Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail

.com Mês: Julho/2010

Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: • Cultura organizacional; • Estrutura organizacional; • Contexto ambiental; • Do negócio da organização; • Tecnologia utilizada; • Processos internos; • Estilo de gestão entre outras variáveis.

cada qual contribuindo com algum recurso. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros. • Os clientes e consumidores contribuem para a organização. insumos básicos. Grupos de interesse na organização. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. serviços e tecnologia. • Os fornecedores contribuem com matérias-primas. • Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. . proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. • Os empregados contribuem com seus conhecimentos. DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. capacidades e habilidades.

riscos etc.Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. comprometimento. 2.As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. dedicação. responsabilidade. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. possuidores de conhecimentos. inertes e estáticos.As pessoas como seres humanos. Como parceiros. com uma história pessoal particular e diferenciada. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. – . 3. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso.

O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. crescimento profissional.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. incentivos financeiros. as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.As pessoas como capital humano da organização: ou seja. recursos humanos. 2. 4. funcionários. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. 3. parceiros e empregados. Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. Os nomes – como departamento de pessoal. Os objetivos da GP são variados.As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja. satisfação. desenvolvimento de talentos.Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar.Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. dependendo da maneira como elas são tratadas. departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. 5. . as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. carreira etc.na expectativa de colherem retornos desses investimentos. relações industriais. O retorno acontece por meio de salários. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. recursos humanos. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho.

Ao cuidar dos talentos. acolhedora e empreendedora. camaradagem. 6.Administrar e impulsionar a mudança.Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. agradável e motivador. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas.Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas. ambiente de trabalho agradável.4. • Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa. a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. • Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo. Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham.Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. . tais como: • Agregar talentos à organização. como estilo de gestão. 7. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. a cultura corporativa e o estilo de gestão. Isso envolve a organização do trabalho. • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. liberdade e autonomia para tomar decisões. 8. segurança no emprego. 5.

análise e descrição de cargos. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.Processo de recompensar pessoas. orientar e acompanhar seu desempenho. 3. gestão do conhecimento e gestão de competências. transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.Processo de desenvolver pessoas. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. orientação das pessoas e avaliação do desempenho.Processos de manter pessoas. 2.Processo de agregar pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. • Proporcionar excelentes condições de trabalho. Incluem recompensas. • Incentivar o desenvolvimento organizacional. • Manter excelentes relações com talentos. 5. o capital intelectual. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. 4. . Envolvem seu treinamento e desenvolvimento. remuneração e benefícios e serviços sociais. sindicatos e comunidade em geral. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1.Processo de aplicar pessoas. • Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e. conseqüentemente. • Comunicar. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. • Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem.• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. aprendizagem.

higiene.Processo de monitorar pessoas. Trata-se pois. de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si. Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. disciplina. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 6. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. . Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. Incluem administração da cultura organizacional. clima. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si.A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. 2. o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos. . A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas. mas produz duas conseqüências indesejáveis: 1.A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços.

Entretanto. passa a reunir várias competências. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. ou seja. . a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. Na verdade. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional. essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função.Na figura 1.

.

que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. Assim. . os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção . gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados. A tal ponto que. admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na área de ARH. A centralização preponderava sobre a descentralização. em muitas empresas. ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH. com pouca participação gerencial das demais áreas. Ele tem responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. Hoje. processos como de recrutamento e seleção. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. e de outro. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal. Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais.Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos.

Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento. . desempenho e satisfação dos subordinados.

que. bonificações. ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. . Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo. Treinamentos.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários. A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos". principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. avaliações. políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.

capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações. Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. Até meados dos anos 80. Com o passar dos anos. estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos.pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". Porém. primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos. mas era evitado e quando ocorria. idosos e portadores de deficiência. analfabetos e portadores de deficiência. Para trabalhar com pessoas. idosos. quebrando muitos paradigmas. tomando postura mais aberta e dinâmica. A partir deste momento. e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres. Algumas empresas. fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. ao lado dos recursos materiais e financeiros. Vem buscando o aperfeiçoamento. outras organizações. Hoje.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados. atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos". visando maior lucratividade. "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. negros. as empresas até poderiam empregar mulheres. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa. isto é.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para . geralmente não se estendia por muito tempo. as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível.

