades psicolgicas 5.4 Desencadenantes del conflicto 5.5 Percepciones 5.6 El papel de los participantes no implicados. 6 .La dinmica del conflicto 6.1 Intensidad o escalada 6.2 Estancamiento 6.3 La desescalada 7. El conflicto y la optimizacin del rendimiento 7.1 Condiciones de la estimulacin del conflicto para mejorar el rendimiento 7.2 Estimulacin del conflicto Bibliografa del Tema 1: Captulo 1 de Alzate, R. (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva psicolgica. Bilbao: Universidad del Pas Vasco. Captulo 4 de Munduate, L. y Martnez, J.M. (1994): Conflicto y negociacin. Barcelona: Eudema. Captulo 2 de Ovejero, A (2004). Tcnicas de Negociacin. Madrid: McGraw Hill Captulo 1 de Munduate Jaca. L. y Medina Daz F. (2005). Gestin del conflicto negociacin y mediacin. Madrid: Pirmide.

Introduccin
En primer lugar, hay que sealar qu la concepcin y actitudes existentes en nuestro entorno en relacin al conflicto determinan negativamente nuestro comportamiento en las situaciones conflictivas. Hasta muy recientemente, tanto los cientficos sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo negativo que habra que evitar, algo relacionado con la psicopatologa, como los desrdenes sociales y la guerra. No hay ms que revisar el significado que aporta el diccionario de la Lengua Espaola, de la Real Academia, en su ltima edicin de 1994. La real Academia define el conflicto en su primera acepcin como: combate, lucha, pelea, en su segunda como: enfrentamiento armado en su tercera como: apuro, situacin desgraciada y de difcil salida, y, finalmente, en cuarto lugar como: problema, cuestin, materia de discusin. Hoy en da, sin embargo, consideramos que el conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o destructivo y por lo tanto la cuestin no es tanto eliminar o prevenir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situaciones salgamos enriquecidos de ellas. En el trabajo de resolucin de conflictos, partimos del principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tamo personales como grupales. Asimismo, en un plano mas concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems. Una vez que el sujeto ha experimentado los beneficios de una resolucin de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que alcance nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obviamente, como hemos dicho antes, el conflicto tambin puede adoptar derroteros destructivos, en los que se desarrollan crculos viciosos que perpetuan relaciones antagnicas hostiles, etc.. El punto clave de esta situacin se refiere a la siguiente pregunta qu es lo que determina que un conflicto adopte un derrotero u otro?. Hay distintas formas de definir el conflicto, ya hemos visto la definicin tradicional ofrecida por la Real Academia Espafiola de la Lengua. De manera similar, el diccionario ms usado de lengua inglesa, el Webster, ofreca una definicin tradicional muy semejante: pelea, batalla, lucha (Webster, 1966), sin embargo, mas recientemente, su significado se ha extendido, incluyendo desacuerdo intenso u oposicin de intereses, ideas, etc.,. (Webster, 1983). As, la definicin abarca tanto la confrontacin fsica como los factores

psicolgicos en los que se basa. Dentro de la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos, la definicin de trabajo se acerca bastante a esta ltima acepcin. Veamos, por ejemplo, las definiciones que dan algunos autores relevantes, Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que un conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su origen en una persona, entre dos o mas personas, o entre dos o mas grupos. Bouldtrtg (1982) define el conflicto como una forma de conducta competifiva entre personas o grupos. Ocurre cuando dos o ms persomas compiten sobre objetivos percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre recursos limitados. Actualmente, los rasgos definitorios ms compartidos en torno al conflicto, vendran resumidos en la siguiente definicin que hacemos nuestra: Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiracioness actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente (Rubin, Pruitt y Hee Kim, 1994).

Niveles de Anlisis del conflicto

El conflicto es ubcuo, esta por todas partes, un modo de clasificar el conflicto es por niveles, habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minion y Saunders, 1994): Conflicto intrapersonal o intrapsiquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. EI origen de los conflictos incluye pensamientos, ideas, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsiquico, ser un diferente dominio de la psicologa quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Tradicionalmente, la disciplina de la que nos ocupamos en este libro no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Sin embargo, nosotros, debido a la importancia que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un conflicto y su transformacinn, le dedicaremos una atencin especial a los aspectos cognitivos del conflicto. Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc. La mayor parte de la teora sobre negociacin, mediacin, se refiere a la resolucin de los conflictos interpersonales, aunque la mayora de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que mencionamos a continuacion. Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto ocurre dentro de un pequeo grupo: dentro de las familias, corporaciones, etcEn este nivel analizamos cmo el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos. Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en guerra, sindicatos y patronal.; en este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.

Siguiendo a Ovejero (2005) existen fundamentalmente tres formas de conflicto: 1) Orientacin psicolgica: El conflicto est situado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgos de personalidad, etc. Habra que distinguir aqu dos tipos de conflicto: a) Intraindividual, que el psiclogo social Kart Lewin defina como toda situacin en que unas fuerzas de magnitudes iguales actan simltanemante en direcciones opuestas sobre el individuo, y que se da continuamente: siempre que se toma una decisin, cuando hay oposicin de roles, etc., y b) Interindividual que nos interesa ms: si el intraindividual estaba relacionado con tensin y desequilibrio psicolgico, el interindividual est muy relacionado con la agresin, como muestran tanto el psicoanlisis, como la etologa o la teora del aprendizaje social. Pero, sin ninguna duda, la orientacin psicolgica es claramente reduccionista. El individuo vive dentro de estructuras sociales,y, por consiguiente, si queremos entender el conflicto, debemos conocer antes tales estructuras as como su incidencia sobre el individuo. 2) Orientacin sociolgica El conflicto social no es algo meramente individual, no es slo cosa de los individuos, sino ms bien de los grupos, un producto de la organizacin social. Ms an, es algo inherente a esa misma organizacin social: cada grupo ocupa diferentes posiciones en la organizacin y tambin diferentes intereses (econmicos, psicolgicos, etc.). hay tambin aqu fundamentalmente dos posturas: la de quienes ven el conflicto como algo esencialmente disfuncional de tal manera que lo nico que hay que hacer con l es suprimirlo (Parsons, Merton y en general los funcionalistas); y la de quienes lo ven como algo ya no slo inevitable, sino incluso necesario e imprescindible para el funcionamiento y el progreso sociales, como es el caso de los marxistas: sera la lucha de las clases, lo que lleva al progreso social y al cambio social; el conflicto sera, pues, el motor de la historia. 2) Orientacin psicosociolgica Como afirrna Touzard {1981, pag. 46), la psicologia social, en cuanto disciplina que es independiente tanto de la psicologa como de la sociologa, pretende aportar una concepcin original: su nivel de anlisis no se sita ni en el plano individual ni en el social, sino en la encrucijada de los dos, o sea, en el nivel de la interaccin del individuo y los sistemas sociales en cuyo seno vive. Esto significa que los resultados de las dos perspectivas anteriores le sern muy tiles y que deber integrarlos en una nueva pespectiva que no elimine las otras dos. Y es que un conflicto es una situacin que, en el plano social, se define por ciertas relaciones entre grupos, organizaciones o individuos; se persiguen fines contradictorios, se afirman valores irreconciliables, se viven relaciones de poder, los protagonistas tienen unas estrategias ms o menos definidas. Por encima de las conductas individuales de hostilidad y de competencia, ya sea porque estn enraizadas en pulsiones probablemente innatas o que resulten de tensiones adquiridas, hay una determinada estructura social que crea y define el conflicto.

El crculo del conflicto

El crculo del conflicto (fig. 1) seala algunas de las fuentes principales de conflicto, independientemente del nivel y del marco. El Crculo identifica cinco causas centrales de conflicto (Moore, 1994):

Fig. 1. Crculo del conflicto

Problemas de relaciones entre las personas. Problemas de informacin. Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales. Fuerzas estructurales. Problemas de valores.

Moore (1994) realiza la siguiente definicin de ests cinco diferentes tipos de conflictos: Los conflictos de Relacin. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicacin, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir an cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados anteriormente, muchas veces dan pbulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Los conflictos de informacin. Ocurren cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, estn mal informadas, difieren sobre que informacin es importante, interpretan de modo distinto la informacin, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos conflictos de informacin pueden ser innecesarios, como los causados por una informacin insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses. Estn causados por la competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.Los conflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.,.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero significativo de los intereses de cada una de las partes. El tringulo de satisfaccin aqui abajo ilustra la interdependeneia de estas tres clases de necesidades (Figura 2). El Tringulo no estar completo de no haber satisfaccin en cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicolgico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.

Figura 2. Tringulo de satisfaccin

Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc..., promueve con frecuencia conductas conflictivas. Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu causar conflictos. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admiten creencias divergentes. (Moore, 1994, pp.5-6).

Estructura delconflicto
EI anlisis del presente apartado lo realizamos siguiendo el plano del conflicto desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995): El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difcil de manejar. Pero, si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez comenzado un conflicto suele manifestar ciertos rasgos comunes. En conjunto forman una estructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y est compuesta por la interaccin de tres elementos: personas, proceso y problemas (figura 3). Cualquiera de estos elementos, o una combinacin de ellos, puede ser la causa del conflicto, y en cualquier caso, siempre estarn presentes en el desarrollo y resultado de una disputa. Analicemos cada uno de ellos con ms detalle: PERSONA

PROCESO Fig. 3. Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

PROBLEMA

Las personas. Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas en el conflicto quin est involucrado?, como a los elementos psicolgicos tales como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones interpersonales; y conceptualizacin del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto. La primera tarea al analizar un conflicto ser, pues, el comprender la magnitud del problema. Quin est involucrado?, qu papel tiene?, cuanta influencia tiene?. En algunos conflictos interpersonales, slo habr dos personas implicadas, pero en la mayora de ellos, siempre habr otras personas que aunque no estn directamente involucradas, pueden influenciar la direccin y el resultado del proceso. Por otra parte, la mayor parte de los conflictos sociales implican la participacin de mltiples personas y grupos, incluso si en su origen slo hubo problema entre dos. En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos ms estrictamente psicolgicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el problema que motivan y encauzan sus acciones. Adems, su perspectiva se forma de acuerdo a cmo le afect lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre se mezclan los sentimientos con los hechos. Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberamos tener en cuenta lo siguiente (Lederach y Chupp, 1995): A. Identificar los grupos y las personas involucradas. 1. Quines estn directamente implicados? 2. Quines estn indirectamente implicados, pero tienen inters o pueden influenciar el resultado? 3. Qu tipo de liderazgo siguen? 4. Qu bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los dems?, es una relacin de iguales o existe la desigualdad?, en qu forma? 5. Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, entre quienes?, por qu? B. Percepcin del problema. 1. 2. 3. 4. 5. 6. De qu manera perciben el problema?, cmo lo describen? Cmo les ha afectado? Qu sentimientos sobresalen?, en qu nivel de intensidad? Qu soluciones (posturas) sugieren?, qu necesidades e intereses representan? Cules son las diferencias de percepcin? De qu manera puede replantearse, para mejorar la percepcin?

