AULO BNDES GESTO DE PESSOAS

CADERNO DE EXERCCIOS

Professor Eduardo Gnisci

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Questes Discursivas Gesto de Pessoas Administrador Eletrobrs (2010) 1. No processo de anlise dos indicadores do BSC, uma empresa do setor eltrico decidiu elevar o percentual de pedidos realizados no prazo e o percentual de clientes muito satisfeitos. Essa deciso trouxe algumas implicaes para a gesto de pessoas, que podem ser analisadas a partir do grfico de mapeamento de competncias e da matriz de desempenho, apresentados abaixo.

A partir dos dados expostos, a) explique o que o BSC, a perspectiva e as dimenses de avaliao no caso. b) discuta as implicaes da deciso para a gesto de pessoas, explicando as diferenas entre os pontos A, B e C do grfico apresentado. Analista de Gesto Corporativa Jnior Recursos Humanos EPE (2007) 2. Afinal, qual o verdadeiro patrimnio do Brasil? Os economistas dizem ser nossas empresas, bancos, fora de trabalho, produto interno bruto. Os ecologistas apontam para a Floresta Amaznica, a Mata Atlntica, praias, rios e mares. Os arquitetos, para nossas igrejas, cidades, patrimnio histrico, de Olinda a Braslia. Todos esto certos. Mas nosso patrimnio mais. No apenas o que temos e possumos. Como diz o samba: A vida no s isso que se v. um pouco mais. Que os olhos no conseguem perceber Que as mos no ousam tocar Que os ps recusam pisar. FALCO, Joaquim. 2000. Com base no texto acima, redija um texto dissertativo sobre o tema A verdadeira riqueza do homem no sculo XXI, segundo o seu ponto de vista. Construa o seu texto em prosa, com o

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mnimo de 20 e o mximo de 25 linhas. D um ttulo sua redao, que deve ser escrita a caneta esferogrfica de tinta na cor preta (ou azul). Analista de Gesto Corporativa Jnior Recursos Humanos EPE (2010) 3. Em face das novas exigncias do mundo do trabalho, tem-se afirmado que: I - o sucesso da organizao no est nas mos de meia dzia de dirigentes, mas, sim, nas mos de todos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com a materializao da estratgia empresarial, ou seja, dos funcionrios, fornecedores e parceiros; II - as competncias dos profissionais demandam trs saberes: agir, julgar e comunicar. Considerando essas proposies, analise se a) a afirmativa I verdadeira ou falsa, por meio de uma justificativa que leve em conta os conceitos de competncia essencial e organizacional. b) a afirmativa II completa ou incompleta, por meio de uma explicao a respeito dos saberes que esto relacionados s competncias. Analista de Controle Externo Recursos Humanos TCU (2008) 4. As organizaes pblicas tm demonstrado interesse em investir nas reas de gesto de pessoas como uma estratgia facilitadora das condies para o alcance dos objetivos organizacionais. Tendo como referncia a informao acima, e considerando a perspectiva de atuao estratgica, redija proposta de implantao de rea de gesto de pessoas adequada ao Tribunal de Contas da Unio, abordando, necessariamente, os seguintes aspectos: < subreas de captao, manuteno, desenvolvimento e desligamento de pessoas, com os respectivos objetivos, diretrizes e estratgias bsicas de atuao; < perfil dos profissionais que formaro a equipe da rea de gesto de pessoas. Assistente II Gesto de Pessoas Sebrae/BA (2008) 5. A equipe da recepo de uma empresa acaba de ser ampliada para oito funcionrios com a chegada, no setor, de mais duas atendentes. Ambas passaram pelo processo de recrutamento e seleo e foram classificadas com um perfil-excelente para o cargo, sendo consideradas superdimensionadas para a funo exigida na empresa. Ao serem questionadas, ficou claro que, a necessidade de trabalhar de ambas foi determinante para a deciso de contrat-las. Em relao s demais recepcionistas que j trabalham no setor, as novatas so as nicas que possuem curso superior completo e experincia em coordenao de projetos e de pessoas, caractersticas estas que foram muito divulgadas e comentadas na empresa toda pelo gerente geral de operaes, que coordena esse dentre outros setores de servios de apoio na empresa, e que deixou claro a valorizao que faz desses aspectos para o trabalho. Desde a chegada no setor, ambas novatas enfrentam grande discriminao por parte do todo o grupo da recepo, negando em compartilhar qualquer informao sobre o trabalho, resistindo cegamente em colaborar para a melhoria do clima na recepo da empresa, at mesmo, nas reunies promovidas pela gerncia de operaes. As duas novatas, quando na tentativa de se manterem no emprego, vm tentando aproximar de uma ou de outra colega, obtendo certo acolhimento por parte de algumas, porm percebem muita reserva. Questionadas individulamente pelo gerente sobre o problema da recepo, as novatas, unnimes, apontam que o movimento de resistncia liderado pela recepcionista mais antiga do setor, que por vrias vezes chegou a dizer: no so as melhores, as superiores, ento que se virem sozinhas. Ou ento, diante de uma informao incompleta passada aos clientes por qualquer uma das novatas, no hesita em dizer em alto e bom som: eu no estudei porque no tive oportunidade, para mim nada caiu do cu, mas se tivesse um curso superior, com certeza no cometeria erros to elementares. Esta, dirigindo-se ao gerente, diante das outras recepcionistas antigas, faz reclamaes sobre a incompetncia das novatas e acrescenta duras crticas ao prprio gerente acerca da desarmonia que ele

