Debates GVsade - Primeiro Semestre de 2008 - Nmero 5

COMUNICAO E PLANEJAMENTO

Planejamento e Comunicao no Grupo Medial

Claudio M. Marote Jnior
Diretor Executivo de Centros de Diagnsticos da Medial Sade

EM PRIMEIRO LUGAR, FAREI UMA

apresentao do Grupo Medial e do seu planejamento para, posteriormente, abordar como a comunicao empresarial acontece para transformar o planejamento em aes. Pois o planejar a parte mais fcil; o executar a parte difcil. E como o tema comunicao e planejamento, sem a comunicao, nenhum planejamento acontece. Focalizarei o perodo recente, pois a Medial abriu o capital em setembro de 2006 e uma empresa que faz isso tem uma srie de mudanas na sua dinmica de planejamento e comunicao. Ela era uma empresa de quatro famlias de Figura 1 mdicos que h quarenta anos fundaram a organizao e que se transformou em uma empresa listada, com 50% do seu capital nas mos de investidores e muitas dinmicas mudam. Fazemos tudo, seguindo a inspirao contida na figura 1, que a interao de poder ser uma grande empresa de sade e revolucionar o mercado acredito que a maioria dos que trabalham nesse mercado sabem das dificuldades de financiamento, de agregao de tecnologia e procuramos seguir todo o nosso planejamento, todo o nosso futuro nessa inspirao: Vamos revolucionar e vamos fazer diferente, porque fazer igual est mais do que provado que um modelo esgotado.

PODEMOS REVOLUCIONAR O MODELO DE SADE SUPLEMENTAR NO PAS NOS

PRXIMOS ANOS

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NOSSA MISSO
NS SOMOS GENTE CUIDANDO DE GENTE E NOS
PROPOMOS A PROMOVER A SADE INTEGRAL DOS NOSSOS CLIENTES, ATRAVS DE SERVIOS EFETIVOS DE PREVENO, DIAGNSTICO E REABILITAO QUE COMBINAM A MELHOR QUALIDADE COM O MENOR CUSTO
Figura 2

A nossa misso baseada nas pessoas, como no podia ser diferente. uma empresa de sade, que tem como caracterstica, assim como outros competidores no mercado, ter rede prpria verticalizao. Somos uma medicina de grupo com uma rede prpria muito grande: temos quase oito mil funcionrios e desses, quase seis mil esto ligados a prestao de servio de sade e no questo do financiamento da sade. Portanto, na nossa misso, o fator gente muito importante temos o conceito humanizado da medicina de grupo como viso de futuro. Queremos ser a melhor empresa do setor, e, para isso, montamos um plano de negcios que visa o crescimento e a remodelagem da assistncia sade no Brasil.

nosso ponto de partida para atingir o que se prope curva, que chegar em 3 milhes de vidas em 2011. A linha do tempo aqui, para a Medial comeou em 2001. Neste ano tivemos as primeiras aes em termos de governana corporativa, planejamento, conselheiros externos, etc; mas era uma empresa mdia com uma viso de grande. Os que esto h mais tempo no mercado sabem que a Medial comeou o caminho da governana e da profissionalizao h algum tempo. Em 2005, chegamos a 1,2 milho de vidas, com a aquisio da Amesp chegamos quele 1,4 milho, e a nossa viso e o planejamento nos leva a 3 milhes de vidas com o objetivo de ser a maior e a melhor empresa do setor. Tudo isso so slides do processo de comunicao interna do nosso planejamento. Nada disso foi GRUPO MEDIAL - 2T07 feito exclusiBeneficirios planos mdicos (000) 1 408 vamente para Beneficirios planos odontolgicos (000) 96 essa apreContraprestaes lqidas (R$ milhes) 393,8 sentao, por Sinistralidade 77,5% Leitos 1 047 qu? Porque Hospitais 10 essa a dinCentros Mdicos 43 mica que o Laboratrios Diagnsticos (centros de coleta) 114 planejamento ocorre na Figura 3 nossa comunicao interna; queria transmiti-lo o mais prximo do nosso dia-a-dia. Assim, essa dimenso das razes para ser a maior, ser a melhor; porque ter a inspirao de reformular a maneira da assistncia sade no Brasil tudo isto vem de uma srie de dados que podem ser vistos a todo instante nas empresas ou aqui mesmo, na FGV. Temos um gasto per capita ainda baixo, e temos uma correlao de PIB per

