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Fundamentação Teórica pronta

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Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

2 . fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. processos empresariais etc. instalações. como exemplo podemos citar benchmarking. aprendizagem organizacional.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. Forças que promovem a mudança nas empresas. a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. atitudes. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. O que é um processo? 1 .Processo. Em conseqüência. em seus comportamentos. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. mudanças nas pessoas. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. 4 . os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. e a informação segue diretamente para onde é necessária. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. Geralmente. A cada dia. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. Enfim.enfoque organizacional. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc. equipamentos. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo.Processo produtivo. 3 . desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input). até o ponto em que o produto é embalado . ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. sem o filtro da hierarquia. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos. expectativas.Sistema. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. empowerment e reengenharia.1. as redes de informação internas e externas. gestão pela qualidade total. aspirações e necessidades 1. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. criados. eliminados ou terceirizados). A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais.Mudanças culturais: isto é.

engenharia de desenvolvimento. 4 . com especialistas de formação semelhante agrupados. Um grupo dentro de uma organização funcional. para formar um centro de conhecimentos e habilidades. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. informações e tempo . Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. compras e qualidade assegurada. fábrica. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. em apoio aos objetivos da organização. planejamento de processo de manufatura). Infelizmente. Qualquer grupo. da folha de pagamento. combinado com uma organização vertical. processos de atendimento de pedido. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. contabilidade.Desenvolvimento do produto 2 . todos olhando para o teto. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. etc. Para obter economia de escala. e todos os empregados subordinados a ele. que funciona tão bem como um time. como “fornecedores”. para gerar resultados definidos. preparação de alimento para consumo em massa. de desenvolvimento de novos produtos.Execução de pedidos 4 . 5 . departamento. mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. Isso cria uma organização eficaz. refinação de petróleo. Processos empresariais centrais: 1 . Todos estão fazendo um excelente trabalho. Um gerente ou supervisor.Organização.Geração de pedidos 3 . capital e estoques. O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. ao mesmo tempo. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos.(por exemplo. engenharia. a maioria dos processos não flui na vertical. empresa. Via de regra. a manufatura de computadores. Um fluxo de trabalho horizontal. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. corporação. gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. Hammer & Champy. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. Quando você não atenta para o processo total. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. atividades. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. recursos humanos. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . contabilidade. 6 . resulta em muitas lacunas e superposições.Processo empresarial. Não inclui os processos de transporte e distribuição). conversão de minério de ferro em aço. Isso leva à subotimização. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa.instalações. recursos. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. escritório de vendas.Função. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. e encoraja a subotimização. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização).Atendimento ao cliente 4 . que fazem uso dos recursos da organização. forte e confiante. Apesar de casos como este. equipamentos. porém. São funções típicas: vendas e marketing. ávido em cumprir sua missão. divisão. mas na horizontal.Departamento. tempo.

É um instrumento destinado à racionalização. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção.permitir a análise organizacional. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. divisões. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. ao mesmo tempo. análise de distribuição do trabalho. departamentos. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos. serviços setores etc . altamente recomendado. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. . especialistas.a divisão do trabalho. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. no mesmo processo.a relação superior-subordinado . gerências. transportes. trabalhadores. padronização de atividades e fluxos etc. unindo. Coordenando um grande número de ações humanas.1. máquinas e matérias-primas. padronização de atividades e fluxos etc. 1.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. altamente recomendado. dirigentes. altamente complexa. expressos em palavras. produto ou documento. pois facilita a localização das deficiências. assessorias.1. de acordo com a técnica de elaboração aplicada. simplificação do trabalho. Via de regra. e à eficácia. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. à competência. quanto mais orientada para este enfoque. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. inclusive para processos de racionalização. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. operações etc. por meio do gráfico: . inclusive para processos de racionalização. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. seções.1.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais . Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. pela visualização dos passos. O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos.1. atribui um alto valor à racionalidade. análise de distribuição do trabalho.4 Processo . pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. tanto mais eficiente ela é. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar.

normas de conduta e documentação e arquivo. um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo. 5 .FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. O engarrafamento do poder de decisão. pode fazer de uma equipe. Na prática. ao nepotismo. são provas de que a falta de delegação de autoridade é. 1.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. cerca-se de um número exagerado de assessores. o novo modelo de Organização. Conforme CURY (1995). Neste caso. definição de competência. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. que. adoção de estruturas flexíveis. 2 . Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade. um grupo de indivíduos invejosos. dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas. a politicagem e a ineficiência. Por outro lado. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula.7 Doenças das estruturas 1 . acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. geralmente. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. entre outras. inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. sobre que assuntos etc. tais como: hierarquia. um erro flagrante de organização. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. 3 . linha etc). cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. Assim. muitas vezes. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais. adhocrático. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. desburocratizado. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional).Estabelece-se assim.1. sistemas de motivação.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . ao julgamento subjetivo. o termo Adhocracia. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. enriquecimento de cargos. especialização: a profunda divisão do trabalho. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. serve como alerta para a incapacidade do executivo. que. que. por não ter condições para exercer sua função. atualmente.SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos.

a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. ou melhor. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. subordinando-se ao diretor financeiro. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle. Organograma 8 . a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. mas também as atividades de planejamento.por exemplo. telefone privativo etc. A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. a tarefa de supervisão é dificultada.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes. como por exemplo: secretárias. por serem divergentes. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. por exemplo.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. portanto o número de subordinados deverá ser menor. Já em uma empresa com estabilidade operacional. opostas. 7 . Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . ao vice-presidente executivo. ainda. mas com os símbolos de “status”. as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. levando em consideração a qualidade da administração. entre outras: a dificuldade de comunicação. no segundo caso. . como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. Terapêutica: procurar adequar à situação . em uma empresa instável operacionalmente. Há de se considerar também as disfunções individuais. representação externa etc. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. aumento de despesas não só com salários. As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes.

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