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gerou no setor com essas contraes, no resolvendo em nada o problema do atendimento. Tendo como referncia inicial essa situao hiptetica, redija um texto apresentando uma possvel soluo para o problema descrito analisando o trabalho em equipe, suas aplicaes e limitaes, bem como as principais caractersticas de uma equipe de trabalho. Analista e Gesto e Assistncia Sade Gesto Estratgica de Pessoas FHEMIG (2009) 6. Seguindo a nova filosofia de administrar com pessoas, vale refletir como o Treinamento e Desenvolvimento esto inseridos nesses novos tempos em que o desenvolvimento organizacional fundamental para a gesto eficiente e o planejamento organizacional. Barreto (1995) nos oferece grande auxlio referente s etapas do programa de desenvolvimento. Assim, Arajo e Garcia (2008) destacam quatro etapas de um processo de T&D. Analista e Gesto e Assistncia Sade Gesto Estratgica de Pessoas FHEMIG (2009) 7. Considerando o que vem a ser estrutura e planejamento de carreira e qual a finalidade de faz-lo, as vantagens de sua utilizao podero parecer um tanto ou quanto bvias. 1. Nesse campo, DISCORRA sobre reteno de talentos, movimentao de pessoal e identificao de perfil necessrio nessa perspectiva. O planejamento consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salrios predefinidos. Segundo Dutra (1996), esse mapeamento pode se apresentar em trs tipos bsicos. 2. Apresente, explicando resumidamente esses trs tipos bsicos. Tcnico Superior de Suporte Gesto de Pessoas DER / IOPES (2009) 8. Marta Silva, gerente de DRH, reuniu-se com o recm-contratado Joo Pedro para apresentar os objetivos e metas a serem alcanados para o rgo de treinamento. Ela queria horizontes mais amplos para o setor, torn-lo um componente estratgico ligado diretamente com os negcios da empresa. Para tanto, o primeiro passo de Marta Silva foi atribuir a Joo Pedro, funcionrio recm-contratado, a responsabilidade pelo diagnstico das necessidades de treinamento nos nveis gerenciais, para posteriormente levantar as necessidades das reas. Marta Silva acredita que, se obtiver a adeso e a validao da proposta de treinamento pela exposio dos gestores a cursos diversos, eles trabalharo juntamente com suas equipes para averiguar carncias atuais e futuras. Comprometidos com os funcionrios e o DRH, eles liberaro mais facilmente suas equipes para treinamento e assumiro o investimento em seus centros de custos. Desenvolva uma proposta de diagnstico de levantamento de necessidades para os nveis gerenciais. Questes Sugeridas 1. Dentre as propostas de Desenvolvimento de Pessoas encontram-se as tcnicas de Desenvolvimento Organizacional. No atual cenrio da gesto de pessoas uma viso estratgica torna-se imprescindvel para o processo de formao e capacitao dos colaboradores. Neste sentido apresente as tcnicas de Desenvolvimento Organizacional e sua conseqente contribuio para a sustentao da viso estratgica nos processos de aprendizagem nas organizaes.

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2. A Gesto do Desempenho envolve a aplicao de um conjunto de mtodos e tcnicas para maximizar o resultado organizacional e as competncias dos profissionais. Analisar e gerenciar o desempenho exige da organizao uma cultura participativa e a definio de resultados objetivos e pactuados. Faa a relao do processo de Gesto de Desempenho, segundo o modelo 360, com os elementos que formam uma cultura organizacional.

3. Segundo Chiavenato (2004), ningum trabalha de graa. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organizaes com determinadas expectativas, bem como esto dispostas a trabalhar nessas organizaes desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esforo. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organizao d ao trabalhador algum retorno pelo esforo empreendido, os trabalhadores estaro dispostos a se dedicar ao trabalho e s metas da organizao. Na verdade, esta contrapartida fruto de uma reciprocidade. Partindo do exposto, d exemplos de programas de benefcios aplicados pelo mercado e descreva sua relao com a teoria da expectativa apresentando seus elementos fundamentais e suas relaes com os programas apresentados.

4. Segundo Bogan (2004), Benchmarking o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos e as idias inovadoras mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. Em tempo, "benchmark" no significa copiar algum ou algo, mas aprender com suas caractersticas e utilizar estes ensinamentos em seu prprio benefcio. Neste sentido, descreva a relevncia e a forma de aplicao desta ferramenta para a construo do Planejamento Estratgico de Pessoas.

5. As organizaes esto imersas, na atualidade, em uma ambiente de grande complexidade e rpidas transformaes. Esta constatao proporciona s empresas a certeza da real necessidade e importncia do papel do lder neste processo de mudana. Descreva, neste contexto, os diferentes papis que podem ser exercidos pelos lderes de acordo com a perspectiva de liderana apresentada no Grid Gerencial de R. R.Blake e J.S. Mouton.

