1

CRONOLOGIA DE EVENTOS SIGNIFICANTES NA EVOLUO DA ENGENHARIA DE PRODUO

1494 1750 1890 1915 1929 1941 1958 1980 1990
Revoluo Industrial 1 Guerra Depresso 2 Guerra Era Espacial Alta Tecnologia

contabilidade
partes
intercambiveis
estudos de tempos
diviso e
especializao do
trabalho
padronizao
produo em
massa
estudo de
movimentos
grficos de
programao
conceitos
organizacionais
controle
estatstico da
qualidade
filas de
espera
sindicatos
modelos de
estoques
arranjo
fsico
relaes
humanas
engenharia
econmica
movimentao
de materiais
teoria dos
estoques
tcnicas
de redes
teoria da
otimizao
simulao anlise
estatstica
programao
matemtica
computadores
digitais
sistemas de
informao
teoria da
deciso
MRP CAD
CAM
robots
automao
controle
numrico
computador
pessoal
tcnicas
japonesas de
produo
sistemas
flexveis de
manufatura
automao dos
escritrios
viso de
mquina
inspeo
automtica
programao
de voz
redes de
computadores
CIM
sistemas
sociais
teleprocessamento
teoria do comportamento
ciberntica
2
FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE


1. GENERALIDADES : Produzir significa criar coisas que antes no existiam. Um som, uma
idia, so coisas que o homem produz sozinho. Trabalhando sobre os materiais o homem
transforma-os, com as mos ou, com o auxlio de ferramentas e de mquinas, produzindo novos
bens.


2. EVOLUO INDUSTRIAL : No incio dos tempos conhecidos, o homem produzia com as
mos sua alimentao e agasalho. Descobriu ferramentas que podiam auxili-lo a produzir mais.
Com as sobras de produo surgiram as trocas, com a consolidao das trocas, oficializada atravs
da moeda, veio a especializao da produo. A especializao ajudou a desenvolver novas
ferramentas que facilitavam mais o trabalho, e propiciou o agrupamento de mais pessoas em uma
tarefa, surgindo as oficinas. Com as oficinas veio a necessidade de transmitir aos outros o que
fazer, e surgiu a informao como meio de produo. A revoluo do protestantismo trouxe novo
enfoque acumulao das riquezas, capital e trabalho se equilibraram em importncia, o dinheiro
passou a ser investido em novas oficinas, que cresciam proporo em que as vendas
aumentavam. A inveno das mquinas automotoras trouxe enorme impulso produo, e as
oficinas transformaram-se em fbricas, com produes cada vez maiores. Com mais empregos,
cada vez mais pessoas podiam comprar, e mais bens eram demandados. As fbricas cresciam em
tamanho, e precisavam se planejar para no terem falta de materiais. A qualidade e os custos
tiveram que ser aprimorados to logo a concorrncia aumentou e igualou a produo com a
demanda. O marketing surgiu para identificar os desejos insatisfeitos, e propiciar a criao de
novos produtos, que diferenciariam a empresa das demais concorrentes. A programao e o
controle da produo desenvolveram-se afim de atender basicamente as necessidades de
organizao das empresas.


3. ELEMENTOS DA PRODUO : Homens, Mquinas, Materiais e Informaes.
Os homens operam as mquinas para transformar os materiais, usando as informaes para
atingir seu objetivo.


4. A EMPRESA MODERNA : A empresa considerada moderna a Sociedade Annima.
Democrtica por natureza, controlada por quem detm a maioria simples das aes com direito a
voto. Quando criada pela iniciativa privada, a empresa tem como finalidade bsica a gerao de
lucro, sendo aferida pela rentabilidade do capital empregado. Quando visa atender objetivos
sociais, quase sempre de carter pblico, sua finalidade promover o desenvolvimento social, e a
medio da sua performance passa a ser feita atravs de resultados indiretos.
A organizao de uma empresa feita determinando-se o fluxo das informaes e decises,
as rotinas normais de procedimentos e aes, e a estrutura organizacional.
A administrao torna-se possvel a partir da estruturao dos centros de deciso e poder,
com suas atribuies e campo de ao, representados atravs de um organograma.
Atualmente se trabalha com as organizaes matriciais, onde o trabalho se realiza em
times, que atuam segundo as atividades principais da empresa. Neste tipo de organizao os
funcionrios, embora ligados funcionalmente a um departamento, respondem a outras chefias
quando participam de um time que desenvolve um determinado projeto ou realiza determinada
atividade.



3






















- Produo - Tesouraria - Produtos acabados - Recrutar/Seleo
- Programao - Contas a pagar - Vendas - Registro/Salrio
- Engenharia - Cobrana - Administra Vendas - Treinamento
- Qualidade - Contabilidade - Desenvolve Produtos - Materiais
- Manuteno - Segurana
- Limpeza
- Transportes
- Comunicaes


Fig. 1,1 - Organograma de uma Sociedade Annima



5. PCP NA ORGANIZAO: Faz-se PCP em todos os nveis da empresa. De acordo com o
crescimento do nvel, exige-se maior experincia, pois as decises tem que refletir situaes que
ocorrero em um futuro distante.
No menor nvel, o planejamento de curto prazo, realizado nos departamentos
comandados por cada diretor, chama-se planejamento operacional. O planejamento de mdio prazo
vai realizado a nvel de diretoria reunida, envolve em geral a alocao de recursos, e conduz a
decises de como fazer as coisas; o planejamento ttico. No nvel mais alto dentro da empresa,
busca-se determinar os rumos que sero seguidos pela organizao a longo prazo, d-se a nvel de
conselho de administrao e chamado de planejamento estratgico.







DIRETOR DE
PRODUO
DIRETOR
FINANCEIRO
ASSEMBLIA GERAL DOS ACIONISTAS
CONSELHO DE ADMINISTRAO
DIRETORIA REUNIDA
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
ADMINISTRATIVO

DIRETOR PRESIDENTE
4




















Fig. 1.2 - Viso geral do planejamento estratgico. (Tubino 1997)

a) Misso Corporativa:
A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Fazem
parte dessa questo a definio clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem
como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo.
Normalmente, ao se definir a misso corporativa, algumas questes devem ser
levantadas, entre elas:
# Qual o escopo do negcio: industrial, comercial ou de prestao de servios?
# Qual a essncia do negcio?
# Qual o sentido e intensidade do crescimento que se est buscando?
# Como atender s necessidades dos clientes?
Exemplo: Misso de um fabricante de bens
Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos produtos,
preservando o meio ambiente, a satisfao dos clientes, acionistas e colaboradores.

b) Estratgia Corporativa:
Define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela dever
adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender a cada unidade de negcios.
O planejamento estratgico subdivide-se em trs nveis de decises: o corporativo, o
de unidades de negcios e o funcional. Estes trs nveis esto interligados e formam uma
seqncia de planejamentos: a estratgia funcional atende a uma estratgia competitiva, que por
sua vez deriva ao nvel corporativo da organizao.

c) Estratgia Competitiva:
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios, prope a base na
qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as
estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a
competio e buscar tais metas.
Benefcios para os Clientes
Estratgia Competitiva Margem de Lucro-Volume de Vendas
Custos para a Empresa
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional

Finanas Marketing Produo
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produo
Tticas
Operaes Financeiras Operaes de Marketing Operaes de Produo
5
Porter (1986) define trs estratgias que podem ser empregadas pelas empresas na
competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e focalizao. Na liderana de custos
a empresa deve buscar a produo ao menor custo possvel. Na diferenciao busca-se a
exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Na
estratgia da focalizao a empresa deve focar suas habilidades em um determinado grupo de
clientes, e com isso atend-los melhor que os demais competidores do mercado.

d) Estratgia de Produo:
Uma estratgia produtiva consiste em estabelecer o grau de importncia relativa
entre os critrios de desempenho, e formular polticas consistentes com esta priorizao para as
diversas reas de produo.
A vantagem em produo significa fazer melhor, isto nos leva aos cinco objetivos
de desempenho da produo, que so os critrios estratgicos da produo: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
# Fazer certo - vantagem de qualidade
# Fazer rpido - vantagem de velocidade
# Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade
# Mudar o que est sendo feito - vantagem da flexibilidade
# Fazer barato - vantagem do custo
As principais reas de deciso nos sistemas de produo so abaixo listadas:
# Instalaes - Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que
grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.
# Capacidade de produo - Qual o seu nvel, como obt-la e como increment-la
# Tecnologia - Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade
como atualiz-la e dissemin-la.
# Integrao vertical - O que a empresa produzir internamente, o que comprar de
terceiros e qual poltica implementar com fornecedores.
# Organizao - Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de
comunicao e controle das atividades.
# Recursos humanos - Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar
e remunerar a mo-de-obra.
# Qualidade - Atribuio de responsabilidades, controles, normas, ferramentas de deciso,
padres e formas de comparao a empregar.
# Planejamento e controle da produo - Que sistema de PCP empregar, que poltica de
compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de
produo manter e quais as formas de controle.
# Novos produtos - Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre
produtos e processos.


6. CICLOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE:
A atividade de planejamento por natureza probabilstica. Tudo o que se tenta, preparar-
se para o que vai ocorrer no futuro. Necessitamos determinar com o menor grau de erro possvel as
decises mais acertadas, e correr o risco. J a atividade de controle tipicamente uma atividade
determinstica. Controla-se o que j ocorreu, tem-se portanto certeza dos resultados.
Necessitamos estabelecer em qualquer organizao o planejamento e controle da produo,
servindo o controle para realimentar o planejamento com fatos reais e comprovados, para que este
seja corrigido, e desta forma se evite novos erros.
Em uma viso generalista forma-se o ciclo de planejamento e controle quando se tenta
responder s seis perguntas bsicas, e monta-se uma estrutura de acompanhamento que permita
saber se as respostas coincidem com a realidade

6
a) Geral O que
Como
Onde
Ser Quanto Foi
Planejamento Quando Controle
Quem



Retroalimentao
Feedback

Fig. 1.3 - Fluxo geral do ciclo de planejamento e controle

Em uma viso restrita operao de uma empresa, devemos determinar as atividades que
so desenvolvidas com a finalidade de planejar as operaes, e especificar todos os fatores que
podem interferir nos resultados, quer sejam eles internos ou externos empresa. O controle deve
ser estabelecido para aferir os critrios de eficincia previstos quando do planejamento; eles
mostraro a realidade dos fatos. Os fatores externos servem para justificar distores entre a
eficincia real e planejada. Enquanto isto ocorre estamos no ciclo de controle. Quando verificamos
que as distores existem devido ao fato de que os parmetros de eficincia so inatingveis em
seu conjunto, atingimos o ciclo de planejamento, e fazemos as correes necessrias.



b) Especfico:


























Especificao dos critrios
de eficincia
Plano Inicial de operaes
Trabalho Avana
1 Perodo
Coleta de Dados
Medidas X Critrios de
Eficincia
Plano de Operaes para
o Perodo Seguinte
Reviso (se necessrio)
dos Critrios de Eficincia
Perturbao externa
Demanda flutuante
Falta material
Greve
Ordem de emergncia
Ordem cancelada
Falta de energia


ciclo de
planejamento
ciclo de
controle
7

7. MECANISMO DE CONTROLE: A atividade de controle tem que ser planejada, as aes
produtivas determinadas e conhecidas, os pontos de coleta de resultados encontrados, e verificadas
as possibilidades reais de correo e ajuste dos planos. As etapas ficam assim organizadas.

a) Plano de operaes; b) Sistema de coleta de dados;
c) Comparador de efetividade; d) Parmetro de ajuste.


8. FUNES DO PCP: O planejamento e controle da produo uma atividade composta de
funes interrelacionadas e interdependentes. Tenta-se conhecer as demandas, que constituem o
objetivo produtivo, e a partir deste conhecimento, que na grande maioria dos casos envolve a
possibilidade de erros, monta-se toda a estrutura produtiva da empresa. como um castelo de
cartas, onde se a previso foi feita errada, tudo a frente perde o seu valor. As funes sero listadas
da forma como naturalmente ocorrem.

a) Previso: Visa a determinar, a partir das demandas histricas, os valores futuros em
termos de que produto fazer, em que quantidade e em que poca.

b) Planejamento de Operaes: Consiste em determinar os recursos produtivos, homens,
mquina e materiais, necessrios para atender a previso de demandas.

c) Planejamento e controle de estoques: Visa garantir a existncia de materiais na hora
certa e na quantidade certa, com o mnimo custo. Determina os procedimentos para elaborao dos
pedidos de compra nos lotes econmicos, estabelece o nvel dos estoques de segurana para as
matrias primas, processo e produto acabado, e estabelece os nveis de reposio desses estoques.

d) Programao de Operaes: Aloca as atividades aos centros de produo,
especificando tempos de incio e trmino.

e) Ordens de Servio e Controle de Execuo: Envia o servio para a produo e controla
o andamento.


