O QUE AS ORGANIZAES BUSCAM E ALCANAM COM A TERCEIRIZAO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) Vitor Hugo Bernstorff* Joo Carlos da Cunha**

RESUMO Este artigo tem como objetivo caracterizar um processo de terceirizao em reas de Tecnologia da Informao (TI) e os resultados alcanados pelas organizaes com este processo. Sero investigados os conceitos de terceirizao, seu histrico, quais os fatores e os objetivos que levam terceirizao, o que as empresas deveriam ou no terceirizar e o que as organizaes tm alcanado, ou seja, quais as vantagens percebidas pelo uso desta forma de gesto como estratgia. Os resultados de uma pesquisa de campo com 21 empresas quando comparado com os padres encontrados na literatura especializada mostrou que a terceirizao da informtica, contrariando muitos autores, no reduz custos. Porm constatou-se que a terceirizao em TI, traz como principal vantagem, o acesso a novos recursos tecnolgicos, tanto a nvel de pessoal especializado como em tecnologias emergentes, o que pode levar organizao a melhor enfrentar a competitividade empresarial. 1 - EM BUSCA DA DEFINIO Os conceitos de terceirizao levantados nos estudos j realizados apresentam grande diversidade. Aparentemente cada autor adaptou o conceito para seu estudo particular, no havendo ainda um padro conceitual definido. Em seguida passamos a descrever os conceitos mais significativos visando construir o conceito que ser utilizado nesse trabalho. A terceirizao ou outsourcing, do ingls (literalmente: fornecimento externo): um processo de transferncia, dentro da firma (empresa-origem), de funes que podem ser executadas por outras empresas (empresa-destino). (BRASIL, 1993, p.7). Trata-se da transferncia, para terceiros, de parte das atividades de uma empresa. (LEITE, 1994, p.3). Ou ainda, pode ser considerada como um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. (GIOSA, 1997, p.14). Embora hajam inmeras semnticas para o termo, e novamente seguindo o raciocnio anterior, do consenso e da convergncia, ser adotada neste trabalho a expresso terceirizante para representar a contratante, empresa-me, empresa-origem ou subcontratante, e para enfatizar o relacionamento interfirma pautado na cooperao, adotaremos como parceira a contratada, empresa-destino, faccionista, fornecedora de servios, provedora de servios externos, subcontratada, terceira, terceirizada ou tomadora de servios. Padronizaremos ainda, como internos para todo o pessoal da terceirizante e externos o pessoal da parceira. Para LEITE (1994), deve-se diferenciar a desverticalizao da terceirizao, sendo que na primeira, a extenso da cadeia produtiva alterada (caso das montadoras de veculos) e a segunda, refere-se a transferncias de atividades de apoio, como infra-estrutura, recursos humanos e tecnolgicos. PINHEIRO (1997), alerta para uma certa confuso de taxonomia acadmica e prtica entre terceirizao (originalmente relacionada a atividade-meio da organizao) e subcontratao (relacionada cadeia produtiva, desverticalizao), sugerindo o uso da expresso externalizao de atividades para as estratgias que visam aumento de flexibilizao, produtividade, competitividade e focalizao atravs da reduo de custos, afirmando que A externalizao de atividades uma prtica to antiga quanto o capitalismo; todavia, adquire feies de nova porque, ao mesmo tempo que vem rompendo com o predomnio do discurso da eficincia localizada e individual, apresenta, tambm, tendncias a se consolidar como hegemnica. Alguns chegam a atribuir a esta mudana, uma dimenso paradigmtica. (PINHEIRO, 1997, p.4). Constatou-se na bibliografia estudada, que a terceirizao pode ser ora percebida como cadeia de valor estendida (extended value chain), bem como desburocratizao, downsizing, empresas modulares, enterprise webs, enxugamento, make or buy, necessidade de fazer caixa, organizaes em rede, organizaes em trevo, rightsizing, teias de empreendimentos, verticalizao da cadeia produtiva, etc. No sero analisadas todas as definies e suas intersees com a terceirizao, embora algumas expresses possuam carter claramente diferenciado como, por exemplo, o downsizing, que visa basicamente o enxugamento da estrutura organizacional com reduo de nveis hierrquicos e agilizao do processo decisrio, sem prever o processo de busca de parceria externa. Sem o objetivo de discutir neste trabalho a validade das expresses sugeridas, o termo terceirizao ser utilizada para a forma estratgica de gesto abrangendo desde a aquisio de insumos at a concesso, franquia ou uso de prepostos para negociar marca, produto e qualquer tipo de prestao ou compra de servios. Para o processo como um mercado, geralmente do ponto de vista do parceiro, usar-se- a expresso "negcio de outsourcing".

2 - HISTRICO DAS TERCEIRIZAES Para OLIVEIRA (1996) e LEIRIA (1995), a terceirizao como nova forma de tecnologia de produo e gesto, originou-se na Segunda Grande Guerra Mundial, na indstria armamentista. O objetivo era aumentar a capacidade produtiva contratando de terceiros insumos bsicos como componentes, embalagens, ferramentas, tintas e vernizes, deixando de atuar em toda a cadeia produtiva, consolidando-se na dcada de 50 nos Estados Unidos em seu desenvolvimento industrial. Observa-se porm, que tal estratgia possua um certo carter contingencial da indstria blica para aquele momento, ou ainda como desverticalizao conforme manifestado por LEITE (1994). Para SILVA & ALMEIDA (1997), a terceirizao como subcontratao pode ter sido originado em 1859, que devido abertura dos portos japoneses para a entrada de novas mquinas, principalmente da rea txtil, forou grandes industrias a buscarem externamente pequenas empresas para viabilizar estas novas tecnologias entrantes naquele pas. No contexto brasileiro, os mesmos autores constaram que a IBM j transferia parte de sua atividade meio para terceiros desde 1970. Embora o que faa da terceirizao uma estratgia moderna seja o carter de comprometimento e cooperao dada entre as empresas parceiras e terceirizantes, no se percebe na Big Blue, nas industrias blica americana ou txtil japonesa, o compromisso esperado em suas respectivas pocas. Para LEIRIA (1995), no Brasil, a prtica da terceirizao aportou junto com as indstrias automobilsticas que no passavam de simples montadoras, adquirindo insumos de diversos parceiros e autorizando revendedores. Como estratgia de gesto moderna, o outsourcing, original em lngua inglesa, passou a se chamar terceirizao graas ao programa da Riocell S.A. que em 1982, transferiu para terceiros parte de sua atividade-meio. Embora esta organizao j tivesse contratado em 1976 uma empresa para realizar o transporte de seu pessoal e na dcada de 60 empresas para terraplanagem e preparo do solo, o autor caracteriza a desverticalizao como uma estratgia