Nesse cenário de mudanças radicais.fornecedoras de conhecimento. treinamento. treinamento. termos incorporaram-se ao linguajar da Administração. novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. remuneração. • Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. treinamento. benefícios. atualizem conhecimentos e transmitam experiências. nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento. Conceitos • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. isto é. seleção. Céleres mudanças tecnológicas. remuneração. Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1. seleção. quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). higiene e segurança do trabalho. engenheiros de segurança. 2. incluindo recrutamento. higiene e segurança do trabalho. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional.RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente etc. benefícios etc. recompensas e avaliação de desempenho. comunicação. motivação e manutenção dos empregados. Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. Conceitos novos foram introduzidos. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores. como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento. treinamento. Competição entre as empresas. treinadores.RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff. • Função na organização que está relacionada com provisão. comunicação. desenvolvimento. 3. Impacto da globalização. médicos do trabalho .RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento. administradores de salários e benefícios. seleção.

contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial. o foco no consumidor. subsídios para as atividades de Recursos Humanos. mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas. ombudsman e responsabilidade com o social. Nesta época. recall. surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente. em ritmo progressivo. juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos. a diversificação de produtos. desde 1930. no atendimento. Até os anos de 1950. a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. a base financeira sólida.teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. em relação aos funcionários. a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores. A pesquisa científica substituiu a era das invenções. Hoje. e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. considerados o mais importante recurso organizacional. fortaleceu-se o movimento sindical. Nessa fase de competitividade. pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. Capital Humano ou Capital Intelectual. mais que qualquer outro de administração das empresas. Em seguida. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos. o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho. que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. despertaram grandes empresas internacionais. que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens. Os produtos da Psicologia Organizacional. a . uma atividade bem diferente do que era feito antes. mais aberta e dinâmica. causadas pela Revolução Industrial. O órgão de Recursos Humanos. a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. Ao longo de toda a História. em que as ciências comportamentais oferecem.

o que exige planejamento de recursos humanos. as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. etc. relações trabalhistas. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. mas estão visando agora a pessoa do funcionário. “desenvolvimento”. Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização. Inclui informações sobre o emprego. Pois. ou seja. de forma mais intensa. com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. absenteísmo.busca de certificações de qualidade. esperavam profissionais seguidores. até então. COACHING Treinamento. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve. conflitos trabalhistas). ausente. deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. condições de higiene e segurança. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades. Que vive ou está. com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. pacientes. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet. registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social. . remuneração. hiperdedicados. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e. leais. encargos sociais. AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado. via de regra. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. produtividade de pessoal (rotatividade. com custo baixíssimo.

LATO SENSU Em sentido amplo . É a pessoa que “manda” em todo mundo.BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo. nos produtos etc. MISSÃO Incumbência que se recebe. EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. informar e motivar o indivíduo. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Dar poder ao grupo/equipe. especialização e aperfeiçoamento).Curso extensivo – (Extensão. .Curso intensivo – (mestrado e doutorado). superintendente. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. comparando uma empresa com outras. STRICTU SENSU Sentido estrito . Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. exceto no presidente do conselho. diretor-geral. presidente. não sendo necessariamente concorrentes.. razão da existência de uma organização. ver a si própria no espaço e no tempo. As medidas de benchmark derivam. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”. CEO Pode ser chamado de principal executivo. nas funções. em geral.

do mercado. e SHITSUKE. visando a polivalência. "caçador de cabeças". SEIKETSU. senso de utilização. a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. SEITON. da economia e da sociedade como um todo. SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil. liberdade de associação e direitos coletivos. ou especialista em recrutamento.CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. práticas disciplinares e carga horária de trabalho. de terceiros. segurança e saúde no trabalho. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. senso de saúde. essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. senso de limpeza. INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. discriminação. . Ele parte em busca de grandes potenciais. SEISO. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa. senso de ordenação. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI. NETWORKING Rede de relacionamentos. Geralmente. EXTRANET São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. trabalho forçado. mas na verdade. significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência. senso de autodisciplina. é um caçador de talentos.

passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos. participação. principalmente na nomeação ou elevação de cargos. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove. ligado 24 horas na empresa. onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação.TRAINEES São jovens. em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que. Não são estagiários. que significa depositários. STAKEHOLDERS Palavra. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa. em um curto espaço de tempo. medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo. POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. TURNOVER Palavra em inglês. ou seja. tanto agora como para um futuro indefinido. possam assumir uma posição gerencial. após um longo e bem estruturado treinamento. função e processo. produtividade. MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento. sociais. buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade. etc. uma posição de liderança. Posições ou colocação conseguidas por mérito. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente. que na tradução quer dizer: rotatividade. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico. culturais e ambientais da sociedade humana. circulação. Abrange o planeta inteiro. sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. vendas no desenvolvimento contínuo do profissional. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera. WORKAHOLIC Viciado em trabalho. . giro. movimentação.

e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. raça. aspirações. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning. em vez de os produzir internamente. enfim dignidade a todos. . A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. 3. Torná-las decididas..Motivação. ou seja. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas.DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos.. sexo. ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas. que podem ser chamadas de desejos. superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa.. objetivos individuais ou motivos. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes). sem distinção de idade. treinamento em rede de computadores. cor.