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Gesto de Pessoas Discursivas Prontas EDUCAO CORPORATIVA: O advento e a consolidao da economia do conhecimento, aliado s rpidas mudanas nos cenrios externos, expuseram o capital intelectual como fator de diferenciao das organizaes, exigindo-as que evolussem seus processos de capacitao e desenvolvimento para um papel educacional infinitamente continuado. As UCs emergem como o guarda-chuva estratgico (Meister, 1999), um sistema de aprendizado direcionado (com foco interno) que objetiva: desenvolver competncias essenciais (aquelas crticas), ampliar o estoque de conhecimento organizacional e motivar e reter os maiores talentos, sempre incentivando o autodesenvolvimento. Segundo Eboli, a educao corporativa deve alinhar o desenvolvimento dos capitais de gesto do conhecimento, quais sejam, ambiental, estrutural, de relacionamento e especificamente o capital humano -habilidades e competncias- s estratgias da organizao. Nesse sentido, Vergara e Raivos nos ensinam que a EC diferenciase da tradicional por ser doutrinria (dissemina valores da organizao), via programas formais (MBAs, e-learning, treinamentos especficos...) e informais (job rotation, benchmarking, oficinas...) que focam na aplicabilidade para a organizao. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA Consolidada entre a dc 70/80, a Administrao Participativa uma Teoria Administrativa, cujo conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais provocam e estimulam a participao e o envolvimento dos indivduos, tendo como meta a criao de interfaces internas (em todos os nveis) e externas. Fundamentada na cultura milenar japonesa, altamente comprometida com o crescimento da organizao, e calcando-se nas eficazes ferramentas de qualidade (Juran, Deming, Ishikawa) e na autogesto (autonomia completa), a aplicao correta desse modelo traz diversas vantagens maior envolvimento, maior comprometimento com os resultados (accontability), base solida para decises- em prol da produtividade, qualidade, inovao e satisfao de todos os stakeholders, especialmente os clientes. Porm, os gestores devem ter em mente a necessidade da perda parcial de poder nos nveis superiores e a irreversibilidade do processo.

ADMINISTRAO DA MUDANA Principal caracterstica dos tempos modernos, a mudana surge como aspecto essencial da criatividade e inovao. Por um conjunto de foras externas e internas, incontrolveis e inevitveis, evidencia-se, especialmente a partir da dcada de 80, a necessidade de gerenciar e conduzir o processo de mudana organizacional seja ela incremental, radical, planejada ou contnua- de forma integrada (abordagem equilibrada das variveis) e institucionalizada, evitando coeres e manipulaes (transio pura), em prol da sobrevivncia e prosperidade organizacional. Sendo as pessoas a varivel principal de mudana (alm de: tarefas, tecnologia, estrutura e estratgia), destacam-se os papis facilitadores da alta gerncia (suporte) e do lder, agente mitigador das possveis resistncias barreiras lgicas, psicolgicas e sociolgicas-, que conduziro, atravs da comunicao (razes e alvo), da

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educao, da participao e do envolvimento rumo s mudanas profundas (quebra nos modelos mentais). Lewin nos apresenta um eficaz modelo de trs etapas para este processo: descongelamento (abandono do status quo e quebra de paradigmas), mudana (evoluo e internalizao) e recongelamento (reforo e estabilizao), cuja transio culmina num estado melhor do que aquele de partida.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A aprendizagem organizacional um processo de gerar novos conhecimentos e percepes, modificando comportamentos e estruturas (aprendizado em circuito duplo). Independente do motivo que leve uma organizao a aprender pela curiosidade, pela experincia, pelas circunstncias ou por emergncia-, necessrio profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. Peter Senge sugere cinco disciplinas para desenvolver a capacidade contnua de se adaptar e mudar: modelos mentais (pressupostos arraigados), o domnio pessoal (disciplina de esclarecer-se), a viso compartilhada (viso de futuro em comum), a aprendizagem em equipe (pensar em conjunto) e, fundamentalmente, o pensamento sistmico (viso do todo, em contraponto ao raciocnio linear). Nonaka e Takeushi reforam a idia de aprendizado contnuo, ensinando que o conhecimento gerado e expandido atravs de sucessivas interaes sociais (Espiral do Conhecimento). Como resultado, as organizaes que aprendem tonam-se mais flexveis, adaptveis, geis em suas decises, hbeis em inovar e resolver problemas, melhorando seus resultados e gerando vantagem competitiva sustentvel. GESTO POR COMPETNCIA O domnio de certas competncias raras, valiosas e difceis de serem desenvolvidas confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes (vantagem competitiva). Nesse sentido, a gesto por competncias figura como modelo gerencial cujo esforo tem como propsito alavancar, desenvolver e mobilizar competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. Uma vez traados os objetivos estratgicos da organizao, deve-se diagnosticar e definir as competncias essenciais necessrias e mapear as competncias internas existentes (humanas e profissionais). Em funo desta lacuna de competncias, opta-se por desenvolv-las internamente (EC e P&D) ou integr-las (R&S, alianas estratgicas). Dado a interdependncia entre este modelo e a gesto do desempenho (desempenho a expresso da competncia), faz-se mister o uso de ferramentas adequadas desta (BSC, avaliao 360...). Aplicvel a vrios sistemas de RH, cita-se alguns benefcio deste modelo: otimizao e agilidade dos processos de RH; alinhamento dos sistemas de seleo, avaliao, desenvolvimento e remunerao s estratgias da organizao; e enriquecimento do perfil dos colaboradores, pontencializando os seus resultados.

CONFLITO E NEGOCIAO A transformao de problemas e conflitos percebido (potencial), experienciado (velado) ou manifestado (reais)- em problemas resolvidos, atenuados ou solucionados, um constante exerccio de negociao no cotidiano organizacional. A negociao, instrumento essencial do gestor, o processo de intercmbio de idias, pelo qual partes em aparente conflito, mas