9. TIPOS DE PRODUO: (Segundo a certeza da demanda)

a) Produo para estoque: constituda pelos artigos padronizados. Sabemos que mesmo
que no tenhamos vendas no momento, os artigos no mudaro e sero vendidos no perodo
seguinte.

b) Produo sob encomenda: Os produtos so personalizados. Conhece-se a demanda
antes da produo iniciar. O comprador est disposto a esperar, pois reconhece que seu produto
diferente.

Intensidade do uso das funes do PCP
Funes do PCP Estoque Encomenda
Previso Grande Pouca
Planejamento de operaes Grande Moderada
Planejamento e controle de estoques Grande Pouca
Programao de operaes Moderada Grande
Ordens de servio Moderada Grande

8
ORGANIZAO E FLUXO DE INFORMAES


Objetivo : As informaes tem como objetivo possibilitar a tomada de decises, aplic-las e
implement-las.

Tipo : Parmetros - Informaes constantes (objetivos a serem atingidos).
Variveis - Informaes sujeitas a freqentes variaes:
a) Dados sobre o estado atual do sistema.
b) Resultados de outras decises.

Funes de Transferncia : Representam o processo decisrio, matemtico ou no, em um
sistema.
entradas para
outras decises








=


=

ocorrncias externas

Disponibilidade das Informaes :

I. Informaes Determinsticas - Deciso com certeza
II. Informaes Probabilsticas - Deciso com risco
III. Informaes Inexistentes - Deciso incerta


Estrutura de Informao e deciso:

I) Que decises se requerem?
II) Como se relacionam?
III)Que informao se necessita para cada deciso?


Princpios estruturais de Informao e Deciso:

I) As decises so sempre nicas.
II)A informao no nica; pode-se usar em vrias decises.
III)Para cada deciso se requerem pelo menos dois componentes de informao.



ARQUIVO
VARIAVEL
FUNO DE
TRANSFERNCIA

DECISO


OPERAO
ARQUIVO
PARMETRO
PARMETROS

AJUSTADO
S

RESULTADOS
X

CRITERIO
S
9
Exemplo:





















Sistema de informao e deciso para o abastecimento do almoxarifado de matria primas.

Documento

Setor
Solicitao
de compra
Ordem de
compra
N.F. do
Fornecedor
Nota de
Recebimento
Boletim do
C.Q.
Fatura do
fornecedor
Cheque
pago
Almoxarifado

PCP

Compras

Fornecedor

Financeiro


- Emisso de documento
- Recebimento de documento
- Arquivamento de documento
- Linha de deciso
----- - Linha de informao

Processo Decisrio : Consiste no caminho a ser seguido para a tomada de uma deciso entre
duas ou mais alternativas.

I. Coleta de Dados: Fase em que se determina o objetivo a ser alcanado, os pr-requisitos, e
se coletam informaes gerais sobre o assunto.
II. Estabelecimento de Alternativas: Especificao das hipteses que satisfazem aos pr-requi-
sitos.
III. Estabelecimento das Medidas de Utilidade: Especificao dos fatores que motivam a deciso
com seus pesos relativos.
IV. Seleo de Melhor Alternativa: Aplicao das medidas de utilidade s alternativas, selecio-
nando a de maior valor, por ser a que mais satisfaz.
V. Execuo da Alternativa Escolhida


nvel de
reposio

reposio
estoque
disponvel

disponvel
vendas

programao

tempos

disponvei
s
deciso de ordenar
a produo
deciso de
repor estoques
deciso de dividir
o trabalho nas
mquinas
deciso de
compra
mercado
operao
10
Exerccio : Voc deseja comprar um automvel novo, de passeio, para sair com sua famlia de 4
membros. Pode pagar a vista no mximo R$ 17 mil. Deseja economizar nos gastos mensais de
combustvel e manuteno, e gosta muito de conforto enquanto viaja.
I.- Coleta de Dados - Objetivo : Comprar automvel novo
Pr-requisitos : Preo mximo - R$ 17.000,00
Espao til : 4 pessoas

o
r
d
e
m
marca modelo passageiros consumo
km/l
manuteno
R$/ano
preo
R$ mil
espao
til
1 VW gol 04 8 150 11,5 pequeno
2 " santana 05 6 300 23,0 bom
3 " passat 05 7 200 17,0 mdio
4 FORD versailes 05 6 300 19,0 mdio
5 " escort 05 9 250 17,0 pequeno
6 GM corsa 04 9 200 11,5 mnimo
7 " omega 05 5 300 37,0 grande
8 " vectra 05 6 300 35,0 mdio
9 FIAT palio 04 10 250 11,0 pequeno
10 " tempra 05 6 450 27,0 grande

II. Estabelecimento das alternativas : 1, 3, 5, 6, 9.

III. Medidas de utilidade : ( notas de 5 a 10 )
1- Conforto - peso - 5
2 - Manuteno - peso - 3
3 - Consumo - peso - 1
4 - Preo - peso - 1

IV. Seleo da melhor alternativa :

UTILIDADES

ALTERNATIVAS
CONFORTO
(5)

MANUTENO
(3)
CONSUMO
(1)
PREO
(1)
TOTAL

GOL

6

10

8

9

77

PASSAT

7

9

7

4

73

ESCORT

6

8

9

4

67

CORSA

5

9

9

9

70

PALIO

6

8

10

10

74

V. Execuo da alternativa escolhida : Comprar um GOL



11
PREVISO DE DEMANDAS


Conceito : Estimativas das futuras demandas por produtos em termos de quantidade e
programao.

Objetivo : Fornecer dados sobre o volume de negcios durante o perodo de planejamento.

Consideraes : 1. Os meios para se fazer uma previso podem ser completamente subjetivos
ou empricos.
2. A preciso que se obtm nas previses tem um custo que deve ser menor que
a economia gerada com a reduo do erro.

Tipos de Previso :

1. Previso de Mercado : Determina o universo de clientes em potencial.

2. Previso de Vendas : Determina a fatia do mercado que a empresa pode atingir.

3. Previso Financeira : Determina o capital de giro e fluxo da caixa necessrios para
atender previso de vendas.

4. Previso de Produo : Determina o quantitativo de produo capaz de ser atingido com o
volume de pessoal e mquinas existentes na empresa.

TENDNCIA : a direo que as vendas vm seguindo.

Vendas


1- Tendncia decrescente
2- Tendncia estacionria
3- Tendncia crescente


Perodo


PREVISO COMBINADA : a adaptao da tendncia , matematicamente calculada a partir
de dados histricos , com fatores subjetivos externos empresa , tais como informaes sobre a
concorrncia , campanhas de venda, situao geral da economia , calamidades, opinio pessoal dos
vendedores, etc.


SISTEMAS DE CAUSAS : Constitudo pela totalidade dos fatores que geram coletivamente o
padro de demandas do produto. Quando baseamos nossa previso totalmente em registros
histricos de demandas , assumimos que o sistema de causas continuar operando sem variao.
Caso ele varie com freqncia , uma das tarefas mais importantes da previso identificar quando
a variao significativa.



12

*
* *
* * * * * *
* * * * *
* *
*



MTODOS DE PREVISO DE DEMANDAS A CURTO PRAZO : So todos aqueles que
nos possibilitam prever um perodo frente por vez.

1. Demandas do ltimo perodo - A previso para o prximo perodo tem valor igual ao
ltimo valor real ocorrido.

X X
t t
=
1

X
t
= Valor previsto para o perodo t.

X
t-1
= Valor real ocorrido no perodo imediatamente
anterior a t.


EXERCCIO :
Demandas Histricas - 1-160; 2-158; 3-163; 4-160; 5-162; 6-165; 7-163; 8-166; 9-164;
10- 168.

Valores Reais - 11- 168; 12- 172; 13- 170; 14- 170; 15- 170


2. Mdia Mvel - O valor da previso igual mdia das demandas histricas conhecidas. Pode-
se trabalhar com todas as demandas passadas conhecidas ou somente com uma parte delas.

X
t
=
t i
i
n
x
n

=

X
t
= Demanda prevista para o perodo t.
X
t-i
= Valor real ocorrido no perodo imediatamente anterior a t.
n = Nmeros de perodos que se incluem na mdia.

Comentrios : Este mtodo se adapta a padres de demandas estacionrios. Se a demanda
crescente, seus valores so pequenos, se decrescente, seus valores so grandes.
Quando se usa "n" total , a reao aos valores das demandas reais lenta. Com
"n" parcial bem rpida.

EXERCCIO : Mesmos dados do anterior
A- "n" total
Previses - 11- 162; 12- 163,4; 13- 164,1; 14- 164,5; 15- 164,9.

B- "n" parcial e igual a 3
Previses - 11- 166; 12- 166,7; 13- 169,3; 14- 170; 15- 170,7.
13
3. Mdia Mvel Ponderada Simples - O valor da previso igual mdia ponderada das
demandas histricas, sendo os pesos aplicados aos dados mais recentes os de maiores valores.

t
n
i t i i
n
c x
x =
=

.
1

i c
- Peso dado ao valor real

i
i
n
c
n =
=

1


Comentrios : Este mtodo adapta-se a padres de demanda crescentes e decrescentes. Os pesos
aplicados aos valores mais recentes torna-os de efeito superior aos anteriores.

EXERCCIO : Mesmos dados do exerccio anterior
n = 3 c
1
= 2 c
2
= 0,7 c
3
= 0,3
Previses - 11- 166,9; 12- 167,6; 13- 170,7; 14- 170,3; 15- 170,2.


4. Mdia Mvel Ponderada Exponencialmente - Este mtodo pondera os ltimos resultados
real e previsto.


( )

.

X X X X
t t t t
= +
1 1 1
o

X
t 1
= Valor previsto para o perodo anterior

X
t-1
= Valor real do perodo anterior

o = Constante de suavizao

Comentrios- O racional para este mtodo o desejo de seguir o padro de demandas atravs de
sua tendncia geral, sem alterar-se consideravelmente ante flutuaes puramente aleatrias.
Para a utilizao inicial do mtodo, necessita-se arbitrar o valor da previso inicial e da
constante de suavizao. Esta , segundo valores experimentais situa-se entre 0,05 e 0,30.
O valor inicial da previso deve situar-se prximo ao verdadeiro padro de demandas
para dar melhores resultados.

Valores prticos :
a - ltimo valor real
b - Mdia dos ltimos valores reais

EXERCCIO : Mesmos dados do exerccio anterior

o = 0,3 X
inicial
- 168 ( ltimo real )

Previses - 11- 168; 12- 168; 13- 169,2; 14- 169,4; 15- 169,6



MTODOS DE PREVISO DE LONGO PRAZO : So todos aqueles que do condies
de se prever mais de um perodo no futuro. Nesses mtodos tem-se como premissa a suposio de
que o sistema de causas passado continuar operando no futuro. O que se espera prever no futuro
a tendncia , e no os valores individualmente.

14
1. Anlise de Regresso : Sempre que as demandas histricas se apresentarem de forma
alongada , tendo tendncia crescente, decrescente ou estacionria, pode-se encontrar a equao de
uma linha reta que goze da propriedade de ter a somatria das distncias dos pontos de demandas a
si como a mnima possvel.

Demanda





a PASSADO FUTURO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Perodo



A equao bsica de uma linha reta que expresse a demanda em funo do tempo :

X
t
= a + bt a - Coeficiente linear
b - Coeficiente angular


A estatstica nos ensina a determinar o valor de "b" a partir das demandas reais conhecidas:
b =
( )
( )
n
n
i
i i
n
i i i
i
n
i
i
n
i
n
i
n
t x t x
t t
. .
.

= = =
=

1 1 1
1
2
2
1



O coeficiente linear determinado usando-se os valores mdios de "x" e de "t"

a = X - b. t



Uma suposio bsica na anlise de regresso que para um ponto dado no tempo, a
demanda uma varivel aleatria distribuda normalmente, cuja mdia um ponto sobre a reta de
regresso.


Para calcular o desvio padro desta distribuio, temos :

( )
( ) ( )
| |
( )
X
i
n
i
n
s
x
x
t
t
x
x
t
t
t
i
i i i
n
i
n
=

=
=
2
2
2
1
1
1
2
.



