Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail

.com Mês: Julho/2010

Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: • Cultura organizacional; • Estrutura organizacional; • Contexto ambiental; • Do negócio da organização; • Tecnologia utilizada; • Processos internos; • Estilo de gestão entre outras variáveis.

• Os fornecedores contribuem com matérias-primas. • Os clientes e consumidores contribuem para a organização. capacidades e habilidades. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. cada qual contribuindo com algum recurso. • Os empregados contribuem com seus conhecimentos. DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. serviços e tecnologia. proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Grupos de interesse na organização. insumos básicos. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros. . • Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

2.Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. inertes e estáticos. 3. – .As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso.As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. responsabilidade.As pessoas como seres humanos. dedicação. comprometimento. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si. com uma história pessoal particular e diferenciada. riscos etc. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. Como parceiros. possuidores de conhecimentos.

Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. 2.Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. . As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização.As pessoas como capital humano da organização: ou seja. desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. satisfação. funcionários. recursos humanos. talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. desenvolvimento de talentos.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. relações industriais.na expectativa de colherem retornos desses investimentos. 3. recursos humanos. dependendo da maneira como elas são tratadas. incentivos financeiros. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. carreira etc. O retorno acontece por meio de salários. 5. 4. Os nomes – como departamento de pessoal. crescimento profissional. parceiros e empregados.As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja. Os objetivos da GP são variados. Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados.Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.

7.Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas.Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. ambiente de trabalho agradável. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham. a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. 8. . Isso envolve a organização do trabalho. camaradagem. como estilo de gestão.4. liberdade e autonomia para tomar decisões. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. acolhedora e empreendedora. • Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo. • Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa. • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo.Administrar e impulsionar a mudança. tais como: • Agregar talentos à organização. segurança no emprego. Ao cuidar dos talentos.Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. 6.Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. agradável e motivador. a cultura corporativa e o estilo de gestão. 5.

gestão do conhecimento e gestão de competências. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. • Comunicar. 2. o capital intelectual.Processo de aplicar pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. • Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento. . aprendizagem. remuneração e benefícios e serviços sociais.Processo de recompensar pessoas. sindicatos e comunidade em geral. transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. • Proporcionar excelentes condições de trabalho.Processo de agregar pessoas.• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. orientar e acompanhar seu desempenho. • Incentivar o desenvolvimento organizacional. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. conseqüentemente. 3. • Manter excelentes relações com talentos. análise e descrição de cargos. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. 4. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1.Processos de manter pessoas.Processo de desenvolver pessoas. 5. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. • Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem recompensas.

clima. Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se pois. disciplina.Processo de monitorar pessoas. .São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. higiene. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Incluem administração da cultura organizacional. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si. 6.

Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente. 2. . A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas.A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços. o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos. Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si. mas produz duas conseqüências indesejáveis: 1.

a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Na verdade. passa a reunir várias competências. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. Entretanto.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas.Na figura 1. essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. ou seja. .

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ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH. Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. com pouca participação gerencial das demais áreas. em muitas empresas. Hoje. e de outro. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. processos como de recrutamento e seleção. os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. A centralização preponderava sobre a descentralização. A tal ponto que.Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos. Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção . E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. . que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na área de ARH. O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Assim. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. Ele tem responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados.

Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento. . desempenho e satisfação dos subordinados.

Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas. uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores. bonificações.ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. . principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. que. A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos". avaliações. ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários. Treinamentos. políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.

O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação. isto é. atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível. Porém. tomando postura mais aberta e dinâmica. idosos. primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos. Hoje. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa. todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos". Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados. primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. idosos e portadores de deficiência. negros. mas era evitado e quando ocorria. Até meados dos anos 80. Com o passar dos anos. e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres. "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho. fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. outras organizações. quebrando muitos paradigmas. estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. analfabetos e portadores de deficiência. Para trabalhar com pessoas. os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações. ao lado dos recursos materiais e financeiros. geralmente não se estendia por muito tempo. Algumas empresas. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". Vem buscando o aperfeiçoamento. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para . as empresas até poderiam empregar mulheres. estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. visando maior lucratividade. A partir deste momento.

benefícios etc. Conceitos novos foram introduzidos. seleção. remuneração.RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente etc. treinadores. Céleres mudanças tecnológicas. treinamento. motivação e manutenção dos empregados. 3. atualizem conhecimentos e transmitam experiências. desenvolvimento. higiene e segurança do trabalho. benefícios.RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff. incluindo recrutamento. remuneração. médicos do trabalho . como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento. recompensas e avaliação de desempenho. quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores. higiene e segurança do trabalho. comunicação. Competição entre as empresas. Impacto da globalização. Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1. novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. Conceitos • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. • Função na organização que está relacionada com provisão. Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. Nesse cenário de mudanças radicais.fornecedoras de conhecimento. treinamento. administradores de salários e benefícios. seleção. comunicação. nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento. isto é. treinamento. seleção.RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento. engenheiros de segurança. termos incorporaram-se ao linguajar da Administração. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional. • Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 2. treinamento.