Si pretendemos intervenir para facilitar la resolucin del conflicto, adems de ser conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos: 1. Promover la comprensin y elicitacin de las emociones. 2. Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar. 3. Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto por la dignidad bsica de

todas las personas como seres humanos. 4. Apoyar, no amenazar, la autoestima. 5. Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situacin y de los otros. 6. Ayudar a identificar como el comportamiento de los otros, y la situacin en general, les ha afectado.

Proceso El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de resolverlo, para bien o para mal. Pero, fundamentalmente, se refiere al modo en cmo se toman las decisiones y cmo la gente se siente sobre ello. Con frecuencia pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin embargo, en muchas ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente, y una sensacin de indefensin. La gente que se siente excluda o que percibe que no puede influir sobre decisiones que afectan su propia vida, cooperar o apoyar dichas decisiones en raras ocasiones. Probablemente no se opondr abiertamente a tales decisiones, pero, en cualquier caso, la relacin se ver afectada de modo subrepticio e indirecto. En todo este proceso es importante analizar, tambin, los medios de comunicacin, as como la dinmica de intensificacin (escalada) que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifica, la comunicacin suele empeorar, la gente tiende a apoyarse ms en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, es corriente que se recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y, finalmente, las personas en conflicto casi siempre buscan a otros para apoyarse -cuando se tiene un problema con alguien, se habla de l en lugar de hablar con 1, con lo que se perpeta la mala informacin, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada ms que a extremar el conflicto y dificultar su resolucin. Teniendo en cuenta todo lo anterior deberiamos analizar (Lederach y Chupp, 1995):

A. La dinmica del conflicto. 1. Qu asunto (o asuntos) lo empez o caus todo? 2. Al intensificarse: - Qu otros problemas se aadieron? - Qu grado de polarizacin existe entre los grupos? - Qu actividades han aumentado el conflicto? - Cules son las influencias moderadoras?

B. La comunicacin. 1. De qu manera se comunican? 2. Quin habla a quin, cundo, cunto y por qu? 3. Existen alteraciones en torno a la comunicacin (estereotipos, mala informacin, rumores, etc.)? 4. De que manera podr mejorarse la comunicacin?

El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto ser reforzar a la gente para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse confortable con dicho proceso, para lo cual deberemos: 1. Poner de manifesto los patrones de comunicacin implicados en el proceso de toma de decisiones. 2. Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones. 3. Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relacin. 4. Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas afectadas por las decisiones.

El problema Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los problernas pueden ser de distinto tipo, como hemos visto anteriormente en el crculo del conflicto diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones, incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribucin de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc... Frecuentemente, nos referimos a este aspecto como las raices reales que causan el conflicto, con respecto a las cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega. La comprensin de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes trminos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las distintas reas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo particular, es decir, el por qu cada uno de los asuntos importa a las personas, las necesidades son lo indispensable, lo mnimo necesario para satisfacer a una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicolgico, y al proceso seguido para resolver el problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para resolver el conflicto. En relacin a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995):

A. Describir el meollo del conflicto. 1. 2. 3. 4. Cules son los intereses, necesidades y valores de cada uno? Qu es lo que le preocupa a cada uno?, qu proponen para resolverlo? Por qu les interesa esta solucin en particular? Cules son los intereses de cada uno?, quin gana o pierde segn las soluciones propuestas? 5. Cules son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.? 6. Para qu estn satisfechos con un acuerdo: cules de estas necesidades se tomarn en cuenta y debern figurar en la solucin final? 7. Qu diferencia de valores existen y hasta qu punto juegan un papel importante?

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B. Hacer una lista de los puntos concretos para resolver. 1. Problema global: cules son los puntos que se deben resolver? 2. La manera de tomar decisiones es un problema?

C. Anlisis de los recursos existentes que pueden regular las diferencias esenciales. 1. 2. 3. 4. Qu factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno? Quines son las personas que pueden. jugar un papel constructivo? Cules son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar? Cules son los intereses y necesidades que tienen en comn o los que no son mutuamente exclusivos y opuestos? 5. Qu propuestas estn dispuestos a hacer?

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cuales son las necesidades e intereses subyacentes y evitar centranos en discusiones sobre soluciones posicionales, para lo cual nuestros intentos irn dirigidos hacia: 1. Clarificar las reas de inters y los problemas especficos, separando las personas de los problemas. 2. Descubrir las necesidades e intereses bsicos subyacentes a los problemas. 3. Identificar los principales valores comunes.

Parmetro de los conflitos interpersonales

Para regular el conflicto siempre se parte del mismo punto: comprenderlo (Lederach, 1989). Dficilmente podremos afrontar la solucin de una situacin de conflicto sino entendemos de que se trata y como se ha desarrollado. No hay dos conflictos interpersonales que sean idnticos, cada uno de ellos est caracterizado por atributos idnticos dependiendo del lugar, las personas y los problemas implicados. Sin embargo, los conflictos interpersonales, y de hecho, todos los conflictos humanos, estn definidos por caractersticas similares. Una vez que entendemos dichos parmetros, estamos ms capacitados para enfrentamos a ellos y facilitar una resolucin de los conflictos. A continuacin describimos tales parmetros comunes (Cohen, 1995): 1. Historia Se entienden mejor los momentos lgidos de los conflictos si los consideramos como el resultado de una serie de sucesos que lo preceden. Todos los conflictos interpersonales tienen una historia: comportamientos pasados, experiencias, conversaciones y percepciones, que tornados en su conjunto definen el conflicto. Como el argumento de las novelas, los conflictos tienen un comienzo, un desarrollo e, inevitablemente, un final. Estas historias pueden haberse desarrollado durante aos, das, e incluso horas, pero, raramente, suceden en un instante. Sin embargo, los observadores externos captan la existencia de un conflicto cuando este ha venido ya desarrollndose durante algn tiempo.

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2. Escalada/lntensidad Aunque vamos a dedicar un apartado entero a este proceso, aqu mencionaremos brevemente que los conflictos interpersonales raramente son sucesos aislados. Normalmente, los conflictos se desarrollan de manera semejante a un partido de tenis. Una de las partes acta, la otra responde, respuesta que es recibida por la primera parte y que sirve para ser contestada adecuadamente. Cada reaccin de una parte sirve para ayudar a determinar la reaccin de la otra. Como resultado, el nivel de tensin o intensidad de un conflicto no es esttico. La tensin entre las partes escala o desescala durante el curso del conflicto. Posteriormente analizaremos las caractersticas que llevan a la escalada o desescalada del conflicto. 3. Necesidades psicolgicas La tercera caracterstica de los conflictos interpersonales se refiere a la vida interior, individual de cada una de las partes. Concretamente se refiere al grado en que un conflicto se enreda con la interaccin de los sujetos de dar satisfacin a sus necesidades psicolgicas y personales. Estas dimensiones internas pueden influenciar la dinmica de un conflicto interpersonal, tanto como lo que externamente ocurre entre las partes. Veamos, todos los individuos, independientemente de su edad, sexo, religin y tradicin cultural, comparten unas necesidades psicolgicas bsicas que se esfuerzan en satisfacer. Estas necesidades incluyen la necesidad de sentirse a salvo y seguro, de ser amado, tener el control de la propia vida, pertenencia, etc. Satisfacer estas necesidades es tan necesario para la salud psicolgica como el aire, el agua, el alimento, lo son para la salud fsica (Alzate y Gonzalez, 1997). Abraham Maslow formula una jerarquia de valores que aparece representada en la figura 4. Este parmetro ayuda a explicar el porqu la autoestima es una ventaja poderosa a la hora de resolver conflictos. Las personas con alta autoestima se sienten fundamentalmente bien, aceptan sus necesidades psicolgicas como normales y asumen que sern satisfechas; por ello, son capaces de tolerar mejor perodos de necesidades insatisfechas, sintindose menos amenazados por el comportamiento de los dems y, finalmente, tendiendo a satisfacer esas necesidades de la manera ms directa y prosocial posible. Por el contrario, los sujetos de baja autoestirna, acostumbrados a largos perodos de necesidades insatisfechas, han aprendido que dicha satisfaccin es insegura, por lo que tienden a conseguirla de forma indirecta, ya que, en el pasado, los mtodos directos han mostrado su ineficacia.

Fig. 4. Jerarqua de las necesidades de Maslow

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4. Desencadenantes del conflicto Un desencadenante de conflicto es un incidente que focaliza y externaliza un conflicto. Tal y como hemos visto en los puntos anteriores, un conflicto puede tener unos orgenes intrapersonales complejos, y las partes comparten una historia de tensiones y malentendidos que se remontan a semanas o incluso aos. Los desencadenantes del conflicto liberan la tensin acumulada y dan lugar a experiencias, en ocasiones dramticas, de conflicto. Con frecuencia los desencadenantes del conflicto no estn relacionados con el problema bsico subyacente que es la autntica causa del conflicto. Para ilustrar como funcionan estos desencadenantes, recordemos, por ejemplo, los disturbios que se produjeron en Los Angeles, California, en 1992, como consecuencia del veredicto de un jurado sobre el apaleamiento de un ciudadano de color llamado Rodney King, Dichos disturbios, obviamente, estaban alimentados por una larga historia de tensiones no resueltas y necesidades no satisfechas, ms que por la propia rabia que el veredicto pudo producir.

