ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA A ORGANIZATIEI IN MEDIUL SAU DE REFERINTA

I. FUNADAMENTE TEORETICE II. MODELE FORMALE DE ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA III. METODE SI INSTRUMENTE PENTRU ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA
Bibliografie: 1. Eugen Burdus Managementul schimbarii orgnizationale Ed. Economica, Bucuresti 2. Dan Candea ; Doru Farcas Diagnosticul si decizia strategica, Ed. Expert, Colectia Management, Bucuresti 3. Costantin Oprean (coord.) Management strategic Ed. Universitatii Lucian Blaga, Sibiu 4. Philip Kotler Mnagementul Marketingului, Ed. Teora, Bucuresti 5. Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus Bucuresti

I. FUNDAMENTE TEORETICE
MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de mentinere a organizatiei intr-o permanenta adaptare la cerintele impuse de mediul sau de referinta, prin armoniazarea fortelor si slabiciunilor interne cu amenintarile si oportunitatile externe si prin dezvoltarea la diversi factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizatia trebuie sa devina. MANAGEMENTUL STRATEGIC raspunde unui demers decizional complex, integrativ, global si deschis, dinamic si prospectiv. MANAGEMENTUL STRATEGIC are ca finalitate si orientare in actiune PLANIFICAREA STRATEGICA planificarea strategica reprezinta produsul superior al managementului strategic

Ca proces decizional complex, MNAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai multe tipuri de decizii: Decizii operationale =au ca scop de a obtine maximum de profit din exploatarea curenta (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preturilor, etc); Decizii administrative = mai rare dect cele operationale, ele constituie hotarari de exceptie, dificil de prevazut, de organizat si de modelat (spre exemplu, corectia calitatii, a produselor, corectia termenelor de livrare, etc.); Decizii strategice = privesc produsele si piata pe care intreprinderea si le-a ales, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile sale majore. Aceste decizii se situeaza la interfata dintre organizatie si mediul sau extern si privesc conducerea organizatiei pe termen lung.

Deciziile strategice reprezinta produsele cele mai importante ale actului managerial. Decizia strategica este una din fazele care conditioneaza calitatea demersului strategic, demers care, in abordarea rationalista, cuprinde: ANALIZA DIAGNOSTIC a situatiei organizatiei in mediul sau de referinta; DECIZIA STRATEGICA (spre exemplu, elaborarea strategiei de piata); PUNEREA IN OPERA A STRATEGIEI; REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL.

In vorbirea curenta si in practica, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent inlocuit cu cel de ANALIZA. In realitate, insa, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA, chiar daca demersul sau se bazeaza pe aceasta fig.1 (B. Colasse Analyse financire de lentreprise, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5)

ANALIZA -Descompunere -Comparatii -Interactiuni

ABATERI FORTE

AUDIT=control de conformitate in raport cu un sistem de referinta

SLABICIUNI

OPORTUNITATI AMENINTARI DIAGNOSTIC = cautarea unui avantaj concurential prin comparatii interne si externe
Figura 1 AUDIT-ANALIZA-DIAGNOSTIC
nota: In prezent, termenul de ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA este tot mai des folosit in comparatie cu termenii de DIAGNOSTIC STRATEGIC sau DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC (Mariana Niculescu Diagnosticul globl strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 1997)

ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA isi propune sa identifice solutiile prin care organizatia bazata pe competenta sa, poate sa valorifice atractiile mediului sau extern. Din aceasta perspectiva, competenta unei organizatii se defineste prin punctele sale tari si slabe, iar atractiile mediului extern prin oportunitati si restrictii. OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o lista standard de factori, ci de a selectiona pentru studiu factorii de evolutie cei mai semnificativi si mai pertinenti pentru a intelege sectorul / ramura si intreprinderea in cauza. Este vorba deci de a analiza intr-o maniera dinamica intreprinderea si mediul sau de referinta, ca si relatiile care exista intre ele.

deosebeste de orice alt demers de analiza prin urmatoarele caracteristici: Propune stabilirea unor ierarhizari si prioritati; Vizeaza prioritar modul de realizare a finalitatilor, a scopurilor intreprinderii; Analizeaza evolutiile viitoare ale intreprinderii; Urmareste valorizarea relatiei existente intre nevoia unui client manifestata pe piata si un anumit produs al intreprinderii; Identifica tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica si implica compararea atuurilor intreprinderii cu atuurile concurentei.

