MUDANA ORGANIZACIONAL: UMA VISO GERENCIAL

Cyndia Laura Bressan1 RESUMO Considerando as mudanas no ambiente de trabalho e a revoluo tecnolgica/informacional da ltima dcada, esta pesquisa apresenta a percepo gerencial relacionada mudana organizacional. Por meio de entrevistas com gerentes de empresas de Telecomunicaes do Distrito Federal, foram investigadas variveis que atuam como causadoras, facilitadoras e dificultadoras da implantao de um processo de mudana, bem como a compreenso gerencial do significado de mudana organizacional e as principais reaes desencadeadas pelas mudanas nas empresas. A metodologia utilizada na pesquisa foi a anlise de contedo de entrevistas e os resultados desta pesquisa so comparados com o estado da arte sobre o fenmeno de mudana organizacional, a fim de apontar indcios de variveis comuns e dissonantes entre a percepo gerencial e os estudos acadmicos sobre mudana organizacional e desta forma contribuir para a compreenso deste fenmeno multideterminado e to presente no cotidiano organizacional. Palavras-chave: mudana organizacional; transformao mudana; inovao; mudana. organizacional; gesto da

Universidade So Francisco, Bragana Paulista-SP. E-mail: cyndiabressan@terra.com.br ou cyndiabressan@saofrancisco.edu.br

INTRODUO E REVISO DE LITERATURA

No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de outrora foi substituda pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade mpar. Esta transformao vertiginosa que impera nas organizaes do fim do milnio, exige dessas mais que capacidade organizacional para se adaptar s novas estruturas, " preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e mudana" (Robbins, 1999: 407), ou seja, as mudanas do ambiente externo exigem da organizao a capacidade contnua de resposta rpida e eficaz a estas transformaes. Para Silva (1999), trata-se de uma mudana de poca, que pode ser evidenciada na medida em que "a humanidade tm experimentado turbulncias de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econmicos, polticos, tecnolgicos e institucionais" (p.1), que promovem uma perda dos "marcos de referncia" que direcionavam os modelos que vigoravam anteriormente, e tm como resultado uma "vulnerabilidade generalizada" dos cidados, sociedades e organizaes. Tendo em vista esse contexto em transformao e a necessidade de compreender e investigar essas mudanas, considera-se mudana organizacional enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessrio para a sobrevivncia da empresa no mercado global, competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, 1999:106). Alm disso, Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudana nunca comea porque ela nunca para"(p.381), portanto, um processo constante e o ideal seria denomin-lo de "mudando" ao invs de mudana, para dar essa idia de processo contnuo.

Esta pesquisa tem por objetivo contribuir para a compreenso de mudana organizacional, a partir da percepo gerencial sobre seu conceito e variveis relacionadas, tais como: causadores, facilitadores/ dificultadores e reaes da mudana organizacional. Posteriormente, essa percepo gerencial foi comparada com a literatura sobre o tema. Para alcanar estes objetivos, participaram da pesquisa empresas do ramo de telecomunicaes do Distrito Federal. Este ramo de negcios , atualmente, reconhecido nacional e internacionalmente por sua franca expanso e constantes transformaes, advindas principalmente da abertura de mercado, dos avanos e descobertas tecnolgicas na rea, e dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, como j apontado por Fleury e Fleury (1995).

MUDANA ORGANIZACIONAL: DEFINIES E TIPOLOGIA

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea extensa, pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana. Assim, o que se tem um conceito em construo que caracteriza-se por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso, como pode ser observado a seguir no Quadro 1.
QUADRO 1 - DEFINIES TERICAS SOBRE MUDANA ORGANIZACIONAL

DEFINIO ENCONTRADA qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. So atividades intencionais, pr-ativas e direcionadas para a obteno das metas organizacionais. Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura). um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que percebem. Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas objetivando mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.