Rodney King es herido en tiroteo en el sur de California Rodney King, cuya paliza a manos de unos policas fue captada en video y deriv en disturbios sangrientos en 1991, fue herido de bala en una esquina, segn inform la propia polica. A King, de 42 aos, le dispararon desde corta distancia con una escopeta, aunque su vida no corra peligro. Luego recorri unos tres kilmetros (1,5 millas) en bicicleta de vuelta hasta su casa en Rialto y llam a la polica. Fue herido en la cara, los brazos, la espalda y el torso, informaron las autoridades. La polica indic que cuando llegaron a la casa, King y otras personas parecan estar ebrias y casi no cooperaron para ofrecer informacin en torno a la agresin. King fue trasladado a un hospital pero su estado de salud no fue dado a conocer de inmediato. El ataque pudo deberse a un pleito domstico, inform Scott Paterson, teniente de la polica de San Bernardino. King, que es negro, fue filmado en 1991 cuando era golpeado salvajemente por policas blancos de Los Angeles despus de que lo detuvieran por conducir a una velocidad superior a la permitida. Cuatro de los oficiales fueron exonerados de la mayora de las acusaciones penales en 1992, lo que dio paso a disturbios en las calles de Los Angeles y de localidades vecinas que dejaron 55 muertos y daos por 1.000 millones de dlares. King demand a la ciudad por la paliza y obtuvo un acuerdo por 3,8 millones de dlares. Sin embargo, sigui teniendo problemas con la ley. En el 2004, se le orden pasar 120 das en la crcel y le ordenaron someterse a un tratamiento despus de declararse culpable de conducir intoxicado con la sustancia PCP. En esa ocasin perdi el control de su camioneta deportiva en el 2003 y la estrell contra un poste de energa elctrica en Rialto.
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5. Percepciones

Un factor fundamental que lleva a muchos conflictos interpersonales es la discrepancia entre la realidad y lo que las partes perciben como real. La causa de tal discrepancia es debida a que el modo en que percibimos y damos sentido al mundo, es un proceso complejo y subjetivo. Cotidianamente, nos enfrentamos a un extraordinario volumen de percepciones, por lo que nos es imposible confirmar el significado de cada una de nuestras percepciones. Normalmente, nos conformamos con inferir las intenciones de los otros. Un elemento que todava complica ms este proceso es el hecho de que el ser humano no es un receptor neutral de informacin. Todo lo que el individuo percibe es filtrado a travs de sus creencias, experiencias pasadas, valores, ideas y prejuicios. Normalmente, las partes en conflicto al observar los mismos comportamientos, realizan diferentes atribuciones e interpretaciones de ellos. En general, estas diferencias en percepcin son un terreno abonado adecuado para la aparicin de los conflictos interpersonales. 6. El papel de los participantes no implicados Un ltimo parmetro del conflicto interpersonal es el papel que juegan las personas que rodean el conflicto pero que son protagonistas directos de l. Estas personas a las que podramos denominar participantes no implicados, hacen que los conflictos escalen o desescalen, a pesar de que no les afecte a ellos directamente. Para entenderlo, en primer lugar, deberamos considerar la atraccin que las personas sienten hacia los conflictos de los otros. Los conflictos son impredecibles y de fuerte intensidad emocional, y cuando escalan hasta la violencia fisica exhiben un drama humano extraordinario que ejerce una fascinacin casi primitiva. Pero los conflictos no ejercen su fascinacin slo por el puro espectculo, sino que, en ocasiones, los conflictos pueden dar satisfaccin a las necesidades psicolgicas de aquellos que no estn directamente implicados en ellos. Identificarse con una de las partes en conflicto puede llevar al individuo a cargar de sentido esa accin, identificndose con algo que se considera correcto, y hacindole sentir que pertenece a algo. Desafortunadamente, la influencia de los participantes no implicados lleva en ms ocasiones a la escalada del conflicto que a su contrario. Son frecuentes los comportamientos del tipo animar, extender rumores, confirmar las distorsiones, radicalizar, etc... Sin embargo, tambin se puede ayudar a desescalar los conflictos interpersonales. Comportamientos que ayudan a la desescalada son, por ejemplo, hablar con las partes en privado, ayudar a cambiar las emociones y formular soluciones constructivas, actuar formal o informalmente como mediadores, etc...

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Dinmica del conflicto

La mayor parte de los investigadores coinciden en que el conflicto, en todos los niveles, tiene una dinmica previsible. Mirando metafricamente al conflicto, podemos describirlo como una obra de teatro que se desarrolla en tres actos (Rubin, 1993). En el primer acto, el conflicto escala. Se van produciendo una serie de transformaciones incrementales que, aunque ocurren separadamente en cada parte, afectan al conflicto en su totalidad, ya que, habitualmente, son reflejadas por la otra parte. En el segundo acto, el conflicto llega a su climax, se produce un estancamiento, el conflicto no escala ms, incluso en las circunstancias en las que todava no existe voluntad de generar un proceso de acuerdo. En el tercer acto, se dan los movimientos hacia el acuerdo, las partes comienzan a desescalar el conflicto. Obviamente, no todos los conflictos siguen el ciclo completo, unas veces se solucionan previamente a que el conflicto escale, otras no pasan del punto del estancamiento, o bien, en otras ocasiones, el conflicto se estabiliza por el dominio de una de las partes, por el abandono de uno de ellos, o, simplemente, por que adoptan un patrn de inactividad a la espera de tiempos mejores.

Veamos, con cierto detalle, cada una de estas tres fases:

INTENSIFICACIN O ESCALADA Como ya nemos comentado, si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases, el conflicto tiende a escalar, producindose una serie de transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique en ocasiones hasta tal punto en que es ms difcil volver atrs, si no imposible. El conflicto ser como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo sta, posteriormente, a su posicin inicial; pero si esta flexibilidad es forzada mas all de un punto crtico, pueden ocurrir dos cosas, o bien la goma se rompe, o bien se distorsiona no volviendo a su estado

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inicial y creando una nueva morfologa. Veamos, a continuacin, algunas de estas transformaciones incrementales que producen la intensificacion o escalada del conflicto. No tenemos por que encontrarnos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy comunes y extendidas (Rubin, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994): 1. En el proceso en el que las partes intentan conseguir el mximo en un conflicto particular, se suele utilizar una amplia variedad de tcticas y estrategias. La primera transformacin se refiere a la evolucin del uso de tcticas suaves a tcticas duras. Esta transformacin puede ocurrir de diversas formas. Cambio de promesas -si haces esto, yo har esto otro en tu beneficio- a amenazas - a menos que hagas esto, tomar represalias-, de intentar persuadir- hay un buen nmero de razones para que modifiques tu comportamiento o punto de vista- a coacciones, de realizar afirmaciones construdas contingentemente- a menos que hagas esto, tomar medidas - a afirmaciones no contingentes - voy a tomar medidas-. Psicolgicamente, resulta bastante evidente el porqu esta dinmica del conflicto facilita.el paso de tcticas suaves a tcticas duras y no viceversa, ya que las partes consideran que se interpretara como debilidad el hecho de que despus de utilizar la coercin y la intimidacin nos desplazramos a tcticas ms suaves. 2. En la mayora de los conflictos se da una modificacin de los problemas en disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente, en general, un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, se van aadiendo nuevos asuntos, los problemas proliferan. De una sencilla discusin de pareja que comienza sobre quin tiene que llenar el deposito de la gasolina, se termina mezclando multitud de problemas relativos a la distribucin del trabajo domstico. 3. En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas especficos tienden a dar paso a problemas genricos, por lo que la relacin global entre las partes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, pequeas, se ven suplantadas por posiciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan una intolerancia general hacia el otro. Un aspecto particular de esta transformacin, es el desplazamiento del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar un comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias sobre problemas especficos se trasladan a acusaciones contra la otra persona, e inferencias sobre carcter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difcil una marcha atrs. 4. En cuarto lugar se da una transformacin motivacional. Para entender este punto, debemos recordar previamente la distincin realizada por Deutsch (1973) entre los tres tipos bsicos de orientacin motivacional ante el conflicto: orientacin cooperativa, la parte tiene un inters positivo tanto en el bienestar del otro como en el propio; individualismo, la parte tiene inters en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio, mostrndose indiferente por el bienestar del otro; competitiva, la parte tiene tanto inters e hacerlo mejor que el otro, como en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio. Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orientacin motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la bsqueda de los intereses propios independientemente de lo que le ocurra al otro. Es decir, se busca hacerlo lo mejor posible. A medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una orientacin competitiva, en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objetivo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si el conflicto contina su escalada, nos preocuparemos cada vez msl de hacer dao al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello implique que tambin nosotros salgamos perjudicados.

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6. Una ltima transformacin se refiere al incremento en el nmero de las personas implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rpidamente crecer implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciben su impotencia para conseguir sus objetivos por si mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas implicadas. TRANSFORMACIONES EN LA INTENSIFICACIN O ESCALADA 1. Evolucin del uso de tcticas suaves a tcticas duras 2. Modificacin de los problemas 3. Problemas especficos tienden a dar paso a problemas genricos, 4. Transformacin motivacional: orientacin cooperativa. individualismo y competitiva. 5. Incremento en el nmero de las personas implicadas Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido, tal como una congregacin, un partido poltico, o un vecindario, esta transformacin se manifiesta en un cambio en la organizacin social. A medida que los problemas se intensifican, se va produciendo una polarizacin que impulsa a la gente a posicionarse con unos o con otros. Es difcil mantenerse en un terreno neutral. La gente con posible influencia moderadora cada vez tiene menos repercusin, mientras que las personas mas extremistas aparecen como elementos clave y piezas centrales (Lederach, 1989). Resumiendo, en el primer acto de la escalada del conflicto, tenemos una serie de transformaciones tales como cambio de tcticas blandas a tcticas duras, proliferacin del nmero de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una transformacin motivacional negativa, y un incremento en el nmero de partes implicadas. Pero desde el punto de vista psicolgico, nos interesan tanto las transformaciones enumeradas producidas durante el proceso de intensificacin del conflicto, como la maquinaria, es decir, los procesos psicolgicos que conducen dichas transformaciones. A continuacin pasamos a estudiar tres de los procesos psicolgicos que nos pueden ayudar a explicar las transformaciones mencionadas, a saber: la percepcin selectiva, las profecas autocumplidas, y el excesivo apego a los compromisos junto al entrampamiento. La percepcin selectiva En el proceso de intensificacin de un conflicto, la gente tiende a seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la informacin. De una manera llana, podramos ilustrar la percepcin selectiva con el ejemplo de la botella medio llena o medio vaca. Uno de los trabajos ms editados de toda la psicologa social, el estudio de Robbers Cave (Sherif y Sherif, 1953; 1969; Sherif et al, 1961), ofrece evidencia relacionada con este proceso. Pero, antes de mencionar dicha evidencia, relataremos el citado experimento, dada su importancia y repercusin en comentarios posteriores.