15
Para se calcular os parmetros da linha de regresso, podemos usar a tabela abaixo. Note-se que as
colunas 1 e 2 so dadas.


ms

demanda
x
i

t
i .
x
i

2
i
t

( )
i t
t

( )
i x
x
( )
i t
t .
( )
i x
X

( )
2
i
x
x

( )
2
i
t
t

1 50 50 1 -5,5 -13,4 73,7 179,6 30,25
2 51 102 4 -4,5 -12,4 55,8 153,8 20,25
3 48 144 9 -3,5 -15,4 53,9 237,2 12,25
4 60 240 16 -2,5 -3,4 8,5 10,6 6,25
5 60 300 25 -1,5 -3,4 5,1 11,6 2,25
6 66 396 36 -0,5 +2,6 -1,3 6,8 0,25
7 59 413 49 0,5 -4,4 -2,2 19,4 0,25
8 70 560 64 1,5 +6,6 9,9 43,6 2,25
9 68 612 81 2,5 +4,6 11,5 21,2 6,25
10 74 740 100 3,5 10,6 37,1 112,4 12,25
11 79 869 121 4,5 15,6 70,2 243,4 20,25
12 76 912 144 5,5 12,6 69,3 158,8 30,25
78 761 5338 650 - - 398,5 1199,4 143,0


t =
t
n
i
=
78
12
6 5 = ,

x
x
n
i
= = =
761
12
63 42 ,

b =
12 5338 78 761
7800 6084
2 74
x x

= ,

a = 63,42 - ( 2,74 x 6,5 ) = 45,61


( )
x s
t
=

=
1199 4
398 5
143
10
2 98
2
,
,
,

X
t
= 45,61 + 2,74 t

LSC = 54,55 + 2,74 t

LIC = 36,67 + 2,74 t


Trabalharemos com 3 desvios padres para ter 99,75% ( a quase totalidade dos pontos ) dentro
desses limites

16
Demanda Limite Superior




Limite Inferior







passado futuro
| | | | | | | | | | | |
Tempo


Limite Superior de Controle

= a + bt + 3o
Limite Inferior de Controle

= a + bt - 3o

MTODO DO AJUSTE DE CICLOS :

Destina-se a fazer previses para padres de demandas que apresentam alguma classe de
comportamento cclico.

Mtodo dos ndices : Consiste em determinar um ciclo padro a partir dos dados de demanda
histrica, e usa - se como previso para o futuro. Este ciclo tem seus pontos representados por
ndices que tem a propriedade de trazer a demanda para junto da mdia. O procedimento seguinte
utilizado para realizar os clculos :
a- Para cada perodo somam-se os dados dos ciclos disponveis colocando-se em outra coluna o
resultado.
b- Determina-se a mdia por perodo dos ciclos considerados , e coloca-se na coluna seguinte.
Esta a previso.
c- Acha-se a mdia geral somando os valores mdios por perodo e dividindo pelo nmero total
de perodos.
d- Calcula-se os ndices por perodo dividindo o valor mdio do perodo pelo valor mdio geral,
anotando o resultado em outra coluna.
e- Determina-se a demanda ajustada para cada ciclo, dividindo a demanda real pelo ndice
peridico correspondente. Estes valores so usados no clculo do desvio padro, que feito com o
auxlio da frmula :


( )
x
i j
n m
s
x
x
t
ij
ij
i j
n m
n
n
=

= =

|
\

|
.
|

= =
2
2
1 1
1 1
1
'
'
,
,
,
,
i - Varia de 1 at o nmero final de
posies dentro do ciclo.

j - Varia de 1 at o nmero de ciclos.
17
Atravs desse mtodo determinamos a previso da demanda para um perodo particular
multiplicando-se o ndice desse perodo pela mdia geral.

X
t
= I
t
. X X - Mdia Geral

Para se ter 99,75% de confiana de que os valores futuros de demandas pertencem a distribuio
de probabilidades considerada, usaremos limites de controle com 3 desvios padres.

Limite superior de controle (LSC) = I
t
. X + 3o
Limite inferior de controle (LIC) = I
t
. X - 3o

importante salientar que esse mtodo funciona somente para demandas cclicas que no contm
qualquer tendncia crescente ou decrescente.

EXERCCIO : Fazer a previso de demandas para o 4 ano de vendas de uma empresa, sabemos
que elas so cclicas, estacionrias , e que o ciclo tem a durao de 1 ano.

ms
i

Demandas

ano 1 ano 2 ano 3
j=1 j=2 j=3
soma
mensal
mdia
do ponto
ndice demanda
ajustada
ano 3
X
ij
2

ano 3
1 102 104 103 309 103,00 1,04 99,04 9808,92
2 115 124 112 351 117,00 1,18 94,92 9009,81
3 128 124 126 378 126,00 1,27 99,20 9840,64
4 121 132 112 365 121,67 1,23 91,06 8291,92
5 118 125 126 369 123,00 1,24 101,60 10322,29
6 110 103 112 325 108,33 1,09 102,70 10547,29
7 82 92 94 268 89,33 0,90 104,50 10920,25
8 68 74 81 223 74,33 0,75 108,0 11664,00
9 75 68 69 212 70,67 0,71 97,20 9447,84
10 75 77 66 218 72,67 0,73 90,40 8172,16
11 80 82 82 244 81,33 0,82 100,00 10000,00
12 97 104 104 305 101,67 1,26 82,54 6812,85
E 3567 E 1.171,16

x = =
3567
36
99 08 ,

( )
2
114838 24
x
ij
'
,

=

s = 6,98

Previso:

X
t
= I
t
. 99,08

Limites de Controle :

LSC = 99,08 I
t
+ 20,94
LIC = 99,08 I
t
- 20,94

18

dados quadrado das deman-
demandas ajustadas das ajustadas
ms

ano 1 ano 2 ano 3 soma
mensal
mdia
no
ponto
ndic
e
ano 1 ano 2 ano 3 ano 1 ano 2 ano 3
1 59 62 60
2 57 57 60
3 62 61 62
4 65 63 63
5 61 62 59
6 58 57 58
7 56 58 57
8 52 56 55
9 53 52 52
10 50 51 51
11 48 49 48
12 46 48 47


previso = limites de controle: LSC=
LIC=


ms demanda real previso desvio absoluto desvio acumulado
1 61
2 59
3 52
4 65
5 67
6 70
7 67
8 64
9 60
10 57
11 54
12 50



MTODO DE COMBINAO :

Amide o padro de demandas mostra caractersticas que sugerem o uso de duas ou mais
funes de transferncia. Um exemplo (veja figura), seria um padro que contivesse um
componente de tendncia e um componente cclico; A funo adequada seria uma combinao dos
mtodos de anlise de regresso e dos ndices.





19
demanda
150-

125-

100-
passado futuro
75-

50-
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 tempo

A lgica deste mtodo uma resultante daquela dos dois mtodos individuais; primeiro
eliminamos os efeitos do componente de tendncia fazendo uma regresso linear e projetando os
pontos sobre uma reta paralela ao eixo das abcissas . A seguir a componente cclica com o auxlio
do mtodo dos ndices. Este procedimento nos leva aos parmetros de nossa funo de
transferncia de previso :

X
t


= bt + I
i
X

Procedimento :
1. Faa uma regresso linear sobre as demandas reais e determine os parmetros "a" e "b"
2. Projete os valores da demanda real sobre uma paralela ao eixo das abcissas , subtraindo o
coeficiente angular da reta de regresso dos valores das demandas X
ij
= X
ij
- bt
3. Faa um ajuste de ciclos pelo mtodo dos ndices sobre os valores das demandas ajustadas no
item 2. Calcule o desvio padro correspondente.
4. Faa a previso sobre o ciclo estacionrio do item 3, e depois leve-o de volta a sua posio
somando o valor bt, antes subtrado dos valores previstos :

X
t
= I
x bt +

LSC = I x bt + +3o
LIC = I x bt + 3o

EXERCCIO : Usando um mtodo de combinao entre anlise de regresso e ajuste de ciclos ,
faa a previso para o quarto ano. Dados:

ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9
demanda 80 83 79 70 75 65 65 57 80
ms 10 11 12 13 14 15 16 17 18
demanda 92 93 110 112 108 93 93 95 80

ms 19 20 21 22 23 24 25 26 27
demanda 85 74 82 117 123 132 133 120 115
ms 28 29 30 31 32 33 34 35 36
demanda 120 104 103 103 100 104 118 143 148

2. Determinao dos parmetros da reta de regresso :

t
i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
x
i
80 83 79 70 75 65 65 57 80 92 93 110
t
i
. x
i
80 166 237 280 375 390 455 456 720 920 1023 1320
t
i
2
1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144
20

t
i
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
x
i
112 108 93 93 95 80 85 74 82 117 123 132
t
i
. x
i
1456 1512 1395 1488 1615 1440 1615 1480 1722 2574 2829 3168
t
i
2
169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576

t
i
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
x
i
133 120 115 120 104 103 103 100 104 118 143 148
t
i
. x
i
3325 3120 3105 3360 3016 3090 3193 3200 3432 4012 5005 5328
t
i
2
625 676 729 784 841 900 961 1024 1089 1156 1225 1296
E t
i
= 666 E x
i
= 3554 E t
i
2
= 16206 t x
i i
.

= 71902 x = 98,72 t = 18,5

b = 1,58
a = x bt = 98,75 - 1,58 . 18,5 = 69,52

3. Eliminando o componente de tendncia :
perodo t
i
1 2 3 4 5 6 7 8 9
demanda real x
i
80 83 79 70 75 65 65 57 80
x'
i
= x
i
- bt
i
78,42 79,84 74,26 63,68 67,10 55,52 53,94 44,36 65,78

perodo t
i
10 11 12 13 14 15 16 17 18
demanda real x
i
92 93 110 112 108 93 93 95 80
x'
i
= x
i
- bt
i
76,20 75,62 91,04 91,46 85,88 69,30 67,72 68,14 51,56

perodo t
i
19 20 21 22 23 24 25 26 27
demanda real x
i
85 74 82 117 123 132 133 120 115
x'
i
= x
i
- bt
i
54,98 42,40 48,82 82,24 86,66 94,08 93,50 78,92 72,34

perodo t
i
28 29 30 31 32 33 34 35 36
demanda real x
i
120 104 103 103 100 104 118 143 148
x'
i
= x
i
- bt
i
75,76 58,18 55,60 54,02 49,44 51,86 64,28 87,70 91,12

4. Calculando os ndices e as demandas ajustadas
ms dados de demanda

ano 1 ano 2 ano 3
soma
mensal
mdia no
ponto
ndice demanda
ajustada
ano 3
quadrados das
demandas a-
justadas ano 3
1 78,42 91,46 93,50 263,38 87,79 1,26 74,20 5505,64
2 79,84 85,88 78,92 244,64 81,55 1,17 67,45 4549,50
3 74,26 69,30 72,34 215,90 71,97 1,04 69,56 4838,59
4 63,68 67,72 75,76 207,16 69,05 0,99 76,52 5855,31
5 67,10 68,14 58,18 193,42 64,47 0,93 62,56 3913,75
6 55,52 51,56 55,60 162,68 54,23 0,78 71,28 5080,84
7 53,94 54,98 54,02 162,94 54,31 0,78 69,25 4795,56
8 44,36 42,40 49,44 136,20 45,40 0,65 76,06 5785,12
9 65,78 48,82 51,86 166,46 55,49 0,80 64,83 4202,93
10 76,20 82,24 64,28 222,72 74,24 1,07 60,07 3608,40
11 75,62 86,66 87,70 249,98 83,33 1,20 73,08 5340,69
12 91,04 94,08 91,12 276,24 92,08 1,32 69,03 4765,14
E 2501,72 833,89 58.241,47

21
x = =
250172
36
69 49
,
, i
media no ponto
x
=
. .


s =

= = ~
58 241 47
695372 53
12
12 1
26 70 5167 517
. ,
.
, , ,

5. Demanda prevista para o 4 ano com limites de controle

perodo 37 38 39 40 41 42
t
i x
I x bt

. = +
146,00 141,33 133,98 131,98 129,40 120,55
LSC I x bt
i
= + + . 3o
161,51 156,84 149,38 147,49 144,91 136,06
LIC I x bt
i
= + . 3o
130,49 125,82 118,36 116,47 113,89 105,04

perodo 43 44 45 46 47 48
t
i x
I x bt

. = +
122,13 114,68 126,68 147,02 157,64 167,55
LSC I x bt
i
= + + . 3o
137,64 130,19 142,19 162,53 173,15 183,06
LIC I x bt
i
= + . 3o
106,62 99,17 111,17 131,51 142,13 152,04


PLANEJAMENTO DE OPERAES


Objetivo :

Visa dimensionar os recursos produtivos (Homens, Materiais e Mquinas) necessrios para
atender a demanda prevista. feito com o objetivo de assegurar que todos os recursos necessrios
para produzir os artigos requeridos se encontrem no lugar apropriado, nas quantidades necessrias,
com desperdcio mnimo de recursos.

Tipos de Planejamento :

a- Planejamento a longo prazo : relaciona-se com o rumo a ser seguido pela a empresa. Definem-
se produtos a serem desenvolvidos, processos produtivos a ser usados e locais adequados
fabricao.
b- Planejamento a mdio prazo : relaciona-se com a alocao de recursos financeiros s
necessidades da empresa. Definem-se mquinas , layouts, plantas, escolhe-se terrenos, define-se
estruturas.
c- Planejamento a curto prazo : relaciona-se com a operao da empresa. Definem-se prazos,
volume de mo de obra, requerimentos de materiais, equipamentos adicionais, subcontratos de
apoio, em suma, estabelece-se o nvel geral de atividades da empresa.

Erros Comuns :

a- Supor uma fora de trabalho ideal (Eficincia 100% , Absentesmo 0%)
b- Utilizar o equipamento em produo mxima sem folgas para manuteno.
c- No considerar a instabilidade na aquisio dos materiais (Qualidade 100%, Atrasos zero)
22

Polticas Extremas - So enfoques de produo possveis de ser adotados a fim de minimizar
custos.


a- Utilizar estoques para sincronizar a produo com a demanda. Manter constantes a fora de
trabalho e as taxas de produo.


quantidades
produo
demandas


T



T

estoques



b- Variar a fora de trabalho em resposta direta s flutuaes de demanda, mantendo baixo o nvel
de estoque.


quantidades


produo

demanda


T

estoques





T







23
c- Manter a fora de trabalho e baixos estoques. Trabalhar tempo extra para aumentar a produo.


quantidade


Demandas

Produo

T
extra 6 a 12% da produo


estoques




T





d- Manter as foras de trabalho constante e baixos estoques. Subcontratar servios nos perodos de
demanda mxima.


quantidades
produo
demanda


T
- Servios subcontratados




estoques



T







24

e- Manter a fora de trabalho constante e baixos estoques . Anular os pedidos acima da
capacidade produtiva prpria.


quantidades demanda

Produo


T
- Vendas perdidas


estoques





T





DECISES DE PLANEJAMENTO :

a- Requerimentos do produto - Nmero de unidades a serem fabricadas. igual a demanda
menos o estoque e a produo j sendo fabricada.
b- Requerimento de componentes - Nmero de partes (Matrias primas, partes compradas,
partes fabricadas e submontagens). Necessrias para as quantidades do produto a ser fabricado.
c- Requerimento de equipamentos - Nmero de mquinas necessrias para processar as
unidades a serem fabricadas.
d- Requerimento de pessoal - Baseado na poltica de trabalho (turno) as unidades a ser
produzidas se convertem em homens - hora de trabalho.

ARRANJO FSICO : Disposio dos equipamentos dentro das reas construdas visando obter o
produto final com custo mnimo.

a- Layout por processo - Grupam-se mquinas por tipos visando utiliz-las ao mximo. Os
servios so movimentados para que as diferentes operaes sejam realizadas nos setores
diferentes. Ganha-se em utilizao das mquinas , perde-se em eficincia dos operadores e nvel de
qualidade.


tornos

furadeiras lixadeira

fresas
plainas pintura

1 2 3
25
b Layout por fluxo produtivo Grupam-se as mquinas segundo a seqncia de fabricao do
produto, em quantidade suficiente para realizar cada operao, visando diminuir distncias e
colocar prximas mquinas do mesmo tipo.








c- Layout em linha de produo - Grupam-se as mquinas de acordo com a seqncia de
fabricao do produto a que ela se destina . O servio pouco movimentado, os operrios
executam sempre as mesmas operaes. Ganha-se em economia de transporte, eficincia dos
operadores, qualidade. Perde-se na utilizao das mquinas.







BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO : Consiste na alocao dos elementos
de trabalho s operaes necessrias produo de um artigo, de forma que todas tenham duraes
aproximadamente iguais.

I- Elemento de Trabalho : a menor unidade de trabalho que no pode dividir-se entre dois ou
mais operrios sem criar uma interferncia desnecessria entre os membros.

II- Operao : o conjunto de elementos de trabalho alocados a um posto de trabalho.

III- Posto de Trabalho : rea na linha de montagem onde se executa uma operao.

IV- Tempo do Ciclo : o tempo que o produto permanece em cada posto de trabalho. igual
tambm ao intervalo decorrido entre a sada de dois produtos acabados consecutivos.

V- Demora do Balanceamento : a quantidade total de tempo ocioso na linha de produo
decorrente de uma diviso desigual do trabalho entre os postos.

VI- Ciclo Mnimo : Igual a durao do maior elemento de trabalho.

VII- Ciclo Mximo : Igual a soma das duraes de todos os elementos de trabalho.

VIII- Velocidade de Produo : a quantidade a ser produzida na unidade de tempo. o fator
determinante na seleo de ciclo.

IX- Nmero Mnimo de Postos de Trabalho : igual ao tempo total de durao dos elementos
de trabalho dividido pelo tempo do ciclo. Os nmeros fracionrios devem ser arredondados para o
inteiro imediatamente superior.

X- Diagrama de Precedncia : a representao grfica da seqncia que as operaes tem
que seguir obrigatoriamente para possibilitar a manufatura do produto.
2
1 3 4
5 6
7
8
1
1
2 3
3
3 4
4
5
5
5
5
26

medida que alocamos elementos de trabalho s operaes , devemos considerar alm do
tempo de ciclo tambm os ordenamentos possveis.

EXEMPLO:
elemento de
trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tempo de durao 5 10 5 2 7 5 10 2 5 7
precedncia - 1 1 2,3 4 4 6 5 7,8 9


Rede de Precedncia :









Com a rede acima encontramos 12 seqncias de elementos de trabalho possveis. Em uma destas
seqncias est o melhor balanceamento, sendo o maior problema encontrar em qual delas.

























TCNICA ORDENADORA DE POSIES PONDERADAS : A lgica desse mtodo
consiste em alocar primeiro s operaes os elementos separados do ponto de trmino pela maior
durao de tempo. Este mtodo no nos assegura um resultado timo sempre.

2
3
4
6
5 8
7
9
10
1
1
2
4
5 6
3
2
4
5 6
6 6 8 5 7 8 5 7
3
7 8 6 7 8 5 7
9
8
8 7
9
6
7
9
7
8
9
8
7
9
5
8
9
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
8 7 7 8 7 8
9 9 9 9 9 9
27
Etapa 1 : Determine o peso de posio de cada elemento somando o tempo de durao (ti) desse
elemento com o de todos os outros que devem segui-lo.

48 21 14
peso de posio
58 38 12 7

10 7 2
tempo de durao 43 27 22
do elemento 5 2 5 7

5 5 10 incio de contagem

Etapa 2 : Reordenar os elementos de trabalho em ordem decrescente dos pesos de posio para
ter uma seqncia dentre as possveis escolhida.

elementos de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
peso de posio 58 48 43 38 21 27 22 14 12 7
seqncia escolhida 1 2 3 4 7 5 6 8 9 10


Etapa 3 : Especificar o tempo de ciclo usando a velocidade de produo desejada. No exemplo
usaremos C= 10minutos.

Etapa 4 : Aloque os elementos s operaes com base na seqncia escolhida na etapa 2. Os
elementos seguem 2 pr-requisitos : Sua soma no pode exceder o tempo do ciclo, e as
precedncias tem que ser obedecidas. Inicia-se pelo 1 elemento da seqncia e vai-se a ele
juntando os elementos seguintes formando operaes, enquanto no violado qualquer dos pr-
requisitos acima. Quando isto ocorre, passe pelo elemento e tente o seguinte at no poder mais
avanar . Retorne ao primeiro elemento livre e inicie a formao de nova operao, prosseguindo
at que tenha usado todos os elementos.


operao elementos Et
i
tempo ocioso
1 1,3 10 0
2 2 10 0
3 4,6 7 3
4 7 10 0
5 5,8 9 1
6 9 5 5
7 10 7 3 total 12

Etapa 5 : Compute a eficincia mxima possvel, usando a frmula :

e
mx
=
ti
nc

, onde n = nmero mnimo de operaes . No caso :

n =
ti
c

=
58
10
~ 6

1
2
3
4
6
5
7
8
9 10
28
e
mx
=
58
6 10
58
60
0 966
x
= = ,

Etapa 6 : Compute a eficincia real do balanceamento, usando o nmero de operaes realmente
formadas e real =
ti
mc x

= = =
58
7 10
58
70
0 828 ,

Etapa 7 : Se e real < e
max
, trate de aumentar a eficincia reagrupando inicialmente os elementos
de trabalho em novas operaes, comeando por aqueles das operaes com maiores tempos
ociosos. Caso no haja melhora, e no haja restrio quanto ao tempo ciclo, tenta-se mudar o
tempo de ciclo fazendo novo balanceamento at atingir a eficincia mxima.

No caso : A maior ociosidade est na operao 6. Para mud-la teramos que juntar 8 e 9, o que
faria 5 ficar s , dando na mesma. A 2 maior em 3. Para mud-la juntaramos os elementos 4 e 5 ,
mas ficaramos com 6 e 8 , dando na mesma.
Deve-se partir para mudar o tempo de ciclo. Procura-se de preferncia um mltiplo da
maior parte dos elementos. C=15 o escolhido. Faz-se novo balanceamento usando a seqncia j
escolhida.


operao elementos Et
i
ociosidades
1 1,2 15 0
2 3,4,6 12 3
3 7 10 5
4 5,8,9 14 1
5 10 7 8 total 17

Como no foi bom, tenta-se melhorar mexendo na seqncia :


operao elementos Et
i
ociosidades
1 1,2 15 0
2 3,4,5 14 1
3 6,7 15 0
4 8,9,10 14 1/2

d Layout em clulas de produo Subdividem-se todas as atividades do fluxo produtivo que
possam resultar em partes ou subpartes completas. Monta-se um arranjo fsico que permita a
participao dos operrios no controle visual do fluxo produtivo e coloca-se mquinas de sobra
para serem usadas em caso de atraso nas operaes.










1 2
3
4 5
29
AJUDAS GRFICAS E TABULARES : Usadas como passo inicial para outras funes de
transferncia. Para ilustrar o uso, consideramos a fabricao de estantes metlicas de 3 a 6
prateleiras








conexo


I - Estante de 3 prateleiras parafuso


terminal

II - Estante de 6 prateleiras
prateleira vista de cima


a- Lista de materiais : Consiste na enumerao de todos os componentes e materiais de um
produto ou de uma submontagem.


Lista de materiais
Descrio do produto: estante metlica de 3 prateleiras
Nmero do armazenamento: 1

Componentes Quantidade Fonte
N armazenamento Descrio requerida
03 prateleira 3 fabricao
04 coluna 4 "
05 terminal 8 compra
06 parafusos c/ porca 12 "



Lista de materiais
Descrio do produto: estante metlica de 6 prateleiras
N de armazenamento: 2

Componentes Quantidade Fonte
N armazenamento Descrio requerida
3 prateleira 6 fabricao
4 coluna 8 "
5 terminal 8 compra
6 parafusos c/ porca 24 "
7 conexo H 4 "


30

Lista de material
Descrio do produto: Prateleira
N Armazenamento: 3
Componentes Quantidade Fonte
requerida
N Armazenamento Descrio
8 Lmina de metal 30 dm
2
Compras


Lista de materiais
Descrio do produto: Coluna
N Armazenamento: 4
Componentes Quantidade Fonte
requerida
N Armazenamento Descrio
8 Lmina de metal 20 dm
2
Compras



b- Grfico de Exploso : a representao da forma como o produto preparado, listando-se as
quantidades e o fluxo.






3 4 8 12


30 20








6 8 8 24 4


30 20





c- Folha de operaes : Destina-se a fabricao. Relaciona as operaes com os tempos, os
materiais e suas quantidades.