AUTOR Bruno-Faria (2000)

Wood Jr (2000) Robbins (1999) Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995) Ford e Ford (1995) Porras e Robertson (1992)

Arajo (1982)

A anlise das definies apresentadas no Quadro 1 revela certa heterogeneidade; no entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas a necessidade de planejamento da mudana, o seu carter de resposta s demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais. Neste estudo o conceito norteador de mudana organizacional o de Nadler e cols. (1995): resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura). No que se refere a possveis tipologias sobre Mudana Organizacional apresentada sntese dos estudos pesquisados no quadro 2.

QUADRO 2 - TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

AUTORES Silva (1999) TIPOS DA MUDANA Incremental/Organizacional Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana na arquitetura da empresa. Weick & Quinn (1999) Contnua Mudana constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanos que ocorrem quotidianamente em toda a organizao, cujo acmulo pode propiciar uma mudana significativa na organizao. Robbins (1999) 1.a Ordem Mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa. Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995) Porras & Robertson (1992) Incremental/Contnua Continuao do padro existente, podem ter dimenses diferentes, mas so realizadas dentro do contexto atual da empresa. 1.a Ordem uma mudana linear e contnua, que envolve alteraes nas caractersticas dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a organizao. Descontnua Mudana do padro existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de caractersticas da empresa. 2.a Ordem uma mudana multidimensional, multinvel, radical e descontnua que envolve quebras de paradigmas organizacionais. 2.a Ordem Mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Transformacional/Institucional Questionamento e mudana da misso, natureza e objetivo da organizao. Episdica uma mudana infreqente, descontnua e intencional, que ocorre durante perodos de divergncia, quando as empresas saem de sua condio de equilbrio.

Analisando-se as tipologias de mudana propostas por esses autores e apresentadas no quadro 2, o tipo de mudana analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada mudana descontnua. Para Nadler e colaboradores, essas so mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes. Nesse tipo de mudana, ao invs de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organizao est em busca de uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias, atividades/misso, organizao dos processos, estrutura e pessoas. Em oposio a essas mudanas descontnuas, observa-se tambm a ocorrncia de mudanas em perodos de equilbrio, visando a melhoria da eficincia e desempenho da organizao. Esse outro tipo de mudana, denominada mudana incremental, pelos autores, so mais focadas em melhorias de sistemas especficos da organizao, existindo continuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. A identidade, valores e misso da organizao no so alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a mudana.

MUDANA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES

Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. Desta forma,

identificar variveis do contexto que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou descontnuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudana, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantao da mudana, o aumento da eficcia organizacional e de sua chance de sobrevivncia. Robbins (1999) apresenta seis aspectos especficos que atuam como desencadeadores de mudana: a natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam presso sobre a organizao. No intuito de responder efetivamente s demandas do ambiente, Nadler e cols. (1995) acreditam que as organizaes devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuio dos custos de coordenao interna; o aumento da inovao competitiva; a reduo do tempo de resposta ao mercado; a motivao dos membros para contriburem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudana de maneira rpida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva. Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanas organizacionais so basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanas no ambiente de negcios e recesso econmica. No entanto, outros aspectos tambm devem ser analisados em um processo de mudana: a inrcia organizacional, as mudanas de estrutura da organizao e o ambiente em que esta se insere. O quadro 3 apresenta a sntese dos trabalhos de Robbins (1999), Nadler e cols (1995) e Pettigrew (1987) que elencam um conjunto de fatores internos e externos organizao e que podem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudana organizacional.
QUADRO 3 - DESENCADEADORES DE MUDANA ORGANIZACIONAL AUTOR(ES) Robbins (1999) CAUSADORES/TRIGGERS Natureza da fora do trabalho Tecnologia Choques econmicos Concorrncia Tendncias sociais Poltica mundial Nadler e cols. (1995) Descontinuidade na estrutura organizacional Inovao tecnolgica Crises e tendncias macroeconmicas Mudanas legais e regulamentao Foras do mercado e competio Crescimento organizacional Pettigrew (1987) Recesso econmica Mudanas no ambiente de negcios

A anlise do Quadro 3 aponta que os causadores ou triggers de mudana organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as caractersticas da prpria organizao. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: poltica mundial, crises e tendncias macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao, recesso econmica, competio e inovao tecnolgica; e por caractersticas da prpria organizao entende-se: desempenho, caractersticas pessoais dos gerentes, natureza da fora do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