no moderna de gesto, e o transporte de pessoal e o preparo do solo como uma simples subcontratao. Para OLIVEIRA (1996), no final da dcada de 80, inmeras empresas brasileiras j haviam passado a contratar terceiros para realizar servios de alimentao, contabilidade, digitao, limpeza, manuteno, vigilncia, etc., ou seja, para servios gerais. Para HENDRY (1997), as mudanas tecnolgicas (principalmente da informao) levaram as organizaes integradas (verticalizadas) a se transformarem em organizaes em rede. Ainda mais com a recesso econmica do final da dcada de 80, onde a ordem era cortar custos (importncia no lucro gerado X capital imobilizado), mais a competitividade internacional, somaram os elementos determinantes para a terceirizao como forma de gesto, relacionando esta nova estrutura organizacional com a ideologia poltica dos EUA e Inglaterra, baseada no individualismo, na eficincia, no profissionalismo e na orientao ao mercado, libertando o indivduo das amarras organizacionais (determinando e gerindo sua prpria carreira ou empresa) e transferindo funes do setor pblico para o privado. A primeira utilizao da terceirizao em TI foi constatada em 1989, quando a Kodak anunciou a terceirizao da sua rea de informtica inteira, contratando a IBM, a Digital e a Businessland (KEYES, 1993). Ressalta-se que a EDS, uma das maiores empresas atuais do mercado de outsourcing, iniciou suas operaes no incio da dcada de 60 (LEITE, 1994), mas, na poca, como bureau de servios. No Brasil, segundo VIDAL (1993), a primeira empresa a anunciar a terceirizao de todo seu servio de processamento de dados foi a Shell em 1992, que contratou a Origin Brasil Participaes (de origem holandesa desde 1990 no Brasil) por US$ 100 milhes para prestao dos servios por oito anos, levando-a a dobrar sua capacidade de mo de obra em mais 200 funcionrios. O mesmo autor ainda relata que a IBM e a EDS participaram da concorrncia, mas que a EDS no ganhou devido rigidez de suas normas e procedimentos. Portanto, tudo indica que a partir da dcada de 80, a desverticalizao das empresas brasileiras, o crescente aumento das inovaes tecnolgicas, o incio da globalizao (entrada de novas empresas mais flexveis no mercado mundial, onde tudo pode ser encontrado), e o empreendedorismo da Riocell S.A. deram incio demanda por terceirizaes no Brasil, no significando uma reao direta de causa e efeito. Este novo modelo de gesto, estendeu-se, j no final daquela dcada, para reas tambm estratgicas das organizaes, como a da TI. 3 - O QUE LEVA AS ORGANIZAES TERCEIRIZAO EM TI Antes de abordar os aspectos decisrios contemplados num processo de terceirizao da TI, deve-se conhecer o espao de atuao, o ambiente tecnolgico e de recursos humanos, produo, e os aspectos sociais e polticos. Em relao estes ltimos destaca-se que a terceirizao um processo de mudana e como tal, gera conflitos e resistncias que devero ser minimizados atravs do profissionalismo, conhecimento profundo e claro sobre os objetivos a serem alcanados (OLIVEIRA, 1996). A tecnologia da informao como qualquer outra atividade ou servio tambm segue esta tendncia, embora com muitas peculiaridades onde o custo e o foco na atividade central deixa de ser o principal fator decisivo, mas definido

conforme a estratgia organizacional, especificamente para se manter o controle sobre prazos e qualidade dos servios de TI (LEITE, 1994). Para EARL (1998), a terceirizao em tecnologia da informao originou-se da necessidade de cortar custos e reduzir pessoal devido s crescentes despesas com o setor de informtica, geralmente no compatvel com seu resultado para as organizaes, ou seja, insatisfaes quanto ao custo, a qualidade e o desempenho das unidades de TI. Segundo WANG (1995), os quatro principais motivos que levam uma organizao a terceirizar sua rea de informtica, referem-se a diminuio do custo da produo, o foco na atividade alvo, o desgaste com recrutamento e treinamento e as incertezas no ciclo de vida dos sistemas. Estes motivos devem ser cuidadosamente analisados para no se caracterizar numa simples justificativa para uma deciso sem embasamento, pois o mesmo autor contraargumenta que o custo pode ser diminudo com maior eficincia interna; a informao sempre foco ou atividade alvo; a formao do talento por meio de treinamento que traz vantagem competitiva e que a terceirizao no elimina a incerteza, mas transfere o risco. Em Julho de 1997, o Gartner Group estimou que no ano 2000, 80% das grandes empresas utilizaro a terceirizao para aumentar sua competitividade em TI, principalmente devido falta de tcnicos experientes (atualmente em Internet, desktop e telecomunicaes) e a retomada de foco organizacional. Tambm apontam problemas de relacionamento entre terceirizantes e parceiros que, principalmente, devido m definio de objetivos especficos (ou metas mal planejadas), acarretaro na desativao precoce de 10% dos acordos. Para SAVIANI (1998), terceirizar modernizar culturas enraizadas e a conscientizao desse modernismo cultural e profissional s ser possvel se a alta direo das empresas reavaliar suas posturas (geralmente centralizadoras, retrgradas e monopolizadoras), analisar criteriosamente o que deve ser terceirizado (no esquecendo dos talentos internos) e predispor-se com sinceridade prpria atualizao profissional e cultural. Para ALVAREZ (1996), a mudana no estilo de gesto, transcende mudanas de cunho estruturais, e sem ela a terceirizao no se torna possvel. PINHEIRO (1997), descreve alguns fundamentos que levam as organizaes a decidir pela terceirizao: 1. A teoria da racionalidade limitada: diz respeito obteno de uma soluo satisfatoriamente eficiente, baseada em processos heursticos, sendo influenciada por crenas, valores, motivaes, oportunismo, conhecimentos ou experincias acumuladas individualmente ou do grupo decisor. 2. A teoria dos custos de transao: a busca pelo custo sempre menor, comparando-se o custo interno com os de mercado, dado somente pelo preo. 3. O foco no core competence: tem como objetivo principal diminuir o risco face instabilidade e s mudanas constantes e velozes, dirigindo a organizao para atuar em sua competncia principal, ou em sua "razo de ser". 4. A cadeia produtiva: caracteriza-se pela busca de eficincia no ps guerra, como o caso da experincia japonesa, baseada na tecnologia gerencial melhor exemplificada pelos Programas de Controle da Qualidade Total e suprimento just in time (TQC/JIT) do sistema Toyota. Outro fato, foi a recesso de 70/80, caracterizada pela criao dos Distritos Industriais Localizados (DIL), principalmente os da Terceira Itlia, onde os aglomerados localizados de indstrias atraam diversas outras modalidades de organizaes criando prticas coletivas de cooperao e informalidade, sendo a sinergia entre as firmas garantia de inovao empresarial e capacitao dos recursos humanos. Ambas caracterizadas pela parceria. 