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA se

II. MODELE FORMALE DE ANALIZA

DIAGNOSTIC STRATEGICA
In literatura de specialitate exista mai multe modele pentru evaluarea si formularea unei strategii: ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA s-a nascut in anii 60 (secolul trecut), in SUA, o data cu aparitia lucrarii Business Policy elaborata de un grup de universitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscuta si sub numele de metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumita si grila de diagnostic a Scolii Harvard, metoda LCAG a fost completata cu metoda de reflexie strategica a lui Igor Ansoff, rezultand astfel MODELUL DE BAZA AL ANLIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE. Cadrul de naliza al MODELULUI DE BAZA este prezentat in fig. 2

a)

Evolutia mediului extern al intreprinderii: + OPORTUNITATI + AMENINTARI

Competenta distinctiva a intreprinderii : + PUNCTE FORTE + PUNCTE SLABE

Sistemul de valori al managementului intreprinderii

Strategii - domenii de activitat - obiective - mijloace Figura 2 MODELUL DE BAZA AL ANALIZEI-DIAGNOSTIC STRATEGICE

Ca prima etapa a MODELULUI DE BAZA, evolutia mediului extern al

intreprinderii presupune: analiza micromediului fig. 3 (sau a mediului extern competitional denumire inspirata de cele 5 forte concurentiale propuse de M. Porter fig.4) Furnizorii de marfuri Clientii Marele public -Ascociatii ale consumatorilor -Asociatii profesionale -Mass media -Organele financiare, vamale, de justitie -Comunitatea

Intreprindere Furnizorii fortei de munca Institutii bancare

Concurentii

Figura 3 Componentele micromediului

Intrati potentiali

Furnizori (puterea de negociere a furnizorilor)

Concurentii sectorului Produse de substitutie (amenintarea lor)

Clientii (puterea de negociere a furnizorilor)

Figura 4 Cele 5 forte concurentiale M. Porter analiza macromediului (denumit si mediu extern general), care contine urmatoarele componente: + mediul demografic (numarul populatiei, structura pe sexe si grupe de varsta, numar de familii, etc.) + mediul economic (structura pe ramuri a activitatii economice, gradul de cupare al fortei de munca, situatia financiar-valutara, etc.) + mediul tehnologic (inventiile si inovatiile, marime fondurilor destinate cercetarii dezvoltarii, reglementarile existente) + mediul cultural (obiceiuri, traditii, comportamente de cumparare si de consum, norme,etc)

+ mediul politic (structurile societatii, clasele sociale, fortele politice, grdul de implicare al statului in economie, etc.); + mediul institutional (reglementarile de natura juridic, normele tehnice, conventii, practici comerciale, etc.); +mediul natural (conditii naturale, relief, clima, etc) In a doua etapa a MODELULUI DE BAZA, competenta distinctiva a intreprinderii, se analizeaza potentialul firmei fig. 5

Capacitatea comerciala
1.Reputatia intreprinderii 2.Cota de piata 3.Calitatea produselor 4.Calitatea serviciilor 5.Eficienta politicii de pret 6.Eficienta distributiei 7.Eficienta promovarii 8.Eficienta fortei de vanzare 9.Eficienta inovatiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic

Capacitatea financiara 11.costul/ disponiblitatea capitalui 12.Fluxul de numerar 13.Stabilitatea financiara