O reduzido nmero de pesquisas empricas sobre o tema mudana organizacional tem como conseqncia uma lacuna no que se refere a variveis internas organizao que podem facilitar ou dificultar a implementao de um processo de mudana, seja ela contnua ou descontnua. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, neste estudo, envolve mais caractersticas externas a organizao que influenciam a implementao de um processo de mudana bem sucedido. Observa-se que os eventos causadores de mudana, de certa forma, tambm so facilitadores, pois influenciam a deciso de mudana. No entanto, nesta pesquisa so destacados elementos que podem facilitar, mas tambm, dificultar a implementao da deciso e da estratgia de mudana em uma organizao. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses ltimos descrevem o porqu da mudana, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudana possvel (ou que a impossibilitam). A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existncia de doze fatores que podem propiciar ou retardar as mudanas e os agrupa em cinco categorias: caractersticas do ambiente organizacional (principalmente turbulncia, complexidade e competitividade); caractersticas do desempenho organizacional (especialmente seu decrscimo); caractersticas da alta gerncia da organizao (aspectos de personalidade e crenas); caractersticas da estratgia organizacional (defensiva ou prospectora); e caractersticas da estrutura organizacional (centralizao, padronizao, especializao e interdependncia). Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo especfico de mudana. A principal concluso do estudo que somente o ambiente turbulento capaz de causar mudanas significativas, bem como facilitar sua implementao, na medida em que exige um reposicionamento da organizao frente s novas demandas do meio.

A organizao American Productivity Quality Center(APCQ) em 1997 examinou as melhores prticas de manejo do processo de mudana em empresas americanas e identificou cinco elementos-chave responsveis pelo seu sucesso, a saber: comprometimento e participao ativa do lder; mudana fundamental na cultura da organizao; envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de educao; mtricas e comunicao efetivas na organizao; e alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudana. Dessa forma, mudanas organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e esforos para mobilizar toda a empresa quanto sua necessidade e devem encontrar no lder a figura fundamental na conduo do processo e mobilizao dos indivduos, da maneira mais transparente e com a melhor comunicao possvel. REAO MUDANA ORGANIZACIONAL Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivncia da organizao, as mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais. Essas reaes variam de adeso imediata proposta de mudana, resistncia completa a qualquer tipo de mudana. Os determinantes dessas diferentes reaes so vrios, desde o fato da mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao indivduo, como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho. De maneira geral, as reaes mais freqentes mudana organizacional so de resistncia. Isso pode se dever ao fato de que as mudanas, independentemente de seu tipo ou objetivo, no costumam ser bem-vindas. Segundo Motta (1999) a "mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua prpria vida" (p.xiv). A resistncia mudana, para Robbins (1999), pode se dar nos mbitos: individual e organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s caractersticas subjetivas e pessoais dos indivduos e envolvem aspectos como: hbitos, necessidades, caractersticas de personalidade, inseguranas, grau de conhecimento e questes econmicas. As fontes de resistncia organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um todo, e relacionam-se inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s percepes de ameaa advindas da mudana. Ainda no que se refere resistncia, para Pereira (1995), ela caracterstica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanas ou com as perdas que elas proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade conhecida, no traz surpresas, no ameaa. A mudana traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a

expectativa da mudana favorvel, quem nos garante, a priori, que ela seguir os caminhos traados? Da a angstia, o medo e a fuga" (p.116).

