Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. O que é um processo? 1 .Processo. expectativas.Sistema. 3 . desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. Forças que promovem a mudança nas empresas. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. 4 . a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. processos empresariais etc.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. Enfim. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. até o ponto em que o produto é embalado . e a informação segue diretamente para onde é necessária. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input). eliminados ou terceirizados). 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. aprendizagem organizacional. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos.enfoque organizacional. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados.Processo produtivo.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. Geralmente. criados. 2 . os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). equipamentos. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. Em conseqüência. em seus comportamentos. como exemplo podemos citar benchmarking. fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. atitudes. aspirações e necessidades 1. A cada dia. empowerment e reengenharia. as redes de informação internas e externas. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. mudanças nas pessoas. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc.Mudanças culturais: isto é. sem o filtro da hierarquia. instalações. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. gestão pela qualidade total. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.1.

Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. empresa. conversão de minério de ferro em aço. para gerar resultados definidos.Organização. Para obter economia de escala. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. Hammer & Champy. refinação de petróleo. processos de atendimento de pedido. de desenvolvimento de novos produtos. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. engenharia. porém. com especialistas de formação semelhante agrupados. forte e confiante. Um grupo dentro de uma organização funcional. compras e qualidade assegurada. divisão. departamento.Processo empresarial. engenharia de desenvolvimento. fábrica. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa.Geração de pedidos 3 . para formar um centro de conhecimentos e habilidades. que funciona tão bem como um time. 5 . da folha de pagamento. mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. corporação.(por exemplo. preparação de alimento para consumo em massa. etc.Departamento. atividades. e encoraja a subotimização. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. Isso leva à subotimização. O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. contabilidade. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. como “fornecedores”. Isso cria uma organização eficaz. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. e todos os empregados subordinados a ele. Não inclui os processos de transporte e distribuição). em apoio aos objetivos da organização. 4 . a maioria dos processos não flui na vertical. gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. Processos empresariais centrais: 1 . 6 . Um gerente ou supervisor.instalações.Atendimento ao cliente 4 . Um fluxo de trabalho horizontal. Qualquer grupo. Infelizmente. recursos humanos. escritório de vendas. Todos estão fazendo um excelente trabalho. informações e tempo . combinado com uma organização vertical. recursos. Via de regra. que fazem uso dos recursos da organização. contabilidade. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. a manufatura de computadores. mas na horizontal. São funções típicas: vendas e marketing. todos olhando para o teto. Quando você não atenta para o processo total. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . ao mesmo tempo. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. capital e estoques.Execução de pedidos 4 . equipamentos. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. ávido em cumprir sua missão. Apesar de casos como este.Desenvolvimento do produto 2 . a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização).Função. resulta em muitas lacunas e superposições. planejamento de processo de manufatura). Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. tempo.

ao mesmo tempo. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar. seções. especialistas. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1. máquinas e matérias-primas. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos. Coordenando um grande número de ações humanas. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção. inclusive para processos de racionalização. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. padronização de atividades e fluxos etc.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais . altamente recomendado. no mesmo processo.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. à competência.a divisão do trabalho. atribui um alto valor à racionalidade. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. simplificação do trabalho. altamente complexa.1. pela visualização dos passos. padronização de atividades e fluxos etc. quanto mais orientada para este enfoque. inclusive para processos de racionalização. unindo. departamentos. . altamente recomendado.1. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades.1. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. É um instrumento destinado à racionalização. dirigentes. análise de distribuição do trabalho. trabalhadores. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. tanto mais eficiente ela é. operações etc.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais.permitir a análise organizacional. Via de regra. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. produto ou documento. 1. assessorias. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. por meio do gráfico: .a relação superior-subordinado . de acordo com a técnica de elaboração aplicada. divisões.4 Processo . transportes. expressos em palavras. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. e à eficácia.1. gerências. serviços setores etc .Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. análise de distribuição do trabalho. pois facilita a localização das deficiências.

A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional).SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. desburocratizado. sobre que assuntos etc. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais. Assim. 2 . alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. adhocrático. um grupo de indivíduos invejosos. um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo. a politicagem e a ineficiência. geralmente. ao julgamento subjetivo. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. que. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial.1. ao nepotismo. enriquecimento de cargos. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. 1. Conforme CURY (1995).Estabelece-se assim. por não ter condições para exercer sua função. muitas vezes. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. cerca-se de um número exagerado de assessores. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. especialização: a profunda divisão do trabalho. definição de competência. pode fazer de uma equipe. 3 . adoção de estruturas flexíveis. Na prática. serve como alerta para a incapacidade do executivo. o termo Adhocracia. O engarrafamento do poder de decisão. normas de conduta e documentação e arquivo. dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. são provas de que a falta de delegação de autoridade é. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. Neste caso. Por outro lado. linha etc). entre outras. 5 .7 Doenças das estruturas 1 .FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. tais como: hierarquia. que. o novo modelo de Organização. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. sistemas de motivação. que.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . um erro flagrante de organização. atualmente. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas.

atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. a tarefa de supervisão é dificultada. ainda. mas também as atividades de planejamento. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes. por serem divergentes. Há de se considerar também as disfunções individuais. representação externa etc. mas com os símbolos de “status”. . Terapêutica: procurar adequar à situação . seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. levando em consideração a qualidade da administração. 7 . ou melhor. telefone privativo etc. entre outras: a dificuldade de comunicação.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . portanto o número de subordinados deverá ser menor. opostas. a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. Organograma 8 . A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes. subordinando-se ao diretor financeiro. em uma empresa instável operacionalmente. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. por exemplo. Já em uma empresa com estabilidade operacional. como por exemplo: secretárias. como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. aumento de despesas não só com salários. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. ao vice-presidente executivo. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle.por exemplo. no segundo caso.