Capacitatea productiva 14.Mijloacele 15.Economiile de scara 16.Capacitatea 17.Forta de munca calificata 18.Capacitatea de a produce conform graficului 19.Aptitudinile tehnice

Capacitatea organizatorica 20.Conducere vizionara 21.Salariati implicati 22.Capacitatea de orientare 23.Organizre flexibila

In a treia etapa a MODELULUI DE BAZA, sistemul de valori al mnagementului intreprinderii se analizeaza cultura organizationala, nivelul responsbilitatii sociale si aspectele referitoare la etica profesionala, vocatia intreprinderii. In ultima etapa a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), se cauta optiunea strategica in functie de matricea SWOT fig. 6

FORTE (S) +

SLABICIUNI

+ 1 2
3 + + AMENINTARI (T) + 4

+
+

OPORTUNITATI (O) +

+
+

+
+

Figura 6 Analiza SWOT

In functie de situatia intreprinderii, evidentiat de analiza SWOT , se poate opta pentru una dintre urmatorele alternative strategice: Strategii de tip S.O. (forte/oportunitati) = se recomanda strategii agresive (ofensive), prin care intreprindere utilizeza punctele forte in scopul maximizarii oportunitatilor de mediu; Strategii de tip S.T.(forte/amenintari)= se recomanda strategii de diversificare, prin care intreprindere utilizeaza punctele forte in scopul depasirii amenintarilor pe care mediul extern le genereaza; Strategii de tip W.O. (slabiciuni/oportunitati)= se recomanda strategii de reorientare, prin care intreprinderea utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru depasirea propriilor puncte slabe; Strategii de tip W.T. (slabiciuni/amenintari)= se recomanda strategii defensive, prin care intreprinderea cauta sa evite amenintarile mediului extern, in conditiile in care detine numeroase puncte slabe in comparatie cu concurenta.

Igor Ansoff propune urmatoarele reguli de decizie: Eliminarea cuplurilor produs/piata in care nu este posibila obtinerea unei cote de piata in care intreprinderea sa sustina concurenta cu succes; Alegerea de cupluri produs/piata preferate, functie de vocatia intreprinderii; Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificre, prin expansiune); Cercetarea avantajelor competitive si alegerea tipului de sinergie; Alegerea intre cresterea interna (a face un nou produs, spre exemplu) si cresterea externa (a cumparalicente noi, fuziune, spre exemplu); Definirea unei strategii administrative, ce contine principiile de restructurare; Definirea unei strategii financiare, care precizeaza mijlocele prin care intreprinderea cauta a finanta dezvoltarea sa.

b. MODELUL DIAGNOSTICARII ORGANIZATIEI PE

NIVELURI IERHARHICE: potrivit acestui model, o organiztie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice, in functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a diagnosticului fig. 7

INTRARI

+ mediul extern + structura ramurii (cele 5 forte ale lui Porter)

ORIENTAREA STRATEGICA (componente) STRATEGIA

IESIRI + performante organizatorice (profit, costuri) + productivitate (vanzari/salariat si productie/ora) + satisfactia proprietarilor (venit per actiune, salarii)

Figura 7 Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice

Potrivit acestui model: La primul nivel pot fi diagnosticate - strategia organiztiei - organizarea procesuala si structurala -S.B.U. La al doilea nivel pot fi diagnosticte departamentele si realatiile dintre ele La al treilea nivel poate fi diagnosticata munca fiecarui individ

c) MODELUL NADLER SI TUSHMAN : presupune analiza mai multor variabile fig 8

INTRARI Mediul extern Piata Competitia Guvern Furnizori Resurse disponibile Capital Tehnologii Oameni Fabrici Mediul extern Norme Valori Decizii PROCESE DE TRANSFORMARE Organizare informala Practici manageriale Relatii interpersonale Intelegeri Sarcina Cunostiinte Incertitudini Recompense Organizare formala Posturi Ierarhii Competente Relatii IESIRI Organizatorice Realizare obiective Utilizare resurse Adaptabilitate