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com interesses compartilhados (interdependentes), visam um acordo mutuamente satisfatrio atravs de aes conjuntas, articulando o uso da informao, do tempo, do poder e influenciando movimentos e comportamentos. Kemper e Kemper (1994) abordam nove teorias de negociao: estratgicas; conhecimento do processo de aprendizagem; processo de tomada de deciso; psicolgicas e sociolgicas; prescritivas; descritivas; teoria dos jogos; comunicao e negociao coletiva. Quanto ao conflito, notam-se os seguintes antecedentes: diferenciao dos grupos (perspectivas especficas ou objetivos incompatveis), recursos compartilhados (escassez, limitao) e atividades interdependentes (que se interferem). Uma vez identificados seus antecedentes e as bases destes problemas causas reais (polticas, recursos, relaes formais...) ou emocionais (desconfiana, medo, rejeio)- definem-se as formas de administr-los: interveno estrutural (causa real -modificando estas condies), no processo (causa emocional influenciando o comportamento das partes- mais difceis de se usar por exigir habilidades humanas) ou mista. Quanto ao estilo de administrar conflitos, temos em um extremo aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer aos prprios interesses (Assertivos) e, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte (Cooperativos). So eles: compromisso (negociao); colaborao (A/C); Acomodao ou Suavizao (C/~A); Evitao (~C,~A) e Competio (~C/A). O conflito conduz a conseqncias que podem ser positivas (solues criativas, coeso intergrupal, alerta sobre problemas) e negativas (frustrao, tenso, desgaste), influenciando as percepes que desencadearam o conflito em primeira instncia. Cabe ao gestor mitigar os efeitos destrutivos do conflito, escolhendo a estratgia e a abordagem de resoluo adequada a fim de aproveitar as oportunidades latentes em solues construtivas.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Comunicao Organizacional, conforme Dubrin, o constante processo de troca de informaes por meio de mensagens verbais e no verbais, diretamente relacionado percepo, por meio do qual so colocadas em prtica as funes administrativas essenciais ao funcionamento da organizao. Dividido em trs etapas, codificao da mensagem, meio de comunicao e decodificao da mensagem, estas etapas esto sujeito a distores (rudos) que interferem e levam a interpretaes equivocadas pelo receptor. As barreiras comunicao (linguagem inadequada, percepo seletiva, sobrecarga de informaes, desinteresse e problemas de comunicao eletrnica) so mais evidentes quando as mensagens so mais complexas, quando despertam determinadas emoes por parte do receptor ou exigem que este altere sua forma usual de decodific-la. Os canais formais de comunicao (ascendente, descendente e horizontal) fluem por meio do organograma, enquanto os canais informais no seguem tal hierarquia. Ressaltam-se dois pontos: a relevncia da linguagem no verbal (gesto, expresses, postura, olhar), que complementa ou contradiz nossas mensagens, e as armadilhas da linguagem eletrnica, que apesar de agilizar o processo de comunicao organizacional, muitas vezes so mal interpretadas (sua impessoalidade torna-a mais spera) e invadem o ambiente extra-empresarial do indivduo.

GESTO POR COMPETNCIA Segundo Prahalad e Hamel, competncia o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias. Para Fleury, competncia um saber agir responsvel e

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reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. No nvel individual, temos que as competncias humanas ou profissionais so as combinaes sinrgicas de CHAs expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. Conhecimento o saber: julgamento, teoria, conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa. Habilidade (Intelectuais, Motoras, Manipulativas) o saber fazer: ligado ao prtico, domnio do conhecimento; agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos. Conhecimento e Habilidade compem os aspectos tcnicos. J a Atitude o querer fazer: disposio para agir, de aspecto comportamental (social e afetivo), guiado por emoes, valores, sentimentos. Observe que saber fazer e querer fazer no so suficientes para um desempenho de sucesso: dependem de poder fazer. A organizao deve oferecer as condies necessrias (fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc). Abordando o nvel organizacional, citam-se as competncias bsicas (atributos necessrios ao funcionamento da empresa) e as competncias essenciais (atributos de carter distintivo). Podemos dizer que o domnio de certas competncias essenciais raras, valiosas e difceis de serem desenvolvidas confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes (vantagem competitiva). Nesse sentido, a gesto por competncias figura como modelo gerencial cujo esforo tem como propsito alavancar, desenvolver e mobilizar competnciasfundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao (conscientizao), definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento/integrao de competncias e avaliao. Uma vez traados os objetivos estratgicos da organizao, devese diagnosticar e definir as competncias essenciais necessrias e mapear as competncias internas existentes(humanas e profissionais). Em funo deste gap, opta-se por desenvolv-las internamente (EC e P&D) ou integr-las(R&S, alianas estratgicas). Dado a interdependncia entre este modelo e a gesto do desempenho (desempenho a expresso da competncia), faz-se mister o uso de ferramentas adequadas desta (BSC, avaliao 360...). Aplicvel a vrios sistemas de RH, cita-se alguns benefcios deste modelo: otimizao e agilidade dos processos de RH; alinhamento dos sistemas de seleo, avaliao, desenvolvimento e remunerao s estratgias da organizao; e enriquecimento do perfil dos colaboradores, pontencializando os seus resultados.

GESTO DE CARREIRAS A carreira envolve uma srie de estgios gradativos explorao, preparao, entrada, estabelecimento, avano e estabilizao- e a ocorrncia de transies que refletem, de um lado, as necessidades, motivos e aspiraes individuais, e de outro, expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Portanto, baseia-se na identidade entre empresa e profissionais. Tem se transferido cada vez mais daquelas para estes prprios, que, preocupados com sua empregabilidade, devem atentar-se para os seguintes pontos em suas carreiras: autoconhecimento,autodesenvolvimento constante, maximizao de habilidades e consecuo das metas da vida (profissionais, pessoais e transcendentais). Nas organizaes, o desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento de carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados, integra vrios programas de GP (avaliao de desempenho, T&D, planejamento), abrangendo tanto as necessidades organizacionais quanto individuais. As

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principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreira so: Centros de avaliao, Testes psicomtricos, Avaliao de desempenho, Previses de promovabilidade, Planejamento de RH, Planejamento de sucesso. Por facilitar a tomada de deciso e servir de alicerce para as demais atividades pertinentes GP, observam-se algumas vantagens da gesto carreira: reteno de talentos, maior motivao, eficaz/eficiente movimentao de pessoal eidentificao do perfil necessrio (no presente e no futuro). Apresentam-se, enfim, trs estruturas de carreira complementares ou no: em linha(sem alternativas s pessoas), em rede (limitadas alternativas de posies) e paralela (brao tcnico e brao gerencial paralelos). Destaca-se esta ltima, cuja movimentao entre estruturas diferentes gera maior mobilidade com iguais oportunidades (benefcios), respeitando e direcionando os anseios dos indivduos por seu desenvolvimento profissional e, diretamente, o clima motivacional.

