Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

instalações. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos.Processo. processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. Enfim. empowerment e reengenharia. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. Em conseqüência. as redes de informação internas e externas. expectativas. atitudes. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc. fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. aprendizagem organizacional.Sistema. 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. 2 . os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input). até o ponto em que o produto é embalado .Mudanças culturais: isto é. 4 .Processo produtivo. como exemplo podemos citar benchmarking.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos. em seus comportamentos. 3 . 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas. criados.1. Geralmente. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. equipamentos. aspirações e necessidades 1. Forças que promovem a mudança nas empresas. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. gestão pela qualidade total. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. mudanças nas pessoas.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. sem o filtro da hierarquia. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. eliminados ou terceirizados). O que é um processo? 1 . e a informação segue diretamente para onde é necessária. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos. A cada dia. desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais.enfoque organizacional. Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados.

e todos os empregados subordinados a ele. de desenvolvimento de novos produtos. corporação. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. escritório de vendas. Via de regra. mas na horizontal. atividades.Atendimento ao cliente 4 . ávido em cumprir sua missão. 4 . preparação de alimento para consumo em massa. tempo. da folha de pagamento. Para obter economia de escala. Um grupo dentro de uma organização funcional. 6 . Quando você não atenta para o processo total. resulta em muitas lacunas e superposições. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. divisão. combinado com uma organização vertical. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. ao mesmo tempo. a manufatura de computadores. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. departamento. Qualquer grupo. que funciona tão bem como um time. Infelizmente. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. planejamento de processo de manufatura). porém. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. a maioria dos processos não flui na vertical. equipamentos. compras e qualidade assegurada.Departamento. com especialistas de formação semelhante agrupados. Hammer & Champy.Execução de pedidos 4 . para gerar resultados definidos. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização). refinação de petróleo. capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. em apoio aos objetivos da organização. informações e tempo . São funções típicas: vendas e marketing. e encoraja a subotimização. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. fábrica. Todos estão fazendo um excelente trabalho. capital e estoques. recursos humanos.Geração de pedidos 3 . Isso leva à subotimização. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. todos olhando para o teto. Apesar de casos como este. Isso cria uma organização eficaz.(por exemplo.Organização. Não inclui os processos de transporte e distribuição). contabilidade.Processo empresarial. O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. Um fluxo de trabalho horizontal. Um gerente ou supervisor. para formar um centro de conhecimentos e habilidades. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . recursos. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. engenharia. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. processos de atendimento de pedido. que fazem uso dos recursos da organização. conversão de minério de ferro em aço. contabilidade. empresa. 5 . engenharia de desenvolvimento. Processos empresariais centrais: 1 . etc. como “fornecedores”.Desenvolvimento do produto 2 . gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. forte e confiante. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais.instalações.Função.

no mesmo processo.permitir a análise organizacional.1. inclusive para processos de racionalização. É um instrumento destinado à racionalização. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar. Via de regra. à competência. dirigentes.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais . altamente recomendado. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção. .a divisão do trabalho. trabalhadores. por meio do gráfico: . produto ou documento. tanto mais eficiente ela é. altamente complexa.a relação superior-subordinado . pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. análise de distribuição do trabalho. altamente recomendado. 1. expressos em palavras. divisões. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. pela visualização dos passos.1.4 Processo . O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos.1. de acordo com a técnica de elaboração aplicada. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. assessorias.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. inclusive para processos de racionalização. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. pois facilita a localização das deficiências. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. seções. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. serviços setores etc . padronização de atividades e fluxos etc. e à eficácia. operações etc. simplificação do trabalho. máquinas e matérias-primas. padronização de atividades e fluxos etc. departamentos.5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. unindo. especialistas. quanto mais orientada para este enfoque. Coordenando um grande número de ações humanas. atribui um alto valor à racionalidade. transportes.1. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. gerências. ao mesmo tempo. análise de distribuição do trabalho.

que.1. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. Na prática. entre outras. 3 . Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. linha etc). adhocrático. muitas vezes. Por outro lado. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. Neste caso. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais.FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. tais como: hierarquia. um erro flagrante de organização. enriquecimento de cargos. inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. um grupo de indivíduos invejosos. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional). A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. cerca-se de um número exagerado de assessores. especialização: a profunda divisão do trabalho. um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo. Assim. geralmente. adoção de estruturas flexíveis. 5 .Estabelece-se assim.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . O engarrafamento do poder de decisão. ao julgamento subjetivo. definição de competência.SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. serve como alerta para a incapacidade do executivo. são provas de que a falta de delegação de autoridade é. que. sistemas de motivação. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. pode fazer de uma equipe. que. desburocratizado. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. o novo modelo de Organização. atualmente.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial. sobre que assuntos etc. Conforme CURY (1995). ao nepotismo. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff.7 Doenças das estruturas 1 . normas de conduta e documentação e arquivo. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas. por não ter condições para exercer sua função. 1. 2 . dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. o termo Adhocracia. alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade. a politicagem e a ineficiência. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento.

As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. mas com os símbolos de “status”. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. telefone privativo etc. por exemplo. em uma empresa instável operacionalmente. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes. mas também as atividades de planejamento. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . por serem divergentes. entre outras: a dificuldade de comunicação. levando em consideração a qualidade da administração. Já em uma empresa com estabilidade operacional. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. Organograma 8 . ou melhor. A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. Terapêutica: procurar adequar à situação . seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. . as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. subordinando-se ao diretor financeiro. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. 7 . representação externa etc. Há de se considerar também as disfunções individuais. a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. no segundo caso. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle. portanto o número de subordinados deverá ser menor. como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. ainda. aumento de despesas não só com salários. a tarefa de supervisão é dificultada.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. ao vice-presidente executivo.por exemplo. opostas. como por exemplo: secretárias.NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação.

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