5. O inter-relacionamento dos diversos enfoques: refere-se a soma dos enfoques complementares apresentados, embora o carter ganhar-ganhar das parcerias no estejam to claramente estampados nos processos de terceirizaes, onde na verdade o sentimento de ganha-perde ainda prevalece a nvel empresarial mundial. Para VIDAL (1993), o que leva as empresas a terceirizao de seus centros de TI so: os custos, preocupaes alheias ao foco principal, o fato de se ter uma empresa de informtica dentro de outra (como fbrica), exigncia de renovao constante de tecnologia, o advento dos microcomputadores, facilidade da utilizao do software, progresso e profissionalismo do usurio e o tradicionalismo estancado nos CPDs. importante salientar que os quatro ltimos fatores possam ser caracterizados como oriundos da inovao tecnolgica. Para HENDRY (1997), o desafio para as organizaes que pretendem adotar esta nova forma de gesto, reside em manter o equilbrio dinmico entre as variveis da terceirizao e da integrao. Dentre as variveis, o autor referese a eficincia (meta a curto prazo) e o aprendizado (cultura a longo prazo), o foco (na atividade central) e a conscientizao (ateno nos sistemas de comunicao informal), a autonomia (agilidade e flexibilizao) e a coordenao (garante benefcio para toda a organizao), o controle (facilitado pelo contrato externo frente ao vnculo empregatcio) e a motivao (conflito e sentimento de rejeio pelo fato do funcionrio no pertencer mais organizao). Observa-se ainda as referncias cruzadas, como por exemplo, a autonomia que tende a reduzir controles. Segundo EARL (1998), os executivos medem o valor comercial da tecnologia ou recurso em relao ao desempenho

operacional do servio interno a ela associado. Se baixos, a terceirizao o caminho, mas se o valor comercial for alto e o desempenho baixo, um benchmarking ser apropriado. Caso contrrio, deve-se pensar duas vezes pois no h como garantir uma eficaz administrao sobre as exigncias dos parceiros por parte dos gerentes, se estes so ineficientes a nvel operacional internamente. Portanto, uma nova postura gerencial adequada aos mecanismos de controle deve ser planejada, aprimorando o desempenho interno ou substituindo os gerentes antes de terceirizar. 4 - A DECISO DE O QUE TERCEIRIZAR EM TI A CELEPAR (Empresa de Informtica do Estado do Paran), que tem como misso: Promover solues de melhoria da administrao pblica do Paran e dos servios prestados ao cidado, utilizando tecnologia da informao e de gesto (SILVA, 1995, p.12). uma empresa que terceiriza desde a limpeza, o transporte e a vigilncia, at a digitao, operao, suporte, desenvolvimento e manuteno de seus Sistemas de Informao (SI). Isto a torna mais flexvel, competitiva, enxuta e focada na busca de solues para a gesto pblica. A misso da empresa deve estar bem clara para evitar dvidas quanto a sua atividade central ou core competence (processos vitais de negcio) que nunca devero ser terceirizados, segundo recomendam os estudos que veremos em seguida. Para GIL (1998), a rea de consultoria interna organizacional em suas trs funes (auditoria, segurana e informtica) por fazerem parte da fora empresarial no devem ser terceirizadas. A auditoria interna por ser responsvel pela transferncia de tecnologia entre as reas empresariais, pois, circulando por toda a empresa adquire uma viso integrada. Outra atribuio diz respeito a manuteno da qualidade organizacional, que devido s suas recomendaes minimizam a no conformidade dos processos e resultados. Por ltimo existe a questo da lucratividade empresarial, que busca garantir a continuidade das vantagens dos negcios frente espionagem industrial/comercial e a fidelidade do profissional organizao. Em relao funo da segurana e da informtica, destacam-se apenas os aspectos logsticos quanto segurana da prpria informao como um recurso estratgico. Para FEENY & WILLCOCKS (1998), em virtude da premissa que no se terceiriza atividades fins, alertam que no se deve despender esforos para descobrir se os Sistemas de Informao (SI) so centrais ou no para a organizao, mas deve-se identificar quais as competncias essenciais dos SI que capacitam a empresa a ser eficaz em sua Tecnologia da Informao (TI) ao longo prazo. Em pesquisa com 61 empresas dos Estados Unidos e da GrBretanha, identificaram nove competncias essenciais em TI que no se devem terceirizar .As mesmas sero descritas abaixo. 1. A liderana: os lderes representados como CIO (chief information officer) ou diretor de tecnologia da informao, so o elo entre a rea de TI e o restante da empresa, sendo responsveis pelas estruturas, processos e recursos humanos possibilitando a formao de uma cultura, a fim de que os SI propiciam as solues organizacionais. 2. A inovao: relaciona-se a capacidade de projetar inovaes tecnolgicas, aprimorando processos empresariais. As decises de investimentos em SI/TI devem ser eficientes. 3. O relacionamento: o sentimento de posse e a satisfao da empresa (usurios da TI), mesmo que inexistente anteriormente, se d atravs da confiana mtua e da transparncia (treinamento e informao) frente a comunidade de SI (internos e externos). 4. A evoluo da arquitetura: a plataforma tcnica, a integrao e flexibilizao dos servios de SI, a infraestrutura de TI devem ser coerentes necessidade atual e futura da organizao. O parceiro no far nada eficaz se no obtiver lucro. 5. A intromisso: a praticidade e o intrometimento que certos tcnicos da casa possuem (os gurus), frente as solues apresentadas, so insumos fundamentais para decises. 6. A coordenao (ou esclarecimento de compra): quem decide, escolhe a estratgia, contrata e gerencia o(s) parceiro(s) , principalmente quando se aproxima de 20% do oramento de TI, deve estar numa funo separada do CIO, assumindo todo o risco. 7. O facilitador de contratos: a competncia para coordenar e negociar com externos (parceiros e fornecedores) e internos (usurios) devido a complexidade dos servios de TI, solucionando conflitos tempestivamente, no diaa-dia, eliminando-se a necessidade da quarteirizao em SI. 8. O controle (monitorao de contrato): proteo sobre o contrato em relao posio da empresa em qualquer circunstncia (no s no dia-a-dia), tornando os parceiros responsveis pela eficcia e pelo desenvolvimento dos padres de desempenho em comparao com o benchmark externo e padres contratuais, embora o desempenho seja monitorado internamente. Observa-se que este item o mais subestimado em virtude das terceirizaes serem geralmente decididas apressadamente e sem muito planejamento pela alta administrao. 9. O aprimoramento da parceria: planejamento de meios para que o parceiro possa agregar valor aos servios de SI/TI alm das clusulas contratuais.