CONFLITO E NEGOCIAO A Negociao, instrumento essencial do gestor, o processo de intercmbio de idias, pelo qual partes em aparente conflito, mas com interesses compartilhados (interdependentes), visam um acordo mutuamente satisfatrio atravs de aes conjuntas, articulando o uso da informao, do tempo, do poder e influenciando movimentos e comportamentos. Os cinco possveis Resultados da Negociao so: 1.perde/perde, 2. ganha/perde ou 3. perde/ganha (um lado sai perdendo e se recusa a negociar novamente), 4. ganha/ganha e 5. nenhum resultado. O ganha/ganha o melhor deles e ambos os lados saem com disposio para negociar outra vez. Para alcan-lo necessrio no restringir a negociao a um nico ponto, conscientizar de que a outra parte no tem as mesmas necessidades e desejos que voc (a tua perda no necessariamente ser o ganho do outro) e no pressupor que voc conhece as necessidades da outra parte. Temos, portanto, que a transformao de problemas e conflitos, sejam eles percebidos (potencial), experienciados (velado) ou manifestados (reais) em problemasresolvidos, atenuados ou solucionados um constante exerccio de negociao no cotidiano organizacional. Citam-se trs Antecedentes dos Conflitos: diferenciao dos grupos (perspectivas especficas ou objetivos incompatveis), recursos compartilhados (escassez, limitao) eatividades interdependentes (que se interferem). Uma vez identificados seus antecedentes e analisado as Bases destes problemas causasreais (polticas, recursos, relaes formais...) ou emocionais (desconfiana, medo, rejeio)- definem-se as Formas de administr-los: interveno estrutural (causa real -modificando estas condies), no processo (causa emocional influenciando o comportamento das partes- mais difceis de se usar por exigir habilidades humanas) ou mista. Existem diversas Formas de Lidar com os conflitos, desde encar-lo abertamente at negar sua existncia, combinando nfase na assertividade (satisfazer prprios interesses) ou na cooperao (levar em conta interesse do outro): Competio (~C/A): busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao (A/C): contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao (~C,~A): trata-se de estilo considerado no-assertivo e no cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao (C/~A): trata-se de estilo considerado no-assertivo e

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cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. O conflito conduz aConseqncias que podem ser positivas (solues criativas, coeso intergrupal, alerta sobre problemas, rompem equilbrio de rotina, aguam percepes) e negativas (frustrao, tenso, desgaste), influenciando as percepes que desencadearam o conflito em primeira instncia. Cabe ao gestor mitigar os efeitos destrutivos do conflito, escolhendo a estratgia e a abordagem de resoluo adequada a fim de aproveitar as oportunidades latentes em solues construtivas.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Numa viso tcnica, a AO refere-se ao processamento eficaz na interpretao e resposta a informaes (quant/quali) tanto de dentro quanto de fora da organizao. J na viso social, a AO algo que emerge de interaes sociais, com foco no significado dado s experincias de trabalho pelas pessoas. Segundo Agyris, a aprendizagem organizacional em circuito duplo um processo de gerar novos conhecimentos e percepes (competncias), modificando comportamentos e estruturas (valores fundamentais). Ele vai alm do circuito simples, cujas aes baseiam-se em regras, normas, sem questionar, sem aquisio de novas competncias, fechada em si mesma. Da surge o conceito de que uma organizao de aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobrenovos conhecimentos e idias. A aquisio de competncias para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes. Baseados no conceito de anarquias organizadas (metas so definidas posteriori; tecnologia/processo no so entendidos pelos membros; participao fluda), Cyert e March afirmam que a soluo de problemas (quasi resolution conflits) procura o caminho mais confortvel primeiro as solues conhecidas-, que nem sempre funcionam. Sendo assim, necessrio buscar novas solues que favoream a aprendizagem. Eles ressaltam que o processo decisrio produz a aprendizagem, e no o contrrio. Independente do motivo que leve uma organizao a aprender pela curiosidade, pela experincia, pelas circunstncias ou por emergncia-, necessrio profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. Peter Senge destaca que para lidar com mudana contnua, as organizaes devem tambm estar em contnuo processo de aprendizagem. Como certas caractersticas (individualismo, jogar culpa no outro, imediatismo, mito da cpula coesa) das organizaes dificultam o processo de aprendizagem, ele sugere cinco disciplinas para desenvolver a capacidade contnua de se adaptar e mudar: modelos mentais (pressupostos arraigados), o domnio pessoal (capacidade de esclarecer-se, autodisciplina), a viso compartilhada(viso genuna de futuro, aceita por todos), a aprendizagem em equipe (sinergia, pensar em conjunto, cooperao, inteligncia grupal) e, fundamentalmente, o pensamento sistmico (integra as demais, viso do todo, em contraponto ao raciocnio linear). Nonaka e Takeushi reforam a idia de aprendizado contnuo, ensinando que o conhecimento gerado e expandido atravs de sucessivas interaes sociais (Espiral do Conhecimento). Destacam-se os seguintes Aspectos da AO: focada em resultados, global, sistmico, congruente e contnua. Como Resultado, as organizaes que aprendem tonam-se mais flexveis, adaptveis, geis em suas decises, hbeis em inovar e resolver problemas, melhorando seus resultados e gerando vantagem competitiva sustentvel. Apesar dos processos de aprendizagem serem difceis de investigar

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empiricamente e isol-los dentro de organizaes complexas, com a abordagem tcnica da AO tem sido possvel mensurar os resultados atravs da anlise da curva de aprendizagem.

