TEMA 9 - LEADERSHIP

9.1. Evoluie i abordri ale leadershipului 9.2 Leadership i management 9.3 Leadership n organizaii. Modele de leadership 9.3.1 Leadershipul orientat spre aciune (Action-centred leadership model - ACL) 9.3.2 Modelul holistic Apetena fa de conceptul de leadership s-a relansat cu mai mult vigoare n ultimile decenii, ntr-o ncercare tot mai accentuat de a gsi clarificri ale termenului, pe de o parte, i a elabora un cadru relevant al modului de creare/dezvoltare de lideri, pe de alt. De ce acest interes pentru conceptul de leadership i activitile de conducere? n Romania postdecembrist fervoarea analitic de dezbatere i clarificare a termenului se justific prin interesul unei societi inute timp de o jumtate de secol departe de curentul principal de gndire i dezbateri din mai toate domeniile i zonele de activitate care au avut loc n intreaga lume, incluzndu-le i pe cele de conducere. Termenul de leadership, i n consecint, i domeniul aferent sunt analizate i dezbtute n toate colile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA avnd inclus cte un curs de leadership. Ba mai mult, n SUA i, relativ recent, i n anumite universiti europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licen. n ce msur comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt nnscui) sau pot fi nvate este una dintre primele probleme dezbtute n prima parte a acestui curs. Care este diferena dintre leadership i management? Aceast ntrebare a fost pus de nenumrate ori i de fiecare dat a primit un alt rspuns. 9.1. Evoluie i abordri ale leadershipului Ce este leadershipul? Conform cercettorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus exist mai mult de 250 de definiii ale leadershipului1. Acest fapt se poate explica prin complexitatea fenomenului de leadership care presupune interaciune ntre urmtoarele trei elemente: liderul, adepii acestuia i contextul sau situaia n care acesta se exercit. O parte din experii care au analizat aceast noiune s-au axat pe personalitatea, trsturile fizice sau comportamentele liderilor, n timp ce alii au studiat relaiile dintre lideri i adepi; impactul contextului asupra comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercettori. Astfel, de-a lungul timpului, experii au definit leadershipul astfel2: conducerea i coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967); o relaie interpersonal n care cealalt parte se supune deoarece aa dorete i nu pentru c trebuie (Merton, 1969); transformarea adepilor, formularea unei viziuni i a obiectivelor ce pot fi atinse i comunicarea modalitilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);
1 2

Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32 Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7

procesul de influenare a unui grup organizat n scopul atingerii obiectivelor sale (Roach&Behling, 1984); scopul leadershipului este obinerea de rezultate prin intermediul altora, n timp ce mijloacele sale implic abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni sunt acei lideri care creaz echipe ce obin rezultate n situaii foarte diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan, 1994); rolul unui lider este s creeze condiiile pentru ca echipa s fie eficient (Ginnett, 1996); Evoluie Sfritul secolului al IX-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de pornire pentru studiile moderne despre leadership. Dei exist foarte multe referine asupra leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea tiinific n formularea unor rspunsuri. Cercettori din domeniul social, politic i al managementului au cutat s msoare leadershipul printr-o varietate de metode. n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas. Dac pn atunci cercetrile se bazau pe intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s utilizeze metode tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin identificarea i msurarea dimensiunilor leadershipului. Abordarea modern, tiinific a acestui concept poate fi divizat n trei etape: etapa psihologic (,,trait era), etapa comportamental (,,behavior era) si etapa situaional (,,contingency era). Fiecare dintre cele trei abordri a adus o contribuie important la nelegerea conceptului de leadership i continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta tem. Era psihologic (1800-1945) Convingerea c liderii sunt nnscuti a dominat ultima parte a secolului al IX-lea si nceputul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi i venerarea acestora (1841) scris de Thomas Carlyle, scrierile lui William James despre eroi istorici (1880) si studiul lui Galton despre rolul ereditii (1869) apar ntr-o era ce poate fi caracterizat de convingerea c att personalitatea ct i comportamentul uman sunt determinate de calitile nnscute. n consecint, se credea c liderii acelor vremuri erau nzestrai cu anumite caliti nnscute care le permitea s i conduc pe ceilali. Aceste caracteristici i determin s conduc independent de context. Contextul istoric i structurile sociale ale acestei perioade veneau n sprijinul acestei convingeri, deorece puine erau cazurile n care o persoan obinuit putea deveni un lider social, politic sau industrial. Credina n puterea acestor caracteristici nnscute i a personalitii i-a determinat pe cercettori s porneasc n cutarea trsturilor de leadership. Metode Convingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adeptii acestora (i atunci liderii politici, industriali i religiosi trebuie s le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de studii realizate n domeniu. n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i adepi, aceste trsturi aveau s devin evidente. Plecnd de la aceste convingeri, cercettorii au identificat i observat liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate referitoare la aspecte demografice i personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum vrsta, trsturile fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i ncrederea n sine. 2