Ou seja, a literatura parece apontar a existncia de uma resistncia natural dos indivduos s mudanas, porm em graus variados. No entanto, existem autores como Hernandez e Caldas (2000) que se contrapem a esta viso da resistncia como algo natural e inevitvel. Em suma, no possvel elaborar receiturios de como lidar com a reao dos empregados s mudanas. O que de fato interessa alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivduos e a cultura da organizao, a fim de planejar as mudanas e saber lidar com as mais diferentes reaes apresentadas. MTODO E ANLISE DE DADOS Participaram da pesquisa empresas com caractersticas e servios diferenciados, mas de um setor especfico telecomunicaes- que caracteriza-se por constante processo de mudana e expanso. A mudana pela qual vem passando grande parte dessas empresas, desde a ltima dcada, caracteriza-se como mudana descontnua (Nadler e cols., 1995). Foi utilizada abordagem qualitativa, para anlise do contedo das entrevistas, e anlise quantitativa para a descrio estatstica dos dados demogrficos e funcionais dos entrevistados. Nessas empresas procurou-se identificar as percepes sobre mudana de vinte e dois gerentes de oito organizaes privadas da rea de Telecomunicaes, com sede em Braslia/DF, a partir de entrevistas semi-estruturadas, com questes construdas com base na literatura da rea. Os participantes foram indicados pelo setor de Recursos Humanos das empresa aleatoriamente, mas deveriam preencher os seguintes requisitos: ser empregado efetivo de nvel gerencial e ligado a rea de estratgia da empresa. Em mdia, foram entrevistados 02 a 03 gerentes de cada empresa. Dentre os 22 respondentes, 86% so do sexo masculino, em sua maioria casados (68%), na faixa etria dos 41 a 50 anos, sendo que a idade dos participantes variou de 28 a 48 anos. A maior parte dos entrevistados (95%) possui curso superior completo e 36% realizaram curso de ps-graduao. A formao acadmica dos participantes encontra-se distribuda, principalmente, entre os cursos de engenharia (55%) e administrao de empresas (27%). A maioria dos gerentes exercia funo voltada para as reas tcnica (36,4%) e de vendas/negcios (22,7%), com tempo mdio de trabalho de 17 anos e 7 meses, e tempo mdio de trabalho na empresa de 6 anos e 6 meses. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas, individuais, com durao mdia de 30 minutos e analisadas individualmente segundo a tcnica de anlise de contedo, especificamente a anlise categorial. A anlise de contedo o mtodo proposto por Bardin (1977), que consiste em "operaes de desmembramento do

texto em unidades, em categorias segundo re-agrupamentos analgicos" (p.153), cujo primeiro objetivo " fornecer, por condensao, uma representao simplificada dos dados brutos" (p.119). Aps a anlise de contedo das entrevistas, emergiram doze categorias-sntese, cujo contedo mostrou-se significativo e pertinente ao tema e apareceu em pelo menos duas entrevistas. Essas doze categorias-sntese foram relacionadas, por experts, s cinco categorias tericas investigadas neste estudo. O resultado apresentado a seguir, estando as categorias-sntese (com suas respectivas definies) agrupadas pela categoria terica com que se relacionam. Os nmeros entre parnteses se referem: 1o) a quantidade de verbalizaes obtida pela categoria e 2o) ao nmero de entrevistas em que esteve presente: A Categoria terica "conceito de mudana" Nenhuma categoria-sntese foi relacionada. B Categoria terica "classificao de mudanas"

Caractersticas do processo de mudana (38/06): As mudanas se diferenciam quanto s suas classificaes, velocidades, formas e causadores. Essas diferenas variam em funo das pessoas e de aspectos internos e externos empresa, e precisam ser analisadas no caso de se planejar uma mudana.

C Categoria terica "causadores de mudanas"

Rapidez das mudanas (31/08): As mudanas no ambiente externo e as inovaes tecnolgicas so constantes e exigem uma estrutura dinmica e flexvel que agilize a tomada de decises. Hoje a mudana faz parte do cotidiano da empresa, mas nem sempre ela se encontra preparada.

Concorrncia (29/04): A concorrncia uma fora externa organizao que atua como motivadora para a mudana. Sobrevivncia organizacional (81/18): Para competir e sobreviver a empresa precisa se adequar e responder s demandas do mercado, dos clientes e dos acionistas.

D. Categoria terica "facilitadores e dificultadores de mudanas"

Aspectos Culturais (11/02): A mudana organizacional pode envolver uma mudana de aspectos culturais da empresa. Este , geralmente, um processo

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lento e difcil que causa um desconforto nos indivduos e na prpria organizao.