Strategie (misiune, obiective)

La nivel de grup Productivitate Colaborare Comunicare

La nivel de individ Performanta Comportament Afiliere

Individul Aptitudini Nevoi Asteptari

Feed - back

Figura 8 Modelul Nadler si Tushman

d) MODELUL WEISBORD: se axeaza mai mult pe un diagnostic intern al organizatiei, prin intermediul unor variabile intre care exista o interdependenta, pozitia centrala fiind rezervata leadership-ului (fig.9)

Relatii (managementul conflictului)

Misiunea (strategie, obiective) Leadership (eficientizarea proceselor, motivare) Structura (diviziunea muncii, relatii)

Mecanisme utilizate (coordonarea controlului) Intrari din mediu

Recompense (recunoasterea performantelor)

Figura 9 Modelul Weisbord

III METODE SI INSTRUMENTE DESTINATE ANALIZEI DIGNOSTIC STRATEGICE

a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN se pot folosi instrumente (Ph. Kotler, Managementul Marketingului): * matricea oportunitatilor (tab.1, fig.10) * matricea amenintarilor (tab.2, fig.11)

Tabelul oportunitatilor
Tabelul 1
Nr.Crt Denumirea oportunitatii

Probabilitatea de manifestare

Aprecierea impactului asupra firmei

Tabelul amenintarilor
Tabelul 1
Nr.Crt Denumirea oportunitatii

Probabilitatea de manifestare

Aprecierea impactului asupra firmei

Impactul pozitiv asupra firmei

ridicat ridicat Probabilitatea de manifestare 5 9 scazut

scazuta 1

Figura 10 Matricea oportunitatilor

Impactul pozitiv asupra firmei

ridicat ridicat Probabilitatea de manifestare 5 9 scazut

scazuta 1

Figura 10 Matricea amenintarilor

B) PENTRU ANALIZA MEDIULUI INTERN se pot folosi urmatoarele instrumente: * poligonul competitivitatii; * profilul strategic intr-un sector; * matricea importanta/performanta; * matricea fortelor si slabiciunilor

* poligonul competitivitatii = permite analiza comparativa a potentialului firmei din perspectiva urmatorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de piata; beneficii; capacitatea de autofinantare; potentialul inovativ; cpacitatea de productie fig. 12

cifra de afaceri Capacitatea de Productie cota de piata poligonul competitivitatii firmei A poligonul competitivitatii firmei B

Capacitatea De inovatie

Beneficii

Cash-flow Figura 12 Poligonul competitivitatii

* profilul strategic al intreprinderii = permite evaluarea comparativa a potentialului unei intreprinderi, in cadrul sectorului sau de activitate, prin aprecierea cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a sase domenii functionale: marketing, productie, cercetare-dezvoltare, finante, personal, organizare tab 3.

Profilul strategic al firmei Tabelul 3

slab
1 1. Marketing: + aria gamei de produse + calitatea produselor + cota de piata 2. Productie: + calitatea productiei +termene de fabricatie +cost de fabricatie 3.C&D: + flux de noi produse +potential de cercetare 4.Finante: +grad de indatorare +nivelul stocurilor +disonibilitati de finantare 5. Personal: +talente +promovare si recompensare +capacitatea de a atrage si mentine personal de calitate 6. Organizare: + flexibilitate +procese decizionale 2 3 4

forte
5

* matricea importanta / performanta = permite ierarhizarea fortelor si slabiciunilor intreprinderii in functie de importanta si performanta acestora fig. 13

Figura 13 Matricea importanta/performanta

Peformanta
scazuta
ridicata ridicata

A. Slabiciuni adevarate

B. Forte adevarate

C. Slabiciuni false
scazuta

D. Forte false

* matricea fortelor si slabiciunilor intreprinderii = permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizeaza potentialul intreprinderii in forte si slabiciuni, in functie de performanta si importanta lor tab. 4