Rezultate Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi concludente pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi explicat printr-o caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat c anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat c, n general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi, i mai vivaci dect ali membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt n general originali i au un bun sim al umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt mai relevante pare s depind de contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi nu garanteaz c deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient. Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest rol este minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat n afara unei situaii date. Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult mai mult dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz a acestora nu poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele neconcludente ale acestor cercetri i-a determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi modalitti de a previziona si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia leadershipului rmne valabil. Era comportamental (1945-1970) Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trsturilor individuale nu a avut rezultatul scontat i pe msur ce nevoia de a indentifica i forma lideri a devenit o prioritate n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentului, ca sursa a leadershipului. Aceast schimbare a fost declanat de dominana teoriilor comportamentale n acea perioad, cu precdere n SUA i Marea Britanie. ncercarea de a identifica viitorii lideri este nlocuit de ncercarea de a nelege comportamentul liderilor existeni. Aceast schimbare aduce cu sine avantaje importante: comportamentele pot fi observate mai obiectiv dect trsturile individuale; comportamentele pot fi msurate cu mai mult acuratee; spre deosebire de trsturi care fie sunt nnascute, fie se dezvolta ntr-un stadiu foarte timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate; Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care, n loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership. Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele abordrii comportamentale. Pornind de la cercetrile menionate anterior i alte studii similare, diferite grupuri de cercettori au ncercat s identifice comportamentele specifice liderilor. Una dintre cele mai cunoscute abordri comportamentale a leadershipului este reprezentat de studiile ntreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership Studies). Un grup de cercettori a realizat o list ce cuprindea 2000 de comportamente de leadership. n urma unor analize ulterioare, aceast list a fost restrns la cteva comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-related behavior) i comportamentul legat de relaie (,,relationship-related behavior) au fost identificate drept comportamente 3

