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Fundamentao Terica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definies de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores so comuns: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organizao distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nvel, bem como realiza a comunicao entre as pessoas, fazendo com que estas exeram a autoridade que lhes cabe para alcanar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizaes so compostas de cinco partes, a saber: o ncleo operacional, que so os responsveis pelo trabalho bsico de fabricar o produto, ou prestar o servio e a medida que a organizao cresce faz-se necessrio a presena de um gerente em temo integral, estes constitui a cpula estratgica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administrao mdia. Como o crescimento exigir padronizao, tornam-se necessrios tambm os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer servios indiretos, estes sero a assessoria de apoio. Em resumo, a organizao precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcanar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clssicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especializao vertical e a especializao horizontal. A primeira ocorre quando necessrio acrescentar mais nveis hierquicos na estrutura, j a horizontal se d quando h a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de rgos especializados sendo estes no mesmo nvel hierrquico. A esta especializao d-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrero simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciao pessoal, onde o trabalho dividido em funo da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos mdico ortopedista e mdico cardiologista) e; b- Diferenciao espacial, na qual o trabalho dividido de acordo com a localizao geogrfica

1.1.2

As mudanas estratgicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

To importante quanto administrar os problemas das organizaes, a capacidade dos seus gestores de identificar as tendncias que nortearo os prximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanas culturais, polticas, econmicas e sociais. O cenrio empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformaes. As empresas vm buscando resultados e diminuio de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelncia. Esses conceitos esto alterando o

enfoque organizacional. A cada dia, as tradicionais abordagens da administrao vm sendo substitudas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudana. Em conseqncia, desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informaes para a realizao de suas mudanas organizacionais, como exemplo podemos citar benchmarking, gesto pela qualidade total, aprendizagem organizacional, empowerment e reengenharia. Essas mudanas organizacionais objetivam uma empresa mais gil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. Processos empresariais bem projetados e administrados so diferenciais da empresa, fazendo com que as suas operaes sejam enxutas e eficazes, reduzindo-se os desperdcios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. Permitem tambm que a empresa possa se adaptar rpida e continuamente s mudanas.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a rea de O&M era a responsvel e centralizadora das aes para a realizao dessas mudanas organizacionais. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais so as pessoas responsveis pelas mudanas organizacionais? Quem participa do processo de implantao de uma nova estrutura, de um novo processo e da padronizao dos seus servios? E quais as principais caractersticas desses processos de mudana? A resposta a essas perguntas o que busca-se encontrar na realizao desse estudo.

Foras que promovem a mudana nas empresas. Geralmente, ocorrem quatro tipos de mudanas dentro das empresas, a saber: 1 Mudanas estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os rgos (divises ou departamentos que so fundidos, criados, eliminados ou terceirizados), as redes de informao internas e externas, os nveis hierrquicos (que geralmente so reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicaes) etc. 2 Mudanas na tecnologia: que afetam mquinas, equipamentos, instalaes, processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e servios. 3 Mudanas nos produtos ou servios: que afetam os resultados ou sadas da organizao. 4 - Mudanas culturais: isto , mudanas nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes e necessidades

1.1.3

A viso por Processos versus organizaes departamentalizadas Na departamentalizao cada um tende a s olhar suas tarefas sem levar em considerao a interligao com os outros departamentos. A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes); os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia. Enfim, a viso por processos tem como objetivo maior a maximizao do Valor do Cliente. O que um processo? 1 - Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. 2 - Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. 3 - Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado

(por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao. No inclui os processos de transporte e distribuio). 4 - Processo empresarial. Todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de desenvolvimento de novos produtos, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Hammer & Champy, definem: Processo empresarial um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Processos empresariais centrais: 1 - Desenvolvimento do produto 2 - Gerao de pedidos 3 - Execuo de pedidos 4 - Atendimento ao cliente 4 - Organizao. Qualquer grupo, empresa, corporao, diviso, departamento, fbrica, escritrio de vendas, etc. 5 - Funo. Um grupo dentro de uma organizao funcional. So funes tpicas: vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada. 6 - Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele.

Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalizao), com especialistas de formao semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. Isso cria uma organizao eficaz, forte e confiante, que funciona to bem como um time, vido em cumprir sua misso. Infelizmente, porm, a maioria dos processos no flui na vertical, mas na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo. Quando voc no atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliado por padres que no esto em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva subotimizao. Apesar de casos como este, a organizao funcional tem muitas vantagens e existe uma estratgia disponvel para tirar proveito mximo de sua eficcia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o mximo de benefcios para a empresa. Essa estratgia chama-se aperfeioamento de processos empresariais. O que precisamos fazer parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que estamos querendo aperfeioar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crtico, como fornecedores, e lhes perguntamos: Quem o dono desse processo? Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ningum o dono dessas reas crticas de um empreendimento. Todos esto fazendo um excelente trabalho, mas ningum garante que as atividades se interrelacionem. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalaes, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos, Sub-Processos e Tarefas O segundo mtodo para obter informaes para o Perfil de Valor para o Cliente o benchmarking, Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo so:Insumos, recursos, atividades, informaes e tempo

1.1.4

Processo - Tcnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatrios, expressos em palavras, por uma apresentao esquemtica que possibilite uma visualizao dos eventos e que seja, ao mesmo tempo, racional e organizada

O que fluxograma? Qual sua finalidade? um grfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequncia de qualquer trabalho, produto ou documento, caracterizando as rotinas e/ou rgos e pessoas incumbidas da sua execuo, de acordo com a tcnica de elaborao aplicada. um instrumento destinado racionalizao, simplificao do trabalho, a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho, pois facilita a localizao das deficincias, pela visualizao dos passos, transportes, operaes etc. O organograma um grfico representativo da estrutura formal da organizao em um dado momento. As finalidades que o organograma procura alcanar so as de demonstrar, por meio do grfico: - a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao em unidades de direo, assessorias, gerncias, departamentos, divises, sees, servios setores etc - a relao superior-subordinado - o trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais - permitir a anlise organizacional. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulao estrutural fundamentada no planejamento e execuo de projetos. O Funcionograma (tambm chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma um grfico de organizao, altamente recomendado, pois alia a estrutura da organizao s funes principais de cada uma das unidades integrantes da organizao. Esse Funcionograma pode ter mltiplas utilidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise de distribuio do trabalho, padronizao de atividades e fluxos etc. 1.1.5 Estudo do layout O Funcionograma (tambm chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma um grfico de organizao, altamente recomendado, pois alia a estrutura da organizao s funes principais de cada uma das unidades integrantes da organizao. Esse Funcionograma pode ter mltiplas utilidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise de distribuio do trabalho, padronizao de atividades e fluxos etc. Ventilao: Iluminao: Limpeza e conservao: Decorao do ambiente e cores: Som: 1.1.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contempornea, altamente complexa, de grandes e sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor racionalidade, competncia, e eficcia. Coordenando um grande nmero de aes humanas, a Organizao cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo, no mesmo processo, dirigentes, especialistas, trabalhadores, mquinas e matrias-primas. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispem as Organizaes para atingir suas metas. Via de regra, quanto mais orientada para este enfoque, tanto mais eficiente ela .