Matricea fortelor si a slabiciunilor tabelul 4

Indicatori Foarte ridicata A. Capacitatea comerciala 1. Reputatia firmei 2. Cota de piata 3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficienta politicii de pret 6. Eficienta distributiei 7. Eficienta promovarii 8. Eficienta fortei de vanzarea 9. Eficienta inovatiei 10. Acopoerirea cererii la nivel geografic B. Capacitatea financiara: 11. Costul/disponibilitatea capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiara C. Capacitatea productiva : 14. Mijloacele 15. Economiile de scara 16. Capacitatea 17. Forta de munca calificata 18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptiudinile tehnice D. Capacitatea organizatorica: 20. Conducerea vizionara 21. Salariati implicati 22. Capacitate de organizare 23. Organizare flexibila Rdicata Performanta Nici/nici scazuta Foarte scazuta Foarte ridicata Importanta ridicata medie scazuta

Pentru a putea aprecia performanta celor 3 indicatori ai capacitatii financiare, se impun a fi calculati si interpretati urmatorii indicatori si indici (tab.5): indicatori si indici privind profitabilitatea firmei; indici privind cresterea firmei; indicatori de lichiditate si solvabilitate; indicatori ai gradului de indatorare al firmei; indicatori privind imobilizarile de capital

Indicatori economico financiari

Tabelul 5
Denumirea indicatorului Simbol Mod de calcul Semnificatie

1. Indicatori si indici privind profitabilitatea A) Profitul brut B) Profitul net Pb Pn Total venituri total cheltuieli Pb impozit Reflecta capacitatea firmei de a obtine profit Reflecta nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare si stimulare

C) Rata profitului
D) Randamentul activelor totale E) Rata rentabilitatii financire a capitalului propriu F) Rata rentabilitatii capitalului social

Rp
Ra Rrfcp

Profit/cifra de afaceri
Profit brut /Total active Profit net / Capital propriu Profit net / Capital social

Reflecta rentabilitatea activitatii firmei

Reflecta capacitatea firmei de a suporta un efort investitional prin mijloace proprii Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul propriu Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul social

Rrcs

2. Indici privind cresterea firmei

A) Indicele de crestere a cifrei de afceri

B) Indicele de crestere a profitului brut C) Indicele dividendelor pe actiune

Ica
Ipb Ida

Cifra de afaceri din anul curent / Cifra de afaceri din anul de baza
Profitul brut in anul curent /profitul brut in anul de baza Total dividende / Total actiuni

Reflecta cresterea vanzarilor

Arata cresterea profitului brut Arata marimea dividendelor per actiune

3. Indicatori de lichiditate si solvabilitate (indictorii echilibrului financiar)

A) Rata lichiditatii generale Rlg Active curente Pasive curente Active curente= disponibilitati + creante + stocuri Disponibilitati / datorii pe termen scurt Arata capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente Reflecta capacitatea firmei de a-si onora datoriile pe termen scurt

B) Rata lichiditatii imediate

Rli

C) Rata solvabilitatii generale

Rsg

Active circulante / datorii pe termen scurt

(Active circulante stocuri) / datorii pe termen scurt

Compara ansamblul lichiditatilor potentiale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an
Reflecta capacitatea firmei de a-si onora obligatiile pe termen scurt din creante si disponibilitati

D) Rata solvabilitatii partiale

Rsp

E) Rata autonomiei financiare globale

Rafg

Capital propriu / total pasive

Reflecta autonomia financiara a firmei

4. Indicatori ai gradului de indatorare A) Rata de indatorare globala B) Credite totale pe termen lung Rig Ctl Datorii totale / Total pasive Volumul total al creditelor pe termen lung Arata ponderea datoriilor in patrimoniul firmei Reflecta indatorarea pe termen lung a firmei

