Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

em seus comportamentos. Enfim. expectativas. equipamentos. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. A cada dia. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. gestão pela qualidade total. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. sem o filtro da hierarquia. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc. mudanças nas pessoas. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos.enfoque organizacional. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas.Processo produtivo. instalações. os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. Em conseqüência. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz.Sistema. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. as redes de informação internas e externas.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. como exemplo podemos citar benchmarking. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo.1. 4 . aprendizagem organizacional. reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo.Processo. Forças que promovem a mudança nas empresas. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. aspirações e necessidades 1. atitudes. 3 . criados. até o ponto em que o produto é embalado . O que é um processo? 1 . processos empresariais etc. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. 2 . A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). Geralmente. e a informação segue diretamente para onde é necessária. eliminados ou terceirizados).Mudanças culturais: isto é. empowerment e reengenharia. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input).

refinação de petróleo.Organização. Quando você não atenta para o processo total.Departamento. Isso cria uma organização eficaz. capital e estoques. departamento. e encoraja a subotimização.Processo empresarial. em apoio aos objetivos da organização. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. como “fornecedores”. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. da folha de pagamento. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva à subotimização. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. 4 . O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. ávido em cumprir sua missão. Via de regra. equipamentos. Qualquer grupo. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. atividades. combinado com uma organização vertical. empresa. processos de atendimento de pedido. tempo. etc. São funções típicas: vendas e marketing. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. Apesar de casos como este. forte e confiante. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. engenharia.Atendimento ao cliente 4 . para formar um centro de conhecimentos e habilidades. todos olhando para o teto.Geração de pedidos 3 . Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. Um grupo dentro de uma organização funcional. conversão de minério de ferro em aço. com especialistas de formação semelhante agrupados. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. a manufatura de computadores. 5 . corporação. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização). gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. Todos estão fazendo um excelente trabalho. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo.instalações. compras e qualidade assegurada. Infelizmente. escritório de vendas. Para obter economia de escala. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. engenharia de desenvolvimento. informações e tempo . a maioria dos processos não flui na vertical. contabilidade. resulta em muitas lacunas e superposições. mas na horizontal. Um gerente ou supervisor. de desenvolvimento de novos produtos. Um fluxo de trabalho horizontal. recursos humanos. para gerar resultados definidos. preparação de alimento para consumo em massa. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. planejamento de processo de manufatura). que fazem uso dos recursos da organização. ao mesmo tempo. recursos.Desenvolvimento do produto 2 . Hammer & Champy. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. Não inclui os processos de transporte e distribuição). fábrica.Função.(por exemplo. que funciona tão bem como um time. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. porém. 6 . mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . e todos os empregados subordinados a ele. divisão. Processos empresariais centrais: 1 . contabilidade.Execução de pedidos 4 .

de acordo com a técnica de elaboração aplicada. operações etc.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos.1. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho.1. tanto mais eficiente ela é. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. É um instrumento destinado à racionalização. análise de distribuição do trabalho. expressos em palavras.a relação superior-subordinado . transportes. . O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. Via de regra.1. altamente recomendado. divisões. serviços setores etc .6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. padronização de atividades e fluxos etc. dirigentes. altamente complexa. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. atribui um alto valor à racionalidade. inclusive para processos de racionalização. departamentos. por meio do gráfico: . produto ou documento. Coordenando um grande número de ações humanas. especialistas. inclusive para processos de racionalização.1.permitir a análise organizacional.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. máquinas e matérias-primas. trabalhadores.a divisão do trabalho. pois facilita a localização das deficiências. no mesmo processo. gerências. padronização de atividades e fluxos etc. ao mesmo tempo. 1. simplificação do trabalho. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1. assessorias. altamente recomendado. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. quanto mais orientada para este enfoque. e à eficácia.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais . mediante o fracionamento da organização em unidades de direção. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. seções. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. pela visualização dos passos.4 Processo . Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. unindo. à competência. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos. análise de distribuição do trabalho.

muitas vezes. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas. adhocrático. cerca-se de um número exagerado de assessores. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. desburocratizado. um erro flagrante de organização. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. que. adoção de estruturas flexíveis. um grupo de indivíduos invejosos. especialização: a profunda divisão do trabalho. Assim. alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões.SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. 2 . serve como alerta para a incapacidade do executivo. que. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. ao julgamento subjetivo. 1. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. geralmente. o termo Adhocracia. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. enriquecimento de cargos. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. linha etc). Na prática.1. são provas de que a falta de delegação de autoridade é. Neste caso. normas de conduta e documentação e arquivo. tais como: hierarquia. 5 . Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. sobre que assuntos etc. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. O engarrafamento do poder de decisão. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. Por outro lado. por não ter condições para exercer sua função. ao nepotismo. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. sistemas de motivação. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. atualmente. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais.Estabelece-se assim.FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. o novo modelo de Organização. 3 . um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo.7 Doenças das estruturas 1 . entre outras. definição de competência. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. pode fazer de uma equipe. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional).FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial. a politicagem e a ineficiência. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. que. Conforme CURY (1995).

a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. Há de se considerar também as disfunções individuais. ao vice-presidente executivo. ou melhor. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. 7 . como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. por exemplo.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. entre outras: a dificuldade de comunicação. no segundo caso. Terapêutica: procurar adequar à situação . subordinando-se ao diretor financeiro. portanto o número de subordinados deverá ser menor. As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. por serem divergentes. . a tarefa de supervisão é dificultada. representação externa etc. mas também as atividades de planejamento. como por exemplo: secretárias. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes.por exemplo. em uma empresa instável operacionalmente. mas com os símbolos de “status”. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle. Já em uma empresa com estabilidade operacional. A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. aumento de despesas não só com salários. ainda.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. levando em consideração a qualidade da administração. opostas. telefone privativo etc. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. Organograma 8 . elas devam ser subordinadas a chefias diferentes.

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