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Gestao de Pessoas Nas Organizacoes

Gestao de Pessoas Nas Organizacoes

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  • Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
  • GESTÃO DE PESSOAS
  • Grupos de interesse na organização
  • DICA
  • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
  • Objetivos da Gestão de Pessoas
  • 1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
  • 4- Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
  • 6- Administrar e impulsionar a mudança
  • 7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
  • Administração de Recursos Humanos
  • Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas:
  • ABSENTEÍSMO
  • AUDITORIA DE RH
  • BALANÇO SOCIAL
  • RESPONSABILIDADE SOCIAL
  • COACHING
  • BENCHMARKING
  • BRAINSTORMING
  • EMPOWERMENT
  • MISSÃO
  • DOWNSIZING
  • ENDOMARKETING
  • VISÃO
  • LATO SENSU
  • STRICTU SENSU
  • CEO
  • CINCO S (5S)
  • INTRANET
  • EXTRANET
  • NETWORKING
  • FEEDBACK
  • OUTPLACEMENT
  • HEADHUNTER
  • SA8000
  • JOB ROTATION
  • LEARNING ORGANIZATION
  • TRAINEES
  • POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS
  • REENGENHARIA
  • STAKEHOLDERS
  • TURNOVER
  • WORKAHOLIC
  • MERITOCRACIA
  • NEPOTISMO
  • SUSTENTABILIDADE
  • DIVERSIDADE
  • CORE BUSINESS
  • E-LEARNING
  • OUTSOURCING
  • RESILIÊNCIA
  • Motivação
  • A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo
  • Ciclo Motivacional
  • As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes:
  • 1.1.Teoria da Equidade
  • 1.2- Teoria da Expectância
  • A teoria da Expectância focaliza três relações:
  • Teorias de conteúdo da Motivação
  • Teorias de conteúdo
  • 1. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow)
  • Necessidades Fisiológicas
  • Necessidades de segurança
  • Necessidades Sociais
  • Necessidades de Estima
  • Necessidades de Auto-Realização
  • 1.2. Teoria dos dois fatores (Herzberg)
  • Fatores Higiênicos ou insatisfacientes
  • Fatores Motivacionais ou Satisfacientes
  • 1.3- Teoria ERC (Alderfer)
  • 1.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland)
  • A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana
  • A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas:
  • Os graus de influenciação
  • 1-Liderança autocrática:
  • 2-Liderança Liberal:
  • 3-Liderança Democrática
  • As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos:
  • COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
  • Competência interpessoal
  • Conceito de Relações Humanas
  • DIMENSÕES INTERPESSOAIS
  • Níveis de gravidade do conflito
  • Abordagens quanto à gestão de conflitos
  • 1- Abordagem Estrutural
  • 2- Abordagem de Processo
  • Estilos de Gestão de Conflitos
  • 7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
  • RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
  • Conceito de Recrutamento
  • Foco do Recrutamento
  • As principais técnicas de recrutamento externo são:
  • Avaliação dos Resultados do Recrutamento
  • SELEÇÃO DE PESSOAS
  • Conceito de Seleção de Pessoas
  • Seleção como um processo de comparação
  • Seleção como processo de decisão e escolha
  • Identificação das características pessoais do candidato
  • Mapeamento das Competências
  • As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira:
  • Técnicas de Seleção
  • As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
  • Seqüência de etapas do processo seletivo
  • Seleção Por Competências - Garimpando Talentos E Potenciais
  • Algumas Competências Universais:
  • Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes:
  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • Conceito de Avaliação do Desempenho
  • A avaliação pode ser feita de várias formas:
  • MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • Processo de Treinamento
  • LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
  • AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
  • 1. Avaliação ao nível organizacional:
  • 2. Avaliação ao nível de recursos humanos
  • 3. Avaliação ao nível dos cargos:
  • 4. Avaliação ao nível de treinamento:
  • AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO
  • CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO
  • SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
  • COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO
  • COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
  • FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ
  • Comunicação Interna
  • ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
  • O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
  • O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais:
  • 6- Ruído
  • Glossário Administração e RH
  • ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
  • CONHECIMENTO
  • GLOBALlZAÇÃO
  • HOLÍSTICA
  • TEORIA DE SISTEMAS
  • HISTOGRAMA
  • FLUXOGRAMA
  • ORGANOGRAMA
  • TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
  • TEORIA ESTRUTURALISTA
  • TEORIA DA BUROCRACIA
  • TEORIA NEOCLÁSSICA
  • TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
  • TEORIA COMPORTAMENTAL
  • TEORIA DA CONTINGÊNCIA
  • Vocabulários de RH

Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail

.com Mês: Julho/2010

Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: • Cultura organizacional; • Estrutura organizacional; • Contexto ambiental; • Do negócio da organização; • Tecnologia utilizada; • Processos internos; • Estilo de gestão entre outras variáveis.

Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros. . adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. • Os fornecedores contribuem com matérias-primas. serviços e tecnologia. proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. insumos básicos. • Os clientes e consumidores contribuem para a organização. Grupos de interesse na organização. capacidades e habilidades. • Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. cada qual contribuindo com algum recurso. • Os empregados contribuem com seus conhecimentos. DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica.

Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si. 2. inertes e estáticos. 3. responsabilidade.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso.As pessoas como seres humanos. possuidores de conhecimentos. dedicação. riscos etc. Como parceiros. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos.Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1.As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. com uma história pessoal particular e diferenciada. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. – . comprometimento. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais.

2. talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. funcionários. departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho.As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. crescimento profissional. satisfação. recursos humanos. carreira etc. Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. relações industriais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. O retorno acontece por meio de salários. Os nomes – como departamento de pessoal. . recursos humanos.As pessoas como capital humano da organização: ou seja. desenvolvimento de talentos.Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar. Os objetivos da GP são variados.Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. 3. dependendo da maneira como elas são tratadas. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. incentivos financeiros. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. parceiros e empregados. 5. 4. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade.na expectativa de colherem retornos desses investimentos. as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas.

5.Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. acolhedora e empreendedora. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas.4.Administrar e impulsionar a mudança. a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham.Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. como estilo de gestão. Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham. • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. Isso envolve a organização do trabalho. tais como: • Agregar talentos à organização. Ao cuidar dos talentos. ambiente de trabalho agradável. segurança no emprego. 6. . • Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa. • Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo. liberdade e autonomia para tomar decisões. agradável e motivador. 8.Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas.Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. a cultura corporativa e o estilo de gestão. camaradagem. 7.

São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. orientação das pessoas e avaliação do desempenho.Processo de agregar pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recompensas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. conseqüentemente. • Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.Processo de desenvolver pessoas.• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. • Incentivar o desenvolvimento organizacional.Processos de manter pessoas. remuneração e benefícios e serviços sociais. • Comunicar.Processo de aplicar pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento. o capital intelectual. orientar e acompanhar seu desempenho. • Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. 3. 2. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. análise e descrição de cargos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1. aprendizagem. 4. 5. gestão do conhecimento e gestão de competências.Processo de recompensar pessoas. sindicatos e comunidade em geral. • Proporcionar excelentes condições de trabalho. . • Manter excelentes relações com talentos.

segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si.Processo de monitorar pessoas. . Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si. Trata-se pois. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Incluem administração da cultura organizacional. clima. 6. de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. disciplina. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. higiene.

2. mas produz duas conseqüências indesejáveis: 1. o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. . Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si.A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas.

. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional. essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. passa a reunir várias competências. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. ou seja. a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. Na verdade. Entretanto.Na figura 1. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais.

.

E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos. O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. processos como de recrutamento e seleção. ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. em muitas empresas. que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. Hoje. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. Assim. Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. Ele tem responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. . admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na área de ARH. A tal ponto que. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. A centralização preponderava sobre a descentralização. com pouca participação gerencial das demais áreas.Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. e de outro. Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção .

desempenho e satisfação dos subordinados. .Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento.

. avaliações. ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores. uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa. Treinamentos. bonificações. A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos". políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. que.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo.

Com o passar dos anos. primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". geralmente não se estendia por muito tempo. todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos". quebrando muitos paradigmas. idosos. estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. idosos e portadores de deficiência. estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. visando maior lucratividade. Algumas empresas. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados. Vem buscando o aperfeiçoamento. Para trabalhar com pessoas. Até meados dos anos 80. e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres. negros. isto é. tomando postura mais aberta e dinâmica. fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações. outras organizações. Porém.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação. Hoje. as empresas até poderiam empregar mulheres. atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. mas era evitado e quando ocorria. A partir deste momento. as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível. ao lado dos recursos materiais e financeiros. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para . primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos. analfabetos e portadores de deficiência.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho.pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa.

desenvolvimento. Céleres mudanças tecnológicas. recompensas e avaliação de desempenho. Nesse cenário de mudanças radicais. higiene e segurança do trabalho. seleção. quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). treinamento. • Função na organização que está relacionada com provisão. benefícios. comunicação. seleção. como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento. Conceitos • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. treinamento. nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento. Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1. incluindo recrutamento. novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional. atualizem conhecimentos e transmitam experiências. Conceitos novos foram introduzidos. benefícios etc. treinamento. • Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. engenheiros de segurança. comunicação.RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento.fornecedoras de conhecimento. higiene e segurança do trabalho. 2. administradores de salários e benefícios. Competição entre as empresas. 3. termos incorporaram-se ao linguajar da Administração. remuneração.RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente etc. treinadores.RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores. Impacto da globalização. seleção. médicos do trabalho . motivação e manutenção dos empregados. remuneração. treinamento. Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. isto é.

no atendimento. Nesta época.teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura. a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. mais aberta e dinâmica. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. Até os anos de 1950. A pesquisa científica substituiu a era das invenções. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. Hoje. em ritmo progressivo. despertaram grandes empresas internacionais. Ao longo de toda a História. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas. as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens. desde 1930. surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social. o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho. mais que qualquer outro de administração das empresas. passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente. a base financeira sólida. a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. a . juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos. Em seguida. causadas pela Revolução Industrial. considerados o mais importante recurso organizacional. o foco no consumidor. uma atividade bem diferente do que era feito antes. em relação aos funcionários. ombudsman e responsabilidade com o social. fortaleceu-se o movimento sindical. Nessa fase de competitividade. participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores. e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. Capital Humano ou Capital Intelectual. O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial. pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. em que as ciências comportamentais oferecem. mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas. recall. Os produtos da Psicologia Organizacional. que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. a diversificação de produtos. O órgão de Recursos Humanos. subsídios para as atividades de Recursos Humanos.