1
3
8
4
8
5 6
2
3
8
4
8
5 6 7
31

Folha de operaes
Descrio do produto: estante metlica de 3 prateleiras
N de armazenamento: 1
Operao n Dpto Descrio
operao
Materiais Quant. Ferram. Tempo
processo
Tempo
preparao
1 1 Estampar coluna Lmina Metal 2 p 36 5 15
2 1 prateleira 3 p 40 5 25
3 2 Dobrar coluna Col.estamp. 1 c 17 3 12
4 2 prateleira Prat. estamp. 1 c 19 20 60
5 3 Montagem art. 1 cf/cb 1/4 200 300
Coluna 4
Prateleira 3
Parafuso 12
Terminal 8


PROCEDIMENTOS MATRICIAIS

A) Matriz : lista de materiais.

M =
xxx 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0
0
3
4
5
6
7
3 6
4 8
8 8
12 24
0 4
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
8 0 0 30 20 0 0 0 0



B) MATRIZ DE REQUERIMENTOS TOTAIS:

R =
xx 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
6
7
8
1 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0
3 6 1 0 0 0 0 0
4 8 0 1 0 0 0 0
8 8 0 0 1 0 0 0
12 24 0 0 0 1 0 0
0 4 0 0 0 0 1 0
170 340 30 20 0 0 0 1


C) COLETANDO OS RESULTADOS DA PREVISO DE VENDAS MONTAMOS A
MATRIZ PLANOS DE PRODUO:

32
P =
xx JAN FEV MAR
1 500 500 500
2 400 450 500
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
6 0 0 0
7 0 0 0
8 0 0 0


D) CONTANDO O ESTOQUE TEMOS O VETOR COLUNA ESTOQUE INICIAL s, E
PELO PLANEJAMENTO DE ESTOQUES TEMOS COMO CALCULAR O ESTOQUE
FINAL DESEJADO e:

s =
1
2
3
4
5
6
7
8
250
100
8000
2200
2500
20000
1000
42000

e =
1
2
3
4
5
6
7
8
300
300
1000
1500
2000
10000
1200
3000


E) LEVANTANDO-SE AS ORDENS DE PRODUO EM ELABORAO E OS
PEDIDOS DE COMPRA A RECEBER, TEMOS A MATRIZ DISPONIBILIDADES:

D =
xx JAN FEV MAR
1
2
3
4
5
6
7
8
250
100
0
400
1000
10000
2000
8000
100
0
0
0
500
10000
0
400
0
0
0
0
0
0
0
0

33

F) A PARTIR DA FOLHA DE OPERAES , MONTAMOS A MATRIZ TAXA DE
PRODUO:

T =
item
departamento
1 2 3 4 5 6 7 8
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
0
0
500
0
0
800
30
80
0
20
15
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0


MRP MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Este um software criado para fazer as operaes matriciais necessrias para calcular as
necessidades de compra dos materiais, nas datas e quantidades corretas, visando o custo mnimo
de operao. Sua operao pressupe o conhecimento da estrutura do produto, das vendas
previstas ou realizadas, das compras e ordens de produo em andamento, dos estoques disponvel
e mnimo para a operao.
Informaes necessrias:

1. Cadastro dos itens e seus atributos-
- Lead time (tempo de espera)
- Estoques de segurana
- Poltica de resuprimento
2. Estrutura do produto-
- Lista de materiais
- Grfico de exploso (composio do produto)
3. Registros de estoques-
- Estoque fsico atual
- Recebimentos programados
- Alocaes


MRP II MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

Este um software que uma evoluo do MRP, trazendo informaes complementares
necessrias deciso correta na produo. O MRP II acrescenta o controle da fabricao, fazendo
o roteiro do produto desde a compra no fornecedor, passando pelo fluxo produtivo interno at
atingir o despacho para o cliente.
Seqncia dos subprogramas:

1. RCCP (Rough Cut Capacity Planning = Planejamento Grosseiro da Capacidade de
Produo) Levanta uma idia global sobre a capacidade dos recursos de produo.
2. SOP (Sales and Operations Planning = Planejamento das Vendas e da Operao) Com
informaes do mercado e seguindo a estratgia traada pelas SBU (Sales and Business Units),
estabelecem as previses e planos de vendas, produo e estoques de famlias ou linhas de
produtos.
3. MPS (Master Production Schedule = Plano Mestre de Produo) o programa de tudo o
que a empresa pretende produzir por produto durante o perodo de planejamento.
34
4. MRP (Material Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de Materiais)
Explode o Plano Mestre em necessidades de materiais.
5. CRP (Capacity Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de Capacidade)
Checa o programa de materiais em termos da capacidade dos recursos com clculo de
necessidades. Apenas aponta os estouros.
6. SFC (Shop Floor Control = Controle do Cho de Fbrica) Faz a comparao entre o
planejado e o real, realimentando as necessidades no cumpridas. Controla o aproveitamento
dos recursos e seqencia dentro de um perodo de planejamento.
7. PUR (Purchasing = Compras) Acompanha as compras, controla o desempenho dos
fornecedores e dos compradores, serve de suporte ao EDI (Electronic Data Interchange),
aponta ocorrncias durante as compras e faz a realimentao entre o planejado e o real obtido.

Outros mdulos de apoio:
1. DRP (Distribution Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de
Distribuio) Controla as necessidades de abastecimento dos armazns de distribuio e dos
clientes no varejo. Baixa automaticamente as ordens atendidas e alimenta o sistema de MRP II
com os pedidos recebidos.
2. ECR (Efficient Consumer Reponse = Resposta Eficiente aos Consumidores) Controla as
necessidades dos clientes por categoria de produto, olhando o marketing, a logstica, a
precificao, o layout do ponto de vendas. Isto feito pelo fornecedor, que abre suas
informaes ao lojista e tem as informaes deste tambm disponibilizadas em tempo real,
ficando responsvel pelo abastecimento dos pontos de venda da empresa na categoria de
produtos escolhida.


ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Software de apoio a administrao empresarial que agrega aos resultados do MRP II e do
DRP, os dados de vendas, finanas, contabilidade, recursos humanos, recebimento fiscal, custos
industriais, manuteno e contas a pagar e a receber.



JUST IN TIME


1. O que JUST IN TIME ?

uma filosofia de fabricao que busca eliminar o desperdcio em todo o processo, da
compra distribuio. Seus componentes bsicos so :
I) Balancear e sincronizar a produo;
II) Qualidade : faa certo da primeira vez;
III) Envolver os empregados na eliminao das perdas.


2. Histrico :

JUST IN TIME comeou aps a II Guerra Mundial na fbrica da Toyota, e l ficou sendo
usado at 1970 por eles e seus fornecedores, at que comeou a se espalhar pelo mundo como
Kanban , denominao da ficha de informao dos necessidades.


35
3. Os sete elementos do Just in Time: So eles :

I) A filosofia JIT - Trabalhar com a menor quantidade de materiais, na ltima hora possvel com a
eliminao dos estoques.

II) Qualidade nos fornecedores
III) Carga uniforme de produo
IV) Operaes sobrepostas - tecnologia dos grupos
V) Tempo mnimo de ajuste de mquinas
VI) Kanban - controle para puxar a produo
VII) Compra

4. Fonte Mnima Absoluta :

a) Gasto - tudo aquilo acima do mnimo material, equipamento, partes e tempo de trabalho
absolutamente essenciais produo.

b) Normas de minimizao :
i) Suspender a produo se a capacidade suficiente.
ii) Nenhum funcionrio ou mquina ou espao dedicado ao retrabalho.
iii) Nenhum estoque de segurana.
iv) Nenhum excesso de folga.
v) Nenhum funcionrio fazendo trabalho que no adiciona valores.

c) JIT puxa a produo , tal como um supermercado onde s reposto o que o cliente compra.

5. Vantagens do JIT: So elas :

I) Velocidade de produo - Menor tempo entre incio e fim de produo.
II) Balanceamento e Sincronizao - Produzir somente o requerido pela venda.
III) Qualidade - Fazer bem feito da primeira vez.
IV) Reduo dos estoques - Eliminam-se os amortecedores de problemas.
V) Soluo de problemas - Temos que ter habilidade para resolver rpido e de uma vez por todas
os problemas.

6. Benefcios na reduo dos lotes de produo

I) Melhoria na curva de aprendizagem - Todos os dias voc faz as vrias operaes, no
perdendo a prtica.
II) Melhoria na flexibilidade - Devido s misturas dos artigos.
III) Reduo nos estoques.
IV) Reduo no ciclo de produo.
V) Melhoria na qualidade - O defeito visto em seguida.

7. Tecnologia de Grupo - Importncia das Operaes Sobrepostas

I) A verdadeira clula de trabalho no JIT - Produo sem gerao de estoques.
II) Mltiplas mquinas - Um operador faz tarefas diferentes em mquinas diferentes.
III) Operador em Movimento - Alerta, qualidade , monotonia.
IV) Layout flexvel - Adapta-se a diferentes produtos.
V) Layout em U - Operrios unidos.

36
OPT - Optimal Production Technique

Tcnica criada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt baseia-se na administrao dos
RRC ( Recursos com restrio de capacidade ).
GDR - O funcionamento de restries a filosofia usada no OPT com um software
proprietrio.
Os medidores entre o conceito de custo e o resultado econmico da empresa so :

I) Valor Agregado - (Throughput ) - o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das
vendas.

II) Inventrio - todo o dinheiro que o sistema investe na compra daquilo que o sistema
pretende vender.

III) Despesa operacional - todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventrio
em valor agregado.

Princpios do GDR

I) Balanceamento do fluxo e no da capacidade.
II) A utilizao de um recurso no gargalo no determinada por sua disponibilidade , mas por
alguma outra restrio do sistema.
III) Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.
IV) Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global.
V) Uma hora ganha num recurso no gargalo no nada , s uma imagem.
VI) Lote de transferncia pode no ser, e freqentemente no deveria ser, igual ao lote de
processamento.
VII) Lote de processamento deve ser varivel e no fixo.
VIII) Gargalos no s determinam o fluxo do sistema todo, mas tambm definem seus estoques.
IX) Programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser considerados simultaneamente
e no seqenciadamente.
X) Lead Times so um resultado de programao e no podem ser assumidos a priori.

Estes princpios so estabelecidos para compatibilizar o fluxo de produo com o fluxo de caixa. O
que norteia o GDR a busca da vantagem competitiva. O ponto mais importante para a
manufatura atual um ciclo menor que o do concorrente. Inventrio e lead time so a imagem
um do outro. Com lead time menor, o problema da participao do inventrio no custo por
absoro ser minimizado e, portanto, a controvrsia entre os mtodos do custo direto e o custo
atual torna-se menos importante. O prprio Kanban a melhor soluo prtica para esta disputa
terica. Tanto o GDR como o Just-in-Time/Kanban consideram o processo de produo como
contnuo. Sendo contnuo inevitvel o surgimento das flutuaes estatsticas, fenmeno que
valida toda a Teoria das Restries, base fundamental do GDR.
O investimento em recurso sem restrio de capacidade no aumenta valor agregado incremental
nenhum, enquanto que o investimento em recurso com restrio de capacidade (RRC), aumenta o
Valor Agregado diretamente, desde que haja mercado.

Comparao entre MRP II/JIT-Kanban/GDR

A combinao perfeita. O MRP II gera o plano com informaes externas do consumo e da
capacidade de fornecimento, explode o BOM ( Bill of Materials - Lista de Materiais ), e garante
a entrada diria de materiais e componentes com sistema existente. adequado a empresas com
mercados muito competitivos e grande variedade de produto, tanto unitrio como em srie.
37
O JIT Kanban garante o fluxo interno de produo, movimentando a quantidade certa de materiais,
no momento certo, para o local certo, em direo a sada do produto. adequado a empresas de
fabricao repetitiva, com variedade relativamente pequena de produtos.
O GDR gerncia os poucos gargalos e os pulmes que podem afetar as restries, subordinando
todas as demais atividades s restries, assegurando o aumento do valor agregado( throughput).

1. Viso do Inventrio
* MRP : Vantagem
* JIT/ KANBAN : Mal , uma perda.
* GDR : Um dreno na posio competitiva.

2. Filas e Pulmes-Estoque em Processo
* MRP : Grandes, em todos os lugares.
* JIT/ KANBAN : Pequenos em todos os lugares.
* GDR : Apenas nos pontos crticos, para proteger as vendas.

3. Programao : Ponto de Programa Mestre
* MRP : Pedidos/ montagem final.
* JIT/ KANBAN : Montagem final.
* GDR : Recursos crticos.

4. Programao : Restries
* MRP : Podem deixar de ser reconhecidas.
* JIT/ KANBAN : O impacto aparecer medida que os pulmes forem deduzidos e os
melhoramentos feitos.
* GDR : A funo crtica reconheceu, administrou de perto, concentrou os melhoramentos
feitos.