primare de leadership. Studiile realizate de Universitatea din Ohio au condus la dezvoltarea Chestionarului pentru Descrierea Comportamentului Liderilor (,,Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ), care este utilizat i n prezent. Acest chestionar pune accent ndeosebi pe iniierea structurii (task) i consideraie (relaie). n timp ce factorul de iniiere a structurii include o varietate de comportamente legate de ndeplinirea unei sarcini, precum stabilirea de termene limit, clarificarea rolurilor, factorul consideraie cuprinde comportamente legate de sprijinirea i ncurajarea angajailor. Cercettorii sugereaz c aceste dou seturi de comportamente reprezint dou dimensiuni diferite, i nu punctele opuse ale aceluiai coninut. n consecin, liderul poate s adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Tabel 1 Extras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor Consideraie Iniierea structurii Trateaz toi membri echipei ca egali Comunic membrilor echipei ce se ateapt de la acetia Este prietenos i abordabil Planific activitile Face lucruri mrunte pentru a face munca ncurajeaz apelarea la proceduri uniforme mai plcut Pune sugestiile echipei n aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor echipei Dovedete interes pentru bunstarea Comunic membrilor echipei atitudinea colegilor proprie Dup muli ani de cercetri n domeniu, nu este nc suficient de clar care dintre aceste comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele centrate pe oameni se asocieaz cu satisfacie n rndul adepilor, loialitate i ncredere, n timp ce comportamentele de iniiere a structurii sunt strns legate de performana la locul de munca. Exist, de asemenea dovezi, conform crora, un leadership eficient necesit deopotriv att comportamente de iniiere a structurii, ct i comportamente legate de relaie. n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului ca un comportament dobndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de <nvare> a leadershipului. O alt contribuie major a acestei etape, o reprezint metodologia de cercetare, chestionarul LBDQ fiind utilizat i n prezent. Era contingenei/situaional (1960-prezent) nc dinainte ca abordarea comportamental s i arate limitele n ncercarea de a explica leadershipul, au existat cercettori care au reclamat o abordare mai cuprinztoare a fenomenului. Acetia recomandau ca factori situaionali precum sarcina de ndeplinit i tipul de grup de munc s fie luai n considerare. De abia dup 1960 aceast recomandare este luat n serios, cnd Fred Fiedler propune modelul situaional, acesta reprezentand primul pas n trecerea de la modele simple, axate n exclusivitate pe lider, ctre modele mai complexe. Alte modele precum Teoria Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerinele situaiei n care acetia se gsesc. 4

Abordarea situaional are urmatoarele implicaii: Nu exist un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trsturi psihologice, stiluri sau comportamente pot fi eficace. Situaia sau diveri factori contextuali determin stilul sau comportamentul cel mai adecvat. Oamenii pot nva cum s devin buni lideri n diverse domenii i cum se pot dezvolta. Leadershipul are un impact asupra eficienei unui grup sau unei organizaii. Exist o multitudine de factori care afecteaz traiectoria urmat de o organizaie i deciziile care sunt luate n interiorul acesteia. Muli dintre acetia sunt cel puin la fel de importani precum leadershipul. Cu toate acestea, liderul unei organizaii are adeseori un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor i rezultatelor unei companii. Este necesar s nelegem att liderul ct i situaia de leadership, deoarce niciunul ntre aceti doi factori, luai separat, nu pot explica fenomenul de leadership; 9.2 Leadership i management n ncercarea de a gsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul? este natural s aruncm o privire mai atent relaiei dintre leadership i management. Pentru muli dintre noi cuvntul management se asocieaz cu una sau mai multe dintre noiunile: eficien, planificare, birocraie, proceduri, reglementri, control i consecven. Arta de a conduce sau leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare i viziune. Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul difer de management. n ceea ce privete diferenele dintre aceste dou concepte, exist n literatura de specialitate o multitudine de opinii mai mult sau mai puin convergente. n opinia lui John Adair3 leadershipul este ,,abilitatea ancestrala referitoare la stabilirea directiei4 derivnd din cuvntul anglo-saxon ,,lead care nseamn a arta drumul, sau calea; nseamn cunoaterea urmtorului pas i determinarea celorlali pentru a face acest pas nainte. Cuvntul ,,management deriv din manus, termen latin care este asociat cu manipularea unui sistem sau mainrii. Termenul de management dateaza de la nceputul secolului al XIX-lea, cnd inginerii si contabilii au nceput s devin antreprenori.