Figura 4

Hoje estamos com esse cenrio (figura 3): temos 1,4 milho de beneficirios em planos de sade, 96 mil em planos odontolgicos e faturamos R$ 400 milhes em um trimestre esse o tamanho da nossa companhia temos uma GASTOS COM SADE PER CAPITA sinistralidade de 78%. So mil leitos, com a compra da Amesp no primeiro semestre de 2007, passamos a ter dez hospitais, sendo um em Braslia e os outros aqui em So Paulo; 43 centros mdicos; e 114 pontos de coleta de diagnstico. Esse o

capita e gastos com sade muito forte. A curva da figura 5 claramente mostra que, com o crescimento do PIB per capita, o gasto com sade vai aumentar exponencialmente. Isto foi a base que cria a nossa vontade de ser a maior empresa, porque acreditamos que esse um setor que vai ter muito mais recurso, muito mais gasto ao longo do tempo. Um outro fator determinante desse planejamento a questo da pulverizao e a fragmentao do nosso setor (figura 6). Mesmo com a

CORRELAO ENTRE PIB E GASTOS EM SADE

Figura 5

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aquisio da Amesp, a Medial tem hoje cerca de 4% de beneficirios do sistema privado de Figura 6 sade. O Bradesco tem em torno de 7%, a Amil tem 5%. Depois Intermdica, SulAmrica e outros. Isso mostra que h realmente mercado para sermos uma empresa de trs milhes de vidas num prazo de quatro anos. Outro dado interessante pode ser visto na figura 7 em 2001 eram 2 709 operadoras; em 2005 foram para 2 070, com 24% de reduo, sendo que, dessas, 1 131 tm at 20 mil vidas apenas e apenas 72 tm mais de 100 mil vidas. Sabemos tambm, a dificuldade que viabilizar uma operao abaixo de 100 mil vidas; a verticalizao fica comprometida. Assim, a dinmica da escala nos servios com este nvel de pulverizao, oferece oportunidade e sustenta o nosso planejamento, a nossa proposta de ser uma das maiores empresas do setor. Temos quatro unidades de negcios (figura 8) e essa uma operao recente, aps a aquisio da Amesp, estamos divididos em quatro unidades de negcios e a e s t r u t u r a corporativa composta por jurdico, finanas, recursos humanos, suprimentos. Agora, temos uma Figura 8 unidade de negcios focada nos planos de rede preferencial Planos Amesp que so os planos de ticket mais baixo. A unidade de negcios de planos de rede credenciada Planos Medial que vai atender os planos de rede mais aberta. Estamos, nesse momento, fazendo um trabalho de migrao dos planos preferenciais da Medial para o sistema de atendimento e modelo de gesto da Amesp, isso para posicionar a marca Medial nos planos de rede mais aberta. Temos uma unidade de negcios de diagnsticos e muito claro que existem alguns consolidadores nesse mercado. A Medial, pela perspectiva de crescimento que tem, tambm pode atuar nesse processo de consolidao. E, na unidade de negcios de hospitais, somos uma das maiores redes de hospitais privados de So Paulo, com dez hospitais e pouco mais de mil leitos. Ainda um processo de consolidao que no aconteceu. E, da mesma forma como aconteceu em diagnsticos, acreditamos que acontecer em hospitais; seremos um dos grupos atuante neste processo. Sabemos da questo da tecnologia, do envelhecimento, tudo isto levando a uma equao de custos muito complexa. Como em vrios outros

setores, quem conseguir resolver essa equao vai se beneficiar primeiro. O difcil que a velocidade do envelhecimento da carteira de vidas e das descobertas cientficas maior que o crescimento da renda da populao; como que vamos conseguir viabilizar economicamente este setor? Este o maior desafio e o que nos motiva e que nos inspira. Na figura 9 esto apresentados todos os fatores por que acreditamos que a Medial far esta transio. Vou partir agora para as diretrizes estratgicas (figura 10) estabelecidas para sermos uma empresa com trs milhes de vidas, com redes de diagnsticos e de hospitais consolidadoras, com um plano de padro de servio preferencial

Figura 7

Amesp e outro plano com rede credenciada mais aberta Medial. Primeiro, vamos aumentar o nmero de beneficirios com disciplina de preos. Para quem acompanha os nmeros da Medial, quando so publicados os relatrios trimestrais, pode ver que o crescimento tem sido menor do que foi no ano passado. Estamos intensamente fazendo uma reviso da carteira, porque o mercado extremamente competitivo, mas tem alguns tickets que no se consegue viabilizar. Segundo, vamos expandir os servios oferecidos. Temos a E-Nova, que foi comprada para planos odontolgicos; a segmentao entre Amesp e Medial tambm facilita essa nossa segunda diretriz. Na mesma linha, vamos ampliar a integrao vertical com a rede prpria, portanto, de novo, alinhado com a estratgia de ter a rede de diagnsticos e a rede de hospitais para atender toda a nossa populao coberta. Temos que ter todo o controle da sinistralidade. Outra diretriz importante relacionada s oportunidades de aquisio de

