Gestao de Pessoas Nas Organizacoes

Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail

.com Mês: Julho/2010

Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: • Cultura organizacional; • Estrutura organizacional; • Contexto ambiental; • Do negócio da organização; • Tecnologia utilizada; • Processos internos; • Estilo de gestão entre outras variáveis.

serviços e tecnologia. • Os clientes e consumidores contribuem para a organização.Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. • Os empregados contribuem com seus conhecimentos. DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. . capacidades e habilidades. proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. cada qual contribuindo com algum recurso. insumos básicos. • Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Grupos de interesse na organização. • Os fornecedores contribuem com matérias-primas. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros.

as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. – . Como parceiros.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. comprometimento. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si. responsabilidade.Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos.As pessoas como seres humanos. com uma história pessoal particular e diferenciada. inertes e estáticos. 3.As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. dedicação. possuidores de conhecimentos. 2. riscos etc.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. 2. crescimento profissional.Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar.As pessoas como capital humano da organização: ou seja. . relações industriais. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. 3. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. desenvolvimento de talentos.As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja. satisfação. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. funcionários. talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. carreira etc. Os nomes – como departamento de pessoal.na expectativa de colherem retornos desses investimentos. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. parceiros e empregados. dependendo da maneira como elas são tratadas. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. recursos humanos. 5. recursos humanos. 4. Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. incentivos financeiros. Os objetivos da GP são variados. O retorno acontece por meio de salários. as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.

Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas. segurança no emprego.4. • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. • Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo. 7. Isso envolve a organização do trabalho. como estilo de gestão. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham.Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. 6. camaradagem. ambiente de trabalho agradável. • Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa. liberdade e autonomia para tomar decisões. a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham.Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 5. Ao cuidar dos talentos. agradável e motivador. 8. acolhedora e empreendedora.Administrar e impulsionar a mudança.Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. tais como: • Agregar talentos à organização. a cultura corporativa e o estilo de gestão. .

Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1. transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. • Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Incluem recompensas.• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.Processo de desenvolver pessoas. . São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. remuneração e benefícios e serviços sociais. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. orientar e acompanhar seu desempenho. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. • Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e. 4. 5. • Comunicar. 3. o capital intelectual. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.Processo de recompensar pessoas.Processo de aplicar pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento. sindicatos e comunidade em geral. gestão do conhecimento e gestão de competências.Processos de manter pessoas. aprendizagem. • Manter excelentes relações com talentos. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. • Incentivar o desenvolvimento organizacional. • Proporcionar excelentes condições de trabalho. análise e descrição de cargos. 2. conseqüentemente.Processo de agregar pessoas.

higiene. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. . disciplina. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si. Trata-se pois. de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. Incluem administração da cultura organizacional. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.Processo de monitorar pessoas. Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. 6. clima.

Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente. 2. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas. mas produz duas conseqüências indesejáveis: 1. o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si. .

passa a reunir várias competências. Entretanto. Na verdade. a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional.Na figura 1. ou seja. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. .

.

. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A tal ponto que. os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal. com pouca participação gerencial das demais áreas. O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. Ele tem responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. A centralização preponderava sobre a descentralização. que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. e de outro. elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados.Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção . Hoje. Assim. em muitas empresas. admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na área de ARH. Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. processos como de recrutamento e seleção.

Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento. desempenho e satisfação dos subordinados. .

que. uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa. avaliações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo. bonificações. Treinamentos. ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa.ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos".Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários. .

as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível. atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. as empresas até poderiam empregar mulheres. todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos". idosos. quebrando muitos paradigmas. Com o passar dos anos. Hoje. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para . Para trabalhar com pessoas. primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. mas era evitado e quando ocorria. idosos e portadores de deficiência. Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. isto é. Algumas empresas. negros. ao lado dos recursos materiais e financeiros. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa. "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres. Até meados dos anos 80. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". geralmente não se estendia por muito tempo.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho. capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados. os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações. A partir deste momento. visando maior lucratividade.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação. tomando postura mais aberta e dinâmica. analfabetos e portadores de deficiência. primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos. outras organizações. fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. Vem buscando o aperfeiçoamento. Porém.