com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet. que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve. com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. etc. de forma mais intensa. ou seja. Que vive ou está. deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. remuneração. Inclui informações sobre o emprego. hiperdedicados. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social. Pois. COACHING Treinamento. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. conflitos trabalhistas). condições de higiene e segurança. absenteísmo. leais. registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades. as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. produtividade de pessoal (rotatividade. o que exige planejamento de recursos humanos. “desenvolvimento”. Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. mas estão visando agora a pessoa do funcionário. ausente. encargos sociais. . AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado. até então. pacientes. via de regra.busca de certificações de qualidade. esperavam profissionais seguidores. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e. com custo baixíssimo. relações trabalhistas.

STRICTU SENSU Sentido estrito . superintendente. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. presidente.BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo. exceto no presidente do conselho.Curso extensivo – (Extensão. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. CEO Pode ser chamado de principal executivo. em geral. ver a si própria no espaço e no tempo. nas funções. LATO SENSU Em sentido amplo .Curso intensivo – (mestrado e doutorado). . Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. Dar poder ao grupo/equipe. especialização e aperfeiçoamento). As medidas de benchmark derivam. de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. diretor-geral. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. razão da existência de uma organização. informar e motivar o indivíduo. EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. É a pessoa que “manda” em todo mundo. nos produtos etc. comparando uma empresa com outras. não sendo necessariamente concorrentes. MISSÃO Incumbência que se recebe..

INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. Ele parte em busca de grandes potenciais. significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência. Geralmente. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. e SHITSUKE. liberdade de associação e direitos coletivos. senso de autodisciplina. da economia e da sociedade como um todo. segurança e saúde no trabalho. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa. SEITON. essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. ou especialista em recrutamento. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI. de terceiros. senso de utilização. trabalho forçado. a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente.CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. NETWORKING Rede de relacionamentos. mas na verdade. do mercado. EXTRANET São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. práticas disciplinares e carga horária de trabalho. discriminação. é um caçador de talentos. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. "caçador de cabeças". SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil. SEISO. . SEIKETSU. senso de saúde. senso de limpeza. senso de ordenação. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”. visando a polivalência.

uma posição de liderança. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que. Abrange o planeta inteiro. passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa. sociais. que significa depositários. giro. . tanto agora como para um futuro indefinido. STAKEHOLDERS Palavra. POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento. função e processo. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente. sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. culturais e ambientais da sociedade humana. participação. WORKAHOLIC Viciado em trabalho. Posições ou colocação conseguidas por mérito. medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo. etc. ou seja. produtividade. relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos. TURNOVER Palavra em inglês. Não são estagiários.TRAINEES São jovens. que na tradução quer dizer: rotatividade. em um curto espaço de tempo. buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera. onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação. circulação. movimentação. ligado 24 horas na empresa. vendas no desenvolvimento contínuo do profissional. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico. principalmente na nomeação ou elevação de cargos. após um longo e bem estruturado treinamento. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas. possam assumir uma posição gerencial. em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que.

Torná-las decididas. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas. ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico. ou seja. aspirações.. confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. 3. sexo. enfim dignidade a todos. superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida.Motivação. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes). treinamento em rede de computadores. em vez de os produzir internamente. e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. sem distinção de idade.. objetivos individuais ou motivos.. liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. cor. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias.DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. que podem ser chamadas de desejos. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas. raça. .

o resultado poderá variar indefinidamente. • Esforço (a força e intensidade do comportamento). Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. conforme o tempo). pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa. • Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). A motivação está relacionada com três aspectos: • Objetivos organizacionais (direção do comportamento). . Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas. condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais.

Esse estado leva o indivíduo a um comportamento. são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos.Teorias de Processo da Motivação 2. ou ação. causando um estado de tensão. ao contrário. como fome. Satisfeita a necessidade. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. insegurança. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1. As principais teorias de processo são: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectância 1. ele exerce esforço. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. solidão etc.Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo. à sua forma de ajustamento ao ambiente.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. E espera alcançar algo. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. insatisfação. portanto.1. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa. desconforto e desequilíbrio. o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e. Se o comportamento for eficaz. Para reduzir essa tensão. como é mantido e como termina. o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior. como é dirigido. a descarga da tensão provocada por ela. capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. As necessidades ou motivos não são estáticos. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las.Teorias de conteúdo da Motivação Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. .

gratificação ou aumento salarial. Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento.11.2. prêmio.31. São teorias estáticas e descritivas. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho.1. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. (Está ligado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa. Relação entre recompensas e objetivos pessoais.Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. Em termos práticos. trará determinadas recompensas. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho.4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) . e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. como bônus. a qual lhe proporcionará recompensas da organização. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. São elas: 1. ou seja. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades.21. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. promoção.