A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais. • Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas. . conforme o tempo). • Esforço (a força e intensidade do comportamento). Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas.A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. o resultado poderá variar indefinidamente. pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa. das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa. A motivação está relacionada com três aspectos: • Objetivos organizacionais (direção do comportamento).

ao contrário. portanto. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. como é dirigido. a descarga da tensão provocada por ela.1. As necessidades ou motivos não são estáticos. o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior. são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. solidão etc. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. ele exerce esforço. insegurança. capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. causando um estado de tensão. ou ação. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. como é mantido e como termina. E espera alcançar algo. Satisfeita a necessidade. desconforto e desequilíbrio.Teorias de Processo da Motivação 2. à sua forma de ajustamento ao ambiente. como fome.Teorias de conteúdo da Motivação Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1. As principais teorias de processo são: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectância 1. Para reduzir essa tensão. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento. o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e. . Se o comportamento for eficaz.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. insatisfação.Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo.

21.2. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. Relação entre recompensas e objetivos pessoais.31. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades.Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade.11. Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento.1. Em termos práticos. São teorias estáticas e descritivas. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. prêmio. isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho. e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. a qual lhe proporcionará recompensas da organização. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. São elas: 1. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. gratificação ou aumento salarial. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho. trará determinadas recompensas. promoção. ou seja.4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) . (Está ligado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa. como bônus.

Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. Necessidades de Auto-Realização. filiação. sono. como auto-respeito. a próxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. autonomia. senso de competência. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica. Incluem afeição. existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiológicas. de pertencer e de relacionamento humano. Necessidades Sociais. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa. É a necessidade mais elevada do ser humano. Incluem fome. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional.Teorias de conteúdo 1. prestígio. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. sexo e outras necessidades corporais. e fatores externos de estima. atenção e consideração. Sua hipótese básica é que. como status. Nessa teoria. em cada pessoa. Envolvem a necessidade de amor. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. aceitação social e amizade. reconhecimento. Incluem fatores internos de estima. quando uma necessidade é relativamente satisfeita. sede. . Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. Necessidades de segurança. Necessidades de Estima. de modo que.

crescimento e progresso e realização pessoal. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. estilo de supervisão. com os colegas e com os subordinados. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho.1. políticas e diretrizes da organização. Teoria dos dois fatores (Herzberg) A teoria dos dois fatores. com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. Os fatores higiênicos envolvem : salário. responsabilidade.2. . proposta por Frederick Herzberg. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. Estão associados com o contexto de trabalho. São fatores de entorno. segurança no emprego e relações com o superior. ou seja. Envolvem: o trabalho em si. condições ambientais de trabalho.

Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. isto é. enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na . Necessidades de Relacionamento.1. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas. os benefícios sociais.Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. São as necessidades de bem estar físico: existência. Em segundo lugar. preservação e sobrevivência. as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. Necessidades de Crescimento. Aqui se incluem os salários. São as necessidades de relações interpessoais. Em primeiro lugar. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência. à sociabilidade e ao relacionamento social. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos.3. Necessidades de existência. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. relacionamento e crescimento.

Uma pessoa pode estar orientada para crescimento. de ser melhor ou mais eficiente. enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez. 1. . e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. Necessidade de realização. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada. É o desejo de controlar ou outros. McClelland focaliza três necessidades básicas: realização. o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão. pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior.. de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder. (nR) É o desejo de ser excelente. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. Da mesma forma que Maslow e Alderfer. outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência. traça metas para a própria realização. ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador. Em terceiro lugar. Segundo ele. poder e afiliação. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras . a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo.hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade.

Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. (nA) Reflete o desejo de interação social. Como as necessidades são aprendidas. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. Como resultante desse processo de aprendizagem. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa.Necessidade de afiliação. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. . as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

edifícios. máquinas e equipamentos (recursos materiais). . capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. instalações. a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. isto é. Entre os recursos figuravam prédios. A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja.ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade. E. parte do ativo contábil da organização. antes que os concorrentes o façam. nas organizações lucrativas.

de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas. reter. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar. Os líderes devem estar presentes no nível institucional. O líder exerce influência sobre as pessoas. A liderança não deve ser confundida com direção. • Pelo processo de comunicação. A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o .Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. e • Visando os objetivos a alcançar. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. nem mesmo com gerência. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. principalmente. a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são? • Influência. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Por outro lado. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. a retaguarda. mas. No mundo moderno. desenvolver. motivar e recompensar talentos. intermediário e operacional das organizações. fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base. nem sempre um líder é um administrador. a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. • Em uma situação. aplicar. A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas.