no atendimento. mais aberta e dinâmica. Ao longo de toda a História. considerados o mais importante recurso organizacional. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente. juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos. em relação aos funcionários. Hoje. contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial. Em seguida. onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. mais que qualquer outro de administração das empresas. a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores. em ritmo progressivo. a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços.teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura. Até os anos de 1950. Capital Humano ou Capital Intelectual. O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. Os produtos da Psicologia Organizacional. a . Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. despertaram grandes empresas internacionais. A pesquisa científica substituiu a era das invenções. surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social. subsídios para as atividades de Recursos Humanos. uma atividade bem diferente do que era feito antes. pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. Nessa fase de competitividade. causadas pela Revolução Industrial. desde 1930. mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas. passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos. que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens. fortaleceu-se o movimento sindical. Nesta época. O órgão de Recursos Humanos. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. em que as ciências comportamentais oferecem. o foco no consumidor. a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. a base financeira sólida. recall. o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho. a diversificação de produtos. ombudsman e responsabilidade com o social. e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos.

até então. ou seja. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social. mas estão visando agora a pessoa do funcionário. com custo baixíssimo. absenteísmo. Que vive ou está. Inclui informações sobre o emprego. com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. condições de higiene e segurança. as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. .busca de certificações de qualidade. “desenvolvimento”. via de regra. etc. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve. remuneração. de forma mais intensa. leais. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. ausente. AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades. com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. relações trabalhistas. hiperdedicados. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e. Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização. pacientes. conflitos trabalhistas). esperavam profissionais seguidores. Pois. produtividade de pessoal (rotatividade. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. o que exige planejamento de recursos humanos. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. encargos sociais. COACHING Treinamento. deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado.

finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. Dar poder ao grupo/equipe. ver a si própria no espaço e no tempo. As medidas de benchmark derivam. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. razão da existência de uma organização. em geral. . EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”. CEO Pode ser chamado de principal executivo.Curso intensivo – (mestrado e doutorado). exceto no presidente do conselho.BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo. LATO SENSU Em sentido amplo . presidente. informar e motivar o indivíduo. comparando uma empresa com outras. STRICTU SENSU Sentido estrito . superintendente. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar. Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. MISSÃO Incumbência que se recebe. É a pessoa que “manda” em todo mundo. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. nos produtos etc. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. especialização e aperfeiçoamento). não sendo necessariamente concorrentes..Curso extensivo – (Extensão. diretor-geral. nas funções.

INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”. Ele parte em busca de grandes potenciais. trabalho forçado. discriminação. práticas disciplinares e carga horária de trabalho. significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência. SEITON. SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente. senso de ordenação. a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. é um caçador de talentos. da economia e da sociedade como um todo. e SHITSUKE. EXTRANET São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. NETWORKING Rede de relacionamentos. senso de autodisciplina. segurança e saúde no trabalho. senso de saúde. senso de utilização. do mercado. essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. de terceiros. visando a polivalência. senso de limpeza. ou especialista em recrutamento.CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI. SEIKETSU. liberdade de associação e direitos coletivos. mas na verdade. SEISO. "caçador de cabeças". . Geralmente.

POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente. principalmente na nomeação ou elevação de cargos. após um longo e bem estruturado treinamento. em um curto espaço de tempo. movimentação. Não são estagiários. que na tradução quer dizer: rotatividade. WORKAHOLIC Viciado em trabalho. culturais e ambientais da sociedade humana. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que. Abrange o planeta inteiro. que significa depositários. buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade. função e processo. MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento. Posições ou colocação conseguidas por mérito. relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos. TURNOVER Palavra em inglês. circulação. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera. participação. possam assumir uma posição gerencial. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove. em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que. sociais. ligado 24 horas na empresa. . giro. produtividade.TRAINEES São jovens. sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. tanto agora como para um futuro indefinido. medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo. STAKEHOLDERS Palavra. etc. ou seja. vendas no desenvolvimento contínuo do profissional. passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação. uma posição de liderança.

sexo.. e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. cor. ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. .. confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. aspirações. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. 3. ou seja. que podem ser chamadas de desejos. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas.Motivação. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico. enfim dignidade a todos.DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos. sem distinção de idade. Torná-las decididas. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. raça. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes).. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. em vez de os produzir internamente. objetivos individuais ou motivos. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. treinamento em rede de computadores. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades.