administradores de salários e benefícios. isto é. seleção.RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente etc. desenvolvimento. treinamento. Competição entre as empresas. motivação e manutenção dos empregados. 2. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional.RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento. treinamento. médicos do trabalho . como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento. termos incorporaram-se ao linguajar da Administração. benefícios. treinamento. seleção. Impacto da globalização. seleção. remuneração. comunicação. engenheiros de segurança. 3. atualizem conhecimentos e transmitam experiências. nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento. Nesse cenário de mudanças radicais. Conceitos • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. recompensas e avaliação de desempenho. Céleres mudanças tecnológicas. • Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Conceitos novos foram introduzidos.RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff. treinadores. quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). comunicação. higiene e segurança do trabalho. Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada.fornecedoras de conhecimento. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores. incluindo recrutamento. • Função na organização que está relacionada com provisão. Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1. benefícios etc. remuneração. treinamento. higiene e segurança do trabalho.

que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. fortaleceu-se o movimento sindical. pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. Em seguida. causadas pela Revolução Industrial. O órgão de Recursos Humanos. O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. em que as ciências comportamentais oferecem. A pesquisa científica substituiu a era das invenções. no atendimento. despertaram grandes empresas internacionais. a . subsídios para as atividades de Recursos Humanos. Os produtos da Psicologia Organizacional.teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura. participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. recall. mais aberta e dinâmica. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente. a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. Até os anos de 1950. Nessa fase de competitividade. a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. considerados o mais importante recurso organizacional. ombudsman e responsabilidade com o social. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. Ao longo de toda a História. o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho. uma atividade bem diferente do que era feito antes. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos. desde 1930. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas. Nesta época. o foco no consumidor. e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. Hoje. mais que qualquer outro de administração das empresas. surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social. a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores. a base financeira sólida. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas. contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial. passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos. as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens. em relação aos funcionários. em ritmo progressivo. a diversificação de produtos. Capital Humano ou Capital Intelectual.

deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. com custo baixíssimo. as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. esperavam profissionais seguidores. .busca de certificações de qualidade. conflitos trabalhistas). Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve. com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. relações trabalhistas. de forma mais intensa. remuneração. encargos sociais. com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e. Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização. “desenvolvimento”. ausente. registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. hiperdedicados. produtividade de pessoal (rotatividade. via de regra. Pois. COACHING Treinamento. que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. mas estão visando agora a pessoa do funcionário. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. etc. Que vive ou está. pacientes. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. Inclui informações sobre o emprego. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. o que exige planejamento de recursos humanos. absenteísmo. leais. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades. ou seja. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social. condições de higiene e segurança. AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado. até então.

razão da existência de uma organização. É a pessoa que “manda” em todo mundo. comparando uma empresa com outras.. Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. exceto no presidente do conselho.Curso extensivo – (Extensão. especialização e aperfeiçoamento). Dar poder ao grupo/equipe. em geral. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. MISSÃO Incumbência que se recebe. finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. nas funções. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. STRICTU SENSU Sentido estrito . presidente. de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”.Curso intensivo – (mestrado e doutorado). EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. CEO Pode ser chamado de principal executivo. superintendente. nos produtos etc. informar e motivar o indivíduo. As medidas de benchmark derivam. ver a si própria no espaço e no tempo. não sendo necessariamente concorrentes. diretor-geral. .BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar. LATO SENSU Em sentido amplo .

visando a polivalência. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. ou especialista em recrutamento. é um caçador de talentos. trabalho forçado. da economia e da sociedade como um todo. senso de saúde. SEITON. discriminação. de terceiros. "caçador de cabeças". EXTRANET São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores.CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. SEIKETSU. NETWORKING Rede de relacionamentos. senso de ordenação. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”. INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. práticas disciplinares e carga horária de trabalho. mas na verdade. do mercado. a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. SEISO. segurança e saúde no trabalho. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa. senso de utilização. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil. liberdade de associação e direitos coletivos. . Ele parte em busca de grandes potenciais. senso de autodisciplina. Geralmente. senso de limpeza. e SHITSUKE. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente. significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência.

POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. função e processo. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa. relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove.TRAINEES São jovens. onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação. passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que. giro. que significa depositários. movimentação. ou seja. sociais. participação. culturais e ambientais da sociedade humana. que na tradução quer dizer: rotatividade. tanto agora como para um futuro indefinido. STAKEHOLDERS Palavra. . MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento. após um longo e bem estruturado treinamento. buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade. Abrange o planeta inteiro. ligado 24 horas na empresa. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente. Posições ou colocação conseguidas por mérito. etc. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico. WORKAHOLIC Viciado em trabalho. circulação. produtividade. uma posição de liderança. medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo. TURNOVER Palavra em inglês. em um curto espaço de tempo. sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera. possam assumir uma posição gerencial. em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que. Não são estagiários. principalmente na nomeação ou elevação de cargos. vendas no desenvolvimento contínuo do profissional.

que podem ser chamadas de desejos. ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes). ou seja. 3.. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning. aspirações. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. enfim dignidade a todos. e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. objetivos individuais ou motivos. Torná-las decididas. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico. cor. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. . raça. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa.. em vez de os produzir internamente. sexo. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas. liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos..Motivação. sem distinção de idade.DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos. treinamento em rede de computadores. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades.