10. Ainda para FEENY & WILLCOCKS (1998), embora sugerido em seminrios, o gerenciamento de projetos no considerado essencial da rea de SI, pois a eficincia melhor alcanada em equipes multifuncionais. Especialistas para a gerncia de projetos podero ser encontrados fora do ambiente de TI (externos ou em outras unidades de negcio da empresa), a no ser que a tecnologia seja muito bem conhecida e a utilizao de recursos humanos prprios seja financeiramente compensador. 11. Segundo LEITE (1994), os servios mais propcios terceirizao em TI so: manuteno de equipamentos; treinamento em microinformtica; programao; manuteno de sistemas; treinamento de usurios; projeto e desenvolvimento de sistemas; microfilmagem; suporte tcnico em software; servio de comunicao de dados; projeto de redes de teleprocessamento; digitao; levantamento e diagnsticos; processamento; definio de metodologias; PDI (plano diretor de informtica); editorao eletrnica e a rea de informtica inteira. Para BOSIK (1997), o foco na soluo de problemas fundamental, principalmente se houver vrios parceiros ou muitas aplicaes. Alertando que a maior nfase da terceirizao em TI dever iniciar pelo help desk, pois a satisfao e a qualidade comea pela determinao, encaminhamento e atendimento rpido dos problemas. Conforme FEENY & WILLCOCKS (1998), no h um modelo nico, pois depende do contexto organizacional, ou seja, do tamanho, da situao, da natureza e da demanda da rea de SI. Entretanto, um grupo de pessoas altamente qualificadas e talentosas devero comandar a parte estratgica da TI, garantindo a eficcia das atividades terceirizadas. 12. No existe uma postura estratgica nica ou padronizada para a implementao da terceirizao, seno vrias organizaes teriam a mesma eficcia. Cada modelo exclusivo e adequado s variveis organizacionais como cultura, poltica, direo e limitaes cognitivas, entre outras. A idealizao estratgica da terceirizao racional, porm sua implementao incremental, onde a ilgica, a ambigidade e a intuio so componentes inerentes ao processo formal e informal presentes em qualquer organizao. Estes processos so influenciados pela percepo das vantagens e desvantagens conforme os grupos de interesses, as subculturas, os esquemas interpretativos e os nveis de poder diferenciados (BRASIL, 1993). 13. Atravs de pesquisa realizada na Internet, no site da IDG NOW sobre as principais notcias veiculadas para subsidiar as decises sobre o processo de terceirizao em TI no mundo todo nos ltimos dois anos, destacaramse: 08.05.97 A Caliber Systems anunciou a terceirizao de seu EDI e help desk, num contrato de US$ 8 a 15 milhes por cinco anos com a Sterling Commerce que contratar pessoal da prpria Caliber. 22.07.97 - A Sprint Corp. (um dos trs membros da Global One) investiu US$ 245 milhes na aquisio da Paranet, e pretende dominar o mercado de outsourcing da telemtica at o desktop. 22.07.97 A IBM diminuiu em 3% o seu faturamento em software, em relao ao mesmo perodo do ano anterior. Na rea de servios, o mercado de terceirizao e recuperao de desastres cresceu 23%. 19.02.98 A JD Edwards, em concorrncia com a Baan, Oracle e SAP, anunciou a criao de uma unidade de outsourcing, a Network Application Services, visando terceirizar a administrao de pacotes de gesto (ERP) das mdias empresas (acima de US$ 100 mil nos EUA e de US$ 50 mil no Brasil). Em 11.12.98 a empresa anunciou seu faturamento de US$ 934 milhes, 44% acima de 1997. 04.03.98 A IBM anunciou a compra dos negcios de outsourcing de mainframe da GE Capital Service (subsidiria da General Eletric) oficiosamente em torno de US$ 3 bilhes, j com 24 grandes clientes, alm de gerenciar os centros de dados da prpria GE por dez anos. A GE comunicou que pretende diminuir seu custo operacional e ganhar em qualidade de seus servios. 26.03.98 - Unisys EUA anunciou a terceirizao da produo de seus notebooks, micros e pequenos servidores (que rende cerca de US$ 500 milhes) num contrato com a HP. Com isso pretende focar a empresa em seu negcio principal, os grandes servidores corporativos. 29.06.98 O Citibank realizou contrato milionrio por vrios anos com a Security First Technologies (SFT), subsidiria da Security First Network Bank (SFNB) para proporcionar SI de servios financeiros na Internet em sua prpria estrutura, visando satisfazer ainda mais seus clientes. 13.08.98 A CPM (Cia de servios de crdito direto ao consumidor), entra no mercado de outsourcing de processos de negcios (pagamento eletrnico) no Brasil assumindo 51% da CNS (que tem como clientes o Banco Volkswagen, o Bradesco, a Cia Real de Investimentos e Fininvest) e a totalidade da Settle (que terceiriza servios de banco de dados, alocao de mo de obra, fbrica de software e updates para o ano 2000). Pretende chegar no sculo XXI com um faturamento de US$ 1 bilho. 08.09.98 A Ingram Micro (uma das maiores distribuidoras de produtos de TI do mundo) anunciou que est terceirizando seu SI de pedidos on-line.