A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. . • Esforço (a força e intensidade do comportamento). conforme o tempo). o resultado poderá variar indefinidamente. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais. Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa. Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas. • Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa. A motivação está relacionada com três aspectos: • Objetivos organizacionais (direção do comportamento). condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.

Teorias de conteúdo da Motivação Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado. causando um estado de tensão. insatisfação. As necessidades ou motivos não são estáticos. a descarga da tensão provocada por ela. insegurança. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa.1. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. desconforto e desequilíbrio. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento. E espera alcançar algo. ao contrário. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. ou ação.Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo. capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. à sua forma de ajustamento ao ambiente. ele exerce esforço. Satisfeita a necessidade. como é mantido e como termina. Se o comportamento for eficaz. como fome.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1. portanto. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante.Teorias de Processo da Motivação 2. As principais teorias de processo são: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectância 1. solidão etc. o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Para reduzir essa tensão. como é dirigido. .

4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) . ou seja. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. promoção. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. como bônus. a qual lhe proporcionará recompensas da organização.2.1. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades. (Está ligado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa. isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho. trará determinadas recompensas. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho.11. Em termos práticos.21. gratificação ou aumento salarial. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. prêmio. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa.Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade. Relação entre recompensas e objetivos pessoais.31. e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. São elas: 1. Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. São teorias estáticas e descritivas.

Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. sexo e outras necessidades corporais. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica. de modo que. como status. sede. Incluem fome. Incluem fatores internos de estima. as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. a próxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. Envolvem a necessidade de amor. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. e fatores externos de estima. . Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Necessidades de Estima. existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiológicas. Necessidades Sociais. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. de pertencer e de relacionamento humano. filiação. como auto-respeito. Sua hipótese básica é que. quando uma necessidade é relativamente satisfeita. Incluem afeição. em cada pessoa. reconhecimento. prestígio. atenção e consideração.Teorias de conteúdo 1. senso de competência. autonomia. Necessidades de segurança. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. aceitação social e amizade. sono. Necessidades de Auto-Realização. É a necessidade mais elevada do ser humano. Nessa teoria.

com os colegas e com os subordinados. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. proposta por Frederick Herzberg. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. crescimento e progresso e realização pessoal. com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. ou seja. condições ambientais de trabalho. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. Os fatores higiênicos envolvem : salário. . políticas e diretrizes da organização. estilo de supervisão. Teoria dos dois fatores (Herzberg) A teoria dos dois fatores. trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. São fatores de entorno. segurança no emprego e relações com o superior. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. Estão associados com o contexto de trabalho.2. responsabilidade.1.

as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Necessidades de Relacionamento. São as necessidades de relações interpessoais. São as necessidades de bem estar físico: existência. Aqui se incluem os salários. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. Necessidades de existência. Em segundo lugar. a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência. os benefícios sociais. enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na . Necessidades de Crescimento. à sociabilidade e ao relacionamento social. preservação e sobrevivência.Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica.1. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. isto é. Em primeiro lugar.3. relacionamento e crescimento. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas.

a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão. ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador. as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. 1. . (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes. enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez. Da mesma forma que Maslow e Alderfer. (nR) É o desejo de ser excelente. a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada. a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. traça metas para a própria realização. Em terceiro lugar. Segundo ele. McClelland focaliza três necessidades básicas: realização. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho.hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores. o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. de ser melhor ou mais eficiente. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida..4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras . pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. poder e afiliação. de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento. Necessidade de poder. É o desejo de controlar ou outros. outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade. Necessidade de realização.

(nA) Reflete o desejo de interação social. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida. Como as necessidades são aprendidas. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros.Necessidade de afiliação. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros. Como resultante desse processo de aprendizagem. Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. .

. instalações. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja. capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. antes que os concorrentes o façam. a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. máquinas e equipamentos (recursos materiais).ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. nas organizações lucrativas. Entre os recursos figuravam prédios. E. edifícios. Recursos eram propriedade. parte do ativo contábil da organização. isto é.