A MEDIAL TEM A OPORTUNIDADE DE MUDAR O JEITO DE ATENDER A SADE 1. Somos uma das empresas mais flexveis do mercado para desenvolver um novo modelo; 2. As premissas de funcionamento do modelo do futuro so consistentes com nossa histria passada; 3. Nossa reputao slida e nossa marca reconhecida; 4. Temos forte presena no mercado corporativo; 5. Nossa rede prpria oferece vantagens de custo; 6. Temos prticas sustentadas de gesto de sinistralidade; 7. Nosso desempenho financeiro onsistente; 8. Temos padres elevados de governana corporativa.
Figura 9

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forma seletiva, este um item que estamos DIRETRIZES ESTRATGICAS 2007 / 2011 fazendo. Samos na frente quando abrimos o 1. Aumentar o nmero de beneficirios com disciplina de preos 2. Expandir a gama de produtos oferecidos, incluindo planos administrados e planos odontolgicos e ajustar o capital e realizamos uma aquisio. A portflio atual de produtos concorrncia tambm j fez outras aquisies. 3 .Expandir e intensificar a integrao vertical As grandes empresas vo abrir o capital, e 4. Manter controle absoluto sobre a sinistralidade atravs de um controle rigoroso de custos mdicos traro mais recursos para o setor. O processo 5. Identificar oportunidades de aquisio de forma seletiva 6. Reduo dos custos e despesas administrativas de aquisies seletivas vo se acelerar bastante 7. Qualidade no atendimento e relacionamento com os clientes nos prximos meses ou talvez alguns anos. 8. Continuar a investir em tecnologia da informao Passaremos por um processo de consolidao, 9. Organizar o modelo de gesto para viabilizar a execuo da estratgia empresarial e transformar a Medial em porque haver recurso financeiro nas empresas empresa Lean Six Sigma 10. Estruturar o sistema de gesto de pessoas para assegurar a preparao e comprometimento dos profissionais com de sade. os desafios empresariais e com a agenda de crescimento A questo do ganho de escala nas despesas administrativas outra diretriz. Figura 10 Adicionamos a qualidade no atendimento de assistncia sade e que queremos chegar a 50%, temos a um pacote de como algo muito importante para atingirmos a meta de trs milhes de vidas. Investimento em TI e em Processos: nada se faz na quantidade de dados investimentos de R$ 1 bilho at 2011. Alguns desses investimentos foram que temos em sade sem TI e disciplina de processos. Estamos adotando a anunciados recentemente: um hospital da Zona Sul, um hospital na regio da metodologia do Lean Six Sigma, que a metodologia do Lean, que nasceu na Paulista, e um novo centro diagnstico na regio dos Jardins. Como o nosso modelo de gesto? Vou tentar agora fazer o link entre o Toyota, com os Six Sigma da Motorola. Estamos implementando isso de uma maneira muito incisiva. Temos um corpo grande de black belts, de green belts, enfim, so profissionais valorizados no mercado, temos atuado e temos conseguido resultados muito expressivos com essa metodologia de trabalho. Por fim, o sistema de gesto de pessoas, porque como eu disse no comeo, na hora que se parte para o mercado de capitais e tem que triplicar de tamanho em quatro anos, gesto de pessoas, permanncia das equipes, desenvolvimento de talentos so fundamentais para conseguirmos atingir tudo o que planejamos. A figura 11 traz um resumo: vamos crescer 25% ao ano, com o faturamento crescendo 30%, por essa questo de disciplina de preos. Atingiremos 6% de mercado. A nossa Margem EBITDA de 8,5%, deve chegar em 12,5%, e a nossa sinistralidade vai permanecer entre 72% e 73%. Portanto, no vemos que a melhoria do resultado da Medial vir de reduo do nvel do servio prestado, e sim de uma otimizao de estrutura de back office, da estrutura administrativa. Temos a rede prpria, que responde hoje por cerca de 25% a 30% dos custos planejamento que fizemos e como comunicamos isso, e como que conseguimos transformar aquilo que fica muito fcil no papel em uma execuo efetiva (figura 12). O nosso modelo de gesto est baseado sempre no cliente o foco central. Temos uma rea de comunicao muito forte, que eu j vou me deter nela. Temos o Lean Six Sigma, todo o processo de enxugamento e de anlise, toda essa metodologia: define, mede, analisa, e controla. Temos a gesto estratgica de pessoas. E temos a referncia de mercado. Ento, o nosso modelo, sempre focado no cliente comunicao para o cliente, Lean Six Sigma para agregar valor para o cliente, gesto de pessoas para o cliente, referencial de mercado para o cliente esse o nosso modelo de gesto, e tem funcionado muito bem. O mais importante no nosso modelo so as lideranas. Identificamos que uma empresa que est numa mudana cultural to grande como a nossa, o referencial de liderana precisa ficar muito claro. Primeiro porque, agora temos outros scios; depois, voc vai fazendo aquisies; novas pessoas vo sendo contratadas; e aquele DNA comea a ser METAS 2007 / 2011 alterado, a ser mudado. Ento, toda a nossa comunicao CRESCIMENTO segue atravs das lideranas, esse o principal elo da ligao 3 milhes de beneficirios at 2011 entre o que foi planejado e a execuo. 25% a.a. de crescimento de beneficirios Temos os nossos dez mandamentos gerenciais: essa a Aumento de faturamento de 30% a.a. crena que repetimos (figura 13). O Eduardo Kazuo falou de Aumentar a participao de mercado de 2% para 6% em 2011 fazer alguns rituais, de lembrar quais so os valores da MARGEM companhia, tambm procuramos fazer isso em todas as Reduo de despesas administrativas atualmente em 12% para 8% em 3 anos reunies, e lembrar o que tem que mover as nossas lideranas Aumento do EBITDA AJUSTADO de 8,5% para 12,5% em 4 anos para pegar todo aquele planejamento e transformar em aes. Estabilidade da sinistralidade no patamar histrico de 72 a 73% (ANS) Estamos muito focados na integridade, principalmente VERTICALIZAO PARCIAL integridade intelectual, de todo mundo poder falar o que pensa, Expandir a Rede Prpria para responder por 50% dos custos mdicos totais em 2011 e brigar pelo que acredita. A viso estratgica sempre uma Investimentos previstos de R$ 1 bilho at 2011 viso de longo prazo; todo mundo trabalhando em equipe; Figura 11 valor agregado para o cliente; foco no cliente; meritocracia. O