Prevalecer sobre uma pessoa. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo.comportamento de uma outra. pondere ou execute. de maneira intencional. • Persuasão. para que considere. Colocar ou apresentar um plano. Existem vários graus de influência. ou constranger mediante pressão. coagir. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Procurar imitar com vigor. a sugestão até a emulação. Forçar. . argumentos ou induções para que faça alguma coisa. Os graus de influenciação • Coação. para igualar ou ultrapassar. • Emulação. • Sugestão. coerção ou compulsão. sem forçá-la. com conselhos. a persuasão. que vão desde a coação. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. ou.

com evidentes sinais de tensão. Liderança liberal (laissez-faire) 3. apresentando apenas alternativas ao grupo. • O líder determina providências para a execução das tarefas. Para esses autores. sem qualquer participação do grupo. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. 2-Liderança Liberal: • Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais. existem três tipos básicos de liderança: 1. . o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Em um estudo pioneiro sobre liderança. frustração e agressividade. uma por vez. • A participação do líder no debate é limitada. 2. • Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido. • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Liderança autocrática. com participação mínima do líder. • Na divisão do trabalho. Absoluta falta de participação do líder. • O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um.Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. 1-Liderança autocrática: • Apenas o líder decide e fixa as diretrizes. Faz apenas comentários quando perguntado. Liderança democrática.

A principal problemática da liderança é saber quando aplicar. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. acompanhada de um clima de satisfação. de integração grupal. com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. . o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado. com sinais de forte individualismo. e com a tarefa a ser executada. agressividade e pouco respeito ao líder. qual estilo.Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade. 3-Liderança Democrática • • • • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. Na prática. elogios ou críticas. As tarefas ganham novos contornos com os debates. porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. insatisfação. com as pessoas. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. como quando submetidos a liderança autocrática. desagregação do grupo. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos.

.

.

e também não possui conhecimento sobre elas. nessa situação. O foco será nas tarefas. Portanto. . somente. o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. Percebemos na parte superior da figura. que os estilos de liderados são: • M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. não possui motivação para a realização de suas tarefas.LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados. • M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. Como o liderado. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. • M3= tem competência / conhecimento e não está motivado • M4= tem competência / conhecimento e está motivado. baixo relacionamento e alta tarefa.

Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados. o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas. porém sem deixar que ele perca essa motivação. • Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados. • Categorizar a liderança em quatro estilos. ou está inseguro para realizá-las. . O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar. Portanto. ou seja. apenas.Persuadir (ou vender. Portanto. reforçando o entusiasmo do liderado. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. sendo que sabe fazer suas tarefas. mas não conhece bem as tarefas. pode simplificá-la excessivamente. mas não está motivado. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. • E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. O conhecimento depende da aprendizagem. o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder. o líder pode manter seu foco no relacionamento. tratados com autoridade. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas. maduro. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: • Liderados imaturos. podem permanecer imaturos e não se desenvolverem. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”. basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará. que significam conhecimento. sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. Nesse caso. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão. ir mudando com o tempo.

suprindo lacunas e agregando conhecimento. Na verdade. isto é transformado em ação.Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. criatividade e inovação. Algumas habilidades importantes são: • Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria. • De identificar e resolver problemas e conflitos. ter cultura de qualidade e de excelência. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. • Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. ter pensamento crítico. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio. • De tomar decisões. Elas são dinâmicas. a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. evoluem. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. mudam. Mesmo em situação desfavoráveis. identificando os pontos de excelência e os pontos de carência. • De se comunicar. sintetizar e avaliar situações. Não adianta possuir competência. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. . Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. são adquiridas ou perdidas. • De analisar. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. trabalhar em equipe. Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros.

no grupo de amigos. e nas empresas em particular. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola. .COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais.4. e cada um de nós. mas sim de relacionamento interpessoal. no trabalho. mais plenas em afeto e de autenticidade. No mundo do trabalho. etc. carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas. fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica. observaremos o quanto a humanidade.

a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela.  Em situações de trabalho. em resumo.Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez. a participação. gerir o relacionamento com seres que pensam. há atividades a serem executadas. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici. por estarem subjetivamente despreparados. compartilhadas por duas ou mais pessoas. Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal. produtivas e gratificantes. bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação. o cliente passa a ser o foco das atenções. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos. a colaboração. sentimentos. uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios. diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. cooperação. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável. a lealdade. mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação. agem e reagem diferentemente de nos. 1997). possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. procuram resistir ao processo de mudança. a ética nos relacionamentos. mas muitos. com convites para jogos psicológicos. opiniões. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações. a transparência. é sensibilidade apurada. é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias. amizade. tal como o autoconhecimento. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas. Os serviços assumem importância central. é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada.consciência e da consciência do outro. o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. . respeito. permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes. é um exercício constante de expansão da auto. Conceito de Relações Humanas  As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação.

Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. nãorotineira. compreender seus pensamentos. Habilidade de reconhecer. 5. opiniões a meu respeito. experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. atitudes. dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. por meio de informações. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. sentimentos e reações dos outros. 4. sentimentos e valores pessoais.Envolve desenvolver:  autopercepção e autoconhecimento  flexibilidade perceptiva e comportamental  feedback  Autopercepção envolve identificar e analisar crenças. 7. DIMENSÕES INTERPESSOAIS 1. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). . 6. 3. portanto. sentimentos ou comportamentos. 8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas. 2.  Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e. diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. Habilidade de percepção e consciência de necessidades.

oculto e não manifesto externamente com clareza. É o chamado conflito social. É o chamado conflito aberto. raiva. deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. descrédito entre uma parte e outra. que as partes percebem existir potencialmente. quando é dissimulado. desejos e motivações divergentes e antagônicas. A palavra conflito está ligada a discórdia. divergência. de natureza intima da pessoa. Abordagens quanto à gestão de conflitos.GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. opiniões. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Além da diferença de objetivos e interesses. Constitui o lado oposto da cooperação. controvérsia e antagonismo. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. É o chamado conflito latente. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. O conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos. • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: . dissonância. medo. Níveis de gravidade do conflito.5. É o chamado conflito velado. que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento. que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. ele não atinge seu objetivo básico. conhecimentos e destrezas. Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. Como todo mercado. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. DICAS . O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. portanto. por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação. É basicamente um sistema de informação. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e. mais complexos. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. portanto fora da organização. . O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. o recrutamento pode ser interno ou externo. mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH. mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização).

essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho. difundindo-se posteriormente para outros países europeus. por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine). As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. .DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. No Brasil. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX.

.Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.

Por essa razão. o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. • Agência de recrutamento. o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos. ao contrário. "defender o statu quo" ou. As principais técnicas de recrutamento externo são: • Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados). a expressão aparece como "manter o statu quo". Na generalidade das vezes em que é utilizada. Refere-se ao estado atual de algo. .DICA Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. "mudar o statu quo".

• Consulta aos arquivos de candidatos. • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários.• Contatos com escolas. processos racionais de trabalho. a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a . O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque quantitativo. quanto mais candidatos influenciar. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. • Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens). Com todas essas ferramentas. universidades e agremiações. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Contudo no enfoque qualitativo. • Recrutamento virtual (através da Internet). tanto melhor será o recrutamento. entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos. produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Como toda e qualquer atividade importante. o mais importante é trazer candidatos triados. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. adequada estrutura organizacional.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas. etc. fazem produtos e serviços e atendem os clientes. dentre os vários candidatos recrutados. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. tanto no plano físico (como estatura. com maior ou menor sucesso nas organizações. o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. acuidade visual e auditiva. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar. Sem as pessoas as organizações não funcionam. A seleção busca. São elas que proporcionam produtividade. a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. de um lado. aptidões. nem resultados e nem sucesso. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. ocorre em função das competências desejadas pela organização. criam e utilizam processos de trabalho. caráter. qualidade e competitividade para as organizações. temos. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente. Elas proporcionam o capital humano da empresa. o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou. de outro. peso.concorrência. etc.) como no plano psicológico (como temperamento. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. bem como a eficácia da organização. de outro lado. força. compõem a estrutura organizacional. habilidades mentais. candidatos profundamente diferentes entre si. inteligência. aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias. São as pessoas que lidam com a tecnologia. compleição física. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. resistência a fadiga. disputando a mesma posição e concorrendo entre . Certo? Não. Dessa forma. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. Atualmente. Errado. as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano.

si. aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. é rejeitado para aquele cargo. enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y. Assim. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos. estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. Pode apenas prestar o serviço especializado. Seleção como um processo de comparação. . de outro lado. portanto. portanto. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos. No entanto. o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). Requisito do cargo normalmente é denominado X. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. para aquele cargo. Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e. Quando a variável y for maior do que x. dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e. torna-se superdotado. Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e. é aprovado. o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e. portanto. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Quando x é maior do y.

Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la). O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. Atualmente. Caso contrário é rejeitado. Se as competências individuais oferecidas interessam à organização. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais.Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. o candidato é aceito. acrescenta-se o modelo de agregação de valor. . Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta). A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada.

pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. iniciativa. . estejam elas situadas acima. atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas. facilidade em trabalhar em equipe. Quando o cargo não foi ainda preenchido. relacionamento humano. aptidão numérica. as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: 1.Interdependência com outras pessoas. 3.Interdependência com outras tarefas. a situação se complica. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. liderança de pessoas. 2. resistência à frustração e a conflitos etc. lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar. facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes. Assim. Quase sempre.Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas. a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas. aptidão verbal etc.Execução da tarefa em si.

Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização.Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar. Quanto mais claramente definida a competência. a colheita de dados se concentra na definição das competências individuais. . transferir conhecimentos. a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas. Em cada indivíduo. quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas. julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Isto é. mobilizar. com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização.4. Nesse caso. habilidades.

São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. produção/operações.As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1.Competências Gerenciais. . 4.Competências Individuais.Competências funcionais. 3. cada uma das diversas áreas da organização – marketing. tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização. finanças. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. 2. RH. Assim.Competências essenciais da organização (core competences). São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades.

Provas de conhecimento ou capacidade.Testes psicológicos.Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas. o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. . 3. ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.Testes de personalidade 5. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado. 2. 4. Além disso. como rapidez e confiabilidade. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1.Entrevista.Técnicas de simulação.

.

indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. . De posse desses dados. o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante. desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. Competência: é o conjunto de habilidades. metas. boa comunicação e bom relacionamento. mensurado.Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta . * qualidade no atendimento . Informações sobre objetivos.preenchimento da vaga em tempo hábil. iniciativa. conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque. de excelência em determinados contextos. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga.Seqüência de etapas do processo seletivo Seleção Por Competências . Nesse último item. encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado.

Como está a qualidade dos produtos. são as pessoas que dão vida à organização. humano. simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. a produtividades da empresa. operacional. que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. principalmente. Entrevista por Competência . Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. . Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. * capacidade de negociação. * planejamento e organização. o atendimento ao cliente. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. 8. com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. * cultura da qualidade.entrevista individual de avaliação realizada por especialista. * criatividade e inovação. Afinal. 2. testados e validados. * visão sistêmica.Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora. em vendas e marketing. Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial . * capacidade de trabalhar sob pressão. 3. * comunicação. desenvolvidos. * liderança. E. * tomada de decisão.participação dos candidatos em atividades vivenciais. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. Avaliação Presencial .Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro. como está o desempenho humano. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.instrumentos específicos. técnico.

sobretudo. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito.Geralmente. os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Ou seja. a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Varia enormemente de uma organização para outra. a excelência e as competências de uma pessoa e. qual é a sua contribuição para o negócio da organização. avaliação de eficiência individual ou grupal etc. a preocupação principal das organizações está voltada para a medição.Resultados. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização. Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência. 2.Fatores Críticos de Sucesso. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor. às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.Competências. avaliação de pessoal. as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. Ou seja. os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1. transformação e de instabilidade. relatórios de progresso. o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. 3. No fundo. Ou seja. Com os novos tempos de mudança. Até então. 4. a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de . das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. relatórios de pessoal.Desempenho. Na realidade. a rotina burocrática era a marca registrada da época. em função das atividades que ela desempenha. Ou seja. das metas e resultados a serem alcançados.

É a avaliação por mérito. promoções. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1. transferências e. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções.Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais. as pessoas caminham às cegas.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho. Sem essa retroação. Varia de pessoa para pessoa. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial.resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. . O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. atitudes e suas competências. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. E de situação para situação. 2. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. demissões de funcionários. muitas vezes. Assim.

Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente. a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1. pares. 6. 5. organização e pessoas. 4. carreiras etc. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho.Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. 7.Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão. subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho.3. . Para que possa trazer benefícios para ambas as partes.Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

4. pois cada organização possui uma realidade diferente. pelos clientes internos e externos. avaliador e avaliado. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar. pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador. 6. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho. . nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo. pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie. portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador. como também o alcance das metas e objetivos traçados. 5. pelos colegas. 3. deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador. por uma comissão de avaliação de desempenho.2. e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos.

de busca de consonância. A avaliação pode ser feita de várias formas: • Auto-avaliação do desempenho. . • O gerente. a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. • O indivíduo e o gerente. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. • A equipe de trabalho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. ao mesmo tempo. Na realidade.Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e.