Os líderes devem estar presentes no nível institucional. A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. motivar e recompensar talentos. a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. Por outro lado. reter. • Pelo processo de comunicação. • Em uma situação. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar. de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas. mas. nem sempre um líder é um administrador. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A liderança não deve ser confundida com direção. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. a retaguarda. Os elementos que caracterizam a liderança são? • Influência. O líder exerce influência sobre as pessoas. e • Visando os objetivos a alcançar. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. desenvolver. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o . nem mesmo com gerência. principalmente. aplicar. A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base. No mundo moderno. intermediário e operacional das organizações.

para igualar ou ultrapassar.comportamento de uma outra. a sugestão até a emulação. pondere ou execute. • Emulação. Forçar. ou constranger mediante pressão. Procurar imitar com vigor. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. • Sugestão. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo. • Persuasão. Prevalecer sobre uma pessoa. Os graus de influenciação • Coação. coagir. Existem vários graus de influência. para que considere. Colocar ou apresentar um plano. de maneira intencional. . sem forçá-la. ou. que vão desde a coação. a persuasão. com conselhos. coerção ou compulsão. argumentos ou induções para que faça alguma coisa.

2. • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. • Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. • O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um. • Na divisão do trabalho. Faz apenas comentários quando perguntado. Liderança autocrática. frustração e agressividade. Liderança liberal (laissez-faire) 3. Absoluta falta de participação do líder. com participação mínima do líder. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido. 2-Liderança Liberal: • Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais. • O líder determina providências para a execução das tarefas. sem qualquer participação do grupo.Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. apresentando apenas alternativas ao grupo. . Para esses autores. o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. Em um estudo pioneiro sobre liderança. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. uma por vez. 1-Liderança autocrática: • Apenas o líder decide e fixa as diretrizes. • A participação do líder no debate é limitada. existem três tipos básicos de liderança: 1. com evidentes sinais de tensão. na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Liderança democrática.

e com a tarefa a ser executada. de integração grupal. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. O líder procura ser um membro normal do grupo. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar. o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação. porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor. como quando submetidos a liderança autocrática. 3-Liderança Democrática • • • • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado. desagregação do grupo. acompanhada de um clima de satisfação. qual estilo. . A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. agressividade e pouco respeito ao líder. elogios ou críticas. com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. É objetivo e estimula com fatos. Na prática.Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade. insatisfação. com as pessoas. As tarefas ganham novos contornos com os debates. com sinais de forte individualismo.

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somente. A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. O foco será nas tarefas. • M3= tem competência / conhecimento e não está motivado • M4= tem competência / conhecimento e está motivado. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. e também não possui conhecimento sobre elas. . não possui motivação para a realização de suas tarefas. Como o liderado. baixo relacionamento e alta tarefa. Percebemos na parte superior da figura.LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados. que os estilos de liderados são: • M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. nessa situação. Portanto. • M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional.

Persuadir (ou vender. Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados. o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas. o líder pode manter seu foco no relacionamento. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico. que significam conhecimento. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. ou está inseguro para realizá-las. . O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: • Liderados imaturos. apenas. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”. maduro. • E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico. • Categorizar a liderança em quatro estilos. negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. podem permanecer imaturos e não se desenvolverem. o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas. sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. O conhecimento depende da aprendizagem. sendo que sabe fazer suas tarefas. ou seja. ir mudando com o tempo. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. Nesse caso. pode simplificá-la excessivamente. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão. reforçando o entusiasmo do liderado. tratados com autoridade. mas não conhece bem as tarefas. mas não está motivado. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. porém sem deixar que ele perca essa motivação. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. • Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados. Portanto. Portanto. reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados.

Algumas habilidades importantes são: • Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria. . Elas são dinâmicas. • De se comunicar. sintetizar e avaliar situações. identificando os pontos de excelência e os pontos de carência. Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. Mesmo em situação desfavoráveis. Não adianta possuir competência. trabalhar em equipe. • De identificar e resolver problemas e conflitos.Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado. ter cultura de qualidade e de excelência. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. isto é transformado em ação. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. são adquiridas ou perdidas. mudam. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. ter pensamento crítico. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. evoluem. • De analisar. a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. suprindo lacunas e agregando conhecimento. criatividade e inovação. Na verdade. • Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. • De tomar decisões. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais. fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica. observaremos o quanto a humanidade. . etc. mas sim de relacionamento interpessoal. e cada um de nós. No mundo do trabalho. no grupo de amigos. no trabalho.4. e nas empresas em particular. mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola. carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas.

diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. gerir o relacionamento com seres que pensam.consciência e da consciência do outro. com convites para jogos psicológicos. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos. é um exercício constante de expansão da auto. . Conceito de Relações Humanas  As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas. o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. é sensibilidade apurada. permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes. por estarem subjetivamente despreparados. mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação.  Em situações de trabalho. há atividades a serem executadas. a ética nos relacionamentos. possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. tal como o autoconhecimento. a transparência. é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias. respeito. compartilhadas por duas ou mais pessoas. sentimentos. a colaboração. Os serviços assumem importância central. a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela. 1997). uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios. procuram resistir ao processo de mudança. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici. a participação. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações. em resumo. agem e reagem diferentemente de nos. produtivas e gratificantes. bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação. opiniões. Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal. mas muitos.Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez. é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. cooperação. o cliente passa a ser o foco das atenções. amizade. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável. a lealdade.

Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. 5. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas. 2. 4. sentimentos e valores pessoais. 7. 8. DIMENSÕES INTERPESSOAIS 1.Envolve desenvolver:  autopercepção e autoconhecimento  flexibilidade perceptiva e comportamental  feedback  Autopercepção envolve identificar e analisar crenças. compreender seus pensamentos. atitudes. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. portanto. 6. nãorotineira. opiniões a meu respeito.  Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros. sentimentos ou comportamentos. . diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. sentimentos e reações dos outros. Habilidade de reconhecer. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 3. Habilidade de percepção e consciência de necessidades. por meio de informações.

deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. Abordagens quanto à gestão de conflitos.5. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. de natureza intima da pessoa. opiniões. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. É o chamado conflito aberto. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual. • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. quando é dissimulado. dissonância. que as partes percebem existir potencialmente. descrédito entre uma parte e outra. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: . raiva. Níveis de gravidade do conflito. que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. medo. A palavra conflito está ligada a discórdia. que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. oculto e não manifesto externamente com clareza. É o chamado conflito social. divergência. O conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos. É o chamado conflito latente.GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. Além da diferença de objetivos e interesses. Constitui o lado oposto da cooperação. controvérsia e antagonismo. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. É o chamado conflito velado. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento. desejos e motivações divergentes e antagônicas.

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. DICAS . O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. conhecimentos e destrezas. ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Como todo mercado. ele não atinge seu objetivo básico. Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo.

. Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. É basicamente um sistema de informação. mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. mais complexos. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e. portanto. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. portanto fora da organização. mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH.

. No Brasil. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX. por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine). essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho. difundindo-se posteriormente para outros países europeus. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados.DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT.

Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. .

. Na generalidade das vezes em que é utilizada. Por essa razão. ao contrário.DICA Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. • Agência de recrutamento. o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos. "mudar o statu quo". As principais técnicas de recrutamento externo são: • Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados). o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. "defender o statu quo" ou. a expressão aparece como "manter o statu quo". Refere-se ao estado atual de algo.

• Contatos com escolas. produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Com todas essas ferramentas. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. • Consulta aos arquivos de candidatos. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos. universidades e agremiações. processos racionais de trabalho. tanto melhor será o recrutamento. • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. Como toda e qualquer atividade importante. Contudo no enfoque qualitativo. a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a . No enfoque quantitativo. o mais importante é trazer candidatos triados. entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. adequada estrutura organizacional. quanto mais candidatos influenciar. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. • Recrutamento virtual (através da Internet). • Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens).

acuidade visual e auditiva. Sem as pessoas as organizações não funcionam. candidatos profundamente diferentes entre si. compõem a estrutura organizacional. Dessa forma. resistência a fadiga.) como no plano psicológico (como temperamento. Errado. a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. temos. criam e utilizam processos de trabalho. peso. com maior ou menor sucesso nas organizações. bem como a eficácia da organização. Elas proporcionam o capital humano da empresa. fazem produtos e serviços e atendem os clientes. as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar. o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. inteligência. compleição física. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas. aptidões. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.concorrência. habilidades mentais. o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou. dentre os vários candidatos recrutados. ocorre em função das competências desejadas pela organização. caráter. etc. A seleção busca. Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente. de outro. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. disputando a mesma posição e concorrendo entre . aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias. a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta. Certo? Não. qualidade e competitividade para as organizações. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. força. de um lado. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. de outro lado. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. Atualmente. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. tanto no plano físico (como estatura. São elas que proporcionam produtividade. nem resultados e nem sucesso. etc. São as pessoas que lidam com a tecnologia. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem.

é rejeitado para aquele cargo. portanto. . aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Seleção como um processo de comparação. o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos. de outro lado. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e. a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. No entanto. portanto. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e. Requisito do cargo normalmente é denominado X. o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e. estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y. Assim. para aquele cargo. Pode apenas prestar o serviço especializado.si. Quando a variável y for maior do que x. Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e. torna-se superdotado. Quando x é maior do y. Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. é aprovado. portanto.