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Figura 12

Kazuo tambm falou bastante na participao nos lucros, tambm acreditamos muito nisso. Os processos com o Lean Six Sigma so muito eficientes, muito eficazes; senso de urgncia; comunicao, e, como eu disse, exemplo da liderana: uma coisa muito forte para a gente. Pegamos o planejamento e comeamos a transformar em ao quando criamos nossos KPIs (key performance indicators), os indicadores que queremos. Deixamos claro onde que queremos chegar, quais os caminhos vamos seguir para chegar nesse lugar; organizar o sistema de gesto, estruturar as equipes e fazer o acompanhamento e o controle. tudo muito simples e contnuo. A Serasa faz de um jeito, a Ambev faz de outro jeito, mas no escapa de voc saber para onde vai, de voc ter equipe, recursos, e acompanhar se est indo no caminho certo. A dinmica essa, muito parecida com essa. A diferena quem so os agentes para fazer isso, e como eles fazem isso.

reas para saber como que pegamos aqueles trs milhes de vidas, e define por rea, por tipo de plano, e como que vamos dar vazo; a rede prpria que temos que criar para isso. Todo esse desdobramento uma fase muito intensa da comunicao do planejamento. E, por fim, a gesto da execuo, que trabalhar com os indicadores, e trabalhar nas correes de rumo, principalmente. Com comunicao passamos por todas as estruturas culturais e chegamos na nossa cultura, porque queremos comprometimento, a sensao de pertencer, todo esse entendimento. a partir daqui, dessa fase que estamos, que vamos chegar na real integrao e gerar os melhores resultados. Em um intervalo de doze meses, aconteceram as seguintes aquisies: E-Nova no comeo desse ano, a Endomed e a Amesp em abril. Estamos numa fase particularmente importante da comunicao, para que aquele planejamento realmente 10 MANDAMENTOS GERENCIAIS 1. Cultura de Integridade acontea. E o gestor 2. Viso Estratgica o elo mais importante! 3. Todos Remando para o Mesmo Lado Aqui falarei um 4. Produo de Resultados de Valor Agregado 5. Foco no Cliente pouco mais das 6. Meritocracia ferramentas que 7. Processos Eficazes 8. Simplicidade e Senso de Urgncia usamos para essa 9. Comunicao Aberta e Contnua comunicao permear, 10. nfase no Exemplo da Liderana e para o planejamento Figura 13 chegar a todas as pontas. Temos desde questes mais institucionais (como revista, mural); o Instituto Medial que tambm faz as suas comunicaes formais; o Boletim da Sade, para os profissionais de sade. Fazemos as pesquisas de clima; temos todo um processo de intranet, com clipping, com resumo executivo, com canal aberto. Temos canais especiais para falar com o presidente dentro da intranet, para questionar. Ento, tambm a comunicao eletrnica muito utilizada. Temos uma sistemtica de fruns dos executivos, que a reunio mensal de acompanhamento de todos os resultados de todas as reas, para correo de rumo. Trimestralmente temos os encontros com gestores, e a estamos falando de quase 500 pessoas, porque so todos os centros mdicos, todos os hospitais, todos os centros diagnsticos chamados a discutir e acompanhar o planejamento; e as reunies de desdobramento: cada gestor passa por um treinamento que chamamos de gestor comunicador, e ele