23.09.98 A Toshiba America Information (TAIS) anunciou que terceirizar seu suporte, gerenciamento e manuteno de software e hardware corporativos da Unisys. 29.09.98 A Varig anuncia que terceirizou por dez anos sua rea de TI. A IBM com US$ 270 milhes ser responsvel pelo processamento de dados, desenvolvimento e manuteno de aplicativos e gerenciamento de cerca de 6 mil micros. A Site com US$ 130 milhes far a integrao da rede global da Varig, que pretende se concentrar em seu negcio, o transporte areo. 30.09.98 A Baan (gigante de pacotes para gesto empresarial ERP) anuncia a criao da Baan Midmarket Outsourcing estimando que a terceirizao de ERP aumentar de US$ 1 bilho para US$ 8 bilhes em trs anos, eliminando a necessidade dos clientes em especializar profissionais para implantar solues de gesto empresarial. 08.12.98 A AT&T Solutions anunciou compra da unidade de redes da IBM por US$ 5 bilhes. Em contratos separados a AT&T terceirizar seu processamento de aplicaes para a IBM, que por sua vez terceirizar seu servio de networking AT&T resultando numa receita de US$ 2,5 bilhes para a AT&T que incorporar cerca de 5000 funcionrios da IBM. Parece que as empresas esto preocupadas em utilizar a terceirizao para habilitar-se a mudar de sistemas (insatisfao de clientes), erguer firewalls (proteo para suas redes), montar websites (grande filo para o sculo XXI), e utilizar os sistemas de gesto empresarial (ERP) que permitem o controle quantitativo para empresas que tambm terceirizam processos industriais. 5 - VANTAGENS ESPERADAS COM A TERCEIRIZAO Aps a deciso, a escolha do que terceirizar e a sua efetiva implantao, a organizao dever ganhar em vrios aspectos, desde macro a microeconmicos (quanto a competitividade , ao custo e ao prprio desempenho da rea de TI). Os itens abaixo so sintetizaes das exposies de vrios autores, entre eles: BRASIL (1993); HENDRY (1997); LEIRIA (1995); LEITE (1994); REZENDE (1997); SILVA & ALMEIDA (1997); VIDAL (1993); e outros, indiretamente, que indicam que a terceirizao permite: No aspecto macroeconmicoa) a criao de novas empresas e mais arrecadaes fiscais; b) o enxugamento de grandes organizaes ineficientes (principalmente pblicas); c) a gerao de emprego e distribuio de renda; d) a transferncia de tecnologia interfirma, aumentando a eficincia global. No aspecto microeconnico Em relao competitividade organizacional: a) acabar com a acomodao e ineficcia da estabilidade no emprego; b) maior agilidade (resposta a curto prazo), conforme a demanda de entrada/sada de produtos/servios no mercado ou para usurios. Tambm causada pela transformao do custo fixo em varivel, e s estruturas mais leves; c) a agilidade no processo decisrio, devido a simplificao da estrutura organizacional; d) o aumento nos lucros devido ao aumento de eficincia (reduo de custos); e) o contato apenas de empresa para empresa; f) a diminuio do corporativismo; g) o enxugamento, reduo de nveis hierrquicos e da largura da base na estrutura organizacional da terceirizante; h) o estabelecimento de parcerias e diminuio da burocracia; i) maior facilidade na implantao de programas de qualidade total (devido ao tamanho reduzido); j) a flexibilidade econmica (adaptabilidade a mudanas), devido reduo de custos fixos; k) a focalizao com ganho de especializao e de eficcia, concentrando-se naquilo que a empresa faz de melhor (core-competence); l) maior proximidade com o mercado (melhor percepo das necessidades dos clientes); m) manter a competitividade, crescimento mais rpido; n) melhorar a administrao do tempo da empresa; o) uma reviso estrutural e cultural da empresa. Em relao ao custo: a) o corte no excesso de pessoal e acabar com a ociosidade quando em baixas demandas; b) a desmobilizao de ativos; c) a diminuio de reclamatrias trabalhistas; d) o ganho e reaproveitamento do espao fsico ou colocados em disponibilidade;

e)

o ganho pela economia de escala (demanda) e aumento da curva de aprendizagem na parceira, aumentando eficincia e reduzindo custo, com reflexo na terceirizante; f) a pulverizao da ao sindical ao reduzir sua base de representao e, consequentemente, seu poder poltico e econmico, criando condies de desmobilizao para movimentos grevistas; g) a racionalizao das compras e reduo dos estoques com diminuio dos desperdcios; h) a reduo do passivo trabalhista nas empresas terceirizantes; i) a transformao do custo fixo em varivel. (com manuteno do faturamento e diminuio do imobilizado). Em relao ao desempenho em TI: a) maior comodidade, aguardando apenas os resultados dos processos; b) a despreocupao com suprimentos para esta rea; c) a elevao do nvel de servio de TI, com aumento da satisfao do usurio/cliente; d) a eliminao da preocupao de reciclagem no recrutamento e treinamento nesta rea, exigidos constantemente pelo turn-over dos profissionais em informtica; e) a reduo do ciclo de vida de desenvolvimento de novos produtos; f) a facilidade de implantar outros sistemas sem prvio desenvolvimento, (se espera que muitos sistemas prontos possam auxiliar neste caso); g) a flexibilizao tcnica (adaptabilidade a mudanas), ou seja, a facilidade de desvinculao de tecnologias ultrapassadas (morosidade para especializar/treinar pessoal interno para nova tecnologia); h) a objetividade de anlise custo x benefcio em novos projetos de TI; i) a objetividade e definio das prioridades em TI; j) maior possibilidade de controle sobre especificaes tcnicas, prazo, preo, qualidade, volume da produo, etc. devido visibilidade contratual e financeira, pois h um maior paternalismo com o pessoal da casa; k) a previsibilidade de gastos (custo x investimento) em TI, com ou sem diminuio; l) a transferncia da responsabilidade pela operao dos sistemas. 6 - PESQUISAS ANTERIORES GIOSA (1997), apresentou o resultado de uma pesquisa realizada entre nov./92 e mar./93 pelo CENAM (Centro Nacional de Modernizao) com 2350 empresas (41% do ramo industrial, 32% servios e 27% comercial) em So Paulo, Cear e Santa Catarina onde constatou que 48% das empresas j aplicaram ou aplicavam a terceirizao. Como resultado, 70% obtiveram sucesso absoluto, 20% sucesso parcial e 10% insucesso. Com a falta de informaes estatsticas, as reas terceirizadas foram na maioria, a de limpeza, manuteno e segurana. A rea de informtica estava entre as que se pretendiam terceirizar no futuro. Segundo LEITE (1994), em pesquisa realizada no Brasil em 1992 pela Coopers & Librand junto a 105 empresas do ramo industrial, constatou-se que das atividades terceirizadas, 60% se relacionavam com recursos humanos e servios gerais, 26% com operao e produo, 22% com suporte e assessoria, 21% com marketing e vendas, 17% com suprimento e logstica, 13% com informtica, 6% com finanas e controle e 1% com P&D. Para VIDAL (1993), num levantamento realizado em junho de 1992 pela Manager Assessoria em RH, entre 142 empresas de mdio e grande porte em vrias capitais brasileiras, 22,5% estavam dispostas a terceirizar as suas funes do processamento de dados. Ainda para LEITE (1997), em pesquisa realizada no Brasil j em 1995 com 125 empresas, constatou que embora em pequena escala, 80% tiveram alguma experincia relacionada com a terceirizao em informtica, e que dentre elas, 42% pretendiam intensificar, 23% continuar como estavam, 19% no tinham definio sobre o futuro, 10% reduzir e 6% continuar at terceirizar toda a rea. O autor concluiu que havia uma desaprovao a cada sete satisfeitos, e que a terceirizao total estava longe de ocorrer na grande maioria. Os demais resultados desta pesquisa esto abaixo descritos. A participao da terceirizao no oramento global de informtica tende a permanecer na faixa dos 30%, sendo que os motivos que levaram a terceirizao foram: 32% acesso imediato a novos recursos (fsicos ou humanos); 20% focalizao na atividade-fim; 20% expectativa de reduo de custos e 13% busca por eficcia (como forma de romper o status-quo). O principal critrio para seleo de parceiros envolveu 35% excelncia e qualificao do parceiro (capacidade de implementar solues), 19% compatibilidade de filosofia (metodologia) de trabalho, 13% preo (geralmente servios padronizados, como digitao), 11% idoneidade, 8% disponibilidade de prestar servios diversificados, 8% solidez a longo prazo (estabilidade). Estes aspectos, alm de minimizar os possveis problemas ou desgastes com o processo, ajudaram a enfatizar o que a empresa buscava na terceirizao.