A motivação está relacionada com três aspectos: • Objetivos organizacionais (direção do comportamento). condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. • Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais. Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas. .A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. o resultado poderá variar indefinidamente. • Esforço (a força e intensidade do comportamento). conforme o tempo). pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa. das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa.

Para reduzir essa tensão. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização.1. desconforto e desequilíbrio.Teorias de Processo da Motivação 2. causando um estado de tensão. a descarga da tensão provocada por ela. capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Satisfeita a necessidade. solidão etc.Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio.Teorias de conteúdo da Motivação Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado. ele exerce esforço. o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e. como é dirigido. portanto. à sua forma de ajustamento ao ambiente. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento. E espera alcançar algo. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa. insatisfação. Se o comportamento for eficaz. . como é mantido e como termina. como fome. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. As principais teorias de processo são: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectância 1. As necessidades ou motivos não são estáticos. ou ação. são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. insegurança. ao contrário.

e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. Relação entre recompensas e objetivos pessoais.21. isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho. Em termos práticos. prêmio. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho. gratificação ou aumento salarial. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho.4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) . Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento.1.11. ou seja.2. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. trará determinadas recompensas. São teorias estáticas e descritivas.Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade.31. São elas: 1. como bônus. (Está ligado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa. promoção. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. a qual lhe proporcionará recompensas da organização.

Necessidades de segurança. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa. Incluem afeição. a próxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. É a necessidade mais elevada do ser humano. sede. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. aceitação social e amizade. de pertencer e de relacionamento humano. autonomia. sono. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. quando uma necessidade é relativamente satisfeita. Envolvem a necessidade de amor. atenção e consideração.Teorias de conteúdo 1. Sua hipótese básica é que. Necessidades de Estima. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. em cada pessoa. filiação. as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. prestígio. Necessidades de Auto-Realização. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiológicas. de modo que. senso de competência. e fatores externos de estima. . como auto-respeito. Incluem fome. Nessa teoria. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. como status. Necessidades Sociais. sexo e outras necessidades corporais. reconhecimento. Incluem fatores internos de estima.

com os colegas e com os subordinados. ou seja. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. proposta por Frederick Herzberg. condições ambientais de trabalho. . Os fatores higiênicos envolvem : salário.1. responsabilidade. estilo de supervisão. São fatores de entorno. com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. Envolvem: o trabalho em si. Estão associados com o contexto de trabalho. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Teoria dos dois fatores (Herzberg) A teoria dos dois fatores. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. políticas e diretrizes da organização. trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. segurança no emprego e relações com o superior. crescimento e progresso e realização pessoal. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes.2. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho.

enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na .Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. isto é. Aqui se incluem os salários.3. São as necessidades de relações interpessoais. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. São as necessidades de bem estar físico: existência. Necessidades de Relacionamento. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. os benefícios sociais. as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. Em primeiro lugar. à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. relacionamento e crescimento. Em segundo lugar.1. Necessidades de existência. a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas. preservação e sobrevivência. Necessidades de Crescimento. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal.

hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores. ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. de ser melhor ou mais eficiente. e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder. de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras . existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência. Em terceiro lugar. Da mesma forma que Maslow e Alderfer. McClelland focaliza três necessidades básicas: realização. poder e afiliação. . enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. 1. (nR) É o desejo de ser excelente. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas.. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade. a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada. É o desejo de controlar ou outros. Segundo ele. a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento. traça metas para a própria realização. Necessidade de realização. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida. pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão. o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar.

A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável.Necessidade de afiliação. . Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. Como resultante desse processo de aprendizagem. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. (nA) Reflete o desejo de interação social. o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida. Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. Como as necessidades são aprendidas. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

.ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. instalações. nas organizações lucrativas. parte do ativo contábil da organização. E. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja. máquinas e equipamentos (recursos materiais). A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Recursos eram propriedade. capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. edifícios. a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Entre os recursos figuravam prédios. antes que os concorrentes o façam. isto é.

A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. O líder exerce influência sobre as pessoas. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar. reter. • Pelo processo de comunicação. motivar e recompensar talentos. nem mesmo com gerência. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são? • Influência. de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas. a retaguarda. A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. intermediário e operacional das organizações. • Em uma situação. A liderança não deve ser confundida com direção. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder.Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. Por outro lado. e • Visando os objetivos a alcançar. Os líderes devem estar presentes no nível institucional. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. desenvolver. a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. nem sempre um líder é um administrador. principalmente. aplicar. mas. No mundo moderno. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o .