John Adair, nscut n 1934 n Marea Britanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre aciune la nivelul anilor 60 si 70, n timp ce preda la Academia Militar Regal din Sandhurst i activa n acelasi timp n cadrul Societii Industrialenfiinat cu aproximativ 75 de ani n urm; aceasta este o organizaie independent, nonprofit care i propune s ajute organizaiile s devin mai eficiente, productive i orientate ctre client, prin intermediul unei fore de munca motivate, prin organizarea unor cursuri, conferine i consilierea direct a companiilor din toate sectoarele de activitate - ca ef al departamentului de leadership, aa c se poate considera c acesta aduce o contribuie relativ recent n domeniul teoriilor de management. Opera sa include i susine o mare parte din ideile referitoare la nevoile umane i motivare formulate de Maslow, Herzberg si Fayol; pe de alt parte, John Adair este primul care reusete s demonstreze c leadershipul se poate nva, transfera, nefiind o trstur preponderent nnscut. Acesta a contribuit la schimbarea percepiei despre management, pentru a include leadershipul precum i abilittile conexe precum luarea deciziilor, comunicarea i managementul timpului. John Adair este autorul a peste 40 de cri despre management i leadership, printre care se numar: Effective Leadership, Not Bosses but Leaders, i Great Leaders. 4 Adair, John - http://www.johnadair.co.uk

Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utiliznd resursele disponibile5. Managementul ncorporeaz abilitatea de a analiza situaii, de a organiza resursele (umane, materiale, financiare i de timp), de a implementa decizii i de a supraveghea activitatea prin intermediul unor procese i sisteme care controleaz i menin activitatea unei organizaii. Leadershipul este ,,influentarea celorlali pentru a avea un comportament dorit6. Leadershipul include calittile personale, abiliti cognitive, comportamente care i inspira pe ceilali, determinnd n acelai timp ataamentul faa de lider. Unii experi afirm c leadershipul se afl n strns legtura cu valorile personale, i este n consecin o sum de aciuni aflate sub imperativul acestor valori. n continuare sunt prezentate cteva dintre deosebirile dintre management i leadership (Bennis, 1989): managerii administreaz; liderii inoveaz; managerii menin; liderii dezvolt; managerii controleaz; liderii inspir; managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen lung; managerii ntreab cum si cnd; liderii intreab ce i de ce; managerii imit; liderii creeaz; managerii accept status quo-ul; liderii l contest.

Leadership

Management

Figura 1 Leadership versus management Sursa: ,,Leadership. Enhancing the Lessons of Experience7

Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe n ceea ce privete diferenierea managementului de leadership i susine c aceste diferene reflect tipuri diferite de personalitate. n opinia sa, managerii i liderii sunt dou categorii distincte de persoane. El susine c unii oameni sunt manageri, n timp ce alii sunt lideri. Aceasta nu nseamn c leadershipul este mai presus de management i nici viceversa. Aceast difereniere este deosebit de util dac se are n vedere c organizaiile au nevoie de ambele funcii pentru a avea succes. S lum ns spre exemplu micarea drepturilor civile din anii 60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la crma acestei micri n SUA. Acesta a insuflat sperana unor oameni care aveau puine motive s spere la un viitor mai bun. El a inspirat prin comunicarea propriei viziuni i prin arta sa oratoric. SUA este astazi o ar diferit datorit lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar se pare c nu i se potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c micarea drepturilor civile condus de el ar fi putut
5 6

Ibidem Ibidem 7 Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10

eua dac nu ar fi existat abilitile manageriale ale echipei sale. Leadershipul i managementul sunt complementare i, n acelasi timp, vitale pentru succes. 9.3 Leadership n organizaii. Modele de leadership 9.3.1 Leadershipul orientat spre aciune (Action-centred leadership model - ACL) Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizeaz o schi concis a leadershipului i managementului oricrei echipe, grup sau organizaie. ACL este un model simplu, care se aplic uor i se poate adapta oricrei situaii. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei cercuri8, care ilustreaz cele trei responsabiliti primare ale liderului: ndeplinirea sarcinii (task); dezvoltarea echipei; dezvoltarea indivizilor (individuals);

Figura 2 Diagrama responsabilitilor primare ale liderului Sursa : http://www.johnadair.co.uk