Papel do lder (41/05): O compromisso, o exemplo, a responsabilidade e a credibilidade dos gestores so fundamentais no processo de mudana. Eles podem contribuir ou opor resistncia. , tambm, importante que o gestor saiba ouvir e respeite a opinio dos empregados.

Participao dos funcionrios (23/05): O comprometimento, envolvimento e motivao dos trabalhadores em relao mudana fundamental para sua efetividade. importante que os indivduos se conscientizem da necessidade da mudana.

Idade dos funcionrios (17/04): A presena de empregados jovens na empresa torna-a mais dinmica e facilita a implementao das mudanas. Comunicao (22/04): Para ser efetiva a mudana necessita de uma comunicao eficiente, rpida, transparente e acessvel a todos os trabalhadores.

E. Categoria terica "reao s mudanas"

Heterogeneidade dos indivduos (19/03): preciso, para manejar adequadamente a mudana, que os gestores compreendam que os indivduos so diferentes e por isso reagem de forma diferente s mudanas.

Impacto negativo das mudanas nos indivduos (79/14): As mudanas produzem diferentes impactos nos indivduos. Em geral os trabalhadores sentem-se ameaados, inseguros, com medo de perder o emprego e vulnerveis. A demisso que pode advir com a mudana traz dor, trauma e sofrimento para o indivduo, que por isso tem dificuldade em aceitar as mudanas e tende a resistir, o que pode prejudicar o ambiente de trabalho.

Quebra de paradigmas (16/03): As mudanas provocam quebras nos padres vigentes na empresa e por isso os trabalhadores tendem a resistir s mudanas.

A anlise da relao entre as categorias-sntese e tericas, apresentada anteriormente, indica que nenhuma destas foi relacionada definio de mudana organizacional, ainda que um dos juzes tenha indicado que esta definio encontra-se presente como "pano de fundo" em todas as categorias-sntese. As anlises em conjunto das categorias indica a formao de trs grandes eixos que sustentam a viso gerencial sobre a mudana organizacional neste estudo. O primeiro enfoca a relao organizao-ambiente e envolve aspectos macro-organizacionais. Sua principal categoria-sntese sobrevivncia da empresa, mas envolve, alm dessa, as categorias: rapidez das mudanas, caractersticas do processo de mudana, aspectos culturais

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e concorrncia. Nesse sentido, pode-se supor que as rpidas e profundas alteraes no contexto mundial e organizacional e, tambm, o aumento da concorrncia colocam em risco a sobrevivncia da empresa e exigem mudanas diferenciadas, que se alinhem com as exigncias do mercado e levem em conta os aspectos culturais da organizao. O segundo enfoca caractersticas pessoais dos membros da empresa, ou seja aspectos micro-organizacionais. Sua principal categoria-sntese impacto negativo das mudanas nos indivduos, mas envolve, tambm, as categorias: heterogeneidade dos indivduos, idade dos funcionrios e capacidade de quebrar paradigmas. Indica como as mudanas so sentidas pelos membros da organizao, sentimento este que varia em funo da idade e das diferenas pessoais dos funcionrios e, tambm, das exigncias das mudanas, podendo desencadear resistncia mudana. O terceiro relaciona-se diretamente ao papel dos gestores no processo de execuo da mudana. Sua principal categoria-sntese papel do lder, mas tambm se relaciona s categorias: comunicao e participao dos empregados. Este eixo sugere que uma importante atribuio dos lderes propiciar uma comunicao efetiva entre todos os nveis hierrquicos da empresa, o que contribui para a transparncia do processo e tambm desperta o interesse dos funcionrios em participar e envolver-se com a mudana. Contudo, Pereira (1995) adverte: "a experincia mostra que quando uma empresa decide realmente implementar mudanas, poucos dirigentes tm se revelado competentes para promover as transformaes necessrias" (p.108). Esses trs grandes eixos: relao organizao-ambiente, caractersticas pessoais dos funcionrios e papel dos gestores na execuo das mudanas sugerem que a mudana alm de percebida como significativa tambm compreendida como a interao de caractersticas dos vrios nveis de anlise organizacional (micro, meso e macro).