A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. o gerente os colegas e pares. • A comissão de avaliação do desempenho. aberta e receptiva para o sistema. Em algumas organizações. Participam da avaliação. enfim. • A avaliação para cima. . Todavia. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. Este. a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*. os subordinados.• A avaliação de 360*. os fornecedores. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada. fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. os clientes internos e externos.

Nessa alternativa. são eles: • Escala Gráfica. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. eram muito burocráticos e não muito eficientes. o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização. Por serem rotineiros e muito repetitivos. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. mas que está sendo abandonada.• O órgão de RH. dificultando a gestão. muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e . pelo seu caráter extremamente centralizador. são métodos muito cansativos e retrógrados. o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. monopolizador e burocrático. fazendo com que a realidade não venha à tona. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho.

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. • Incidentes Críticos. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. facilidade de aprender etc. Ou então. conhecimento do negócio. no início do século XX. a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. O método não se preocupa com o desempenho normal. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização. • Lista de Verificação. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial. Cada bloco é composto de duas. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). sejam positivos ou negativos. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. como pontualidade. honestidade. • Escolha Forçada. quatro ou mais frases. surgiu o método da escolha forçada. Assim. bom senso. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. não importando exatamente o cargo que ocupam. os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades.atitudes selecionados e valorizados pela organização. em conjunto. • Pesquisa de Campo. entrevista de análise complementar. Daí a denominação escolha forçada. apresentação pessoal. lealdade. a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -. DICA . indo de 5 a 10 fatores em geral. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para. Para eliminar a superficialidade. mas com desempenhos excepcionais.

que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais). ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho. . O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho. com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas. Outro fator muito importante que também contribuiu.O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado. foi a nova forma de remuneração dos colaboradores. maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes. possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. que é a participação nos resultados da empresa. O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho. requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. foi a reestruturação das organizações.

" Por ser democrática. para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização.A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. Na moderna concepção. mas pela focalização no futuro. Os objetivos são definidos conjuntamente. cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos. portanto. está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. participativa. Ou melhor. envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização. que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado. para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia. negociação aberta entre gerente e colaborador. Percebe-se. a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado. .

à organização a aos clientes. portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra. democrática. envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações. o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. que é a sua identidade.Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. . 9. Modernamente. o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas. conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. criativas e inovadoras.A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa. o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades. regras. Assim. Nesses termos.

O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. mas também a carreira e outras experiências. . atitudes e conceitos. Ambos.DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. Além da preocupação com informação. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento. o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. habilidades.

Implementação. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização. 3. o desempenho organizacional. .Desenho. 2. O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais. conseqüentemente.O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1.Diagnóstico. 4.Avaliação.

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO .

Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas. .

8. 5. Comunicações deficientes. 3. Excesso de erros e de desperdício. 6. . Baixa produtividade. Baixa qualidade de produção. Número excessivo de queixas. 4. Problemas de pessoal. 6. Pouco interesse pelo trabalho. como: 1. Mau aproveitamento do espaço disponível. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. 5. 4.Problemas de produção. 2. Falta de cooperação Erros na execução de ordens. Comunicações deficientes. Elevado número de acidentes no trabalho. como: 1. 7. Relações deficientes entre o pessoal. 3. Pouca versatilidade dos funcionários. 7. 2. Mau atendimento ao cliente.

Avaliação ao nível de recursos humanos 1. 4.AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. Melhor atendimento ao cliente. 4. 2. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 3. Redução do índice de acidentes no trabalho. 7. Facilidade de mudanças e inovação. 6. 3. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. Aumento da eficácia organizacional. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). . Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. Aumento da eficiência. 5. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. 8. Avaliação ao nível de treinamento: 1. 2. Melhoria da imagem da empresa. 3. 4. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 3. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. Alcance dos objetivos do treinamento. Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. 2. Avaliação ao nível dos cargos: 1. 2. Avaliação ao nível organizacional: 1. 2. 5. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação. 5. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos. Podem ser de curta ou média duração. Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas. Educação continuada: complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. metodologias ou o uso de tecnologias. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. .

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA Necessidades da Organização Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? * Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos. habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Conseqüência: * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização? * Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal TÉCNICAS DE TREINAMENTO .