O aciune ntreprins de lider referitoare la o componen a modelului va avea de asemenea un impact asupra celorlate dou. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esenial pentru a menine coeziunea echipei, ca de altfel i pentru motivarea indivizilor pentru ca acetia s depun efortul maxim la locul de munc. Se poate afirma, deci, c cele trei elemente componente sunt interdependente, chiar i n condiiile n care fiecare i aduce propria contribuie n conturarea rolului liderilor. Modelul ACL se preteaz extrem de bine cerinelor managementului modern. Liderii i managerii de valoare ar trebui s stpneasc toate cele trei elemente ale modelului i fie capabili s foloseasc fiecare dintre elemente n funcie de situaia dat. Prin ncorporarea unor elemente particulare, caracteristice unei anumite situaii cu care managerul sau liderul se confrunt, modelul se poate plia i aplica n orice circumstane, oferind o perspectiv nou i util. Responsabilitaile liderului n raport cu ndeplinirea sarcinii: a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor i directiei);

Conform sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai cunoscute simboluri din teoria managementului.

b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme i instrumente; ex.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT ); c. stabilirea unui plan de aciune ; d. alocarea sarcinilor i resuselor - (delegare); e. evaluarea calitii i tempo-ului de realizare a muncii; f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate; g. evaluarea performanelor colective i individuale n raport cu planul; h. ajustarea planului; i. verificarea atingerii scopului. a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. Responsabilitatile liderului n raport cu dezvoltarea echipei: stabilete i comunic standardele referitoare la performan i comportament; se asigur c fiecare membru al echipei cunoate sarcinile proprii, dar i pe cele ale coechipierilor; stabilete modul de abordare a echipei; monitorizeaz i menine disciplina, spiritul etic, integritatea i se concentreaz asupra obiectivelor; anticipeaz i soluioneaz conflictele i diferenele de opinie; evalueaz i schimb componena echipei n funcie de necesitai; sustine munca n echip, cooperarea, spiritul de echip i asigur un moral ridicat; dezvolt maturitatea i capabilitatea colectiv/a grupului - crete progresiv libertatea de aciune i autoritatea echipei; ncurajeaz echipa n vederea atingerii obiectivelor i scopului motiveaz grupul i asigur sentimentul unui scop comun; creeaz roluri de leadership n interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau subechipe); faciliteaz i asigura o comunicare eficient att n interiorul grupului ct i n ceea ce privete comunicarea grupului cu exteriorul; identific i rezolv nevoile de training; asigur feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei, ncurajeaza feedback-ul i contribuia acestora. Responsabilitile liderului n raport cu dezvoltarea indivizilor: nelegerea membrilor echipei personalitate, abiliti, puncte forte, nevoi, obiective si temeri; asistarea i sprijinirea indivizilor probleme, provocri, planuri (ex. planul de dezvoltare a carierei); stabilirea unor reponsabiliti i obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei; recunoaterea eforturilor depuse i a performanelor obinute; ncurajarea, motivarea i rspltirea indivizilor prin acordarea unor responsabiliti suplimentate, promovare sau statut; identificarea, dezvoltarea i utilizarea capabilitilor i punctelor forte ale membrilor echipei; respectarea membrilor echipei; dezvoltarea membrilor echipei prin coaching i training. Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum i asigurarea echilibrului, obinerea rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor i cresterea productivitii, reprezint emblema unui lider de succes. n plus, ncurajarea sincer i motivarea puternic sunt atribuii 8

a. b. c. d. e. f. g. h.