CONCLUSES

As principais concluses deste estudo apontam a coerncia entre estudos acadmicos e a percepo gerencial, inclusive no que tange a definio de mudana organizacional. alarmante a quantidade de textos que se referem a mudana organizacional nos seus mais diferentes tipos, processos e aspectos, sem mencionarem sobre o que esto falando, ou seja, sem definirem o conceito que utilizam. Desta forma, encontrou-se que a percepo dos gerentes entrevistados anloga a literatura, ou seja, no decorrer do procedimento de anlise de contedo no emergiram categorias relacionadas diretamente definio de mudana organizacional. A maior discrepncia entre teoria e prtica ocorreu na classificao das mudanas, uma vez que na literatura os autores se utilizam dessa classificao para conceituar o fenmeno e, tambm, para propor estratgias diferenciadas para implantao e

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manejo de cada tipo de mudana; por outro lado, essa diferena ainda que apontada como significativa pelos respondentes no obteve o destaque que se percebe na literatura, surgindo apenas uma categoria-sntese a ela relacionada. interessante notar que, se por um lado definir mudana parece difcil, por outro identificar seus causadores parece tarefa fcil, pois foi a categoria terica com maior nmero de verbalizaes, que enfatizaram como principais causadores aspectos externos organizao. Esses dados se coadunam com o que os autores Nadler e cols. (1995), Robbins (1999) e, principalmente, Pettigrew (1987) propuseram a respeito de aspectos causadores de mudana organizacional. No que se refere aos aspectos que podem atuar como facilitadores e dificultadores da implementao de mudanas, destaca-se a similaridade dos dados encontrados nesta pesquisa com os estudos da organizao americana APCQ. Tm-se que as mesmas variveis podem atuar ora facilitando ora dificultando as mudanas, dependendo de como forem manejadas e percebidas, e dentre elas destaca-se a importncia do lder, da comunicao, de atrair o envolvimento e participao dos empregados, de se analisar a cultura a ser transformada e a idade dos colaboradores da empresa. Neste estudo, a principal reao mudana encontrada foi a resistncia, principalmente devido ao medo de perder o emprego. No entanto, este medo parece variar de acordo com a idade, o nvel de escolaridade e a funo exercida. Neste ponto, seria interessante sugerir pesquisas posteriores que pudessem investigar a relao entre: reao negativa s mudanas X percepo de empregabilidade. Em suma, os contedos que mais se destacaram foram: a sobrevivncia organizacional, o impacto negativo das mudanas percebido pelos indivduos e o papel do lder. Quanto a implementao de processos de mudana, os gestores devem se preocupar em desempenhar adequadamente seu papel, possibilitar uma comunicao efetiva, incentivar a participao dos empregados, respeitar/compreender as diferenas individuais frente mudana, e que este um processo lento, que pode envolver alteraes na cultura da empresa e, geralmente, causa desconforto para os seus membros. Tendo por base a anlise desta pesquisa e dos conceitos apresentados, propese um novo conceito de mudana que objetiva contribuir para a elucidao do fenmeno. Assim, mudana organizacional pode ser tambm entendida como: qualquer modificao (planejada ou no) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organizao e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional ou sua sustentabilidade - em resposta s demandas internas e externas. Dentre as principais contribuies desta pesquisa destacam-se: consolidao de pesquisas nacionais sobre mudana organizacional; a utilizao de entrevistas com forma de coleta de dados; alm da proposio de um novo conceito de mudana organizacional.

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Como agenda para estudos na rea propem-se: aprimorar o conceito e diferenci-lo de conceitos correlatos como desenvolvimento, inovao e criatividade; investigar a percepo de trabalhadores de outros nveis hierrquicos; ampliar a amostra e o nmero de empresas participantes, incluindo outros segmentos; utilizar mltiplas fontes para coleta de dados (entrevistas, observaes, escalas, etc..) e investigar os efeitos das mudanas no trabalho sobre a sade e o desempenho dos trabalhadores.

REFERNCIAS

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