• Persuasão. argumentos ou induções para que faça alguma coisa. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade. sem forçá-la. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo. . coerção ou compulsão. pondere ou execute. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. com conselhos. ou constranger mediante pressão. coagir. de maneira intencional. ou. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. Procurar imitar com vigor. Existem vários graus de influência. Forçar. que vão desde a coação. Os graus de influenciação • Coação.comportamento de uma outra. Colocar ou apresentar um plano. Prevalecer sobre uma pessoa. a persuasão. para que considere. • Sugestão. • Emulação. para igualar ou ultrapassar. a sugestão até a emulação.

White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. com evidentes sinais de tensão. • O líder determina providências para a execução das tarefas. • O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um. Para esses autores.Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. existem três tipos básicos de liderança: 1. Absoluta falta de participação do líder. o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. 1-Liderança autocrática: • Apenas o líder decide e fixa as diretrizes. • Na divisão do trabalho. sem qualquer participação do grupo. frustração e agressividade. apresentando apenas alternativas ao grupo. • A participação do líder no debate é limitada. • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. • Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Liderança autocrática. na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 2. Em um estudo pioneiro sobre liderança. Faz apenas comentários quando perguntado. com participação mínima do líder. . Liderança democrática. Liderança liberal (laissez-faire) 3. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. uma por vez. 2-Liderança Liberal: • Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais.

3-Liderança Democrática • • • • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. agressividade e pouco respeito ao líder. porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor. e com a tarefa a ser executada. elogios ou críticas. Na prática. insatisfação. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado. É objetivo e estimula com fatos. de integração grupal. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. com sinais de forte individualismo. . O líder procura ser um membro normal do grupo. qual estilo. com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. desagregação do grupo. As tarefas ganham novos contornos com os debates. o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação. com as pessoas. acompanhada de um clima de satisfação. como quando submetidos a liderança autocrática.

.

.

A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. baixo relacionamento e alta tarefa. nessa situação. e também não possui conhecimento sobre elas.LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados. O foco será nas tarefas. somente. Percebemos na parte superior da figura. . o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. • M3= tem competência / conhecimento e não está motivado • M4= tem competência / conhecimento e está motivado. • M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. Portanto. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. Como o liderado. que os estilos de liderados são: • M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. não possui motivação para a realização de suas tarefas.

reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico. tratados com autoridade. Nesse caso. mas não está motivado. • Categorizar a liderança em quatro estilos. ou seja. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”. . O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar. basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará. podem permanecer imaturos e não se desenvolverem. porém sem deixar que ele perca essa motivação. apenas. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. • E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas. negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas. maduro. o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder. pode simplificá-la excessivamente.Persuadir (ou vender. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. ir mudando com o tempo. O conhecimento depende da aprendizagem. reforçando o entusiasmo do liderado. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. o líder pode manter seu foco no relacionamento. que significam conhecimento. sendo que sabe fazer suas tarefas. ou está inseguro para realizá-las. Portanto. Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados. Portanto. mas não conhece bem as tarefas. • Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados. sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: • Liderados imaturos.

identificando os pontos de excelência e os pontos de carência. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência.Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado. Elas são dinâmicas. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. • Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. • De se comunicar. Não adianta possuir competência. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. ter pensamento crítico. Na verdade. • De identificar e resolver problemas e conflitos. mudam. sintetizar e avaliar situações. trabalhar em equipe. Algumas habilidades importantes são: • Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. . criatividade e inovação. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. evoluem. a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. Mesmo em situação desfavoráveis. suprindo lacunas e agregando conhecimento. • De analisar. • De tomar decisões. são adquiridas ou perdidas. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. isto é transformado em ação. ter cultura de qualidade e de excelência.