importante ale liderilor. Eforturile ndreptate ctre satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorsc din nevoia liderului de a ndeplini o anumit sarcin. Analiza comportamentului liderilor a relevat c ntre lider i echipa sa exist o relaie de interdependen. Acesta conduce, echipa l urmeaz. Dar liderul depinde cel puin la fel de mult de echipa sa pe ct aceasta depinde de liderul su. Ed Carlson, omul care a reuit s aduc United Airlines napoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat c ,,liderul trebuie s respecte i s acorde ncredere subordonailor. Chester Barnard, autorul crii ,,Functions of the Executive, susine c subordonaii deleag ctre management autoritatea de a lua decizii organizaionale, legitimiznd n acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflai n subordine. Cele 5 competente funcionale ale modelului ACL - Inima celor trei cercuri Cele trei cercuri se modific n ceea ce privete mrimea n fiecare minut din fiecare or, n fiecare or din fiecare zi. Acestea depind de activitile curente, de echip, precum i de nevoile indivizilor implicai. Zona de intersecie a celor trei cercuri d via modelului, prin conturarea urmtoarelor competene funcionale/funcii:

Figura 3 Competenele funcionale ale modelului ACL Sursa : http://www.johnadair.co.uk

1. 2. 3. 4. 5.

planificare cutarea informaiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor; control mentenana standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor; susinere contribuiile individuale, ncurajare, spirit de echip, reconciliere, asigurarea unui moral ridicat; informare clarificarea sarcinilor i planurilor de aciune, comunicarea schimbrilor, oferirea feedback-ului; evaluarea -fezabilitatea ideilor, performana, auto-evaluare. 9.3.2 Modelul holistic Modelul holistic pleac de la premisa c leadershipul este o surs important n obinerea unui avantaj competitiv n raport cu organizaiile concurente. Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul timpului am nvat c succesul companiei este o funcie care depinde de a variabila fundamental: calitatea leadershipului. Dac ne gandim bine, realizm c diferenierea fa de competitorii majori este o provocare redutabil. Comercializm aceleai produse, dispunem de 9

aceeasi tehnologie i avem cam acelai numr de puncte de vnzare. n cele din urm, leaderii din organizaia noastr sunt cei care fac diferena. Avem aproximativ 200000 de angajai. Cine ghideaz performana acestora i stabilete direcia? Cei 300 de lideri din companie. Acetia dau form organizaiei noastre i inspir angajaii s creeze valoare pentru clientii notri. n consecint, succesul companiei noastre se bazeaz pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort nsemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, n cele din urm acetia s determine atingerea unor performane superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru concurenial. Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care mediul de afaceri ( i nu numai) se schimb. Schimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza i complexitatea schimbrilor, da. Acestea cresc exponenial, astfel c procesele i metodele care au funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar mine vor fi istorie. O mare parte a specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde noilor provocri care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar s pun n pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter susine c pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii unor companii de succes9. Cu toate acestea, este demn de reinut faptul c leadershipul din vrful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul ntr-un sens mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie. n continuare este prezentat un exerciiu de imaginaie, preluat din ,,The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage (2005) de David S. Weiss i Vince Molinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Privii prin ochii lor. Imaginai-v ce vd acetia. Majoritatea vd copacii din jurul lor. Identific poate anumite specii de copaci i observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n care pot crete flori etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dac copacii ncep s se usuce, v ajut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? Sar putea ca aceste detalii s nu fie suficiente. ntreaga pdure i mediul nconjurtor ar putea avea un impact considerabil. Prin examinarea atent a mediului, experii i cercettorii ar putea s determine cauzele care genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistic a problemei. Foarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdure. Au avut un succes enorm n ceea ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. Cu toate acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. Foarte puini lideri au abilitatea de a supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtrnesc. Viitorul este incert dac nu sunt luate msuri. Tinerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc att mediul ct i pdurea pentru a nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. Mai mult, acetia au nevoie s nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a impulsiona creterea. Observnd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali (n sensul c ar fi destinai unui scop precis, restrns), ns doar prin observarea pdurii, a mediului ct i a conexiunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996 Sursa: www.leadershipandchangebooks.com
9

