Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

gestão pela qualidade total. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. criados.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais.enfoque organizacional. aspirações e necessidades 1.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. mudanças nas pessoas. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc. até o ponto em que o produto é embalado . de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. 3 . a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional.Processo.Sistema. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. eliminados ou terceirizados).1. atitudes. as redes de informação internas e externas. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos. A cada dia. como exemplo podemos citar benchmarking. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O que é um processo? 1 . reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. 2 . as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input).Mudanças culturais: isto é. e a informação segue diretamente para onde é necessária. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. expectativas. instalações.Processo produtivo. Forças que promovem a mudança nas empresas. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. equipamentos. em seus comportamentos. aprendizagem organizacional. 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. empowerment e reengenharia. Geralmente. processos empresariais etc. Em conseqüência. 4 . sem o filtro da hierarquia. Enfim. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente.

São funções típicas: vendas e marketing. Todos estão fazendo um excelente trabalho.Organização. Quando você não atenta para o processo total. Via de regra. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. ao mesmo tempo. todos olhando para o teto. 5 . refinação de petróleo. com especialistas de formação semelhante agrupados. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa.Função. Infelizmente.Departamento. para gerar resultados definidos. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . corporação. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. em apoio aos objetivos da organização.instalações. ávido em cumprir sua missão. atividades. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. escritório de vendas.Atendimento ao cliente 4 . a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. equipamentos.Desenvolvimento do produto 2 . Qualquer grupo. empresa.Processo empresarial. O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar.(por exemplo. mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. fábrica. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. engenharia de desenvolvimento. recursos. planejamento de processo de manufatura). e encoraja a subotimização. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. Apesar de casos como este. departamento. como “fornecedores”. Um fluxo de trabalho horizontal. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina.Execução de pedidos 4 . a manufatura de computadores. Hammer & Champy. 6 . que fazem uso dos recursos da organização. Isso leva à subotimização. processos de atendimento de pedido. Isso cria uma organização eficaz. Um grupo dentro de uma organização funcional. informações e tempo . Para obter economia de escala. a maioria dos processos não flui na vertical.Geração de pedidos 3 . etc. Um gerente ou supervisor. resulta em muitas lacunas e superposições. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. para formar um centro de conhecimentos e habilidades. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. recursos humanos. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização). preparação de alimento para consumo em massa. 4 . tempo. combinado com uma organização vertical. porém. da folha de pagamento. compras e qualidade assegurada. de desenvolvimento de novos produtos. mas na horizontal. conversão de minério de ferro em aço. Processos empresariais centrais: 1 . divisão. que funciona tão bem como um time. e todos os empregados subordinados a ele. capital e estoques. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. Não inclui os processos de transporte e distribuição). contabilidade. contabilidade. forte e confiante. engenharia.

altamente complexa. máquinas e matérias-primas.a relação superior-subordinado . atribui um alto valor à racionalidade. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1.4 Processo . especialistas. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja.1. seções. transportes.permitir a análise organizacional. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. trabalhadores. departamentos. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. expressos em palavras. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. gerências. Coordenando um grande número de ações humanas. por meio do gráfico: .6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. análise de distribuição do trabalho. altamente recomendado. operações etc. dirigentes. 1. à competência. serviços setores etc . análise de distribuição do trabalho.a divisão do trabalho.1. quanto mais orientada para este enfoque. produto ou documento. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. unindo. divisões. pois facilita a localização das deficiências. assessorias. padronização de atividades e fluxos etc. ao mesmo tempo. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. Via de regra. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção. no mesmo processo. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. padronização de atividades e fluxos etc. e à eficácia. inclusive para processos de racionalização. pela visualização dos passos.1.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais . . inclusive para processos de racionalização. altamente recomendado. de acordo com a técnica de elaboração aplicada. simplificação do trabalho. O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. tanto mais eficiente ela é.1. É um instrumento destinado à racionalização.

FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. 3 . Assim. adoção de estruturas flexíveis. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. pode fazer de uma equipe. muitas vezes. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. por não ter condições para exercer sua função. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais.7 Doenças das estruturas 1 . inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. normas de conduta e documentação e arquivo. desburocratizado. O engarrafamento do poder de decisão. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. definição de competência. ao nepotismo. sobre que assuntos etc. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa.SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. a politicagem e a ineficiência. tais como: hierarquia. atualmente. ao julgamento subjetivo. um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. 2 . 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. que. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. cerca-se de um número exagerado de assessores. entre outras. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional).Estabelece-se assim. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. são provas de que a falta de delegação de autoridade é. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. enriquecimento de cargos. um grupo de indivíduos invejosos. Na prática. 5 . adhocrático. que. que.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . Por outro lado. Neste caso. um erro flagrante de organização. especialização: a profunda divisão do trabalho. o termo Adhocracia. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais. dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. sistemas de motivação. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. 1. o novo modelo de Organização. linha etc). geralmente. Conforme CURY (1995). serve como alerta para a incapacidade do executivo. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade.1.

mas também as atividades de planejamento. Há de se considerar também as disfunções individuais. entre outras: a dificuldade de comunicação.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. a tarefa de supervisão é dificultada. opostas.por exemplo. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle. telefone privativo etc. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes. ainda. por serem divergentes. . pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. Já em uma empresa com estabilidade operacional. 7 . A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes. subordinando-se ao diretor financeiro. ao vice-presidente executivo.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. levando em consideração a qualidade da administração. no segundo caso. ou melhor. portanto o número de subordinados deverá ser menor.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. Organograma 8 . as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. por exemplo. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. em uma empresa instável operacionalmente. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. mas com os símbolos de “status”. aumento de despesas não só com salários. Terapêutica: procurar adequar à situação . representação externa etc. como por exemplo: secretárias.