. no trabalho. mais plenas em afeto e de autenticidade. no grupo de amigos. No mundo do trabalho. e nas empresas em particular. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola. observaremos o quanto a humanidade. mas sim de relacionamento interpessoal. carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas. e cada um de nós.COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais.4. fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica. etc.

com convites para jogos psicológicos.Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez. o cliente passa a ser o foco das atenções. há atividades a serem executadas. bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação. respeito. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos. mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação. uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios. é um exercício constante de expansão da auto. é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias. é sensibilidade apurada. a transparência. gerir o relacionamento com seres que pensam. Conceito de Relações Humanas  As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. a participação. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações. agem e reagem diferentemente de nos. . Os serviços assumem importância central. mas muitos. o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. a colaboração. a ética nos relacionamentos. procuram resistir ao processo de mudança. a lealdade. em resumo. produtivas e gratificantes.  Em situações de trabalho. compartilhadas por duas ou mais pessoas. tal como o autoconhecimento. possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação.consciência e da consciência do outro. amizade. 1997). é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. por estarem subjetivamente despreparados. opiniões. permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes. cooperação. diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici. sentimentos. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas. Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal. a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável.

sentimentos e valores pessoais. Habilidade de percepção e consciência de necessidades.Envolve desenvolver:  autopercepção e autoconhecimento  flexibilidade perceptiva e comportamental  feedback  Autopercepção envolve identificar e analisar crenças. nãorotineira.  Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas. portanto. 5. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. opiniões a meu respeito. por meio de informações. experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. . 2. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e. 4. 3. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 7. DIMENSÕES INTERPESSOAIS 1. compreender seus pensamentos. Habilidade de reconhecer. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. sentimentos e reações dos outros. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada. 6. atitudes. diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. 8. sentimentos ou comportamentos.

O conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos. Níveis de gravidade do conflito. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual. controvérsia e antagonismo. É o chamado conflito latente. Além da diferença de objetivos e interesses. que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Abordagens quanto à gestão de conflitos. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. de natureza intima da pessoa. dissonância. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. É o chamado conflito velado. que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. raiva. desejos e motivações divergentes e antagônicas. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento. • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. opiniões. oculto e não manifesto externamente com clareza. medo. deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito.5. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade. descrédito entre uma parte e outra. que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. divergência. que as partes percebem existir potencialmente. É o chamado conflito aberto. É o chamado conflito social. A palavra conflito está ligada a discórdia.GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: . Constitui o lado oposto da cooperação. quando é dissimulado.

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Como todo mercado. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. DICAS . Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo.O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. conhecimentos e destrezas. ele não atinge seu objetivo básico. Se o recrutamento apenas comunica e divulga. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. É basicamente um sistema de informação. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. o recrutamento pode ser interno ou externo. portanto. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. portanto fora da organização. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH. por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). .Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. mais complexos. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação.

difundindo-se posteriormente para outros países europeus. No Brasil. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. .DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX. por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine). essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho.

. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo.

ao contrário. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Refere-se ao estado atual de algo. a expressão aparece como "manter o statu quo". As principais técnicas de recrutamento externo são: • Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados). "defender o statu quo" ou.DICA Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. "mudar o statu quo". Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos. . • Agência de recrutamento. o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Na generalidade das vezes em que é utilizada. Por essa razão. o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH.

No enfoque quantitativo. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. Como toda e qualquer atividade importante.• Contatos com escolas. tanto melhor será o recrutamento. a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a . quanto mais candidatos influenciar. processos racionais de trabalho. entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. Com todas essas ferramentas. • Consulta aos arquivos de candidatos. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos. • Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens). Contudo no enfoque qualitativo. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. • Recrutamento virtual (através da Internet). o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. o mais importante é trazer candidatos triados. • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. universidades e agremiações. adequada estrutura organizacional.

ocorre em função das competências desejadas pela organização. criam e utilizam processos de trabalho. São as pessoas que lidam com a tecnologia. temos. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. habilidades mentais. Elas proporcionam o capital humano da empresa. Atualmente. com maior ou menor sucesso nas organizações. dentre os vários candidatos recrutados. o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano. São elas que proporcionam produtividade. A seleção busca. bem como a eficácia da organização. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional. Dessa forma. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. etc. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. etc. aptidões. aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas. de um lado. Errado. disputando a mesma posição e concorrendo entre .) levam os seres humanos a se comportar diferentemente. resistência a fadiga. acuidade visual e auditiva. Certo? Não. compõem a estrutura organizacional. as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. força. candidatos profundamente diferentes entre si. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta.concorrência. inteligência. Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. caráter. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar. nem resultados e nem sucesso.) como no plano psicológico (como temperamento. compleição física. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas as organizações não funcionam. fazem produtos e serviços e atendem os clientes. de outro. de outro lado. peso. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou. tanto no plano físico (como estatura.

Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e. dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). torna-se superdotado. Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. para aquele cargo. o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e. Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos. No entanto. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). portanto. portanto. a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Quando x é maior do y. aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Quando a variável y for maior do que x. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e. estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y. é aprovado. Seleção como um processo de comparação. é rejeitado para aquele cargo. . portanto. Requisito do cargo normalmente é denominado X. Pode apenas prestar o serviço especializado.si. Assim. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. de outro lado.

Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. . o candidato é aceito. Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta). Se as competências individuais oferecidas interessam à organização. Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la). Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. acrescenta-se o modelo de agregação de valor. Caso contrário é rejeitado. Atualmente. A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais.

A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas. resistência à frustração e a conflitos etc. 3. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar. . liderança de pessoas. Assim. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes. relacionamento humano. iniciativa. a situação se complica.Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade.Interdependência com outras pessoas. facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.Interdependência com outras tarefas. Quando o cargo não foi ainda preenchido. a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas. atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. 2. e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação. pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. aptidão numérica. lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização.Execução da tarefa em si. as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: 1. aptidão verbal etc. estejam elas situadas acima. Quase sempre. facilidade em trabalhar em equipe.

mobilizar. a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas. julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas. habilidades. a colheita de dados se concentra na definição das competências individuais. .Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Quanto mais claramente definida a competência. Nesse caso.4. Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar. Em cada indivíduo. transferir conhecimentos. Isto é. com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização.

As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1.Competências Gerenciais.Competências Individuais.Competências essenciais da organização (core competences). finanças. São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. produção/operações. São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. 2. tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização. cada uma das diversas áreas da organização – marketing. 4. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades. RH. . São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. 3. Assim.Competências funcionais.

. em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.Provas de conhecimento ou capacidade.Entrevista. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado. 2. ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. como rapidez e confiabilidade. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Além disso.Testes psicológicos. 3. 4.Técnicas de simulação. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas.Testes de personalidade 5. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1. o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam.

.

encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado. De posse desses dados. . mensurado. descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Informações sobre objetivos. desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado.preenchimento da vaga em tempo hábil. de excelência em determinados contextos. iniciativa. Nesse último item. Competência: é o conjunto de habilidades.Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta .Seqüência de etapas do processo seletivo Seleção Por Competências . o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. metas. boa comunicação e bom relacionamento. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. * qualidade no atendimento . conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque.indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante.

Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial . * comunicação. são as pessoas que dão vida à organização.participação dos candidatos em atividades vivenciais.Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro. Avaliação Presencial . 3. testados e validados. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. * criatividade e inovação. * visão sistêmica. simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.instrumentos específicos. humano. * capacidade de negociação. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. . 8. * tomada de decisão. a produtividades da empresa. * capacidade de trabalhar sob pressão. * cultura da qualidade. como está o desempenho humano. técnico.Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora. o atendimento ao cliente.entrevista individual de avaliação realizada por especialista. com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. operacional. Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. * liderança. desenvolvidos. principalmente. Entrevista por Competência . * planejamento e organização. E. Afinal. em vendas e marketing. 2. que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. Como está a qualidade dos produtos.

Ou seja. Na realidade. sobretudo. os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor. relatórios de pessoal. 3. a preocupação principal das organizações está voltada para a medição. a rotina burocrática era a marca registrada da época.Resultados. Ou seja. qual é a sua contribuição para o negócio da organização. o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. Com os novos tempos de mudança. Ou seja. 4. em função das atividades que ela desempenha. das metas e resultados a serem alcançados. as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. relatórios de progresso.Desempenho. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização.Geralmente. avaliação de pessoal. a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de . transformação e de instabilidade. No fundo.Competências. 2. avaliação de eficiência individual ou grupal etc. Até então.Fatores Críticos de Sucesso. das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Varia enormemente de uma organização para outra. a excelência e as competências de uma pessoa e. os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1. Ou seja. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito.

As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1. . Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. atitudes e suas competências. demissões de funcionários. transferências e.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho.Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais. E de situação para situação. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. É a avaliação por mérito.resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. Assim. muitas vezes. 2. as pessoas caminham às cegas. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. promoções. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Sem essa retroação.

Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão. a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1.Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. . pares.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho. organização e pessoas. Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. carreiras etc. 4. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social.3. 6. 5.Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente.Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores. 7.

A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador. pelos clientes internos e externos. 5. avaliador e avaliado. pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador. pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie. portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer. 6. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho. pelos colegas. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar. e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos. . 3. por uma comissão de avaliação de desempenho. deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização. pois cada organização possui uma realidade diferente. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes.2. como também o alcance das metas e objetivos traçados. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador. nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações. 4. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo.

de busca de consonância. • O gerente. • A equipe de trabalho. .Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. • O indivíduo e o gerente. A avaliação pode ser feita de várias formas: • Auto-avaliação do desempenho. a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. ao mesmo tempo. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na realidade.