5. Programao : Tamanhos do Lote
* MRP : Lote Econmico Grande.
* JIT/ KANBAN : Lotes pequenos de transferncia. Flexbilidade de processo, direo para
tamanho do lote = 1.
* GDR : Lotes pequenos de transferncia. Lote flexvel de processo, escolha para maximizar
as vendas, direo para muito pequenos.

6. Programao : Reduo de Set-Up
* MRP : Pouca prioridade, Lotes Econmicos para diluir o custo.
* JIT/ KANBAN : Preparao com um dgito em todos os lugares.
* GDR : Melhorar a preparao nos recursos crticos primeiro.

7. Programao : Capacidade
* MRP : Empenho para equilibrar com a demanda, mas, na verdade, ter excesso para
reagir contra os problemas.
* JIT/ KANBAN : Permitir algum excesso para proporcionar flexibilidade.
* GDR : Romper os gargalos, aumentar as vendas, permitir algum excesso em outro lugar
para flexibilidade. Os investimentos no so gargalos, so perdas.

8. Controle da Produo
* MRP : Lanamento do pedido, fazer o seguimento. OK para fazer antes, para manter
ocupado.
* JIT/ KANBAN : Limite do pulmo reforado rigorosamente.
* GDR : A adeso ao programa uma medio de alta prioridade do desempenho nos
38
pontos crticos.

9. Qualidade
* MRP : Aceitar nveis moderados de defeitos.
* JIT/ KANBAN : Zero defeitos.
* GDR : Comear pelas operaes crticas, melhoramentos contnuos, auxiliados pelas
operaes sincronizadas.

10. Identificao e Oportunidade de Melhoria
* MRP : Buscar quando as oportunidades surgirem.
* JIT/ KANBAN : Reduzir os pulmes , para forar a soluo dos problemas, permitir
paradas.
* GDR : Identificar os recursos crticos e se concentrar neles, manter o mximo de vendas.


PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS ESTOQUES :

Visa determinar os procedimentos que, enquanto garantem a disponibilidade das
quantidades requeridas de materiais e produtos, protegem a empresa contra os custos excessivos de
estoque.

I. Tipos de Estoque :

a) Matria prima - fornecedor x processo produtivo
b) Processo - Etapas sucessivas de produo
c) Produto Acabado - Empresa x clientes

II. Funo do estoque : Os estoques so amortecedores entre etapas produtivas. Visam manter o
fluxo produtivo sincronizado. Servem tambm a objetivos econmicos : descontos por
quantidade; oportunidades de preo; etc.

III. Equilbrio do Sistema : Os trs tipos de estoques, embora estudados separadamente, so
interrelacionados quando se trata do equilbrio do sistema produtivo como um todo.
a) Matria Prima | Processo + Produto acabado |
b) Matria prima | Processo | Produto acabado +
c) Matria prima + Processo + Produto acabado +

IV. Estrutura Bsica de Estoques :

a) Custo de pedir : Consiste nos gastos de processamento de uma ordem de compra , tais como:
salrios, transportes, comunicao, material de expediente, espao fsico, etc.

b) Custo de Manuteno : Consiste nos gastos feitos para manter as peas guardadas no estoque,
tais como : custo do dinheiro investido, prmio de seguro, custo do espao , salrios, perda por
absolescncia, furtos , deteriorao, etc.

c) Custo de faltar estoques : Este um custo de oportunidade; usado como um coeficiente de
segurana sobre os estoques de segurana. Sua intensidade depende das caractersticas do produto:
i) o produto pode ser entregue depois; ii) a venda se perde; iii) perde-se a venda e o cliente.



1
1
1
39
d) Modelo bsico de estoques : Suposies iniciais -

i) Taxa de utilizao linear e conhecida
ii) O pedido de compra recebido instantaneamente
iii) No pode haver falta de estoques


Estoque Taxa de Utilizao
Disponvel

Estoque Mdio Quantidade
Pedida

Tempo


CT - Custo Total
CP - Custo Anual de Pedir. P- Custo de um pedido
CM- Custo Anual de manter estoques. M- Custo de manter uma unidade.
D - Demanda anual.
Q - Tamanho do lote pedido.
Q
0
- Tamanho timo do lote.


CT = CP + CM
CP = P . D/ Q
CM = M . Q/2
CT = P . D/Q + M . Q/2



$
CT

CM

CP
Q
Q
o



O objetivo determinar o valor de Q minimizar o custo total.

( ) c
c
CT
Q
PDQ M = +
2
2
( )
0 . 2
3
2
2
) =

PDQ
Q
CT
c
c


PDQ
-2
= M/2 Q
PD
M
o
=
2




40
VI. Decises de Planejamento :

a) Comprar x Fabricar : Padronizao, preo , importncia do item na composio do produto.
b) Artigos Comprados : Escolher o sistema de estocagem a ser usado, determinar o nvel de
reposio e estoque de segurana.
c) Artigos Fabricados : Determinar o tempo de fabricao para poder satisfazer o plano
sincronizado de operaes.
d) Estoque em Processo : Determinar o nvel de estocagem para permitir certa independncia
entre as etapas de trabalho.
e) Adaptao e restries : O espao fsico e mxima imobilizao em estoques so dois fatores
limitantes que exigem adaptao das decises.

VII. Decises de Controle : Cuidam da operao do sistema com todos os parmetros j
determinados na fase de planejamento.
a) Deve-se pedir?
b) Quanto pedir?
c) Deve-se urgenciar o pedido?
i) Tempo de entrega
ii) Demanda grande demais
iii) Taxa de devoluo de defeitos alta demais
d) Condies anormais do mercado ou da produo.

VIII. Estoque de Produtos Acabados:

A) PRODUTOS COMPRADOS : A primeira coisa a fazer decidir sobre o sistema de
estocagem a ser usado. Veremos a formulao para os dois sistemas, os compararemos, e veremos
a maneira de como escolher qual dos dois usar.

a. Sistema de lote de compra fixo : Nesse sistema compra-se a mesma quantidade, variando o
intervalo entre compras de acordo com a demanda. Vamos levantando as hipteses feitas para o
caso ideal gradativamente, at chegar ao caso mais geral possvel.
i) Taxa de utilizao varivel, tempo de entrega zero, estoques maiores que zero.



Q
o



Tempo


Considerando-se que a demanda normalmente distribuda, podemos trabalhar com o seu
valor mdio, que uma constante. Estamos assim de volta ao caso ideal, onde Q
0
=
2PD
M

N - N de pedidos por ano = D/ Q
0
T - Intervalo entre pedidos (mdia) = 12/ N (em meses)

EXEMPLO : D = 10.000 unidades/ano
P = $ 10.00 / unidades
M = $ 0,20 / unidades
Q
0
=
2 10 10000
0 20
x x .
,
= 1.000 unidades
41
N = 10.000/ 1.000 = 10 pedidos/ano
T = 12 / 10 = 1,2 meses
ii) Taxa de utilizao varivel, tempo de entrega maior que zero, estoque maior que zero sempre.

E


Q
o
N.R

T
TE

N.R. = Nvel de reposio = D / 12 x T.E.
T.E. = Tempo de espera de pedido

EXEMPLO : Com os mesmos dados do exerccio 1, tendo-se :
T.E. = 0,5 meses
N.R = 10.000 / 12 x 0,5 = 416 unidades


iii) Taxa de utilizao varivel, tempo de entrega maior que zero, estoque pode ser zero com uma
probabilidade o. Supondo-se a taxa de utilizao normalmente distribuda, e aceitando-se que os
estoques podem vir a zerar o% das vezes, temos como representao :







x
x max. x = Taxa de utilizao durante o
tempo de espera

Estoque
E.S 0 E.S - Estoque de segurana.

Abaixo o grfico correspondente a um intervalo no grfico de estoques contra tempo.

E


N.R
Q
o


T.U Mxima E.S

T

T.E

NR = D/12 . TE + ES
42
ES = Z
o
.o
m.
TE
o
m
= o
D
. 1 12 / Desvio padro da demanda mensal.

EXEMPLO : Usando os dados do exemplo 1 , acrescidos de
= 0,05 e o
D
= 1000 unidades.
z
o
= 1,645 (Resultado encontrado consultando a tabela de distribuio normal )
o
m
= = 1000 1 12 288 . unidades
NR =
10000
12
. 0,5 + ES = 416 + 335 = 751 unidades.
ES = 1,645 x 288 . 0 5 , = 335 unidades.

b. Sistema de intervalo de pedido fixo : Nesse sistema compra-se sempre que decorrido o
mesmo intervalo de tempo, quantidades variveis conforme a demanda, que recolocam o nvel de
estoques no valor mximo. No seguiremos as etapas percorridas nos outros sistemas porque
sabemos que seriam semelhantes. Vamos direto ao caso mais geral.

E E max. - estoque mximo desejado.


Condies de esgotamento de estoque.

T





o
Taxa de utilizao
O x x max
Estoque

E max ES O


E
T.U. mdia E max


ES

T.U. mxima
T


I.P.

I.P. - Intervalo entre Pedidos
E
mx
= Q
0
+ ES
ES = Z
o
. o
m
. IP
43



EXEMPLO : Usaremos os mesmos dados dos exemplos anteriores

IP = T = 12/ N = 12/ 10 = 1,2 meses
ES = 1,645 x 288 x 1 2 , = 520 unidades
E
mx
= 1000 + 520 = 1520 unidades

i ) Caso em que a taxa de utilizao varivel e o tempo de entrega maior que zero :

E
E max.


ES


T

TE IP


Emax = D/12 ( IP + TE ) + ES
ES = Z
o
. o
m
. IP TE +



c. Comparao dos sistemas :

ITEM Intervalo Fixo Quantidade fixa
1) Estoque de segurana grande pequeno
2) Controle de estoque pequeno continuo
3) Reao a variao na taxa de utilizao pequeno grande

d. Classificao ABC :

1) Artigos A - 75% do investimento, 10% de quantidade
2) Artigos B - 20% do investimento, 30% da quantidade
3) Artigos C- 5% do investimento, 60% da quantidade

e. Descontos por quantidades : A aceitao do desconto depende do fato da economia
proporcionada pelo desconto ser maior que o acrscimo de custo devido a maior quantidade
comprada.

EXEMPLO : Com os dados dos exemplos anteriores temos a seguinte oferta :
Caso Q = 5000 desconto de $ 0,10 por pea.

CT
1
= 10.000/ 1000 x 10 + 1000/2 x 0,20 = 100 + 100 = 200
CT
2
= 10.000 / 5000 x 10 + 5000 / 2 x 0,20 = 20 + 500 = 520
ACT = $ 320,00 economia = $ 500,00
44
B) ARTIGOS FABRICADOS : O problema bsico , conhecido o tempo de fabricao,
determinar a quantidade mais econmica a ser produzida, levando-se em conta os custos de
preparar a ordem de fabricao e de manter os estoques.

a. Lote econmico de fabricao : Recebimento instantneo.

E





T

MQ
PD
M
o
=
2
P - Custo de preparao da ordem.


b. Lote econmico de fabricao : Recebimento no instantneo.


TF - Tempo de fabricao
TP - Taxa anual de produo
MQ
0
- Lote econmico de fabricao
CP - Custo de preparao



TF TF


CT = CP + CM
CP = P x D / MQ
CM = M x Estoque Mdio
E
mdio
= E
mximo
= (TF / 2 ) ( ( TP - D ) / 250 ) 250 dias teis
MQ = TP diria x TF TF =
MQ
TPdiaria
MQ
TP
MQ
TP
= =
250
250

E mdio =
250
2 250 2
1
MQ
TP
TP D MQ D
TP
|
\

|
.
|

|
\

|
.
|
=
|
\

|
.
|
. .
CM = M x
MQ D
TP 2
1 .
|
\

|
.
|

Derivando CT com relao a MQ e igualando a zero, temos:
MQ
o
=
( )
2
1
PD
M
D
TP

EXEMPLO : Demanda anual - 100.000 peas
Custo de preparao - $ 20,00 / pedido
Custo de manuteno - $ 2,00 / unidade
Taxa de produo - 200.000 peas / ano
45
MQ
o
=
2 20 100000
2 1
100000
200000
4000000
1
x x
x
|
\

|
.
|
= = 2000 unidades.


c. Frao econmica de fabricao : Quando vrios artigos so fabricados em uma mesma linha
de produo, invivel comercialmente fabricar cada um totalmente antes de iniciar o prximo. O
ideal fabricar partes iguais dos artigos em ciclos que envolvem todos eles. A quantidade a ser
fabricada deve ser a mais econmica possvel.