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EXPERIMENTO DE ROBBERS Y CAVE (SHERIF Y SHERIF, 1953) COOPERACIN Y COMPETICION INTERGRUPAL

El estudio, una de las investigaciones mas detalladas en cooperacin y competicin intergrupal, se desarrollo en un campamento de verano de nios comprendidos entre los 11 y los 12 aos, los cuales no eran conscientes de que su comportamiento era observado. El experimento se desarroll en tres fases: La primera fase se dise con el objetivo de producir grupos con normas grupales y estructuras internas claras, encaminado a potenciar, posteriormente, problemas intergrupales. Esta fase de formacin de grupos dur una semana. Se inici haciendo viajar a los chicos en autobuses distintos, y alojndolos a su llegada en cabaas separadas (una por grupo). A continuacin se llevaron a cabo una serie de actividades cooperativas dentro de cada grupo: acampadas noctumas, cocinar, transportar canoas por un terreno irregular hasta el lago, etc., Cada grupo desarroll unas costumbres y una organizacin especfica. En la segunda fase del experimento, se produjo tensin y conflicto entre los grupos por medio de introducir condiciones que conducan a la competicin entre ellos. Se crearon una serie de situaciones en las que un grupo slo poda conseguir sus objetivos a costa del otro grupo p.e., torneos competitivos con premios atractivos que slo podan ser alcanzados por el grupo vencedor. Como resultado, los miembros de cada grupo desarrollaron actitudes hostiles y estereotipos desfavorables hacia los miembros del otro grupo. Los conflictos se manifestaron en frases despectivas, insultos, estallidos de enfrentamiento fsico, incursiones o asaltos a la cabaa del otro grupo, etc... Simultneamente, se di un incremento en la solidaridad y cooperacin intragrupal, junto con un cambio significativo en las relaciones de estatus dentro del grupo, ascendiendo en la escala los ms eficaces en la competicin intergrupal. Obviamente, la armona y cooperacin intragrupal no llevan inevitablemente a la armoma intergrupal. En la tercera fase, se consideraron diversos enfoques para reducir el conflicto intergrupal. Se compara, por ejemplo, la realizacin de actividades placenteras para ambos grupos, pero que no implicaban ningn tipo de interdependencia entre ellos- ir al cine, comer en el mismo comedor, ver juntos los fuegos artificiales del 4 de Julio, etc..., frente a la introduccin de metas superordenadas (superordenate goals), atractivas para los dos grupos, pero que no pueden ser alcanzadas sin la cooperacin del otro grupo. Los resultados mostraron que los contactos intergrupales, sin la existencia de metas superordenadas, fueron ineficaces a la hora de reducir el conflicto; de hecho, en muchas ocasiones, dichos contactos degeneraron en conflicto. Por el contrario, la necesidad de juntar esfuerzos para conseguir los objetivos superordenados - reparar el sistema de conduccin de agua del campamento, previamente alterado por los experimentadores, recoger fondos para poder alquilar una pelcula muy atrayente, trasladar un camin, previamente inutilizado, que les iba a trasladar a realizar una actividad atrayente para todos, etc..- llevaron poco a poco a que las relaciones entre los grupos pasaran de un patrn hostil a una interaccin amistosa.

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Volviendo al proceso de percepcin selectiva, los Sherif crearon, deliberadamente varios grupos muy cohesionados - les animaron a adoptar un nombre, una mascota, un color, les impulsaron a realizar deportes grupales competitivos, etc... Una vez que lograron la cohesin de los grupos, comenzaron a provocar pequeos conflictos intergrupales. A continuacin, propusieron la realizacin de un juego en el que los distintos grupos deban localizar la mayor cantidad de caramelos, escondidos por diferentes dependencias, y depositarlos en una jarra. Varios das despus de realizado el juego, mostraron a todos los grupos una fotografia de una jarra con caramelos. A unos grupos se les deca que la jarra haba sido llenada por su equipo, mientras que a otros se les deca que la jarra haba sido llenada por otro equipo. Los grupos tendan a sobreestimar el nmero de caramelos que pensaban su grupo haba recolectado, y subestimar el nmero de caramelos que hipotticamente haba recolectado el otro equipo. Cooper y Fazio (1979) estudiaron el modo en que la percepcin selectiva colabora en la escalada de los conflictos. Distinguieron tres formas distintas de percepcin selectiva: evaluacin selectiva del comportamiento, bsqueda de la informacin confirmatoria y distorsin atribucional. La evaluacin selectiva del comportamiento se refiere al hecho de que un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo si la fuente del suceso es vista como buena o mala (White, 1984). Para ilustrar este punto no tenemos ms que pensar en el fenmeno de la devaluacin reactiva (Ross y Stillinger, 1991; Stillinger, Epelbaum, Keltner y Ross, 1992; Ross, 1995). La devaluacin reactiva se refiere a la tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma diferente las concesiones, bien provengan de su propia parte, bien provengan de la otra parte. Para comprobar este hecho, Stillinger et al. (1992) realizaron un experimento en el que estudiaron la diferente valoracin que los sujetos realizaban de una propuesta de desarme realizada por distintos actores. En enero de 1986 Mikhail Gorbachev haba propuesto un ambicioso plan de eliminacin de todas las armas nucleares para el fin del pasado siglo. Unas semanas despus de que la prensa hubiera remitido su cobertura informativa, los autores condujeron una encuesta en una zona comercial de Palo Alto (Estados Unidos) con el objeto de evaluar la valoracion que la gente haca de la propuesta. A un grupo de personas el entrevistador atribuye la propuesta, correctamente a Mikhail Gorvachev, a un segundo grupo se atribuy a Ronald Reagan, y a un tercer grupo se atribuy a un grupo desconocido de analistas estrtegicos. Los resultados fueron bastante impresionantes. Aquellos a quienes la propuesta haba sido atribuda a Gorbachev, consideraban por clara mayora (56%) que la propuesta favoreca desproporcionadamente a la antigua Unin Sovitica, y slo un pequeo porcentaje consideraba que favoreca a los Estados Unidos (16%). Inversamente, el grupo que atribua la propuesta a Ronald Reagan, consideraban, tambin por clara mayora (60%) que la propuesta favoreca a los Estados Unidos, mientras que slo un 10% considera que favoreca a la Unin Sovitica. Finalmente, entre los sujetos que atribuan la propuesta al grupo de analistas, la respuesta ms comn (46%) fue la de que beneficiaba igualmente a las dos partes, mientras que un menor y similar porcentaje pensaba que favoreca a la Unin Sovitica (34%) o a Estados Unidos (20%). El siguiente aspecto de la percepcin selectiva es la bqueda de la evidencia confirmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras opiniones previas. Aunque los siguientes estudios no han sido desarrollados directamente en relacin con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos. Supongamos que todas las cartas de la figura 5, tienen un nmero por un lado y una letra por el otro, y alguien te dice: Si una carta tiene una vocal por un lado, entonces tiene un numero par por el otro. Qu cartas deberas dar la vuelta para comprobar si es cierta dicha

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afirmacion? (Pious, 1993),

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Figura 5.

Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestin a 128 estudiantes universitarios, encontraron que la respuesta ms comn era E y 4 (59 estudiantes), seguida de E (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el enunciado. Slo cinco estudiantes dieron la respuesta correcta: E y 7. Si esta respuesta parece sorprendente, pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner a prueba es si vocal, entonces nmero par, o ms bsicamente si X, entonces Y. La nica forma de falsacionar una afirmacin condicional es encontrar un ejemplo en donde se d X y no Y (p.e,, vocal y numero impar). As, la nica forma de falsacionar la regla, son las vocales y los nmeros impares (E y 7). Las cartas con consonantes y nmeros pares, simplemente no son relevantes. En un terreno ms social, Snyder y Cantor (1979) publicaron tres experimentos sobre el sesgo de confirmacin en la percepcin social. En el primero de ellos, todos los sujetos reciban el mismo informe sobre una mujer llamada Jane - alguien que era extrovertida en determinadas situaciones, e introvertida en otras. Por ejemplo, Jane era capaz de hablar libremente con extraos mientras haca footing, mientras que se mostraba avergonzada y tmida en el supermercado. Dos das despus de haber ledo el informe, se peda a los sujetos que evaluaran una de las dos proposiciones siguiente; (1) Jane era apropiada para un trabajo asociado, normalmente, con la extroversin (agente de ventas inmobiliarias) o (2) Jane era apropiada para un trabajo asociado con la introversin (investigadora de biblioteca). A unos sujetos se les deca que Jane estaba solicitando el empleo, mientras que a otros que ya lo haba conseguido. Por simplicidad, nos centramos en los sujetos informados de la solicitud. A continuacin se peda a los sujetos que hicieran una lista de hechos, a partir del informe, relevantes para su adaptacin al empleo, Snyder y Cantor encontraron que los sujetos que consideraban a Jane para el puesto de agente inmobiliario, tendan a enumerar hechos relacionados con su extroversin como relevantes, mientras que los sujetos que la consideraban para investigadora de biblioteca tendan, por su parte, a elicitar evidencias relacionadas con su introversin. Dicho de otra forma, en ambas condiciones los sujetos vean la evidencia confirmatoria como ms relevante que la evidencia no confirmatoria. Adems, este sesgo confirmatorio se correlacionaba con juicios sobre la adecuacin de Jane al puesto

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de trabajo. La distorsin atribucional se refiere a una de las teoras populares mas generalizadas sobre el comportamiento humano. Nos referimos a la asuncin de que el comportamiento est causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las caractersticas particulares de la situacin en las que el actor responde. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales- tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situacionales, es tan universal y extendida que llev a Ross (1977, 1.978; Nisbett y Ross, 1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991} a denominarla error atribucional fundamental. Para ilustrar este punto, resulta suficiente, por su claridad, mencionar el experimento de Jones y Harris (1967), el primero jams publicado sobre atribucin de actitudes. Jones y Harris presentaron a un grupo de sujetos un ensayo que haba sido escrito o bien por una persona a la que explcitamente le haban forzado a tomar una posicin particular, o bien por una persona que haba elegido libremente esa posicin. Los resultados indicaron que a pesar de que los sujetos eran informados expresamente que el autor haba sido forzado a tomar una posicin, tendan a atribuir la posicin al autor. Estos hallazgos son muy slidos, habindose confirmado en diferentes estudios (p.e., Jones, 1979; Snyder y Jones, 1974). En un conflicto en plena escalada, la informacin sobre el otro, que apoya nuestra hiptesis previa, tiende a ser atribuida a causas disposicionales del otro, mientras que la informacin que es discrepante con nuestras hiptesis, tiende a ser atribuida a causas situacionales. Habitualmente, nos referimos a este fenmeno con el nombre de distorsin atribucional, y ha sido demostrado en numerosos estudios experimentales (Hayden y Mischel, 1976; Regan, Straus y Fazio, 1974), y en estudios sobre parejas casadas con problemas (Bradbury y Fischam, 1992; Holtzworth-Monroe y Jacobson, 1985). El efecto neto de la distorsin atribucional en los conflictos en escalada, es que no hay virtualmente nada que uno pueda hacer para disipar las expectativas negativas del otro. Si el otro se comporta de manera desagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus intenciones hostiles y de su disposicin beligerante. Si muestra un comportamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad temporal. Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipos de seleccin perceptiva evaluacin selectiva del comportamiento, bqueda de la evidencia confirmatoria y distorsin atribucional- harn que el conflicto escale con facilidad y sea difcil dar marcha atrs. La profecia autocumplida El trmirno de profeca autocumplida fu acuado por Robert Merton en 1948. En palabras del propio Merton (1948, pp. 195); La profeca autocumplida es, en principio una definicin falsa de la situacin que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepcin originalmente falsa se haga realidad. Al hablar de la percepcin selectiva, tratbamos exclusivamente con percepciones. Cuando introducimos el comportamiento en la ecuacin, obtenemos la profeca autocumplida que conecta las actitudes con los comportamientos. En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que, probablemente, constituya el estudio ms famoso y mejor llevado a cabo de profeca autocumplida. En su estudio entregaron a unos profesores una informacin diagnstica que deca que, en el prximo ao, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadmico muy notable. Ocho meses despus, esos estudiantes mejoraron significativamente ms que el resto de sus compaeros, conforme a mediciones realizadas de cociente intelectual. Lo ms notable del experimento era que el veinte por ciento de estudiantes con fuerte expectativas de progreso, haba sido elegido al azar. Aparentemente, los profesores prestaron ms atencin y reforzaron ms a estos estudiantes que a los dems, lo cual llev a una mejora significativamente mejor.