Este. Em algumas organizações. o gerente os colegas e pares. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios. • A avaliação para cima. enfim. a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. os clientes internos e externos. como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente.• A avaliação de 360*. os fornecedores. • A comissão de avaliação do desempenho. . os subordinados. se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada. Participam da avaliação. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. Todavia. aberta e receptiva para o sistema.

são eles: • Escala Gráfica. muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização. mas que está sendo abandonada. pelo seu caráter extremamente centralizador. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. eram muito burocráticos e não muito eficientes. Nessa alternativa. o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho. Por serem rotineiros e muito repetitivos. são métodos muito cansativos e retrógrados. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente. fazendo com que a realidade não venha à tona. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e . dificultando a gestão. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente. monopolizador e burocrático.• O órgão de RH.

lealdade. DICA . O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial. • Incidentes Críticos. Para eliminar a superficialidade. • Escolha Forçada. apresentação pessoal. entrevista de análise complementar. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Assim. os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. • Lista de Verificação. • Pesquisa de Campo. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. surgiu o método da escolha forçada. indo de 5 a 10 fatores em geral. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. conhecimento do negócio. a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -. facilidade de aprender etc. honestidade. no início do século XX. Ou então. como pontualidade. em conjunto. bom senso. sejam positivos ou negativos. Cada bloco é composto de duas. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). mas com desempenhos excepcionais. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. quatro ou mais frases.atitudes selecionados e valorizados pela organização. não importando exatamente o cargo que ocupam. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Daí a denominação escolha forçada. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. O método não se preocupa com o desempenho normal. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor.

Outro fator muito importante que também contribuiu. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado. requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. foi a reestruturação das organizações. este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho. pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes. foi a nova forma de remuneração dos colaboradores. ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições. O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho. . que é a participação nos resultados da empresa. com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas.O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais).

o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos. Na moderna concepção. . Ou melhor. está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. participativa. negociação aberta entre gerente e colaborador. para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. Os objetivos são definidos conjuntamente. que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado. cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos. envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. portanto. mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização. mas pela focalização no futuro. para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização. Percebe-se." Por ser democrática. a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado.

regras. envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações. é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura. Assim. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas.Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. 9. criativas e inovadoras. à organização a aos clientes. o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. que é a sua identidade. Nesses termos.A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa. democrática. o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. Modernamente. portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra. o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. .

DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. . Ambos. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento. atitudes e conceitos. mas também a carreira e outras experiências. Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Além da preocupação com informação. habilidades.

2.O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e. . o desempenho organizacional. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização. 4. 3. conseqüentemente.Diagnóstico.Avaliação. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais.Implementação.Desenho.

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO .

.Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas.

. 7. 8. Baixa qualidade de produção. 7. Mau aproveitamento do espaço disponível. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. Problemas de pessoal. 4. Falta de cooperação Erros na execução de ordens. 2. Excesso de erros e de desperdício. 5. Comunicações deficientes. 6. Elevado número de acidentes no trabalho. 2. 3. 3. Pouco interesse pelo trabalho. Relações deficientes entre o pessoal. Pouca versatilidade dos funcionários. 4.Problemas de produção. 5. Número excessivo de queixas. Mau atendimento ao cliente. como: 1. Comunicações deficientes. 6. Baixa produtividade. como: 1.

3. . Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários. Redução do índice de acidentes no trabalho. Avaliação ao nível organizacional: 1. Avaliação ao nível de treinamento: 1. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. Alcance dos objetivos do treinamento. 5. 4. 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação. 5. 4. Aumento da eficácia organizacional. 5. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). Avaliação ao nível de recursos humanos 1. 7. Aumento da eficiência. Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas. Avaliação ao nível dos cargos: 1. 8. Facilidade de mudanças e inovação. 2. Melhoria da imagem da empresa. 3. 4. Melhor atendimento ao cliente. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. 2. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade. 6. 3. 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 2. 3. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.

Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. . Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento.AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Educação continuada: complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. metodologias ou o uso de tecnologias. Podem ser de curta ou média duração.

habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Conseqüência: * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização? * Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal TÉCNICAS DE TREINAMENTO .SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA Necessidades da Organização Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? * Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos.

O PROCESSO .