C) Credite totale pe termen scurt

D) Indicele datoriei fata de capitalul propriu A) Rata activelor imobilizte B) Rata imobilizarilor corporale

Cts
Idcp

Volumul total al creditelor pe termen scurt

Datoria totala / Capitalul total al actionarilor

Reflecta indatorarea pe termen scurt a firmei

Arata proporti in care capitalul propriu este asigurat din credite si din depuneri ale actionarilor Arata gradul de investire a capitalului in cadrul firmei Arata capacitatea firmei de a se adapta la schimbare

5. Indicatori privind imobilizarile de capital Rai Ric Active imobilizate / Total active Imobilizari corporale / Total active

C) Rata activelor circulante

D) Rata stocurilor E) Rata creantelor

Rac
Rs Rc

Active circulante / Total active

Stocuri / Total active Creante / Total active

Arata ponderea activelor circulante in total active

Arata ponderea stocurilor in total active Arata ponderea creantelor in total active

F) Perioada de Prc recuperare a creantelor

Creante * 365 zile / cifra de afceri

Durata in zile de recuperare a creantelor

Cunoscand oportunitatile, amenintarile, fortele si slabiciunile sale, intreprinderea poate opta pentru o anumita FORMULA STRATEGICA. Ea este unica si provine din cele noua tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe si John Zimmerman (La force motrice, une nouvelle strategie pour lentreprise, Inter Edition, 1982): * formula strategica PRODUSE OFERITE = a cauta mijloace de a ameliora si dezvolta produsele proprii, concomitent cu cautarea unor noi segmente de piata pentru acestea; * formula strategica NEVOI ALE PIETEI = a cauta noi posibilitati pentru a raspunde necesitatilor pe care intreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu cautarea unor noi nevoi

* formula strategica TEHNOLOGIE = a cauta un numar cat mai mare de aplicatii pentru tehnologiile intreprinderii si a lupta pentru a deveni lider inovator si tehnologic in specialitatea sa; * formula strategica CAPACITATE DE PRODUCTIE = a oferi unic produse/servicii ce pot fi fabricate plecand de la competentele, sistemele, operatiile si echipamentele intreprinderii; * formula strategica METODE DE VANZARE = a cauta tehnici noi de vanzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de intreprindere

* formula strategica METODE DE DISTRIBUTIE = a alege canalele de distributie in functie de produs si de clientii tinta; * formula strategica RESURSE MATERIALE = presupune concentrarea eforturilor intreprinderii pe controlul resurselor sale; * formula strategica TALIE / CRESTERE = talia sau cresterea nu reprezinta o forta motrica pentru intreprindere decat atunci cand dorinta de crestere, mentinere sau scadere antreneaza o modificare a avantajului de produse sau piete; * formula strategica RANDMENT / BENEFICIU = randamentul sau beneficiul este o forta motrica daca o modificare realizata in cuplurile produs /piata poate duce la obtinerea randamentului /benficiului asteptat. FORMULA STRATEGICA constituie factorul de diferentiere esential, instrumentul de baza in elaborarea strategiei si inima structurii strategice.

PENTRU DETERMINAREA STARII DE SANATTE A FIRMEI SE POTE FOLOSI METODA LUI ALTMAN sau METODA PUNCTAJULUI Z = ea presupune determinarea valorii lui Z, cu formula: Z=1,2 *X1+1,4*X2+3,3*X3 +0,6*X4 + 1,05*X5, in care: X1= capitalul circulant/total active X2 = profitul net reinvestit / total active X3 = profitul brut / total active X4 = valoarea actiunilor de pe piata / datoria totala X5 = cifra de afaceri / total active

Daca: Z < 1,8, firma este in mare pericol de faliment Z > 3, firma este stabila si are sanse mari de a obtine profit 1,8<=Z<=3, firma poate avea dificultati
SCORUL Z este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE APRECIERE A PERFORMANTELOR STRATEGICE ALE FIRMEI