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Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profeca autocumplida est implcito en la escalada del conflicto, cuando el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de esta un comportamiento que confirma nuestra visin negativa. sta es una variante de la profeca autocumplida en la escalada del conflicto, aquella en la que la profeca se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestra peores sospechas. Sin embargo, hay otra variante del mecanismo, en la que la profeca se cumple porque la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia del comportamiento del otro. Imaginmonos la siguiente situacin: Te encuentras en una fiesta cuando sbitamente observas a una persona que parece reservada y se encuentra sentada aparte del resto de la gente. Tu hiptesis es que esa persona es poco amistosa, arrogante y engreida. La verdad es que es muy tmida, pero t no lo sabes. No le diriges la palabra, y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la velada ests convencido de que es un autntico engredo. Esta es quizs, la forma ms perniciosa de la profeca autocumplida, ya que deja a la otra persona completamente fuera el proceso. Hay muchos ejemplos de este tipo de profecas autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales como en las internacionales. Piensa en alguno de ellos. Entrampamiento El ltimo rnecanismo, que comentamos, que conduce las transformaciones producidas en la escalada del conflicto, es el entrampamiento y el apego excesivo a los compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa, adhirindos a l de manera extrema, y a menudo irracional. Con el objeto de entender mejor la dinmica del apego a los compromisos y del entrampamiento en cursos de accin cada vez ms intensos, consideramos dos fenmenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la subasta del dolar y el efecto del coste invertido. El juego de la subasta del dolar, fue presentado por primera vez por un profesor de la Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan Teger (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente (Bazerman y Neale, 1992): <<Imagnate que ests en una habitacin con otras treinta personas. Alguien en la tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente. Voy a subastar un billete de 2000 pts, cada uno de vosotros es muy libre de participar en la subasta o simplemente mirar. Podeis realizar todas las ofertas que queras en mltiplos de 100 pts., hasta que nadie ms puje, en cuyo momento la persona que haya pujado ms alto, pagar el precio de la puja y se llevar las 2000 pts. La nica diferencia entre esta subasta que os propongo y una tradicional, es que la segunda puja ms alta deber pagar tambin el precio de su puja, pero al contrario del primera, no conseguir nada a cambio. Por ejemplo, si tu pujas por 500 pts. y otro compaero por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagar a tu compaero 1400 pts (2000 pts menos el precio de la puja), y t como segundo pujador ms alto pagaras las.500 pts, sin obtener nada a cambio. Estaras dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?. Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesiones de entrenamiento, como en el mbito universitario, pero el patrn es, ms o menos, siempre el mismo. La subasta empieza muy rpidamente subiendo el precio de la puja casi

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inmediatamente a una cantidad entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos menos los dos pujadores mas altos, abandonan la subasta. En este momento, los dos ltimos participantes de la subasta, sienten que estan atrapados. Si uno ha ofrecido 1600 pts, y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Puede subir la puja a 1800 o aceptar una prdida de 1600. En general, seguir pujando, con la esperanza de que el otro abandone, parece ms atractivo que una prdida segura de 1600, por lo que en general, seguiramos pujando. Cuando las pujas son 1900 y 2000 pts, la lgica de ofrecer 2100 es muy similar a la de las decisiones previas, podemos aceptar una prdida de 1900, o seguir, esperando reducir las prdidas. Por supuesto, cuando la barrera supera las 2000 pts, el resto de compaeros comienzan a reirse y a hacer comentarios jocosos. Obviamente, los pujadores estan actuando irracionalmente. Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensin, escalando, en ocasiones las pujas a lmites que framente pueden resultar insospechados - no es raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro reglas sencillas, que mencionamos por si algn lector escptico quiere probar el juego con un grupo de amigos: 1. No se perntite la comunicacin entre los pujadores, mientras la subasta tiene lugar. 2. La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en mltiplos de dicha cantidad, 3. Las pujas no debea exceder las 40.000 pts, con objeto de proteger a! pujador (con estudiantes estos lmites deben ser rnucho menores), 4. Los dos pujadores ms altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000 pts, slo ir al pujador ms alto. La situacin puesta de manifesto por el juego de la subasta del dolar, ilustra lo que denominamos escalada irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos con los cursos de accin previamente seleccionados, rnucho ms all de lo que un anlisis racional recomendara. En estas situaciones, deberamos reconocer que nuestra inversin de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que no debe afectar las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nuestras alternativas evaluando slo los costes y beneficios relacionados con el futuro. Este mecanismo de entrampamiento y apego a los compromisos previos, en el que los hechos pasados costes - influyen sobre las decisiones futuras se ha denominado efecto del coste invertido. Un ejemplo clarificador sobre este fenmeno podra ser el siguiente (Dawes, 1988). T y un compaero habis recorrido la mitad del camino a un lugar de vacaciones, al que vais en una promocin de descuento, y habis hecho un depsito no reembolsable de 10.000 pts, para el fin de semana. Tanto t como tu compaeero no os sents muy bien fsicamente, y con poco estado de nimo para las vacaciones. Tu evaluacin de la situacin es que ambos pasarais un fin de semana bastante ms agradable en casa. Tu compaeero dice de repente que qu pena que habeis reservado habitacin por que estarais mucho mejor en casa, pero que no os podeis permitir el lujo de perder 10.000 pts, Ests de acuerdo. Adems, ambos estis de acuerdo en que es casi imposible que lo pasis tan bien en vuestro destino como en vuestra propia casa, qu haras seguir o volver? Arkes y Blunter (1985) ilustraron el efecto del coste invertido en diez miniexperimentos diferentes. En uno de ellos, se les entregaba a los sujetos el siguiente problema: Como presidentes de una compaa area, has invertido 1.000 millones de pesetas del dinero de la compaa en un proyecto de investigacin. El propsito es construir un avin que no pueda ser detectado por el radar convencional. Cuando el proyecto est al 90% completado, una compaa rival comienza a anunciar un avin que no puede ser detectado por radar. Adems, parece claro que este avin en ms rpido y ms econmico que el avin que construye tu compaa. La pregunta es: invertiras el 10% final de los fondos destinados al proyecto para terrntnar el avin? a) NO-no tiene sentido continuar gastando dinero en el proyecto. b) Sl-ya que he invertido 1.000 millones en el proyecto, lo terminara.

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Arkes y Blumer encontraron que el 85% de los sujetos recomendaban terminar el proyecto, a pesar de que el producto iba a ser inferior a otro avin ya en el mercado. Sin embargo, cuando se pas a otro grupo de sujetos una segunda versin del dilema en la que no se mencionaba la inversin previa, tan slo el 17% recomend invertir en el proyecto. Un coste invertido de 1.000 millones era el responsiable de la diferencia. EI mejor modo de evitar caer en el efecto del coste invertido es considerar exclusivamente las consecuencias futuras de nuestras acciones. Por el contrario, tener en cuenta el coste invertido viola el primer criterio de la racionalidad, que las decisiones slo pueden basarse en las consecuencias futuras. Volviendo a las situaciones de conflicto, entendemos que el entrampamiento es un proceso en el cual las partes, al perseguir sus objetivos a lo largo del tiempo, emplean ms tiempo, energa, dinero, o cualquier otro recurso, de lo que parece justificable segn estndares externos. Estas situaciones que llevan al entrampamiento tienen unas caractersticas definitorias comunes (Brockner y Rubin, 1985; Rubit, Pruitt y Kim, 1994). En primer lugar, las partes consideran la utilizacin de los recursos - bien sea dinero, tiempo o vidas humanas- tanto como una inversin como un gasto. En el juego de la subasta del billete de 2000 pesetas, por ejemplo, los pujadores consideran su oferta tanto como una inversin que les va acercando a conseguir su objetivo de conseguir el billete de 2000 pts, como un gasto que no podemos recuperar, sobre todo si nuestra puja resulta ser la segunda. Como consecuencia uno se siente atrapado entre dos fuerzas opuestas, el deseo de proteger la inversin y el impulso de evitar las prdidas. Finalmente, de las dos posibles decisiones que en ltimo trmino podemos adoptar compromiso absoluto con el curso de la accin o abandono - las circunstacias favorecen el primero de ellos. Las presiones que nos llevan a persistir salvar la cara, sobreconfianza en nuestras fuerzas, deseo de alcanzar el premio, etc.- son superiores a las fuerzas que nos llevan a refrenarnos y abandonar. 2. ESTANCAMIENTO En un punto determinado en el proceso de escalada de un conflicto, las partes simplemente se quedan sin municin. El conflicto alcanza un punto mximo de intensidad a partir del cual es difcil que las cosas vayan a peor. Slo pueden permanecer en donde est o, posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las partes se encuentran en un punto de transicin entre la determinacin de derrotar al otro pero sin los recursos suficientes y el reconocimiento, a regaadientes, de que puede ser posible, e incluso deseable, intentar conseguir nuestros objetivos a travs de la colaboracin. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptarse mutuarnente, por primera vez, como compaeros y aliados ms que simplemente como adversarios. Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones que pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tcticas competitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la prdida de apoyo social, y la inaceptabilidad de los costes. - En el pasado, hemos podido utilizar tcticas competitivas con relativo xito, pero llegado un momento, estas tcticas pierden su efectividad. Esto puede ocurrir o bien porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de ser crebles, o bien por que el otro, a lo largo del tiempo, ha aprendido a anticipar nuestras tcticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo propuesto.