Os segmentos terceirizados, em resposta mltipla, foram: 89% manuteno de equipamentos; 87% treinamento em microinformtica; 74% programao; 62% manuteno de sistemas; 59% treinamento de usurios; 58% projeto e desenvolvimento de sistemas; 54% microfilmagem; 51% suporte tcnico em software; 50% servio de comunicao de dados; 45% projeto de redes de teleprocessamento; 43% digitao; 34% anlise e concepo de sistemas; 30% planos de contingncia; 29% definio de metodologias; 26% editorao eletrnica; 25% levantamento e diagnsticos; 19% processamento (baixo custo do hardware); 13% PDI; 5% rea de informtica inteira. Os benefcios percebidos (vantagens), foram que 80% atingiram a focalizao na atividade-fim, 62% a previsibilidade dos gastos (custos X investimento), 58% a objetividade na anlise custo X benefcio, 58% agilidade na implementao de solues, 55% a objetividade na definio de prioridades, 52% a reduo de custos, 38% a previsibilidade de prazos e 10% outros, como a qualidade e o acesso a novos recursos tecnolgicos. 7 - A METODOLOGIA A pesquisa de campo aqui relatada foi conduzida entre 06.02.1999 e 23.02.1999, visando avaliar no contexto brasileiro a validade dos conceitos apresentados, bem como investigar em outro contexto as concluses da pesquisa de Jaci C. Leite j mencionada. Foram pesquisadas atravs de questionrios, 21 empresas cujo porte, ramo e demais caractersticas seguem descritas na amostragem abaixo. A pesquisa centrou-se principalmente no que leva as organizaes a decidirem pela terceirizao em TI, o que elas esto terceirizando e o qual o retorno obtido. Quanto ao universo da pesquisa, foram selecionadas empresas de todos os setores, baseando-se na pesquisa das 500 maiores empresas do pas da revista EXAME de julho de 1998, sem restries quanto a rgos pblicos ou privados, faturamento, tamanho, origem de capital ou localizao. Foram contatadas 178 empresas das quais 21 (12%) retornaram informaes vlidas. No questionrio, quanto ao faturamento, considerou-se o patrimnio lquido para as instituies financeiras e o prmio lquido para as seguradoras. O questionrio foi elaborado com base na bibliografia e pesquisas apresentadas, endereados aos diretores de TI e gerentes de informtica de suas respectivas empresas. 8 - CARACTERIZAO DA AMOSTRA a) Ramo: 52,4% industrial; 23,8% servios; 19% instituies financeiras e 4,8% outros. b) Localizao: 28,7% com sede no Estado de So Paulo; 19% Rio de Janeiro; 19% Rio Grande do Sul; 14,3% Paran; 9,5% Minas Gerais; e 9,5% Distrito Federal e Santa Catarina juntos. c) Porte: 52,4% com faturamento entre US$ 100 milhes e US$ 500 milhes; 33,3% acima de US$ 500 milhes e 14,3% abaixo de US$ 100 milhes. d) Nmero de funcionrios: 57,2% acima de 1000; 38% entre 100/1000; e 4,8% entre 10/99. e) Capital predominante: 61,9% nacional; 19% estrangeiro; 14,3% estatal e 4,8% misto (nacional e estrangeiro). f) Respondentes: 9,5% diretoria e chefia de diviso (nvel estratgico); 85,7% cargos de gerencia de TI (nvel ttico); e 4,8% superviso (nvel operacional). g) Incidncia de terceirizao: 95,2% terceirizam a TI. Das que no terceirizam, todas pretendem terceirizar alguma rea de TI no futuro. Observa-se que em sua maioria, a amostra composta por grandes empresas nacionais, tanto em faturamento quanto em nmero de funcionrios. H tambm uma grande disperso tanto em localizao como em setores de atividades, pois mesmo o ramo industrial representado por indstrias qumicas, farmacuticas, de bebidas, de alimentos, automobilsticas, siderrgicas, minerao, materiais de construo e eletroeletrnica. A incidncia de mais de 95% de empresas que utilizam a terceirizao em TI, principalmente para ter um melhor e mais rpido acesso a novos recursos humanos especializados (manifestado em 60% das empresas pesquisadas) e obter a focalizao em suas atividades essenciais (em 55%), vm ratificar a estimativa do Gartner Group de 1997, de que no ano 2000, 80% das empresas tero alguma experincia com esta forma de gesto em TI. 9 - RESULTADOS E ANLISE DA PESQUISA Todas as respostas abaixo referem-se as organizaes que terceirizam a TI (20 empresas): 1. Incio da terceirizao: as empresas iniciaram seu processo de terceirizao entre 1 e 10 anos com uma mdia de 5,3 anos e moda de 4 anos. Como apenas 20% das empresas pesquisadas iniciaram seu processo nos ltimos 3 anos, as respostas podem ser consideradas com alto grau de maturidade, baseadas numa boa experincia prtica. 2. Participao da terceirizao no oramento global da rea de informtica: a mdia manteve-se prximo de 31%, sendo que 10% dos respondentes no possuam a informao disponvel. Este resultado tende para a estabilizao neste patamar, e que coincide com que foi apresentado por LEITE (1997), em sua pesquisa em 1995. 3. Os principais motivos que levaram terceirizao so (em torno de trs por empresa): 60% acesso imediato a novos recursos humanos especializados; 55% focalizao na atividade essencial da empresa;

45% expectativa de reduo de custos com a informtica; 45% busca por eficincia ou melhor desempenho em informtica; 35% melhorar o atendimento ao cliente ou a satisfao do usurio; 30% custo + qualidade + desempenho da informtica; 25% controle sobre prazos e qualidade da informtica; 15% agilidade ou exigncia da renovao constante da informtica; 15% flexibilidade ou busca por maior autonomia e adaptabilidade. Quase um tero das empresas pesquisadas apresentaram como motivo que levam terceirizao o trinmio custo, qualidade e desempenho, proposto por EARL (1998), que parece indicar uma considervel insatisfao pela rea de informtica interna, antes da terceirizao. A formao de parcerias ou alianas, no foram consideradas por nenhuma das empresas, provavelmente por no estar claramente definida nas interpretaes cognitivas dos dirigentes, ou por caracterizar certa inrcia nas interaes de "ganhar-ganhar", enfoque ainda no percebido pela alta administrao, conforme relatado por PINHEIRO (1997). Da mesma forma, o processo heurstico tambm no apareceu, indicando certa dificuldade em se constatar a intuio no processo decisrio. 