Caso contrário é rejeitado. Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional. o candidato é aceito. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais. Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la).Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. acrescenta-se o modelo de agregação de valor. Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta). Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. . Atualmente. Se as competências individuais oferecidas interessam à organização.

Interdependência com outras pessoas.Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas. as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: 1. Quase sempre. estejam elas situadas acima. e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar. lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas. aptidão numérica. facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. facilidade em trabalhar em equipe. Quando o cargo não foi ainda preenchido. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes. iniciativa. resistência à frustração e a conflitos etc. pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.Execução da tarefa em si. . atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas. Assim. liderança de pessoas. a situação se complica. relacionamento humano. 3. aptidão verbal etc.Interdependência com outras tarefas. 2.

julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Quanto mais claramente definida a competência. a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas.Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização. Nesse caso. . transferir conhecimentos.4. Em cada indivíduo. quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas. habilidades. Isto é. com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. a colheita de dados se concentra na definição das competências individuais. mobilizar. Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar.

Competências essenciais da organização (core competences). São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. cada uma das diversas áreas da organização – marketing. RH. tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. produção/operações. Assim. 3.Competências Individuais. . finanças. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades. 4. São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais.As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1.Competências funcionais. 2.Competências Gerenciais.

2.Entrevista. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado.Técnicas de simulação.Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas.Testes psicológicos. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1. em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.Testes de personalidade 5. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. Além disso. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. 3. . 4. como rapidez e confiabilidade.Provas de conhecimento ou capacidade.

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mensurado. o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante. Informações sobre objetivos. de excelência em determinados contextos. metas. descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas.preenchimento da vaga em tempo hábil. encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. * qualidade no atendimento . Nesse último item. iniciativa.Seqüência de etapas do processo seletivo Seleção Por Competências .indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. De posse desses dados. Competência: é o conjunto de habilidades. conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque. .Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta . desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. boa comunicação e bom relacionamento.

* comunicação. Como está a qualidade dos produtos. testados e validados. E. Avaliação Presencial .Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro.entrevista individual de avaliação realizada por especialista. simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. como está o desempenho humano. * tomada de decisão. técnico. 2. Entrevista por Competência . a produtividades da empresa. Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. * planejamento e organização. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. * capacidade de trabalhar sob pressão.instrumentos específicos. * cultura da qualidade. são as pessoas que dão vida à organização. com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. principalmente. operacional. desenvolvidos.participação dos candidatos em atividades vivenciais. humano. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. * capacidade de negociação. Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial . * criatividade e inovação. em vendas e marketing. . 8. que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. 3. * visão sistêmica.Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora. * liderança. Afinal. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. o atendimento ao cliente.

4. 3. a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Ou seja. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização. a excelência e as competências de uma pessoa e.Desempenho. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito. o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje.Fatores Críticos de Sucesso. as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. sobretudo. Com os novos tempos de mudança. avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1. 2. avaliação de pessoal.Geralmente. avaliação de eficiência individual ou grupal etc.Competências. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor. a rotina burocrática era a marca registrada da época. No fundo. Até então. Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência. relatórios de pessoal. das metas e resultados a serem alcançados. os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. a preocupação principal das organizações está voltada para a medição. em função das atividades que ela desempenha. os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Na realidade. Ou seja. Ou seja. transformação e de instabilidade. Varia enormemente de uma organização para outra. relatórios de progresso.Resultados. qual é a sua contribuição para o negócio da organização. a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de . A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. Ou seja.

Assim. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. . E de situação para situação. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho. as pessoas caminham às cegas. muitas vezes. É a avaliação por mérito. promoções. Sem essa retroação. demissões de funcionários. 2. transferências e. atitudes e suas competências.Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais. Varia de pessoa para pessoa. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1. carreiras etc. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho. Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. .Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão. pares. organização e pessoas. 4.Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis.Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho. 6. 7.Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente. 5.3.

pois cada organização possui uma realidade diferente. 5. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador. pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador. como também o alcance das metas e objetivos traçados. nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar. e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos. 6. pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie. 3. deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização. avaliador e avaliado. 4. portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer. pelos clientes internos e externos. por uma comissão de avaliação de desempenho.2. . deve ser uma avaliação objetiva do desempenho. pelos colegas. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador.