Estabelece-se assim, um verdadeiro dilema: o problema das organizaes modernas como construir agrupamentos humanos to racionais quanto possvel e ao mesmo tempo, produzir um mnimo de efeitos indesejveis e um mximo de satisfao. Conforme CURY (1995), o termo Adhocracia, vem de AD HOC (para isto) e representa uma anttese organizao burocrtica. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais, dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. Assim, o novo modelo de Organizao, desburocratizado, adhocrtico, que, atualmente, tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transio entre a organizao burocrtica do passado e a organizao do futuro tem se caracterizado pela adoo de tcnicas de desenvolvimento gerencial, adoo de estruturas flexveis, enriquecimento de cargos, sistemas de motivao, entre outras. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais, tais como: hierarquia, especializao: a profunda diviso do trabalho, definio de competncia, normas de conduta e documentao e arquivo. importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reao a imposio pessoal, ao nepotismo, ao julgamento subjetivo, que, no comeo da Revoluo Industrial passavam por prticas administrativas. 1.1.7 Doenas das estruturas 1 - FALTA DE FORMALIZAO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial, a falta de clareza na discriminao das atribuies individuais e das delegaes de autoridade explicam os conflitos, a politicagem e a ineficincia. A falta de formalizao das tarefas e linhas de autoridade, a falta de uma clara determinao da responsabilidade pela execuo de um trabalho, pode fazer de uma equipe, um grupo de indivduos invejosos, inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. A teraputica consiste em difundir atravs dos interessados os documentos formais da organizao da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff, linha etc), sobre que assuntos etc. 2 - FALTA E EXCESSO DE DELEGAO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial a relutncia por parte dos administradores em dar poder de deciso aos escales inferiores da organizao. O engarrafamento do poder de deciso, o excesso de problemas de menor importncia nas mos dos administradores da cpula, bem como o subdesenvolvimento da experincia administrativa nos nveis inferiores da organizao, so provas de que a falta de delegao de autoridade , geralmente, um erro flagrante de organizao. Por outro lado, alguns administradores podem exagerar na descentralizao das decises, desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. A teraputica consiste em equilibrar a centralizao e a descentralizao administrativa na empresa. 3 - SUBORDINAO MLTIPLA: imagine voc recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. Este o caso em que duas ou mais autoridades esto se exercendo, aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. A teraputica consiste zelar para que os titulares tenham as reas de atuao bem definidas (autoridade funcional). 4 EXCESSO DE ASSESSORES: esta doena pode ser representada atravs de um organograma.

Neste caso, acontece um inevitvel distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. Na prtica, muitas vezes, serve como alerta para a incapacidade do executivo, que, por no ter condies para exercer sua funo, cerca-se de um nmero exagerado de assessores, cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. A teraputica dar ao executivo apenas os assessores indispensveis a sua funo em condies normais, evitando que a fora de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja grada demais. 5 - CONJUGAO INADEQUADA DE ATIVIDADES: h casos em que determinadas

atividades no devem coexistir sob uma mesma chefia, por serem divergentes, opostas, conflitantes ou at mesmo para que se possa ter um melhor controle, elas devam ser subordinadas a chefias diferentes.

Teraputica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coorden-las e torn-las mais eficientes, por exemplo, no segundo caso, a auditoria dever ser separada do rgo responsvel pela contabilidade, subordinando-se ao diretor financeiro, ou melhor, ainda, ao vice-presidente executivo. Diviso de Fabricao Diviso de Legislao Departamento de Fabricao e Assuntos Jurdicos Diviso de Auditoria Diviso de Registro Contbil Contadoria Geral 62 6 - AMPLITUDE DE SUPERVISO EXAGERADA: O nmero de subordinados diretos que o diretor de departamento possui to grande que ele praticamente estar impossibilitado de dar atendimento rpido e soluo adequada a todos os casos que lhe sero apresentados. As atribuies de um chefe no se restringem a supervisionar pessoas, mas tambm as atividades de planejamento, representao externa etc. Teraputica: procurar adequar situao - por exemplo, em uma empresa instvel operacionalmente, a tarefa de superviso dificultada, portanto o nmero de subordinados dever ser menor. J em uma empresa com estabilidade operacional, a tarefa de superviso ser facilitada e o nmero de subordinados por chefe possivelmente poder ser maior. H de se considerar tambm as disfunes individuais, como estilo de gesto do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegao, pois quando um chefe verifica ser possvel descentralizar, seus encargos de superviso diminuem sensivelmente. 7 - NVEL HIERRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqncia do nmero excessivo de nveis hierrquicos temos, entre outras: a dificuldade de comunicao, aumento de despesas no s com salrios, mas com os smbolos de status, como por exemplo: secretrias, telefone privativo etc. A teraputica conciliar o nmero de chefes somente com a necessidade, levando em considerao a qualidade da administrao, a superviso a exercer e a capacidade dos subordinados. Organograma 8 - EXCESSO DE ORGANIZAO: quando uma empresa se organiza em excesso, as tarefas esto sujeitas a ser esmiuadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. Teraputica: haver um equilbrio de modo que a organizao no impea a criatividade e inovao.