Questes Discursivas: 1. Descreva a relevncia e o processo de formao das Organizaes de Aprendizagem No contexto contemporneo, na nova economia onde a informao e o conhecimento so fontes do poder e o modelo gerencial participativo, auto-gerenciador, profissionais passam a ser considerados como empreendedores de idias. Tornam-se relevantes para a competitividade da empresa o trabalho de anlise, planejamento e criao, no qual preciso aliar a tecnologia e a capacidade do indivduo em aprender a captar, gerir, disseminar e aplicar o conhecimento dentro da organizao que passa a ser considerada um local favorvel aprendizagem. Como instrumentos deste processo de evoluo dos mercados surgem as organizaes de aprendizagem, que so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, de criar o futuro, trabalhando, juntas na investigao de inovaes ou de assuntos de maior complexidade, onde o objetivo conscientiz-los para profundas modificaes pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo. A Learning Organization possui no s a capacidade de desenvolver-se constantemente, mas tambm, de reagir s mudanas do amanh, de lidar com os problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos falam e todos ouvem, aplicar novas tcnicas, teorias e conhecimentos e acompanhar a evoluo Sua idia central no concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um conjunto de iniciativas, de tcnicas e de formas novas de comunicao que permitam a empresa, ao entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization uma ferramenta aplicvel a longo prazo e exige amadurecimento e conscientizao de todos os envolvidos no processo. 2. Defina o modelo de Gesto de Competncias e sua aplicao nas organizaes. A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias. Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias. O propsito da ferramenta transformar a noo de competncia o centro da cadeia de valor da gesto de pessoas. A Gesto por Competncias a integrao de idias, conceitos e prticas de Gesto de Pessoas. Desta forma, impossvel pensar num RH Departamental, mas sim num RH Estratgico e Integrado. O modelo visa alcanar os objetivos da Organizao atravs do alinhamento de sua Misso, Viso e Valores s estratgias do Negcio, considerando-se adicionalmente as estratgias do Capital Humano. Sua implantao influenciada por diversos fatores que iro permitir o avano nesse processo. Por exemplo: Plano estratgico da Organizao; nvel de maturidade gerencial e da

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rea de RH; sistemas informatizados e integrados de Gesto de Pessoas; prontido e disponibilidade para mudanas. As principais ferramentas utilizadas so: Mapeamento e Mensurao por Competncias; Seleo por Competncias; Avaliao por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias; Plano de Cargos e Salrios. Seus benefcios so diversos. A cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. medida que este processo vai avanando, os ganhos surgem atravs da otimizao e agilidade dos processos do RH, da definio do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo da organizao, do comprometimento dos nveis de direo numa reviso disciplinada dos talentos de liderana, da continuidade da liderana e sustentao aos planos de carreira, da reduo de problemas de transio e preveno de promoes prematuras, do alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao, do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados e do alinhamento dos sistemas de seleo entre muitos outros resultados de valor. 3. Descreva o processo de Gesto da Mudana nas organizaes: Sabendo-se que a mudana constitui a passagem de um estado para outro, a transio de uma situao para outra situao diferente, correto afirmar que toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. No entanto, geralmente temida, porque significa pertubao do status quo, uma ameaa, um transtorno s maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. Em um ambiente orientado por variveis externas e internas incontrolveis e inevitveis, num mercado globalizado de alta competitividade, com inovaes tecnolgicas freqentes, as empresas mudam por uma questo de sobrevivncia, para crescer e prosperar. preciso compreender que a quebra de paradigmas de uma cultura organizacional exige um acompanhamento e monitoramento contnuo, bem como a implementao de novos modelos organizacionais derivadas das exigncias de mercado. Dentre os tipos de mudanas propostos encontramos mudanas nas estruturas, na tecnologia, no ambiente e at mesmo da cultura organizacional. Este processo envolve 3 etapas fundamentais. No Descongelamento, as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Na segunda etapa que a Mudana, novas idias e prticas so apreendidas atravs das aes de internalizao e assimilao. Seguindo o processo, temos o Recongelamento quando ento novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento.

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Contedo Programtico
IV - ADMINISTRAO GERAL: Fundamentos da

Administrao. Evoluo do Pensamento da Administrao. Processo decisrio. Poder.

Questo 1:Fundamentos da Administrao.

Em seus estudos referentes ao impacto do ambiente nas organizaes, Burns e Stalker ficaram impressionados com os mtodos e os procedimentos administrativos nitidamente diferentes que foram encontrados. Eles classificaram as organizaes pesquisadas em dois tipos: as mecansticas e as orgnicas. Verifica-se que as organizaes orgnicas apresentam um(a) (A) predomnio da interao vertical sobre a lateral e uma amplitude de controle do supervisor mais ampla. (B) amplitude de controle do supervisor mais estreita e uma confiana maior nas regras e nos procedimentos formais. (C) estrutura burocrtica assentada em minuciosa diviso do trabalho, com cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente distribudas. (D) confiana maior nas comunicaes e nos cargos, continuamente redefinidos por interao com outros indivduos participantes da tarefa. (E) confiana maior nas regras e nos procedimentos formais, alm de um predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.