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- El segunda aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos. Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado los movimientos hipotticos que habra que dar, pero simplemente no pueden hacerlo, se han quedado sin energas, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la energa fsica y psicolgica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse sin el dinero suficiente para sostener los costes financieros, o puede haber transcurrido el tiempo, recurso limitado en si mismo, hasta el punto de forzar un estancamiento. - Relacionado con el agotamiento de recursos est el hecho de que las partes se vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces, las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que les apoya a la hora de mantener una disputa. Por tanto, frecuentemente, el conflicto en escalada llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces de asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para perseverar en el conflicto. - Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las partes sospechan que el coste ser tan alto que debe ser evitado por todos los medios. Un mecanismo psicolgico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento determinado que es necesario hacer concesiones, no est dispuesta en ser la primera en realizarlas, lo cual llevar a un estancamiento que durar hasta que una de las partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo representado en el tercer acto: la desescalada.

3. LA DESESCALADA Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un lmite intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a un dilema complicado. Qu hacer para salir del estancamiento y dar solucin a la situacin?. Las partes son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de conseguir sus objetivos, por otra parte han invertido demasiado en el conflicto como para dejarlo as como as. Cederemos y perderemos todo quedando humillados y perdiendo la cara?, o abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, ambas soluciones son inadmisibles. Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro, y de que necesita de l para avanzar en la solucin del problema. Estamos en un punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscientes de que se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro, y de que ambos estamos en la misma situacin, Pero, por otra parte, temen que si se mueven demasiado enrgicamente en la direccin del acuerdo, pueden perder imagen y parecer dbiles. Todo sera ms fcil si el otro empezara tambin a moverse en la misma direccin. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos partes, o la intervencin de una tercera parte, pueden poner en marcha para facilitar este desbloqueo. En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicacin pueden tener efectos beneficiosos. El modo ms adecuado, hasta la fecha, que se ha encontrado para reducir el prejuicio social es el que se denomina la hiptesis del contacto. Poner a la gente en contacto unos con otros es el mtodo ms simple e importante de reducir los prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicacin puede permitir a las partes explicar mejor sus

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acciones y propuestas - de modo que provoca menos reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de cada uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y sesgos del conflicto, etc... Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en conflictos intensos, la comunicacin entre las partes puede llevar a intercarnbios explosivos, insultos, etc.... Este efecto fue observado, como ya hemos visto, en el experimento de los Sherif (1969), y en las parejas con relaciones problemticas (Gottman v Levenson, 1988; Noller y Fitzpatrick, 1990). En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar las habilidades de comunicacin la escucha activa, leer entre lneas, entender no slo lo que se dice, sino lo que se quiere decir, emisin de mensajes claros, sin ambigedad, etc... Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denomina construccin de momentos (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuando en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder, ni dar el primer paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolucin pacfica de los conflictos, es comenzar con problemas de difcil solucin. La mayor parte de los conflictos incluyen un gran nmero de problemas, en ese caso, se trata de comenzar con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se tratara de utilizar positivamente el proceso de entrampamiento. Una vez que las partes, a partir de trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que pretende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de mantenerlos comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El proceso funcionara ms o menos as. Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pequeas concesiones - cuanto ms pequeas mejor; estas concesiones tienen como objetivo, no debilitar a las partes, si no poner en marcha un proceso con el que las dos partes se sientan comprometidas. As, continuando con este lento proceso de concesiones y contraconcesiones, se llega a un momento (construccin de momento), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de desescalada como para abandonarlo. Volviendo al experimento de los Sherif (1969), encontramos una nueva estrategia: la introduccin de metas supraordenadas (superordinate goals), denominada as, porque se trata de la introduccin de objetivos comunes a ambas partes, pero que estn mas all de la capacidad individual para alcanzarlos. En el experimento reseado, los autores oganizaron un viaje y prepararon las condiciones de tal manera que el camin que transportaba a los dos grupos se qued sin gasolina en un momento determinado. El nico modo de conseguir gasolina, era utilizar una cuerda, atarla al camin, y tirar de l hasta llegar a una estacin de gasolina no muy lejana y prodeceder a llenar el depsito. Ninguno de los dos grupos tena gente suficiente para empujar el camin por s mismos, por lo que se necesitaban mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto, que supona la base para la cooperacin. Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliadoras unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algn tipo de connivencia o colaboracin de la otra parte, pero qu ocurre cuando el conflicto es tan intenso que una parte no quiere saber nada de la otra? Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requieren la aprobacin del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), dise una estrategia de iniciativas conciliadoras que puede ser usada en este momento (graduate and reciprocated iniciatives in tension reduction, GRIT), este prodecimiento debe seguir unas reglas sumarizadas por Lindskold (1978) (tomado de Pruitt, Rubin y Kim, 1994): 1. Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelacin, en un esfuerzo por reducir la tensin.

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie. Se debe observar el plan anunciado. Se debe invitar al otro a ser recproco en cada iniciativa. La serie de iniciativas debe continuar durante algn tiempo, incluso aunque no sean contestadas recprocamente por el otro. Las iniciativas deben ser claras y de fcil verificacin. Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro responde siendo ms competitivo. Las partes deben actuar desquitndose si el otro se vuelve ms competitivo. Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo nico en comn ser su naturaleza cooperativa. Premiar al otro si coopera. El nivel del refuerzo debe ir en consonancia con el nivel de cooperacin.

El conflicto y la optimizacin del rendimiento

En la actualidad es sobradamente conocido que la discrepancia dentro de un grupo no es necesariamente perjudicial para la ejecucin o el desempeo en la tarea que est realizando. De hecho, el conflicto interpersonal o intergrupal puede mejorar ms que obstaculizar el logro individual, la calidad de las decisiones del grupo, o la productividad de las organizaciones. Por tanto, en situaciones muy armoniosas o en las que se reprime la discusin, puede ser recomendable animar e intensificar el conflicto ms que prevenirlo y mitigarlo (Bach y Wyden, 1969; Bartunek, Kotb y Lewicki, 1992; Brown, 1983; Kelly, 1.970; Robbins, 1974; Van de Vliert, 1985). No obstante, estimular el conflicto es jugar con fuego, se corre el riesgo de evocar espritus que se niegan a ser refrenados, y los cambios resultantes pueden ser muy diferentes a los que se pretendan inicialmente. Desafortunadamente se han desarrollado pocos trabajos sobre las condiciones en las que se debera evitar el conflicto o se debera estimular si se desea emplearlo como un medio para mejorar el rendimiento organizacional. Es evidente que hay situaciones donde se escala el conflicto sin encontrar una mejora en el rendimiento, al igual que hay mejoras del rendimiento sin que aparezca el escalamiento del conflicto. El mensaje fundamental de este captulo reside en que a veces el escalamiento limitado del conflicto puede producir mejores resultados que la prevencin o la disminucin de la discrepancia. A lo largo de este captulo se presenta y se explora este tema definiendo el rendimiento en el conflicto social, analizando las tres condiciones necesarias para que la estimulacin del conflicto tenga xito y exponiendo dos estrategias mediante las que puede estimularse el conflicto. El rendimiento es una medida de productividad que se refiere al logro efectivo de los objetivos o metas (por ej. Pritchard, 1992; Robbins, 1991). De este modo, el rendimiento ptimo indica el mejor o el ms favorable nivel de productividad. Los objetivos son cruciales en la conceptualizacin del rendimiento, ya que son el criterio con el que se evala la bondad del mismo. En el marco de muchos conflictos sociales, el logro de los propios objetivos est ms o menos en discrepancia con el logro de los objetivos de las otras partes en conflicto y con los objetivos que puedan tener en comn las partes implicadas. Esto es, el logro de los objetivos de una de las partes en conflicto podra ser nocivo para el logro de los objetivos de cualquiera de las otras partes implicadas, as como para el rendimiento conjunto de todos los participantes. Definimos el rendimiento como el logro eficaz de las metas comunes, tales como la elevada calidad de las decisiones en grupo, la aceptacin afectiva por todos los miembros implicados, y los altos resultados comunes.

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Diversos artculos publicados en The International Journal of Conflict Management (1994, 3) muestran como el conflicto contribuye positivamente al rendimiento colectivo. Jehn demuestra como los conflictos orientados hacia la tarea promueven la calidad del rendimiento grupal. Amason y Schweiger de forma muy persuasiva, defienden que el desacuerdo inicial ms que el consenso grupal produce un incremento en el rendimiento de la organizacin. Del mismo modo, Turner y Pratkanis examinan la literatura sobre el pensamiento grupal y proponen una serie de intervenciones que pueden reducir el pensamiento grupal, y de este modo mejorar la calidad de la toma de decisiones en grupo. Posteriormente, Bornstein y Erev revisan sus experimentos mostrando como el conflicto intergrupal puede mejorar la productividad individual y los resultados intragrupales. Finalmente, Putnam seala que los grupos de negociadores pueden mejorar el rendimiento del grupo, la coordinacin y la satisfaccin de los miembros. Adems de lo referido anteriormente, es importante tener en cuenta que el conflicto social puede afectar tanto al logro de las metas prximas como a las distales. Thomas (1992a, 1992b) plantea que el horizonte temporal en la negociacin - metas a corto plazo frente a metas a largo plazoes un factor crucial para entender realmente la efectividad del conflicto social. Efectivamente, la estimulacin del conflicto social puede aumentar o disminuir la probabilidad de lograr a corto plazo una meta comn y obtener beneficios, mientras que a largo plazo, los efectos positivos o negativos de la estimulacin del conflicto pueden persistir, incrementarse o desaparecer. La asuncin implcita de esta distincin consiste en que, aunque la estimulacin del conflicto social puede perjudicar al rendimiento a corto plazo, las consecuencias a largo plazo pueden ser positivos y mejorar la productividad. Esta perspectiva concuerda con la propuesta realizada por Walton (1969) al distinguir las dos clases necesarias en una gestin de conflicto eficaz. Su regla de la diferenciacin antes que la integracin seala que la fase de integracin produce mejores resultados cuando va precedida por una fase de confrontacin o diferenciacin, durante la cual los aspectos del conflicto son definidos y analizados. As, el escalamiento limitado del conflicto facilitara la diferenciacin y evitara que las partes lleguen a soluciones precipitadas (Putnam, 1994). Glasl (1980) se declar asimismo partidario de la intensificacin temporal con vistas a la mejora permanente: Un nivel moderado de escalamiento puede, bajo ciertas circunstancias, ser ms productivo que un procedimiento demasiado cauteloso y demasiado considerado, el cual puede, de forma no intencionada, oscurecer el trasfondo real del conflicto. La propuesta anterior de optimizar el rendimiento a largo plazo mediante el escalamiento del conflicto sigue la lnea de lo planteado por Thomas (1992a, 1992b), quien, analizando la efectividad de las conductas de gestin del conflicto, estableca una conexin entre la perspectiva contingente, segn la cual cada conducta de gestin del conflicto es apropiada en funcin de la situacin, y la perspectiva de la mejor va, donde se plantea que la conducta de solucin de problemas es la ms efectiva para gestionar el conflicto, ya que persigue el bienestar de todas las partes en conflicto. Thomas sugera que la aproximacin contingente sigue la perspectiva del resultado a corto plazo, ya que aporta respuestas a la pregunta de cmo afrontar mejor el aqu y ahora y tiene un aire relativamente pragmtico. Sin embargo, el enfoque de la mejor va persigue el horizonte a largo plazo de forma que mediante la gestin del conflicto se creen condiciones futuras deseables. Esta perspectiva enfatiza que las variables contextuales son cambiantes y que debera implementarse un sistema de solucin de problemas para su gestin. De este modo, de acuerdo con Thomas (1992a, 1992b), el rendimiento a largo plazo puede conseguirse mediante la solucin de problemas; sin embargo, el rendimiento a corto plazo puede producirse mediante la estimulacin del conflicto. En las organizaciones, el presente prima a menudo sobre el futuro. Especialmente en el caso del conflicto, una poltica a corto plazo de cesin o de adopcin de una solucin de compromiso puede daar los intereses colectivos a largo plazo. Amason y Schweiger (1994) proponen que la aceptacin afectiva de las decisiones por parte de los miembros del equipo es un resultado muy beneficioso de la toma de decisiones, ya que ejerce influencia sobre el rendimiento futuro