4. Os segmentos terceirizados, so (em respostas mltiplas): 85% manuteno de equipamentos; 70% manuteno de sistemas; 60% treinamento em microinformtica; 55% projeto e desenvolvimento de sistemas; 50% programao; 35% digitao; 30% suporte tcnico em software e servios de comunicao de dados; 25% websites e microfilmagem ou digitalizao de documentos; 20% BUG do ano 2000, help desk e treinamento de usurios; 16% ERP (Gesto empresarial), firewalls e projeto de redes de teleprocessamento; 5% prospeco em TI, auditoria de sistemas, segurana lgica, anlise e concepo de sistemas, levantamento e diagnsticos, planos de contingncia, definio de metodologias, PDI, editorao eletrnica, documentao dos projetos, impresso de relatrios e backup. O resultado manteve certa ordem com a pesquisa de Jaci C. Leite em 1995. Entretanto, surgiram segmentos da terceirizao esperados, como o de websites, BUG do ano 2000, help desk, ERP e firewalls, que com exceo do help desk so elementos da TI originados da inovao tecnolgica dos ltimos trs anos. Observa-se tambm certa despreocupao com a importncia de iniciar a terceirizao atravs do help desk conforme relatado por BOSIK (1997), sendo que apenas um quinto da amostra terceiriza tal segmento. Ainda em relao pesquisa anterior de Jaci C Leite em 1995, percebe-se uma diminuio da terceirizao do processamento, do PDI e da rea de informtica inteira, provavelmente pela concepo cada vez mais estratgica destes segmentos, conforme GIL (1998) e FEENY & WILLCOCKS (1998). Quanto aos segmentos terceirizados, nenhuma das empresas terceiriza o processamento, a coordenao dos projetos, a liderana geral (CIO), toda a rea de informtica, ou o controle sobre vrios contratos (quarteirizao). 5. O que no se deve terceirizar: 35% liderana, como gerncia e CIO; 30% direcionamento estratgico da TI e anlise, concepo e coordenao dos projetos de sistemas; 20% inteligncia do processo e o conhecimento do negcio; 16% PDI; 10% rea de informtica inteira e a prospeco em TI (P&D); As respostas (abertas) foram de acordo com a pesquisa de FEENY e WILLCOCKS (1998), onde concluram que a tomada de deciso, a liderana, a coordenao e o controle devem permanecer com a terceirizante. Houve ainda manifestaes isoladas em relao a: projetos de redes de TP, definio de metodologias, processamento (produo), sistemas crticos e atividades essenciais da TI. 6. Os benefcios alcanados: 45% acesso a novos recursos tecnolgicos; 45% agilidade na implementao de novas solues; 40% previsibilidade dos gastos/custos e prazos, com conseqente aumento de eficincia e desempenho; 35% acesso a novos recursos humanos especializados com conseqente mudana na cultura interna; 30% focalizao na atividade-fim;

20% nenhum benefcio percebido; 15% reduo de custos fixos; previsibilidade de prazos e melhoria da qualidade; 10% trmino do vnculo empregatcio proporcionando novo plano de carreira em outra empresa (onde exempregados so aproveitados nas parceiras); 5% crescimento do mercado regional de TI, com maior satisfao pelo usurio/cliente e interao com o mercado/parceiro, com troca mtua de experincias e tecnologias. Para se obter a percepo dos benefcios alcanados, optou-se por solicitar uma resposta aberta, justamente para no induzi-las ao esperado, evitando-se assim, respostas tendenciosas para com o atingimento dos objetivos. A pesquisa constatou que os melhores benefcios alcanados, dos quais quase metade das empresas atingiram, como o acesso a novos recursos tecnolgicos e o ganho em agilidade na implementao de novas solues, foram justamente os menos esperados, segundo os objetivos que levaram terceirizao como a exigncia da renovao em TI e a busca por maior flexibilidade ou autonomia em informtica. Caracterizando o ganho de flexibilidade, adaptabilidade, renovao e crescimento da TI como o principal benefcio adquirido pelo processo de terceirizao em TI. Ainda em relao pesquisa anterior, de Jaci C. Leite, observou-se um extraordinrio aumento de 10% para 45% na obteno de acesso a novos recursos tecnolgicos. Provavelmente esta alterao foi devida ao exponencial aumento de solues tecnolgicas ocorrida nos ltimos anos, no esperados na poca da deciso pela terceirizao. Dos dois principais motivos que levaram s organizaes a terceirizar a TI, como o acesso a novos recursos humanos especializados e focalizao na atividade essencial da empresa, mais da metade atingiram o objetivo esperado. Em relao expectativa de reduo de custos fixos com a informtica, somente um tero das empresas pesquisadas alcanaram tal diminuio, onde segundo a pesquisa de Jaci C Leite em 1995, mais da metade atingia tal meta, sugerindo que ou a terceirizao tende a no reduzir os custos, ou o oramento da TI tem sido aqum do realizado. Outro alerta que somente 5% percebeu uma melhoria na satisfao do cliente, esperada por 35% das empresas, o que remete necessidade de pesquisas entre os usurios da TI terceirizada, pois ou no se est sendo eficaz com o processo de terceirizao, ou no se est tendo a preocupao devida com o levantamento da real satisfao do usurio/cliente. Outra observao importante, que tambm comeam a serem percebidos benefcios de carter macroeconmicos, elevando a maturidade no s tcnica e administrativa, mas social, preocupada com a qualidade de vida como um todo. 7. Os principais problemas enfrentados foram: 35% falta de capacitao/qualificao do terceiro; 30% dificuldades com interfaces, pessoal interno no sabe lidar com terceiros e perda de controle sobre a qualidade; 15% resistncia interna do pessoal tcnico e perda do controle sobre os custos; 10% resistncia interna dos usurios, perda de controle sobre os prazos, cultura do terceiro no se adapta ao padro da empresa, falta de idoneidade do terceiro e metas mal planejadas; 5% reclamaes trabalhistas, vazamento de informaes confidenciais, aumento nos custos e o processo de licitao. Observou-se ainda que 30% das empresas no perceberam nenhum problema relevante. Outro aspecto importante, o fato dos principais problemas estarem vinculados s questes de relacionamento interpessoal, comprometimento e parceria, onde uma provvel causa seja a falta de esclarecimento interno antes da terceirizao. Tambm observa-se um nmero considervel de empresas com problemas de perda de controle, principalmente com o da qualidade, que s foi percebido como vantagem da terceirizao em 15% da amostra. Finalmente, no foi detectado na pesquisa, nenhum problema com a postura da alta administrao ou com a perda do controle da estratgia da informatizao, o que tambm pode caracterizar, um amadurecimento cultural e do estilo de gesto da cpula administrativa. 8. De modo geral o processo at o momento, obteve: 75% de sucesso parcial; 20% de sucesso absoluto; 5% no soube responder e nenhuma empresa constatou insucesso. 9. Para o futuro: 30% pretende intensificar; 45% continuar como est; 20% sem definio; e 5% reduzir. 10 CONCLUSES Este trabalho teve como objetivo identificar o que leva s organizaes escolha estratgica da terceirizao de suas reas de tecnologia da informao (TI), bem como os principais resultados obtidos. Optou-se como metodologia de pesquisa, por um estudo quantitativo, realizado atravs de questionrio, onde participaram 21 empresas de diversos ramos, localizadas no Brasil e possuidoras de endereo eletrnico para comunicao via Internet (e-mail).