Na realidade. • A equipe de trabalho. . a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. • O indivíduo e o gerente. A avaliação pode ser feita de várias formas: • Auto-avaliação do desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. • O gerente.Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. ao mesmo tempo. de busca de consonância.

a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. o gerente os colegas e pares. aberta e receptiva para o sistema. • A avaliação para cima. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios. como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Este. enfim. se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada. • A comissão de avaliação do desempenho. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Participam da avaliação. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. . Todavia. os fornecedores. Em algumas organizações. os subordinados. todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*. os clientes internos e externos.• A avaliação de 360*.

monopolizador e burocrático. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente. fazendo com que a realidade não venha à tona. o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização. são eles: • Escala Gráfica. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e . Nessa alternativa. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras.• O órgão de RH. mas que está sendo abandonada. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho. são métodos muito cansativos e retrógrados. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente. muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização. Por serem rotineiros e muito repetitivos. pelo seu caráter extremamente centralizador. eram muito burocráticos e não muito eficientes. dificultando a gestão.

O método não se preocupa com o desempenho normal. bom senso. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização. Para eliminar a superficialidade. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. quatro ou mais frases. Ou então. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. • Pesquisa de Campo. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. • Incidentes Críticos. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.atitudes selecionados e valorizados pela organização. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. • Lista de Verificação. em conjunto. facilidade de aprender etc. no início do século XX. os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades. mas com desempenhos excepcionais. Daí a denominação escolha forçada. apresentação pessoal. conhecimento do negócio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. surgiu o método da escolha forçada. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -. entrevista de análise complementar. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. não importando exatamente o cargo que ocupam. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor. lealdade. • Escolha Forçada. Assim. a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. Cada bloco é composto de duas. honestidade. DICA . como pontualidade. indo de 5 a 10 fatores em geral. sejam positivos ou negativos.

maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas. foi a nova forma de remuneração dos colaboradores. foi a reestruturação das organizações. deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais). possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes. .O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Outro fator muito importante que também contribuiu. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho. O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho. O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho. ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições. este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado. que é a participação nos resultados da empresa.

mas pela focalização no futuro. constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. Na moderna concepção. negociação aberta entre gerente e colaborador. a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado. para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização." Por ser democrática. portanto. Ou melhor. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização. está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia. participativa. Os objetivos são definidos conjuntamente. cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos.A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. Percebe-se. que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado. o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos. .

o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. Modernamente. Assim. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades. envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações.Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. .A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa. democrática. Nesses termos. o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas. criativas e inovadoras. regras. à organização a aos clientes. o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas. portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra. 9. conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. que é a sua identidade. é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura.

Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. habilidades. Além da preocupação com informação. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento. o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. Ambos.DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. . atitudes e conceitos. treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. mas também a carreira e outras experiências.

O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. . 3.Avaliação. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização.O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e.Desenho.Implementação. conseqüentemente. 2. o desempenho organizacional. 4.Diagnóstico.

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO .

Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas. .

como: 1.Problemas de produção. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. Problemas de pessoal. Baixa produtividade. como: 1. 8. 6. Baixa qualidade de produção. 7. Falta de cooperação Erros na execução de ordens. Pouco interesse pelo trabalho. 2. 7. 3. Comunicações deficientes. Mau aproveitamento do espaço disponível. Número excessivo de queixas. 5. 6. Mau atendimento ao cliente. Elevado número de acidentes no trabalho. 2. 3. 5. . Pouca versatilidade dos funcionários. 4. 4. Relações deficientes entre o pessoal. Excesso de erros e de desperdício. Comunicações deficientes.

Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas. Aumento da eficiência. 3. 2. 6. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. 4. 8. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. 4. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. Avaliação ao nível organizacional: 1. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 3. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. 2. 4. 5. 2. 5. Aumento da eficácia organizacional. Facilidade de mudanças e inovação. 2. Melhoria da imagem da empresa. Avaliação ao nível dos cargos: 1. 3. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 3. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Avaliação ao nível de recursos humanos 1. 2. 7. . Melhor atendimento ao cliente. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). Redução do índice de acidentes no trabalho.AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. 5. Alcance dos objetivos do treinamento. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. Avaliação ao nível de treinamento: 1.

Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. Podem ser de curta ou média duração. Educação continuada: complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. metodologias ou o uso de tecnologias. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas.AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. .

habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Conseqüência: * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização? * Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal TÉCNICAS DE TREINAMENTO .SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA Necessidades da Organização Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? * Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos.

O PROCESSO .