A
1
A
2
A
3


B
1
B
2
B
3


C
1
C
2
C
3


CICLO I CICLO II CICLO III T
I ANO



F =
2
1
.
. .
P
M D
D
TP
k
k k
k
k
K

|
\

|
.
|

(



A funo de transferncia : a cada NF dias teis produza Q
k
= D
k
F unidades de cada artigo k.

EXEMPLO: Dados

ARTIGO
N
k
CONSUMO
ANUAL
D
TAXA DE
PRODUO
ANUAL
TP
CUSTO DE
PREPARAO
P
CUSTO DE
MANUTENO
M
1 10000 30000 R$ 100,00 R$ 2,00
2 2000 8000 80,00 1,00
3 6000 15000 120,00 3,00


F =
( ) 2 100 80 120
2 10000 1
10000
30000
1 2000 1
2000
8000
3 6000 1
6000
15000
.
.
+ +

|
\

|
.
|

(
+
|
\

|
.
|

(
+
|
\

|
.
|

(
x x x
= 0,153





46
Resultados:
Artigos
nmero
k
Quantidade
a produzir
Q
k

Dias de produo
N = Q
k
/TP
k

1 1530 12,8
2 306 9,6
3 918 15,3


d. Faixa econmica de fabricao : As vezes no possvel por razes vrias, produzir o lote
econmico de fabricao determinado. Estabelecendo-se um acrscimo possvel nos custos,
determinamos uma faixa econmica de fabricao, dentro da qual os custos totais so superiores
ao mnimo, mas no mximo atingem o acrscimo permitido.

$ CT
DP
MQ
D
TP
MQ = +
|
\

|
.
|
1
2
1 . .
P = 1+% de aumento (decimal)





MQ
I
MQ
0
MQ
S
MQ

MQ
s
= Mq
o
( p +
2
1
p
)
MQ
i
= MQ
o
( p -
2
1
p
)


EXEMPLO : Para um artigo cujo lote econmico de fabricao MQ
0
= 1000 unidades, admite-se
uma variao nos custos de 1%.
p = 1 + 0,01 = 1,01
MQ
s
= 1000 ( 1,01 + 1 01 1
2
, ) = 1152 unidades.
MQ
I
= 1000 ( 1,01 - 1 01 1
2
, ) = 868 unidades.

IX. Estoque em Processo:
So utilizados para desacoplar etapas sucessivas de produo. Existem dois enfoques para a
soluo do problema:

A. Taxas de Produo Fixas e Iguais: Considerando duas operaes de mesmo tempo mdio, as
flutuaes de estoque se devem s variaes aleatrias das taxas de produo. Considerando-se
um aprovisionamento ilimitado para a operao inicial e taxas de produo seguindo a
distribuio de Poisson, encontra-se para o estoque timo entre as operaes:

Z
o
=
1
2
C
C
- 2
C
1
= Custo unitrio de estoque por unidade de tempo
C
2
= Custo de operao ociosa por unidade de tempo

47
O critrio pode ser ampliado de duas para n etapas em um processo de produo, ficando
a expresso:

Z
o
= n (
1
2
C
C
- 1 ) -
1
2
C
C


B. Taxas de produo ajustveis e desiguais: As taxas de produo neste caso so desiguais e
pelo menos uma ajustavel. Se as taxas mdias de produo so a e b para as operaes
A e B respectivamente e N o nmero de unidades no armazenamento intermedirio
somado ao nmero de unidades ( 0 ou 1 ) em processamento na operao B, ento temos que
N=0 B ociosa, N> 0 B operando. Quando N = Z + 1 temos uma unidade operando em B
e o armazenamento repleto, fazendo com que A fique ociosa por no ter onde colocar a
produo.
Se a flutuao das taxas de produo seguem a distribuio de Poisson e a < b
demonstra-se pela teoria das filas de espera que a funo de probabilidade de N :

P (N) = ( 1 -
b
a
) (
b
a
)
N
a < b

Considerando a proporo do tempo ocioso aceitvel em cada operao como:
o
A
- % ociosidade em A
o
B
- % ociosidade em B
O ajustamento entre a e b feito por
b
a
= 1 - o
B


X. Ajustes: Em razo das suposies usadas no clculo das funes de transferncia serem irreais,
as vezes, necessitamos ajustes que corrijam suposies como a uniformidade da demanda, a
disponibilidade de espao e dinheiro.

i) Sincronizao com o planejamento de operaes: Se h mudanas no valor
mdio da produo durante o ano para atender a demandas variveis, devemos
calcular diferentes lotes econmicos para cada perodo.
ii) Limitaes fsicas de espao: Obriga-nos as vezes a nos desviar do lote
econmico. Se K a capacidade de armazenamento em m
3
, k
i
o volume de cada
artigo i, temos, caso cheguem todos os artigos de uma s vez:

=1 i
n
k
i
Q
i
s K

=
n
i 1
k
i
Q
i
K = 0

O custo total neste caso ser dado por:

CT =

=
n
i 1
| P
i
(
Qi
Di
) + M
i
(
2
Qi
) |

Utilizando os Multiplicadores de Lagrange para otimizar a funo do custo total,
multiplicamos a equao por um fator e a adicionamos funo do custo total. O
resultado :

CT =

=
n
i 1
P
i
(
Qi
Di
) +

=
n
i 1
n
i
(
2
Qi
) + (

=
n
i 1
k
i
Q
i
- K )

Derivando com relao a Q
i
, temos:
48
Q
i
=
ki Mi
PiDi
2
2
+


tem que ser ensaiado com diferentes valores at se encontrar uma soluo satisfatria.

iii) Restries oramentrias: Usamos o mesmo procedimento adotado no item
anterior. Chamando S a limitao monetria ao investimento em estoque e s
i
o
preo unitrio do artigo i, temos:

=
n
i
siQi
1
2
s S

Introduzindo-se os multiplicadores de Lagrange, temos:

Q
i
=
si Mi
PiDi
+
. 2


Esta equao d lugar ao mesmo procedimento interativo do caso da limitao
fsica.



PROGRAMAO DE OPERAES



I. OBJETIVO : Visa alocar o trabalho aos centros produtivos objetivando obter :

I. Grande utilizao das mquinas e do pessoal.
II. Baixos estoques em processo.
III. Poucas horas extras.
IV. Trmino de grande percentual das ordens no prazo fixado.
V. Esgotamentos pouco freqentes dos artigos fabricados.


a) Decises da Programao :

I. Carregar as mquinas Converter as ordens de fabricao em tarefas.
II. Avaliar a carga de trabalho Checar as necessidades de mo de obra, tempo e materiais frente
ao que existe.
III. Seqenciar os trabalhos nas mquinas Ordenar os trabalhos visando no ter 2 servios
alocados mesma mquina ao mesmo tempo.
IV. Desenvolver um programa detalhado Colocar as decises numa escala de tempo.


b) Suposies de Programao :

I. Tempos de processo e operao conhecidos.
II. No h superposio de operaes nas mquinas.
III. Os tempos de processamento independem da ordem de execuo.
49
IV. Cada operao deve acabar antes do incio da outra.
V. As mquinas nunca quebram.
VI. Datas de entrega fixas e conhecidas.
VII. Seqncias de operaes fixas.
VIII. H espao para armazenar as ordens em processo.



c) Tabela e Grfico de Carga de Mquina :

I. Tabela :

ORDEM DE
FABRICAO
MQUINA
1
MQUINA
2
MQUINA
3
78 10 7
79 20
80 16 5
84 12
88 24 8
104 6
TOTAL 60 30 18



II. Grfico :

HORAS DE CAPAC. MQUINA NMERO 1
14 -
13 -
12 -
11 -
10 -
9 -
8 -
7 -
6 -
5 - OF 79 OF 80 OF 88
4 -
3 -
2 -
1 -
DIAS 1 2 3 4 5 6



d) Grfico de Gantt : [ Comea operao
] Termina operao
[ ] Tempo planejado de processamento
[ ] Tempo real de processamento


50
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
M 1 44A 65E 86D
[ ] [ ] [ ]
Q | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
U 44C * A operao 44c no est de
I 2 [ ] acordo com a suposio 4
N | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
A 65D 86B 103C
S 3 ] [ ] [ ]
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
5 10 15 20
agora



e) Mtodo dos ndices para Carregar Mquinas : Quando vrias mquinas diferentes podem
realizar uma mesma operao, temos necessidade de escolher qual a que trabalhar. Este mtodo
no timo, mas conduz ao melhor resultado na grande maioria das vezes em que aplicado.

Passo 1 : Determine a eficincia de cada mquina para cada operao, dando ndice 1,00
mquina com menor tempo de processo, e dividindo os tempos das demais mquinas pelo menor
tempo, considerando a razo com ndice.
Passo 2 : Aloque as operaes s mquinas com menor ndice, se h tempo suficiente. Caso
contrrio, aloque o trabalho mquina com ndice imediatamente superior.
Passo 3:Se possvel melhore a carga mediante inspeo visual ou manipulao de dados.

OPERAO NMERO


MQUINA 1

HORAS NDICE
MQUINA 2

HORAS NDICE
MQUINA 3

HORAS NDICE
22C (100) 1,00 150 1,50 125 1,25
27A 200 2,00 (100) 1,00 220 2,20
44G 25 1,25 50 2,50 (20) 1,00
32B (40) 1,33 30 1,00 - -
51E 60 1,20 50 1,00 (70) 1,40
HORAS
DISPONVEIS
160 110 150
HORAS ALOCADAS


100
60
40
20
100
10
20
130
70
60



II. MTODO DA RESOLUO DE CONFLITOS : Este mtodo visa seqenciar os
trabalhos nas mquinas onde so feitos, a fim de evitar que dois servios sejam alocados mesma
mquina ao mesmo tempo. Utiliza um grfico de Gantt onde so locadas todas as ordens com suas
operaes, tudo na seqncia como so feitos. O seqenciamento feito com o auxlio de regras
de deciso que a administrao da empresa adota. Estas regras nos ajudam a decidir os conflitos de
programao, ou seja, as operaes superpostas.



51
a. Regras de deciso usuais :
a) Primeiro que chega o primeiro que se atende.
b) ltimo que chega o primeiro que se atende.
c) A operao mais curta primeiro
d) A operao mais longa primeiro.
e) Data de entrega mais prxima.
f) Seleo ao azar.

b. Processamento : Estabelece-se um ndice de tempo "t" e a seguir o vamos movendo da
esquerda para direita, sempre parando nos trmino de operao para resolver os possveis conflitos
de programao. Isto se repete at termos percorrido todas as operaes.
EXERCCIO : Uma empresa recebe 3 ordens de produo, cada uma com vrias operaes.
Abaixo listamos as ordens, a referncia das operaes, suas duraes e as mquinas que as
realizam.

ORDEM DE
PRODUO
SEQUNCIA DE
OPERAO
TEMPO DE
PROCESSO
NMERO DA
MQUINA
45 C 6 3
A 10 2
B 4 3
D 8 1
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
46 A 12 2
C 6 3
B 10 1
E 6 2
D 8 1
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
47 B 12 1
A 10 3
C 4 2
D 10 1
No existem ordens de produo prvias nas mquinas. A regra de deciso usada : "fazer
primeiro a menor operao". No caso de empate : "Quem primeiro chega se atende primeiro".
____45D__
a) ___46B______
__46D____
Mq 47B________
1 ___47D_____

___45A___
Mq __46A_______
2 __46E__
__47C

__45C__
Mq 45B_
3 __46C__
_47A_______
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40
52
b)
__45D____
__46B______
Mq 47B__________ __46D____
1 ___47D_____

___45A_____
Mq __46A_________
2 __46E___
47C__

__45C__
Mq 45B__
3 _46C___
_47A_______

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
6 12 18 22 26 28 34 36 42





c)

__45D____
__46B_______
Mq 47B_________ __47D_______
1 __46D____

__45A______
Mq __46A________
2 _47C
__46E__

__45C_
Mq _45B
3 _46C___
_47A_______
_______________________________________________________________________________
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40 50 58


Atraso das ordens: Tempo ocioso por mquina
OF 45: de 28 para 40 =12 Mquina 1: 10
OF 46: de 42 para 48 = 6 Mquina 2: 6
OF 47: de 36 para 58 = 22 Mquina 3: 6




53
III. MODELO SEQUENCIAL DE JOHNSON : Trata-se de um algortmo seqencial que gera
seqncias timas para o caso de "n" operaes processadas em duas mquinas , 1 e 2 , na mesma
ordem. Este algortmo tambm se pode usar em fbricas com vrias mquinas , entre as quais duas
constituem gargalo de produo. No so conhecidos at o momento procedimentos prticos de
soluo, que gerem seqncias timas para o caso de "m" mquinas e "n" trabalhos. Abaixo os
passos do algortmo.
Passo 1 : Localize na tabela o menor tempo de processo.
Passo 2 : Se o tempo mnimo est na mquina 1, aloque esta operao para o primeiro lugar
disponvel da seqncia. Se est na mquina 2, aloque no ltimo lugar disponvel na seqncia.
Passo 3 : Retire a operao da lista de operaes no alocadas.
Passo 4 : Repita os passos 1 a 3 at que todas as operaes sejam seqenciadas.