10

O perioad ndelungat, leadershipul funcional i expertiza funcional/tehnic a liderilor a fost n centrul ateniei. Oragnizaiile au fost structurate n jurul unor uniti elementare precum vnzri, marketing, cercetare/dezvoltare, producie, tehnologia informaiei, resurse umane finane etc. Liderii funcionali vd aceste discipline independent una fa de cealalt. Astfel, un tnr absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumit perspectiv asupra realitii; de-a lungul celor patru ani de facultate i-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost nvat s priveasc lumea printr-o lentil de marketing. n calitate de lider n afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora soluii de marketing. Aceast modalitate de gndire (,,inside the box) blocheaz capacitatea liderului de a aborda o problem ntr-o maniera holistic. Problema leadershipului funcional este aceea c, n cele din urm, acesta tinde s se transforme ntr-un leadership disfuncional. Care sunt cauzele acestei transformri? n opinia autorilor D. S. Weiss i V. Molinaro cauzele acestei disfuncionaliti sunt urmtoarele10: Leadershipul funcional poate cauza o rigiditate n gndire dar i n ceea ce privete structura. Rigiditatea intelectual se refer la incapacitatea liderilor funcionali de a gndi n afara ariei de expertiz atunci cand abordeaz probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea funcional a generat o structur organizaional rigid deoarece organizaiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersecteaz. Aceasta a facilitat o orientare spre interior (,,inward looking) a leadershipului, adesea preocupat de activitile interne dintr-un anumit departament precum i o rezisten n faa provocrii de a lucra n afara granielor departamentului. n consecin, liderii i organizaiile acestea devin mai puin receptive la schimbrile din mediul extern sau schimbrile referitoare la evoluia nevoilor clienilor si. Leadershipul funcional subliniaz analiza riguroas n rezolvarea problemelor. Acesta implic faptul c n rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei n mai multe pri i la rezolvarea acestor pri ale problemei. Aceast abordare a problemelor are o utilitate ridicat, i genereaz rezultate foarte bune atunci cnd variabilele problemei nu sunt foarte numeroase. Cu toate acestea, aceast metod este mai puin eficient n cazul unor probleme complexe. Leadershipul funcional favorizeaz creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizat de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. n trecut, liderii erau promovai pe baza expertizei tehnice, astfel c experii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhic. Deciziile erau, n general, luate de cei aflai n vrful piramidei ierarhice, deoarece acetia deineau cunotinele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes n trecut, a devenit o problem n condiiile n care mediul de afaceri contemporan a devenit mai ambiguu i mai complex. Ronald Heifetz sugereaz c expertiza tehnic specializat de care dispun liderii funcionali devine din ce n ce mai limitat ntr-un mediu din ce n ce mai complex i susine ideea c aceast specializare strict a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic11. Acest gen de probleme sunt caracterizate de numrul restrns de variabile i soluii,
10

Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36 11 Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98