Necessidades de Auto-Realização. sono. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. senso de competência. existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiológicas. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. Envolvem a necessidade de amor. autonomia. as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. Nessa teoria. Sua hipótese básica é que. quando uma necessidade é relativamente satisfeita. filiação. como auto-respeito. a próxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. como status. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. de modo que. Necessidades de segurança. Necessidades Sociais. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica. prestígio. sede. sexo e outras necessidades corporais. em cada pessoa. É a necessidade mais elevada do ser humano. reconhecimento. e fatores externos de estima. aceitação social e amizade. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. . de pertencer e de relacionamento humano. Incluem fatores internos de estima. Incluem fome.Teorias de conteúdo 1. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa. atenção e consideração. Incluem afeição. Necessidades de Estima.

ou seja. com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. . Envolvem: o trabalho em si.1. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. segurança no emprego e relações com o superior. Os fatores higiênicos envolvem : salário. responsabilidade. São fatores de entorno. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. crescimento e progresso e realização pessoal. condições ambientais de trabalho. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. com os colegas e com os subordinados. Teoria dos dois fatores (Herzberg) A teoria dos dois fatores. proposta por Frederick Herzberg. estilo de supervisão. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes.2. Estão associados com o contexto de trabalho. políticas e diretrizes da organização.

São as necessidades de relações interpessoais. as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. à sociabilidade e ao relacionamento social. Necessidades de Crescimento. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. preservação e sobrevivência. Em primeiro lugar. Em segundo lugar. os benefícios sociais. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na . Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas. Necessidades de Relacionamento. isto é. São as necessidades de bem estar físico: existência. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Necessidades de existência. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. relacionamento e crescimento.1.Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica.3. Aqui se incluem os salários. a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência.

assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez. É o desejo de controlar ou outros. Necessidade de poder. de resolver problemas ou dominar tarefas complexas.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem.hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores. e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. Em terceiro lugar. a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. McClelland focaliza três necessidades básicas: realização. Necessidade de realização. o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. de ser melhor ou mais eficiente. existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes. pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. poder e afiliação. ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador. (nR) É o desejo de ser excelente. as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. 1. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida. de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada. traça metas para a própria realização. outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. Da mesma forma que Maslow e Alderfer. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras . a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão. Segundo ele. a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade. . Uma pessoa pode estar orientada para crescimento..

A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação.Necessidade de afiliação. Como as necessidades são aprendidas. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros. (nA) Reflete o desejo de interação social. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida. Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. . enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. Como resultante desse processo de aprendizagem. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros.

E. edifícios. nas organizações lucrativas. antes que os concorrentes o façam. máquinas e equipamentos (recursos materiais). capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. parte do ativo contábil da organização. Entre os recursos figuravam prédios.ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. instalações. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja. a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Recursos eram propriedade. isto é. A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. .

a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. reter. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. motivar e recompensar talentos. O líder exerce influência sobre as pessoas. a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. Os elementos que caracterizam a liderança são? • Influência. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. intermediário e operacional das organizações. e • Visando os objetivos a alcançar. de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas. aplicar. • Pelo processo de comunicação. Por outro lado. desenvolver. Os líderes devem estar presentes no nível institucional. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. • Em uma situação. No mundo moderno. a retaguarda. nem mesmo com gerência. fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base. A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o . mas. principalmente. A liderança não deve ser confundida com direção. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar. nem sempre um líder é um administrador. A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas.

a sugestão até a emulação. • Persuasão. Existem vários graus de influência. argumentos ou induções para que faça alguma coisa. Prevalecer sobre uma pessoa. • Sugestão. que vão desde a coação. coagir. com conselhos. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. a persuasão. • Emulação. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade.comportamento de uma outra. ou constranger mediante pressão. . ou. de maneira intencional. para igualar ou ultrapassar. para que considere. coerção ou compulsão. pondere ou execute. Forçar. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. sem forçá-la. Colocar ou apresentar um plano. Procurar imitar com vigor. Os graus de influenciação • Coação.

sem qualquer participação do grupo. Em um estudo pioneiro sobre liderança. • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. 1-Liderança autocrática: • Apenas o líder decide e fixa as diretrizes. Faz apenas comentários quando perguntado. na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. • O líder determina providências para a execução das tarefas. com evidentes sinais de tensão. Liderança autocrática. • Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. 2. existem três tipos básicos de liderança: 1. Para esses autores. com participação mínima do líder. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido. . frustração e agressividade. uma por vez. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Liderança democrática. • Na divisão do trabalho. • O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um. • A participação do líder no debate é limitada. 2-Liderança Liberal: • Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais. Absoluta falta de participação do líder. Liderança liberal (laissez-faire) 3. apresentando apenas alternativas ao grupo. o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.

insatisfação. com sinais de forte individualismo. . o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. acompanhada de um clima de satisfação. com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. e com a tarefa a ser executada. como quando submetidos a liderança autocrática. desagregação do grupo. É objetivo e estimula com fatos. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado. As tarefas ganham novos contornos com os debates. O líder procura ser um membro normal do grupo. com as pessoas. 3-Liderança Democrática • • • • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. qual estilo. de integração grupal. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor. agressividade e pouco respeito ao líder. Na prática.Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade. elogios ou críticas.