OPERAO TEMPO DE PROCESSO
N MAQ.1 MAQ.2
1 5 2
2 1 6
3 9 7
4 3 8
5 10 4

SEQUNCIAS
1 2 3 4
2 2 2 2
1 3 4 4
3 4 3 3
4 5 5 5
5 1 1 1

Grfico de Gantt :

M
2 4 3 5 1
Q 1
U
I | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
N 2 4 3 5 1
A 2
S | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
5 10 15 20 25 30 35

Ociosidade mnima da mquina 2 = 3




IV. PERT/CPM - Ao final da dcada de 50 a Marinha Americana buscava um mtodo para
controlar o programa de msseis POLARIS. Com a ajuda dos consultores Booz, Allen e Hamilton
criaram o PERT ( Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos). Ao mesmo tempo a companhia Du
Pont e a Diviso Univac da Remington Rand Corporation em conjunto desenvolveram o CPM
(Mtodo do Caminho Crtico ).


54
a.. Conceitos Bsicos :

a) Evento - Ponto no tempo onde inicia ou termina uma atividade.
b) Atividade - O tempo requerido para realizar o trabalho que conduz de um evento ao seguinte.
c) Rede - Representao grfica dos eventos, atividades e interrelaes que compem o programa
total de trabalho.
d) Tempo de Incio mais cedo - Menor tempo para iniciar uma atividade.
e) Tempo mais tarde - ltimo tempo para iniciar uma atividade sem atrasar o projeto total.
f) Folga - Diferena entre os tempos mais tarde e mais cedo.
g) Caminho Crtico - Seqncia de eventos sem folga.

b. PERT : Trabalha com trs estimativas de tempo

a) Tempo otimista
m) Tempo mais provvel
b) Tempo mais pessimista

As trs estimativas so parmetros de uma distribuio Beta, onde o tempo esperado dado por:
TE =
a m b + + 4
6
, e a variao VT = (b-a )
2
/ 36


f (+)



o a m b t



c. CPM - Trabalha com um s tempo de realizao das atividades (determinstico)

EXEMPLO :

EVENTO 1 2 3 4 5 6 7
DURAO 15 10 12 25 20 15 25
PRECEDNCIA - 1 2 1 1 3.4 5.6



18 28 40

15 25 37 40 55
10 12
0 15 15 40 40 55 55 80
15 55 80
0 15 15 15 25 40 25
35 55

15 35
20

1
2 3
4
5
6
7
55

1


2


3


4


5


6


7
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40 50 60 70 80





V. CAD , CAM , ROBOTIZAO E AUTOMAO

1) 2 Revoluo Industrial : As mudanas ocorridas na produo industrial nos ltimos 30 anos
so to rpidas e fundamentalmente diferentes que no podem ser consideradas evolucionrias , e
sim revolucionrias .

a) Histrico : A fabricao desenvolve-se a partir da segunda metade do sculo XVIII.
Inicialmente como indstria artesanal , com a concentrao das mquinas o sistema fabril acelerou
a produo, e, a necessidade de fornecedores trouxe o intercmbio de partes que leva produo
em massa.

b) Impacto dos Computadores e da Eletrnica - Da vlvula ao transistor , do circuito integrado
microeletrnica dos chips, sua utilizao extrapolou o uso nos computadores e hoje est presente
nos produtos de uso dirio, como eletrodomsticos, carros, mquinas de calcular , relgios etc.

c) Outros Desenvolvimentos :

I. Mquinas com controle numrico - Dcada de 60.
II.Tecnologia de grupo- Planejamento de vrios produtos com componentes padronizados (60/70).
III. Robot Industrial - Desenvolvido na dcada de 50 para tarefas repetitivas e precisas, passou a
ser usado intensivamente nas dcadas de 70/80.
IV. Sistemas flexveis de fabricao - Desenvolvimento de fbricas com possibilidades de rpidas
mudanas para se adaptar demanda (Incio nos 70).
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V. Gerncia Industrial - Desenvolvimento de programas para auxlio gerncia, tais como MRP
(Material requirements planning), MRP II ( Manufacturing resource planning) e as tcnicas mais
modernas de controle industrial.

2. CAD - Computer Aided Design

As atividades da engenharia do projeto requerem enorme volume de trabalho na elaborao
dos desenhos, determinao das estruturas, construo dos prottipos e seu teste. Empresas como a
Boeing empregavam milhares de engenheiros e gastavam vrios anos para completar o projeto de
um 707 , por exemplo.

a) Computadores no projeto do produto : Com o auxlio dos grficos interativos e os softwares
do CAD , o engenheiro define uma pea, analisa os esforos e outros fatores a que est submetida,
simula sua performance mecnica, e gera o desenho das plantas. A seguir os tipos de CAD :

I. Desenvolvimento do projeto - A imagem projetada criada em um terminal grfico a partir de
uma biblioteca de elementos geomtricos bsicos tais como pontos, linhas , cones e esferas que se
somam, subtraem, so interseccionados e transformados para obter a forma geomtrica desejada.
II. Anlise do projeto - Pacotes de software so usados para calcular propriedades tais como peso,
volume, centro de gravidade, rea, esforos, propriedades de transferncia de calor. Desta forma o
engenheiro pode observar como o componente se comporta e modific-lo , se necessrio, evitando
a construo de prottipos caros.
III. Simulao do projeto - A tcnica anterior pode ser estendida a todo o projeto . Articulando e
simulando o seu uso, pode-se analisar as partes mveis e o mecanismo completo.
IV. Reviso e avaliao do projeto - Checa-se a interferncia entre as partes montadas. Rotinas
verificam dimenses e tolerncias.
V. Desenho automtico - Reproduz em papel o desenho das plantas com dimenses , cortes e
perspectivas.
VI. Correo e modificao de projetos - Retira-se e adiciona-se partes ao projeto. Usando
tecnologia de grupo, chamamos pelo cdigo a parte desejada, e fazemos a adaptao ao uso
proposto. O CAD dos softwares, necessita de um hardware composto de computador terminal de
grfico, teclado, caneta tica, memria de disco e plotador.

b) Computadores no planejamento do processo : Cria-se uma biblioteca com partes de
mquinas , corredores, locais de inspeo, ferramentas, plataformas de embarque, escritrios,
correios , transportadoras, etc. Podemos incluir a fiao eltrica, encanamentos hidrulicos e
sanitrios, de forma a montar tridimensionalmente toda a fbrica. Alm destas disponibilidades,
podemos colorir as partes, gir-las, aument-las ou diminui-las. A animao tambm possvel ,
v-se os trabalhadores em movimento, os estoques se formando, as filas de espera e o movimento
dos robots.


3. CAM - Computer Aided Manufacturing

Os computadores comearam a ser usados nas empresas na dcada de 60. As primeiras
aplicaes foram com contabilidade, contas a pagar e a receber, folhas de pagamento.
Gradualmente os computadores foram sendo usados em outras tarefas tais como gesto de
estoques, controle da eficincia do pessoal, programao na produo e seqenciamento da
produo.
a) Planejamento do processo - O planejador com um terminal grfico estuda as condies de
corte e operao das mquinas, tais como velocidade, abastecimento, lubrificao, padres de
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trabalho e de custo. Tenta-se atualmente fazer um software que crie automaticamente o processo
melhor.
b) Controle Numrico - Criado em incios de 50 no MIT com o propsito de guiar o corte de
peas em tornos mecnicos.
Componentes : I. Instruo de programas - Conjunto de diretrizes dizendo a mquina o que fazer,
passo a passo. Inicialmente usava-se carto perfurado, hoje um disquete de computador.
II. Unidade de controle - Dispositivo eletro-mecnico , l e interpreta as instrues convertendo-se
em aes de ferramenta na mquina. III. Processo Controlado - o conjunto das partes usadas na
realizao do trabalho.
c) Conceitos de tecnologia de grupo - uma tcnica para fabricao de pequenos a mdios lotes
de partes de processamento semelhantes, embora com materiais diferentes na geometria e
dimenses, mas que so produzidas em um grupo de mquinas reguladas e seqenciadas para
aquele tipo de produto. A chave para o uso com sucesso est na classificao das partes e sua
codificao. Esta feita baseada nas caractersticas do projeto ou na fabricao.
d) Estoque, retirada e movimentao automtica - Os grandes depsitos, com estantes de
diferentes dimenses necessita, para sua otimizao um controle do que est estocado por posio,
alm de por quantidade. O transporte ao local de estoque e sua retirada podem ser automatizados e
controlados por cartes perfurados, chaves eletromagnticas ou cdigos eletrnicos, sendo o
transporte areo ou por cremalheiras.
e) Teste de Inspeo - I. Inspeo por contato feita com a mquina medindo diretamente a pea.
II. Inspeo sem contato, utiliza-se clulas foto eltricas e raios lazer, ultrasom e campos
eletromagnticos. Com isto pode-se fazer inspeo a 100% devido a sua velocidade e preciso.
f)Gerncia Industrial - Em uma sala de controle, com os monitores, o gerente tem a situao real
de todas as fases do processo. Com programas de simulao o gerente testa os efeitos da sua
deciso antes de toma-la.
g) Conceitos de sistema flexveis de fabricao - Para se fugir dos sistemas convencionais de
produo em linha e por processo, os fabricantes de mquinas elaboraram conjuntos de
ferramentas intercambiveis rapidamente, que do flexibilidade produo.

4. ROBOTIZAO :

Robot um manipulador programvel, projetado para movimentar partes, ferramentas e
ajudas a fim de realizar tarefas repetitivas e precisas.
a) Aspectos fsicos e tcnicos - Manipulador: geralmente um brao mecnico com pinas;
Atuador : Movido a eletricidade, hidrulica ou pneumaticamente; Unidade de controle : Conjunto
de sutes ou microprocessadores que regulam os movimentos pelo tempo, espao ou energia
utilizada. Outros fatores importantes so : Espao percorrido, carga transportada , preciso dos
movimentos, velocidade dos movimentos e estabilidade.
b) Aplicaes : I. Carregar mquinas ; II. Transferir materiais ; III. Pintar/Revestir ; IV. Soldar ;
V. Montagens simples ; VI. Processamentos simples - rebitar, furar , polir ; VII. Inspecionar e
VIII. Embalar .


5. AUTOMAO :

Processo sem interferncia humana direta. Nos processos contnuos, como fbricas
qumicas e refinarias, a automao chegou ao auge. Nos processos discretos, arrumam-se as
mquinas seqencialmente e faz-se a transferncia entre elas com robots.




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6. CIM - Computer Integrated Manufacturing

A empresa para us-lo j deve ter passado pela organizao dada pelo CAD/CAM. Sua
caracterstica a automao no manuseio dos dados. O resultado de uma anlise a entrada de
dados para outra. Tomemos como exemplo uma fbrica onde o vendedor, ao final do dia, transfere
atravs do seu notebook os pedidos do dia. O computador da empresa ao receber o pedido, checa
o crdito do cliente, se aprovado checa o estoque, se existente emite a ordem de despacho com a
posio da mercadoria nas prateleiras do depsito. Aps embaladas emitida a Nota Fiscal e
comunicada a transportadora para a coleta. Se no h estoque de produtos acabados, o computador
checa o controle de produo para ver as ordens em processo, e seus comprometimentos. Caso no
haja disponibilidades, checa os estoques de matria prima, e existindo disponibilidades emite a
ordem de fabricao pelo lote econmico. Caso no existam matrias primas, emite ordem de
compra pelo lote econmico. Todas as etapas so seguidas de emisso de correspondncia
eletrnica para os interessados. Na necessidade de conseguir dinheiro, o computador checa os
ttulos que esto com vencimento dentro do perodo, checa as praas de pagamento para ver se
coincidem com as do banco negociador, e transfere eletronicamente para o banco, que confere e
credita na conta o numerrio correspondente. Todo o processo feito rapidamente, com reduzidas
chances de erro.