Questo 2: Evoluo do Pensamento da Administrao.

A moderna Teoria da Administrao, baseada na anlise sistmica, diferentemente da viso clssica, tem como caracterstica o fato de ter um(a) (A) enfoque multimotivacional, que justifica a existncia da organizao na necessidade de seus participantes satisfazerem um objetivo nico, como, por exemplo, o lucro. (B) sistema adaptativo, que traz como consequncia uma focalizao nos seus resultados, em vez da nfase sobre o processo. (C) abordagem dinmica que desloca a nfase da organizao na estrutura e que adiciona a nfase sobre o processo de interao entre as partes que ocorrem dentro da estrutura. (D) abordagem probabilstica, demonstrando que muitas variveis podem ser explicadas com base na certeza e na racionalidade estatstica. (E) abordagem normativa e prescritiva, que sugere o que e como fazer para monitorar a escolha dos objetivos e mtodos da tomada de deciso

Questo 3: Processo decisrio.

Dentro da limitao da racionalidade da tomada de decises, a soluo final vai representar uma escolha satisfatria, e no a ideal. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. Essa proposio constata que (A) o tomador de decises deve ter todas as informaes em relao situao da deciso, para poder identificar os critrios e as alternativas relevantes. (B) os critrios especficos de deciso so constantes, e os pesos atribudos a eles so estveis no decorrer do tempo. (C) os tomadores de decises fazem uso ilimitado de sua criatividade e de sua capacidade de inovao dentro de uma organizao. (D) as pessoas tomam decises construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. (E) boa parte das decises tomadas no mundo real segue o modelo racional em que as escolhas so consistentes e tm seu valor maximizado.

Gesto de Pessoas

Contedo Programtico
VI - GESTO DE PESSOAS: O novo contexto na gesto de

pessoas. Gesto estratgica de pessoas. Gesto por competncias. Gesto do desempenho. Gesto de carreiras. Desenvolvimento de Pessoas e Educao corporativa. Sistemas de remunerao. Motivao. Liderana. Assdio moral. Comunicao interpessoal feedback. Conflito e negociao. VII - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Cultura e clima organizacional. Qualidade de vida no trabalho. Administrao participativa - empowerment. Comunicao organizacional. Gesto da mudana. Gesto do Conhecimento. Aprendizagem organizacional.

Questo 1: O novo contexto na gesto de pessoas

Na administrao de recursos humanos das organizaes, em nossos dias, a gesto de pessoas tem papel de destaque e se baseia em aspectos fundamentais. NO um desses aspectos considerar as pessoas como (A) seres humanos (B) parceiras da organizao (C) mo de obra braal especializada (D) ativadoras de recursos humanos (E) talentos fornecedores de competncias

Questo 2: Gesto estratgica de pessoas.

Para poderem operar, as organizaes aglutinam recursos materiais, financeiros, humanos, mercadolgicos e administrativos, cada qual administrado por um especialista da administrao. Contudo, a Administrao de Recursos Humanos, (ARH) depende de alguns fatores complexos. Nessas circunstncias, a ARH (A) tem um ambiente singular de operaes, comparado a outras reas da organizao, j que lida com meios e com recursos intermedirios. (B) enfatiza uma abordagem diagnstica esttica, na qual se preferem os objetivos dos empregados a objetivos organizacionais. (C) lida diretamente com fontes de receita e tem alocado os seus recursos a pessoal produtivo, pessoal direto e centro de lucros. (D) uma responsabilidade de staff (de cada chefia) e uma funo de linha dentro da organizao. (E) controla os eventos ou condies que produzem a eficincia e a eficcia organizacional.

Questo 3: Gesto de competncias.

As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional.

Questo 4: Gesto do desempenho.

A avaliao de desempenho de pessoas que trabalham em organizaes deve utilizar critrios de equidade e de justia. A tcnica de incidentes crticos permite identificar desempenhos positivos e negativos. considerado aspecto no desejvel pela tcnica a(o) (A) facilidade de trabalhar em equipe (B) facilidade de argumentao (C) apresentao de ideias inovadoras (D) foco exclusivo na tarefa em execuo (E) esprito altamente empreendedor

Questo 5: Gesto de carreiras.

O desenvolvimento de carreiras de funcionrios deixou de ser exclusiva responsabilidade das empresas, j que os prprios trabalhadores assumem parte desta responsabilidade. A essncia de um programa de desenvolvimento de pessoas de uma empresa est na oferta do apoio necessrio para que os funcionrios desenvolvam, em bases continuadas, suas capacidades, habilidades e conhecimentos. Considere as afirmaes abaixo sobre o apoio dado pela empresa aos seus funcionrios. I - As empresas devem alinhar suas metas e estratgias futuras em relao aos planos individuais dos trabalhadores.

II - Os funcionrios devem ter oportunidade de usufruir de experincias profissionais que sejam novas, interessantes e desafiadoras.
III - A organizao deve custear os cursos e treinamentos necessrios para a reciclagem dos funcionrios. IV - A organizao estimula que os funcionrios reservem tempo fora de seu horrio de trabalho para reciclagem e participao em cursos por ela oferecidos. Esto corretas as afirmaes (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas.

(C) II e III, apenas.

(D) I, II e III, apenas. (E) I, II, III e IV.