Figura 14

O ponto relevante aqui o da comunicao e alinhamento. A nossa comunicao funciona da seguinte maneira: tem um direcionamento, que feito no ambiente da diretoria executiva e do conselho de administrao. Atravs do plano de negcio, plano de investimento existem comits de assessoria ao conselho para avaliar rentabilidade, para avaliar a capacidade de mercado para certos projetos e isto aprovado. Daqui vem o direcionamento num processo decisrio, que vai do conselho diretoria executiva. Isso desdobrado, ento, para todas as lideranas, em metas que tm que ser perseguidas, e, a, entra um grande envolvimento de todas as

Figura 15

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e os agentes de intranet, que so os que gerenciam os canais, onde recebemos do caf com executivo, workshop, estruturas de RH, canal de denncia, canal aberto recebemos os inputs da organizao, das pessoas, o que est acontecendo, e o gestor claramente o responsvel por isso. Como estamos conseguindo transformar toda aquela idia inspiradora, de criar algo novo no setor de sade, para o nosso dia-a-dia, para o cliente que est no balco, para o paciente que tem que passar por uma cirurgia? Utilizamos excessivamente todo tipo de ferramenta: comunicao escrita, comunicaes eletrnicas, contatos presenciais e uma sistemtica de multiplicao da informao muito bem estabelecida. Penso que o importante desse frum, e que me chamou mais ateno, foi essa perspectiva de que realmente o planejar tem todas as suas ferramentas, as suas teorias, os swots, as questes do mercado, as questes da concorrncia. Contratar pessoas, mudar os sistemas uma questo de recurso: abre-se o capital, obtm-se recursos, troca-se o software; contrata-se as melhores pessoas em cada rea para trabalhar, mas efetivamente na comunicao que o planejamento se torna realidade. Temos passado por processos intensos de mudana e metade, para no dizer um pouquinho mais, das tenses internas, das paralisias organizacionais, das dvidas e dos questionamentos, vm da m comunicao, da falta da comunicao oficial, da falta do contato pessoal da liderana que no se expe para comunicao ou no percebe que o que est sendo comunicado muito diferente do que est sendo pensado. Essa a mensagem que gostaria de trazer, de que a liderana tem que ser o agente, porque so humanos o planejamento e sua execuo; ele no mecnico.

Figura 16

multiplica isso para suas equipes. Alm disso, temos duas ferramentas importantes, que so o Caf com o Executivo, e o Encontro com o Presidente. Todo diretor executivo somos 12 faz pelo menos dois cafs desses por ms. E nestes cafs, com cerca de dez pessoas das mais diversas reas, a inscrio livre. Tomamos um caf de maneira informal por uma hora e meia, duas horas, e discutimos todas as questes: do que est planejado, das novas oportunidades, e, por aqui, tambm conseguimos acompanhar bem o andamento da companhia. E o encontro com o presidente, que trimestral, por enquanto estamos pensando em fazer mensal j um grupo maior, num auditrio, mas tambm um ambiente de perguntas e respostas; tudo muito aberto, muito franco. Num processo de fuso isso faz muita diferena. Enquanto no implantamos esses canais de contato direto, olho no olho, as tenses e o planejamento no andavam, porque a comunicao falhava. A figura 17 um quadro mais amplo de tudo que acabei de dizer. Vem aqui toda a filosofia empresarial, o planejamento estratgico, que gera estratgia de comunicao interna, baseada da empresa para o colaborador e do colaborador para a empresa. Tudo aquilo que falei das palestras, da comunicao, intranet, dos fruns executivos, so sempre canais onde se apresentam os nmeros, onde a empresa leva para toda a equipe a informao do que est acontecendo, mas, ao mesmo tempo, temos os agentes de comunicao

Figura 17

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