Dado o carter incipiente da terceirizao em TI em 1992, relatada nas pesquisas da poca, observou-se que em sete anos, esta nova forma de gesto que prope o atingimento mais eficaz dos objetivos organizacionais, passou a ser considerada como uma soluo adequada para as unidades de informtica. Os dados da pesquisa indicam que o aumento da velocidade da mudana tecnolgica e o aumento do "volume" das atividades de TI nos ltimos anos, remetem a terceirizao como principal fomentador de recursos para o atingimento de melhoria na competitividade organizacional. De acordo com o levantamento realizado nesta pesquisa, constatou-se que os quatro primeiros motivos que levam as empresas a terceirizar sua TI, referem-se ao acesso imediato a novos recursos humanos, a focalizao na atividadefim, a expectativa de reduo de custos e as questes relacionadas ao desempenho. Estes fatores coincidem em mesma ordem com os apresentados na pesquisa de Jaci C. Leite em 1995. Isto contraria a colocao do mesmo autor de que na tomada de deciso, a reduo de custos menos importante do que o controle sobre prazos e qualidade da informtica (livro: "Terceirizao em Informtica", 1994, p.37), sendo que menos de um quarto da amostra assumiu esta posio enquanto que quase a metade buscava a reduo de custos. Quanto ao alcance dos objetivos, a pesquisa revelou ainda que realmente a terceirizao em TI no contribuiu para a reduo de custos, nem to pouco contribuiu para uma melhor previsibilidade dos prazos ou melhoria da qualidade, o que sugere novas pesquisas nessa linha: Qual a maneira mais eficaz de controlar os servios terceirizados em TI? A resposta que parece estar bem clara que a terceirizao eficaz em TI possibilita obter, para as grandes organizaes, acesso novas solues tecnolgicas, em decorrncia dos recursos humanos especializados ou pela maior facilidade de acesso s tecnologias emergentes. Cabe tambm pesquisar porqu que mesmo sem nenhuma empresa ter constatado insucesso no processo, 20% no perceberam benefcio algum, enquanto que 30% no relataram um problema sequer. Estas observaes nos levam a concluir que o processo de terceirizao apesar de ser intensamente enfatizado ainda pouco avaliado. 11 - REFERNCIA BIBLIOGRFICA ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizao: parceria e qualidade. Rio de Janeiro. Campus, 1996. BRASIL, Haroldo Guimares. A empresa e a estratgia da terceirizao. RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 33, n. 2, p. 6-11, Mar./Abr. 1993. BOSIK, Darren. Key recomendation for avoiding problems with outsourcing deals. Gartner Group, Julho 1997. EARL, Michael J. Deve-se terceirizar a informtica? HSM Management, So Paulo, v. 1, n. 6, p. 126-132, Jan./Fev. 1998. FEENY, David F. e WILLCOCKS, Leslie P. O que no terceirizar. HSM Management, So Paulo, v. 2, n. 10, p. 132-138, Set./Out. 1998. FERREIRA-DA-SILVA, Eduardo Ramos. Terceirizao no servio pblico: o resgate da administrao. RBA Revista Brasileira de Administrao, So Paulo, v. 8, n. 23, p. 36-39, Out. 1998. GIL, Antnio de Loureiro. Os equvocos da terceirizao. Tecnologia Hoje, So Paulo, 04 Dez. 1998. (www.techoje.com.br) GIOSA, Lvio Antonio. Terceirizao: Uma Abordagem Estratgica. So Paulo: Ed. Pioneira, 1997. HENDRY, John. O custo oculto da terceirizao. HSM Management, So Paulo, v. 0, n. 2, p. 82-90, Maio/Jun. 1997. KEYES, Jssica. Infotrends the competitive use of information. New York, USA: McGraw-Hill, 1993. LEIRIA, Jernimo Souto e SARATT, Newton Dorneles. Terceirizao: Uma Alternativa de Flexibilidade Empresarial. So Paulo: Editora Gente, 1995. LEITE, Jaci C. Terceirizao em informtica. So Paulo: Makron Books, 1994. LEITE, Jaci C. Terceirizao em informtica no Brasil. RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 37, n. 3, p. 68-77, Jul./Set. 1997. OLIVEIRA, Paulo Antonio Fuck de. Terceirizao como estratgia. Bate Byte, Curitiba, ed. 52, p. 18-21, Mar. 1996. PERON-DE-S, Melissa, BOMTEMPO, Jos Vitor e QUENTAL, Cristiane. Terceirizao no processamento final da indstria farmacutica e veterinria. RAC Revista de Administrao Contempornea, Rio de Janeiro, v. 2, n. 2, p. 85-101, Maio/Ago. 1998. PINHEIRO, Ivan A . Dos fundamentos prtica da subcontratao. IN: XXI Encontro Anual da ANPAD, 1997, Rio das Pedras RJ. ANAIS. ANPAD, 1997. REZENDE, Wilson. Terceirizao: a integrao acabou? RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 37, n. 4, p. 6-15, Out./Dez. 1997. SAVIANI, Jos Roberto. Basta terceirizar? reengenhariar? Tecnologia Hoje, So Paulo, 29 Set. 1998. (www.techoje.com.br)

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