Questo 6: Desenvolvimento de Pessoas e Educao corporativa

Um supervisor percebeu um comportamento inconsistente de um colaborador atuando na equipe de vendas. Na observao de situaes reais, diagnosticou que o vendedor ficava muito irritado e impaciente diante das solicitaes dos clientes quanto s especificaes tcnicas do produto. Considerando que o caso envolve um comportamento individual em uma situao especfica, qual meio de desenvolvimento de pessoal adequado ao caso? (A) Aconselhamento (B) Atribuio de Comisses (C) Jogos de empresas (D) Participao em cursos (E) Tutoria ou Mentoring

Questo 7: Sistemas de remunerao.

Um sistema de remunerao deve ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao e do ambiente que a envolve. Quando um plano de remunerao adota o critrio do elitismo, a empresa (A) remunera os funcionrios em um nvel percentual abaixo ou acima do mercado. (B) remunera com base em decises efetuadas por um rgo central. (C) estabelece diferentes planos de remunerao conforme nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios. (D) privilegia o tempo de casa do funcionrio. (E) valoriza os conhecimentos e as competncias do funcionrio para o desenvolvimento do trabalho ou da organizao.

Questo 8: Motivao
Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel. Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu desempenho, e ele foi efetivado na organizao. No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de emprego. Essa mudana de Joo se explica porque (A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho. (B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se dispem de forma sequencial ou hierrquica. (C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o trabalho como um elemento central da sua prpria identidade. (D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo. (E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados obtidos.

Questo 9: Liderana
Sobre a diferena entre as caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais, o lder (A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. (B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto a correr riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir sua viso. (C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas e negocia a troca de recompensas por esforo. (D) transformacional intervm apenas quando os padres no so alcanados, torna a liderana redundante ou desnecessria. (E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decises, negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

Questo 10: Comunicao Interpessoal

O trabalho em equipe o maior desafio dentro das organizaes. uma tarefa complexa reunir equipes e garantir o desempenho, j que engloba pessoas com atitudes, conhecimentos e caractersticas diferentes. Para a formao de uma equipe de um departamento com alto desempenho, necessrio que essa equipe saiba agilizar tarefas e desenvolver a comunicao em clima aberto e confivel. Os atributos necessrios para atingir tais metas so, respectivamente, (A) clareza e responsabilidade (B) criatividade e clareza (C) interao e flexibilidade (D) rapidez e interao (E) responsabilidade e flexibilidade

Questo 11: Conflito e Negociao

Joana trabalhava no departamento X, quando houve fuso com o departamento Y. Na nova estrutura organizacional, o seu novo chefe no escuta suas opinies e s a cumprimenta quando os outros colegas esto por perto. Essa atitude passou a afetar o trabalho de Joana, tornando difcil sua permanncia no departamento. Nesse caso, observa-se um conflito (A) de funo (B) de papis (C) de processo (D) de relacionamento (E) de tarefas

Questo 12: Cultura e clima organizacional.

A cultura organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes, a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e linguagem. A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs de smbolos materiais (A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e legitimar prticas atuais. (B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas-chave e fornecedores. (C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem. (D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em que lder e liderados sero instalados. (E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.

Questo 13: Qualidade de vida no trabalho.

Selecione a opo que indica um dos objetivos de um programa

de qualidade de vida no trabalho. a) Rever a disposio de mveis e equipamentos, permitindo um melhor trnsito de produtos e documentos. b) Diminuir os acidentes de trabalho promovendo programas de conscientizao e preveno. c) Adequar a temperatura ambiente ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho. d) Promover o rodzio de funcionrios segundo o turno de trabalho, atendendo os interesses organizacionais. e) Organizar o trabalho de forma mais humanizada, elevando o nvel de satisfao das pessoas.

Questo 14: Administrao Participativa - Empowerment

A partir do processo de avaliao de desempenho, a Diretoria de RH percebeu uma crise de motivao junto aos colaboradores que atuam na linha de montagem. Como soluo, medidas de empoderamento das pessoas (empowerment) foram propostas nas reunies de alinhamento com a presena apenas dos supervisores de linha de montagem. Depois de alguns meses, a Diretoria de RH percebeu que um supervisor de linha de montagem comunicou INCORRETAMENTE e informalmente sua equipe que as prticas de empowerment envolveriam o(a) (A) foco estreito no controle de regras e procedimentos (B) compromisso pessoal com a melhoria contnua do trabalho (C) orientao geral para metas a alcanar (D) responsabilidade pela execuo excelente da tarefa (E) traduo da ao em agregao de valor

Questo 15: Gesto da Mudana

Uma rede de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente. Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas aes para promover a mudana da cultura organizacional. Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH? (A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis. (B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos. (C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos. (D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o foco em valor, confiabilidade e preo baixo. (E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.

Questo 16: Gesto do Conhecimento

A diretoria de RH de uma empresa de administrao patrimonial est monitorando indicadores relacionados aprendizagem organizacional de forma a ajustar suas estratgias de treinamento e desenvolvimento (T&D). O grfico abaixo mostra como as aes de T&D permitiram gerar conhecimento na organizao a partir das estratgias pensadas por Nonaka e Takeushi.

Qual deve ser a recomendao do departamento de RH no sentido de maximizar a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito? (A) Retomar antigo nvel de aes de externalizao. (B) Priorizar as aes de internalizao em mais 20%. (C) Manter o nvel atual de aes de socializao. (D) Ampliar as aes de socializao em mais 10%. (E) Crescer a um novo nvel as aes de combinao.

Questo 17: Aprendizagem Organizacional

Uma empresa de prestao de servios educacionais vem preocupando-se crescentemente com a necessidade de redigir documentos, projetos e procedimentos. Essa organizao est buscando ampliar seu conhecimento (A) organizacional. (B) individual. (C) implcito. (D) explcito. (E) tcito.

Boa Prova!!!