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• M3= tem competência / conhecimento e não está motivado • M4= tem competência / conhecimento e está motivado. Portanto. não possui motivação para a realização de suas tarefas. o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. . A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. somente. Como o liderado. nessa situação. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. • M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. que os estilos de liderados são: • M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. baixo relacionamento e alta tarefa. Percebemos na parte superior da figura. e também não possui conhecimento sobre elas.LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados. O foco será nas tarefas.

Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico. podem permanecer imaturos e não se desenvolverem. mas não está motivado. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. porém sem deixar que ele perca essa motivação. ou está inseguro para realizá-las. ou seja. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas. ir mudando com o tempo. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento.Persuadir (ou vender. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. sendo que sabe fazer suas tarefas. apenas. negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará. o líder pode manter seu foco no relacionamento. sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. reforçando o entusiasmo do liderado. pode simplificá-la excessivamente. que significam conhecimento. o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas. • Categorizar a liderança em quatro estilos. maduro. reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. Portanto. Portanto. • E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico. mas não conhece bem as tarefas. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. • Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”. o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder. tratados com autoridade. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: • Liderados imaturos. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar. Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados. Nesse caso. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. O conhecimento depende da aprendizagem. .

• De identificar e resolver problemas e conflitos. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. mudam. • Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. • De se comunicar. suprindo lacunas e agregando conhecimento. criatividade e inovação. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. identificando os pontos de excelência e os pontos de carência. são adquiridas ou perdidas. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. .Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado. trabalhar em equipe. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio. evoluem. Mesmo em situação desfavoráveis. • De tomar decisões. sintetizar e avaliar situações. Elas são dinâmicas. ter pensamento crítico. • De analisar. isto é transformado em ação. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Não adianta possuir competência. a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Na verdade. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. ter cultura de qualidade e de excelência. Algumas habilidades importantes são: • Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

No mundo do trabalho. etc. carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas.COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais. observaremos o quanto a humanidade. e nas empresas em particular. no grupo de amigos. mas sim de relacionamento interpessoal. fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica.4. . no trabalho. e cada um de nós. mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola.

diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. é um exercício constante de expansão da auto. . em resumo. Os serviços assumem importância central.  Em situações de trabalho. é sensibilidade apurada. procuram resistir ao processo de mudança. amizade. compartilhadas por duas ou mais pessoas.consciência e da consciência do outro. uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios. a colaboração. Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal. produtivas e gratificantes. agem e reagem diferentemente de nos. por estarem subjetivamente despreparados. é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação. é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias. permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes. a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela. sentimentos. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici. a participação. com convites para jogos psicológicos. Conceito de Relações Humanas  As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. respeito.Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez. há atividades a serem executadas. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações. mas muitos. a transparência. a ética nos relacionamentos. a lealdade. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos. opiniões. o cliente passa a ser o foco das atenções. bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas. gerir o relacionamento com seres que pensam. 1997). cooperação. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável. o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. tal como o autoconhecimento.

compreender seus pensamentos. opiniões a meu respeito. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. . Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada. 4. 3. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 2. 5. 8. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 6. sentimentos ou comportamentos. sentimentos e valores pessoais. nãorotineira.  Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros. DIMENSÕES INTERPESSOAIS 1.Envolve desenvolver:  autopercepção e autoconhecimento  flexibilidade perceptiva e comportamental  feedback  Autopercepção envolve identificar e analisar crenças. Habilidade de reconhecer. portanto. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas. diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. sentimentos e reações dos outros. por meio de informações. 7. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e. experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. Habilidade de percepção e consciência de necessidades. atitudes.

que as partes percebem existir potencialmente. que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento.5. Níveis de gravidade do conflito. É o chamado conflito latente. • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. controvérsia e antagonismo. raiva. É o chamado conflito velado. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual. quando é dissimulado. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. oculto e não manifesto externamente com clareza. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. medo. Além da diferença de objetivos e interesses. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade. descrédito entre uma parte e outra. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. É o chamado conflito aberto. Constitui o lado oposto da cooperação. que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: .GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. É o chamado conflito social. divergência. Abordagens quanto à gestão de conflitos. de natureza intima da pessoa. desejos e motivações divergentes e antagônicas. dissonância. opiniões. A palavra conflito está ligada a discórdia. O conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos. deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito.

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração.O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. conhecimentos e destrezas. Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego. ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Como todo mercado. ele não atinge seu objetivo básico. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). DICAS .

o recrutamento pode ser interno ou externo. mais complexos. para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação. portanto. por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH. portanto fora da organização.Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e. É basicamente um sistema de informação. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. . mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso.

essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho. No Brasil. por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine). difundindo-se posteriormente para outros países europeus. . As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX.DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados.

. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo.

o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. "mudar o statu quo". "defender o statu quo" ou.DICA Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. As principais técnicas de recrutamento externo são: • Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados). Por essa razão. • Agência de recrutamento. ao contrário. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. a expressão aparece como "manter o statu quo". Na generalidade das vezes em que é utilizada. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos. . o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Refere-se ao estado atual de algo.

• Consulta aos arquivos de candidatos. Com todas essas ferramentas.• Contatos com escolas. tanto melhor será o recrutamento. a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a . o mais importante é trazer candidatos triados. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. universidades e agremiações. • Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens). o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos. processos racionais de trabalho. entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. • Recrutamento virtual (através da Internet). • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. No enfoque quantitativo. Como toda e qualquer atividade importante. Contudo no enfoque qualitativo. adequada estrutura organizacional. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. quanto mais candidatos influenciar.

candidatos profundamente diferentes entre si. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta. nem resultados e nem sucesso. Certo? Não. de outro. com maior ou menor sucesso nas organizações. resistência a fadiga. criam e utilizam processos de trabalho. São elas que proporcionam produtividade. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. habilidades mentais. fazem produtos e serviços e atendem os clientes. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. inteligência. Errado. ocorre em função das competências desejadas pela organização. peso. Elas proporcionam o capital humano da empresa. aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional. Sem as pessoas as organizações não funcionam. etc. qualidade e competitividade para as organizações. dentre os vários candidatos recrutados. temos. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. bem como a eficácia da organização. a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. caráter. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente. compõem a estrutura organizacional. força. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar. Atualmente. Dessa forma. as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. São as pessoas que lidam com a tecnologia. etc. A seleção busca. o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano. Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização.) como no plano psicológico (como temperamento. tanto no plano físico (como estatura. de outro lado.concorrência. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. acuidade visual e auditiva. aptidões. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. compleição física. disputando a mesma posição e concorrendo entre . de um lado. o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou.

portanto. No entanto. o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e. de outro lado. portanto. portanto.si. Quando a variável y for maior do que x. estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e. torna-se superdotado. o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). para aquele cargo. Seleção como um processo de comparação. Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos. Requisito do cargo normalmente é denominado X. Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e. . Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos. enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y. Pode apenas prestar o serviço especializado. é aprovado. Assim. é rejeitado para aquele cargo. Quando x é maior do y. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais. Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. Caso contrário é rejeitado. A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional. Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. Atualmente.Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Se as competências individuais oferecidas interessam à organização. Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta). Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la). o candidato é aceito. . acrescenta-se o modelo de agregação de valor.

Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. 3. iniciativa. estejam elas situadas acima. Quase sempre. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes. Assim. e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação. . A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas. aptidão numérica. Quando o cargo não foi ainda preenchido. resistência à frustração e a conflitos etc. facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.Interdependência com outras tarefas. 2. as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: 1.Interdependência com outras pessoas.Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. aptidão verbal etc. liderança de pessoas. pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa.Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar. a situação se complica. atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas. lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. facilidade em trabalhar em equipe. relacionamento humano. a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas.

julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização. a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas.Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. . transferir conhecimentos. Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar. a colheita de dados se concentra na definição das competências individuais. Em cada indivíduo. Quanto mais claramente definida a competência. mobilizar.4. com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. Isto é. habilidades. quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. Nesse caso. a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas.

Assim.Competências Individuais.Competências funcionais. tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades. 3. cada uma das diversas áreas da organização – marketing. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização.Competências essenciais da organização (core competences). 4.Competências Gerenciais. .As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1. São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. RH. 2. produção/operações. finanças.

Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas. como rapidez e confiabilidade.Provas de conhecimento ou capacidade.Testes psicológicos. 3. em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado. o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam.Entrevista. ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos. .Testes de personalidade 5. 2. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Além disso.Técnicas de simulação. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos. 4.

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encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado. descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. .preenchimento da vaga em tempo hábil. conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante. desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. Nesse último item. De posse desses dados. iniciativa. Competência: é o conjunto de habilidades. de excelência em determinados contextos. * qualidade no atendimento .Seqüência de etapas do processo seletivo Seleção Por Competências . metas. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. Informações sobre objetivos. mensurado.Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta . boa comunicação e bom relacionamento.indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

em vendas e marketing. E. * liderança. * criatividade e inovação. operacional. Como está a qualidade dos produtos. técnico. Afinal. * comunicação. 2. testados e validados. * cultura da qualidade. Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial . * capacidade de trabalhar sob pressão. com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo.Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro.Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora. * capacidade de negociação. * visão sistêmica. Entrevista por Competência .entrevista individual de avaliação realizada por especialista. desenvolvidos. Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. 8.instrumentos específicos. o atendimento ao cliente. . como está o desempenho humano. 3. simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. principalmente.participação dos candidatos em atividades vivenciais. que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. são as pessoas que dão vida à organização. Avaliação Presencial . * tomada de decisão. humano. a produtividades da empresa. * planejamento e organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. Com os novos tempos de mudança. Ou seja. Ou seja. 4.Fatores Críticos de Sucesso. em função das atividades que ela desempenha.Competências. Ou seja. Na realidade. a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. avaliação de pessoal. a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de . avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1. a preocupação principal das organizações está voltada para a medição. das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. transformação e de instabilidade. a rotina burocrática era a marca registrada da época. sobretudo. avaliação de eficiência individual ou grupal etc. 2. No fundo. das metas e resultados a serem alcançados. Até então. Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência.Desempenho. a excelência e as competências de uma pessoa e. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização. 3. relatórios de progresso. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor.Geralmente. os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Ou seja. Varia enormemente de uma organização para outra. as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. relatórios de pessoal. às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.Resultados. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito. qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. É a avaliação por mérito. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim.resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. promoções. atitudes e suas competências. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. . Varia de pessoa para pessoa. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação. transferências e. muitas vezes. E de situação para situação. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho. 2.Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. as pessoas caminham às cegas. demissões de funcionários. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial.

Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente. 6. Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho. 5. a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. carreiras etc. 4. .Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. 7.3. pares.Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores. organização e pessoas.Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão.

pois cada organização possui uma realidade diferente. pelos colegas. pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador. por uma comissão de avaliação de desempenho. 4. deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador. nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações. portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho. 6. 3. avaliador e avaliado. e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos. pelos clientes internos e externos. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo. pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar. . 5. como também o alcance das metas e objetivos traçados. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes.2.

Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. . • A equipe de trabalho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. A avaliação pode ser feita de várias formas: • Auto-avaliação do desempenho. • O gerente. de busca de consonância. Na realidade. a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. ao mesmo tempo. • O indivíduo e o gerente.

. o gerente os colegas e pares.• A avaliação de 360*. como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios. a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Participam da avaliação. os subordinados. aberta e receptiva para o sistema. Todavia. se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada. Em algumas organizações. • A avaliação para cima. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. Este. todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. • A comissão de avaliação do desempenho. os clientes internos e externos. os fornecedores. enfim.

mas que está sendo abandonada. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho. eram muito burocráticos e não muito eficientes. pelo seu caráter extremamente centralizador. Por serem rotineiros e muito repetitivos. são métodos muito cansativos e retrógrados. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização. dificultando a gestão.• O órgão de RH. o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização. fazendo com que a realidade não venha à tona. monopolizador e burocrático. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. são eles: • Escala Gráfica. Nessa alternativa. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e .

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. lealdade. quatro ou mais frases. apresentação pessoal. não importando exatamente o cargo que ocupam. bom senso. a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. facilidade de aprender etc. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades. Daí a denominação escolha forçada. planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. entrevista de análise complementar. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para. indo de 5 a 10 fatores em geral. • Lista de Verificação. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização. a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -. como pontualidade. surgiu o método da escolha forçada. • Pesquisa de Campo. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). em conjunto. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial. • Incidentes Críticos. Para eliminar a superficialidade. no início do século XX. O método não se preocupa com o desempenho normal. avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. mas com desempenhos excepcionais. sejam positivos ou negativos. Cada bloco é composto de duas. conhecimento do negócio. Ou então. DICA . O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. • Escolha Forçada. honestidade. Assim.atitudes selecionados e valorizados pela organização.

ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições. deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais). que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho. com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas. pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes.O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. . O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho. maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. que é a participação nos resultados da empresa. foi a reestruturação das organizações. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado. foi a nova forma de remuneração dos colaboradores. este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. Outro fator muito importante que também contribuiu.

a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado. . está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Os objetivos são definidos conjuntamente. Na moderna concepção. mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização.A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. negociação aberta entre gerente e colaborador. participativa. mas pela focalização no futuro." Por ser democrática. o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos. cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos. envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia. Percebe-se. portanto. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização. que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado. constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. Ou melhor.

o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas. . o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas.A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa. envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações. à organização a aos clientes.Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. regras. é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura. democrática. Nesses termos. Modernamente. criativas e inovadoras. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades. conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. que é a sua identidade. o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Assim. portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra. 9.

Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas.DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. habilidades. Além da preocupação com informação. atitudes e conceitos. treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Ambos. mas também a carreira e outras experiências. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento. .

O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais.Desenho. 3. conseqüentemente. . 2.Avaliação. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização.Implementação. 4. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1.Diagnóstico.O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e. o desempenho organizacional.

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO .

.Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas.

5. 7. como: 1. Comunicações deficientes. Número excessivo de queixas. Relações deficientes entre o pessoal. 5. Problemas de pessoal. 4. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. 6. como: 1. 2. 4. Excesso de erros e de desperdício. Falta de cooperação Erros na execução de ordens. Pouca versatilidade dos funcionários. Baixa produtividade. . Mau aproveitamento do espaço disponível. Pouco interesse pelo trabalho. 7. Comunicações deficientes. 8. 3. 6. 2. Mau atendimento ao cliente. 3. Elevado número de acidentes no trabalho. Baixa qualidade de produção.Problemas de produção.

Aumento da eficácia organizacional. Melhor atendimento ao cliente. 7. Avaliação ao nível de treinamento: 1. Avaliação ao nível de recursos humanos 1. Redução do índice de acidentes no trabalho. 2. 2. 3. Facilidade de mudanças e inovação. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. 6. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 3. Aumento da eficiência. 5. Alcance dos objetivos do treinamento. Avaliação ao nível organizacional: 1. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação. 4. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade. 2. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 2. Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas. Melhoria da imagem da empresa. 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 4. 8. . 5. 3. 5.AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. 4. Avaliação ao nível dos cargos: 1. 3. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

Educação continuada: complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. metodologias ou o uso de tecnologias. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor.AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos. Podem ser de curta ou média duração. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. .

habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Conseqüência: * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização? * Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal TÉCNICAS DE TREINAMENTO .SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA Necessidades da Organização Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? * Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos.

O PROCESSO .

a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade. serviço ao cliente e qualidade. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca. A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina. mas sim criar valores mensuráreis para o organização. geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. . chance de alcançar os resultados desejados. O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado. o sucesso como um todo. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. por meio de seu uso eficiente na organização. as funções gerenciais terão pouco sucesso. comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada. em grande parte. mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente. Mais do que isso. por meio de palavras e ações. com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e. para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade. compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados. A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra.COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum. se tiverem alguma.

o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias. convém considerar: 1. 2.). administração e operariado.FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja. gerente e subordinado). em termos de estrutura organizacional (por exemplo. Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica. o contexto no qual o comunicação ocorre. familiares ou estranhas) 5. a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação. e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. dentre de ou entre departamentos. 3. níveis e assim por diante). relevantes ou irrelevantes. cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma . as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança. 6. como se pretendia). ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). quem está comunicando a quem. influência etc. 4. o canal de comunicação. em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo.

deixando de ser apenas um instrumento.empresa. na prática. os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação. pois. atrás descrito. um que emita. 3. pelo menos. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio.a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido. quer pelo receptor. objetivos.algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor. outro que receba. a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes. 4. pode ser representado da seguinte forma: Contexto . Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial.é necessária a intervenção de. 2. a visão. quer pelo emissor. desempenho e resultados. se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança. essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo.finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 1. para compartilhar a missão. uma mera divulgadora de informações. O esquema da comunicação. se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas. dificilmente o alinhamento se concretizará. 5. e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada. Neste sentido. dois indivíduos. a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados. É necessário refletir se. alinhamento estratégico supõe mudança.

O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais. que é o transportador da comunicação. 2. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras. grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. e a mensagem pode comunicar informação. . A mensagem é enviada através de um transmissor. atitudes. A fonte dá início ao processo. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. gestos. sinais. símbolos etc.Fonte É a pessoa.Código Emissor —> Mensagem Canal —> Receptor O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1. comportamento. A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino.Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem.

pelas seguintes razões: • O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. 3. o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. • O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação. grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Assim. cansaço.escritos ou não-verbais (como símbolos. Todavia. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. desatenção ou desinteresse). a mensagem desejada pela fonte pode diferir. atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados. 4. Para confirmar a comunicação. porque conhecimentos.Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. . A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal.Destino É a pessoa. sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação.Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. 5. Para tanto. resultando em distorção. • O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação. o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação.

Na prática. Quanto maior a entropia. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. tanto maior a desordem e desorganização do sistema.Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. quanto maior a informação. O processo de comunicação é sistêmico. .6. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema. pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. tanto maior a ordem e organização do sistema.

SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía. povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. a ler. GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes". tem-se sinergia. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Na busca de uma sabedoria sistêmica. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior. o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Com a globalização (integração do mundo.Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações. juntamente com érgon. a ter contato com outras pessoas e profissionais e. mutável e incerto. ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função. experiências. sobretudo. fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso. reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível. complexo. conceitos. se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes. que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. cooperação sýn. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. idéias. Isso significa aprender a aprender. que bem podemos . trabalho.

Uma empresa é um processo que contém vários processos. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. Essa teoria de sistemas. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. o primeiro nível de operacionalização desta visão. mas sim como em conjunto único.S. o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas. Os pressupostos básicos da T.G.G. Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.S.S. que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. A empresa ganha uma nova visão. e é o todo que determina o comportamento das partes. publicados entre 1950 e 1968. e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar. especialmente as ciências sociais. Uma nova visão de mundo. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. valorizando todos os processos e departamentos. .interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla. para se tornarem parte do todo da empresa. mas as partes compõem o todo. de que o conjunto não é mera soma de todas as partes. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas. que a empresa não é mera soma de departamentos e processos. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo. A T. para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa. de manufatura e/ou serviços. T. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. um sistema aberto em continua interação. mas que são eles a empresa.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais.G.

sejam indivíduos ou organizações. externas e internas que. Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. permitindo a interrelação e integração de assuntos que são. São eminentemente adaptativos. Os sistemas vivos. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas. mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. são analisados como “sistema abertos”. A organização como um sistema aberto . Ex: A matemática é um sistema fechado. influenciam em todo o processo existente na Organização. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Relações Humanas. para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. de alguma forma. de natureza completamente diferentes. sempre 1+1 será 2. por meio de entradas e saídas. isto é. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. na maioria das vezes. pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. isto é. TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. .é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações. TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização. depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. se as pessoas esperam ver estes estereótipos. . será o que elas perceberão.como sua inteligência. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos.Não avaliamos as pessoas isoladamente. estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem. Efeitos de Contraste. acontece o efeito de halo. Em termos de percepção.Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte.Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica . Vocabulários de RH Efeito de Halo . sociabilidade ou aparência -. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas. Projeção.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. Estereotipagem. em vez de como as pessoas observadas realmente são. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco.

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