O PROCESSO .

a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade. A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e. se tiverem alguma. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados. compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. por meio de seu uso eficiente na organização. mas sim criar valores mensuráreis para o organização. A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina. a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. o sucesso como um todo. serviço ao cliente e qualidade. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados.COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum. . O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado. em grande parte. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. chance de alcançar os resultados desejados. A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso. por meio de palavras e ações. com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade. as funções gerenciais terão pouco sucesso. comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada. mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca.

quem está comunicando a quem. o canal de comunicação. 2. 6. em termos de estrutura organizacional (por exemplo. influência etc. familiares ou estranhas) 5. 3. e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. dentre de ou entre departamentos. cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma . níveis e assim por diante). o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias. a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação. administração e operariado. relevantes ou irrelevantes. em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo. 4. como se pretendia). ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). o contexto no qual o comunicação ocorre. as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança.FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja. Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica.). convém considerar: 1. gerente e subordinado).

se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança. pois.é necessária a intervenção de. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 1. atrás descrito. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. quer pelo emissor. deixando de ser apenas um instrumento. quer pelo receptor. e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada. pelo menos. alinhamento estratégico supõe mudança.algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor. 4. É necessário refletir se. um que emita. dois indivíduos. a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados. dificilmente o alinhamento se concretizará. desempenho e resultados. conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. 3. Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial. pode ser representado da seguinte forma: Contexto . 2. Neste sentido. buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio.para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação. 5.empresa.finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto.a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido. na prática. essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação. para compartilhar a missão. outro que receba. objetivos. se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas. a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes. a visão. uma mera divulgadora de informações. O esquema da comunicação.

que é o transportador da comunicação. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais. símbolos etc. e a mensagem pode comunicar informação.Fonte É a pessoa. conhecimento ou alguma emoção ao destinatário.Código Emissor —> Mensagem Canal —> Receptor O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1.Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem. A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino. sinais. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras. comportamento. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. gestos. grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. atitudes. A mensagem é enviada através de um transmissor. A fonte dá início ao processo. . 2.

Assim. Para tanto. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação. cansaço.escritos ou não-verbais (como símbolos.Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada.Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. 3. grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. 4. atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados. o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação. resultando em distorção. porque conhecimentos. a mensagem desejada pela fonte pode diferir. Para confirmar a comunicação.Destino É a pessoa. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. • O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade. 5. pelas seguintes razões: • O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la. • O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal. o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. Todavia. . desatenção ou desinteresse). A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três.

Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema.6. O processo de comunicação é sistêmico. . Na prática. a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. tanto maior a ordem e organização do sistema. tanto maior a desordem e desorganização do sistema. pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. quanto maior a informação. a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Quanto maior a entropia. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia.Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Com a globalização (integração do mundo. mutável e incerto. a ler. fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso. povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes". Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior. se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. experiências. que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. que bem podemos . Isso significa aprender a aprender. Na busca de uma sabedoria sistêmica. tem-se sinergia. sobretudo.Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada. juntamente com érgon. cooperação sýn. a ter contato com outras pessoas e profissionais e. idéias. GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro. conceitos. o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. trabalho. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função. ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim. complexo.

mas que são eles a empresa. que a empresa não é mera soma de departamentos e processos. o primeiro nível de operacionalização desta visão. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar. de manufatura e/ou serviços. . um sistema aberto em continua interação. TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla.S. A empresa ganha uma nova visão.G.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais. e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa. Uma nova visão de mundo.S. mas as partes compõem o todo. Uma empresa é um processo que contém vários processos. o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas. valorizando todos os processos e departamentos. para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa. de que o conjunto não é mera soma de todas as partes. Os pressupostos básicos da T. que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. T. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo. Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico. especialmente as ciências sociais. A T.G.G. Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. e é o todo que determina o comportamento das partes. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Essa teoria de sistemas. mas sim como em conjunto único.S. para se tornarem parte do todo da empresa. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas.interpretar como sendo a busca de uma visão holística. publicados entre 1950 e 1968.

sempre 1+1 será 2. na maioria das vezes. pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente. por meio de entradas e saídas. mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis. Ex: A matemática é um sistema fechado. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente. de natureza completamente diferentes. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. são analisados como “sistema abertos”.A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas. Relações Humanas. de alguma forma. Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. Os sistemas vivos. sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. permitindo a interrelação e integração de assuntos que são. isto é. influenciam em todo o processo existente na Organização. A organização como um sistema aberto . São eminentemente adaptativos. sejam indivíduos ou organizações. externas e internas que. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global. para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. . depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional. TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização. isto é.

É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas. Estereotipagem. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica . estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem.Não avaliamos as pessoas isoladamente.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. será o que elas perceberão. . O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo. sociabilidade ou aparência -. Projeção.como sua inteligência. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. se as pessoas esperam ver estes estereótipos. mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. Em termos de percepção.Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. em vez de como as pessoas observadas realmente são. Efeitos de Contraste. acontece o efeito de halo. Vocabulários de RH Efeito de Halo .