11

astfel c de cele mai multe ori se pot formula rspunsuri clare. Liderii genereaz soluiile pe baza expertizei i experienei. Implementarea soluiei se realizeaz prin exercitarea puterii formale i autoritii de care dispune n interiorul organizaiei. Pe masur ce complexitatea mediului crete, expertiza tehnic, specializat a liderilor funcionali se dovedete a fi insuficient. Expertiza i experiena acestora nu mai pot rspunde schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este limitat, ntruct liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite i de a influena stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii i direcii de aciune. Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care valideaz leadershipul funcional n contextul ntelegerii leadershipului holistic. Noile exigene n ceea ce i privete pe liderii prezentului presupun att ntelegerea imaginii de ansamblu ct i a prilor componente. Acetia trebuia s disting att mediul nconjurtor i pdurea ct i copacii i plantele. n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile au considerat responsabilitatea fa de mediu o problem de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obine i profit i n acelasi timp s i asume responsabilitatea fa de mediu. n consecin, marea majoritate a companiilor a hotarat s se concentreze asupra obinerii perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu. Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n vigoare care a determinat companiile s i asume acesta responsabilitate. n aceste condiii, leadershipul holistic se confrunt cu urmtoarea provocare: gsirea unei modaliti care s permit obinerea perfomanelor de ordin financiar avute n vedere, n condiiile asumrii responsabilitii fa de mediu. n opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmtoarele caracteristici ale leadershipului holistic: Leadershipul holistic urmreste obinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori, organizaiile ntmpin dificulti deoarece nu reusesc s pstreze un echilibru ntre diferitele idei de afaceri. Acestea se concentreaz, de exemplu, pe o nou idee, abordare etc. i abandoneaz complet restul. n unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme i rezultatul este dezastruos. Nu rareori, se ntmpl ca organizaiile s revin la vechile proceduri dup o anumit perioad, n urma acestui proces, neavnd dect de suferit. Abordarea holistic subliniaz importana meninerii echilibrului. Leadershipul holistic recunoate faptul c lumea se afl ntr-o perpetuu schimbare. Liderii holistici trebuie s aib o atitudine flexibil cu privire la mediul de afaceri. Acetia trebuie s priveasc n permanen spre exterior i s observe att schimbrile din mediu ct i cele care intervin la nivelul consumatorilor/clienilor. Aceast abordare implic faptul c liderii holistici trebuie s <proiecteze> organizaii flexibile, capabile s raspund rapid schimbrilor. De asemenea, acetia trebuie s fie ei inii flexibili att n ceea ce privete modul de a gndi ct i de a aciona.

12

Leadershipul holistic echilibreaz perspectiva vertical cu cea orizontal. Perspectiva orizontal asupra companiei se bazeaz pe abilitatea de a privi organizaia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile trebuie s fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca de altfel a tututor informaiilor) trebuie s se realizeze n ambele sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior, precum i de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.

Figura 4 - Perspectiva vertical versus perspectiva orizontal Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage12

Leadershipul holistic realizeaz conexiuni ntre elemente prin analizarea problemelor i a variabilelor i interdependeelor existente ntre acestea. Leadershipul funcional exceleaz n ceea ce privete analiza i descompunerea ntregului n prile componente. Prin contrast, leadershipul holistic recunoate c variabilele sunt intercorelate i c schimbarea unei variabile atrage dup sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmrete o sintetizare, a crei esen o reprezint abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri i din interiorul organizaiilor cu ajutorul crora s se obin o imagine de ansamblu clar13. Sintetizarea se bazeaz pe intuiie i creativitate i conduce la o perspectiv integrativ asupra organizaiei. Cele ase elemente ale abordrii leadershipului holistic n continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de Vince Molinaro si David Weiss n ,,The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage. Modelul a fost elaborat att pe baza unor cercetri ntreprinse de autori, ct si pe baza unei experiene de douzeci de ani n domeniul consultanei (pe probleme de leadership i resurse umane) i nglobeaz ase elemente care definesc acel tip de leadership necesar n noul mediu de afaceri:

12

Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141 13 Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23

13

Figura 5 Modelul holistic de leadership Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage14

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Leadership n relaia cu clienii acest element este piesa de rezisten a modelului, deoarece crearea orientrii ctre client este vital pentru succesul organizaiei. Toate celelalte elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central. Strategia general a companiei Cultura organizaional i valorile companiei acestea sunt semnificative atunci cnd comportamentele liderilor i ale tuturor angajailor sunt ghidate de cultura organizaional i de valorile individuale Leadershipul organizaional - aliniaz i angreneaz ntreaga organizaie n vederea concentrrii asupra crerii de valoare pentru clieni i atingerii strategiei generale Leadershipul echipelor se concentreaz asupra formrii unor grupuri de lucru motivate i productive precum i asupra ndrumrii i consilierii membrilor acestora Leadershipul personal se concentreaz pe lider - cine este i cine dorete acesta s devin. Leadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului n care exercit leadershipul i exercitarea contient a acestuia.

14

Weiss, David S. ; Molinaro, Vince,op.cit, p.48

14