A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca. por meio de palavras e ações. mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente. por meio de seu uso eficiente na organização. serviço ao cliente e qualidade. o sucesso como um todo. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados. compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. mas sim criar valores mensuráreis para o organização. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação. A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina. se tiverem alguma. a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade. . a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados. Mais do que isso. comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. em grande parte. para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade.COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum. com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. chance de alcançar os resultados desejados. as funções gerenciais terão pouco sucesso.

como se pretendia). as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança. o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias. familiares ou estranhas) 5. 4. a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação.FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja. quem está comunicando a quem. o contexto no qual o comunicação ocorre. 3. dentre de ou entre departamentos. ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). 2. influência etc. em termos de estrutura organizacional (por exemplo. em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo. administração e operariado. gerente e subordinado). o canal de comunicação. cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma . Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica.). convém considerar: 1. 6. relevantes ou irrelevantes. níveis e assim por diante). e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes.

pode ser representado da seguinte forma: Contexto . na prática. a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação. Neste sentido. quer pelo receptor. a visão. outro que receba. buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio. dois indivíduos. 3. se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas. dificilmente o alinhamento se concretizará.empresa. 2. um que emita. objetivos.algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor. uma mera divulgadora de informações.é necessária a intervenção de. desempenho e resultados.a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido. os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação. 5. para compartilhar a missão. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 1. O esquema da comunicação. Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial. É necessário refletir se. se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança. essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada. atrás descrito. pelo menos. pois. 4. quer pelo emissor. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. deixando de ser apenas um instrumento. alinhamento estratégico supõe mudança. conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto. a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes.

2. sinais. gestos.Fonte É a pessoa. que é o transportador da comunicação. atitudes. conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. símbolos etc.Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. . A fonte dá início ao processo. grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem.Código Emissor —> Mensagem Canal —> Receptor O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1. A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino. e a mensagem pode comunicar informação. A mensagem é enviada através de um transmissor. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras. comportamento.

5.Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. • O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade. Todavia. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados. 3.escritos ou não-verbais (como símbolos. 4. sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. desatenção ou desinteresse). resultando em distorção. conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Para tanto. porque conhecimentos. • O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação. o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. cansaço. Para confirmar a comunicação. a mensagem desejada pela fonte pode diferir. o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação. pelas seguintes razões: • O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la. grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado.Destino É a pessoa. . Assim.

pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. tanto maior a ordem e organização do sistema. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. Quanto maior a entropia. O processo de comunicação é sistêmico. a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. quanto maior a informação. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema. Na prática. tanto maior a desordem e desorganização do sistema. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. .6.Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes. povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. experiências. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada. o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía. HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim. conceitos. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes". trabalho.Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações. que bem podemos . reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. a ter contato com outras pessoas e profissionais e. sobretudo. fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso. juntamente com érgon. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior. Isso significa aprender a aprender. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função. se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. Com a globalização (integração do mundo. tem-se sinergia. mutável e incerto. Na busca de uma sabedoria sistêmica. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. idéias. complexo. cooperação sýn. GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro. a ler.

interpretar como sendo a busca de uma visão holística. de que o conjunto não é mera soma de todas as partes. e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa. que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. mas sim como em conjunto único. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. valorizando todos os processos e departamentos. Essa teoria de sistemas. Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. T. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar. que a empresa não é mera soma de departamentos e processos. o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas. de manufatura e/ou serviços. o primeiro nível de operacionalização desta visão. para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa. A T.S. e é o todo que determina o comportamento das partes. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas. A empresa ganha uma nova visão. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica.S. . são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais. Os pressupostos básicos da T. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo.S. mas as partes compõem o todo. para se tornarem parte do todo da empresa. mas que são eles a empresa. Uma nova visão de mundo. especialmente as ciências sociais.G.G. Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico. TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla. publicados entre 1950 e 1968. Uma empresa é um processo que contém vários processos. um sistema aberto em continua interação.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy.G. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas.

Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. de natureza completamente diferentes. sempre 1+1 será 2. Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Os sistemas vivos. sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. influenciam em todo o processo existente na Organização. isto é. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente. sejam indivíduos ou organizações. mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. por meio de entradas e saídas. de alguma forma. A organização como um sistema aberto . São eminentemente adaptativos. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global.A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. Ex: A matemática é um sistema fechado. Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. externas e internas que. na maioria das vezes. para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. Relações Humanas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. são analisados como “sistema abertos”. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas. permitindo a interrelação e integração de assuntos que são. pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações. . depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. isto é. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização. TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas.

acontece o efeito de halo. Estereotipagem. Vocabulários de RH Efeito de Halo . estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem. Efeitos de Contraste. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. se as pessoas esperam ver estes estereótipos. Em termos de percepção. será o que elas perceberão. Projeção. mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. em vez de como as pessoas observadas realmente são. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo. sociabilidade ou aparência -.Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. . As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas.Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica .Não avaliamos as pessoas isoladamente.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente.É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco.como sua inteligência.

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