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mediante la capacidad del grupo para trabajar juntos. Putnam (1994) apoya esta visin mediante evidencias de tipo cualitativo. Ella observa que los profesores escalan en primer lugar sus negociaciones mediante una red de coaliciones entre los elementos en conflicto y las partes a las que representan. Este escalamiento inicial parece facilitar la mitigacin del conflicto y e! desarollo de acuerdos mutuamente satisfactorios. Putnam ilustra claramente su posicin de que el conflicto, ms que ser inevitable, esta en la base de la naturaleza de la adaptacin y el crecimiento.

CONDICIONES DE LA ESTlMULACIN DEL CONFLICTO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO En el apartado anterior hemos indicado que las partes en conflicto o terceras partes implicadas pueden estimular el conflicto para conseguir un rendimiento ptimo a corto plazo o como parte de un plan a largo plazo. El impacto de la estimulacin del conflicto en el desempeo inmediato o demorado puede ser positivo o negativo en funcin de las circunstancias especficas del mismo. Es decir, las circunstancias en las que se desarrolle el conflicto pueden potenciar o amortiguar las consecuencias de la estimulacin del conflicto. En esta seccin discutimos tres de estas variables moderadoras: tipo de conflicto, nivel de tensin y la interdependencia de las metas. Conflictos orientados a la tarea frente a conflictos relacionales (orientados a la identidad) En este capitulo no slo se recomienda estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea, sino tambin prevenir y mitigar los conflictos orientados a la identidad. Sin embargo, esta valiosa recomendacin probablemente no es infalible y su aplicabilidad puede ser til particularmente cuando se dan otras condiciones. En primer lugar, es debatible que no existen conexin entre la tarea y la emocin. En segundo lugar, rara vez ocurren por separado conflictos puramente de tarea y conflictos puramente relacionales o de identidad. Efectivamente, un conflicto puede definirse como la experiencia tanto de desacuerdo cognitivo como de tensin afectiva. En tercer lugar, la intensificacin del conflicto puede convertir fcilmente los conflictos de tarea en conflictos de identidad (Walton, 1969), lo que se ha venido a llamar personalizacin del conflicto. Por ejemplo, colegas que aspiran a la misma funcin directiva se pueden implicar tanto personalmente en un conflicto que comiencen a obstruirse tambin entre ellos en otros aspectos. En resumen, la estimulacin unilateral de los aspectos relacionados con la tarea, en caso de ser posible, puede fcilmente excederse abarcando tambin los aspectos emocionales del conflicto. Por tanto, merece la pena considerar otras condiciones adicionales para que la estimulacin del conflicto tenga xito. Bajo nivel de tensin frente a alto nivel de tensin Se puede tener demasiada o muy poca tensin cognitivo-emocional en vez de la necesaria para obtener un buen rendimiento. Esta idea tiene su raz en la clsica ley de Yerkes y Dodson (1908), los cuales plantean una relacin en forma de U invertida entre la intensidad de las necesidades y el xito en las tareas, independientemente de la complejidad de las mismas. Sesenta aos despus de esa formulacin inicial de la ley de Yerkes-Dodson, Walton (1969) operacionaliz el nivel de necesidades como el nivel de tensin, y el logro de la tarea como la productividad en una interaccin de conflicto. Sobre la base de evidencia experimental y

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experiencial, l afirm que la capacidad de un individuo para el pensamiento complejo y efectivo se altera de forma curvilnea a medida que el nivel de tensin se incrementa. Consecuentemente, la habilidad mxima de un grupo para adquirir un compromiso o solucionar un conflicto esta presente con un moderado nivel de tensin (vease Brown, 1983; Fisher, 1986; Levi, 1981; Rahim, 1992; Robbins, 1974), Walton (1969) distingua tres niveles de tensin en un conflicto (bajo, moderado y alto) con efectos diferentes en la utilizacin de informacin y en los resultados del proceso de gestin del conflicto. Conflictos con un bajo nivel de tension conducen a las partes a la inactividad y la evitacin, a descuidar la informacin, y a la consecucin de una baja ejecucin, puesto que no perciben la sensacin de urgencia ni la necesidad de actuar con determinacin. En el caso de un moderado nivel de tensin, las partes buscarn e integrarn una mayor informacin, considerarn un mayor nmero de altenativas y experimentarn un impulso ms fuerte por mejorar la situacin. Los conflictos en los cuales existe un alto nivel de tensin reducen la capacidad para percibir, procesar y evaluar la informacin. Esto produce interacciones agresivas y defensivas que tienen como resultado consecuencias menos eficaces o totalmente destructivas. En lnea con el modelo de Walton, los resultados de las investigaciones de Corwin (1969) sealan que si en las organizaciones se incrementa la discrepancia en forma de desacuerdos leves, el nmero de desacuerdos graves y la posibilidad de un escalamiento del conflicto se reduce, mediante la formacin de coaliciones. Del mismo modo, las investigaciones derivadas de la influencia social muestran repetidamente que el nivel de desacuerdo bajo o excesivo entre la fuente y el objeto de influencia produce un anlisis menos sistemtico de la informacin relevante, y una relacin conflictiva entre la fuente y el objeto de influencia (De Dren y De Vries, 1993; Nemeth y Staw, 1989). Aplicado al entorno del conflicto social, Camevale (1991) most.r que los participantes que anticipaban negociaciones hostiles y polmicas eran mucho menos creativos resolviendo problemas que los participantes que anticipaban negociaciones amistosas y colaborativas. En conjunto, los conflictos de muy alta o muy baja intensidad tienen tendencia a daar ms que a beneficiar a las partes, mientras que los conflictos moderadamente escalados benefician a las partes. En definitiva, si existe un bajo nivel de tensin, se requerir una limitada estimulacin del conflicto para mejorar la ejecucin. En conflictos moderadamente escalados es mejor iniciar la negociacin o la mediacin si se quieren asegurar resultados de calidad. Finalmente, si el nivel de tensin es muy elevado, puede optarse por no actuar temporalmente o realizar alguna concesin para mitigar la intensidad del conflicto. Interdependencia positiva de metas frente a interdependencia negativa de metas Hace tiempo, Coolcy (1909) contrasta la oposicin entre amigos y la oposicin entre enemigos. Los amigos manejan sus conflictos constructivamente porque se encuentran unidos, mientras que los enemigos manejan sus conflictos destructivamente porque tienen visiones e intereses opuestos. En palabras de Deutsch (1949, 1973), un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos. Un nexo positivo entre los objetivos de la parte A y la parte B produce la cooperacin, la cual va seguida de consecuencias beneficiosas para las partes. Por otro lado, un nexo negativo entre los objetivos de la parte A y la parte B produce la competicin, la cual va seguida de consecuencias perjudiciales (vase De Dreu y Van Lange, 1995; Johnson y Johnson, 1989; Kelley y Thibaut, 1978; Sherif, 1966; Tjosvold, 1991}. El argumento de Deutsch consiste en lo siguiente. La gente persigue sus metas mediante el despliegue de actividades, de forma que un conflicto surge tan pronto como las partes perciben que sus actividades son mutuamente incompatibles, y los resultados se mostrarn constructivos o destructivos dependiendo de la relacin existente entre sus respectivas metas. En caso de la

