Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc.Mudanças culturais: isto é. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input). instalações.1. gestão pela qualidade total. empowerment e reengenharia. Geralmente. sem o filtro da hierarquia. como exemplo podemos citar benchmarking. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. 4 . atitudes. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. equipamentos. Enfim. 2 .Sistema. em seus comportamentos. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. processos empresariais etc. aprendizagem organizacional. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. eliminados ou terceirizados). criados. a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. expectativas. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. as redes de informação internas e externas. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos. desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. até o ponto em que o produto é embalado . fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. e a informação segue diretamente para onde é necessária. A cada dia. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. 3 .enfoque organizacional. Forças que promovem a mudança nas empresas.Processo produtivo. mudanças nas pessoas. reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes.Processo. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. Em conseqüência. os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. aspirações e necessidades 1. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. O que é um processo? 1 .Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças.

Execução de pedidos 4 . engenharia de desenvolvimento. Quando você não atenta para o processo total.Organização. em apoio aos objetivos da organização. Infelizmente.(por exemplo.Processo empresarial. etc. equipamentos. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . com especialistas de formação semelhante agrupados. gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. todos olhando para o teto. planejamento de processo de manufatura). 6 . preparação de alimento para consumo em massa. corporação. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. Apesar de casos como este.instalações. Isso cria uma organização eficaz. a maioria dos processos não flui na vertical. divisão. São funções típicas: vendas e marketing. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. combinado com uma organização vertical. Isso leva à subotimização. ávido em cumprir sua missão. mas na horizontal. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. Um grupo dentro de uma organização funcional. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento.Desenvolvimento do produto 2 . Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. Não inclui os processos de transporte e distribuição). porém. e todos os empregados subordinados a ele. refinação de petróleo. Todos estão fazendo um excelente trabalho. O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. empresa. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização). mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. tempo. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. 4 .Atendimento ao cliente 4 . Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. recursos. processos de atendimento de pedido. que funciona tão bem como um time. Processos empresariais centrais: 1 . Via de regra. capital e estoques. que fazem uso dos recursos da organização. de desenvolvimento de novos produtos. Para obter economia de escala. Hammer & Champy. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico.Função.Departamento. departamento. Qualquer grupo. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. resulta em muitas lacunas e superposições. forte e confiante. a manufatura de computadores. atividades.Geração de pedidos 3 . 5 . engenharia. conversão de minério de ferro em aço. informações e tempo . ao mesmo tempo. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. recursos humanos. Um gerente ou supervisor. compras e qualidade assegurada. contabilidade. para formar um centro de conhecimentos e habilidades. escritório de vendas. Um fluxo de trabalho horizontal. da folha de pagamento. contabilidade. para gerar resultados definidos. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. como “fornecedores”. fábrica. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. e encoraja a subotimização.

1. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar. gerências. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. expressos em palavras. inclusive para processos de racionalização. pois facilita a localização das deficiências. Via de regra. transportes. padronização de atividades e fluxos etc. ao mesmo tempo. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização.1. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. quanto mais orientada para este enfoque. dirigentes.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais .1. análise de distribuição do trabalho. É um instrumento destinado à racionalização. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos. altamente recomendado. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos. Coordenando um grande número de ações humanas. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. tanto mais eficiente ela é. divisões.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1.4 Processo . unindo. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. especialistas. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção. e à eficácia. produto ou documento. pela visualização dos passos. seções. assessorias. altamente recomendado. padronização de atividades e fluxos etc. operações etc.permitir a análise organizacional.1. análise de distribuição do trabalho. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. trabalhadores. . por meio do gráfico: . altamente complexa.a divisão do trabalho. serviços setores etc . departamentos. O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. atribui um alto valor à racionalidade. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. no mesmo processo. à competência. de acordo com a técnica de elaboração aplicada.a relação superior-subordinado .1. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. máquinas e matérias-primas. inclusive para processos de racionalização.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. simplificação do trabalho.

são provas de que a falta de delegação de autoridade é. normas de conduta e documentação e arquivo. 5 . Neste caso. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. o novo modelo de Organização. um erro flagrante de organização. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade.Estabelece-se assim.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . sistemas de motivação. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. 3 . alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. especialização: a profunda divisão do trabalho. adhocrático. por não ter condições para exercer sua função. Assim. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial.FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização.1. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. que. Por outro lado. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. linha etc). tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. a politicagem e a ineficiência. muitas vezes. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional). Na prática. adoção de estruturas flexíveis. um grupo de indivíduos invejosos.SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. cerca-se de um número exagerado de assessores. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. O engarrafamento do poder de decisão.7 Doenças das estruturas 1 . geralmente. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. que. definição de competência. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. o termo Adhocracia. tais como: hierarquia. entre outras. Conforme CURY (1995). a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. atualmente. enriquecimento de cargos. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. ao nepotismo. sobre que assuntos etc. que. ao julgamento subjetivo. dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. 1. pode fazer de uma equipe. serve como alerta para a incapacidade do executivo. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. desburocratizado. 2 . burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento.

ou melhor. Há de se considerar também as disfunções individuais. 7 . como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. por serem divergentes. Já em uma empresa com estabilidade operacional. as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. entre outras: a dificuldade de comunicação. a tarefa de supervisão é dificultada. Terapêutica: procurar adequar à situação . opostas. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes. como por exemplo: secretárias.por exemplo. mas também as atividades de planejamento. a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . . representação externa etc. levando em consideração a qualidade da administração. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. subordinando-se ao diretor financeiro. ainda. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. ao vice-presidente executivo.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes. Organograma 8 .AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. aumento de despesas não só com salários. por exemplo. mas com os símbolos de “status”.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. portanto o número de subordinados deverá ser menor. seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. no segundo caso. telefone privativo etc. em uma empresa instável operacionalmente.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful