Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail

.com Mês: Julho/2010

Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: • Cultura organizacional; • Estrutura organizacional; • Contexto ambiental; • Do negócio da organização; • Tecnologia utilizada; • Processos internos; • Estilo de gestão entre outras variáveis.

insumos básicos. • Os empregados contribuem com seus conhecimentos. DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. • Os fornecedores contribuem com matérias-primas. • Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. . serviços e tecnologia. proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. cada qual contribuindo com algum recurso. capacidades e habilidades. Grupos de interesse na organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros.Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. • Os clientes e consumidores contribuem para a organização.

inertes e estáticos.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. responsabilidade. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si. as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço. – . Como parceiros. dedicação.As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.As pessoas como seres humanos.Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. 3. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. com uma história pessoal particular e diferenciada. 2. possuidores de conhecimentos. riscos etc. comprometimento.

Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar.As pessoas como capital humano da organização: ou seja. recursos humanos. talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. desenvolvimento de talentos. 5. as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. dependendo da maneira como elas são tratadas. departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. 4.na expectativa de colherem retornos desses investimentos. satisfação. desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. 3.Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. carreira etc. Os nomes – como departamento de pessoal. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes. . Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1.Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. O retorno acontece por meio de salários. Os objetivos da GP são variados. capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade. funcionários. recursos humanos. relações industriais. crescimento profissional. parceiros e empregados. 2. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas.As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja. incentivos financeiros.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho. • Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa. liberdade e autonomia para tomar decisões. horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. a cultura corporativa e o estilo de gestão. Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham. como estilo de gestão. 6. .Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 5. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. tais como: • Agregar talentos à organização. a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham.Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. acolhedora e empreendedora. Ao cuidar dos talentos.4. Isso envolve a organização do trabalho. • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. agradável e motivador.Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas. ambiente de trabalho agradável. 7.Administrar e impulsionar a mudança. segurança no emprego. 8. • Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo. camaradagem.

São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. conseqüentemente. . São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. aprendizagem. programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 3.Processo de recompensar pessoas. sindicatos e comunidade em geral. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento.• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.Processo de aplicar pessoas. 2. • Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. • Proporcionar excelentes condições de trabalho. • Incentivar o desenvolvimento organizacional. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. • Manter excelentes relações com talentos. • Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e. transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. 4. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.Processo de desenvolver pessoas.Processos de manter pessoas. o capital intelectual. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. gestão do conhecimento e gestão de competências. análise e descrição de cargos. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos. orientação das pessoas e avaliação do desempenho.Processo de agregar pessoas. • Comunicar. Incluem recompensas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. orientar e acompanhar seu desempenho. 5. remuneração e benefícios e serviços sociais.

de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si.Processo de monitorar pessoas. disciplina. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Trata-se pois. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. . Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si. Incluem administração da cultura organizacional.São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 6. clima. de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. higiene.

os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas. 2. mas produz duas conseqüências indesejáveis: 1. o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos. .A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente. Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si.A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços.

O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional. Entretanto.Na figura 1. . ou seja. a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. Na verdade. passa a reunir várias competências.

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A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados. A tal ponto que. os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. processos como de recrutamento e seleção. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal. . em muitas empresas. O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na área de ARH. ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH. Assim. com pouca participação gerencial das demais áreas. A centralização preponderava sobre a descentralização. Ele tem responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. Hoje. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. e de outro. Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo.Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção .

desempenho e satisfação dos subordinados. .Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento.

ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. . que.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores. bonificações.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários. políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa. ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Treinamentos. avaliações. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas. principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos". Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo.

ao lado dos recursos materiais e financeiros. geralmente não se estendia por muito tempo. Algumas empresas. as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível. os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações. primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação. estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". negros. atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa. idosos. as empresas até poderiam empregar mulheres. todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos". isto é. Hoje. estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados. e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres. fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. Para trabalhar com pessoas. outras organizações. Até meados dos anos 80. A partir deste momento.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho. Com o passar dos anos. mas era evitado e quando ocorria. quebrando muitos paradigmas. capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. idosos e portadores de deficiência. Vem buscando o aperfeiçoamento. analfabetos e portadores de deficiência. tomando postura mais aberta e dinâmica. Porém. primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para . visando maior lucratividade.pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos.

benefícios etc. médicos do trabalho . novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. benefícios. nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento. Nesse cenário de mudanças radicais. • Função na organização que está relacionada com provisão. seleção. comunicação. Céleres mudanças tecnológicas. Impacto da globalização. como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento.RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento. higiene e segurança do trabalho. Conceitos novos foram introduzidos. treinamento. 3. recompensas e avaliação de desempenho. • Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. comunicação. engenheiros de segurança.RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente etc. motivação e manutenção dos empregados. treinadores. remuneração. desenvolvimento. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores. seleção. quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). treinamento. 2. termos incorporaram-se ao linguajar da Administração. atualizem conhecimentos e transmitam experiências. treinamento. Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. treinamento. remuneração. administradores de salários e benefícios.RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff. isto é.fornecedoras de conhecimento. incluindo recrutamento. higiene e segurança do trabalho. Conceitos • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1. Competição entre as empresas. seleção. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional.

a base financeira sólida. a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial. a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. em ritmo progressivo. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social. mais que qualquer outro de administração das empresas. Os produtos da Psicologia Organizacional. o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho. uma atividade bem diferente do que era feito antes. Capital Humano ou Capital Intelectual.teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura. que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. causadas pela Revolução Industrial. Ao longo de toda a História. o foco no consumidor. mais aberta e dinâmica. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas. no atendimento. fortaleceu-se o movimento sindical. participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. a diversificação de produtos. Até os anos de 1950. e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. recall. desde 1930. Nesta época. ombudsman e responsabilidade com o social. O órgão de Recursos Humanos. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. A pesquisa científica substituiu a era das invenções. onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas. Nessa fase de competitividade. considerados o mais importante recurso organizacional. Em seguida. em relação aos funcionários. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente. despertaram grandes empresas internacionais. Hoje. subsídios para as atividades de Recursos Humanos. passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos. a . O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens. juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos. em que as ciências comportamentais oferecem.

. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. Que vive ou está. de forma mais intensa. COACHING Treinamento. com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado. com custo baixíssimo. remuneração. via de regra. as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. mas estão visando agora a pessoa do funcionário. Pois. esperavam profissionais seguidores. pacientes. produtividade de pessoal (rotatividade. etc. absenteísmo. o que exige planejamento de recursos humanos. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve. relações trabalhistas. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. encargos sociais. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet. Inclui informações sobre o emprego. leais. ausente. até então. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades. Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização. ou seja. conflitos trabalhistas). condições de higiene e segurança.busca de certificações de qualidade. que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e. “desenvolvimento”. hiperdedicados.

em geral. É a pessoa que “manda” em todo mundo. Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. nos produtos etc. ver a si própria no espaço e no tempo. Destino que a empresa pretende transformar em realidade.BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo. exceto no presidente do conselho. razão da existência de uma organização. comparando uma empresa com outras. MISSÃO Incumbência que se recebe. CEO Pode ser chamado de principal executivo. nas funções. diretor-geral.Curso extensivo – (Extensão. . presidente. não sendo necessariamente concorrentes.. STRICTU SENSU Sentido estrito . Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. As medidas de benchmark derivam. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. superintendente. especialização e aperfeiçoamento). finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”. LATO SENSU Em sentido amplo . Dar poder ao grupo/equipe. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar.Curso intensivo – (mestrado e doutorado). informar e motivar o indivíduo.

A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI. "caçador de cabeças". . SEIKETSU. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. de terceiros. Geralmente. da economia e da sociedade como um todo. INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. e SHITSUKE. práticas disciplinares e carga horária de trabalho. trabalho forçado. SEISO. EXTRANET São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. NETWORKING Rede de relacionamentos. segurança e saúde no trabalho. visando a polivalência. senso de limpeza. SEITON. senso de autodisciplina. é um caçador de talentos. a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente. mas na verdade. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”. essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil. liberdade de associação e direitos coletivos. senso de ordenação. senso de saúde. senso de utilização. significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência. discriminação.CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa. do mercado.

que na tradução quer dizer: rotatividade. MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento. WORKAHOLIC Viciado em trabalho. participação. uma posição de liderança. em um curto espaço de tempo. em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove. culturais e ambientais da sociedade humana. circulação. Não são estagiários. que significa depositários. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente. relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos. sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. principalmente na nomeação ou elevação de cargos. POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. giro. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas. Posições ou colocação conseguidas por mérito. . passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. etc. vendas no desenvolvimento contínuo do profissional. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa. produtividade. sociais. onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação. medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo. Abrange o planeta inteiro. após um longo e bem estruturado treinamento.TRAINEES São jovens. ou seja. movimentação. possam assumir uma posição gerencial. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico. função e processo. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera. TURNOVER Palavra em inglês. buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade. tanto agora como para um futuro indefinido. STAKEHOLDERS Palavra. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que. ligado 24 horas na empresa.

Torná-las decididas. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas. treinamento em rede de computadores. .DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve.. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico. em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. objetivos individuais ou motivos. aspirações. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades. cor. ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. raça. ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning. e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa.. sem distinção de idade. confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes). ou seja. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas.. sexo.Motivação. 3. enfim dignidade a todos. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. que podem ser chamadas de desejos.

. • Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas. • Esforço (a força e intensidade do comportamento). pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa. A motivação está relacionada com três aspectos: • Objetivos organizacionais (direção do comportamento). condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. o resultado poderá variar indefinidamente. conforme o tempo). das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais.

. o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e.Teorias de conteúdo da Motivação Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. como é mantido e como termina. Satisfeita a necessidade.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa. como é dirigido. capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. como fome. Para reduzir essa tensão. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento. ele exerce esforço. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1. o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior.1. As necessidades ou motivos não são estáticos. desconforto e desequilíbrio. ou ação. à sua forma de ajustamento ao ambiente. ao contrário.Teorias de Processo da Motivação 2. Se o comportamento for eficaz. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. a descarga da tensão provocada por ela. insatisfação. E espera alcançar algo. portanto. insegurança.Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. solidão etc. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. As principais teorias de processo são: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectância 1. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. causando um estado de tensão.

ou seja. como bônus.Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade. Em termos práticos. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. promoção. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. prêmio.2. São teorias estáticas e descritivas.21. gratificação ou aumento salarial. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado.1. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho. São elas: 1. Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. a qual lhe proporcionará recompensas da organização. trará determinadas recompensas. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. (Está ligado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa.11.4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) . Relação entre recompensas e objetivos pessoais.31.

As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. de modo que. atenção e consideração. autonomia. prestígio. reconhecimento. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem fatores internos de estima. Necessidades de Estima. Necessidades Sociais. como status. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa. Necessidades de Auto-Realização. e fatores externos de estima. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. sexo e outras necessidades corporais. quando uma necessidade é relativamente satisfeita. de pertencer e de relacionamento humano. sono. aceitação social e amizade. em cada pessoa. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas.Teorias de conteúdo 1. como auto-respeito. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica. senso de competência. Sua hipótese básica é que. Necessidades de segurança. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiológicas. a próxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. filiação. Incluem fome. . Nessa teoria. Envolvem a necessidade de amor. É a necessidade mais elevada do ser humano. Incluem afeição. sede.

Envolvem: o trabalho em si. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. . estilo de supervisão. políticas e diretrizes da organização. Estão associados com o contexto de trabalho.2. proposta por Frederick Herzberg. Teoria dos dois fatores (Herzberg) A teoria dos dois fatores. São fatores de entorno. com os colegas e com os subordinados. Os fatores higiênicos envolvem : salário.1. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. crescimento e progresso e realização pessoal. ou seja. condições ambientais de trabalho. responsabilidade. com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. segurança no emprego e relações com o superior. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho.

as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. à sociabilidade e ao relacionamento social. preservação e sobrevivência. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas.Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. São as necessidades de bem estar físico: existência. Aqui se incluem os salários. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. Necessidades de Crescimento. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Em segundo lugar. São as necessidades de relações interpessoais. Em primeiro lugar.1. Necessidades de existência. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. os benefícios sociais. a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência. isto é. relacionamento e crescimento.3. enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na . Necessidades de Relacionamento. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização.

Da mesma forma que Maslow e Alderfer. (nR) É o desejo de ser excelente. McClelland focaliza três necessidades básicas: realização. a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão. enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez. poder e afiliação. a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior. de ser melhor ou mais eficiente. Em terceiro lugar. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. Segundo ele. de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder. as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. 1.. de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. É o desejo de controlar ou outros. Necessidade de realização.hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores. e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. traça metas para a própria realização. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento. outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade. pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras . Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida. . a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes. o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar.

enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. (nA) Reflete o desejo de interação social. as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros. Como as necessidades são aprendidas. o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. . Como resultante desse processo de aprendizagem.Necessidade de afiliação.

. máquinas e equipamentos (recursos materiais). E. a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. edifícios. capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. Entre os recursos figuravam prédios. antes que os concorrentes o façam. instalações. nas organizações lucrativas. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja. isto é.ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. parte do ativo contábil da organização. Recursos eram propriedade. A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação.

A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base. principalmente.Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. aplicar. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. nem mesmo com gerência. A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas. A liderança não deve ser confundida com direção. Por outro lado. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o . Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. mas. Os elementos que caracterizam a liderança são? • Influência. motivar e recompensar talentos. intermediário e operacional das organizações. • Em uma situação. e • Visando os objetivos a alcançar. • Pelo processo de comunicação. nem sempre um líder é um administrador. O líder exerce influência sobre as pessoas. No mundo moderno. a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Os líderes devem estar presentes no nível institucional. a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. reter. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar. a retaguarda. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. desenvolver. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

que vão desde a coação. para igualar ou ultrapassar. Prevalecer sobre uma pessoa. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade. com conselhos. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo. . Existem vários graus de influência. Forçar. a sugestão até a emulação. Os graus de influenciação • Coação. coerção ou compulsão. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. coagir. Procurar imitar com vigor. argumentos ou induções para que faça alguma coisa. ou constranger mediante pressão. a persuasão. ou. pondere ou execute. • Sugestão. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. • Persuasão. para que considere. de maneira intencional.comportamento de uma outra. • Emulação. Colocar ou apresentar um plano. sem forçá-la.

2. com participação mínima do líder. apresentando apenas alternativas ao grupo. Para esses autores. • Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. • O líder determina providências para a execução das tarefas. . com evidentes sinais de tensão. Em um estudo pioneiro sobre liderança. • Na divisão do trabalho. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido. • A participação do líder no debate é limitada. 2-Liderança Liberal: • Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais. uma por vez. Liderança liberal (laissez-faire) 3. 1-Liderança autocrática: • Apenas o líder decide e fixa as diretrizes. frustração e agressividade. • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Liderança autocrática. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. existem três tipos básicos de liderança: 1.Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. • O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um. Absoluta falta de participação do líder. sem qualquer participação do grupo. Faz apenas comentários quando perguntado. Liderança democrática. o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo.Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade. É objetivo e estimula com fatos. desagregação do grupo. porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor. acompanhada de um clima de satisfação. com sinais de forte individualismo. com as pessoas. o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar. Na prática. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. elogios ou críticas. . como quando submetidos a liderança autocrática. agressividade e pouco respeito ao líder. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. e com a tarefa a ser executada. insatisfação. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado. As tarefas ganham novos contornos com os debates. de integração grupal. com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. 3-Liderança Democrática • • • • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. qual estilo.

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LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados. A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. • M3= tem competência / conhecimento e não está motivado • M4= tem competência / conhecimento e está motivado. Como o liderado. • M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. não possui motivação para a realização de suas tarefas. O foco será nas tarefas. Percebemos na parte superior da figura. o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. nessa situação. e também não possui conhecimento sobre elas. baixo relacionamento e alta tarefa. somente. Portanto. . que os estilos de liderados são: • M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão.

• Categorizar a liderança em quatro estilos. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. porém sem deixar que ele perca essa motivação. ou está inseguro para realizá-las. ir mudando com o tempo. basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. O conhecimento depende da aprendizagem. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: • Liderados imaturos. tratados com autoridade. mas não conhece bem as tarefas. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Portanto. • E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar. sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. • Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados. pode simplificá-la excessivamente. o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder. apenas. maduro. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico. mas não está motivado. ou seja. podem permanecer imaturos e não se desenvolverem. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. reforçando o entusiasmo do liderado.Persuadir (ou vender. Nesse caso. que significam conhecimento. Portanto. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão. o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas. reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. sendo que sabe fazer suas tarefas. o líder pode manter seu foco no relacionamento. . negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competência.Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado. evoluem. a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. ter cultura de qualidade e de excelência. • De tomar decisões. mudam. sintetizar e avaliar situações. são adquiridas ou perdidas. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. Algumas habilidades importantes são: • Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria. . • De analisar. isto é transformado em ação. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio. • De se comunicar. trabalhar em equipe. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. identificando os pontos de excelência e os pontos de carência. suprindo lacunas e agregando conhecimento. criatividade e inovação. ter pensamento crítico. Mesmo em situação desfavoráveis. Elas são dinâmicas. Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Na verdade. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. • Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. • De identificar e resolver problemas e conflitos.

no trabalho. mais plenas em afeto e de autenticidade. . carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas. mas sim de relacionamento interpessoal. No mundo do trabalho. no grupo de amigos. etc. observaremos o quanto a humanidade. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola.COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais.4. e nas empresas em particular. fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica. e cada um de nós.

a lealdade. amizade. permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes. 1997). é sensibilidade apurada. Os serviços assumem importância central. por estarem subjetivamente despreparados. a ética nos relacionamentos. Conceito de Relações Humanas  As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. respeito.  Em situações de trabalho. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações. há atividades a serem executadas. diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. gerir o relacionamento com seres que pensam. produtivas e gratificantes. a colaboração. compartilhadas por duas ou mais pessoas. a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela. sentimentos. o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. é um exercício constante de expansão da auto. o cliente passa a ser o foco das atenções. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici. procuram resistir ao processo de mudança. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável. mas muitos. a transparência. possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. a participação. é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias. . mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação. tal como o autoconhecimento. Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal. agem e reagem diferentemente de nos. com convites para jogos psicológicos. opiniões. é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. em resumo. bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação. uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios. cooperação.consciência e da consciência do outro.Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez.

opiniões a meu respeito.  Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. atitudes. sentimentos ou comportamentos. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 4. 2. sentimentos e valores pessoais. portanto.Envolve desenvolver:  autopercepção e autoconhecimento  flexibilidade perceptiva e comportamental  feedback  Autopercepção envolve identificar e analisar crenças. sentimentos e reações dos outros. por meio de informações. 5. Habilidade de reconhecer. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas. 8. nãorotineira. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e. DIMENSÕES INTERPESSOAIS 1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada. compreender seus pensamentos. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 3. 7. diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. . Habilidade de percepção e consciência de necessidades. 6.

descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito aberto. medo. É o chamado conflito social. Além da diferença de objetivos e interesses. que as partes percebem existir potencialmente. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual. controvérsia e antagonismo. É o chamado conflito latente. oculto e não manifesto externamente com clareza.GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. desejos e motivações divergentes e antagônicas. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. raiva. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento. dissonância. que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. Constitui o lado oposto da cooperação. de natureza intima da pessoa. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.5. Abordagens quanto à gestão de conflitos. Níveis de gravidade do conflito. opiniões. quando é dissimulado. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: . • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade. É o chamado conflito velado. divergência. • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. O conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos. deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. A palavra conflito está ligada a discórdia.

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. conhecimentos e destrezas. Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Como todo mercado. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). ele não atinge seu objetivo básico. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamento apenas comunica e divulga. O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego. DICAS .

portanto fora da organização. É basicamente um sistema de informação.Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. . mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH. por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. mais complexos. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. portanto. Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação.

. por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine). As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX. No Brasil.DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho. difundindo-se posteriormente para outros países europeus.

.Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.

Na generalidade das vezes em que é utilizada. . Refere-se ao estado atual de algo. As principais técnicas de recrutamento externo são: • Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados). Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. "defender o statu quo" ou.DICA Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Por essa razão. ao contrário. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos. a expressão aparece como "manter o statu quo". • Agência de recrutamento. "mudar o statu quo".

Como toda e qualquer atividade importante. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. • Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens). • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. • Recrutamento virtual (através da Internet). Com todas essas ferramentas. • Consulta aos arquivos de candidatos. Avaliação dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. No enfoque quantitativo. adequada estrutura organizacional. produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Contudo no enfoque qualitativo. o mais importante é trazer candidatos triados. SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos. quanto mais candidatos influenciar. a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a . universidades e agremiações.• Contatos com escolas. tanto melhor será o recrutamento. processos racionais de trabalho.

disputando a mesma posição e concorrendo entre .concorrência. de outro lado.) como no plano psicológico (como temperamento. as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Elas proporcionam o capital humano da empresa. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. fazem produtos e serviços e atendem os clientes. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas. etc. inteligência. aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias. A seleção busca. força. bem como a eficácia da organização. habilidades mentais. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. candidatos profundamente diferentes entre si. nem resultados e nem sucesso. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente. temos. a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta. Atualmente. ocorre em função das competências desejadas pela organização. Sem as pessoas as organizações não funcionam. caráter. Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. de um lado. resistência a fadiga. aptidões. acuidade visual e auditiva. dentre os vários candidatos recrutados. Errado. criam e utilizam processos de trabalho. o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano. o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional. qualidade e competitividade para as organizações. etc. Certo? Não. compleição física. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. tanto no plano físico (como estatura. São as pessoas que lidam com a tecnologia. São elas que proporcionam produtividade. Dessa forma. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. com maior ou menor sucesso nas organizações. de outro. compõem a estrutura organizacional. a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. peso. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem.

estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. portanto. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado. . a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e. dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e. de outro lado. aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e. portanto. é rejeitado para aquele cargo. Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos. Seleção como um processo de comparação. Quando a variável y for maior do que x. para aquele cargo. portanto.si. Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. torna-se superdotado. Requisito do cargo normalmente é denominado X. é aprovado. os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Pode apenas prestar o serviço especializado. pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos. Assim. Quando x é maior do y. enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y. No entanto.

Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta). Se as competências individuais oferecidas interessam à organização. Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). acrescenta-se o modelo de agregação de valor. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais. .Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. Caso contrário é rejeitado. A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la). Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. o candidato é aceito. Atualmente.

relacionamento humano. aptidão numérica. atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar. 3.Interdependência com outras tarefas. a situação se complica. resistência à frustração e a conflitos etc. facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. 2. . lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização.Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. liderança de pessoas.Execução da tarefa em si. Assim. pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.Interdependência com outras pessoas. a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas. iniciativa. facilidade em trabalhar em equipe. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas. estejam elas situadas acima. aptidão verbal etc. as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: 1. Quase sempre. Quando o cargo não foi ainda preenchido.

a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas. Isto é. transferir conhecimentos. Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar. mobilizar.Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. habilidades. Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização. quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas. a colheita de dados se concentra na definição das competências individuais. Em cada indivíduo. Nesse caso.4. . Quanto mais claramente definida a competência. com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização.

2. São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. Assim. 3. tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização.Competências Individuais.Competências essenciais da organização (core competences).Competências funcionais. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. RH.Competências Gerenciais. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades.As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1. 4. cada uma das diversas áreas da organização – marketing. . finanças. produção/operações. São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas.

3.Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1. .Provas de conhecimento ou capacidade. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos.Entrevista. Além disso. como rapidez e confiabilidade. o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro.Testes de personalidade 5.Testes psicológicos. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos. 4.Técnicas de simulação. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. 2.

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indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. * qualidade no atendimento . De posse desses dados. Informações sobre objetivos. . boa comunicação e bom relacionamento. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque. desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado.Seqüência de etapas do processo seletivo Seleção Por Competências . Competência: é o conjunto de habilidades.preenchimento da vaga em tempo hábil. de excelência em determinados contextos. metas. o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante. iniciativa. mensurado. Nesse último item.Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta . descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas.

* comunicação. * capacidade de trabalhar sob pressão. * capacidade de negociação. * liderança. a produtividades da empresa. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. como está o desempenho humano. 8. técnico. 2. simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora. 3. E. * tomada de decisão. principalmente. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. Afinal. com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. humano.entrevista individual de avaliação realizada por especialista. * criatividade e inovação. * planejamento e organização. Avaliação Presencial . Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. Como está a qualidade dos produtos. Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial . . Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. em vendas e marketing. testados e validados. operacional. Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. Entrevista por Competência . são as pessoas que dão vida à organização. * cultura da qualidade. * visão sistêmica.participação dos candidatos em atividades vivenciais.instrumentos específicos. o atendimento ao cliente.Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro. desenvolvidos.

qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Até então. Ou seja. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. relatórios de progresso. as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito.Fatores Críticos de Sucesso. a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. a excelência e as competências de uma pessoa e. 4. sobretudo. No fundo. avaliação de pessoal. a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de . o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. Ou seja. Ou seja. às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. das metas e resultados a serem alcançados. avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1.Resultados. o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização.Desempenho.Geralmente. relatórios de pessoal.Competências. os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Com os novos tempos de mudança. a preocupação principal das organizações está voltada para a medição. das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. em função das atividades que ela desempenha. 2. Na realidade. transformação e de instabilidade. avaliação de eficiência individual ou grupal etc. 3. a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Ou seja. a rotina burocrática era a marca registrada da época. Varia enormemente de uma organização para outra. Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência.

Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais. demissões de funcionários.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação. pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. Varia de pessoa para pessoa. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1.resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. as pessoas caminham às cegas. promoções. atitudes e suas competências. . 2. É a avaliação por mérito. transferências e. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. Assim. muitas vezes. E de situação para situação.

Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores. .Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. organização e pessoas. 7. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho. a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. 6. subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho.Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. pares. 4. carreiras etc.Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão.3. 5.

deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização. como também o alcance das metas e objetivos traçados. pois cada organização possui uma realidade diferente. pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador. 5.2. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador. 4. . e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador. pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie. portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer. pelos colegas. 6. nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo. 3. pelos clientes internos e externos. por uma comissão de avaliação de desempenho. avaliador e avaliado.

• A equipe de trabalho. a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. . ao mesmo tempo. • O indivíduo e o gerente. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. A avaliação pode ser feita de várias formas: • Auto-avaliação do desempenho. • O gerente. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. de busca de consonância.Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e. Na realidade.

. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Todavia. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*.• A avaliação de 360*. os subordinados. • A comissão de avaliação do desempenho. fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. os fornecedores. • A avaliação para cima. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios. se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada. como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. aberta e receptiva para o sistema. Em algumas organizações. o gerente os colegas e pares. Participam da avaliação. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. enfim. os clientes internos e externos. Este.

Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. mas que está sendo abandonada. dificultando a gestão. Nessa alternativa. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente. fazendo com que a realidade não venha à tona. muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho.• O órgão de RH. Por serem rotineiros e muito repetitivos. são métodos muito cansativos e retrógrados. monopolizador e burocrático. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente. eram muito burocráticos e não muito eficientes. pelo seu caráter extremamente centralizador. o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização. são eles: • Escala Gráfica. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e .

Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor. Para eliminar a superficialidade. planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.atitudes selecionados e valorizados pela organização. Daí a denominação escolha forçada. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização. mas com desempenhos excepcionais. quatro ou mais frases. honestidade. apresentação pessoal. Ou então. O método não se preocupa com o desempenho normal. • Lista de Verificação. Assim. DICA . Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para. surgiu o método da escolha forçada. bom senso. a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. Cada bloco é composto de duas. não importando exatamente o cargo que ocupam. lealdade. indo de 5 a 10 fatores em geral. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. facilidade de aprender etc. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. entrevista de análise complementar. • Pesquisa de Campo. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. no início do século XX. conhecimento do negócio. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial. • Incidentes Críticos. como pontualidade. • Escolha Forçada. a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -. os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. em conjunto. sejam positivos ou negativos.

pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes. O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho. foi a reestruturação das organizações. . requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração.O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho. maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições. deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais). este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho. com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas. que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). Outro fator muito importante que também contribuiu. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado. foi a nova forma de remuneração dos colaboradores. que é a participação nos resultados da empresa. possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.

para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia. o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos. Os objetivos são definidos conjuntamente. está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Ou melhor. cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos. Na moderna concepção. portanto. constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. participativa. mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro.A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização. Percebe-se. mas pela focalização no futuro. que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado. . envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais." Por ser democrática. negociação aberta entre gerente e colaborador. a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado.

A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa. Nesses termos. . o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas. Modernamente. criativas e inovadoras. democrática. envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações.Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. regras. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades. que é a sua identidade. o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. Assim. 9. portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra. é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura. conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. à organização a aos clientes. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas.

habilidades. atitudes e conceitos. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Ambos. o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. mas também a carreira e outras experiências. . Além da preocupação com informação.DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento.

conseqüentemente. O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais.Avaliação. Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1.O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e. 2.Desenho. 4. 3. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização. o desempenho organizacional.Implementação.Diagnóstico. .

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO .

.Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas.

Número excessivo de queixas. 7.Problemas de produção. como: 1. Relações deficientes entre o pessoal. 4. Problemas de pessoal. Elevado número de acidentes no trabalho. Mau aproveitamento do espaço disponível. 2. . 6. Baixa qualidade de produção. 3. como: 1. Baixa produtividade. 4. 5. 8. 7. 5. Pouco interesse pelo trabalho. Comunicações deficientes. Falta de cooperação Erros na execução de ordens. Comunicações deficientes. Excesso de erros e de desperdício. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. Pouca versatilidade dos funcionários. 2. 6. Mau atendimento ao cliente. 3.

Aumento da eficiência. 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação. 2. 4. Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas. Alcance dos objetivos do treinamento. Avaliação ao nível dos cargos: 1. 5. 3. 2. 3. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 3. Redução do índice de acidentes no trabalho. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. Facilidade de mudanças e inovação. 6. 8. Avaliação ao nível de treinamento: 1. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade. 4. Avaliação ao nível de recursos humanos 1. 5.AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 2. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. Melhoria da imagem da empresa. . Aumento da eficácia organizacional. 2. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. Melhor atendimento ao cliente. 7. 3. Avaliação ao nível organizacional: 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 4. 5.

Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. Educação continuada: complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. metodologias ou o uso de tecnologias. . Podem ser de curta ou média duração. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe.AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras.

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA Necessidades da Organização Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? * Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos. habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Conseqüência: * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização? * Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal TÉCNICAS DE TREINAMENTO .

O PROCESSO .

em grande parte. serviço ao cliente e qualidade. O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado. se tiverem alguma.COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade. mas sim criar valores mensuráreis para o organização. A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca. compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. por meio de seu uso eficiente na organização. as funções gerenciais terão pouco sucesso. mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente. comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada. o sucesso como um todo. chance de alcançar os resultados desejados. com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação. A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina. a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade. por meio de palavras e ações. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. . Mais do que isso.

2. o contexto no qual o comunicação ocorre. como se pretendia). familiares ou estranhas) 5. 4. influência etc. o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias. quem está comunicando a quem. e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. administração e operariado. ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). dentre de ou entre departamentos. relevantes ou irrelevantes. Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica. as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança. 6. níveis e assim por diante). gerente e subordinado). o canal de comunicação. a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação. em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo.FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja. em termos de estrutura organizacional (por exemplo. 3. cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma .). convém considerar: 1.

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial. 3. um que emita. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. 2. pois. a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes. dois indivíduos. desempenho e resultados. outro que receba. É necessário refletir se.para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação. conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto. os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação. se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas. se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança. 5. deixando de ser apenas um instrumento. pelo menos.algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor. dificilmente o alinhamento se concretizará.empresa. essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. pode ser representado da seguinte forma: Contexto . quer pelo receptor.é necessária a intervenção de. quer pelo emissor. alinhamento estratégico supõe mudança.a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 1. na prática. a visão. atrás descrito. 4. buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio. a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados. para compartilhar a missão. O esquema da comunicação. uma mera divulgadora de informações. e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada. Neste sentido. objetivos.

que é o transportador da comunicação. e a mensagem pode comunicar informação. grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem.Código Emissor —> Mensagem Canal —> Receptor O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1. A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino. sinais. símbolos etc.Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem. atitudes. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. gestos. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais. A mensagem é enviada através de um transmissor. comportamento. A fonte dá início ao processo. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras. . 2. conhecimento ou alguma emoção ao destinatário.Fonte É a pessoa.

Assim. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação. o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação. 3. o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. .Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. resultando em distorção. porque conhecimentos. Para tanto. Todavia. • O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade.Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. 5. desatenção ou desinteresse). grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. • O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação.escritos ou não-verbais (como símbolos. atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados. cansaço. Para confirmar a comunicação. 4. pelas seguintes razões: • O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la. a mensagem desejada pela fonte pode diferir.Destino É a pessoa. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada.

quanto maior a informação. tanto maior a ordem e organização do sistema. O processo de comunicação é sistêmico. a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. tanto maior a desordem e desorganização do sistema. Quanto maior a entropia. Na prática. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir.6. . pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida.Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim. trabalho. cooperação sýn. complexo. fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso. Com a globalização (integração do mundo. se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. mutável e incerto.Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função. idéias. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes". Na busca de uma sabedoria sistêmica. a ter contato com outras pessoas e profissionais e. O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes. reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía. HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível. que bem podemos . Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior. Isso significa aprender a aprender. povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro. a ler. juntamente com érgon. o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. tem-se sinergia. conceitos. sobretudo. que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. experiências.

valorizando todos os processos e departamentos. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo. o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas.G.G. Uma nova visão de mundo. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar. publicados entre 1950 e 1968. que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca.G. um sistema aberto em continua interação. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A empresa ganha uma nova visão. de que o conjunto não é mera soma de todas as partes.interpretar como sendo a busca de uma visão holística. para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. Os pressupostos básicos da T.S. e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas.S. . Essa teoria de sistemas. A T. Uma empresa é um processo que contém vários processos.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. para se tornarem parte do todo da empresa. de manufatura e/ou serviços. Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. especialmente as ciências sociais. T. o primeiro nível de operacionalização desta visão. mas sim como em conjunto único. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. mas as partes compõem o todo. que a empresa não é mera soma de departamentos e processos. são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais. mas que são eles a empresa. TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla. e é o todo que determina o comportamento das partes. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico.S. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas.

de natureza completamente diferentes. isto é. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. são analisados como “sistema abertos”. sempre 1+1 será 2. externas e internas que. Relações Humanas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. de alguma forma. Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. A organização como um sistema aberto . A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global. São eminentemente adaptativos. por meio de entradas e saídas. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis. Ex: A matemática é um sistema fechado. Os sistemas vivos.A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente. sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. sejam indivíduos ou organizações. mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. na maioria das vezes. para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. permitindo a interrelação e integração de assuntos que são.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. isto é. TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional.é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização. .

. Estereotipagem. sociabilidade ou aparência -. em vez de como as pessoas observadas realmente são. mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade.Não avaliamos as pessoas isoladamente. Projeção. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. Vocabulários de RH Efeito de Halo . Em termos de percepção. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo.É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem.Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. será o que elas perceberão. se as pessoas esperam ver estes estereótipos.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. Efeitos de Contraste. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas.Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica . acontece o efeito de halo.como sua inteligência. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.

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