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interdependencia positiva de los fines, las partes perciben que las actividades para conseguir las metas son incompatibles, pero del mismo modo se percibe la compatibilidad entre el logro de los propios objetivos y los del otro: de este modo las partes implicadas subsisten o fracasan juntas. Ejemplos tpicos de interdependencia positiva son ciertas crisis que nicamente pueden resolverse con esfuerzo mutuo, como un terremoto; otro ejemplo son los desacuerdos laborales dentro de un clima general de trabajo en equipo. Putnam aporta un ejemplo igualmente claro de equipos de negociacin enfrentados que buscan un enemigo comn como una meta de orden superior. En los casos de percepcin de interdependencia positiva, el conflicto tiende a dar un giro constructivo por tres razones (Deutsch, 1973, pp. 22-24). Primero, la parte A puede moverse hacia su propia meta como consecuencia de las acciones de la parte B, y viceversa. Las partes, por tanto, desarrollan una voluntad para permitir que las acciones de la otra parte sustituyan sus propias acciones (sustituibilidad). Segundo, si la parte A se ha movido hacia sus propias metas como consecuencia de las acciones de la parte B, la parte A desarrollar actitudes positivas hacia la parte B y querr cooperar con la parte B durante el curso del conflicto (catexia positiva). Tercero, si las acciones de la parte B han movido a la parte A hacia sus propias metas, es de esperar que la parte A est motivada para facilitar las acciones de la parte B y sea sensible a las peticiones de la parte B (inducibilidad). En caso de la interdependencia negativa de fines, las partes perciben que las actividades necesarias para conseguir los objetivos son incompatibles al igual que lo es el logro de sus propias metas y el logro de las metas del adversario; si una parte nada, la otra se hunde. Bernstein y Erev manipularon el nivel de interdependencia negativa en una tarea de recoger naranjas. Estas situaciones son vistas como una competicin por recursos escasos, como el dinero, las comodidades, determinados materiales, el espacio, la mano de obra, la informacin, el estatus, el poder. Como resultado, los competidores se niegan a aceptar que las propias acciones sean sustitudas por las acciones del otro {no sustituibilidad), se desarrollan mutuamente actitudes negativas (catexia negativa), y uno se resiste a ser infludo por su oponente (no inducibilidad). El conflicto, por tanto, adopta un giro destructivo (vase tambin Ainason y Schweiger, 1994). Una tercera categora entre la interdependencia positiva y negativa consiste en la no interdependencia, la cual se caracteriza por actividades incompatibles y la ausencia de una relacin positiva o negativa entre los objetivos propios y los objetivos de otro. Por ejemplo, dos representantes de ventas de diferentes compaas que venden productos diferentes en regiones diferentes pueden tener un conflicto sobre la permisibilidad tica de una tctica de venta, Borastein y Erev llaman a esa situacin, en que las metas de las partes no estn relacionadas, condicin personal. La no interdependencia tiene menos consecuencias constructivas que la interdependencia positiva, pero menos consecuencias destructivas que la interdependencia. negativa de metas (Johnson y Johnson, 1.989). En conjunto, los conflictos que se encuentran en una estructura de interdependencia positiva de metas tienden a seguir un curso constructivo, por lo que la estimulacin del conflicto incrementar el rendimiento. Sin embargo, la estimulacin del conflicto no es aconsejable si las partes en conflicto perciben claramente interdependeneia negativa o no interdependencia de metas, porque esto tiende a disminuir ms que a incrementar el desempeo.

ESTIMULACION DEL CONFLICTO Hasta ahora hemos mostrado que el conflicto social puede rnejorar a veces la ejecucin, bien inmediatamente, bien a largo plazo. Adems, hemos discutido tres precondiciones que pueden hacer que los efectos de la estimulacin del conflicto sean positivos. En esta seccin vamos hacia una definicin ms precisa de la estimulacin del conflicto y a las tcnicas y comportamientos

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especficos que se pueden utilizar para estimular el mismo. Las investigaciones, includos Jelm y Putnam (1994), definen el conflicto en trminos de reacciones de las partes que perciben que las propias aspiraciones y las aspiraciones actuales de otra parte no pueden ser alcanzadas simultneamente (Rubin, Pruitt y Kim, 1994). Algunos aspectos importantes de esta definicn incluyen: a) un conflicto es una experiencia subjetiva de incompatibilidad que no necesariamente tiene una base real objetiva; b) esta experiencia tiene un asunto con componentes afectivos y cognitivos: el asunto del conflicto; y c) estos asuntos desencadenan reacciones dirigidas al otro individuo o grupo: los comportamientos del conflicto. La estimulacin del conflicto se refiere tanto a la induccin deliberada como a la intensificacin controlada de los asuntos del conflicto. La toma de conciencia del desacuerdo y la tensin afectiva puede ser incrementada si una de las partes utiliza determinadas conductas de forma estratgica durante el conflicto, o si una tercera parte interviene en el conflicto. Por ejemplo, los mediadores a veces movilizan deliberadamente a las partes para agudizar los temas y e.xpresar pblicamentee sus frustraciones. Igualmente, los mediadores a veces conscientemente expanden los asuntos del conflicto abandonando la imparcilidad y ponindose del lado de la parte ms dbil para contrabalancear las diferencias de poder que pueden ser poco efectivas (Ippolito y Pruitt, 1990; Laskewitz, Van de Vliert y De Drett. 1994). Diversos autores sugieren razones adicionales y formas de implementar y agudizar el conflicto, tales como crear un nivel ms constructivo de conflicto de tarea o cognitivo (ve'ase Jehn, 1994); Ainason y Schweiger. 1994), disminuir la no confrontacin y la concurrencia (vese Turner y Pratkanis, 1994), contrarrestar las conductas libres dentro de un grupo (free riders) gratificando la ventaja competitiva sobre el exogrupo (vease Rornstein y Erev, 1994), y descubriendo y explorando dos problemas (vase Putnam, 1994). En lnea con la distincin bsica entre los asuntos del conflicto y los comportamientos de conflicto, las tcnicas y las tcticas para estimular el conflicto social se pueden centrar, bien en crear o expandir los asuntos del conflicto, bien en estimular las conductas competitivas. Crear o expandir asuntos del conflicto Como se puede revitalizar a un par de personas que tienen actitudes recprocas poco crticas, o un grupo de trabajo cuyos miembros se han quedado medio dormidos? Estos sistemas sociales sin vida pueden revivir creando desacuerdo interno. Una tercera parte puede prestar atencin a las diferencias en las opiniones que tienen cada una de las partes y que stas no haban identificado antes (Minuchin, 1974). Una de las partes en conflicto puede aprovechar un tema arbitrario, desconsiderar los antecedentes del conflicto o hacer que circule informacin amenazante para la otra parte (Robbins, 1974). Adems, es posible ampliar el conflicto relacionando los asuntos ya existentes con asuntos previos que no eran propiamente del conflicto (Van de Vliert, 1985). Por ejemplo, en su estudio de negociaciones de profesores, Putnam (1994) muestra que negociar funciona como un foro para descubrir problemas y.revelar la perspectiva divergente del oponente sobre varios asuntos. Igualmente, como ya hemos enfatizado y discutido varias veces en este captulo, hacer de abogado del diablo y hacer preguntas dialcticas son tcnicas bien conocidas para introducir controversia en procesos de toma de decisiones (Cosier, 1978, 1982; Schwenk, 1990; Schwenk y Cosier, 1980). De un modo ms general, organizar la oposicin o la negociacin institucionalizada entre individuos o grupos es crear controversia de forma controlada. Adems, los asuntos en conflicto ya existentes tienen el potencial de inducir un mayor descontento. Entre las tcticas ms directas de intensificacin del conflicto podemos destacar el hecho de incrementar la percepcin de lo que est en juego, enfatizar la importancia del asunto en conflicto, y hablar en trminos de victoria y derrota. Otra posibilidad es reforzar los llamados factores desencadenantes, como la decepcin o la sospecha, para incrementar- la magnitud o la importancia de los asuntos en conflicto (Walton, 1969). Por ltimo, se puede poner una barrera para el escalamiento del conflicto, como un obstculo fsico, la falta de tiempo, la imagen pblica de una parte, y la norma de no expresar sentimientos negativos (Walton, 1969).

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Estimular comportamientos polmicos Las conductas de gestin del conflicto ms desagradables e intensificadoras del conflicto son los dos componentes de la lucha directa: la lucha por los temas y la lucha por los resultados (Bach y Wyden, 1969; Van de Vliert y Euwema, 1994; Van de Vliert, Euwema y Huismans, 1995). Las dos son formas de dominacin aciiva y directa sobre el adversario en relacin con el contenido del conflicto (v. g. Sheppard, 1984; Volkema y Bergmann, 1.989). La lucha por los temas se refiere a acciones para dirigir la atencin del otro a las propias frustraciones, as como confrontar de forma unilateral y agresiva al oponente con el asunto del conflicto. Ms all de la confrontacin agresiva, la lucha por los resultados se refiere a los intentos de ganar terreno y finalmente derrotar al oponente, incluyendo ataques abiertos y defensas. Para que la lucha por los temas y la lucha de resultados promuevan la intensificacin del conflicto a niveles aceptables, los actores evidentemente se deben adecuar a ciertas reglas bsicas de justicia, como la no utilzacin de violencia fsica, no farolear, no hacer generalizaciones o ultimtun o no ir a por el taln de Aquiles del oponente. Se puede llevar a cabo una provocacin controlada del conflicto mediante conductas de dominacin, evitando la negociacin cuando el acuerdo sea muy obvio, haciendo mencin a un representado que sea muy combativo, utilizando las amenazas, expresando acusaciones infundadas, entendiendto los malentendidos o las distorsiones de forma muy seria, etc. (Van de Vliert, 1985). Se puede tambin sugerir a la otra parte que perder credibilidad si no defiende mejor sus propios intereses (vese los efectos de la prdida de la credibilidad en Brown, 1977; Folger y Poole, 1984). Por ltimo, existe una gran evidencia creciente de que comunicar en el conficto una perspectiva de prdida en vez de una perspectiva de ganancia, facilita la conducta competitiva en el oponente (De Dreu, Carnevale. Emans y Van de Vliert, 1994; De Dreu, Emans y Van de Vliert, 1992).

Crear o expandir asuntos

Condiciones negativas: Conflicto orientado a la identidad Alto nivel de tensin Interdependencia negativa de

Intensidad del conflicto

Rendimiento: Calidad de la decisin Aceptacin de la decisin Resultados comunes Condiciones positivas: Conflicto orientado a la tarea Bajo nivel de tensin Interdependencia positiva de metas

Estimular comportamiento s competitivos

Fig. 7. Condiciones para intensificar con xito el conflicto.

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CONCLUSIN La ocurrencia del conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecuci6n de la tarea. Por el contrario, en situaciones muy pacficas y de represin de la discusin, la induccin controlada y el escalamiento limitado del conficto es deseable. La figura 7 resume nuestra discusin. Muestra que la intensificacin del conflicto mediante la creacin y expansin de los asuntos o mediante la estimulacin de comportamientos competitivos puede tener efectos perjudiciales sobre el desempeo en caso de un conflicto orientado a la identidad, con un alto nivel de tensin y con una interdependencia negativa de metas. Sin embargo, en caso de un conflicto orientado a la tarea, con un bajo nivel de tensin e interdependencia positiva de metas, la estimulacin del conflicto puede ser recomendada. Aunque nuestra discusin, como se resume en la figura 7, no es en absoluto exhaustiva, las tres condiciones para intensificar con xito el conflicto parecen representar una cadena de procesos y factores estructurales que la parte principal y terceras partes pueden utilizar para optimizar el rendimiento. El conjunto de prerrequisitos para una estimulacin productiva del conflicto puede ser un tema de investigacin rico y fructfero, adems de otros temas ya bien conocidos como la prevencin y resolucin del conflicto.

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