A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados. A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e. geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade. comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados. por meio de seu uso eficiente na organização. mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. o sucesso como um todo. mas sim criar valores mensuráreis para o organização. chance de alcançar os resultados desejados. a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado. as funções gerenciais terão pouco sucesso. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. Mais do que isso. em grande parte. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca. por meio de palavras e ações.COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum. a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade. compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. . A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina. serviço ao cliente e qualidade. se tiverem alguma.

a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação. administração e operariado.FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja. ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). em termos de estrutura organizacional (por exemplo. as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança. gerente e subordinado). 4. quem está comunicando a quem. familiares ou estranhas) 5. o canal de comunicação. e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. dentre de ou entre departamentos. relevantes ou irrelevantes. Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica. convém considerar: 1.). como se pretendia). cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma . níveis e assim por diante). influência etc. o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias. 3. 2. 6. o contexto no qual o comunicação ocorre. em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo.

dificilmente o alinhamento se concretizará. outro que receba. deixando de ser apenas um instrumento. dois indivíduos. se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança. É necessário refletir se. Neste sentido. conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. objetivos. uma mera divulgadora de informações. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 1. Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial. alinhamento estratégico supõe mudança.é necessária a intervenção de. e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada. quer pelo receptor. 2. na prática. a visão.para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação. atrás descrito. para compartilhar a missão.empresa. desempenho e resultados. pode ser representado da seguinte forma: Contexto . pois. um que emita. O esquema da comunicação. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. pelo menos. buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio.a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido. quer pelo emissor. 3. a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto. 4. 5. se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas. essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação. a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes.algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor.

atitudes. conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras. símbolos etc. que é o transportador da comunicação.Código Emissor —> Mensagem Canal —> Receptor O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1. sinais. 2. A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino. . – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. A fonte dá início ao processo.Fonte É a pessoa. e a mensagem pode comunicar informação. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais. grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem.Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem. A mensagem é enviada através de um transmissor. comportamento. gestos.

grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. pelas seguintes razões: • O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la. a mensagem desejada pela fonte pode diferir. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal. conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. 3.Destino É a pessoa. . • O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade.escritos ou não-verbais (como símbolos. Todavia. cansaço. desatenção ou desinteresse). 5. porque conhecimentos. sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados. o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação. • O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação.Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. Assim. Para tanto. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação. Para confirmar a comunicação. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. 4. resultando em distorção. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado.

A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. tanto maior a ordem e organização do sistema. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema. a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Quanto maior a entropia. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. O processo de comunicação é sistêmico. quanto maior a informação.6. Na prática. tanto maior a desordem e desorganização do sistema. pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. .Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

experiências. que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. complexo. a ter contato com outras pessoas e profissionais e. conceitos. Com a globalização (integração do mundo. fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso. a ler. povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível. idéias. sobretudo. SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada. Isso significa aprender a aprender. Na busca de uma sabedoria sistêmica. cooperação sýn. juntamente com érgon. tem-se sinergia. se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. mutável e incerto. trabalho. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função.Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações. GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro. que bem podemos . O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes". O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes. ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim. reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.

que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas. de que o conjunto não é mera soma de todas as partes.G. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas. mas que são eles a empresa. publicados entre 1950 e 1968. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. T. o primeiro nível de operacionalização desta visão. Os pressupostos básicos da T. são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais. valorizando todos os processos e departamentos. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo. Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico.G. e é o todo que determina o comportamento das partes. para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa. Uma nova visão de mundo.S. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. especialmente as ciências sociais. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. um sistema aberto em continua interação. de manufatura e/ou serviços. para se tornarem parte do todo da empresa.S. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa. A T. mas as partes compõem o todo.interpretar como sendo a busca de uma visão holística.G.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. mas sim como em conjunto único. Uma empresa é um processo que contém vários processos. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. A empresa ganha uma nova visão. Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.S. Essa teoria de sistemas. . que a empresa não é mera soma de departamentos e processos.

mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. por meio de entradas e saídas. na maioria das vezes. de alguma forma. de natureza completamente diferentes. Relações Humanas.A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. sejam indivíduos ou organizações. sempre 1+1 será 2. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente. influenciam em todo o processo existente na Organização. Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente. externas e internas que. Os sistemas vivos. são analisados como “sistema abertos”. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global. Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas. permitindo a interrelação e integração de assuntos que são. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A organização como um sistema aberto . Ex: A matemática é um sistema fechado. sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. isto é. São eminentemente adaptativos. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. . TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional. isto é. TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização.é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações.

Projeção. em vez de como as pessoas observadas realmente são.como sua inteligência. acontece o efeito de halo. Vocabulários de RH Efeito de Halo . É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. . se as pessoas esperam ver estes estereótipos. Efeitos de Contraste. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas. será o que elas perceberão.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente.Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. Estereotipagem. sociabilidade ou aparência -.Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica .Não avaliamos as pessoas isoladamente. Em termos de percepção.É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful