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Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto

Braslia-DF, 2007.
Direitos reservados ao CETEB

Ps-graduao a Distncia
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Elaborado por:

Francisco Eduardo de Oliveira

Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por escrito do CETEB.

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VERSO 1_2007

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Sumrio

Apresentao .......................................................................................................................................... 04 Organizao da Disciplina ..................................................................................................................... 05 Unidade I Recursos e Tcnicas Utilizadas em Projetos .................................................................... 07 Captulo 1 Recursos Necessrios a Projetos: Pessoas, Tempo, Dinheiro, Espao de Trabalho, Postos de Trabalho, Suprimentos e Equipamentos Auxiliares .................................... 08 Captulo 2 Introduo Teoria das Estimativas ......................................................................... 10 Captulo 3 Tcnicas Estatsticas Para Projetos .......................................................................... 25 Unidade II Programao do Cronograma do Projeto ......................................................................... 47 Captulo 4 Definies e Conceitos ............................................................................................. 49 Captulo 5 Os Processos do Gerenciamento do Tempo em Projetos ............................................ 52 Captulo 6 Definio e Sequenciamento das Atividades do Projeto ............................................. 55 Captulo 7 Estimativas de Recursos Para as Atividades do Projeto ............................................ 62 Captulo 8 Estimando Durao das Atividades do Projeto .......................................................... 65 Captulo 9 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto ............................................................. 74 Captulo 10 O Processo Controle do Cronograma do Projeto ...................................................... 85 Captulo 11 Trabalho: Elaborando o Cronograma do seu Projeto ................................................ 87 Unidade III Planejamento e Anlise de Custos do Projeto ............................................................... 90 Captulo 12 Processos do Gerenciamento de Custos do Projeto ................................................. 93 Captulo 13 Estimativa de Custos do Projeto ............................................................................. 100 Captulo 14 Principais Ativos de Processos Organizacionais para Estimativa de Custos ............. 101 Captulo 15 Oramento do Projeto e a Linha de Base de Custos ................................................. 109 Captulo 16 A Tcnica do Valor Agregado .................................................................................. 119 Captulo 17 Trabalho: Elaborando o Oramento do Projeto ........................................................ 122 Referncias Bibliogrficas .................................................................................................................... 123 Ps-graduao a Distncia
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Apresentao

Caro(a) aluno(a),

Bem vindo disciplina Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto. Este o nosso Guia de Estudos, elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao de seus estudos e para a empliao de seus conhecimentos sobre o tema. Para um bom desempenho nesta disciplina, importante a leitura atenciosa do contedo aqui apresentando, a realizao das atividades propostas e a participao nas discusses sugeridas. A carga horaria desta disciplina de 80 horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Lembre-se, porm, de que existe uma data limita para a concluso. At o final da disciplina, voc dever apresentar ao seu tutor as atividades avaliativas, que contm as respectivas pontuaes e prazos para entregar. Esta disciplina trata de assuntos de duas reas de conhecimento do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, quais seja gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos de projetos. Estas reas representam os recursos que devero ser alocados ao projeto. De forma geral, recursos so bens escassos nas organizaes e como tal, precisam ser bem administrados visando sua disponibilizao e utilizao eficazes durante o desenvolver do empreendimento. O dia s tem vinte e quatro horas e por mais que queiramos no d para tornar tal durao mais elstica do que a fsica permite, uma vez que este tempo governado pelo movimento da terra em torno de seu eixo. Da mesma maneira, o ano no pode se tornar elstico, uma vez que representa o movimento de translao da terra em torno do sol que dura em mdia 365 dias. Como o tempo, os recursos humanos, financeiros e oramentrios, tambm no so elsticos, tendo nveis de escassez em funo da organizao e das receitas da empresa. Logo, tais recursos precisam ser bem administrados com vistas economicidade dos empreendimentos, com conseqente aumento de lucratividade para as empresas. Os demais recursos necessrios a projetos terminam sendo escassos medida que se referem aos locais de trabalho, mobilirios, suprimentos, computadores, impressoras, scanners, papel, lpis, dentre vrios outros que se tornam necessrios para as atividades do dia-a-dia. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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O gerenciamento do tempo composto por seis processos bsicos que tratam desde a definio da atividade do projeto, seu sequenciamento, estimativa de recursos necessrios ao desenvolvimento de tais atividades, estimativa de durao das atividades delineadas para consecuo dos trabalhos, desenvolvimento do cronograma do projeto e do controle da execuo deste cronograma. Os processos ligados ao monitoramento e controle de projetos servem para garantir que os trabalhos planejados sejam desenvolvidos pela equipe do projeto com os nveis de qualidade e produtividade requeridos. O gerenciamento dos custos do projeto composto por trs processos bsicos que tratam desde a estimativa dos custos da atividade e do projeto como um todo, passando pela oramentao, ou seja, pela elaborao do oramento do projeto, terminando no processo referente ao controle dos custos. Estas duas reas so de muita importncia para o gerenciamento de projetos medida que tratam de recursos escassos e que intervm no desempenho do projeto. Enquanto tempo est ligado diretamente ao acordo firmado pela equipe de projeto com as partes interessadas, custos e oramento so bens que alm de escassos representam, no final da cadeia, os ganhos financeiros proporcionados pelo empreendimento que ser construdo.

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Organizao da Disciplina

Organizao da Disciplina

A disciplina planejamento do tempo e dos recursos do projeto tem por finalidade proporcionar um entendimento geral sobre o gerenciamento de projetos sob as perspectivas de tempo e de custos, dentro do contexto do curso MBA em Gesto por projetos segundo o PMI Project Management Institute. Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em trs unidades com o fito do entendimento segundo o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compem esta disciplina so:

Unidade I Recursos e Tcnicas Utilizadas em Projeto


Carga horria: 20 horas Contedo Recursos Necessrios a Projetos: Pessoas, Tempo, Dinheiro, Espao de Trabalho, Postos de Trabalho, Suprimentos e Equipamentos Auxiliares Introduo Teoria das Estimativas Tcnicas Estatsticas Para projetos Captulo 1 2 3

Unidade II Programao do Cronograma do Projeto


Carga horria: 35 horas Contedo Definies e Conceitos Os Processos do Gerenciamento do Tempo em Projetos Definio e Sequenciamento das Atividades do Projeto Estimativas de Recursos Para as Atividades do Projeto Estimando Durao das Atividades do Projeto Desenvolvimento do Cronograma do Projeto O Processo Controle do Cronograma do Projeto Trabalho: Elaborando o Cronograma do seu Projeto Captulo 4 5 6 7 8 9 10 11

Unidade III Planejamento e Anlise de Custos do Projeto


Contedo Processos do Gerenciamento de Custos do Projeto Estimativa de Custos do Projeto Principais Ativos de Processos Organizacionais Para Estimativa de Custos Oramento do Projeto e a Linha de Base de Custos A Tcnica do Valor Agregado Trabalho: Elaborando o Oramento do Projeto
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Captulo 12 13 14 15 16 17

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Carga horria: 25 horas

Organizao da Disciplina

A unidade 1 apresenta vrios aspectos relacionados aos recursos necessrios ao desenvolvimento de projetos e algumas tcnicas estatsticas essenciais ao bom entendimento das reas de gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos de projetos. Esta unidade deve ter uma carga horria de 20 horas, devendo estar completamente dominada no final da segunda semana da disciplina. A unidade 2 trata de vrios aspectos relacionados ao gerenciamento do tempo em projetos, iniciando-se por conceitos bsicos aplicao das melhores prticas no gerenciamento de prazos. Esta rea de conhecimentos bastante rica em mtodos, tcnicas e ferramentas para a administrao do tempo, para estimativa de durao de atividades, para desenvolvimento de cronogramas e para seu monitoramento e controle, visando terminar o empreendimento nos prazos definidos e acordados com as partes interessadas nos resultados do empreendimento. Esta unidade deve ter uma carga horria de 35 horas, devendo estar completamente dominada no final da quarta semana da disciplina. A unidade 3 apresenta vrios aspectos relacionados ao gerenciamento de custos em projetos, com discusses sobre mtodos para estimativas de custos, elaborao do oramento do projeto e controle desse oramento. Esta unidade deve ter uma carga horria de 25 horas, devendo estar completamente dominada no final da ltima semana da disciplina.

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Unidade I
Unidade I

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Projetos so empreendimentos que tm incio e fim bem definidos, e como tal, precisam de recursos para ser desenvolvidos e implementados durante sua existncia. Os principais recursos para desenvolvimento de projetos nas organizaes se referem s pessoas, aos recursos monetrios, espao e respectivos postos de trabalho, suprimentos, equipamentos e tempo. Outro aspecto essencial ao desenvolvimento de empreendimentos denominados de projetos se refere anlise de riscos, uma vez que toda e qualquer atividade possui restries e premissas para sua execuo, constituindo-se as restries em riscos que podero ocorrer durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Todos os recursos necessrios ao desenvolvimento de trabalhos nas organizaes so limitados, portanto escassos. Como principal recurso, pessoas, alm de serem recursos escassos nas organizaes, so os verdadeiros responsveis pela garantia dos trabalhos a serem desenvolvidos para consecuo dos resultados, servios e produtos do projeto. Os demais recursos utilizados para desenvolvimento de projetos dependem das pessoas que iro participar do desenvolvimento dos trabalhos, do tamanho da equipe e das exigncias para aquele projeto especfico.

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Unidade I

Captulo 1 Recursos Necessrios a Projetos: Pessoas, Tempo, Dinheiro, Espao de Trabalho, Postos de Trabalho, Suprimentos e Equipamentos Auxiliares

Conforme mencionado no caput desta unidade, enquanto empreendimentos temporrios, com incio e fim bem definidos, objetivos claros e que quando atendidos em sua totalidade significa o fim do projeto, precisam de recursos para seu desenvolvimento. Os recursos necessrios a projetos variam em intensidade e caractersticas, de acordo com as especificidades do projeto. Projetos de curta durao e que tratam da manuteno de um banco de dados de uma organizao em determinado final de semana, possui atividades bem delineadas que ao serem executadas no perodo definido, geram os resultados esperados, finalizando ali mesmo. Conforma meno feita, o principal recurso de projetos se refere s pessoas que se responsabilizaro pelos trabalhos necessrios produo dos resultados, dos servios e dos produtos planejados. A obteno de recursos humanos preparados e com as habilidades necessrias ao desenvolvimento dos trabalhos de projetos nem sempre tarefa simples e de fcil alcance, uma vez que cada projeto possui caractersticas prprias, necessitando de perfis diferenciados de profissionais. Este fato associado escassez de profissionais com as competncias e habilidades necessrias ao desenvolvimento dos trabalhos faz com que as organizaes continuem a buscar consultorias especializadas para desenvolvimento de atividades cujo perfil no existe internamente nas organizaes. Em vista da escassez de recursos humanos com a competncia e as habilidades exigidas por determinados tipos de projetos, cabe s organizaes delinearem polticas de capacitao e treinamento do seu pessoal, visando suprir as lacunas existentes e necessrias ao desenvolvimento de trabalhos especializados e que exigem perfis diversificados para sua implementao. O segundo grupo de recursos necessrios ao desenvolvimento de projetos est associado aos recursos monetrios, vez que so tais recursos que possibilitam a mobilizao ou contratao de pessoas e obteno dos demais recursos imprescindveis a projetos. Recursos financeiros podem ser obtidos dentro ou fora da organizao. O importante de um projeto que ele possa adicionar valor ao negcio ou aos objetivos de empresa, gerando ganhos proporcionais aos custos que sero incorridos com o seu desenvolvimento. Como tais recursos so, tambm, escassos, o financiamento do projeto, independentemente se interno ou externo, deve gerar o retorno esperado aos investimentos ou custeios despendidos. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Outros recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos se referem aos recursos logsticos da organizao, representados pelo PMI como fatores ambientais da empresa. O PMI define em seu glossrio de termos que fatores ambientais da empresa se referem a todos os fatores ambientais externos e internos organizao que geram interferncias diretas, indiretas ou potenciais para o sucesso do projeto. Ao se mencionar externo significa dizer que qualquer organizao ou pessoa interessada nos resultados do projeto podem incluir caractersticas culturais, estruturais, pessoais. Um exemplo bastante importante de caracterstica externa se refere s condies de mercado para o desenvolvimento de projetos. Aspectos como estrutura organizacional, infra-estrutura, recursos tecnolgicos e sistemas de informao, bancos de dados empresariais e outros fatores ambientais se referem ao ambiente interno das empresas. Um dos fatores internos s organizaes a serem observados se refere forma de trabalhar das pessoas. Para que se possam desenvolver os trabalhos do projeto sero necessrios espaos adequados equipe de projeto, incluindo-se postos de trabalho constitudos de mobilirio, recursos tecnolgicos (microcomputador, impressora e outros indispensveis ao desenvolvimento das atividades) e salas para reunies, alm de suprimentos e material de escritrio. Um ambiente de trabalho bem montado, com mobilirio adequado, espao de trabalho suficiente para desenvolvimento das atividades do projeto se constituem em aspecto importante medida que conforto um dos elementos motivadores para
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as pessoas continuarem em suas empresas. Ao contrrio, ambientes mal estruturados e com infra-estrutura insuficiente, constituem elementos que geram insatisfao aos funcionrios, impactando na produtividade e na qualidade dos trabalhos a serem concebidos, executados e controlados para consecuo do negcio da empresa. Voc j imaginou ter a necessidade de gerar um relatrio de desempenho de suas atividades e ao precisar usar sua impressora, est faltando papel ou tonner? J imaginou como seria seu dia-a-dia numa organizao que no lhe disponibilizou uma estao de trabalho condizente com suas responsabilidades? J imaginastes uma empresa que no possui espao adequado para reunies ou, sempre que precisas da nica sala disponvel, nunca consegues reserva-la? Todos estes recursos acima mencionados como exemplos questionveis esto diretamente relacionados ao desempenho de projetos, uma vez que geram falta de motivao e, portanto intervm para um desempenho ruim dos trabalhos a serem executados para consecuo dos resultados esperados. Outros fatores ambientais que tambm impactam de forma bastante sensvel na produtividade de equipes se refere compreenso e s atitudes de seus membros, uma vez que tratar com pessoas se constitui numa das atividades mais complexas para o ser humano. Se a equipe possui um dos seus membros com caractersticas desagregadoras, podem ter certeza que este ser um grande problema para o desempenho do projeto, caso o gerente do empreendimento no possua as habilidades necessrias e suficientes para soluo rpida e eficaz dos conflitos. Muitos so os aspectos que intervm no desempenho de projetos e que esto relacionados diretamente aos recursos disponibilizados para desenvolvimento dos trabalhos que foram planejados. Existem muitas frases de pessoas famosas que tratam do tempo em seus vrios aspectos, passando pela sua exatido, isto , dois mais dois so quatro e no cinco, seis ou sete. Nove vezes nove continua sendo 81. Esta exatido da aritmtica utilizada at hoje, pois um dia algum disse que era assim. Claude Monet em uma de suas frases temporais diz que: Eu aprendi que quanto menos tempo tenho mais coisas consigo fazer. uma grande e bela lio de gerenciamento do tempo, uma vez que, enquanto mais atarefado ficamos, melhor conseguimos administrar as coisas a serem realizadas, o que faz com que as pessoas possam canalizar toda a energia para a execuo das coisas e compromissos. Em outra de suas frases ligadas a tempo diz que: Eu aprendi que a melhor sala de aula do mundo est aos ps de uma pessoa mais velha. Com esta frase temporal, Monet mostra que a experincia obtida durante a vida essencial, por que contm sabedoria e no, apenas, conhecimentos mundanos. A sabedoria representa vivncia e esta est intrinsecamente ligada a conhecimento das coisas e do mundo. Uma outra frase ligada a tempo de Monet diz que: Eu aprendi que so os pequenos acontecimentos dirios que torna a vida espetacular. Acontecimentos so fatos que ocorrem durante o presente em que estamos vivendo, portanto tm uma ligao estreita a tempo, pois acontecimentos passados, j aconteceram, nada mais podendo ser feito sobre eles. Por fim, uma outra frase de Monet diz que: Eu aprendi que se Deus no fez tudo num s dia, o que me faz pensar que eu possa? A vida realizada no presente, uma vez que o passado serve apenas para lembrarmos que erramos ou acertamos, servindo como base para lies e decises futuras. O futuro, por no existir apenas sonho que sonhamos com vistas a projetarmos mentalmente o que queremos para ns no amanh. Ps-graduao a Distncia
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Um ditado diz que existem dois dias no ano em que no podemos fazer nada sobre eles, o ontem e o amanh. Existem quatro fatos sobre os quais no h retorno, a pedra jogada, a palavra proferida, a oportunidade perdida e o tempo. Olhe para seu relgio e veja como o movimento do tempo. S anda para frente, ou seja, somos incapazes de fazer com que um minuto demore 360 segundos. Por conveno, cada minuto possui sessenta segundos, uma hora possui 60 minutos e um dia no consegue ter mais que vinte e quatro horas. Conforme j mencionado, o dia a medida do movimento de rotao da terra em torno de seu eixo, os demais componentes, minutos e segundos so conseqncias deste principio do movimento da terra. O tempo um recurso escasso em nossa existncia.
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Unidade I

Captulo 2 Introduo Teoria das Estimativas

Estimativas so essenciais para o gerenciamento e controle de projetos. No gerenciamento de projetos a teoria das estimativas muito utilizada como forma de dimensionar prazos, custos, qualidade e recursos humanos necessrios ao desenvolvimento do empreendimento. As dificuldades esto associadas a encontrar os melhores mtodos a serem empregados para estimar o tamanho do produto a ser gerado, a durao do projeto e de cada atividade componente, o esforo empregado para se terminar o projeto, os padres de qualidade necessrios e o custo do projeto. Com a finalidade de facilitar o entendimento desta teoria estatstica, vamos comear definindo o que estatstica. Estatstica, segundo o dicionrio DicMaxi Michaelis em Portugus, a cincia que tem por objetivo a coleo, anlise e interpretao de dados numricos a respeito de fenmenos coletivos ou de massa, bem como a induo das leis a que tais fenmenos cabalmente obedecem e, ainda, a representao numrica e comparativa, em tabelas ou grficos, dos resultados da anlise desses fenmenos. O primeiro ponto a ser observado que a estatstica trata de dados numricos a partir de observaes que ao gerarem determinada quantidade podem ser agrupados em tabelas ou colees com vistas anlise e interpretao. O segundo ponto importante no conceito utilizado que tais dados devem se referir aos fenmenos coletivos ou de massa. Outro ponto essencial que deve levar induo das leis relacionadas aos fenmenos estudados. Uma outra forma de conceituar a estatstica como a cincia que trata da organizao, descrio, anlise e interpretao de dados relativos a fenmenos observados. Tais fenmenos podem ser coletivos ou de massa. Muitas reas de conhecimento qualificam a estatstica em funo de sua especializao. Algumas especializaes da estatstica esto exemplificadas a seguir: Estatstica cultural: a que se ocupa com o registro, estudo e apresentao dos dados referentes situao e movimento da educao e instituies culturais em geral. Estatstica demogrfica: a que se ocupa com o estudo descritivo e o desenvolvimento das populaes. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto Estatstica moral: a que se ocupa dos fatos sociais relativos religio (cultos), criminalidade, natalidade ilegtima, etc. Estatstica econmica: a que tem por objeto o levantamento, estudo e apresentao dos dados referentes produo, circulao e consumo da riqueza e seus meios, inclusive os do trabalho. Estes so apenas, alguns exemplos de reas de aplicao da estatstica. No contexto dos conceitos mencionados, fenmeno tudo que pode ser percebido pelos sentidos ou pela conscincia. Fenmenos Coletivos so todos aqueles relacionados a coleo. Alguns exemplos de colees se referem a: exrcito, povo, mulheres, florestas tropicais, animais em extino, homens, mulheres, pessoas com mais de trinta anos, homens aposentados por invalidez, mulheres aposentadas por idade, crianas entre 0 e 12 anos, e assim sucessivamente. Fenmenos de Massa no delimitado pela classificao tradicional (famlia, classe,..) mas definido por um objetivo a ser alcanado. Exemplos: Propagandas, cultura, comportamento das pessoas frente a..., Mortalidade infantil na regio A, dentre outros fenmenos de massa.

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Unidade I

A estatstica precisa necessariamente de quantidades para poder buscar explicaes para os fenmenos que ocorrem no cotidiano. O uso de tabelas e grficos importante para apresentao dos dados estudados, atravs de experimentos, associando as tabelas sua representao grfica visando facilitar a visualizao e a tomada de deciso. A estatstica dividida em estatstica descritiva e indutiva. A estatstica descritiva trata da organizao e descrio dos dados e experimentos. A estatstica indutiva trata da anlise e interpretao das observaes. A estatstica indutiva tem por objetivo tirar concluses probabilsticas sobre o comportamento de populaes, com base em observaes de amostras obtidas. Estatstica indutiva est interessada em estimao e testes de hipteses. Os dados observados esto associados a variveis qualitativas ou quantitativas, podendo tratar de atributos ou quantidades observadas de fenmenos. Varivel a quantidade que pode tomar diferentes valores durante um clculo. Qualitativas so as associadas com atributos; Quantitativas so expressas por nmeros. Podem ser discretas ou contnuas: Discretas assumem valores em conjunto enumervel; Contnuas tomam qualquer valor num intervalo de variao. A utilidade da aplicao de mtodos estatsticos a projetos patente, porm podem-se destacar alguns aspectos essenciais: 1. Melhor entendimento de ameaas, de oportunidades, de restries e de premissas do projeto; 2. Serve para melhorar o entendimento e a anlise de riscos de empreendimentos; 3. Melhorar o entendimento dos indicadores utilizados no projeto; 4. Melhorar as estimativas relacionadas ao projeto e, em particular, aquelas ligadas a esforos, custos e prazos; 5. Melhorar a utilizao de tcnicas e ferramentas relacionadas ao monitoramento e controle de projetos. Na aplicao de mtodos estatsticos em projetos importante entender que existe uma diferena entre o fenmeno e o modelo matemtico utilizado para explicar o fenmeno. O bom resultado do modelo utilizado depende de pormenores que podem ter sido desprezados na elaborao do modelo e quo importantes estes so para o completo entendimento do fenmeno estudado. Como todo modelo matemtico parte de hipteses que precisam ser confirmadas com a utilizao do modelo desenvolvido, s vezes tm-se modelos que parecem corretos, porm discordantes dos dados observados quando aplicados ao fenmeno em estudo, precisamos encontra um modo qual delas a melhor. Para responder estas questes devemos relembrar alguns conceitos matemticos relacionados a colees de objetos. Medies de posio e de disperso. As medies de posies mais utilizadas se referem mdia aritmtica, dada pela relao: X = 1/n in=1 Xi . A mediana se refere ao valor que ser encontrado no meio da amostra, portanto se a amostra par, significa que a mediana representa a mdia entre os dois valores no meio da amostra. A moda, ao contrrio das outras duas medida se refere ao valor que possui maior freqncia na distribuio, logo, a moda representa o valor que mais se repete na seqncia de nmeros da distribuio. As medidas de disperso utilizadas no contexto estatstico de projetos se referem ao desvio padro, a amplitude e a varincia dos parmetros em anlise. O desvio padro de uma varivel aleatria a raiz quadrada da varincia. Como a varincia mede a variabilidade de uma varivel aleatria em torno dos valores esperados, podemos garantir que uma boa estimativa deve ter uma varincia pequena.

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Unidade I

As estimativas podem ser classificadas em relao ao valor esperado ou expectncia do parmetro a ser calculado e de sua varincia. Para estes casos as estimativas podem ser tendenciosas ou no-tendenciosas. O ideal lidar com estimativas no-tendenciosas. Pode-se afirmar que uma estimativa no-tendenciosa quando o valor esperado da estimativa for igual ao valor real. A no tendenciosidade significa que o valor mdio da estimativa est muito prximo do valor verdadeiro do parmetro ou estimando. Ao buscar uma concluso sobre estimativas, pode-se delinear as seguintes caractersticas para parmetros estimados, com os seguintes delineadores, no-tendenciosidade, coerncia e linearidade. Os requisitos a seguir atendem estas trs caractersticas: a) O valor esperado de a* igual a a; b) a* pode ser calculado como o somatrio de i igual a 1 at n de ai Xi ou seja, a* = ni=1aiXi, onde a* funo linear da amostra; c) V(a*)< =V(a`), onde a` representa qualquer outra estimativa de a que satisfaa as letras a e b. Na maioria das vezes, nunca se ter a certeza que o valor estimado realmente aquele. Tm-se duas estimativas para um mesmo parmetro, denominados de E1 e E2 precisamos encontrar um modelo que possibilite dizer qual das estimativas a melhor. Para responder estas questes devemos relembrar alguns conceitos matemticos relacionados s colees de objetos. As medidas de posio mais utilizadas se referem mdia da distribuio, podendo ser calculada pela relao: X = (1/n) ni=1 Xi A mediana o valor central de uma amostra. No item 1.2.2 sero detalhadas as medidas de posio. A moda o valor que mais se repete na amostra. A moda uma medida que possibilita a anlise de medidas de posio, uma vez que determina que valor teve maior incidncia numa amostra. As medidas de dispersso utilizadas no contexto de projetos so o desvio padro, a amplitude e a varincia dos parmetros em anlise. Quando se trata de amostras de tamanho n com desvio padro conhecido, representado por , pode-se adicionar outra medida importante para avaliao de erros em amostras denominado de erro padro com equao dada por /n. Desvio padro a diferena de cada elemento da amostra em relao sua mdia, mediana ou moda. Em gral utiliza-se a mdia como base. No item 1.2.2 ser discutida com mais profundidade, cada uma destas medidas. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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A varincia mede a variabilidade de uma varivel aleatria em torno do valor esperado. Portanto toda boa estimativa deve possuir uma varincia pequena. Para aplicarem-se os mtodos estatsticos alguns conceitos so importantes para o entendimento estatstico dos fenmenos estudados. Populao ou universo um conjunto de elementos com pelo menos uma caracterstica comum. Amostra uma parte da populao ou universo. Experimento pode ser definido como um ensaio cientfico para a verificao de relaes entre fatos bem definidos. Significa tambm, experincia, experimentao. Evento uma ocorrncia de um experimento. A estatstica indutiva trata de fenmenos estocsticos, portanto ligados teoria das probabilidades, portanto se refere anlise e interpretao das observaes. Vamos fazer uma breve reviso de conceitos de probabilidades, iniciando-se pela teoria dos conjuntos.

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Conjunto uma coleo de objetos. Normalmente representados por letras maisculas do alfabeto, como A, B, ...., R,....,Z. B conjunto formado por nmeros reais entre 0 e 5, podendo ser representado como B={0, 1, 2, 3, 4, 5} ou da forma a seguir B={x|0x5}. A figura a seguir mostra alguns conceitos relacionados teoria dos conjuntos, iniciando-se pelo conjunto universo, composto por todas as coisas existentes e representado pelo conjunto U. Outro conjunto importante se refere ao conjunto vazio representado pelos nmeros complexos, conforme mostrados. 1. A coleo de todos os objetos em estudo chamado de conjunto universo, representado pela letra U. 2. Outro conjunto particular o conjunto vazio ou = {x|x + 1=0}, com razes x=-1. 3. Unio entre conjuntos representado pela letra U; A Interseco representada pelo smbolo . 4. est contido; contm; negao de est contido e contm. 5. elemento pertence a; elemento no pertence a conjunto. Ao analisar um fenmeno importante verificar o nmero de vezes que um determinado valor observado. Este nmero de vezes denominado de freqncia de ocorrncia daquele valor. Ao observar o movimento de rotao da terra em torno de seu eixo, verificou-se que o dia tem 24 horas (dia e noite). Ao observar os perodos do ano, o homem verificou que existem quatro estaes distintas, denominadas de vero, primavera, outono e inverno. Tais estaes so distintas nos hemisfrios da terra, por qu? Quanto tempo demoras para chegar ao seu trabalho? Ao respondermos tal questo levamos em conta um valor mdio, uma vez que existe incerteza de fixarmos um valor. Esta incerteza representada pela probabilidade. Porm ningum responde a esta questo dizendo, gasto 16 minutos em 90% das vezes, isto , gasto 16 minutos com probabilidade de 0,9. medida que o nmero de repeties de um experimento aumenta, a freqncia relativa de qualquer evento tende a convergir para a probabilidade daquele evento A partir deste fato que alicerado na Lei dos Grandes Nmeros, a estatstica identifica e avalia a freqncia relativa com que eventos ocorrem com o maior nmero de repeties possveis. Uma fbrica de lmpadas quer ter uma idia da efetividade de sua produo. Para tanto quer saber por lote de produo quantas lmpada so fabricadas com defeitos. Se forem inspecionadas N lmpadas e descobre-se que K so produzidas com defeito, ento a freqncia relativa de lmpadas com defeito, fLD pode ser calculada como a razo de K por N, ou fLD = K / N. Como no se conhece o valor real da probabilidade, pode-se representar este valor real por p. Se definirmos que a probabilidade de lmpadas defeituosas P(LD), pode-se dizer que P(LD) = p e para este caso, representado por K/N. Sabese que K/N no igual ao valor real p, porm para simplificar utilizaremos a freqncia relativa como uma aproximao da probabilidade de eventos, assim: Ps-graduao a Distncia
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P(Evento) p fLD = K / N Se um dado jogado qual a probabilidade de obter-se o nmero 3? E o 1? Se o dado no viciado, a freqncia relativa de qualquer de seus nmeros igual a 1/6, pois f = K/N, onde K=1 e N=6, pois o dado possui seis faces. Se jogarmos dois dados simultaneamente, qual a probabilidade de obter-se na soma o nmero 5? E os nmeros 7, 12, 6, 10 e 13?

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Unidade I

D 1 D 2 Soma 1 1 2 1 2 3 1 3 4 1 4 5 1 5 6 1 6 7 2 1 3 2 2 4 2 3 5 2 4 6 2 5 7 2 6 8 3 1 4 3 2 5 3 3 6 3 4 7 3 5 8 3 6 9

D1 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6

D 2 Soma 1 5 2 6 3 7 4 8 5 9 6 10 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 6 11 1 7 2 8 3 9 4 10 5 11 6 12

O valor de N igual a 36. P(Soma=5) dada pela razo de K/N, onde K = 4, portanto P(Soma=5) = 4/36 ou 1/11. P(Soma=7) = 6/36 ou 1/6. P(Soma=12) = 1/36. P(Soma=6) = 5/36. P(Soma=10) = 3/36 ou 1/12. P(Soma=13) = 0. Voc pode ver que a maior probabilidade de ocorrncia para este experimento o nmero 7.

Conforme se observa das tabelas acima, o clculo das probabilidades solicitadas esto interligadas quantidade de ocorrncias dos eventos em estudo, em relao ao universo ou experimento em questo. Assim, a probabilidade da soma dar igual a 7 igual ao nmero de eventos que podem determinar este valor dividido pelo nmero total de ocorrncias possveis que igual a 36. Da mesma forma, a probabilidade de a soma ser igual a seis dado pela razo entre o nmero de possibilidades que garantem a soma igual a seis pelo nmero de possibilidades existentes que igual a trinta e seis. Assim por diante. Para o gerenciamento de projetos, tratar-se- a freqncia relativa como a probabilidade de ocorrncia de eventos.

Exerccios de aprendizado: Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto


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1) Dado um conjunto de elementos de dados sobre um determinado fenmeno com mdia igual a 22 e mediana igual a 21, encontre o nmero de elementos desta amostra, onde a soma de seus elementos igual a 1.782. Sabendo-se que o desvio padro desta distribuio igual a 4, qual o erro padro existente desta amostra? Soluo: M = 22; Me = 21; = 4 e Soma de todos os elementos da amostra, S = 1.782. Quer-se encontrar N e o Erro Padro, EP = /n. M = S/N, ento N = S/M, ou seja, N = 1.782/22 = 81 EP = /n, logo EP = /n = 4/81 = 4/9, ou seja, 0,4444 ou 44,44%.
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O erro padro d uma boa idia da disperso dos dados em relao amostra. Enquanto a mdia de uma amostra tem a vantagem de refletir cada valor na distribuio, possui a desvantagem de ser influenciada por valores extremos. A mediana tem a vantagem de ser menos sensvel a valores extremos que a mdia, tem a desvantagem de ser difcil de determinar quando a quantidade de dados muito grande na amostra. 2) Dados os conjuntos A, B, C e D, onde A=(1,2,3,4,5,6,7,9), B= (3, 6, 8, 10, 11, 12), C= (5, 7, 8, 10, 15, 18, 19, 20, 21) e D= {x|x2 + 1 =0}, encontre as relaes abaixo: a) A B C b) (A U C) U D c) A D d) (A B) U (C D) 3) Em relao aos conjuntos definidos no exerccio 2, marque com verdadeirro (V) ou falso (F) nas afirmativas abaixo: [ ] (A B) = (3, 6) [ ] (A C) B D [ ] (A B) = (3, 6) [ ] (A C) [ ] (8, 10) (B C) U

2.1. Caractersticas de Estimativas


Os modelos matemticos utilizados para estimar parmetros podem ser determinsticos ou probabilsticos. Os modelos determinsticos so aqueles que estipulam que as condies ou hipteses em que um experimento realizado venham a determina o resultado do experimento. Alguns modelos matemticos que explicam o determinismo podem ser dados como exemplos: a) A velocidade (v) de um objeto igual ao espao (e) percorrido pelo objeto em movimento dividido pelo tempo (t) gasto para percorrer aquele espao, ou seja, possui uma equao que determina que v = e/t; b) O fluxo de corrente eltrica (i) sobre um circuito com resistncia (r) e diferena de potencial ou tenso (v) pode ser descrito por um modelo determinstico como i = v/r; c) A fora (F) que impressa sobre um objeto de massa (M), depende da acelerao (a) ou da velocidade (v) com objeto se movimenta determinado na maioria das vezes por F = M.a.
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A grande maioria dos fenmenos fsicos so probabilsticos e no determinsticos como mostrado nos exemplos anteriores. Na verdade, se os experimentos forem repetidos por um grande nmero de vezes, provavelmente observou-se que em mdia os modelos so verdadeiros. Os modelos mencionados no devem se ater forma particular do modelo, mas ao fato de que existe uma relao probabilstica entre as variveis descritas, ou seja, ao se definir que velocidade igual ao espao dividido pelo tempo, existe uma grande possibilidade de que tais variveis mantenham relaes entre si. As relaes existentes entre os modelos denominados determinsticos no garantem que os modelos so provveis em toda e qualquer situao. Na maioria dos experimentos ou eventos de um determinado experimento, pode-se afirmar que tais relaes so provveis. Os modelos probabilsticos ou estocsticos empregam consideraes fsicas para especificar uma distribuio de probabilidades visando a definio do modelo matemtico. Logo, tais modelos no podem garantir que na maioria das vezes que empregado, a relao entre as variveis provvel, mas, apenas, que existe possibilidade de que tais relaes podem ser verdadeiras. Como projetos so empreendimentos que precisam em seus vrios estgios de desenvolvimento, sejam aplicados mtodos e modelos para estimar grandezas como esforo da equipe, prazos para terminar tarefas, custos e qualidade. A teoria da estimao passa a ser um instrumento essencial para melhorar a eficincia, eficcia e efetividade de projetos. Se levarmos em conta que esforos, qualidade, tempo e custos so variveis aleatrias, pode-se imaginar que para model-las existir sempre um elemento desconhecido que precisa ser determinado. A lei dos grandes nmeros diz que quanto maior for a amostra maiores so as possibilidades de se aproximar do valor do parmetro desconhecido. Exemplificando se temos uma amostra de tamanho igual a 10.000 elementos e pudssemos inspecionar todos eles, s assim poderemos fica r prximos do parmetro desconhecido. No entanto, no mundo real, se levarmos em conta que no temos condies de varrer todo o universo, temos, em geral, que trabalhar com uma amostra do universo dos elementos existentes. Tm-se um universo com N elementos e queremos estimar um parmetro relacionado a este universo, ser necessrio definir um modelo matemtico, onde um parmetro que definiremos de q a estimativa do valor real p. No se espera que q seja igual a p, pois ambos so variveis que podem tomar vrios valores e, portanto, podem ser variveis aleatrias destas. As estimativas podem ser caracterizadas em conformidade com os elementos: Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto 1. No-tendenciosidade: ou seja o estimador do valor X de um item x deve possuir o valor mais prximo X, devendo ser tal que a estimativa E deve ser dada por E(x) = X, onde E o valor esperado da varivel em questo; 2. Consistncia: com o crescimento do tamanho da amostra em relao populao, a varincia do estimador deve tender a Zero. Esta caracterstica das estimativas conseqncia da Lei dos Grandes Nmeros; 3. Eficincia: se existem dois estimadores P1 e P2 para um determinado parmetro (p), dizemos que P1 mais eficiente que P2 se para o mesmo tamanho de amostra, E[(P1-p)]< E[(P2-p)]. Esta caracterstica pode ser escrita em termos da varincia de uma varivel aleatria, ou seja, se a varincia do estimador 1 menor que a do estimador 2, a estimativa menor a mais eficiente, isto , se V(P1)<V(P2), ento P1 mais eficiente. Existem vrias outras caractersticas relacionadas s tcnicas utilizadas para estimarem-se valores relacionados a fenmenos, podendo-se destacar, alm das aqui discutidas, outras como: 1. Experincia; 2. Trs pontos; 3. Valor esperado; 4. Paramtricas; 5. Idias; 6. Analogia;

que sero estudadas no decorrer do curso MBA em gerenciamento de projetos.


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2.2. Reviso de medidas de posio e de disperso


As principais medidas de posio e disperso utilizadas em projetos se referem a mdia, mediana, moda, desvio padro, varincia e amplitude. As medidas de posio esto relacionadas a colees de objetos. As medidas de posio servem para localizar a distribuio de freqncias no campo da varivel de interesse. Conforme j mencionado as principais medidas de posio so a mdia, a mediana, a moda. Outras medidas de posio utilizadas se referem ao quartil, decil, percentil. Aqui faremos uma breve reviso das trs primeiras medidas de posio. As Mdia e Mediana so medidas de tendncia central. A Moda indica a regio de maior concentrao de freqncias. As Medidas de disperso servem para analisar as variaes existentes numa distribuio de freqncias. As principais medidas de disperso se referem a Amplitude, Varincia e Desvio Padro. Vamos comear pelas medidas de posio: A mdia ser definida como M e calculada por M = (1/n) ni=1 Xi . A mediana ser definida como Me e encontrada numa coleo de dados ordenados pelo valor central da amostra. Tm-se o conjunto ordenado de nmeros A = (1, 4, 7, 7, 9, 13, 16, 16, 16, 19, 24) pode-se afirmar que a mediana igual a 13. Se a amostra possuir uma quantidade par de elementos ento se pega os dois valores centrais e tira-se a mdia, assim se B = (1, 4, 7, 7, 9, 9, 13, 16, 16, 16, 19, 24), a Me = (9+13)/2, ou seja, Me=11. A moda o valor que mais se repete numa amostra. Denominaremos a moda de Mo. Se tomarmos a coleo de elementos do conjunto A pode-se afirmar que a moda igual a Mo = 16. O desvio padro a medida mais comum da disperso estatstica. definido como a raiz quadrada da varincia, de forma que esta medida da disperso seja um nmero no negativo e utilize as mesmas unidades dos dados amostrados. Existe distino entre o desvio padro que denominaremos de do total de uma populao ou de uma varivel aleatria, e o desvio padro s de um sub-conjunto em amostra. A amplitude a diferena do maior e menor valor de uma amostra. Vejamos o exemplo simples abaixo, onde n nmero de elementos da amostra sendo igual a 50 (cinqenta): A = (1 1 2 2 3 4 4 5 6 6 6 7 8 9 9 9 10 10 11 12 15 16 17 17 18 18 18 19 23 23 24 24 24 24 30 32 32 34 36 36 39 40 40 41 41 42 44 46 48 50) Vamos calcular as medidas de posio desta amostra. A mdia aritmtica simples representa soma dos elementos da amostra dividido pela quantidade de amostras. Para o caso acima tem-se que a soma dos elementos igual a 1.036, logo a mdia o resultado da diviso de 1036 pelo nmero total de elementos da amostra que igual a 50, ou seja: M = 1036/50 = 20,72 A mediana da amostra que j est em ordem crescente e possui nmero par de elementos deve ser representada pela mdia dos valores dos elementos de ordem 25 e 26, ou seja, Me = (18+18)/2 que igual a 18. Logo, Me = 18. A moda da amostra representa o elemento com maior freqncia de ocorrncia, portanto igual a 24 que aparece por quatro vezes na amostra. Se estes valores estivessem representados em uma tabela de freqncias, as formulas para clculo das medidas de posio seriam as abaixo mostradas.
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As medidas de disperso como a varincia e o desvio padro, alm da amplitude, podem ser obtidas conforme abaixo: A amplitude A = Vmax Vmin que correspondem aos maior e menor valor observado na amostra. Para o caso tem-se que A = 50 1 = 49. Varincia V = {[Xi2 (Xi)/n]/n-1} com resultado igual a 218,21. O desvio padro a raiz quadrada da varincia, portanto igual a 14,77. As medidas de posio e disperso utilizadas para anlise de fenmenos tabulados so calculadas da forma abaixo: Mdia M = 1/n (Xifi ) com i= 1, 2, ........, n Mediana Me = Li + [((n/2)-Fa)/fmd]xHmd, onde Li o limite inferior da classe da mediana Fa a freqncia acumulada das classes anteriores Fmd a freqncia da classe da mediana Hmd a amplitude da classe da mediana Moda Mo = Li +[d1/(d1 + d2)]xhmo, onde Li o limite inferior da classe da moda d1 a diferena de freqncia da classe modal e anterior d2 a diferena de freqncia da classe modal e posterior Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto hmo a amplitude da classe modal Vamos pegar a tabela denominada de tabela de freqncia como exemplo para explicao das medidas mostradas. Conforme se observa, esta tabela possui quatro colunas e sete linhas. As colunas representam da esquerda para a direita: a) Classe composta de um limite inferior e um limite superior; b) Valor mdio da classe, ou seja, a mdia simples entre os limites inferior e superior de cada classe; c) Freqncia da classe, ou seja, nmero de elementos integrantes de cada classe pela qual foi construda a tabela de freqncias; d) Produto do valor mdio da classe pela freqncia da classe representando um total que serve para calcular a mdia.

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Figura Tabela de Freqncias Classe 50 - 60 60 - 70 70 - 80 80 - 90 90 - 100 Total Xi 55 65 75 85 95 fi 1 2 4 3 2 12 Xifi 55 130 300 255 190 930

Para calcular as mdia, mediana, moda, varincia e desvio padro dos dados tabulados, utilizam-se as frmulas descritas anteriormente. Assim: M = Soma de Xi fi dividido pelo nmero de elementos da tabela que 12. Logo, a mdia M = 930/12 que igual a M = 77,5. A mdia est na terceira classe da tabela, ou seja, na classe com limites entre 70 e 80. A mediana, Me = 70 + [((12/2)-3)/4]x10, ou seja, Me = 70 + [3/4]x30, com resultado igual a Me = 77,5. A moda calculada pela equao Mo = Li +[d1/(d1 + d2)]xhmo, onde a classe a terceira classe, com os seguintes valores, Mo = 70 +[2/(2 + 1)]x10, ou seja, Mo = 70 + 6,67, com valor total de 76,67. uma forma de organizao de dados para anlise estatstica de fenmenos. A caracterizao numrica de distribuies de freqncias realizada por meio de medidas de posio e disperso. Dado um conjunto de dados sobre determinada varivel em anlise, podem-se agrupar tais dados em tabela de freqncias, de forma a possibilitar o agrupamento de caractersticas a serem analisadas. Nmero de no conformidades do processo X num perodo de doze meses um exemplo de anlise tabular de dados. As medidas de disperso utilizadas para anlise de fenmenos tabulados so calculadas da forma abaixo: Amplitude A A = maior valor da amostra (Vmax) menor valor da amostra (Vmin) Varincia (V) mede a variabilidade em torno do valor esperado de uma varivel aleatria (amostra). V = [(1/n)x(Xi2 fi) M] Assim, para calcular o valor da varincia precisamos primeiro calcular o quadrado de Xi na tabela anterior, conforme tabela seguinte. Classe 50 - 60 60 - 70 70 - 80 80 - 90 90 - 100 Total Xi 55 65 75 85 95 fi 1 2 4 3 2 12 Xifi 55 130 300 255 190 930 Xi2 3025 4225 5625 7225 9025 Xi2Fi Ps-graduao a Distncia
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3025 8450 22500 21675 18050 73700

Com base nos valores acima se pode concluir que V = (1/12)x [73700-(77,5)] que gera como resultados V = (1/12) [73700-6006,25] = 5.641,25. Como o desvio padro a raiz quadrada da varincia, conclui-se que = (5641,55), ou seja o desvio padro dos dados tabulados igual a = 75,10.
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O desvio padro do exemplo muito alto, fazendo com que qualquer variao da mdia venha a gerar problemas para o empreendimento ou projeto em andamento.

2.3. Preciso e exatido


Vivemos fazendo estimativas em nossas vidas. Nosso dia-a-dia exige avaliaes, apreciaes sobre coisas e resultados, e, s vezes, tais estimativas podem ser calculadas por meio de equaes. Em grande parte dos casos em que temos de estimar, no dispomos das condies necessria para utilizarmos mtodos estatsticos ou tcnicas elaboradas, tendo que fazer uso dos recursos disposio naquele momento. Para tanto algumas questes que nos parece infantis, devemos t-las em mente quando precisamos decidir. Exemplos de questes simples com respostas dos tipo sim, no e no sei: A vida uma linha reta? A vida s guiada por determinismos? possvel andar sem saber cair? possvel acertar sem saber errar? O seu dia-a-dia determinado a priori? Deus criou tudo e todas as coisas? O mar est abaixo dos rios? A sensao de frio existe? S S S S S S S S N N N N N N N N No sei No sei No sei No sei No sei No sei No sei No sei

Outros pontos que precisam de reflexo quando estudamos estatstica esto relacionados s palavras e frases a seguir: Nunca Sempre Certo Talvez idia de certeza idia de certeza idia de certeza idia de dvida

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Tais palavras podem dar idia de certeza ou de dvida. Quando a palavra d idia de certeza se pode afirmar que a probabilidade tende a um, enquanto d idia de dvida no se tem condies de definir um valor de chance ou probabilidade de acerto. Outras palavras que do tais idias esto relacionadas ao sim, no que possuem probabilidades definidas. Avaliamos os colegas, as pessoas dirigindo, as tarefas de nosso cotidiano no trabalho e muito mais coisas. Existem vrias tcnicas e mtodos estatsticos que podem ser utilizados em nosso cotidiano para estimar coisas e resultados. Tais estimativas podem ser realizadas por pessoas ou dispositivos, denominados de estimadores. A vida feita de decises e escolhas. Decidir um tipo sofisticado de escolha. Decidir inclui uma dose de risco enquanto escolher exige apenas a disponibilidade de opes. Na vida temos as duas possibilidades, mas as decises vo alm, so fundamentais. A todo o momento, queiramos ou no, consciente ou inconsciente, por ao ou omisso, estamos sempre fazendo escolhas. No escolher uma escolha. Ao decidir, o ser humano passa a orientar sua prpria vida. Aquele que apenas faz escolhas passa a depender de algum que o est orientando durante sua vida. Como tens guiado sua existncia, por escolhas, por decises ou por ambas de forma balanceada?

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Para a tomada de deciso precisamos ter em mente duas questes essenciais: quo precisa deve ser nossa deciso? Ou, quo exata deve ser a deciso? Tais questes levam aos conceitos de preciso e exatido, ligados s estimativas e seus estimadores. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso ou variao. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do valor real. As medies precisas no so necessariamente exatas. Uma medio exata no necessariamente precisa. A equipe de projetos precisa determinar o quanto a exatido ou a preciso ou ambas so necessrias para o bom desempenho dos trabalhos do empreendimento. Para exemplificar os dois conceitos, vejamos a figura de o quadro denominado de preciso e exatido. Qual dos dois estimadores foi preciso e mais exato? Como preciso uma idia ligada a repetitividade de medidas sucessivas, neste caso pode-se dizer apenas que foi mais exato, uma vez que temos o valor real de 115,95 metros. Como a variao do estimador 1 maior que a do estimador 2, pode-se utilizar o conceito da eficincia da estimativa e tomar a seguinte frmula: E[(P1-p)]< E[(P2-p)]. Tomando-se cada uma das estimativas, obtm-se: E[(P1-p)] = E[(116,75-115,95)]= E[0,8]= 0,64. E[(P2-p)] = E[(115,25-115,95)]= E[0,7]= 0,49.

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Logo, quem conseguiu se aproximar mais do valor real foi o estimador 2, obtendo maior exatido. Para avaliar as diferenas existentes entre preciso e exatido, vamos pegar o exemplo mostrado na figura denominada de Preciso e exatido 1 com vrias medidas realizadas por cada um dos estimadores. Cada uma das medidas realizadas ser representada por uma varivel ve que representa o valor estimado do estimador. direita est representada a mdia de cada estimador e plotados os pontos que apresentam disperses em relao mdia.

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O estimador 1 possui mdia igual a 116,43 metros, enquanto o estimador 2 tem mdia igual a 116,48 metros. Como se chegou a estes valores, somando-se os valores estimados (ve) por cada um dos estimadores e dividimos por 9 que o nmero de valores do experimento. Os valores da mediana e da moda para os estimadores 1 e 2 so, respectivamente, Me1 = 116,25 e Me2 = 116,45 e Mo1 = 116,25 e Me2 = 115,25. Como j mostrado a mediana obtida como o valor central da amostra, portanto o quinto valor quando ordenamos a amostra em ordem crescente. A moda a medida que possui o maior nmero de repeties na amostra. Se tomarmos a mdia como medida de posio para analisar a preciso e a exatido com que cada um dos estimadores chegou a seus valores, obtm-se a tabela denominada de Preciso. A tabela Preciso composta por quatro colunas. As duas primeiras relacionadas ao estimador 1 e as duas seguintes ao estimador 2. A primeira coluna de cada estimador se refere diferena entre as estimativas realizadas e mdia obtida destas, ou seja, ve - Me, portanto para a primeira linha da primeira coluna, o valor 0,32 foi obtido subtraindo-se ve = 116,75 (tabela preciso e exatido) da mdia, ou seja, Me = 116,43. O valor da segunda linha 0,18 foi obtido pela subtrao de 116,25 da mdia 116,43 e, assim sucessivamente. O sinal positivo ou negativo no levado em conta, uma vez que se trabalhar com os valores da coluna denominada de varincia que representa o quadrado dos desvios individuais obtidos na tabela preciso.

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Como o desvio padro igual a raiz quadrada da varincia e sua expresso pode ser obtida pela equao a seguir: = [1/n(ve-Me)]/, ou seja, ao se obter os valores das colunas 1 e 3 da tabela preciso, deve-se elev-los ao quadrado, obtendo-se os valores de varincia de cada estimativa em relao mdia das amostras. Assim, 0,32 ao quadrado igual a 0,1024. Se pegarmos 1,23 ao quadrado obter-se- 1,5129 e assim por diante. A soma da coluna denominada de varincia 1 igual a 1,2896, enquanto que a soma da coluna varincia 2 igual a 6,9001.
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Ao analisar a preciso dos dois estimadores e, levando-se em conta que tem melhor preciso aquele com menor disperso, pode-se afirmar que o estimador 1 foi mais preciso que o estimador 2. Ao analisar a exatido das estimativas dos dois estimadores utilizando-se as mdias, observa-se que o estimador 1 foi mais exato uma vez que sua mdia mais prxima do valor real 115,95 metros. Ao tomarmos a mediana ou mesmo a moda, chegaramos mesma concluso, ou seja, o estimador 1 foi mais preciso e mais exato que o estimador 2, uma vez que as disperses so menores para o estimador1. A tabela Preciso e exatido 2 a seguir a mesma mostrada anteriormente com os valores calculados da mdia, da mediana e da moda de cada uma das amostras.

Pela tabela acima se pode depreender que o estimador 1 foi mais preciso e mais exato que o estimador 2, conforme concluso obtida anteriormente.

2.4. Avaliao de conformidade


A avaliao de conformidade tem por finalidade estabelecer relaes de confiana entre as partes de um acordo de utilizao de bens, servios ou resultados. Neste caso, tal relao de confiana diz respeito ao cidado consumidor que adquire e utiliza um determinado produto ou servio que lhe foi ofertado. Como conseqncia, o produtor do produto ou fornecedor do servio no deve gastar mais recursos que a sociedade esteja disposta a pagar. O que avaliao de conformidade e como se podem obter resultados concretos sobre conformidade ou no-conformidade de medidas, sistemas ou parmetros? Tais questes sero discutidas neste item. A avaliao de conformidade um processo que deve ser monitorado, controlado e avaliado com vistas garantir que os requisitos dos clientes ou das normas existentes sejam plenamente atendidos. Em geral, ao se tratar de avaliao de conformidade significa que devem existir requisitos e expectativas de clientes ou organizaes definidos em acordos, normas ou regulamentos. Os principais benefcios de programas de conformidade, alm da expectativa de melhoria da qualidade, so: 1) promover a melhoria contnua de produtos e servios; 2) proteo ao consumidor; 3) aumentar as chances de competitividade do produto ou servio; 4) promover a competio justa entre empresas; 5) proteger o mercado interno.
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Em geral as avaliaes de conformidade so realizadas inicialmente pelo prprio comprador do bem ou servio, particularmente por ser ele o principal interessado por consumir o produto. No entanto, as organizaes que implementam programas de avaliao de conformidade por meio de certificaes ISO ou outras, possuem em geral equipes de auditoria interna de tais programas. Se houver certificao por autoridades certificadoras, haver necessidade, tambm, de utilizar empresas de terceira parte, independentes, em relao ao fornecedor e ao cliente. A terceira parte deve ser sempre uma autoridade credenciada por organismo credenciador oficial. O processo de credenciamento de organismos credenciadores aspecto fundamental avaliao de conformidade, uma vez que em qualidade, dentre outros processos de gesto, tm como gerador das normas, a ISO International Organization for Standardization. Dentre as modalidades de avaliao de conformidade existentes, destacam-se: a certificao, a declarao do fornecedor de atendimento aos requisitos e especificaes solicitadas, a inspeo para avaliao de conformidade com normas e padres, a etiquetagem e os ensaios que tm por finalidade avaliar por meio de anlises a existncia de conformidade. A avaliao de conformidade pode ser voluntria ou compulsria. A voluntria parte do solicitante que quer obter certificao de conformidade de seus produtos e servios. A compulsria depende de instrumento legal emitido por rgo regulador e tm por finalidade precpua a defesa do consumidor. Exemplos de avaliaes de conformidade compulsria se referem aos rgos reguladores do estado, como so as Agncias Reguladoras, que fiscalizam as autorizatrias, permissionrias e concessionrias. Estimativas, intervalos de confiana em conjunto com os conceitos de preciso e exatido esto estreitamente ligados avaliao de conformidade, uma vez que se constituem em medidas e/ou tcnicas estatsticas que procuram minimizar erros de previsibilidade para algumas tendncias. O que significa o desvio padro? Um nvel de afastamento em relao mdia, mediana ou outra medida estatstica. O menor desvio padro de uma distribuio de dados aquele que tende a ser igual mdia da distribuio. Quando se utiliza a distribuio normal, pode-se afirmar que no intervalo de um desvio padro, 68,27% dos resultados esto localizados nesta regio, conforme se pode observar da figura a seguir.

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Quando as amostras esto no intervalo de dois desvios padro, chega-se a 95,45% de chances de encontrarem-se amostras neste intervalo. E para o caso de trs desvios padres as chances aumentam para 99,73%. O mtodo denominado de seis sigmas est alicerado nesta curva. O grfico acima denominado de curva normal bastante utilizado no gerenciamento de projetos, uma vez que define as chances de acerto em vrios aspectos quantitativos do gerenciamento de projetos. As chances de acerto ficam patentes medida que se trabalharmos na mdia ter-se- por volta de 50% de chances. Ao contrrio se trabalharmos acima da mdia estas chances vo aumentando medida que nos aproximamos do primeiro desvio padro. Se passarmos deste desvio e chegarmos mais adiante tais chances de sucesso continua aumentando. Voltaremos a discutir estes aspectos em outras disciplinas deste curso.

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Captulo 3 Tcnicas Estatsticas Para Projetos

Existem muitas tcnicas estatsticas que podem ser empregadas no planejamento, na execuo e no controle de projetos. Aqui sero abordadas algumas delas que consideramos importantes para o gerenciamento de projetos nas organizaes.

3.1. Histogramas
Histogramas so ferramentas para controle estatstico, multiuso, podendo ser utilizados para demonstrar evolues de atividades, de reclamaes feitas por clientes s organizaes, demonstrar o ranking de eventos e para anlise de variaes de processos em relao aos requisitos de clientes. Os passos bsicos para montagem de um histograma so os abaixo mostrados: 1. Defina as mtricas utilizadas para o processo, tais como tempo, temperatura, presso, umidade, peso, velocidade, desempenho, fora, dentre outras; 2. Obtenha os dados referentes s mtricas a serem utilizadas em medies continuadas at que esta coleo de dados tenha um tamanho mnimo de cinqenta elementos; 3. Elabore uma tabela de freqncias; 4. Desenhe o histograma a partir da tabela obtida no passo 3; 5. Analise e interprete o histograma. Como exemplo para montagem do histograma vamos tomar um conjunto fictcio de dados, conforme mostrado a seguir. 8,0 8,4 8,2 10,8 12,4 11,3 9,6 9,5 9,4 9,9 12,1 12,2 11,3 11,5 10,7 10,3 8,4 8,5 9,0 10,0 12,5 11,9 11,3 11,5 12,7 8,8 8,9 10,2 12,1 11,8 9,8 9,4 8,9 10,3 12,4 11,7 11,1 8,2 12,2 12,9 11,8 11,0 10,4 10,5 10,6 11,3 12,9 12,8 8,1 12,4 11,8 10,3 10,4 10,0 9,1 9,5 12,0 12,7 11,7 11,9 8,8 8,8 8,9 10,2 12,1 10,4 10,5 11,5 10,7 10,3 9,4 8,9 10,3 8,5 12,4 11,7 11,1 8,2 8,6 9,4 10,2 11,9 12,2 12,6 11,9 10,5 8,9 8,8 8,7 9,1 9,4 12,2 12,9 11,8 11,0 10,4 10,5 8,8 9,1 10,0. Passo 1: Defina as mtricas a serem utilizadas Este passo se refere a que tipo de dado est sendo tratado para elaborao do histograma, podendo ser temperatura em graus centgrados, tempo em minutos, velocidade de canais de comunicao em bits por segundo ou outra unidade qualquer. Para o nosso exemplo no ser definida uma mtrica, uma vez que se pretende delinear os passos para obteno do histograma. Para melhor visualizao do processo de montagem do histograma, ordene o conjunto de dados em forma crescente ou decrescente, conforme mostrado na seqncia numrica do passo 2 do processo de construo do histograma. Passo 2: Construo da tabela de freqncias Para facilitar a construo da tabela de freqncias, deve-se ordenar os dados em ordem crescente ou decrescente para visualizao rpida do maior e do menor valor da amostra. Com a utilizao de computadores, fica simplificada a tarefa
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de construo, iniciando-se pela organizao dos dados. A partir dessa organizao inicia-se a construo da tabela de freqncias. 8,0 8,1 8,2 8,2 8,2 8,4 8,4 8,5 8,5 8,6 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 9,0 9,1 9,1 9,1 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,5 9,5 9,5 9,6 9,8 9,9 10,0 10,0 10,0 10,2 10,2 10,2 10,3 10,3 10,3 10,3 10,3 10,4 10,4 10,4 10,4 10,5 10,5 10,5 10,5 10,6 10,7 10,7 10,8 11,0 11,0 11,1 11,1 11,3 11,3 11,3 11,3 11,5 11,5 11,5 11,7 11,7 11,7 11,8 11,8 11,8 11,8 11,9 11,9 11,9 11,9 12,0 12,1 12,1 12,1 12,2 12,2 12,2 12,2 12,4 12,4 12,4 12,4 12,5 12,6 12,7 12,7 12,8 12,9 12,9 12,9 2.1. Conte o nmero de elementos da amostra e calcule a variao Para este exemplo foram contados 100 elementos de dados na amostra. O valor de VA que representa a variao da amostra obtido pela diferena do maior pelo menor valor numrico da massa de dados, ou seja VA = Vmax Vmin. Para o caso em estudo Vmax = 12,9 e Vmin = 8,0, obtendo-se a variao da amostra pela diferena destes valores, ou seja, VA = 4,9. 2.2. Determinao do nmero de intervalos de classe para a amostra Existem dois mtodos para determinao do nmero de intervalos de classe (NIC) de uma amostra. O primeiro mtodo se refere ao clculo da raiz quadrada do nmero de elementos da amostra, ou seja, NIC igual a raiz quadrada de n ou escrito em expresso, NIC = (n) que, para este caso, corresponde obteno da raiz quadrada de 100 que igual a 10 ou NIC = 10. O segundo mtodo se refere utilizao de tabela com melhores valores de intervalos de classe em funo do tamanho da amostra, conforme mostrado a seguir: Tamanho da Amostra < 50 50 a 100 101 a 250 > 250 N de Intervalos de Classe 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20

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Com base nos mtodos acima, obter-se-iam valores de nmero de intervalos de classe variando entre 7 a 12 intervalos ou 6 NIC 10. Pelo primeiro mtodo, o valor correspondente a 10 intervalos e pelo segundo mtodo, entre 6 a 10 intervalos. Para o exemplo, utilizaremos 10 intervalos de classe. 2.3. Determinao da largura de cada classe A largura das classes, denominada aqui por LC determinada pela equao a seguir: LC = VA / NIC. Para o exemplo em questo o valor obtido para a largura de classes igual a LC =0,49. O valor mostrado foi obtido dividindo-se VA =4,9 por 10. Para o exemplo, poder-se-ia optar por seis classes com LC = 0,82, sete classes com LC = 0,7, oito classes com LC = 0,61, nove classes com LC = 0,54, e dez classes com o valor mostrado acima. Os melhores valores de largura de classe parecem ser 0,7 e 0,49, uma vez que os demais so dzimas peridicas ou valores com quatro casas decimais. 2.4. Determinao dos limites das classes Para determinao dos limites inferior (Linf) e superior (Lsup) de cada classe na tabela de freqncias, deve ser adicionado ao menor valor da tabela de dados, no caso 8,0, a largura de classe encontrada, ou seja, 0,49 para o exemplo em questo.

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Assim, a primeira classe formada pelo intervalo composto dos valores [8,0 - 8,49], a segunda classe pelos valores [8,49 8,98] e assim sucessivamente, at obter-se a dcima classe. O problema est em saber se o valor 8,49 pertence primeira ou segunda classe, se o valor 8,98 pertence segunda ou a terceira classe e assim por diante. O smbolo no lugar do hfen serve para informar que o intervalo inclui o limite inferior e exclui o limite superior da classe, o smbolo informa o contrrio que inclui o limite superior e exclui o inferior. Utilizar-se- hfen como intervalo que incluem os dois limites de classe. Para evitarem-se contagens erradas dos elementos que pertencem a determinadas classes, podem-se montar as classes, diferenciando-se os limites que geram duplicidade de contagem. Assim, a primeira classe ser formada pelos limites, 8,00 a 8,49, a segunda classe pelos limites 8,50 a 8,99, a terceira classe pelos limites 9,00 a 9,49 e assim sucessivamente. 2.5. Construa a tabela de freqncias a partir da amostra de dados A tabela de freqncias deve possuir no mnimo trs colunas, a primeira definindo a classe, a segunda coluna definindo os limites de classes e a terceira coluna deve conter a freqncia de elementos de dados que pertencem classe em questo. Uma quarta coluna importante para anlises estatsticas que deve estar presente na construo da tabela de freqncias se refere ao ponto mdio da classe, conforme mostrada na tabela abaixo. Classe 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Limites de Classes 8,00 8,49 8,50 8,99 9,00 9,49 9,50 9,99 10,00 10,49 10,50 10,99 11,00 11,49 11,50 11,99 12,00 12,49 12,50 12,99 Freqncia 7 13 9 6 15 8 8 14 12 8 Ponto mdio da classe 8,245 8,745 9,245 9,745 10,245 10,745 11,245 11,745 12,245 12,745

Passo 3: Construo do Histograma A partir da tabela de freqncias possvel construir-se o histograma mostrado na figura histograma de freqncias. O desenho do histograma uma tarefa simples. Toma-se a freqncia no eixo dos Y e as classes no eixo dos X, onde cada classe representada por uma barra de largura constante, uma vez que todas as classes possuem a mesma amplitude de classe que para o caso de 0,49.

Figura Histograma de freqncias


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Ao desenhar o histograma, observa-se visualmente como esto distribudos os dados em classes e quais so as freqncias de cada classe. Pode-se observar rapidamente que a classe que contm o maior nmero de elementos, denominada de classe modal aquela representada pelo maior valor de freqncia, representada no eixo dos Y; portanto, a classe representada pelo intervalo 10,00 a 10,49 a que contm o maior nmero de dados. Se quisermos utilizar medidas estatsticas para anlise dos dados tabulados, podem-se utilizar medidas de posio tais como a mdia, mediana, moda ou de disperso tais como desvio padro e varincia. Se quisermos medir desempenho de processo necessria a existncia de limites relacionados s especificaes dos usurios, podendo-se interpretar claramente o histograma desenhado em relao s caractersticas de centragem, variao ou espalhamento dos dados e forma da curva.

3.2. Grficos de execuo ou tendncias


Os grficos de tendncias so tcnicas estatsticas utilizadas para observao de eventos ocorridos com vistas anlise dos dados coletados durante um determinado perodo de tempo de forma a estimar o comportamento de tendncias ou de padres. A utilizao de grficos de tendncias se mostra importante para monitoramento do desempenho de processos em determinado perodo de tempo com vistas anlise de tendncias, deslocamentos e ciclos. Deve focalizar ateno sobre mudanas importantes do processo, de forma a prever tendncias. O monitoramento de dados de desempenho de processos passo essencial para a construo do grfico. Os principais passos a serem desenvolvidos para construo de grficos de tendncias so os mostrados a seguir: Passo 1: Defina qual a medida de desempenho que ser utilizada para avaliao do processo; Passo 2: Monitore o processo com vistas coleta de dados necessrios construo do grfico de tendncias. A coleo de dados deve ter tamanho suficiente (20 a 25) para possibilitar um nvel adequado de amostra para gerao de resultados confiveis.

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Figura - Retrato genrico de um grfico de tendncias

Passo 3: Elabore um grfico com os eixos Y e X, onde o eixo dos X representa o tempo ou seqncia de eventos e o do Y representa a varivel sendo medida. Veja a figura Retrato genrico de um grfico de tendncias que representa um exemplo geral de grfico de tendncia com comportamento muito varivel em relao mdia. Passo 4: A mdia representa a soma dos valores obtidos dividido pelo nmero de pontos coletados. Ela serve para observar os desvios padres dos pontos individuais, mostrando o comportamento dos dados durante o perodo de tempo de observao.
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Passo 5: Interprete o grfico. Observe a linha mdia. O comportamento dos dados possui muita variao? Se este grfico demonstra a tendncia em relao aos objetivos do negcio, quo ajustada est a curva em relao a tais objetivos? Conforme se pode observar de curvas de tendncias, toda e qualquer variao importante, uma vez que deve focalizar sobre as mudanas ocorridas no processo e sobre anomalias retiradas das regras de anlise das cartas de controle.

3.3. Centragem e variao de processos


Os histogramas podem ser utilizados para medir o quanto um processo est adequado aos resultados a serem produzidos. As principais medidas de processos se referem sua centragem, isto quanto o processo est perto do centro da especificao dos usurios, sua variao que mede o quanto um processo varivel em relao aos limites inferior e superior das especificaes dos usurios e, sua capacidade que est interessada em reunir os requisitos e especificaes do cliente. Considerando que os limites de especificao dos usurios foi definido como 10,40 1,2, obtm-se como limite superior e limite inferior das expectativas, traduzidas em requisitos dos usurios, os valores abaixo: a) Limite de Especificao Superior, denotado por LES = 10,40+1,2, cujo valor 11,6; b) Limite de Especificao Inferior, denotado por LEI = 10,40-1,2, cujo valor 9,2. Inserindo-se estes valores de especificao no histograma desenhado na Figura - Histograma de processo com limites de especificao, verifica-se que existe uma quantidade de dados acima do LES e abaixo do LEI, que representam defeitos provveis ocorridos no desempenho do processo, devido a produtos fora dos limites de especificaes. As medidas obtidas para o processo em estudo mostram que existem variaes em relao aos limites de especificaes dos usurios, o que exige uma anlise de causas de tais desvios, com vistas a minimizar as variaes existentes no processo. Para se medir a centragem, a variao e a capacidade do processo so necessrias algumas medidas de posio e variao do processo. Para obter-se a mdia, a mediana e a moda, alm dos desvios padro e varincia, vamos reproduzir a tabela do passo 2.5 da construo do histograma com adio de colunas contendo variveis necessrios aos clculos das medidas propostas, conforme Tabela de freqncias para clculo de estatsticas da prxima pgina.

Figura - Histograma de processo com limites de especificao

A Mdia de uma distribuio de freqncias calculada como abaixo: Soma de XiFi dividido pela quantidade de elementos ou seja 1.059/100 que igual a 10,59.

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A Mediana da distribuio de freqncias calculada como: Md = Linf + {[(n/2) Fa]/fmd}xhmd onde: Linf o limite inferior da classe que contm a mediana; n o nmero de dados da amostra; Fa corresponde freqncia acumulada das classes anteriores; a freqncia da classe que contm a mediana; fmd a amplitude de classe que contm a mediana; Hmd Classe 05: Md = 10 + {[(100/2) 35]/15}x0,49, Md = 10,49 Classe 06: Md = 10,50 + {[(100/2) 50]/8}x0,49, Md = 10,50 Logo, a mediana da distribuio de freqncias para o nmero de classes par ou sejam, dez classes, corresponde ao valor mdio das medianas obtidas das classes 5 e 6, sendo igual a Me=10,495. A Moda corresponde regio de maior concentrao de freqncias, portanto a classe que contm a moda a classe 05 e o seu valor calculado como segue: Mo = Linf + [d1/(d1 + d2)] x h onde: Linf limite inferior da classe modal; diferena de freqncia entre a classe modal e a anterior; d1 d2 diferena de freqncia entre classe modal e a posterior; h a amplitude da classe modal. Tabela - Tabela de freqncias para clculo de estatsticas Classe 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Limites de Classes 8,00 8,49 8,50 8,99 9,00 9,49 9,50 9,99 10,00 10,49 10,50 10,99 11,00 11,49 11,50 11,99 12,00 12,49 12,50 12,99 Totais Frequncia Fi 7 13 9 6 15 8 8 14 12 8 100 Ponto mdio da classe Xi 8,245 8,745 9,245 9,745 10,245 10,745 11,245 11,745 12,245 12,745 XiFi 57,715 113,685 83,205 58,470 153,675 88,960 89,960 164,430 146,940 101,960 1.059,000 Xi2 67,98 76,47 85,47 94,96 104,96 115,45 126,45 137,94 149,94 162,43 Xi2Fi 475,86 994,11 769,23 569,76 1.574,40 923,60 1.011,60 1.931,16 1.799,28 1.299,44 11.348,44

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A Moda da distribuio de freqncias dada por Mo = 10 + (9/7) x 0,49, obtendo-se o valor da moda, Mo = 10,63. Existe uma relao emprica entre as medidas de posio, que em geral ocorre, embora de forma aproximada, isto Mdia Moda=3x(Mdia-Mediana). Vamos fazer o teste para este caso: Mdia 10,63 = 3x(Mdia 10,495) ou 2xMdia = 20,855 ou Mdia = 10,4275. Com esta relao, podem-se encontrar qualquer um dos valores com desvio pequeno em relao ao clculo original. As medidas de disperso que sero calculadas agora se referem varincia () da distribuio de freqncias e ao seu desvio padro ().
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= {[Somatrio de (Xi2Fi)/n] Mdia}, encontrando-se, a partir da tabela o somatrio de (Xi2Fi), obtendo-se o seguinte valor de varincia: = 11.348,44/100 - 112,15 que igual a 1,3344. O desvio padro a raiz quadrada da varincia, portanto igual a 1,155 ou = 1,155. Na grande maioria dos casos prticos podem-se fazer testes do desvio padro e da varincia utilizando-se a relao emprica a seguir mostrada: VA/6< <VA/3. Para o caso em estudo, o teste feito se refere aos seguintes valores obtidos, VA igual a 4,9, logo: 4,9/6 < 1,155 < 4,9/3 ou 0,82 < 1,155 < 1,63, sendo um teste vlido para o presente exemplo. Com os valores dos limites de especificao, torna-se possvel analisar-se o processo, observando-se o grfico da figura 4.5 6. Pode-se afirmar que no intervalo [-, +] = [9,435, 11,745], o processo est dentro do limite inferior e fora do limite superior de especificao dos usurios, podendo gerar defeitos. Por outro lado, o processo no est centrado uma vez que a mdia e mediana esto deslocadas direita em relao especificao central do usurio que de 10,40 (mdia igual a 10,59 e mediana igual a 10,495). A quantidade de defeitos muito alta, medida que mais de cinqenta por cento dos dados coletados esto fora dos limites de especificaes superior e inferior dos usurios. Ao observar a tabela de freqncias, verifica-se que existem muitos dados abaixo do limite de especificao inferior que de 9,2 e muitos dados acima do limite de especificao superior que de 11,6. Para aumentar-se a qualidade da anlise deste processo ser necessria a medio de sua capacidade, a ser vista no item 4.5.3.e referente capacidade de processos. A anlise de capacidade de processos ir mostrar que o processo em anlise no est centrado e sua variao tal que poder estar gerando muitos defeitos.

3.4. Grficos de controle


Os grficos de controle so tcnicas estatsticas utilizadas para rastrear variaes em processos, determinar causas que geraram tais variaes e para identificar reas para melhorias em processos. Os grficos de controle so muito variveis em tipologia, dependendo esta, dos tipos de dados a serem tratados, se dados de atributo ou dados de variveis. Dados de atributo se referem a eventos discretos que esto ligados contagens de dados obtidos sobre qualificaes ou quantificaes de caractersticas, tais como Bom ou Ruim, Sim ou No, Certo ou Errado, Sucesso ou Falha, Alto ou Baixo, Bonito ou Feio, dentre outros. Dados variveis se referem a eventos que podem ser medidos e apresentados sobre uma escala contnua de valores obtidos por monitorao ou outro meio. Os principais grficos de controle utilizados para anlise de um universo de dados de atributos so os denominados p, np, c e u, onde np se refere quantidade de unidades defeituosas da amostra, c a quantidade de defeitos encontrados na amostra, n se refere ao tamanho da amostra obtida, u a quantidade de defeitos por unidade e p obtido da diviso de np por n. Os principais grficos de controle utilizados para um universo de dados variveis so os denominados de mdia e desvio padro ou mdia e variao. Neste item sero tratados apenas os grficos de controle para dados variveis dos tipos mencionados, uma vez que so os mais utilizados pelas organizaes. Os principais passos para utilizao de grficos de controle so os abaixo descritos. Os grficos de mdia e desvio padro so mais recomendados para tamanhos de amostras em tabelas de freqncias com nmero de classes superior a 10, enquanto de mdia e variao so recomendados para amostras com tamanho menor que 10, usualmente, entre 3 e 5 classes.

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A construo de grficos de controle segue os passos abaixo descritos: Passo 1: Selecione o processo a ser analisado Passo 2: Determine o mtodo de amostragem e planeje como obter os dados. Obtenha os dados da mesma fonte e sob as mesmas condies. Colete entre 20 a 25 grupos de amostras antes de executar qualquer clculo estatstico ou obteno dos limites de controle. Passo 3: Inicie a coleta de dados. Certifique-se que o processo est sem problemas e comece a obter os dados. Anote as variaes que vierem a acontecer durante o perodo de coleta dos dados. Passo 4: Calcule as estatsticas necessrias. Como o tratamento dado para dados variveis, utilizando-se de grficos de controle alicerados na mdia e desvio padro ou na mdia e na variao, sero mencionados aspectos ligados, apenas a estes tipos de grficos de controle. Clculo da Mdia - , do Desvio Padro - e da Variao - VA : Carta de controle Mdia e Variao e VA Tamanho da amostra Medidas estatsticas = (X1+X2+...+Xk)/k VA = (V1+V2+ ....+ Vk)/k = (X1+X2+...+Xk)/k usualmente 10 = (1+2+ ....+ k)/k Limites de controle LCSMe= +A2 VA LCIMe = - A2 VA LCSVA= D4 VA LCIVA = D3 VA LCSMe= + A3 LCIMe = A3 LCS = B4 LCI = B3

<10, usualmente entre 3e5

Mdia e Desvio Padro e

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Passo 5: Calcule os limites de controle. Para calcular os limites de controle para qualquer um dos grficos acima mencionados, utilize a tabela de constantes do Apndice A. Vamos mostrar um exemplo fictcio: Seja construir um grfico de controle utilizando mdia e variao, com nmero de grupo igual a 7, mdia igual a 4,13 e variao mdia igual a 1,06. Como calcular os limites de controle para a mdia e para a variao? Soluo: Na tabela do passo 4, esto mostradas na quarta coluna, como calcular os limites de controle superior e inferior. Para o exemplo em questo, se pegam os valores das constantes A2 = 0,419, D3 = 0,076 e D4 = 1,924, referentes ao tamanho da amostra que composta por sete classes, na tabela A 1 de constantes do Apndice A. A partir de ento se podem calcular os valores de LCS e LCI para a mdia e para a variao. Com base nestes valores, podem-se calcular os valores de LCS e LCI, bem como os valores de LCSVA e LCIVA, obtendo-se, respectivamente, 4,57, 3,69, 2,03 e 0,15. A partir dos quatro valores de limites de especificaes, pode-se construir o grfico de controle, de forma a observar-se o comportamento do processo. Passo 6: Construa os grficos de controle plotando todos os dados obtidos e marcando os limites de controle superior e inferior para os dois grficos, sendo um para a mdia e o outro para a variao, conforme figura Retrato do grfico de controle. Os grficos devem ser construdos de forma que na parte superior deve ser desenhado o grfico referente mdia e, na parte inferior, aquele relacionado variao ou desvio padro. O grfico da figura Retrato do grfico de controle foi construdo com base em dados fictcios, porm mostra visualmente o comportamento de dados quando plotados em um grfico de controle. Os limites de controle superior e inferior servem para avaliar como est rodando o processo. Em relao mdia (grfico superior), observa-se que este processo est
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em controle medida que no existem pontos abaixo ou acima dos limites de controle superior ou inferior. Da mesma forma, o grfico relativo a variao est bem ajustado.

Figura Retrato do grfico de controle

Para o caso de grficos de controle com subdiviso em zonas, veja figura Retrato do grfico de controle, correspondentes a um, dois ou trs desvios padro ou a um, dois ou trs intervalos de variao, pode-se interpretar o grfico de controle quanto ao processo estar ou no fora de controle. Independentemente de diviso em zonas, um ponto fora dos limites de controle superior ou inferior significa que o processo est fora de controle, gerando defeitos e necessitando de ao imediata. Para o caso de diviso em zonas, h necessidade de interveno sobre o processo quando uma das situaes descritas acontecer: a) dois pontos em trs consecutivos esto no mesmo lado da mdia, na zona A ou fora dos limites; b) quatro pontos em cinco consecutivos esto no mesmo lado da mdia, na zona B ou na zona A; c) nove pontos consecutivos esto do mesmo lado da mdia; d) Seis pontos consecutivos em forma incremental ou decremental; e) Quatorze pontos consecutivos alternados para cima e para baixo; f) Quinze pontos consecutivos acima e abaixo da mdia, na zona C. Estas regras servem para deteco de no conformidade, visando anlise detalhada do funcionamento de processos. A primeira regra mostra que o processo est fora de controle, uma vez que est trabalhando nos limites, com alta chance de estar gerando defeitos. As segunda e terceira regras exigem anlise do gestor do processo, uma vez que mostram tendncia de desvio direita ou esquerda da mdia, podendo gerar defeitos a partir da observao. A quarta regra, tambm mostra que o processo pode vir a se deslocar do centro com aumento de espalhamento direita ou esquerda da mdia.
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O processo representado pelo grfico acima precisa de algum reparo? A resposta a esta pergunta sim. Mesmo no possuindo nenhum ponto fora dos limites de controle, mostra que existe alguma tendncia a produzir defeitos, uma vez que existem quatro pontos consecutivos nas zonas B e A abaixo da mdia, conforme preconiza a regra descrita na letra b. Este fato demonstra um desvio do processo que pode ter ocorrido em funo de causas especiais relacionadas a pessoas ou mquinas utilizadas. Exemplos a serem analisados devem considerar pessoas sem a capacitao correta, mquinas intervenientes sem manuteno preventiva, pessoas com problemas de motivao, estresse ou outro, mudanas no ambiente, entradas foram mudadas, ajustes no processo aconteceram recentemente, os empregados falam o que efetivamente pensam. Todos estes pontos devem ser explorados na anlise das causas dos desvios observados. Passo 7: Interprete o grfico de controle e se o mesmo tem alguma tendncia de perda de controle, defina aes necessrias para recolocar o processo em controle, de forma a evitar-se que defeitos sejam produzidos. A interpretao pode ser feita por observao simples, em relao aos dados plotados nos grficos de controle, conforme se abstrai da figura Carta de controle dividida em Zonas para anlise. Como aps a ocorrncia de quatro pontos nas zonas B e A, o grfico volta normalidade, deve o gestor do processo analisar um conjunto de fatores, de forma a obter a causa do desvio verificado.

Figura - Carta de controle dividida em Zonas para anlise

As figuras a seguir sintetizam a utilizao de grficos de controle em projetos.

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A figura anterior mostra as equaes para clculo dos limites de controle do grfico ou carta de controle. Estes limites se referem ao limite inferior e ao limite superior, quando o grfico de mdia e variao.

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A figura acima mostra as equaes pra clculo dos limites de controle do grfico ou carta de controle. Estes limites se referem ao limite inferior e ao limite superior, quando o grfico de mdia e desvio padro. As constantes utilizadas nas equaes acima mostradas, tanto para grficos de controle do tipo mdia e variao e, do tipo mdia e desvio padro, denominadas de A2, D3, D4, B3, B4, A3 so obtidas das tabelas relativas a grficos de controle mostradas como tabela d constantes correspondentes mdia e variao e mdia e desvio padro, bem como na prxima tabela que trata de tais constantes para mediana e variao e dados e variao dos dados.

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Unidade I

As figuras a seguir tratam de exemplos fictcios de grficos de controle para a amostra elaborada esquerda da figura denominada de exemplo fictcio de grfico de controle.

Os grficos acima mostrados demonstram que em relao mdia e aos limites superior e inferior a curva tem um comportamento, onde pelo menos um ponto inferior est fora do limite inferir, demonstrando que o processo est fora de controle. Em relao variao, pode-se perceber que, aparentemente, a curva est em conformidade com o processo. Para relembrar como confeccionar um grfico de controle, a figura denominada de grfico de controle criao, mostra os passos bsicos para se criar um grfico de controle para avaliao e processos.

GRFICO DE CONTROLE CRIAO


1. Execute o processo; 2. Calcule o valor mdio do processo; Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto 3. Calcule trs desvios padres para cada lado do valor mdio defina os limites superior e inferior; 4. Plote os dados ao longo do tempo; 5. Analise os dados plotados; 6. Melhore o processo.
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Moras

Criado e executado o grfico de controle, pode-se observar se o processo est fora de controle ou no. Caso o processo esteja controlado, deve-se perseguir este estado e buscar melhorar continuamente este processo. A figura determinando se o processo est fora de controle mostra as regras bsicas para avaliao do estado de controle do processo.

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DETERMINANDO SE O PROCESSO EST FORA DE CONTROLE


Monitore o processo: um ou mais pontos fora dos limites de controle significa processo fora de controle. Se o grfico de controle dividido por zonas desvios padres ou outras tcnicas, estar fora de controle se: 1. Dois pontos em trs consecutivos, esto na zona A; 2. Quatro pontos em cinco consecutivos, esto no mesmo lado da mdia na zona B ou A; 3. Nove pontos consecutivos esto em um dos lados em relao mdia 9 pontos consecutivos acima ou abaixo da mdia; 4. Seis pontos consecutivos em modo incremental ou decremental; 5. Quatorze pontos consecutivos alternando sobe e desce; 6. Quinze pontos consecutivos dentro da zona C.
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Moras

A figura mostrada em grfico procura mostrar visualmente se o processo em anlise est em controle ou fora de controle, a partir das regras delineadas na figura anterior. Conforme se pode observar, este grfico est dividido em zonas, denominadas de A, B e C, correspondentes a um dois e trs desvios padro.

Conforme se pode observar da figura acima, as duas primeiras regras para avaliao do controle de processos foram quebradas pela observao das figuras. As demais regras para anlise de controle de processos, tambm tm problemas, uma vez que a terceira regra descrita com o nmero dois possui quatro pontos fora da rea C, ou seja, nas reas A ou B. Se observarmos a regra seis que delineia que se houverem quinze pontos consecutivos na rea C, o processo estar fora de controle. Pelo grfico pode-se ver existem quinze pontos na zona C. Como pode ser isto se se busca controle e pelo visual, processo est ajustado? A resposta simples, um processo em controle na maioria das vezes no tem um comportamento to uniforme como o mostrado na regra seis. Dessa forma, o avaliador deve desconfiar de processos to ajustados e, caso confirme que isto mesmo, deve passar a desconfiar dos dados obtidos e plotados em grfico.
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A primeira regra diz que se um ponto estiver acima do limite de controle superior ou abaixo do limite de controle inferior o processo est fora de controle, precisando, portanto ser corrigido imediatamente, pois est gerando muita noconformidade. A segunda regra diz que se dois pontos em trs consecutivos esto na zona A, o processo est fora de controle e precisa ser imediatamente corrigido.

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A figura denominada interpretao de grficos de controle mostra como interpretar os resultados dos grficos de controle. A primeira regra diz que os grficos de controle no garantem que o processo rene as expectativas dos usurios, uma vez que os limites de controle no so iguais aos limites de especificao dos usurios. Quaisquer pontos fora dos limites de controle devem levar a equipe de projetos a analisar as causas da no-conformidade e definir medidas corretivas para retornar o processo ao nvel de controle. Pontos dentro dos limites de controle mostram tendncias de controle do processo, porm no garantem que podero ser construdos produtos e servios no-conformes. Como causas especiais esto relacionadas a erros, falta de planejamento, eventos isolados ou operaes que no fazem parte dos procedimentos normais do processo, precisam de correes ligadas reviso de processos, treinamento das pessoas ou outras aes que possibilitem corrigir tais falhas.

INTERPRETAO DE GRFICOS DE CONTROLE


1. No garante que o produto ou servio rene as necessidades, garante que o processo consistente; 2. No confundir limites de controle com limites de especificao; limites de especificao so definidos pelos clientes; 3. Pontos do lado de fora dos limites de controle levam anlise de causas; 4. Pontos dentro dos limites de controle podem mostrar indicaes de tendncias, desvios, ou instabilidades, sendo relacionados a causas especiais; 5. Causas especiais esto relacionadas a erros humanos, eventos no planejados, eventos isolados, que no fazem parte da operao normal do processo; combinaes improvveis de passos do processo, tembm geram estas causas; 6. Causas comuns esto relacionadas a no conformidades dentro do processo, tais como, concepo, planejamento, escolha de mquinas, manuteno preventiva, necessitando de ao relativa a mudanas de sistemas.
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Moras

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As causas comuns se referem a no-conformidades ligadas diretamente aos procedimentos do processo, tais como definio errada do processo ou procedimento, planejamento mal feito, escolha errada de tecnologias e mquinas, manutenes fora de foco ou outras causas que fazem parte direta do processo e seus procedimentos. Os grficos de controle so muito utilizados em processos industriais, na anlise de indicadores de processos e em outras aplicaes que precisem avaliar se processos esto fora ou dentro dos controles pr-estabelecidos. A figura a seguir denominada de interpretao de processo fora de controle, questes importantes tratam de vrios questionamentos a serem feitos pelos membros da equipe de projeto, com relao aos resultados obtidos pela criao do grfico de controle.

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INTERPRETAO DE PROCESSOS FORA DE CONTROLE


Questes importantes 1. Existem diferenas na qualidade das medidas de instrumentos ou mtodos utilizados? 2. O mtodos esto sendos utilizados por pessoas diferentes? 3. O processo foi afetado por problemas ambientais? 4. Houve alguma mudana no ambiente? 5. Alguma pessoa sem treinamento foi envolvida no processo? 6. Alguma entrada foi mudada? 7. As pessoas que lidam com o processo esto com algum tipo de problema ligado a motivao, stress ou outro? 8. Houve alguma mudana nas polticas ou procedimentos? 9. Quando houve ajuste no processo? 10. Os colaboradores tm receio de relatar notcias ruins? 11. Os colaboradores falam efetivamente o que pensam?
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Moras

Todas as questes acima servem para avaliar variaes significativas ocorridas em processos. Pode-se observar que a qualidade nas medies importante como o so os operadores do processo, o meio ambiente em que opera o processo, as entradas ou insumos, polticas e procedimentos e atualizaes ocorridas e em que tempo. Outros aspectos como motivao, relacionamento da equipe, liberdade de ao dos membros da equipe e sinceridade dos membros so essenciais para que o processo funcione de forma correta e dentro das expectativas. Observem as questes de nmeros 10 e 11, que tratam e medo ou sinceridade nos relacionamentos intrnsecos e extrnsecos.

3.5. Diagrama de Pareto


Esta tcnica se concentra na busca de melhorias contnuas de processos. Utilizada para problemas que oferecem maior oportunidade de melhorias. Esta alicerada no princpio de Pareto, onde 20% das fontes so responsveis por 80% dos problemas existentes em processos. Focaliza sobre problemas que geram grandes impactos no sistema de processos, apresentando graficamente a importncia relativa dos problemas, de forma simples e visualmente aceitvel. Para utilizar a tcnica necessrio definir qual problema voc quer analisar. Os principais passos para utilizao da tcnica denominada Grfico de Pareto so os que seguem: a) Qual problema se quer analisar. b) Escolha as causas ou problemas que sero monitorados, comparados e ordenados para anlise de melhorias. c) Defina a unidade de medida. Ps-graduao a Distncia
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d) Defina o perodo de tempo de medio. Este perodo deve ser longo o suficiente para representar mais corretamente a situao em estudo. e) Obtenha os dados monitorados sobre o problema ou causas. Avalie as fontes de dados e as condies de monitoramento, com vistas a minimizar erros relacionados aos dados obtidos. f) Compare as unidades de medida, que podem ser freqncia relativa, custo ou outra unidade definida pela equipe. g) Liste as categorias de problemas sobre o eixo horizontal e a unidade de medida no eixo vertical. As categorias de problemas devem ser listadas em ordem decrescente da esquerda para a direita, conforme figura exemplo fictcio de grfico de pareto.
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Figura Exemplo fictcio de grfico de pareto

h) Calcula o valor percentual de cada problema em relao a quantidade de dados monitorados, bem como a freqncia acumulada dos problemas, conforme exemplificado na figura exemplo fictcio de grfico de pareto. i) Interprete os resultados. O grfico da figura foi desenhado com base nos dados monitorados onde o eixo vertical esquerda contm a quantidade de ocorrncias obtidas e direita a freqncia acumulada em relao ao total de observaes. O eixo horizontal contm os problemas ou objetos em anlise, representados em barras verticais e apresentados em ordem decrescente. A linha obtida representa a freqncia acumulada e o ponto correspondente a oitenta por cento, demonstra que os problemas do eixo horizontal, contidos na rea contornada por linhas pontilhadas devem ser objeto de melhorias, pois juntos, representam 80% dos problemas relacionados a defeitos produzidos pela organizao. A facilidade de visualizao do grfico de Pareto possibilita deciso rpida sobre processos a serem melhorados e com que prioridade. A figura anlise de oportunidades de melhoria mostra com que prioridade devem ser tratados os vrios problemas intrnsecos ao processo em estudo.

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A tabela da figura mostra na primeira coluna a categoria de problemas que podero ocorrer com a operao do processo. A segunda coluna mostra a ordem dos problemas. A terceira coluna define a freqncia com que os problemas acontecem e a quarta e ltima coluna o valor relativo ou percentual. A prxima figura representa graficamente a tabela mostrada na figura anlise de oportunidades de melhoria.

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O grfico de Pareto mostrado acima foi construdo com base na tabela de problemas observados. Ele nos mostra visualmente que o problema de nmero 5, ou seja, impresso o de maior ocorrncia. Como a finalidade observar inicialmente quais so os problemas ou processos que geram 80 % das no-conformidades, verifica-se que se houver ao sobre os problemas 05, 09,03, 08 e 10 de forma efetiva,estar-se- eliminando 80% dos problemas com o processo ou processos organizacionais. Alm de mostrar rapidamente em que processos a equipe deve despender mais energia, ou seja, deve atuar para minimizao de problemas ou falhas. Alm disso consegue mostrar com que prioridade as aes devem ser desencadeadas, visando a definio de aes corretivas ou aes preventivas visando a melhoria do processo em anlise. uma tcnica extremamente importante para anlise de melhoria de processos e anlise de problemas em processos.

3.6. Capacidade de Processos


Com base em grficos de controle que mostram tendncias de desvios ou perda de controle de processos, pode-se analisar tal processo quanto sua capacidade de reunir os requisitos dos usurios. Capacidade do processo mede o desempenho de longo prazo do processo aps este estar em regime e sob controle. Variao do processo se refere a qualquer desvio em relao ao alvo, representado pelas metas definidas ou pelos requisitos dos usurios. Centragem do processo mede a variao do processo em relao ao centro do alvo, representado pelo ponto mdio dos limites de especificao dos clientes ou outro valor estatstico utilizado. Este indicador do estado de processos importante tanto para a capacidade como para o nvel de controle do processo. Os processos do gerenciamento de projetos podem estar em vrios estados diferentes em determinado instante, dependendo de sua capacidade e de sua variao. Em funo destes parmetros pode-se dizer que um processo pode estar num dos seguintes estados: a) Desconhecido quando no existem mtricas e nem alvos conhecidos; b) Fora de Controle o estado onde o processo possui alvos conhecidos, porm o seu desempenho em longo prazo comprova a falta de predio pelo no alcance das metas delineadas; c) Com controle e sem capacidade o estado onde o processo controlado, porm existe muita variao no alcance dos alvos delineados;
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d) Com controle e com capacidade o estado do processo que possui predio e com desempenho em longo prazo bastante bom; e) Melhoria contnua o estado do processo onde a variabilidade em relao aos alvos reduzida a valores muito baixos, o processo continuamente melhorado, os alvos diminuem e a viso cada vez melhor em relao aos acertos. Discutidos estes conceitos essenciais para delinearem-se tcnicas para medio da capacidade, variao e centragem de processos, ser discutida uma tcnica denominada de Alinhamento da Voz do Processo Voz do Cliente ou simplesmente de Capacidade do Processo. Esta tcnica utilizada para determinar se um processo em regime de funcionamento em longo prazo capaz de atender aos requisitos ou especificaes dos clientes. A aplicao desta tcnica facilita respostas questes como: qual a capacidade do processo? Em que estado se encontra o processo? Qual o nvel de variao do processo? Para medio da capacidade de processos devem ser utilizados resultados de grficos de controle. Os passos a seguir mostram como analisar a capacidade de processos. Os grficos utilizados sero dos tipos mdia e variao ou mdia e desvio padro. Para o exemplo tratado, utilizar-se- grfico de mdia e variao. Passo 1: Determine a mdia do conjunto de dados, representada por MX e a variao mdia representada por VM. Vamos levar em considerao um exemplo fictcio, onde o valor de MX igual a 10,6 e o valor de VM igual ao somatrio das variaes individuais dividido pelo nmero de amostras, ou seja, o valor de VM igual a 5,6. Passo 2: Determinao dos limites de especificao inferior e superior Os valores de LES Limite de Especificao Superior e LEI Limite de Especificao Inferior se referem queles definidos pelos usurios, sendo diferentes dos limites de controle que so calculados, conforme mostrado no item 4.5.3.d. Vamos pegar o exemplo iniciado para construo de histogramas, tomando os valores de especificao dos usurios, como sendo LES igual a 11,6 e LEI igual a 9,2. Passo 3: Determinao do desvio padro do processo Para determinar o desvio padro do processo (DPP) e variao do processo (VP) deve-se tomar o desvio padro mdio e dividir pela constante c4 (DPP=Desvio padro mdio/c4) ou a variao mdia e dividir pela constante d2 (VP=Variao mdia/d2), onde as constantes so obtidas da tabela de constantes mostrada n item de grficos de controle. Para este caso, os valores das constantes so, respectivamente, c4 igual a 0,9727 e d2 igual a 3,078 . Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto Os valores do desvio padro e da variao do processo so calculados como: VP = variao mdia/d2 e DPP = desvio padro mdio/c4, obtendo-se, respectivamente, VP = 1,82 (5,6/3,078) e DPP = 1,19 (1,155/0,9727). Passo 4: Determinao da capacidade do processo A capacidade do processo calculada de trs formas distintas. A capacidade simples de um processo e seu inverso obtida pela resoluo da equao 1, enquanto os ndices de capacidades dos lados direito ou esquerdo do processo em relao mdia so obtidas pela resoluo das equaes 2 e 3. A equao 4, mostra como calcular o ndice de capacidade de um processo levando-se em conta os limites de especificao inferior e superior. Equao 1: Equao 2: Equao 3: Equao 4: CP = (LES LEI)/6 e Ci = 1/CP CLI = (MX LEI)/3 CLS = (LES - MX)/3 CPK = min { CLI , CLS}

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Para o exemplo em estudo, obtm-se: CP = (11,6 9,2)/6*1,19, onde CP = 2,4/7,14 ou CP = 0,34 CLI = (10,6 9,2)/3*1,19, onde CLI = 1,4/3,57 ou CLI = 0,39 CLS = (11,6 10,6)/3*1,19, onde CLS = 1/3,57 ou CLS = 0,28 CPK = min { 0,39, 0,28}, onde CPK = 0,28 A figura Capacidade do processo em relao aos limites de especificao dos usurios e ndices de capacidade retrata o significado de cada uma das medidas de capacidade mostradas acima.

Figura Capacidade do processo em relao aos limites de especificao dos usurios e ndices de capacidade

A figura Capacidade do processo em relao aos limites de especificao dos usurios e ndices de capacidade, esquerda, mostra o espalhamento do processo para valores de capacidade simples menor, igual ou superior a 1. Se a capacidade simples do processo menor que 1, significa que as variaes excedem as especificaes, gerando defeitos. Se a capacidade simples do processo igual a 1, significa que est ajustado s especificaes dos usurios, com um mnimo de 0,3% de defeitos ou mais se o processo no estiver centrado. Se a capacidade simples do processo maior que 1, significa que a variao menor que as especificaes, entretanto se o processo no estiver centrado poder gerar defeitos. A figura direita mostra as medidas dos ndices de capacidade em relao ao lado inferior e ao lado superior dos limites de especificao dos usurios. A figura mostra que o processo est deslocado direita, podendo estar gerando defeitos em relao ao limite de especificao superior. Neste caso o valor de CPK corresponde ao valor de CLS o que demonstra que o processo no est centrado e deslocado direita. Observem que a mdia MX est direita do valor do alvo definido pelos usurios. A centragem do processo deve ser realizada, juntamente com o seu deslocamento esquerda, visando melhorar sua capacidade e centragem. A mdia das especificaes dos usurios, representada pelo alvo igual a 10,4, enquanto o processo est rodando com mdia igual a 10,6. Ps-graduao a Distncia
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O primeiro passo da interveno sobre o processo deve ser a verificao da quantidade de defeitos que esto sendo produzidos e em que lado estes defeitos tm maior representatividade. O segundo passo, se refere anlise de causas-raiz que deve ser realizada em equipe com vistas a obterem-se os principais ofensores a serem corrigidos. O terceiro passo deve estar associado s estratgias a serem delineadas para correo dos ofensores, sendo essa correo materializada por um plano de ao corretiva. O quarto passo se refere implantao do plano. O quinto passo est associado avaliao dos resultados obtidos aps a implantao do plano de ao corretiva. Visando relembrar como utilizar a tcnica capacidade de processos, as prximas figuras mostram como utilizar, as equaes que do base para obteno dos valores e as formas e interpretaes das curvas resultantes.
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CAPACIDADE DE PROCESSOS
Utilizado para medir a conformidade do processo com os requisitos dos clientes, respondendo se o processo capaz. Como utilizar: a. Determine as estatsticas: mdia, variao ou desvio mdio; b. Determine os limites de especificao dos clientes e calcule o desvio padro; c. Calcule a capacidade do processo; d. Interprete os resultados
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Moras

As frmulas utilizadas na prxima figura se referem ao clculo do desvio padro e para obteno dos ndices de capacidade dos processos que estejam sendo analisados. Conforme mostrado no passo-a-passo, os ndices de capacidade dependem dos limites de especificao superior e inferior e do desvio padro da amostra obtida. Os ndices de capacidade se referem capacidade simples do processo (Cp), ndices de capacidade em relao ao lado inferior da especificao dos usurios (Cpl) e ao lado superior dos limites de especificao dos usurios (Cpu).

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As notaes referidas nas figuras acima so diferentes das notaes descritas anteriormente, uma vez que aquelas constantes das figuras esto em Ingls, enquanto as notaes da figura Capacidade do processo em relao aos limites de especificao dos usurios e ndices de capacidade esto com notaes na lngua portuguesa. Assim, Cpl corresponde ao CLI, enquanto o Cpu corresponde ao CLS. A figura a seguir mostra uma viso grfica de capacidade de um processo.

Conforme se pode observar os limites de especificao dos usurios so: inferior 3,99 e superior 4,31. O ndice de capacidade para o limite de especificao inferior obtido 0,13 e o superior 0,168.

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Esta unidade est associada a uma das reas de conhecimento constantes do gerenciamento de projetos segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), denominada de Gerenciamento do Tempo. Esta Unidade, denominada de Programao do cronograma do projeto se refere aos aspectos relacionados definio da atividade necessria consecuo do objetivo do projeto, a estimativas de prazos, ao desenvolvimento de cronogramas, utilizao de calendrios e demais aspectos ligados ao gerenciamento do tempo de projetos. O gerenciamento do tempo dos mais importantes aspectos da vida, uma vez que tempo um dos recursos escassos da natureza, uma vez que cada dia s possui 24 horas, uma semana s tem sete dias e assim por diante. Quantas vezes gostaramos que o dia fosse um pouco mais longo em tempo? Quantas vezes dizemos, no tive tempo ou no tenho tempo? Quantas vezes precisvamos de mais dez minutos para solucionar um problema que nos afligia e que passados aqueles minutos perdemos a oportunidade de resolv-lo? Um bom exemplo de administrao do tempo dado por um especialista da rea que ao iniciar uma palestra, o fez retirando uma garrafa de boca larga e alguns sacos cheios de pedras e areia. Sem dizer uma nica palavra, comeou a colocar as pedras grandes na garrafa, em seguida perguntou aos participantes, est cheia? Alguns responderam que sim outros ficaram em dvida e outros disseram que no. Continuou sua experincia retirando de baixo da mesa um outro saco contendo pedras menores e foi colocando-as na garrafa at no caber mais nenhuma das pedras pequenas. Voltou a perguntar platia, est cheio. As respostas foram se sucedendo entre sim, no e dvidas. Ao agitar o frasco as pedras pequenas iam encontrando espaos entre as pedras grandes e se ajeitando na garrafa. Em seguida retirou um saco cheio de areia fina e comeou a colocar na garrafa at a areia chegar ao gargalo da garrafa e fez a mesma pergunta? Est cheia? A maioria da platia achou que agora a garrafa estava completamente cheia. Mais uma vez ele demonstrou que no. Mais uma vez pegou embaixo da mesa uma vasilha de gua e foi derramando aquela gua dentro da garrafa, enchendo-a at transbordar. Mais uma vez repetiu a pergunta inicial. Agora a platia teve certeza que estava completamente cheia, gritando ao palestrante: agora est completamente cheia caro mestre. Olhou para os participantes e perguntou qual a grande lio que vocs tiram deste experimento? Vrios tipos de respostas vieram tona. Alguns achavam que tempo uma questo de opo, outros que sempre se pode colocar mais alguma coisa na agenda de compromissos, outros que a agenda depende de nossas prioridades e assim por diante. O palestrante disse no. Ele disse se no colocarmos as pedras grandes em primeiro lugar, nunca mais conseguiremos coloc-las na garrafa, por isso comecei o experimento com as pedras grandes? E o que representam as pedras grandes em nossas vidas? Nossos entes queridos: a famlia, os filhos, a pessoa amada, nossos amigos, nossos sonhos e nossa sade. O restante das coisas resto e sempre encontrar seu lugar, muito bem representado pela areia e pela gua que conseguem sempre se arranjar em qualquer espao. O gerenciamento do tempo em projetos por ser aspecto chave para o bom desempenho do empreendimento deve possuir um ou mais processos estruturados e viabilizem o seu gerenciamento de formas eficiente e eficaz, com vistas a gerao de resultados efetivos para as partes interessadas no projeto.
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Esta rea de conhecimentos do gerenciamento de projetos composta de processos, procedimentos, ferramentas e tcnicas que em conjunto possibilita o planejamento, a execuo, o controle e o encerramento de projetos em conformidade com o acordo realizado com o patrocinador e demais partes interessadas. Esta rea de conhecimento inicia seus trabalhos utilizando o processo denominado de definio da atividade que est associado perfeita contextualizao de atividades, tarefas e pacotes de trabalho necessrios ao completamento do empreendimento. Outros processos relacionados ao gerenciamento do tempo se referem ao conhecimento de estimativas de recursos e de prazos, desenvolvimento de cronogramas, utilizao de tcnicas aliceradas em calendrios e outras ferramentas disponveis na empresa, e, por fim em mtodos para monitorao e controle de projetos.

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Captulo 4 Definies e Conceitos

Quando se fala ou se discute tempo, se liga esta palavra a vrios aspectos e caractersticas que dizem respeito a um intervalo de momentos que so vivenciados pelos humanos. Este intervalo de momentos composto por seqncias destes momentos. Tempo algo que s se desloca para a frente, tanto que o movimento do pndulo que nos parece definir a existncia de tempo negativo no passa de uma iluso. Quando o pndulo se desloca do ponto A ao ponto B denominamos este deslocamento de intervalo entre A e B. Se no ponto A convencionarmos que o tempo igual a To e igual a zero e no ponto B convencionarmos que o tempo igual a T1 e igual a 1, ento o intervalo representado pela diferena destes dois valores igual a uma (1) unidade de tempo. Se o prximo movimento do pndulo se refere ao retorno de B para A, poder-se-ia imaginar que estava retornando ao ponto inicial, representando um movimento negativo, fazendo com que o ciclo completo representado pelos dois movimentos fosse igual a zero unidades de tempo. Este experimento do pndulo importante para entendimento de alguns aspectos fsicos, porm em seu ciclo completo, ou seja, movimentos A-B e B-A representam na verdade a soma dos dois movimentos, portanto correspondente a duas unidades de tempo. A melhor forma de conceituarem-se as coisas pela utilizao do dicionrio. Segundo o dicionrio MaxDic Michaelis, tempo possui vrios entendimentos, destacando-se: 1. Medida de durao dos seres sujeitos mudana da sua substncia ou a mudanas acidentais e sucessivas da sua natureza, apreciveis pelos sentidos orgnicos. 2. Uma poca, um lapso de tempo futuro ou passado. 3. A poca atual. 4. A idade, a antiguidade, um longo lapso de anos. 5. A existncia humana considerada no curso dos anos. 6. poca determinada em que ocorreu um fato ou existiu uma personagem (com referncia a uma hora, a um dia, a um ms ou a qualquer outro perodo). 7. Ocasio prpria para um determinado ato; ensejo, conjuntura, oportunidade. Existem vrios outros sentidos relacionados a tempo. No contexto de projetos se refere quantidade de unidades de tempo necessrias para executar uma atividade, tarefa ou pacote de trabalho necessrio consecuo do projeto. Ps-graduao a Distncia
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A idia de prazo est associada diretamente ao conceito ou entendimento do tempo. Segundo o dicionrio MaxDic Michaelis, prazo possui vrios entendimentos, destacando-se: 1. Espao de tempo convencionado, dentro do qual deve ser realizada alguma coisa. 2. No contexto do Direito se refere ao Lapso de tempo compreendido entre a data do incio e o termo final de uma relao jurdica (conta-se com incluso do dia em que comea e excluso do dia do vencimento). Espao de tempo concedido pela autoridade judiciria ou administrativa, para que algum recorra em defesa de seus direitos.

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Termos relacionados ao gerenciamento do tempo em projetos pelo PMI, segundo seu glossrio de termos, constante do PMBoK em sua terceira edio. Durao original (DO) / Original Duration (OD). A Durao (DU ou DUR) / Duration (DU or DUR). Nmero durao da atividade originalmente atribuda a uma total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou atividade do cronograma e no atualizada conforme outros perodos de descanso) necessrios para terminar relatado progresso sobre a atividade. Normalmente uma atividade do cronograma ou um componente usada para comparao com a durao real e a durao da estrutura analtica do projeto. Normalmente restante quando relatado progresso do cronograma. expressa em dias ou semanas de trabalho. s vezes, incorretamente equiparada ao tempo decorrido. Durao real / Actual Duration. O tempo em unidades de calendrio entre a data de incio real da atividade Comentrio: As unidades utilizadas para definir a do cronograma e a data dos dados do cronograma durao estimada de uma determinada atividade podem do projeto, se a atividade do cronograma estiver em ser variadas dependendo das caractersticas do projeto andamento, ou a data de trmino real, se a atividade em desenvolvimento. Outras unidades podem ser meses, do cronograma estiver terminada. decndio, quinzena, horas, minutos, segundos. Durao da atividade / Activity Duration. O tempo em unidades de calendrio entre o incio e o trmino de uma atividade do cronograma. Veja tambm durao real, durao original e durao restante. Comentrio: Observar a nuance de cada uma das duraes definidas pelo PMI, real, original e restante da atividade.

A administrao do tempo uma competncia essencial para possibilitar a eficcia do trabalho como para melhorar a qualidade de vida. uma competncia que tem se tornado cada mais importante no mundo em que vivemos, onde tudo acontece com muita rapidez. As presses, as mudanas cotidianas e os imprevistos ocorrem de forma rpida, necessitando de respostas mais rpidas ainda. As exigncias, solicitaes e demandas que nos chegam a cada momento tm sido mais fortes, implicando em estresse que nos leva a diminuir nossa capacidade de ganhar tempo. Durao restante (DR) / Remaining Duration (RD). O tempo em unidades de calendrio entre a data dos dados do cronograma do projeto e a data de trmino de uma atividade do cronograma que possui uma data de incio real. Isso representa o tempo necessrio para terminar uma atividade do cronograma em que o trabalho est em andamento. Conforme se pode observar dos conceitos delineados pelo PMI em seu glossrio de termos, durao est ligada ao total de nmero de perodos de trabalho necessrios para concluir a atividade do cronograma. Quando est se referindo durao da atividade, passa a utilizar unidades de calendrio como forma de caracterizar a durao, uma vez que significa que tal durao deve possuir uma data de incio e uma data de trmino prevista. O PMI delineia e diferencia a durao original, da real e da restante. A durao original aquela que foi estimada inicialmente e no sofreu nenhuma alterao ou atualizao no decorrer do projeto. A durao real possui um conceito mais dinmico medida que trata do tempo em unidades de calendrio, desde a data de incio real da atividade at o momento presente, independentemente se o presente se refere ao trmino ou no da atividade. A durao restante, tambm faz meno ao tempo em unidades de calendrio, se referindo ao tempo em unidades de calendrio entre o presente e o trmino real da atividade. A figura abaixo tenta mostrar graficamente tais duraes.

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Figura - Durao, durao original, durao real e durao restante.

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Estimativa um conceito atrelado avaliao, apreciao, clculo ou cmputo, conforme dicionrio DicMax Michaelis. Como avaliao se refere determinao de valores das coisas, apreciao se refere estimao do valor de alguma coisa, cmputo tem por idia principal conta ou clculo, pode-se utilizar o conceito de clculo como operao para achar o resultado da combinao de muitas quantidades. Assim, Estimativa est ligada avaliao quantitativa de coisas. O PMI define em seu glossrio de termos que Estimativa uma avaliao quantitativa da quantidade ou resultado provvel. Geralmente aplicada a custos, recursos, espao, esforo e tempo. Ao se estimar poder-se- utilizar dois conceitos discutidos na unidade 1 desta disciplina, ligada preciso e exatido. Em geral ao se estimar alguma coisa deve-se definir com que exatido tal medida foi avaliada, ou seja, que margem de erro aceitvel para aquela estimativa, tomando-se por base qualquer estimador. A maioria das coisas com que lidamos em nosso cotidiano possui tais valores de margem de erro, mas, na maioria das vezes no so informadas. Alguns exemplos simples se referem compra de uma lmpada incandescente que informa qual o tempo de vida til daquele material eltrico. Quando definido este tempo, tomam-se valores observveis com determinada margem de erro para mais ou para menos. Ao se adquirir alimentos, somos informados de sua validade e assim por diante. Em geral este erro mostrado como no exemplo a seguir para um determinado produto que tem validade de 45 3 dias, que representa que o produto possui um tempo de vida til, em mdia, que pode variar entre 42 e 48 dias. Outros exemplos de produtos que definem seus erros se referem a produtos em conserva que tm validade, carnes, refrigerantes, dentre outros. Equipamentos normalmente definem erros em funo de parmetros como tempo mdio entre falhas que denominamos de MTBF e do tempo necessrio para retorno a servio que denominamos de MTTR. Estes parmetros so denominados, respectivamente de Mean Time Between Fail ou Tempo Mdio Entre Falhas que representa, em mdia o tempo para um determinado componente falhar, e Mean Time To Repair ou Tempo Mdio para Reparo ou retorno a servio que representa o tempo necessrio, aps a falha para que o componente retorne a servio. Em geral a confiabilidade de um componente num sistema dado por uma equao que possui relao com os valores de MTBF e MTTR. Normalmente um componente produzido tem em sua embalagem o valor do seu MTBF, de forma a comunicar ao comprador que aquele componente possui uma vida til, em mdia de N horas em funcionamento normal. Se o componente for submetido a um regime de esforo maior que o normal ele poder falhar muito antes. A confiabilidade de qualquer que for o componente pode ser calculada pela razo mostrada na equao a seguir: C = MTBF/(MTBF + MTTR) Onde: C a confiabilidade e as outras variveis foram descritas anteriormente. Esta equao mostra que a confiabilidade de um componente como uma lmpada, um transistor, um motor de geladeira, uma televiso ou outro equipamento qualquer possui uma vida til determinada por um conjunto de variveis relacionadas aos materiais utilizados na construo do equipamento, ao esforo impresso sobre o equipamento quando em funcionamento e a outros fatores dependentes do ambiente em que est operando.

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Captulo 5 Os Processos do Gerenciamento do Tempo em Projetos

A figura processos do gerenciamento do tempo em projetos mostra os processos que integram a rea de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo. Para possibilitar o gerenciamento de prazos e cronogramas em projetos necessria a definio clara de atividades e tarefas a serem desenvolvidas para consecuo do projeto.

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Esta rea de conhecimentos muito rica, uma vez que trata de seis processos essenciais ao gerenciamento de prazos e cronogramas do projeto. Como tempo um bem escasso, torna-se necessria a aplicao de tcnicas e ferramentas para seu bom gerenciamento. O primeiro processo denominado de definio da atividade envolve aspectos relacionados identificao e documentao do trabalho planejado para ser realizado. O processo Definio da atividade identificar as entregas definidas na estrutura analtica do projeto (EAP), e que o PMI denomina de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto so decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. O Processo Definio da Atividade, complementar ao de definio do escopo e o de criar a EAP, envolve a identificao e documentao do trabalho planejado que dever ser realizado. O processo definio da atividade deve se preocupar com as entregas de nvel mais baixo da estrutura analtica de projeto, daqui por diante denominadas de atividades do cronograma, de forma a fornecer as condies necessrias para determinao de estimativas de recursos, elaborao do cronograma e demais trabalhos relacionados aos resultados esperados. A EAP continua sendo a ferramenta mais adequada aos trabalhos relacionados definio de atividades do projeto, uma vez que possibilita o desenvolvimento do
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cronograma, a elaborao dos custos e do oramento de custos do projeto e, a partir do delineamento do sequenciamento de atividades, viabiliza a diagramao da rede do projeto. O processo Sequenciamento de Atividades se refere identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades, bem como das dependncias entre elas. Existem dependncias obrigatrias, arbitradas e externas. As obrigatrias exigem que uma atividade s possa comear a ser executada quando outra estiver concluda, devido natureza do trabalho a ser realizado ou por limitaes fsicas. As arbitradas no tm dependncia de limitaes do trabalho, porm esto relacionadas, quase sempre ao conhecimento e experincia de pessoas do projeto. As externas so aquelas que geram relaes entre atividades do escopo do projeto com atividades externas ao projeto. Um bom exemplo de dependncia obrigatria se refere construo de uma parede, onde a tarefa de chapiscar s poder ser realizada medida que os tijolos forem assentados. Por outro lado, o sequenciamento de atividades e tarefas em projetos essencial para obteno das duraes de subatividades e atividades em empreendimentos, uma vez que a anlise de sucessores e predecessores fundamental para uma tima estimativa de duraes de projetos. O processo Estimativa de recursos da atividade envolve a determinao dos recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, financeiros e demais recursos necessrios consecuo das atividades do cronograma, detalhando-se as quantidades necessrias de cada recurso e definindo quando cada recurso dever estar disponvel para o projeto. A estimativa de recursos da atividade estreitamente ligada s estimativas de custos para o projeto e s aquisies do projeto. As estimativas denominadas de top-down tm a tendncia de gerar mais erros que aquelas do tipo botton-up, uma vez que essas ltimas so realizadas a partir de um melhor conhecimento das atividades e entregas do projeto, podendo ser construdas de baixo para cima. O processo Estimativa de Durao das Atividades se refere previso de prazos para consecuo das atividades do projeto. A estimativa de durao das atividades essencial ao gerenciamento de projetos medida que maximiza ou minimiza as chances de acerto do cronograma do projeto. Quanto mais bem detalhadas estiverem as atividades do projeto, maiores so as chances de acerto das estimativas para consecuo do projeto, uma vez que tais estimativas estaro sendo realizadas em relao a cada tarefa. A durao das atividades ser obtida a partir das duraes estimadas para as tarefas e assim por diante, at a obteno do tempo necessrio para concluso do projeto. O processo Desenvolvimento do Cronograma se refere obteno do cronograma do projeto como um todo. A obteno de um bom cronograma de projeto depende diretamente de uma boa estimativa de durao das atividades e das dependncias entre atividades, uma vez que o prazo para completar um projeto o somatrio dos tempos de atividades individuais, seqencialmente dependentes, relativos ao caminho de maior durao. O desenvolvimento do cronograma um processo iterativo que tem por finalidade as obtenes das datas de incio e de trmino de cada atividade do projeto. Para desenvolvimento do cronograma, a equipe de projeto deve lanar mo de vrias ferramentas e tcnicas, tais como anlise matemtica, simulao, experincia, analogia, calendrios, dentre outras. Devido s caractersticas de iteratividade deste processo, s mudanas que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, o desenvolvimento do cronograma continua em conformidade com o trabalho que est sendo executado. O processo Controle do Cronograma se refere ao controle dos prazos estimados para as atividades com gerao das aes corretivas, a partir de anlises de variaes ocorridas em atividades do cronograma. O controle do cronograma est interessado no controle dos fatores que podem alterar os prazos e o calendrio delineado para o projeto como um todo, agindo de forma pontual sobre tarefas e entregveis atuais que tenham algum desvio em relao ao planejado. Um dos principais ofensores para um bom desempenho dos cronogramas de projetos, se refere s mudanas que ocorrero durante a fase de execuo dos trabalhos. Segundo o glossrio de termos do PMI, constante do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, Pacote de trabalho se refere a uma entrega ou componente do trabalho no nvel mais baixo de cada ramo da Estrutura Analtica do Projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma para terminar a entrega. Marco do cronograma se refere a um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega importante, possuindo durao nula. Atividade do cronograma se refere a um componente distinto agendado do trabalho realizado durante o andamento de um projeto. Uma atividade do cronograma
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tem normalmente uma estimativa de durao, os custos associados a esta atividade e os recursos necessrios para sua execuo. Uma vez definidas as atividades que integram o projeto, deve-se analisar e definir o sequenciamento lgico entre tais atividades. Este segundo processo do gerenciamento do tempo em projetos responsvel pela elaborao da rede lgica que interconecta todas as atividades e tarefas do projeto, de forma a possibilitar uma viso integrada e visualizada em diagrama de rede e de precedncia. Com base na definio e sequenciamento das atividades torna-se mais simplificada a estimativa dos recursos que sero necessrios ao projeto em planejamento. A definio dos recursos realizada com base numa estrutura analtica de projeto bem elaborada, facilita em muito o trabalho de estimativa, tanto dos recursos para o projeto, como da durao das atividades do projeto.

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Captulo 6 Definio e Sequenciamento das Atividades do Projeto

Atividades so representaes de trabalhos que precisam ser executados para realizao dos objetivos do projeto. Podem ser representados por esforos individuais ou coletivos de pessoas, membros da equipe de projeto e que precisam ser desenvolvidas com o fito de obter os resultados ou insumos que possibilitaro gerar os produtos, servios e/ou resultados a serem produzidos para atingimento dos objetivos delineados. Se imaginarmos um projeto de construo de um novo carro, uma atividade pode ser representada pela definio da aerodinmica do mvel. Esta atividade poderia ser decomposta em vrias tarefas dentre as quais, poder-se-ia mencionar o projeto da aerodinmica, testes em tnel de vento, testes de estabilidade, testes de confiabilidade, dentre outras necessrias a garantir que a atividade principal fosse completamente comprovada. Um dos grandes problemas para definio de atividades est relacionado ao desconhecimento das necessidades, requisitos e objetivos pretendidos para consecuo do projeto. O gerenciamento de necessidades, hoje denominado de gerenciamento de requisitos aspecto fundamental ao entendimento do projeto, portanto facilitador da definio de atividades integrantes e indispensveis ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Tais atividades faro parte da Estrutura Analtica do Projeto ou EAP, enquanto ferramenta e tcnica essencial ao entendimento do desenvolvimento dos trabalhos do projeto. O processo definio da atividade, primeiro processo da rea de conhecimento gerenciamento do tempo, se refere identificao e documentao do que foi planejado e deve ser realizado para consecuo das atividades e tarefas que foram concebidas para execuo. Este processo responsvel pela identificao de todas as entregas do projeto, incluindo aquelas do nvel mais baixo da Estrutura Analtica de Projeto, e que o PMI denomina de pacote de trabalho. Conforme definio do glossrio de termos do PMBoK, os pacotes de trabalho do projeto so decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. As atividades do cronograma se referem a um componente constante da agenda do trabalho realizado durante o andamento de um projeto. Uma atividade do cronograma tem normalmente uma estimativa de durao, a estimativa dos custos que sero despendidos e dos demais recursos necessrios consecuo dos trabalhos do projeto. Cada uma das atividades do cronograma est relacionada e ligada a outras atividades do cronograma ou marcos de controle definidos por meio de relacionamentos lgicos e com seqncia definida. O sequenciamento de atividades gera como produto uma rede lgica do projeto que possibilita uma viso completa do projeto, representada por atividades e tarefas que esto ligadas de forma a facilitar a visualizao do empreendimento como um todo, desde seu incio at sua finalizao. Processo Definio da Atividade
Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo de projeto 4. EAP 5. Dicionrio da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas e Tcnicas 1. Decomposio 2. Modelos 3. Planejamento em ondas sucessivas 4. Opinio especializada 5. Componente do planejamento

Sadas 1. Lista de Atividades 2. Atributos da Atividade 3. Lista de marcos 4. Mudanas solicitadas

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As entradas deste processo se referem aos fatores ambientais da empresa, aos ativos de processos organizacionais, declarao do escopo do projeto, Estrutura Analtica do Projeto EAP, ao seu dicionrio e ao plano de gerenciamento do projeto. Os fatores ambientais da empresa esto relacionados aos seus recursos humanos, aos seus recursos logsticos, aos seus recursos tecnolgicos e demais recursos que se referem aos fatores ambientais da empresa. Os ativos de processos organizacionais se referem a todos os processos e procedimentos existentes na empresa e que possam ser utilizados para o gerenciamento do tempo. Estes ativos esto relacionados s mtricas e controles metrolgicos, aos oramentos e execues financeiras padronizadas, bem como aos balanos contbeis utilizados pela organizao. A declarao do escopo do projeto deve ser atualizada de forma a que se possam entender completamente as necessidades e requisitos do projeto e do produto a ser delineado pelo empreendimento. Como a declarao do escopo o documento que define o que se quer do projeto, deve ser atualizada constantemente com vistas ao pleno entendimento do escopo e do produto a ser desenvolvido pelo projeto. Outra entrada importante se refere estrutura analtica do projeto ou EAP que se relaciona ao detalhamento das atividades e tarefas que sero necessrias desenvolver para consecuo dos trabalhos do projeto. A EAP utiliza o mtodo da decomposio para seu desenvolvimento e construo, de tal forma que possibilite se chegar a uma estrutura compacta e completamente atribuvel, em termos de atividades e tarefas a serem executadas. O termo compacta se refere a uma estrutura analtica que possua componentes unidos por relacionamentos lgicos. O termo atribuvel se refere possibilidade de conceder ou passar a responsabilidade a algum. O dicionrio da EAP se refere ao entendimento completo dos termos e definies delineadas na estrutura analtica do projeto com vistas melhor compreenso por parte das partes interessadas. Segundo o glossrio de termos do PMBoK, o dicionrio da EAP se refere a um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do projeto. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui uma breve definio do escopo ou declarao do trabalho, entrega definida, uma lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informaes podem incluir: organizao responsvel, datas de incio e de concluso, recursos necessrios, uma estimativa de custos, nmero de cobrana, informaes do contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. O plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado mais uma vez em conformidade com o mtodo do planejamento em ondas sucessivas, servindo como entrada para este processo, que se refere definio da atividade. As ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo se referem ao mtodo da decomposio que o mtodo bsico para diviso das atividades do projeto em componentes menores denominados de pacotes de trabalho. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Os modelos referenciados como ferramentas e tcnicas se referem aos templates ou formulrios padronizados utilizados pela organizao. Tais formulrios so importantes medida que se referem a documentos padronizados e estruturados e que facilitam a construo de sistema de informao de gerenciamento de projetos. O planejamento em ondas sucessivas uma tcnica de planejamento que possibilita um melhor entendimento das necessidades e requisitos do projeto. Deve ser utilizado em todos os projetos da organizao para melhorar entendimento dos requisitos do empreendimento e, portanto, para possibilitar a definio eficaz do escopo do projeto e do produto a ser gerado. Outra tcnica importante se refere opinio especializada que est relacionada opinio de especialistas da organizao ou de fora da organizao e que podem gerar ganhos ao projeto e ao produto do projeto. A ltima ferramenta e tcnica se referem ao componente do planejamento que est relacionado a um elemento ou parte das atividades do projeto. Cada componente do planejamento do projeto deve ser coerente com os resultados a serem obtidos pelo empreendimento. As sadas deste processo se referem a lista de atividades, aos atributos da atividade, lista de marcos de controle e do cronograma, e, s mudanas solicitadas durante estas atividades. A lista de atividades a principal sada deste
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processo, uma vez que se refere s atividades que sero necessrias desenvolver para consecuo dos trabalhos a serem realizados. Como cada atividade deve ser completamente contextualizada, torna-se necessria a definio dos atributos de cada uma das atividades constantes da EAP. Tais atributos esto associados a cada atividade do cronograma que pode ser includa na lista de atividades. Segundo o PMBoK, os atributos da atividade incluem cdigos de atividades, atividades predecessoras, atividades sucessoras, os seus relacionamentos lgicos, as antecipaes e os atrasos, recursos necessrios a cada atividade do cronograma, as datas previstas e impostas, as restries e as premissas. A lista de marcos do cronograma se referem, segundo o PMBoK, a eventos significativos constantes do cronograma do projeto, como eventos que limitam o trabalho futuro ou que terminam uma entrega do projeto. Um marco do cronograma possui durao nula. Outra denominao dada a marco do cronograma atividade-marco. As mudanas solicitadas so alteraes necessrias que so solicitadas durante o andamento do projeto pelos principais interessados, em funo do melhor entendimento das necessidades do projeto e do produto a serem obtidos. Conforme j mencionado e discutido durante a segunda disciplina deste curso, mudanas ocorrem devido a vrios fatores. Existem trs certezas na nossa vida. A primeira est relacionada ao pagamento de impostos, mesmo que inconscientemente, todos pagam impostos desde seu nascimento. A segunda certeza se refere a mudanas, uma vez que a vida feita de mudanas, pois a inconstncia humana gera dvidas e tais dvidas nos levam a mudar, alterar nossos pensamentos e gostos. Por fim, a terceira e ltima certeza se refere morte. O segundo processo da rea de gerenciamento do tempo se refere ao sequenciamento de atividades, conforme mostra Processo Sequenciamento de Atividades. Segundo o PMBoK, o sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. Uma atividade do cronograma definida com vistas ao completamento de um resultado, um servio ou um produto. Todo e qualquer empreendimento construdo com base em atividades que representam os trabalhos que precisam ser executados para obteno dos resultados pretendidos para aquele empreendimento. De forma geral se queremos obter resultados confiveis e com eficincia, torna-se necessrio e suficiente que tais atividades possuam relacionamentos entre si de forma a garantir que as metas almejadas sejam encontradas. Em outras palavras, o conjunto de atividades ou tarefas que precisam se executadas para obteno dos resultados devem possuir um encadeamento lgico e dependncias fsicas de forma a possibilitar que ao trmino possamos entregar os produtos, servios e resultados esperados pelas partes interessadas no projeto. De forma a clarear o entendimento do sequenciamento de atividades vamos pegar um exemplo simples que se refere a irmos para o trabalho aps uma noite de sono. Ao acordarmos, o primeiro passo se refere ao sentido de acordar que um insumo gerado pelo crebro para cada um de ns, o segundo pode ser espreguiar ou abrir os olhos e assim sucessivamente at que levantemos da cama. Ao levantar da cama podemos ir direto para o banheiro ou para outro local. Em seguida nos vestimos, tomamos o caf da manh para aqueles que gostam do desjejum e, ento, estamos preparados para deslocarmo-nos para nosso trabalho. Ps-graduao a Distncia
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Como tais atividades devem ser seqenciadas, isto , possuir relacionamentos entre elas com vistas ao trmino do projeto, ou seja, se so necessrias vinte atividades para completar um empreendimento, ento a atividade dois depende do trmino da atividade 1 e as atividades 3, 4 e 5 dependem do trmino da atividade 2. Se tal diagrama de precedncia se conservar at o final da atividade 20, ter-se- um relacionamento completo onde cada atividade da cadeia possui pelo menos uma atividade predecessora e uma sucessora.

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Processo Sequenciamento de Atividades


Entradas 1. Declarao do escopo do projeto 2. Lista de atividades 3. Atributos da atividade 4. Lista de marcos 5. Solicitaes de mudanas aprovadas Ferramentas e Tcnicas 1. PDM 2. ADM 3. Modelos de Rede do cronograma 4. Determinao da dependncia 5. Aplicao de antecipaes e atrasos Sadas 1. Diagrama de Rede do cronograma do Projeto 2. Lista de atividades atualizada 3. Atributos da atividade atualizados 4. Mudanas solicitadas

A declarao do escopo do projeto importante insumo para o sequenciamento de atividades definidas para consecuo dos trabalhos do projeto, uma vez que proporcionar um melhor entendimento das necessidades e requisitos do projeto e do produto a ser delineado pelo empreendimento. Como a declarao do escopo o documento que define o que se construir em termos de produto e servio, deve ser atualizada constantemente com vistas ao pleno entendimento do escopo e do produto a ser desenvolvido pelo projeto. Outra entrada importante se refere estrutura analtica do projeto ou EAP que se relaciona ao detalhamento das atividades e tarefas que sero necessrias desenvolver para consecuo dos trabalhos do projeto. A EAP utiliza o mtodo da decomposio para seu desenvolvimento e construo, de tal forma que possibilite se chegar a uma estrutura compacta e completamente atribuvel, em termos de atividades e tarefas a serem executadas. O termo compacta se refere a uma estrutura analtica que possua componentes unidos por relacionamentos lgicos. O termo atribuvel se refere possibilidade de conceder ou passar a responsabilidade a algum. O dicionrio da EAP responsvel pela descrio das atividades e demais componentes da estrutura analtica do projeto em desenvolvimento e j foi vista no processo anterior, denominado de definio da atividade.. As atividades do cronograma podem ser seqenciadas logicamente usando relaes de precedncia, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao posterior desenvolvimento do cronograma, realista e alcanvel. Existem muitas ferramentas e tcnicas que facilitam o gerenciamento de projetos. Dentre essas esto a diagramao de redes. Uma ferramenta grfica extremamente importante para o gerente do projeto se refere diagramao em rede do projeto, uma vez que gera uma viso clara de todas as atividades em execuo ou a serem executadas e seu sequenciamento, facilitando a anlise de variaes e a tomada de deciso. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Um diagrama em rede mostra o sequenciamento de atividades e as dependncias programadas entre elas, possibilitando uma viso mais concisa das tarefas crticas e de suas interdependncias, alm de possibilitar anlises relacionadas s folgas existentes em tarefas, possibilitando a realocao de pessoas para tarefas mais urgentes, em conformidade com as habilidades e conhecimentos de tais pessoas. As tcnicas denominadas de PDM e ADM se referem aos mtodos de diagramao de precedncia e de diagramao de flecha. Os mtodos de diagramao de flecha esto alicerados basicamente nas tcnicas PERT e COM. Estas tcnicas foram desenvolvidas em tempos diferentes, porm costume hoje denomina-las de pert/com. O pert uma tcnica para avaliao e reviso de programas ou durao de projetos, enquanto o com um mtodo para anlise de projetos pelo caminho crtico, que, em geral o caminho de maior durao. As demais ferramentas e tcnicas definidas sero gradativamente discutidas no decorrer desta disciplina. Os modelos de redes refletem o cronograma de projetos em relao s atividades definidas desde sua iniciao at seu trmino por meio de diagramas de redes. A determinao de dependncias entre atividades passo importante para diagramao das redes de projetos, pois indica as atividades sucessoras e antecessoras, bem como as relaes de dependncias que sero discutidas adiante.

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Por fim, a aplicao de antecipaes e atrasos so tcnicas utilizadas para gerenciamento de projetos e utilizadas nas fazes de monitoramento e controle. As principais sadas deste processo se referem aos diagramas de rede do cronograma do projeto, lista de atividades atualizada, atributos da atividade atualizados e, mudanas solicitadas durante este processo. A figura retrato de diagrama de rede de um projeto simples, mostra, um projeto diagramado em rede. O projeto possui dez atividades, incluindo-se as atividades denominadas de incio e fim. Conforme se pode observar da figura retrato de diagrama de rede de um projeto simples, para se chegar ao final do projeto necessria a execuo de todas as atividades mostradas e numeradas de 1 a 8. Pode-se apreender do retrato grfico deste projeto que as atividades 1, 2 e 3 podem ser executadas de forma simultnea, se as relaes entre elas no so explicitadas. A execuo da atividade 4 depende do trmino da atividade 1 e o incio da atividade 6, depende do trmino da atividade 3. A atividade 5 s pode ser iniciada medida que as atividades 2 e 3 tenham sido concludas completamente. Da mesma maneira, a atividade 7 s pode ser iniciada quando as atividades 4 e 5 terminarem, enquanto a atividade 8 depende do trmino das atividades 5 e 6, respectivamente.

Figura - Retrato de diagrama de rede de um projeto simples

Como mostrado, as atividades que compem um projeto podem ser seqenciais, paralelas, dependentes, independentes, podendo iniciar e/ou terminar em tempo diferido ou ao mesmo tempo. As atividades guardam relaes e condies entre elas que se referem dependncias dos tipos trmino-incio, incio-incio, trmino-trmino e incio-trmino, bem como possuem restries em relao ao tempo, tal como a atividade B inicia dois dias aps a atividade A iniciar. O exemplo mostra uma relao incio-incio entre A e B com a condio descrita anteriormente, com a seguinte notao grfica, figura relao Incio-Incio com condio entre as atividades. Atividade Conforme se pode observar, as atividades possuem uma relao de incio a incio, isto A , devem iniciar ao mesmo tempo. Porm existe uma restrio que condiciona o incio da atividade B a duas unidades de tempo aps a atividade A ter iniciado, veja a direo da II + 2 Atividade seta. Tais condies so importantes para vrios tipos de projetos, onde algumas tarefas B que podem ser executadas em paralelo guardam relaes e condies uma em relao outra. Vrios exemplos na rea de construo civil existem, onde tarefas podem ser Figura Relao Incio-incio com condio entre as atividades executadas em paralelo a partir do atendimento de algumas restries impostas. A utilizao de diagramao em rede de fcil visualizao, particularmente para projetos de pequeno e mdio porte. Para o caso de projetos de grande porte, contendo centenas de atividades e tarefas recomendvel diagramar a rede por etapas, de forma a evitar excesso de informaes a serem visualizadas de uma nica vez, o que pode confundir e diminuir a eficcia do modelo. Parta estes casos deve ser utilizada a diagramao de redes por etapas ou fases do projeto.

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A programao em redes para gerenciamento de projetos traz algumas vantagens, dentre as quais se destaca o estabelecimento de disciplina e dos responsveis por atividades e tarefas, comunica os objetivos do projeto, possibilita a visualizao para determinao dos recursos necessrios, delimita as aes mais provveis e assegura visibilidade do progresso do empreendimento em todas as suas fases. Para melhorar a visualizao e tornar a ferramenta mais eficaz, pode-se adicionar ao diagrama um conjunto de informaes sobre o projeto que facilitaro seu gerenciamento. As informaes que podero ser adicionadas ao grfico acima se referem aos prazos de cada atividade e se necessrio, os recursos humanos e financeiros a serem alocados para execuo de cada uma das atividades. A partir dos prazos, valores numricos obtidos da estimativa de durao das atividades do cronograma do projeto devem ser adicionados, pelo menos, as datas de incio e fim de cada atividade, facilitando o clculo da durao do projeto e do caminho crtico que se refere ao caminho de maior durao para concluso do empreendimento. Para facilitar a visualizao do diagrama de rede, desenhar-se- cada atividade ou N do diagrama de rede conforme notao mostrada na figura Modelo de N ou Atividade com informaes temporais. A data de incio mais cedo da atividade se refere primeira data definida para iniciar os trabalhos relacionados quela atividade. Denominaremos esta data de PDI ou primeira data de incio da atividade. Data de incio mais Cedo Data de incio mais tarde Data de trmino mais Atividade Cedo

Durao Data de
trmino mais tarde

Figura - Modelo de N ou Atividade com informaes temporais

A data de trmino mais cedo da atividade calculada pela soma da data de incio mais cedo (PDI) com a durao da atividade, obtida quando da estimativa de durao da atividade ou tarefa do projeto. Denominaremos esta data de PDT ou primeira data de trmino da atividade, calculada como PDT = PDI + Durao. A data de trmino mais tarde da atividade se refere data mais tarde que pode ser encerrada a atividade sem prejuzo de atrasar o projeto como um todo. Denominaremos a data de trmino mais tarde por UDT ou ltima data de trmino da atividade. A obteno desta data ser mostrada mais adiante. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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A data de incio mais tarde da atividade calculada pela diferena entre a data de trmino mais tarde (UDT) e a durao da atividade. Denominaremos esta data de UDI ou ltima data de incio da atividade, calculada como UDI = UDT Durao. Exemplos de relaes com antecipaes a atrasos entre atividades e com dependncias definidas:

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Conforme se pode abstrair das figuras acima existem quatro tipos de relaes de dependncia entre atividades de um projeto. A mais utilizada aquela que guarda uma relao fim-incio, isto a atividade sucessora s pode iniciar quando a antecessora terminar. As demais relaes se referem a incio-fim, a incio-incio e a fim-fim. Alm de dependncias podem existir condies nas relaes entre as atividades da forma a gerar resultados diferentes. Quando duas atividades possuem uma relao incio-incio sem nenhuma condio, significa que ambas devem comear ao mesmo tempo, porm se houver alguma condio entre as duas, deve-se definir se esta se refere a uma antecipao ou a um atraso. Esta condio altera a relao entre as atividades com relao ao tempo. Vrios exemplos na rea de construo podem ser mencionados, porm fica a critrio de cada um pensar em exemplos de atividades que podem ser desenvolvidas em paralelo com ou sem condicionamentos entre elas.

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Captulo 7 Estimativas de Recursos Para as Atividades do Projeto

A estimativa de recursos da atividade envolve determinar os recursos e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso dever estar disponvel. O processo Estimativo de recursos para a atividade estreitamente relacionado ao processo, Estimativa de custos. Este processo importante medida que projetos, enquanto empreendimentos temporrios com incio e fim determinados precisam ter recursos para consecuo dos trabalhos necessrios sua concluso. Conforme discutido na unidade 1 desta disciplina, estimar no uma tarefa simplria e nem muito simples, uma vez que envolve caractersticas nem sempre conhecidas plenamente pelo estimador. Por mais experiente que for o estimador torna-se difcil garantir um nvel de acerto alto para tais estimativas, devido s condies e momento em que so realizadas. No incio do projeto, dizer que necessrio ter-se dez profissionais com perfis definidos possui um grau de incerteza bastante alto, uma vez que naquele momento o conhecimento sobre as necessidades e requisitos do projeto ainda muito incipiente, gerando, por conseqncia, um erro padro de estimativa, bastante alto. Sabedores que quanto mais se conhece as necessidades mais certeza tem-se do sucesso do projeto, seu corolrio verdadeiro, quanto menos se tem conhecimento das necessidades e requisitos de um empreendimento menor a chance de sucesso daquele empreendimento. O maior conhecimento obtido com a adoo de ferramentas como a EAP que utiliza a tcnica da decomposio para se poder especificar da forma mais completa possvel quais atividades, tarefas e componentes sero necessrios. A utilizao desta ferramenta com a tcnica da decomposio facilita ao estimador, estimar com mais exatido os recursos necessrios execuo da atividade que est sendo analisada. Este processo pertencente rea desconhecimento do gerenciamento do tempo, a partir da terceira edio do PMBoK se refere ao terceiro processo desta rea de conhecimento. A figura processo estimativa de recursos para a atividade mostra as entradas, ferramentas e tcnicas e, sadas do mesmo. As principais entradas deste processo, alm dos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, se referem lista de atividades definida pelo processo definio da atividade, aos atributos das atividades e disponibilidade de recursos. Os fatores ambientais neste caso se referem disponibilidade de recursos logsticos existentes na empresa, enquanto os ativos de processos organizacionais esto relacionados s polticas relacionadas a Recursos Humanos, a compras, utilizao dos recursos tecnolgicos, dentre outros processos. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto Outro fator importante neste momento saber se h disponibilidade na organizao dos recursos que sero necessrios para execuo das atividades, ou se haver necessidade de contratar no mercado. A anlise da disponibilidade temporal e depende de outros fatores tais como, impossibilidade de liberao de determinados perfis profissionais por parte dos demais rgos da empresa. Processo Estimativa de Recursos para a Atividade
Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Lista de atividades 4. Atributos da atividade 5. Disponibilidade de recursos 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas e Tcnicas 1. Opinio especializada 2. Anlise de alternativas 3. Dados publicados para auxlio a estimativas 4. Sofware de gerenciamento de projetos 5. Estimativa bottom-up Sadas 1. Recursos necessrios para a atividade 2. Atributo da atividade atualizados 3. Estrutura analtica dos recursos 4. Calendrios de recursos atualizados 5. Mudanas solicitadas

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O plano de gerenciamento do projeto entrada bastante importante, uma vez que os aspectos ligados a gerenciamento do cronograma um insumo essencial para a estimativa de recursos da atividade. As ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo esto estreitamente ligadas s estimativas. A primeira tcnica denominada de opinio especializada se refere utilizao de pessoas com experincia na estimativa de recursos para o tipo de projeto em desenvolvimento. A segunda tcnica denominada de anlise de alternativas se refere avaliao de alternativas possveis de implementao e uso para obteno dos resultados a serem gerados. Uma outra forma de estimarem-se os recursos necessrios se refere pesquisa de dados em anurios ou outras fontes. Muitas empresas publicam os custos unitrios de recursos, facilitando o trabalho para a equipe de projeto. Com a internet ficou facilitada a pesquisa de preos para avaliao dos custos. A ferramenta denominada de software de gerenciamento de projetos ou sistema de informao de gerenciamento de projetos deve conter funcionalidades suficientes para auxiliar a equipe de projetos no planejamento, organizao, gerenciamento de recursos necessrios ao projeto, alm de possibilitar o desenvolvimento de estimativas de recursos. A quinta e ltima ferramenta ou tcnica se refere estimativas bottom-up. Segundo o PMI, sempre que houver dvida em qualquer estimativa, deve-se decompor a atividade em componentes ou tarefas mais simples, visando a diminuio do erro de estimativa. As estimativas de baixo para cima tm a propriedade de serem bem mais detalhadas, o que leva a um aumento da confiana da estimativa de recursos para a atividade. As principais sadas deste processo se referem aos recursos necessrios para a atividade, atributos da atividade atualizados, estrutura analtica dos recursos, calendrios de recursos atualizados e mudanas solicitadas. Os recursos necessrios para a atividade podem ser descritos em uma tabela com algumas colunas, separando os tipos de recursos necessrios. A tipologia de recursos , em geral, separada por recursos humanos, logsticos, tecnolgicos, materiais, dentre outros. Esta tabela pode ser integrada ao sistema de informao de gerenciamento de projetos utilizado pela empresa. Os atributos da atividade que foram descritos no processo definio da atividade podem ser atualizados por este processo, uma vez que foram definidos os tipos e as quantidades necessrias de recursos para cada atividade que ser integrada ao cronograma do projeto. Se tiver havido aprovao de mudanas j solicitadas, estas devem ser integradas lista e aos atributos da atividade, gerando tais sadas atualizadas pelo presente processo. A estrutura analtica de recursos de forma geral possui uma estrutura hierrquica identificada por categoria e tipos de recursos. O calendrio de recurso serve para documentar os dias efetivamente trabalhados e aqueles em que no foi despendido nenhum esforo. Dessa forma deve identificar final de semana e feriados. A ltima sada deste processo se refere as mudanas que podem ser solicitadas gerando alteraes no sentido de adicionar, retirar ou modificar atividades planejadas e constantes da lista de atividades. Questes relacionadas definio e alocao de recursos humanos, designao de pessoal para execuo de tarefas do projeto e de alocao de recursos materiais e logsticos devem ser feitas no sentido de delinear-se formas mais eficientes e eficazes de alocao e utilizao de tais recursos. Assim, vamos comear pelo como definir e alocar recursos humanos, logsticos e tecnolgicos para o projeto? A resposta a esta questo dependente da importncia do projeto, uma vez que para projetos estratgicos da organizao, no existem muitas restries, particularmente associadas a pessoas, recursos logsticos e tecnolgicos. Alm da importncia do projeto importante que o gerente tenha habilidades de negociao e de venda para a alta direo, de forma a eliminar
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no incio do empreendimento a existncia de restries relacionadas a qualquer tipo de recurso. Por fim, tal alocao depende, tambm da credibilidade do gerente junto organizao. A segunda questo que precisa ser respondida se refere a como designar as pessoas para o projeto? A resposta a esta questo pode ser dada de vrias formas, uma vez que depender do perfil do prprio gerente do projeto. Podem-se designar pessoas observando-se os requisitos tcnicos exigidos, os perfis pessoais para as vrias etapas ou fases do projeto, por chamamento interno do tipo seleo por candidatura ou outras formas achadas adequadas pelo gerente do projeto. Por fim, como alocar recursos financeiros, logsticos e tecnolgicos para o projeto? A melhor forma pela definio realstica das necessidades definidas a partir do delineamento das atividades e da estimativa dos recursos, uma vez que recursos so coisas escassas. Uma equipe de dez pessoas no precisa de um ambiente de 300 metros quadrados para executar tarefas de escritrio. Outra forma de alocar pela disponibilidade de tais recursos na organizao e por ltimo, pela disponibilidade financeira para adequao de solues para funcionamento do projeto. O processo de alocao de recursos um dos mais custosos nas organizaes, uma vez que todos os recursos existentes so escassos e precisam, s vezes serem compartilhados, particularmente quando se est lidando com pessoas com perfis adequados ao desenvolvimento de atividades complexas. Outros recursos escassos que precisam ser compartilhados se referem a locais de trabalho, reas para encontros e reunies, dentre outros. Como a grande maioria de processos discutidos at aqui so recursivos, h necessidade de revises peridicas de tais estimativas, visando adequar o projeto ao seu momento atual. O momento atual dita regras que s vezes eram inexistentes ou no percebidas em seu incio. Tempo um dos elementos percebidos no nosso cotidiano que irrecupervel. Portanto, gerenciar corretamente nosso tempo uma qualidade importante para o ser humano. Imagine os quatro quadrantes do plano cartesiano, conforme figura abaixo: Coisas Essenciais Lazer

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Coisas Importantes

Coisas Suprfluas

Procure preencher os quatro quadrantes de coisas do seu cotidiano e vers como vais melhorar sua administrao de tempo.

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Captulo 8 Estimando durao das atividades do projeto

A estimativa de durao das atividades um trabalho de estimativa, portanto sujeito a alterao medida que o projeto est em desenvolvimento. Conforme j mencionado, caso haja dvida em qualquer estimativa de atividade, deve-se decompor aquela atividade em unidades menores de trabalho com vistas a facilitar a quantificao de tempo necessrio para execuo de cada componente menor para obter o total de tempo para aquela atividade alvo. A EAP quando utilizada de forma bem decomposta, torna-se uma tima ferramenta para minimizar o erro padro de estimativas, aumentando as chances de sucesso do ]empreendimento. Quando a EAP superficial, os erros de estimativas ficam muito dependentes da experincia dos profissionais que so membros da equipe de projeto. Existem aproximaes estatsticas que demonstram que as estimativas de cima para baixo ou estimativas top-down geram erros padro que esto nas faixas de 25 a +75 % com erros que podem chegar a 100%. Enquanto erros de baixo para cima, denominadas de botton-up possuem erros muito menores, chegando s casa de 5 a +10 %, portanto com erros de estimativas que podem chegar a patamares iguais ou menores que 15 % do esperado. As estimativas botton-up esto intrinsecamente ligadas confeco da EAP, o que possibilita estimar valores mais prximos da realidade, diminuindo-se os erros padro de estimativas.

8.1. O processo de estimativa de durao da atividade


O processo estimativa de durao da atividade usa as informaes constantes do escopo da atividade a ser estimada, os tipos de recursos necessrios ao desenvolvimento daquela atividade, as estimativas dos recursos e os calendrios contendo as disponibilidades de recursos requeridos. A estimativa de durao progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Para se ter melhor nvel de confiana na estimativa da atividade necessrio estimar-se o esforo para execuo do trabalho e o nmero de perodos de tempo necessrios para concluso da atividade. Todos os dados e premissas so documentados. A figura a seguir denominada de processo estimativa de durao da atividade mostra o processo em estudo, contendo entradas, ferramentas e tcnicas e, sadas resultantes do mesmo. Processo Estimativa de Durao da Atividade
Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do Projeto 4. Lista de atividades 5. Atributos da atividade 6. Recursos necessrios para a atividade 7. Calendrios de recursos 8. Plano de gerenciamento do projeto
*Registros de riscos * Estimativas de custos

Sadas 1. Estimativas de durao da atividade 2. Atributos da atividade atualizados

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Ferramentas e Tcnicas 1. Opinio especializada 2. Estimativa por analogia 3. Estimativa paramtrica 4. Estimativa de trs pontos 5. Anlise de reservas

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As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais da empresa, aos ativos de processos organizacionais, declarao do escopo do projeto, lista de atividades, aos atributos da atividade, aos recursos necessrios para a atividade, ao calendrio de recursos e ao plano de gerenciamento do projeto com relao aos aspectos ligados aos registros de riscos e s estimativas de custos da atividade. Os fatores ambientais neste caso se referem aos recursos existentes na organizao que podem ser disponibilizados para o projeto, de acordo com suas necessidades. Os ativos de processos organizacionais esto ligados queles procedimentos e normas que possibilitem estimar-se a durao de cada atividade do cronograma do projeto. A declarao do escopo do projeto gera timos subsdios para possibilitar aos estimadores avaliarem a complexidade de cada atividade e executarem suas estimativas de durao para cada atividade do cronograma. A lista de atividades, como o prprio nome diz, o conjunto de atividades que precisam ser estimadas. Os atributos da atividade podem ser mais bem descritos medida que so estimadas suas duraes. Os recursos necessrios podem contribuir para diminuir ou aumentar os tempos estimados das duraes das atividades em avaliao. Os calendrios so ferramentas teis para avaliarem-se disponibilidades de recursos, uma vez que mostram claramente dias trabalhados e dias sem atividade para consecuo das atividades do cronograma. Com relao ao plano de gerenciamento de projetos, dois aspectos so importantes para a estimativa da durao de atividades. O primeiro se refere aos registros de riscos que se constituem em fonte importante de informao para estimativas de durao de atividades, uma vez que mostram os riscos priorizados e quantificados do projeto. Tais registros podem ser utilizados como fonte histrica em relao a atividades que j foram realizadas em outros projetos e que tiveram suas duraes completamente inadequadas quando das estimativas feitas. Estes registros so importantes como base comparativa para estimar-se durao de atividades assemelhadas em outros projetos. As estimativas de custos da atividade podem ser utilizadas como insumo para confirmar as quantidades de recursos para cada atividade, facilitando a estimativa de durao. As ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo so: opinio especializada, estimativa por analogia, estimativa paramtrica, estimativa de trs pontos e anlise de reservas. A utilizao de opinio especializada uma forma de obter-se agilidade na estimativa de durao de atividades. Se a especializao no estiver disponvel no momento certo. A estimativa por esta tcnica pode comprometer o projeto. A tcnica estimativa por analogia importante quando existem registros de atividades semelhantes no projeto em andamento ou em registros de lies aprendidas de projetos passados. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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As estimativas paramtricas se baseiam em parmetros que podem detalhar uma atividade para que se utilize uma equao ou algoritmo que possibilite estimar-se a durao do trabalho necessrio atividade. Um exemplo de equao paramtrica para utilizao desta tcnica aquele para clculo da durao de uma atividade a partir do esforo a ser despendido, da produtividade do profissional que despender o esforo e de sua disponibilidade, conforme a seguir: Durao = [(T / p) / d], onde T corresponde ao trabalho ou esforo para realizao da atividade, podendo ser dado em vrias mtricas diferentes, dependendo do tipo de esforo a ser realizado; p corresponde produtividade do recurso utilizado para a atividade, podendo ser dado em vrias mtricas diferentes, de acordo com o tipo de esforo; e d corresponde disponibilidade do recurso a ser designado para execuo da atividade. A estimativa de trs pontos est alicerada em conceitos do mtodo PERT e utilizada para estimarem-se duraes de atividades. Quanto mais especializados forem os membros da equipe mais confivel sero os resultados deste mtodo. O
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mtodo utiliza trs estimativas, uma denominada de otimista (Do), outra de pessimista (Dp) e a terceira de mais provvel (Dmp). A durao mais provvel est alicerada num cenrio que leva em conta que os recursos necessrios possuem as habilidades e competncias requeridas, alm de possurem produtividade condizente com os requisitos. A durao otimista est alicerada em um cenrio para o melhor caso, portanto existem recursos altamente produtivos e disponveis para execuo da atividade, enquanto que a pessimista se baseia num cenrio de pior caso, onde os recursos so escassos, as pessoas tm pouca experincia e a disponibilidade de apoio quase inexistente. A tcnica Pert para estimarem-se duraes de atividades e de projetos est alicerada em trs valores conforme mostrado na tcnica de estimativa de trs pontos, ou seja, otimista, pessimista e mais provvel. No entanto o Pert utiliza uma frmula emprica para clculo da durao das atividades, a partir das duraes utilizadas, conforme equao a seguir: De = [(Do +4 Dmp + Dp)/6] Onde De representa a durao esperada da atividade. O PMI em sua terceira edio retirou a tcnica Pert de suas ferramentas e tcnicas. Por fim, a tcnica alicerada na anlise de reservas est associada s reservas de contingncia e a reservas de tempo, cuja denominao dada pelo PMBoK reservas de buffers que se referem s reservas de tempo em resposta aos riscos de cronogramas do projeto. Estas reservas so muito importantes para gerenciamento do projeto, uma vez que a equipe pode utiliz-las para negociaes de mudanas ocorridas durante o desenvolvimento do projeto. As sadas deste processo se referem s estimativas de durao da atividade e aos atributos da atividade. Com as estimativas feitas para as atividades, tais atributos sero atualizados com as duraes estimadas. As estimativas compreendem as avaliaes quantitativas dos tempos necessrios para concluso das atividades constantes da lista de atividades e para concluir os trabalhos necessrios concluso do projeto. Com todas as duraes estimadas pode-se utilizar vrias tcnicas de diagramao de redes como a diagramao de precedncia ou aquelas ligadas a mtodos de diagramao na seta que representa as atividades do projeto. A figura Diagramao em redes PERT e CPM mostra em sua parte superior que as atividades esto nas setas que interligam dois ou mais nodos dos diagramas mostrados. O diagrama da parte inferior da figura mostra que a rede desenhada pode conter mais que um caminho para finalizao do projeto e que aquele de maior durao o caminho crtico.

Conforme se pode observar na parte superior da figura, a rede possui onze atividades denominadas com as letras A a K. Abaixo de cada letra existe um nmero que indica a quantidade de unidades de tempo necessrias para execuo de cada uma das atividades. Se quisermos ter idia do tempo necessrio para completar o projeto, devemos somar os tempos de cada caminho, de forma que o caminho com maior durao considerado o caminho crtico da rede.
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Para calcular o caminho crtico devemos somar os tempos das atividades intervenientes em todos os caminhos possveis, conforma tabela clculo do caminho crtico. Tabela Clculo do caminho crtico Caminho da rede A+B+G+I+K A+B+D+H+K A+C+F+J+K A+C+E+I+K Durao das atividades 5+4+6+6+8 5+4+7+2+8 5+3+5+4+8 5+3+3+6+8 Total 29 26 25 25 Caminho Crtico A+B+G+I+K

Conforme se pode observar da tabela o caminho formado pelas atividades A-B-G-I-K o caminho de maior durao, portanto o caminho crtico da rede, uma vez que indica a durao do projeto. Os outros trs caminhos possveis possuem duraes menores. As atividades do caminho crtico normalmente no possuem nenhuma folga temporal, fazendo com que tal caminho seja observado e monitorado passo-a-passo com vistas a evitarem-se atrasos no projeto. As atividades do caminho crtico so denominadas de atividades crticas, uma vez que tm que ser executadas em acordo com os recursos, prazos e custos. E as demais atividades, no precisam do rigor daquelas do caminho crtico? claro que as demais atividades da rede precisam ser executadas com a observncia do que foi planejado, uma vez que ao se atribuir maior flexibilidade a essas, pode-se estar alterando os prazos e, portanto, mudando o caminho crtico da rede que vir a causar outros tipos de problemas ao projeto.

S para relembrar: A grande maioria de projetos desenvolvido a partir de atividades necessrias obteno dos resultados e produtos esperados. As atividades podem ser executadas de maneira seqenciada ou paralela. Quando as atividades so seqenciadas, significa que a atividade sucessora s pode ser iniciada com o trmino da predecessora. Atividades paralelas podem ser executadas de forma simultnea ou quase simultnea, dependendo das relaes e condicionamentos existentes entre as atividades. Para projetos com vrios caminhos at seu final, existem caminhos com duraes diferenciadas. O caminho que possui a maior durao denominado de caminho crtico, uma vez que ser este que determinar a durao do projeto como um todo. A administrao do desempenho do projeto deve ser feita, preferencialmente por este caminho, pois as atividades pertencentes a ele se revestem em atividades crticas. Atividades crticas so aquelas que possuem folga Zero ou folga muito pequena.
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8.2. Diagramao em redes


A diagramao em redes uma tcnica muito utilizada em projetos para monitorar e controlar as atividades do cronograma, uma vez que gera uma viso grfica do andamento dos trabalhos em cada uma de suas etapas. Se tomarmos o exemplo mostrado na figura retrato de diagrama de rede de um projeto simples do item 2.3 e definirmos as duraes de cada atividade, conforme mostrado no processo estimativa de durao da atividade, bem como a data de incio do projeto, poder-se- calcular todas as demais informaes delineadas na figura. Para simplificar o entendimento, convencionaremos que a data mais cedo de incio do projeto, atividade incio, a data ZERO (0). Como obter a durao do projeto e datas de incio e fim mais cedo de cada atividade, delineadas anteriormente? Como obter as datas de incio e fim mais tarde de cada atividade? Qual a finalidade de ter-se para cada atividade as quatro datas mencionadas acima? Observe a figura Diagrama de rede com informaes sobre datas de atividades, que mostra o diagrama de redes da figura Retrato de diagrama de rede de um projeto simples com as vrias datas de incio e de fim de atividades.

Figura - Diagrama de rede com informaes sobre datas de atividades

Revisando alguns conceitos, ao obter-se a Estrutura Analtica do Projeto em seu nvel mais baixo, pode-se estimar a durao de cada componente, tarefa, subatividade, atividade e do projeto como um todo. Com base nas estimativas realizadas e com o sequenciamento das atividades devidamente resolvido, fica simplificado o trabalho de diagramao em rede e clculo das datas de incio mais cedo e mais tarde de cada atividade, bem como das datas de trmino mais cedo e mais tarde. Como foi convencionado que o incio acontece na data Zero, podem-se calcular as datas de incio e trmino mais cedo de cada uma das atividades do projeto, devendo-se observar algumas regras essenciais neste clculo. A atividade Incio com durao de duas (2) unidades de tempo tem seu incio na data Zero (0), sendo esta a PDI ou primeira data de incio da atividade em questo. Para obter-se PDT s somar a PDI durao da atividade, isto 0 + 2 = 2, logo PDI = 0 e PDT = PDI + Durao = 0 + 2 , PDT = 2. No segundo nvel, toma-se a PDT da atividade anterior, fazendo-a igual PDI da prxima atividade, caso tal relao no possua restrio. No caso em questo, tm-se trs atividades, denominadas de A1, A2 e A3 que tm por predecessora a atividade incio, sem restries entre elas. Como a primeira data de trmino da atividade Incio dois (2), faz-se este valor igual s primeiras datas de incio das atividades mencionadas, uma vez que todas elas s podem ser iniciadas com o trmino da atividade Incio. Ao somar o valor 2 s respectivas duraes das atividades seguintes, obtm-se as primeiras datas de trmino das respectivas atividades, ou seja PDT de A1 igual a 7(2 + 5), PDT de A2 igual a 11 (2 + 9) e PDT de A3 igual a 8 (2 + 6). Ps-graduao a Distncia
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Quando se chega ao terceiro nvel algumas regras devem ser seguidas para o clculo correto dos valores de PDI e PDT. A atividade A4 depende, apenas, do trmino da atividade A1, portanto o PDI igual ao PDT de A1, isto 7. O mesmo raciocnio aplicado ao clculo do PDI da atividade A6 que depende, apenas, da atividade A3. Para o caso da atividade A5 que para iniciar necessrio que, tanto A2 quanto A3 tenham terminado, utiliza-se a regra da maior data de PDT das atividades anteriores. Assim sendo, PDT de A2 igual a 11 e PDT de A3 igual a 8; pela regra mencionada o PDI de A5 igual ao maior valor dos PDT mencionados, isto , 11. Como a atividade A5 s pode ser iniciada quando as anteriores tiverem terminado, aquela de data de trmino mais alta que orientar o incio da atividade subseqente. Continuando o clculo da durao do projeto, obtem-se ao final dos clculos dos valores de PDI e PDT de cada atividade o valor da durao do projeto como um todo. A durao do projeto neste exemplo de 47 unidades de tempo, representando este valor a maior durao obtida pelo clculo dos caminhos mostrados no diagrama de rede do projeto. A obteno das datas mais tarde de incio e trmino de cada atividade realizada pelo processo inverso, isto , obtida a durao do projeto como sendo o caminho de maior durao, inicia-se o processo de trs para frente, ou seja, da ltima data de trmino que representa a data de trmino do projeto para o incio, conforme descrio a seguir: a) O PDT da atividade F igual a 47; faz-se PDT = UDT = 47; b) Para obter o valor da UDI (ltima data de incio) de F s subtrair a UDT da durao da atividade em questo; logo o valor de UDI de F 46; c) As UDT das atividades A7 e A8 devem ser iguais a UDI da atividade F, uma vez que esta atividade depende dos trminos das atividades mencionadas; logo os valores de UDT das atividades A7 e A8 so, respectivamente, 46; d) Como calcular os valores de UDT das atividades A4, A5 e A6, uma vez que estas tm interdependncias com A7 e A8? A regra no retorno inversa da ida, isto , a menor UDI das atividades subseqentes quela em anlise que se tornar igual UDT da presente atividade; e) A UDT da atividade A4 igual ao valor da UDI da atividade A7, uma vez que somente A7 possui interdependncia com a atividade A4; f) A UDT da atividade A5 possui dependncias com as atividades A7 e A8, portanto sua UDT ser igual ao menor valor das UDI das atividades mencionadas, isto , 23; g) Pelo mesmo raciocnio da letra e, a UDT da atividade A6 igual a 23; h) Continue calculando os valores de UDT e UDI de cada atividade at encontrar o valor da UDT da atividade Incio. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Ao finalizar os clculos de todas as PDI, PDT, UDT e UDI de cada atividade, obtm-se quatro valores de datas para cada atividade que integra o projeto. Para que servem estas datas? Para melhorar o gerenciamento do projeto. Com base nas datas acima calculadas, pode-se observar que algumas atividades tm graus de liberdade de execuo no tempo maiores que outras atividades. No entendi questiona algum. Preste ateno s atividades com valores de UDT e UDI em vermelho. Observe que os valores de UDT e PDT so iguais. Observe que os valores de UDI e PDI tambm so iguais. O que isto significa? Ao executar as operaes UDT PDT ou UDI PDI obtem-se um valor numrico denominado de Folga da atividade. A folga de atividades classificada em Folga Total e Folga Livre. A Folga Total representa a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar em seu incio sem afetar o trmino do projeto como um todo. A Folga Livre representa a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar em seu incio sem afetar o incio mais cedo das atividades subseqentes. Neste contexto, pode-se definir que as atividades A1, A4 e A7 possuem folgas, uma vez que ao subtrair UDT de PDT ou UDI de PDI para cada uma delas teremos um valor maior que 0 (zero). Vejamos como calcular as folgas da atividade
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A7. Se subtrairmos UDT (46) de PDT (41) obtm-se uma folga de 5 unidades de tempo. Faa o mesmo clculo com os valores de UDI e PDI. Achou o mesmo valor, isto , cinco (5)? Acertou. Esta folga corresponde folga total da atividade. Qual o valor da folga livre desta atividade? Por definio, a folga livre corresponde quantidade de tempo excedente que no pode atrasar o incio mais cedo de quaisquer das atividades subseqentes, logo a folga livre de A7 de cinco (5) unidades de tempo, pois corresponde diferena entre PDI(F) e a PDT da atividade A7, ou seja, 46 41 que igual a cinco (5). Se analisarmos a atividade A4 obtm-se os seguintes valores de folga total e folga livre: Folga Total = UDT PDT = 28 11 = 17 unidades de tempo Folga Livre = PDI (A7) PDT(A4) = 23 11 = 12 unidades de tempo Ao analisar a atividade A5, que gera dependncia para as atividades A7 e A8, teremos os seguintes valores de folga total e de folga livre: Folga Total = UDT PDT = 23 23 = 0 (zero) unidades de tempo Folga Livre = PDI (A7 e A8) PDT(A5) = 23 23 = 0 (zero) unidades de tempo A atividade A1 bastante peculiar, uma vez que possui folga total igual a 17 e folga livre igual a zero. O que isto pode significar? Ao observar a rede da figura Diagrama de rede com informaes sobre datas de atividades, verifica-se que existe um encadeamento entre as atividades A1, A4, A7 e F. A data final para iniciar-se a atividade F 46, logo a atividade A7 pode ser atrasada em, at 5 unidades de tempo sem que se mexa na durao total do projeto. Por sua vez, a atividade A4 pode atrasar at doze unidades de tempo (correspondendo folga livre da atividade) sem afetar a data mais cedo de incio da atividade A7. Para este ltimo caso, pode-se atrasar o incio da A4 para a data 19, alterando-se a PDT para 23, onde a Folga Livre passa a ser igual a 0 (zero). A atividade A1 por sua vez possui uma folga total de 17 unidades de tempo e folga livre de zero unidade de tempo, porm, como a atividade A4 pode ser iniciada at a data 19, a folga livre da A1 pode passar a ser de at 12 unidades de tempo. Esta anlise procura mostrar que folga total e folga livre no possuem maior ou menor peso, porm devem-se iniciar os clculos pela folga total e a anlise a partir da folga livre de cada atividade e de seu encadeamento lgico. Se analisssemos apenas as folgas livres individuais, no poderamos fazer qualquer alterao na atividade A1, pois sua folga livre igual a zero (0). E para que serve esta anlise de folgas em diagramas de redes? Foi respondido inicialmente que servem para gerenciamento eficaz de projetos. No entanto, pode-se observar que o estudo de folgas serve para a definio de alternativas de solues para problemas de atrasos em projetos, para avaliar a realocao de recursos das atividades e facilitar a reviso de atividades para atingimento do cronograma de projetos. Um outro conceito que se pode abstrair do exemplo se refere aos caminhos de maior durao do projeto, que sero denominados de caminhos crticos, uma vez que cada atividade nos caminhos possui folga total igual a zero. Observem que este exemplo possui trs caminhos de maior durao, so eles: 1) A2, A5, A8; 2) A3, A6, A8; 3) A3, A5, A8. Os caminhos mencionados em 1 e 2 possuem folgas totais e folgas livres iguais a zero. Se analisarmos o caminho mencionado em 3, vemos que as folgas totais das atividades so todas iguais a zero. E as folgas livres? Tambm so iguais a zero. A atividade A3 possui PDT e UDT igual a 8 enquanto a A5 possui PDI e UDI igual a 11, o que poderia
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levar-se a dizer que neste caminho existe folga livre diferente de zero. verdade, porm folga livre de uma atividade representa a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar em seu incio sem afetar o incio mais cedo das atividades subseqentes, logo a atividade A3 no pode atrasar nada uma vez que sua folga livre igual a zero, pois PDI(A6) PDT(A3) igual a Zero. Portanto a representatividade do caminho crtico mencionado em 3 verdadeira para o empreendimento como um todo. Como se podem observar desta breve descrio, conceito como folga total e folga livre de atividades, caminho crtico do projeto e durao das atividades so elementos extremamente importantes para o gerenciamento de projetos. A partir desses elementos de anlise e gerenciamento possvel avaliar o andamento do projeto, de suas tarefas e atividades, bem como gerar melhorias e solues para resolver desvios e variaes ocorridas durante a execuo dos trabalhos. Desvios esto associados a tarefas individuais, enquanto variaes se referem aos resultados do projeto ou de caminhos. Ao associar a diagramao em redes com os diagramas de Gantt de recursos humanos e matrizes de responsabilidades possvel realocar pessoas para atividades que sejam mais crticas e que estejam gerando variaes em relao aos objetivos do projeto. Os diagramas de Gantt so ferramentas de apoio muito importantes para um bom acompanhamento e controle de projetos, uma vez que retratam as atividades e tarefas planejadas, bem como sua execuo, possibilitando um nvel estreito de monitorao e controle dos entregveis. So normalmente grficos de barras horizontais onde o eixo dos Y representam as atividades a serem executadas e o eixo dos X representa o tempo ou durao das atividades descritas. Em geral as barras horizontais representam as atividades planejadas. Quando utilizado para controle e acompanhamento do projeto, para cada atividade definem-se duas barras horizontais em cores diferentes, de forma que a barra superior representa o planejado e a barra inferior representa o executado. Os softwares utilizados para criar a EAP e definir os recursos do projeto possuem funcionalidades relacionadas criao de grficos de Gantt, integrando prazos, datas de incio e trmino de atividades com o diagrama de barras mostrado no exemplo a seguir. Existem vrias variantes dos diagramas de Gantt que podem ser utilizados para a monitorao e controle do projeto, destacando-se os orientados a barras horizontais, onde podem ser adicionados marcos de incio e fim de cada atividade ou tarefa, ou apenas aqueles contendo os marcos de controle principais do projeto, conforme mostram a figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais. P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto Atividade 01 Atividade 02 Atividade 03 Atividade N
Figura - Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais

Os diagramas de Gantt se constituem em ferramenta e tcnica fundamental visualizao grfica de eventos fsicos e podem ser observados no cotidiano, gerando expectativas para os principais interessados nestas mediadas.

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O sequenciamento de atividades essencial para garantir uma lgica de execuo das atividades que integram o projeto. Assim, as nicas atividades do projeto que no possuem pelo menos uma atividade antecessora e uma sucessora so: a atividade que inicia o projeto que s possui sucessora (s) e a atividade de trmino do projeto que s possui antecessora (s). Entre as demais atividades do projeto, h necessidade que haja pelo menos uma antecessora e uma sucessora. A estimativa de durao das atividades e o cronograma do projeto impactam diretamente na estimativa de custos da atividade, uma vez que tempo e prazos so recursos e, recursos escassos. Enquanto recursos existem custos embutidos como mo-de-obra, disponibilidade de material de consumo, disponibilidade de recursos logsticos, dentre outros recursos que tm valor monetrio. O ato de elaborar um oramento est estreitamente ligado alocao de recursos escassos existentes dentro da organizao. Ao se pensar em tempo enquanto recursos escasso, pode-se afirmar que a assertiva descrita vale, tambm para a elaborao do cronograma do projeto.

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Captulo 9 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto

O processo desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Uma vez estimadas as duraes das atividades do projeto, cabe equipe desenvolver o cronograma desde seu incio at o seu trmino. Este trabalho pode exigir que as estimativas de durao e as necessidades de recursos ao completamento do projeto venham a ser revistas para criar um cronograma aprovado. Processo Desenvolvimento do Cronograma
Entradas 1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Lista de atividades 4. Atributos da atividade 5. Diagrama de rede do cronograma do projeto 6. Recursos necessrios para a atividade 7. Calendrios de recursos 8. Estimativas de durao da atividade 9. Registro de riscos Ferramentas e Tcnicas 1. Anlise de rede do cronograma 2. Mtodo do caminho crtico 3. Compresso de cronograma 4. Anlise de cenrio do tipo is as 5. Nivelamento do recursos 6. Mtodo da cadeia crtica 7. Softwarre de gerenciamento do projeto 8. Aplicao de calendrios 9. Ajuste de antecipao e atrasos 10. Modelo de cronograma

Sadas 1. Cronograma do projeto 2. Dados do modelo de cronograma 3. Linha de base do cronograma 4. Recursos necessrios atualizados 5. Atributos da atividade atualizados 6. Calendrio do projeto atualizado 7. Mudanas solicitadas 8. Plano de gerenciamento do projeto atualizado
* Plano de gerenciamento do cronograma atualizado

As principais entradas deste processo esto mostradas na figura que retrata o processo, estando mencionados os ativos de processos organizacionais que para este caso se referem aos procedimentos ou normas utilizadas pela organizao para criao de cronogramas. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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A declarao do escopo do projeto a segunda entrada definida pelo PMI para desenvolver o cronograma do projeto, uma vez que o documento que proporcionar obter informaes relacionadas aos esforos necessrios para desenvolvimento das atividades do projeto. A declarao do escopo do projeto contm tambm o escopo do produto, ou seja, as especificaes e requisitos necessrios entrega do produto. A terceira entrada mostrada se refere lista de atividades do projeto que foi sendo construda e melhorada passo-a-passo, desde a definio da atividade at a estimativa de durao das atividades que integram o projeto. Esta lista de atividades possui duraes estimadas com base nas tcnicas e ferramentas descritas no processo estimativa de durao da atividade. Com base nas duraes estimadas possvel comear a construir um cronograma mais real, devido diminuio de incertezas que foram sendo minimizadas durante o processo de elaborao da lista de atividades. Conforme se observa, a lista foi sendo atualizada em cada processo que se discutiu anteriormente, de forma que mudanas que tenham sido aprovadas foram sendo adicionadas lista. A prxima entrada se refere aos atributos das atividades que vm sendo atualizados por cada processo. Por exemplo, durante a estimativa de durao das atividades, atributos foram adicionados lista de atividades. Quais so estes atributos? As duraes estimadas das atividades que integram o projeto.

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A prxima entrada se refere ao diagrama de rede do cronograma, ou seja, neste momento existe uma lista de atividades com duraes estimadas, sequenciamento lgico proposto e relaes entre atividades definidas. Com tais informaes se pode obter o diagrama inicial de rede do projeto, uma vez que se tem conhecimento de quem sucessora e quem antecessora. Este diagrama ser fundamental para o desenvolvimento do cronograma, adequando o cronograma aos recursos previstos para desenvolvimento dos trabalhos e aos prazos propostos para cada uma das fases ou etapas para terminar o projeto e entregar os produtos. Outra entrada fundamental construo do cronograma se refere aos recursos disponveis, uma vez que no adiantam terem-se duraes estimadas, recursos estimados e sequenciamento e relaes entre atividades definidas se os recursos no estiverem disponveis no local certo e na hora certa. Esta informao extremamente importante e dinmica, pois durante a execuo do projeto, se o recurso A estava previsto para ser utilizado numa determinada data e naquele momento ele se torna indisponvel, poder impactar em todo o projeto. Para tanto a definio de alternativas e contingenciamentos importante para realocao de recursos e para definirem-se mudanas. Os Calendrios de recursos so, tambm instrumentos que possibilitam uma viso passo-a-passo para construo do cronograma do projeto. Como os cronogramas do projeto devem conter as datas previstas de incio e fim de cada atividade, em conformidade com as duraes estimadas e nas relaes e seqenciamento de atividades delineadas nos processos correspondentes. A construo dos cronogramas do projeto deve levar em conta os calendrios de recursos disponveis. Este calendrio indica sbados, domingos e feriados, assim como dias em que determinados recursos esto ou no disponveis. Esses calendrios indicam dia-a-dia que recursos precisam estar disponveis para evitarem-se atrasos na execuo das atividades, refletindo diretamente no desempenho do projeto. Tal ferramenta essencial ao delineamento do cronograma, uma vez que pode criar restries ao desenvolvimento das atividades do projeto. As interdependncias existentes entre calendrios de recursos, cronogramas e marcos de controle do cronograma so muito explcitas, medida que se quer aumentar a exatido dos prazos e dias acordados ara entregar os resultados, servios e produtos do projeto. Ao se decidir que o incio do projeto se dar na data dd/mm/aaaa com entrega do Termo de abertura do projeto, definindo-se que dois dias aps a entrega do termo, a proposta ser aprovada, pode gerar uma restrio se quem aprova no estiver disponvel. Este um exemplo de projeto que j inicia atrasado. Outros exemplos mais freqentes se referem a restries no previstas ou desconsideradas pela equipe, como indisponibilidade de pessoas para execuo de atividades por motivos de fora maior, por se desligarem da equipe ou por problemas fortuitos que so eventos no esperados e que ocorrem no decorrer dos trabalhos do projeto. Tais restries precisam ser analisadas, pois se constituem em riscos, necessitando que a equipe preveja respostas a eles. Uma das alternativas existentes para se prever resposta a estes riscos est consubstanciada nos processos planejamento de recursos humanos e mobilizar ou contratar a equipe de projeto, onde atividades crticas e, ainda no antevistas, precisam de pessoas com perfis multifunes e com experincias em vrias reas de conhecimento. Com tais perfis se torna mais simples a realocao de pessoal para cobrir ausncias no esperadas que podero vir a gerar atrasos no projeto. Ps-graduao a Distncia
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Um dos erros de gerentes de projetos considerar que a elaborao do cronograma uma tarefa simplria, pois ao considerar que a estimativa de durao no contm erros, precisando, apenas, definir as datas de incio dos trabalhos sem considerar restries que venham afetar o desenvolvimento d cronograma do projeto. Este erro ttico do gerente e da equipe do projeto tem se constitudo num dos grandes ofensores ao bom desempenho de projetos.

Sabe-se que um bom planejamento leva a resultados mais prximos do esperado, enquanto um planejamento mediano pode levar a erros que criaro dificuldades na consecuo dos compromissos acordados.
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Com a inexecuo total ou parcial de uma tarefa crtica, os impactos sobre o projeto podero ser inestimveis. O que uma tarefa crtica? Em geral, uma tarefa que pertence ao caminho crtico, com folga total igual a zero, portanto qualquer atraso que venha a ocorrer tem alta chance de impactar em todo o projeto, caso no haja contingncia ou buffers previstos, bem como no existam possibilidades de gerar alternativas pra recolocao do projeto em seus trilhos originais. importante que o gerente e toda a equipe de projeto tenha conscincia de que desenvolvimento do cronograma um processo essencial ao desempenho do projeto, portanto no deve e nem pode ser considerada uma tarefa entregue d forma simples ao software de gerenciamento de projetos sem nenhum anlise de restries e avaliadas suas extenses. As estimativas de durao da atividade podem ser revistas durante o desenvolvimento do cronograma, uma vez que restries podem surgir neste momento. Mesmo que as estimativas estejam corretas e venham a ser validadas durante este processo, torna-se necessrio que a equipe avalie as restries e os riscos inerentes s datas de incio propostas para o projeto. Os registros de riscos devem ser observados com bastante ateno por parte da equipe de projeto responsvel pelo desenvolvimento do cronograma, uma vez que podem indicar eventos no previstos e melhorar a aderncia das estimativas anteriores, alterando e atualizando os cronogramas e os diagramas de rede do projeto. As premissas so os fatores relacionados ao cronograma que so considerados verdadeiros, reais ou certos. As restries so os fatores que iro limitar o projeto durante a realizao da anlise de rede do cronograma. Segundo o PMBoK, existem duas categorias principais de restries relacionadas a tempo e que devem ser consideradas pela equipe quando do desenvolvimento do cronograma: 1) Datas impostas que se referem s datas relacionadas s expectativas do patrocinador ou outros interessados pelo empreendimento. Estas datas podem estar ligadas ao trmino previsto do projeto ou da atividade do cronograma, bem como ao incio de cada atividade do cronograma. Em geral as datas impostas esto relacionadas previso de entrega, portanto significam datas finais. Outras restries podem estar relacionadas datas acordadas por contrato, necessidade de mercado, efeitos da natureza, legislao governamental, dentre outros aspectos. 2) Estabelecimento de eventos ou marcos pelo patrocinador, usrios ou outras partes interessadas, que afetam o trmino de entregas. As ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem anlise de rede do cronograma, Mtodo do caminho crtico, compresso do cronograma, anlise de cenrio do tipo e se? (is as?), nivelamento de recursos, mtodo da cadeia crtica, software de gerenciamento de projetos, aplicao de calendrios, ajuste de antecipao e atrasos e modelo de cronograma. A anlise de rede do cronograma uma das mais efetivas tcnicas para criao do cronograma do projeto. A rede do cronograma facilita a visibilidade completa do cronograma do projeto ou de parte deste cronograma para o caso de projetos muito grandes e complexos, alm de possibilitar uma anlise mais acurada de datas constantes do cronograma. O mtodo do caminho crtico possibilita o clculo de datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma. Quando tais datas esto sendo previstas ou calculadas no se leva em conta restries relacionadas indisponibilidade de recursos, da a denominao datas tericas. A compresso do cronograma pode utilizar vrias alternativas que tm por finalidade simular em que datas mais cedo ser possvel terminar uma atividade do cronograma ou o projeto como um todo. Estas tcnicas sero detalhadas em outra disciplina deste curso, ligada ao monitoramento e controle. A anlise de cenrio do tipo e se? ou (is as?) est relacionada a cenrios possveis. Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio X ocorrer? realizada uma anlise de rede do cronograma para calcular os
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diversos cenrios. Pode ser usado na avaliao da viabilidade do cronograma em condies adversas e na preparao de planos de contingncia para minimizar o impacto de situaes imprevistas. A tcnica mais comum a Simulao de Monte Carlo. Na anlise do cronograma do projeto podem-se utilizar vrias outras tcnicas para refinar o cronograma, tais como a do caminho crtico que facilitar o entendimento completo do projeto, alm de viabilizar o entendimento das atividades crticas e que precisam de mais ateno por parte da equipe de gerenciamento do projeto. Outros mtodos como o de anlise do tipo e se?, bem como do nivelamento de recursos utilizado para calcular as datas de incio e de trmino mais cedo e mais tarde so, tambm essenciais ao desenvolvimento e controle dos trabalhos do projeto. Exemplos de atividades relacionadas ao dimensionamento do tempo em projetos, de forma fictcia, que afetam o cronograma do projeto: Na disciplina relativa ao gerenciamento do escopo e das comunicaes em projetos foram discutidos alguns aspectos relacionados ao detalhamento do escopo de projetos, com iniciao a EAP Estrutura Analtica de Projetos e sem uma descrio dos demais processos que contribuem para o desenvolvimento do cronograma. A melhor maneira de elaborar-se o cronograma pela estimativa de durao de atividades individuais definidas na Estrutura Analtica de Projetos, a EAP. Para estimar-se a durao das atividades e tarefas que compem o projeto, existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas pela equipe do projeto. Dentre as tcnicas mais difundidas para estimar-se a durao das atividades individuais de projetos, pode-se lanar mo de estimativas por analogia, experincia da equipe, parametrizao, estimativa de trs pontos ou pela utilizao do PERT. Neste ponto vamos fazer uma descrio abreviada de cada uma dessas tcnicas para estimativa de durao das atividades. Iniciaremos descrevendo a tcnica Pert para estimativa de durao das atividades e tarefas de projetos. Esta tcnica bastante difundida na rea de construo civil est alicerada em modelos estatsticos para clculo da durao de tarefas, com quatro tempos utilizados: tempo pessimista, tempo otimista, tempo mais provvel e durao da atividade ou tarefa. Estes tempos sero denominados de Dp, Do, Dmp e De, respectivamente, este ltimo correspondendo durao da atividade ou tempo esperado da tarefa que est sendo estimada. As relaes existentes entre estes tempos so as abaixo mostradas: Equao 1. De = (Dp + 4xDmp + Do)/ 6 Como o Pert uma tcnica estatstica, possui mais de um valor possvel para as duraes de tarefas devido s variaes que podem ocorrer durante o processo de estimativas realizado pela equipe de projeto. Em virtude do tempo esperado de cada tarefa individual possuir variaes estatsticas, o Pert leva em conta medidas de disperso como desvio padro e varincia. Estas grandezas so calculadas em relao ao tempo esperado de cada tarefa individual, podendo ser obtidas com base nas equaes abaixo: Equao 2. Desvio Padro Individual - = (Dp Do )/6 Equao 3. Varincia - v = Para estimar o tempo esperado de uma tarefa, cujo tempo otimista para sua concluso seja de 10 dias, tempo pessimista de 25 dias e tempo mais provvel de 14 dias, aplica-se a frmula para clculo do tempo esperado da equao 1, obtendose como resultado o valor 15,166. Como a previso em dias, pode-se utilizar o valor 15 ou com folga, 16 dias. O desvio padro para o tempo esperado calculado pela equao 2, obtendo-se o valor 2,5. O que significa este valor de desvio padro para a definio do tempo esperado da tarefa? O que ele informa que o tempo esperado para concluso da tarefa est no intervalo [12,666, 17,666]. O limite inferior calculado pela subtrao (15,166 2,5) e o limite superior calculado pela soma (15,166 + 2,5), isto , qualquer prazo definido pela equipe de projeto dentro deste limite ter uma
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chance de 68% de ocorrncia. Este exemplo simples demonstra que o Pert no trabalha com valores nicos de durao de atividades, possibilitando equipe de projeto decidir pela durao mais conveniente ou que possua maiores chances de ocorrncia. Outra tcnica utilizada para estimativas de duraes de tarefas a da parametrizao. De forma geral possvel a utilizao desta tcnica para a grande maioria de tarefas constantes de estruturas analticas de projetos, uma vez que se pode delinear frmulas para clculo de esforo despendido na execuo dos trabalhos. Como calcular tempo de tarefas com abordagem paramtrica? Uma das maneiras possveis de estimar tempo utilizandose de modelos paramtricos a mostrada abaixo. Durao D = [( T / P) / d], Onde: T = Trabalho necessrio para realizar uma tarefa; P = Produtividade do recurso para execuo da tarefa; d = Disponibilidade do recurso responsvel pela execuo da tarefa.

Quer-se construir uma parede de 80 m com um pedreiro A que possui uma produtividade Pa = 1,5 m/hora e uma disponibilidade da = 8 horas/dia ou com um pedreiro B que possui uma produtividade Pb = 2 m/hora e uma disponibilidade db = 8 horas por dia. Qual dos dois pedreiros conseguiria executar a tarefa em at cinco dias? Vamos utilizar a frmula paramtrica acima para obter a durao do trabalho a ser realizado pelos dois. Durao do trabalho utilizando o pedreiro A igual a Da = [(80/1,5)/8], que d como resultado o valor de 7 dias (6 dias, 6 horas e 21 minutos arredondados). Com o pedreiro B, a durao Db = [(80/2)/8] igual a 5 dias de trabalho. O trabalho de estimativa de durao de atividades utilizando-se abordagem paramtrica varia de atividade para atividade, o que implica na utilizao de parmetros diversos. Poderamos utilizar a mesma frmula para execuo de trabalho de desenvolvimento de software, cuja medida mais usual para obteno de custos se refere a ponto de funo. Uma outra forma de estimar durao de tarefas se refere experincia da equipe de projetos. Para este caso, pode-se fazer a estimativa utilizando a experincia de cada um dos membros que definem a durao segundo sua expectativa e experincia passada, obtendo-se um placar final por alguma forma de consenso previamente acordada pela equipe. Outra maneira ou tcnica que pode ser utilizada para estimar a durao de tarefas a de analogia que se refere busca de projetos ou atividades semelhantes executadas em outros projetos. A partir de informaes histricas relativas a outros projetos, pode-se estimar durao de atividades e tarefas de projetos em desenvolvimento. A durao de atividades do projeto e do prprio projeto a composio dos tempos de tarefas, devendo ser observado, neste caso, o sequenciamento das atividades, de forma evitarem-se erros de clculos. Vamos imaginar uma estrutura analtica de projeto simples como a mostrada na figura Estrutura analtica do projeto mencionado. Quais so as duraes das tarefas 1.4, 2.3 e 2.4? Quais so as duraes das atividades 1 e 2? Qual a durao do projeto como um todo? O sequenciamento das atividades e tarefas leva aos valores mostrados na figura Estrutura analtica do projeto mencionado, correspondente s duraes das tarefas, atividades e do projeto como um todo. A tarefa 1.4 composta por trs pacotes de trabalho, denominados de 1.4.1, 1.4.2 e 1.4.3 que esto em seqncia direta, ou seja, a durao da tarefa em questo a soma das duraes dos pacotes individuais. Para o caso da tarefa 2.3, o pacote 2.3.2 depende do pacote 2.3.1, enquanto o pacote 2.3.3 no depende dos demais pacotes desta tarefa, devendo-se calcular a durao da respectiva tarefa pelo maior valor dos dois caminhos existentes, isto , 6. Para o caso da tarefa 2.4, somente o pacote 2.4.3 depende do trmino do pacote 2.4.1, pelo mesmo princpio da anterior,
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obtm-se 24 unidades de tempo para esta tarefa, correspondendo ao maior valor entre pacote 2.4.1 com 10 unidades de tempo mais o pacote 2.4.3 com 14 unidades de tempo, perfazendo 24 unidades de tempo, contra o pacote 2.4.2 com 7 unidades de tempo. Para calcular as duraes das atividades, executam-se as mesmas regras. As tarefas 1.2 e 1.3 dependem do trmino da tarefa 1.1, enquanto a tarefa 1.4 depende do trmino da tarefa 1.2. Logo, a durao da atividade 1 depende das duraes das tarefas 1.1, 1.2 e 1.4 que gera o valor de 14 unidades de tempo, contra 9 unidades de tempo das tarefas 1.1 e 1.3. Para o caso da atividade 2, a durao igual ao maior valor entre a soma das duraes de 2.1, 2.2 e 2.4 , e, a soma das duraes das tarefas 2.1 e 2.3. Como a primeira soma igual a 38 e a segunda igual a 15, a durao atividade 2 a maior ou 38. Durao 1.0 Projeto Exemplo. 1.1 Atividade 1 1.1.1Tarefa 1.1 1.1.2Tarefa 1.2 1.1.3Tarefa 1.3 1.1.4Tarefa 1.4 1.1.4.1Pacote 1.4.1 1.1.4.2Pacote 1.4.2 1.1.4.3Pacote 1.4.3 1.2 Atividade 2 1.2.1Tarefa 2.1 1.2.2Tarefa 2.2 1.2.3Tarefa 2.3 1.2.3.1Pacote 2.3.1 1.2.3.2Pacote 2.3.2 1.2.3.3Pacote 2.3.3 1.2.4Tarefa 2.4 1.2.4.1Pacote 2.4.1 1.2.4.2Pacote 2.4.2 1.2.4.3Pacote 2.4.3 1.3 Encerramento 14 3 2 6 9 5 1 3 38 9 5 6 1 5 6 24 10 7 14 3 Antecessora 1.1 1.1 1.2 1.4 1.4.1 1.4.2 2.1 2.1 2.3 2.3.1 2.3 2.2 2.4 2.4 2.4.1 1, 2

Figura Estrutura analtica do projeto mencionado

Para desenvolvimento do cronograma do projeto, deve ser observada a durao do projeto e definidos os incio e fim de cada atividade e tarefa, de forma a possibilitar um acompanhamento e controle mais eficazes da temporalidade do empreendimento como um todo. Para definio completa do cronograma torna-se essencial utilizar ferramentas de apoio como calendrios, de forma a possibilitar a definio das datas de incio e fim de cada elemento que compe a estrutura analtica do projeto, considerando fins de semana e feriados, caso o projeto seja desenvolvido apenas em dias teis. O exemplo da figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais mostra um diagrama, onde o eixo vertical
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Por fim, a durao do projeto como um todo corresponde maior durao entre as atividades 1 e 2. Como a atividade 1 possui uma durao de 14 unidades de tempo, contra 38 da atividade 2, significa que o projeto terminar em 41 unidades de tempo, pois o encerramento tem uma durao de 3 unidades de tempo a serem adicionadas s 38 obtidas para a atividade 2.

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representa as atividades ou tarefas do projeto e o eixo horizontal representa os tempos de execuo das tarefas com barras horizontais em cores para facilitar a visualizao do planejado em relao ao realizado. Assim, a atividade 01 foi planejada para iniciar no perodo P01 e finalizar no perodo P03, no entanto, foi iniciada um pouco atrasada e finalizou no incio do perodo P04. P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 Atividade 01 Atividade 02 Atividade 03 Atividade N

Figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais

Por fim, a durao do projeto como um todo corresponde maior durao entre as atividades 1 e 2. Como a atividade 1 possui uma durao de 14 unidades de tempo, contra 38 da atividade 2, significa que o projeto terminar em 41 unidades de tempo, pois o encerramento tem uma durao de 3 unidades de tempo a serem adicionadas s 38 obtidas para a atividade 2. Para desenvolvimento do cronograma do projeto, deve ser observada a durao do projeto e definidos os incio e fim de cada atividade e tarefa, de forma a possibilitar um acompanhamento e controle mais eficazes da temporalidade do empreendimento como um todo. Para definio completa do cronograma torna-se essencial utilizar ferramentas de apoio como calendrios, de forma a possibilitar a definio das datas de incio e fim de cada elemento que compe a estrutura analtica do projeto, considerando fins de semana e feriados, caso o projeto seja desenvolvido apenas em dias teis. Os diagramas de Gantt so ferramentas de apoio muito importantes para um bom acompanhamento e controle de projetos, uma vez que retratam as atividades e tarefas planejadas, bem como sua execuo, possibilitando um nvel estreito de monitorao e controle dos entregveis. Existem vrias variantes dos diagramas de Gantt que podem ser utilizados para a monitorao e controle do projeto, destacando-se os orientados a barras horizontais, onde podem ser adicionados marcos de incio e fim de cada atividade ou tarefa, ou apenas aqueles contendo os marcos de controle principais do projeto, conforme mostra a figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais. O exemplo da figura Exemplo com marcos de incio e fim de atividades mostra um diagrama, onde o eixo vertical representa as atividades ou tarefas do projeto e o eixo horizontal representa os tempos de execuo das tarefas com barras horizontais em cores para facilitar a visualizao do planejado em relao ao realizado. Assim, a atividade 01 foi planejada para iniciar no perodo P01 e finalizar no perodo P03, no entanto, foi iniciada um pouco atrasada e finalizou no incio do perodo P04.

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Figura Exemplo com marcos de incio e fim de atividades

Uma outra variante dos diagramas de Gantt se refere ao sequenciamento de atividades, ou seja, pode-se solicitar o Gantt de barras horizontais com o sequenciamento de atividades, onde mostrado, inclusive, o caminho crtico. Esta maneira de visualizao do diagrama de Gantt bastante eficaz medida que, alm de possibilitar a observao dos desvios de cada tarefa, facilita, tambm, a observao do sequenciamento de atividades e tarefas do projeto. A figura, diagrama de Gantt com sequenciamento de atividades est mostrada na figura de mesmo nome. As ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos como softwares de gerenciamento comercializados, possuem em geral recursos para, delineada a estrutura analtica do projeto, adicionar-se as duraes e sequenciamento das atividades, as datas de incio e trmino de cada atividade, tarefa ou pacote de trabalho. Aps a realizao das estimativas de durao das atividades e seu sequenciamento, tais produtos calculam automaticamente as datas de incio e trmino a partir de uma data inicial fornecida. Com base nestes sistemas de visualizao grfica torna-se mais simplificada a tarefa da equipe de monitora e controlar os trabalhos do projeto, uma vez que pela viso podem abstrair rapidamente a situao atual de cada projeto sob sua gerncia e tomar as decises relativas busca de recolocao da cada um dos projetos em seu caminho original.

Figura Diagrama de Gantt com sequenciamento de atividades


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Com base nestes diagramas possvel realizar atividades de controle como compresso de cronogramas que se referem reduo dos tempos sem alterao do escopo do projeto. Outras tcnicas que sero discutidas em outras disciplinas deste curso prevem alteraes no cronograma, no escopo ou nos recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto.

RELEMBRANDO O PMBoK DO PMI: Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as atividades do caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Podem ser necessrios ajustes nas restries do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula. Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, ento a folga livre poder tambm ser determinada. Se o diagrama de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede ou terminaes abertas na rede, ento esses loops e terminaes abertas so ajustados antes da aplicao de uma das tcnicas analticas. Outros exemplos de marcos de controle e cronograma podem ser mostrados, conforme a figura a seguir:

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A figura acima mostra um cronograma sumarizado e os marcos de controle do cronograma, isto , marcos que demonstram as entregas que precisam ser feitas segundo o planejamento realizado.

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A figura acima mostra um exemplo de calendrio auxiliar para elaborao do cronograma do projeto. Segundo o PMBoK os calendrios de recursos afetam um recurso especfico ou uma categoria de recursos especfica, uma vez que tais recursos precisam estar disponveis segundo previso feita e, nem sempre isto acontece. Neste sentido os calendrios de recursos, se tornam importantes ferramentas na construo do cronograma e nas operaes do projeto, desde que comunicados com a antecedncia devida aos proprietrios dos recursos que sero utilizados num determinado momento. O PMBoK diz que os calendrios de recursos refletem como alguns recursos: trabalham somente durante o horrio comercial; trabalham em trs turnos completos; esto indisponveis por frias, doena, treinamento ou condies legais. Exemplo: pode no ser possvel trabalhar numa obra em certos perodos por causa do clima, das condies fsicas existentes no momento, como por exemplo, no possvel colocar tijolos em uma estrutura at que esta tiver as condies fsicas de receber os tijolos. No possvel rebocar uma parede at que a parede tenha recebido o revestimento adequado, ou seja, o chapisco para poder ser rebocada. Outro aspecto importante durante a elaborao do cronograma se refere aos buffers que devero ser adicionados s atividades do cronograma. Buffers so atividades que no so de trabalho, para se concentrar nas duraes das atividades planejadas. Aps a definio de atividades buffer, as atividades planejadas so agendadas para o momento mais tarde possvel das suas datas de trmino e incio planejadas. Estes aspectos voltaro a ser tratados durante a disciplina relacionada de execuo, controle e encerramento do projeto. Com relao ao diagrama de rede do cronograma, ele construdo, inicialmente, usando estimativas no conservadoras para as duraes das atividades do cronograma, tendo como entradas, segundo o PMBoK do PMI: 1. as dependncias necessrias; e 2. as restries definidas. O caminho crtico calculado, visando determinar as datas de inco e trmino mais cedo e mais tarde, em funo da disponibilidade de recursos existente em cada momento do projeto.
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Captulo 10 Processo Controle do Cronograma do Projeto

Este processo denominado de controle do cronograma do projeto pertence rea de conhecimentos do gerenciamento de tempo e ao grupo de processos de monitoramento e controle. Neste momento veremos as entradas, ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo e as discusses mais aprofundadas sero realizadas na disciplina execuo, controle e encerramento de projetos. A figura denominada de processo controle do cronograma est mostrada abaixo com suas entradas e demais elementos que a integram. Processo Controle do Cronograma
Sadas 1. Dados do modelo de cronograma atualizados 2. Linha de base do cronograma atualizada 3. Medies de desempenho 4. Mudanas solicitadas 5. Aes corretivas recomendadas 6. Ativos de processos organizacionais atualizados 7. Lista de atividades atualizada 8. Atributos da atividade atualizados 9. Plano de gerenciamento do projeto atualizado

Entradas 1. Plano de gerenciamento do cronograma 2. Linha de base do cronograma 3. Relatrios de desempenho 4. Solicitaes de mudanas aprovadas

Ferramentas e Tcnicas 1. Relatrio de progresso 2. Sistema de controle de mudanas no cronograma 3. Medio de desempenho 4. Software de gerenciamento de projetos 5. Anlise de variao 6. Grficos de barras de comparao do cronograma

O processo controle do cronograma est associado s mudanas que podero vir a ocorrer durante a execuo do cronograma do projeto. Este processo alimenta e alimentado pelo processo controle integrado de mudanas, pertencente rea de gerenciamento de integrao. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do cronograma, linha de base do cronograma, aos relatrios de desempenho e s solicitaes de mudanas aprovadas. Cada uma destas entradas possui caractersticas prprias e inerentes rea de conhecimento que est sendo descrita e estudada num determinado momento. O Plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer as regras e os procedimentos relacionados elaborao e ao gerenciamento do cronograma do projeto. As regras e procedimentos podem pertencer aos ativos de processos organizacionais ou serem definidas no momento em que tal processo est em desenvolvimento. A Linha de base do cronograma utilizada para monitorar e controlar o cronograma a ser aprovado, uma vez que gera uma viso grfica da temporalidade do projeto. A linha de base um timo recurso disposio da equipe de gerenciamento de projeto para acompanhamento e controle de prazos e custos do empreendimento. Os relatrios de desempenho fornecem as informaes necessrias relativas ao cumprimento dos prazos e, se necessrio for, s previses para terminar determinadas atividades do cronograma ou o projeto como um todo. Vrias tcnicas e ferramentas podero ser utilizadas para avaliao de tais previses. O cronograma do projeto utilizado neste processo se refere quele aprovado pelos principais interessados, portanto o cronograma real do projeto naquele instante em que est sendo analisado. Uma das principais linhas de base do projeto a linha e base do cronograma, uma vez que fornece a base para medio e emisso dos relatrios de desempenho do empreendimento.
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As solicitaes de mudana so oriundas de mudanas solicitadas no decorrer do projeto e que precisam ser analisadas e submetidas a nova aprovao, uma vez que podem gerar alteraes na restrio trplice de projetos, ou seja, em prazos, no escopo ou nos custos totais do empreendimento. Tais mudanas devem ser utilizadas para atualizar a linha de base do projeto. As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este deste processo se referem ao relatrio de progresso, ao sistema de controle de mudanas no cronograma, medio de desempenho, ao software de gerenciamento de projetos, anlise de variao e aos grficos de barras de comparao do cronograma. O relatrio de progresso um documento essencial medida que prov informaes importantes sobre o andamento dos trabalhos, as restries existentes e os problemas enfrentados para concluso de atividades do cronograma do projeto, com gerao de atrasos. Incluem informaes como as datas de incio e de trmino reais e os prazos para terminar as atividades do cronograma do projeto. O Sistema de controle de mudanas do cronograma se refere aos procedimentos e regras relacionados s solicitaes, anlise e aprovao de mudanas dos prazos constantes do cronograma do projeto. Segundo o PMBoK, define os procedimentos para efetuar mudanas no cronograma do projeto. Inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. A medio de desempenho produz a variao de prazos e o ndice de desempenho de prazos, que so usados para avaliar a extenso das variaes do projeto. Estas variveis esto associadas ao mtodo do valor agregado e sero temas de discusses mais adiante neste curso. O software de gerenciamento de projetos possibilita acompanhar as datas planejadas em relao s efetivamente ocorridas no incio e no fim de cada atividade em funo das mudanas ocorridas. Este software deve possuir todas as funcionalidades e requisitos necessrios ao perfeito gerenciamento de projetos nas organizaes. A anlise da variao uma tcnica importante na avaliao da variao de prazos ocorridas em uma atividade do cronograma e que podem refletir no projeto como um todo. Durante o processo de monitoramento se constitui em funcionalidade importante para obter-se maior efetividade no controle. Os Grficos de barras de comparao do cronograma so utilizados para facilitar a anlise do andamento do cronograma, podendo para tal, utilizar um grfico de barras tipo Gantt para comparao do planejado com o realizado, dedicando-se duas barras para cada atividade do cronograma, ou seja, planejado e realizado. As principais sadas deste processo se referem aos dados do modelo de cronograma atualizados, linha de base do cronograma atualizada, s medies de desempenho, s mudanas solicitadas, s aes corretivas recomendadas, aos ativos de processos organizacionais atualizados, lista de atividades atualizada, aos atributos da atividade atualizados e ao plano de Gerenciamento do projeto atualizado. Os dados do modelo de cronograma se referem atualizao no cronograma do projeto, representada por qualquer modificao nos dados ou informaes sobre os modelos utilizados, sobre datas e prazos previstos e alterados. As partes interessadas devem ser comunicadas com relao s das mudanas ocorridas, particularmente para aquelas mais significativa. Ps-graduao a Distncia
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A linha de base do cronograma atualizada se d por mudanas geradas, por atrasos no previstos em prazos acordados, por foras externas que podem ser justificadas ou por outros motivos adversos equipe de projeto. Para que se possa alterar a linha de base do projeto necessrio que as alteraes propostas e existentes sejam aprovadas pelas partes interessadas e, particularmente pelo gestor do projeto que de forma geral o patrocinador. As medies de desempenho esto associadas aos valores calculados da variao de prazos e do ndice de desempenho de prazos para os componentes da Estrutura Analtica do Projeto, variveis essas pertencentes ao mtodo do valor agregado, devendo ser documentados e comunicados s partes interessadas.

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As mudanas solicitadas esto estreitamente ligadas variao de prazos, juntamente com a reviso dos relatrios de progresso do andamento dos trabalhos, com os resultados das medies de desempenho realizadas em reunies formais e peridicas da equipe de projeto e com as modificaes no cronograma, podendo resultar em mudanas que podero ser solicitadas e que venham a exigir ajustes em outras atividades do projeto. As aes corretivas recomendadas dos trabalhos futuros, de forma que estes possam maximizar o desempenho futuro de prazos, colocando-os de acordo com o cronograma planejado e aprovado do projeto. Aes corretivas so elementos de trabalho que precisam ser desencadeados com vistas a garantir o retorno do projeto ao seu plano original. Os ativos de processos organizacionais atualizados se referem s causas de variao ocorridas, das razes que motivaram as aes corretivas e outros tipos de lies aprendidas no decorrer dos trabalhos do projeto e que devem ser documentados nos ativos de processos organizacionais. A lista de atividades atualizada ocorre das mudanas que foram realizadas durante este processo. Esta lista de atividades vai sendo alterada medida que o projeto vai sendo desenvolvido, uma vez que o conhecimento no incio em uma etapa anterior do projeto no o mesmo que na etapa atual de desenvolvimento dos trabalhos. Os atributos da atividade atualizados se refere a novos atributos que foram inseridos na lista de atributos com o encerramento deste processo. O conjunto de atributos da atividade varia em conformidade com o desenvolvimento dos trabalhos uma vez que os atributos so dependentes de novos conceitos e regras delineadas por cada um dos processos constantes do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK. O plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere neste processo ao plano de gerenciamento do cronograma e ao cronograma propriamente dito, uma vez que mudanas ou restries impostas podem alterar o cronograma do projeto, em parte ou no seu todo. Segundo o PMBoK, o componente plano de gerenciamento do cronograma atualizado para refletir as mudanas aprovadas e para possibilitar a continuidade do projeto. Em qualquer projeto ou empreendimento, o cronograma um dos documentos essenciais ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos, vez que a equipe de projeto toma-o como elemento bsico para o desenvolvimento dos trabalhos necessrios consecuo dos objetivos delineados e aprovados pelos principais interessados e impactados pelo projeto. Os processos ligados a controle sero mais detalhados e discutidos em disciplina especfica a ser desenvolvida e ministrada neste curso.

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Planejamento e Anlise de Custos do Projeto


Toda organizao precisa ter fontes de recursos para poder sobreviver e crescer. A lucratividade aspecto essencial s organizaes privadas, enquanto pra as organizaes pblicas ou sociais, mesmo no tendo a lucratividade como finalidade bsica, precisam obter numerrio pra poderem cumprir sua misso e atingir seus objetivos. Como do conhecimento de todos, o lucro igual a receita menos as despesas incorridas para operar um negcio. Esta equao fundamental para qualquer famlia, pessoa ou organizao, uma vez que, se as despesas forem maiores que as receitas, passa-se a ter dficit, podendo levar tal entidade a situao financeira complicada. Quando se pensa em empreendimento como fabricao de determinado produto, aspectos relacionados fabricao do produto, impostos, recursos para possibilitar a venda, tempo para produo, tempo e local para armazenagem, embalagens, entregas e outros constituem custos que possibilitaro a formao de preos, e conseqentemente, viabilizaro ou no sua colocao no mercado. Numa economia de mercado, a concorrncia fator fundamental na composio de preos de produtos e servios. Tomemos um exemplo simples como uma viagem de frias de uma famlia. A anlise custos passa obrigatoriamente por avaliao de alternativas de local e de transporte, uma vez que existe restrio oramentria. E geral a se analisar transporte, pensa-se apenas no combustvel como elemento de avaliao de alternativas de locomoo. Existem vrios outros custos que devem ser analisados, caso a locomoo seja por transporte prprio, tais como pneus, desgaste do motor, leo e filtros, bateria, dentre outros. Caso o estimado seja bastante detalhista deve levar em conta riscos entre as alternativas, convertendo-os em numerrios para composio dos custos da viagem. A anlise de custos essencial a qualquer empreendimento, pois se refere quelas despesas que podem garantir o sucesso ou insucesso do empreendimento a ser desenvolvido. Em projetos no poderia ser diferente, uma que como empreendimentos temporrios precisa ser vivel economicamente e garantir que os resultados, servios e produtos sero efetivados e entregues dentro das especificaes, nos prazos e dentro do oramento previsto. O gerenciamento dos custos em projetos corresponde a uma das nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos segundo o corpo de conhecimentos do PMI. Esta rea constituda de trs processos denominados de estimativa de custos, oramentao e controle de custos. Tais processos sero detalhados nesta unidade. Projetos agrcolas possuem custos embutidos que precisam ser analisados, como riscos de estiagem, sementes improdutivas, catstrofes e outros aspectos que podero inviabilizar a produo esperada gerando prejuzos ao agricultor. Estes projetos esto mais sujeitos a intempries que outros no tm em virtude do seu ambiente operacional ser o prprio campo aberto e sujeito a vrios fenmenos da natureza, como estiagens, enchentes, terremotos e outros. A anlise de riscos para projetos deste tipo essencial com vistas a definir-se respostas e contingncias adequadas a tais riscos. Na anlise de custos de qualquer empreendimento deve-se levar em conta vrios aspectos, destacando-se: a) os custos componentes para entrega do produto; b) os custos para criao e entrega de cada componente que integra o produto da forma mais detalhada possvel; c) os custos relacionados aos riscos para o negcio;
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d) os custos relacionados a desgastes, defeitos e outros fatores que podero impactar na construo,produo e operao do produto; e) os custos escondidos que se referem a todos os demais que no foram considerados nos itens anteriores. Esta descrio sucinta de custos na composio de preos do produto serve como base para adoo de processos relacionados ao gerenciamento de custos de projetos ou empreendimentos diversos. A complexidade da anlise e composio de custos em projetos tanta que a maioria das consultorias utilizam fatores que embutem os custos de mo-de-obra direta e indireta, a taxa de administrao do projeto e outros custos relacionados a impostos, recursos logsticos utilizados, recursos tecnolgicos necessrios e outros aspectos que a garantir maximizao do lucro. No gerenciamento de custos, o processo relacionado ao controle dos custos passa a ser fundamental ao bom desempenho dos trabalhos, realocao o projeto em seu trilho original e efetividade dos trabalhos em andamento. Existem vrias tcnicas associadas ao controle de custos e ao acompanhamento fsico-financeiro do projeto. Se o projeto possui um oramento aprovado, um oramento de custos estimado e, quando em execuo possui um bom controle da liquidao, tais elementos so por si s, importantes ao gerenciamento do projeto no que refere aos aspectos oramentrios e financeiros. Estes elementos associados situao atual dos trabalhos que esto em curso se constituem em uma poderosa ferramenta de gerenciamento do desempenho do projeto, particularmente ao se adicionar mais um elemento, o tempo. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativa de custos de atividades, elaborao do oramento e controle dos custos planejados, de modo que seja possvel concluir o projeto dentro do oramento previsto e aprovado. Conforme mencionado no PMBoK, o gerenciamento de custos trata principalmente do custo dos recursos necessrios para as atividades do cronograma. Deve considerar o efeito das decises sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto. Caso haja necessidade de incluir custos relacionados manuteno e suporte aos produtos que sero gerados, cria-se uma viso ampliada do gerenciamento de custos. Em geral, tal viso ampliada do gerenciamento de custos ocorre quando se trata de programas organizacionais, uma vez que este leva em conta o projeto em si e o ambiente em que operar o produto resultante do projeto. Desta forma devem ser previstos os recursos necessrios para operao do produto, as manutenes preventivas e corretivas, e o suporte garantia de funcionamento em condies fsicas previstas quando de sua construo. Um programa se diferencia de um projeto no sentido que o projeto tem um incio e um fim bem definidos, no possuindo atividades relacionadas repetitividade, como so caracterstica as manutenes e o suporte operao, bem como a prpria operao do produto. O programa leva em conta os projetos necessrios construo do produto e, tambm os recursos necessrios para garantir o funcionamento do produto m condies normais. A adoo de ferramentas e tcnicas para estimarem-se os custos, pode facilitar a tomada de decises e, se bem aplicadas, reduzir o custo, o tempo de execuo e melhorar a qualidade dos resultados do projeto. As ferramentas e tcnicas so instrumentos, em geral alicerados em processos, que para sua eficcia dependem de capacitao das pessoas e de aceitao por parte dos funcionrios das organizaes. O gerenciamento de custos sensvel a qualquer empreendimento medida que depende de vrios fatores intervenientes nas estimativas de custos e na oramentao do projeto. Escopos definidos de forma incorreta ou com mal entendimento das necessidades e requisitos podem gerar estimativas de custos que venham a impactar negativamente no projeto.
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Os custos no incio e no final do projeto so, em geral, diferentes, uma vez que no incio existe pouco conhecimento das necessidades e requisitos do projeto e do produto. Com o andamento dos trabalhos, este conhecimento vai aumentando o que possibilita melhorar o entendimento das necessidades e dos requisitos, facilitando sobremaneira as estimativas de recursos, particularmente dos prazos e dos custos a serem incorridos para entrega dos produtos, servios e resultados. Estimar prever e prever arriscar. Riscos so inerentes ao desenvolvimento de estimativas.

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Captulo 11 Processos do gerenciamento de custos do projeto

Os trs processos da rea de gerenciamento de custos esto mostrados na figura Processos relacionados ao gerenciamento de custos, cujo processo inicial se refere Estimativa de custos do projeto. Os processos constantes so: Estimativa de Custos, Oramentao e Controle de Custos. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos com o planejamento, estimativas de custos, elaborao do oramento e realizao do controle de custos do projeto, de modo que possa terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios a cada atividade do cronograma, levando-se em considerao as causas de variao das estimativas, incluindo os riscos identificados do projeto. As estimativas devem ser refinadas no decorrer do projeto, de forma a obterem-se os menores desvios possveis.

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Figura Processos relacionados ao gerenciamento de custos

O processo Estimativa de Custos se refere previso de necessidades de recursos financeiros para execuo das tarefas definidas para consecuo do projeto. As estimativas de custos devem levar em conta todos os itens de custos do projeto, incluindo o pessoal alocado na equipe de projeto. Para estimarem-se custos com o menor nvel de erro estatstico essencial que a definio das atividades tenha sido realizada com o maior grau de decomposio possvel, chegando pelo menos ao nvel de tarefas com tempo de execuo no superior a 80 horas (recomendao do PMI). A estimativa de custos das atividades do cronograma est associada aos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade, sendo recomendvel que os avaliadores levem em conta aspectos relacionados aos riscos inerentes a cada atividade. O processo Oramentao se refere previso dos custos totais do projeto, obtido pelo somatrio dos custos individuais das atividades e pacotes de trabalho que integram o projeto. Envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma, de forma a estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. A declarao do escopo do projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade
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do cronograma so realizadas para obteno do oramento detalhado do projeto. A tcnica de estimativa de custos de projetos agregando os custos individuais denominada de estimativas de baixo para cima ou botton-Up. A outra tcnica muito utilizada se refere a estimativas de cima para baixo ou top-down. De forma geral, no incio dos projetos, as estimativas realizadas pela equipe, utilizam-se da tcnica top-down e esto em faixas de erro bastante elevadas que, com o aumento do conhecimento sobre os entregveis e metas do projeto, podem ser revistas pela utilizao da tcnica botton-Up, com diminuio do erro padro e, conseqente aumento da confiabilidade de tais estimativas. De posse do oramento de custos do projeto fcil traar a curva de custos do projeto, denominada daqui por diante de linha de base dos custos. O processo Realizar o Controle de Custos se refere ao monitoramento, controle e avaliao dos custos reais do projeto, ou seja, dos custos realizados durante a execuo dos trabalhos planejados. Vrias tcnicas de controle de custos podem ser utilizadas para acompanhamento e avaliao dos custos do projeto, porm, a linha de base de custos essencial para este acompanhamento medida que gera uma visibilidade grfica sobre o andamento do empreendimento, possibilitando um gerenciamento eficaz do projeto. O controle de custos do projeto inclui o controle dos fatores que criam mudanas na linha de base dos custos, de forma a se antecipar a possveis estouros nos custos, evitar que mudanas inadequadas sejam includas no projeto e agir para manter a linha de base dentro dos limites aceitveis. O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e negativas, uma vez que respostas inadequadas s variaes de custos podem causar perda de qualidade. Para determinar a causa e a extenso de uma variao, bem como decidir que aes sero necessrias para eliminar tal variao devem-se utilizar ferramentas que possibilitem a eliminao de tais variaes. Uma das tcnicas utilizadas para controle de custos, recomendada pelo PMI, denominada de tcnica do valor agregado do projeto. Esta tcnica parte da linha de base de custos que se refere ao oramento de custos planejado do projeto e leva em conta os trabalhos realizados, que correspondem ao valor agregado ao projeto, alm do custo real despendido para realizao de tais atividades planejadas. Com base nestes elementos possvel calcularem-se as variaes ocorridas nos custos e nos prazos estimados, bem como se utilizarem ndices de desempenho de custos e de prazos para avaliao das variaes. Com base nestes parmetros torna-se simplificada a tarefa de preverem-se os custos do projeto no futuro. Essa viso mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de vida, segundo o PMBoK do PMI. Tal aproximao de custos pode facilitar a tomada de decises, sendo utilizado para reduo de custos e tempo de execuo do projeto, podendo melhorar a qualidade e o desempenho final do empreendimento. A anlise o desempenho econmico-financeiro do produto a ser gerado podem estar ligados ou na ao projeto. Em geral esta previso est for a do escopo do projeto. Quando inseridas no escopo do projeto as previses e anlises de custos devem utilizar tcnicas adequadas com retorno do investimento, fluxo de caixa e retorno do capital empregado. Como as partes interessadas iro fazer sua avaliao individual dos custos do projeto importante a participao e aprovao das partes interessadas com vistas a evitarem-se conflitos futuros. Com base neste aspecto cabe a equipe do projeto ter a conscincia de que preciso se refere ao arredondamento das estimativas de mais nvel na EAP com base no escopo e na extenso do projeto, cabendo equipe decidir por incluir ou no reserva de contingncia. sempre recomendado que a equipe defina claramente as unidades de medida utilizadas para as estimativas de cada atividade, sendo exemplos dessa: homem-hora, equipe-dia, semana de trabalho, dia de trabalho, preo unitrio, preo global, hora, minuto, segundo e, assim por diante. Conforme j mencionado em unidade anterior desta disciplina, o componente da EAP utilizado para a contabilidade de custos denominado conta de controle (CC). Este item abranger as estimativas de custo das atividades do cronograma do projeto

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S para relembrar:

reas do Gerenciamento de projetos Integrao com sete processos do gerenciamento de projetos; Escopo com cinco processos do gerenciamento de projetos; Tempo com seis processos do gerenciamento de projetos; Custos com trs processos do gerenciamento de projetos; Recursos humanos com quatro processos do gerenciamento de projetos; Riscos com seis processos do gerenciamento de projetos; Qualidade com trs processos do gerenciamento de projetos; Comunicaes com quatro processos do gerenciamento de projetos; Aquisies com seis processos do gerenciamento de projetos.

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Captulo 12 Estimativa de Custos do Projeto

O processo estimativa de custos do projeto responsvel pela estimativa de custos das atividades e do prprio projeto e pelo planejamento do gerenciamento dos custos. Envolve a estimativa dos recursos necessrios a cada atividade e a partir de ento deve estimar s custos de cada uma das atividades, com vista a formao do oramento do projeto. A equipe de projeto responsvel pela avaliao dos custos deve levar em conta as variaes de estimativas e, para tanto considerar os riscos do projeto. A necessidade de refinamento das estimativas essencial ao bom desempenho do projeto e, para tanto cabe equipe definir se utilizar exatido ou preciso na construo do oramento. Este processo de refinamento das estimativas durante o andamento do projeto deve ser al que, ao definir-se uma atividade no incio do projeto, poder-se-ia estimar um erro do tipo -50 a +100%. Com o andamento do empreendimento, onde a equipe passa a ter informaes mais precisas, tal erro poderia ser reduzido para uma faixa menor, at que se tenha conhecimento mais prximo da realidade, onde o erro poderia chegar faixa de -5 a +10%. O gerenciamento de custos do projeto poderia, tambm, levar em conta os custos de utilizao, suporte e manuteno dos produtos do projeto. A grande maioria dos projetos gera recomendaes para utilizao, suporte e manuteno, porm no especificam os custos de forma detalhada para ais atividades, por considerar que essas esto fora do escopo do projeto. A figura denominada de processo estimativa de custo possui as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas mostradas. As entradas do processo em estudo se referem aos fatores ambientais da empresa que podem racionalizar os custos, aos ativos de processos organizacionais que podem contribuir com padres existentes na empresa, relacionados estimativas de custos e ao desenvolvimento do oramento de custos do projeto. Os ativos de processos organizacionais esto ligados s polticas de estimativa de custos. Algumas organizaes predefinem abordagens para a estimativa de custos tais como modelos de estimativa de custos e que algumas organizaes desenvolvem formulrios a serem usados. Informaes histricas so muito importantes para confeco do produto e dos servios constantes do projeto. Dentre os principais ativos de processos organizacionais esto as Polticas de estimativa de custos, os Modelos de estimativa de custos, as Informaes histricas, aos Arquivos do projeto, ao Conhecimento da equipe do projeto e s Lies aprendidas. Cada um destes elementos inclui abordagens para estimativas de custos. Algumas organizaes predefinem abordagens para a estimativa de custos, modelos a serem usados, Informaes que pertencem ao produto ou servio do projeto, sendo obtidos de vrias fontes dentro da organizao, registros de desempenho de projetos anteriores, conhecimento de mercado e seus custos associados, relacionados ao projeto, e, custos obtidas de projetos anteriores que so semelhantes em escopo e tamanho. Os arquivos do projeto, relacionados a registros de desempenho de projetos anteriores, semelhantes, para auxiliar no desenvolvimento das estimativas de custos so essenciais aos trabalhos a serem desenvolvidos. O conhecimento da equipe do projeto sobre o mercado e seus custos associados, relacionados ao projeto, bem como as lies aprendidas podem contribuir para as estimativas de custos relacionadas ao escopo e complexidade do projeto. Podem incluir estimativas de custos obtidas de projetos anteriores que so semelhantes em escopo e tamanho. Ps-graduao a Distncia
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Processo Estimativas de Custos


Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. declarao do escopo do projeto 4. Estrutura analtica do projeto 5. Dicionrio da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto
* Plano de gerenciamento do cronograma * Plano de gerenciamento de pessoal * Registro de riscos

Ferramentas e Tcnicas 1. Estimativa por analogia 2. Determinar os valores de custo dos recursos 3. Estimativa bottom-up 4. Estimativa paramtrica 5. Software de gerenciamento de projetos 6. Anlise de proposta de fornecedor 7. Anlise de reservas 8. Custo de qualidade

Sadas 1. Estimativas de custo da atividade 2. Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividae 3. Mudanas solicitadas 4. Plano de gerenciamento de custos atualizado

A declarao do escopo associada estrutura analtica do projeto so entradas essenciais estimativa de custos, uma vez que j possuem recursos definidos, duraes de atividades j estimadas e cronograma proposto, possibilitando um refinamento bastante interessante para os estimadores dos custos de cada atividade do cronograma do projeto e, portanto do projeto como um todo. A declarao do escopo num primeiro momento denominada de preliminar ainda no garante uma estimativa mais acurada, porm com o andamento o projeto esta declarao vai sendo refinada, o que possibilita aos estimadores de custos um nvel de erro bem menor que as estimativas iniciais. O dicionrio da EAP continua sendo atualizado, uma vez que para cada processo so adicionados novos atributos a este elemento. Com a realizao das estimativas de custos tal dicionrio dever sofre algum tipo de modificao. O plano de gerenciamento do projeto um insumo importante a este processo quanto aos aspectos relacionado a pessoal, a cronograma e a riscos do projeto, uma vez que geram entradas para estimarem-se os custos de atividades do cronograma, com base nos recursos necessrios, no pessoal a ser disponibilizado para consecuo dos trabalhos, ns esforos necessrios a cada atividade e nos riscos identificados e analisados pela equipe de projeto quanto a recursos e pessoal. As principais ferramentas e tcnicas empregadas durante este processo, segundo o PMBoK do PMI se referem s seguintes: Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto 1. Estimativa por analogia; 2. Determinar os valores de custo dos recursos; 3. Estimativa bottom-up; 4. Estimativa paramtrica; 5. Software de gerenciamento de projetos; 6. Anlise de proposta de fornecedor; 7. Anlise de reservas; e 8. Custo da qualidade. Estas tcnicas, mtodos ou ferramentas devem ser utilizadas quando agregam valor com efetividade ao projeto. Este conjunto de tcnicas e ferramentas no precisam ser utilizadas em sua totalidade para todos os projetos, uma vez que projetos so nicos e especficos.
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A estimativa por analogia se refere a buscar em outros projetos ou atividades do projeto em curso, atividades, duraes e necessidades de recursos semelhantes, visando diminuir os riscos de estimativa. A analogia esta relacionada a outros projetos idnticos ou semelhantes quer podem ser estimados em relao queles. A tcnica determinar os valores de custo dos recursos representa os valores referentes aos recursos a serem utilizados para consecuo das atividades do cronograma do projeto. Esta tcnica utiliza equaes paramtricas ou o conhecimento sobre a atividade para determinar o valor de cada atividade em termos de custos e prazos. As demais tcnicas ou ferramentas utilizadas se referem a Estimativa bottom-up; que uma tcnica que garante maior aderncia aos resultados, uma vez que parte de estimativas mais baixas para obter resultados de estimativas mais altas na estrutura analtica de projetos. Tais estimativas se diferenciam daquelas denominadas de bottom-up, uma vez que pressupem que a EAP est muito bem especificada e podem contribuir com mais certeza com a estimativa e com menor erro. As estimativas de baixo para cima so essenciais ao perfeito gerenciamento de projetos, uma vez que possibilitam maior acerto nas estimativas e garante que os valores propostos esto mais prximos da realidade que os valores estimados por outras tcnicas. As estimativas paramtricas esto relacionadas s equaes que garantem que os parmetros utilizados para as estimativas so confiveis e podem ser utilizados para possibilitar o clculo de parmetros relacionados s atividades que precisam ser estimadas. Um exemplo de estimativa paramtrica est associada ao custo de uma tarefa que pode ser dada pela equao a seguir: Equao 1: Custo = T x custo unitrio Equao 2: Custo = (T / p) x custo unitrio, onde T = Trabalho a ser realizado p = Produtividade do trabalho a ser realizado Custo unitrio se refere ao custo para realizar o trabalho contratado. Se h necessidade que construir uma parede de oitenta metros quadrados poderemos calcular o custo deste empreendimento, a partir dos seguintes valores: Trabalho a ser realizado de 80 metros quadrados; A produtividade do empregado igual a 90 %; O custo unitrio para realizar o trabalho de R$ 60,00 (sessenta reais) por metro quadrado, portanto, pela equao acima poderemos obter o valor dos custos para construo da parede, conforme a seguir: Custo = (80/0.9) x 60 = 4800/0,9 = 5.333,33, portanto o custo para execuo da atividade igual ou superior ao valor definido acima. Ps-graduao a Distncia
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Se a produtividade do empregado igual a 1 ou 100%, teremos o valor de custo menor que, conforme mostrado a seguir: Custo = (80/1) x 60 = 4800/1 = 4.800,00, portanto o custo para execuo da atividade menor que para o trabalhas com menor produtividade. A produtividade impacta diretamente no valor a ser pago pelo proprietrio do empreendimento ao empregado, uma vez que funciona como um parmetro inversamente proporcional ao custo da obra.As informaes histricas usadas para desenvolver o modelo so precisas e os parmetros usados no modelo so prontamente quantificveis. O modelo escalvel, no sentido de que funciona tanto para um projeto grande quanto para um pequeno.
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O Software de gerenciamento de projetos se refere ao software existente na organizao com o fito de garantir que os projetos em desenvolvimento podero ser administrados com eficcia e efetividade. Para este caso importante que o SIGP ou sistema de informao sobre gerenciamento de projetos possua um conjunto de funcionalidades que garanta a utilizao do mesmo para todas as etapas, fases ou grupos de processos do gerenciamento de projetos segundo o PMI. A tcnica definida como proposta do fornecedor bastante utilizada no Brasil, particularmente por rgos governamentais, uma vez que a lei de licitaes nacional exige que para cada licitao seja pesquisada proposta de preos para composio do valor a ser observado pela equipe de projeto. Esta pesquisa deve ser realizada pela equipe de projeto, internalizada e delineada como uma previso de gastos para aquela licitao em particular. Outros pases no fazem tal exigncia, uma vez que esta bastante complexa de estimar-se, tendo em vista as condies de mercado, o momento em que se est estimando e a complexidade do projeto. O governo federal do Brasil exige em sua lei de licitaes que sejam realizadas pesquisas de preos de produtos e servios junto ao mercado com vistas a obterem-se valores para possibilitar a licitao em comento. A anlise de reservas est interessada em estabelecer as reservas para contingncias e as reservas de gerenciamento do projeto que se referem a valores relacionados s mudanas que no foram planejadas, porm se constituem em elementos extremamente necessrios ao projeto. Tais mudanas podem ser resultantes dos processos de identificao e anlise de riscos do projeto. Tais reservas so completamente desconhecidas maioria dos membros do projeto, o que as faz ter aprovao dos principais interessados par poderem ser utilizadas. Tais reservas so delineadas como o oramento do projeto e no pertencem ao valor agregado do projeto. O custo da qualidade est interessado nas especificaes tcnicas e aceitao dentro de tais parmetros tcnicos dos produtos e servios, visando sua aceitabilidade em conformidade com as especificaes. O custo da qualidade est estreitamente ligado ao custo da no qualidade, ou seja, se conhecemos os custos da no conformidade, poderemos calcular, facilmente os custos da qualidade de produtos, servios e resultados. As principais sadas deste processo se referem s estimativas de custo da atividade, aos detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade, s mudanas solicitadas durante este processo e ao plano de gerenciamento de custos do projeto. As estimativas da atividade se referem s atividades constantes do cronograma do projeto e que precisam ser estimadas pela equipe de projeto, visando o delineamento dos prazos e custos necessrios consecuo dos trabalhos do projeto para que se possam construir o cronograma e o oramento do projeto. As atividades do projeto devem ser projetadas em custos uma vez que cada atividade do cronograma deve ser estimada em custos a partir dos recursos e do tempo que sero necessrios para execuo da mesma. Os Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade esto relacionados a fatores externos como tipo e aplicao do projeto em andamento. A quantidade e detalhes da estimativa que do suporte estimativa de custos da atividade variam de acordo com a rea de aplicao. As mudanas solicitadas se referem quelas que necessitam de alteraes durante este processo, possibilitando alteraes nem vrios documentos que sero alterveis neste processo. Tais mudanas para serem aprovadas precisam ser submetidas ao processo controle integrado de mudanas que aprova as mudanas solicitadas. O Plano de gerenciamento de custos atualizado um documento importante medida que possibilita que alteraes intervenientes durante os processo consecutivos, impem adequaes necessrias melhoria do desempenho dos trabalhos constantes de projeto. Este plano muito importante medida que os custos se constituem em elemento essencial ao gerenciamento do empreendimento e sua performance. O plano de gerenciamento de custos descreve como as variaes de custos sero gerenciadas. A variao tende a diminuir, enquanto mais trabalho realizado e o projeto se aproxima do trmino.
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O plano de gerenciamento de projetos essencial para a estimativa de custos e para elaborao do plano de gerenciamento dos custos do projeto.

Exerccios de aprendizado: 1) Voc est saindo de frias com sua famlia, composta de marido, esposa e dois filhos, sendo um menino e uma menina, com idades respectivas de 17 e 13 anos. As ferias sero passadas em uma cidade turstica a 1.200 Km de distncia e as estradas esto mais ou menos boas. O casal ir de carro prprio. O Hotel foi reservado com trs quartos a um custo semanal de R$ 2.000,00, incluindo caf da manh e jantar. Qual ser o oramento necessrio para estas frias, levandose em conta custos de desgastes de pneus, motor e vela, alm de combustvel. 2) Trs pintores foram selecionados para pintar 300 m2 de parede com os seguintes preos unitrios, qualidade do trabalho e produtividade: Pintor 1 R$ 2,00/ m2 Pintor 2 R$ 1,50/ m2 Pintor 3 R$ 2,50/ m2 tima tima tima 60 m2 /dia 40 m2 /dia 90 m2/dia

a) Se voc quisesse executar este trabalho qual dos pintores lhe traria o melhor benefcio financeiro? b) Se voc tivesse um prazo mximo de 5 dias para execuo do trabalho qual dos pintores voc escolheria ? Qual seria o valor deste trabalho em termos monetrios? c) Se os pintores tivessem disponibilidades iguais a: pintor 1 a cada 3 dias falta dia; pintor 2 nunca falta; pintor 3 falta um dia a cada dez dias de trabalho. Qual pintor lhe sairia mais em conta?

12.1. Mtodos para estimativas de custos


Existem vrios mtodos para estimativas de custos, destacando-se, segundo o PMI Project Management Institute: Aqueles que so denominadas de Viso Top-down; e Os denominados de viso Botton-up. A viso top-down ou de cima para baixo gera estimativas pouco recomendveis medida que o erro padro muito grande, comprometendo as estimativas realizadas e, portanto, impossibilitando acertos dos estimadores.
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Esta tcnica parte do princpio que o estimador possui muita experincia em estimar parmetros, levando o estimador a desconsiderar vrios aspectos importantes na estimao de valores integrantes de projetos. Tais estimativas possuem, em geral, erros que esto entre 75 e + 25 %, correspondendo em termos genricos a 100 % de erro na estimativa.

Erro + 75 a 25% Erro + 75 a 25%

Erro A viso top-down muito utilizada em situaes onde se quer defender um + 75 a 25% projeto junto alta administrao da empresa com o objetivo de aprov-lo, Figura Retrato de erros de estimativas de uma vez que cabe ao apresentador delinear o escopo, o tempo e o custo do recursos em projetos empreendimento, buscando efetiv-lo na organizao. Esta tcnica utilizada normalmente no incio de projetos, quando as informaes ainda so incipientes levando os estimadores a cometer erros bastante grandes em suas estimativas. Existe uma regra estatstica que define nveis de erros de estimativas de recursos, conforme retratada na figura Retrato de erros de estimativas de recursos em projetos. Mostra que estimativas de cima para baixo podem gerar erros que variam no intervalo de 25% a + 75%. Para o caso de estimativas detalhadas, aliceradas na viso de baixo para cima, como o caso proposto pela estrutura analtica de projetos, pode gerar erros que variam no intervalo de 5% a +10%, portanto muito menores que as estimativas realizadas no modelo de cima para baixo. Caso a estrutura analtica do projeto no tenha sido bem detalhada, o intervalo de erros pode variar entre 10% a +25%. Assim, quanto mais bem elaborada e detalhada for a estrutura analtica menor ser o erro de estimativa do projeto, diminuindo-se dessa forma, as incertezas quanto aos resultados do empreendimento. Estruturas analticas de projetos bem definidas facilitam o dimensionamento de recursos materiais e financeiros necessrios ao desenvolvimento das atividades constantes do cronograma do projeto. Como erros de estimativas tm maiores de chances de ocorrer no incio de projetos h necessidade de conscientizao da equipe de que neste momento qualquer que seja a estimativa deve levar em conta os riscos inerentes a ele. Como a incerteza faz parte de qualquer previso, h necessidade de utilizar pessoas com o maior nvel de experincia em estimativas, visando diminuir os riscos de erros muito grandes. Um engenheiro com experincia na construo de casas vai errar por muito pouco ao estimar a quantidade de tijolos, cimento, areia e demais materiais para construo de uma parede. Talvez seu erro seja insignificante medida que para cada milheiro de tijolos, h uma determinada quantidade de materiais com algum defeito, perda de tijolos durante o processo de assentamento e assim por diante. No entanto, dada a experincia do profissional, pode-se estimar um erro pequeno o suficiente para no comprometer o oramento do projeto. Em vrios campos de aplicao, os mtodos e procedimentos existentes para estimativas de custos so bem definidos e seguidos pelas equipes de projetos. A grande maioria das empresas possui regras relacionadas s estimativas de custos, algumas bem mais formalizadas que outras, mas, em geral, tais procedimentos devem trazer as experincias prticas adquiridas por vrios empregados nestas atividades durante longos anos de experincia. bom relembrar que a experincia exigida para estimarem-se custos bem maior que aquela necessria para o desenvolvimento de oramentos, uma vez que o oramento reflexo direto das estimativas realizadas. Algumas empresas trabalham com projetos alicerados em premiaes e em sistemas de reconhecimento. Para estes casos fundamental que as regras prevejam custos controlveis e custos incontrolveis. Um bom mtodo para se obter tais custos est alicerado num timo gerenciamento de riscos do projeto, particularmente no que se refere definio da atividade, nas estimativas de recursos da atividade, na estimativa de tempo para consecuo da atividade e na estimativa de custos da atividade. Como todo oramento se baseia em previses e previses so conceitos altamente ligados a fenmenos probabilsticos, existiro sempre erros de estimativa. O bom estimador tenta entender o melhor possvel as necessidades, os requisitos
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funcionais e tcnicos do empreendimento em planejamento, visando minimizar os erros de estimativas que ter que realizar para elaborao do oramento de custos do projeto. Mais uma vez bom lembrar que o entendimento de riscos do projeto aspecto essencial minimizao de erros de estimativas.

12.2. Polticas de estimativa de custos


Algumas organizaes predefinem abordagens para a estimativa de custos tais como modelos de estimativas de custos. Algumas organizaes desenvolvem modelos a serem utilizados e Informaes histricas so importantes definio do produto ou servio que sero obtidos de variadas fontes dentro da organizao. Conhecimento da equipe do projeto e do mercado e seus custos associados, relacionados ao projeto, so de importncia vital. As principais polticas de estimativas de custos se referem a importncia da estimativa em relao s atividades do cronograma que so atividades constantes da lista de atividades e devem ser mensuradas em tempo e em custos de forma a proporcionar que tais componentes sejam estimados e mensurados conforme previsto na estrutura analtica de projetos. Em geral as organizaes no possuem polticas claras para estimativas de custos, porm tm alguns paradigmas que so utilizados pela organizao na declarao e elaborao de seu oramento. Como o oramento deveria refletir os custos dos projetos e empreendimentos a serem desenvolvidos, necessitaria de um conjunto de padres que possibilitassem uma melhor estimao dos custos incorridos nos projetos e empreendimentos da empresa. A necessidade de polticas e procedimentos claros para estimativa de custos essencial sobrevivncia da organizao, uma vez que custos mal dimensionados podem trazer prejuzos imensurveis para a empresa, levando-as a situaes financeiras que podem se tornar insustentveis, podendo levar a organizao falncia ou a situao indesejada pelos proprietrios e acionistas. O DNIT possui MANUAL DE CUSTOS RODOVIRIOS cujo resumo delineia que este documento apresenta a metodologia e os critrios adotados para o clculo dos custos unitrios dos insumos e servios necessrios execuo das obras de construo, restaurao e sinalizao rodoviria e dos servios de conservao rodoviria. Muitas empresas delineiam regras simples para estimativas de custos e de prazos para projetos. Alguns exemplos podem ser citados como regras elementares no desenvolvimento de estimativas e que devem integrar a poltica da organizao: a) Entenda da forma mais completa possvel quais so as necessidades e requisitos funcionais do projeto junto aos principais interessados; b) Estimativas de projetos nunca dependem de tradio na organizao; c) Estimativas de cima para baixo devem ser utilizadas no incio do projeto e comunicadas de forma clara s partes interessadas de que tais valores podero sofrer variaes entre uma gama de valores percentuais; d) Utilizar sempre valores em faixas. Por exemplo, o custo da atividade 1 ser de cinco mil reais com um erro de 2 a +3 %. Outras regras podem ser estabelecidas na composio da poltica de estimativas da organizao.

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Captulo 13 Principais Ativos de Processos Organizacionais Para Estimativa de Custos

Os principais ativos de processos organizacionais relacionados s estimativas de custo se referem aos procedimentos ligados s estimativas de custos e aos meios possveis e necessrios projeo dos custos do projeto. Tais processos tm como principal ativo, as normas constantes dos processos organizacionais que viabilizam a estimativa de atividades do cronograma. Tais ativos de processos organizacionais se referem aos custos estimados, s frmulas existentes para clculo de recursos, aos meios necessrios para estimar-se custos do projeto e s facilidades necessrias ao clculo de tempo, recursos e custos. Os principais ativos de processos organizacionais esto interligados aos processos relacionados aos recursos humanos existentes, aos recursos logsticos existentes e aos recursos tecnolgicos colocados disposio dos servidores da empresa ou organizao existente. O que so recursos logsticos em projetos ou nas organizaes? Esta questo deve ser respondida por vocs que esto lendo este caderno de estudos. Para o caso do processo em pauta, os ativos de processos organizacionais esto vinculados queles que se referem s estimativas de custos da atividade, referindo-se, particularmente a aspectos ligados s atividades do projeto. As tcnicas e ferramentas existentes na empresa para estimar e elaborar oramentos de podem representar ativos de processos organizacionais. Tais processos organizacionais podem estar ligados s vrias tcnicas e mtodos para estimarem-se custos e desenvolver os oramentos de projetos, destacando-se os procedimentos para utilizao de estimativas por analogia, planos de contas, quadro de recursos, dentre outras. As estimativas por analogia, tambm chamadas de estimativas top-down, usam os custos reais de projetos anteriores similares e semelhantes como forma de estimar os custos do projeto em andamento. Este tipo de estimativa bastante urtilizada quando as informaes sobre o projeto em andamento so incipientes ou pouco conhecidas. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Com as estimativas por analogia so mais baratas que outras tcnicas, tm sido bastante utilizadas basicamente em projetos onde o conhecimento pequeno e a quantidade de informaes incipiente. Tais estimativas devem ser utilizadas por especialistas, uma vez que devido pouca quantidade de informaes sobre o projeto, torna-se necessria a experincia como fator de diminuio dos riscos inerentes s estimativas a serem a realizada.

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Captulo 14 Oramento do projeto e a linha de base de custos

O oramento do projeto o valor que deve ser apresentado e aprovado pelo patrocinador com vistas execuo do projeto. A linha de base de um projeto representada por uma curva S que por vezes se refere a uma curva que representada de tal forma que o seu valor final representa o oramento total do projeto, enquanto os recursos financeiros se referem ao realizado pelo projeto, proporcionando um acompanhamento real da situao. A linha de base representada na figura linha de base de custos.

Linha de base de custos

Figura Linha de Base de custos

Ela uma linha em formato de S e representa o oramento de custos do projeto desde seu incio at a sua concluso. No eixo dos Y se representa a quantidade de recursos financeiros e no eixo dos X se representa o tempo ou prazo para o projeto ser terminado. O ponto final da curva representa o oramento no trmino do projeto, representado por ONT ou BAC, sigla em ingls que representa o Budget on Completion, ou seja, o oramento no final do projeto ou para sua terminao. Esta linha de base essencial para um mtodo denominado de earned value ou valor agregado do projeto que parte da linha de base de custos. Esta linha de base representa o oramento no trmino do projeto, uma vez que desenhada a partir dos valores acumulados do projeto. A figura abaixo mostra linha de base para projetos que necessitam de financiamentos para seu trmino.

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A figura mostra que as necessidades de financiamento do projeto esto associadas ao fluxo de caixa esperado, uma vez que enquanto alinha de base aprovada estiver acima do fluxo de caixa, no h necessidade de financiar o projeto. No entanto medida que o fluxo de caixa ultrapassa a linha de base de custos passa a ser necessrio financiar-se o projeto. Este financiamento pode ser realizado por emprstimo externo ou por meio de reserva de contingncia definida no mbito do prprio projeto. Os degraus se referem s diferenas existentes entre a curva de base e o fluxo de caixa esperado do projeto, levando-o ao equilbrio ou ao desequilbrio financeiro, o que requer adio de recursos financeiros para financiar algumas atividades que esto a descoberto. A curva de base essencial ao gerenciamento, monitorao e controle do projeto, uma vez que delineia uma tcnica denominada de valor agregado ou earned value que serve para auditar de forma efetiva o andamento do projeto a cada dia de seu desenvolvimento. Esta tcnica ser mostrada e discutida durante o decorrer deste curso em vrios momentos. Os dois processos seguintes da rea de gerenciamento de custos do projeto se referem ao processo de oramentao e ao processo de controle dos custos do projeto. O primeiro ser detalhado agora. O oramento geral do projeto representa o valor a ser cobrado para entrega de todos os produtos do empreendimento, logo contm todos os elementos relacionados aos custos do empreendimento, incluindo-se lucros e reservas. Segundo o PMI em seu corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos, o processo oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos para a medio do desempenho do projeto. A declarao do escopo do projeto essencial para elaborao do oramento geral do projeto. As estimativas de custos da atividade do cronograma alteradas e verificadas antes das definies do oramento completo do projeto esto relacionadas futura autorizao do trabalho a ser realizado. Processo Oramentao
Entradas 1. Declarao do escopo do projeto 2. Estrutura analtica do projeto 3. Dicionrio do EAP 4. Estimativas de custo da ativdade 5. Detalhes que do suporte a estimativa de custos da atividade 6. Cronograma do projeto 7. Calendrio de recursos 8. Contrato 9. Plano de gerenciamento de custos

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Ferramentas e Tcnicas 1. Agregao de custos 2. Anlise das reservas 3. Estimativa paramtrica 4. Reconciliao dos limites de financiamento

Sadas 1. Linha de base de custos 2. Necessidade de financiamento do projeto 3. Plano de gerenciamento de custos atualizado 4. Mudanas solicitadas

As principais entradas deste processo se referem a declarao do escopo do projeto, estrutura analtica do projeto, ao dicionrio da EAP, s estimativas de custo da atividade, aos detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade, ao cronograma do projeto, ao calendrio de recursos, ao contrato delineado para desenvolvimento do projeto e ao plano de gerenciamento de custos. A declarao do escopo do projeto uma entrada importante medida que contm todas as informaes necessrias ao desenvolvimento do produto, servios e resultados do empreendimento. Com base neste documento do projeto possvel gerar com mais preciso o oramento do projeto.
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A estrutura analtica do projeto contm todas as informaes necessrias s atividades, tarefas e componentes necessrios entrega dos produtos, servios e resultados, facilitando as estimativas das atividades e, conseqentemente, o fechamento do oramento do projeto. O dicionrio da EAP um documento importante medida que possibilita a documentao precisa de todos os componentes da estrutura analtica do projeto, sendo atualizado a cada processo do arcabouo do gerenciamento de projetos segundo o PMI. As estimativas de custo da atividade do cronograma so entradas essenciais a este processo medida que possibilitam a construo do oramento de custos e auxilia na elaborao do oramento geral do projeto. Para se chegar a tais estimativas fundamental que sejam disponibilizadas as informaes necessrias para que tais estimativas possuam o menor erro padro possvel. O cronograma do projeto insumo importante oramentao medida que possibilita equipe de projeto uma visualizao completa dos prazos e datas de incio e fim de cada atividade e, portanto do projeto como um ente integrado e completo. O cronograma aprovado essencial s estimativas de custo das atividades e elaborao do oramento, uma vez que informa os prazos necessrios execuo das atividades, possibilitando calcularem-se os esforos necessrios consecuo de cada atividade, tarefa ou componente e do projeto como um todo. O calendrio de recursos um insumo auxiliar ao cronograma do projeto na construo do oramento medida que define os detalhes relacionados ao quando cada recurso estar disponvel e por quanto tempo. Com base no calendrio possvel obter-se detalhes quanto ao clculo dos esforos necessrios consecuo de cada atividade do cronograma. O contrato existente entre as partes informa o que necessrio fazer para entregar os produtos, servios e resultados, bem como as restries e premissas que sero utilizadas para consecuo dos trabalhos. O plano de gerenciamento de custos delineia as interfaces, bem como os procedimentos que sero utilizados para monitorao, controle e acompanhamento dos custos do projeto durante seu desenvolvimento. As principais ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem a agregao de custos, anlise das reservas necessrias a garantir que o projeto seja desenvolvido dentro da restrio trplice, estimativa paramtrica e reconciliao dos limites de financiamento necessrios ao projeto. A agregao de custos realizada por pacotes de trabalho, conforme delineados na estrutura analtica do projeto. Quanto mais detalhada for a EAP maiores sero as chances de acerto das estimativas e, portanto de gerao de um oramento de custos mais precisa. A anlise das reservas tem por finalidade estabelecer as reservas de contingncia e as reservas de gerenciamento que se referem a provises que serviro para prevenir mudanas ocorridas e no planejadas. Tais mudanas devem ser identificadas como riscos do projeto. Como estas mudanas so desconhecidas, ao serem identificadas, precisam ser aprovadas pelos superiores imediatos visando evitar comprometer as reservas descritas. De forma geral, as reservas no pertencem a linha de base de custos do projeto, porm devem fazer parte do oramento Geraldo projeto. Quando estas reservas no pertencem ao oramento, no so utilizadas no clculo do valor agregado. As estimativas paramtricas envolvem o uso de parmetros do projeto, constituindo-se em um modelo matemtico construdo com a finalidade de prever os custos individuais e totais do projeto. A probabilidade de confiabilidade deste s parmetros maior medida que as informaes histricas so precisas, os parmetros usados so quantificveis e o modelo escalvel e flexvel medida que serve para um projeto grande como para um mdio ou pequeno. Adiante veremos vrios modelos paramtricos que podero ser utilizados para construo de estimativas que servem para elabora o oramento do projeto. A reconciliao dos limites de financiamento exigem ajustes no cronograma com vistas ao nivelamento das despesas, por meio de restries que sero impostas a algumas atividades e marcos do cronograma. Quando as variaes de gastos
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so excessivas tornam-se necessrios ajustes, geralmente indesejveis s operaes da organizao. Tais ajustes sero resultados de iteraes sucessivas ocorridas durante o desenvolvimento dos trabalhos. As principais sadas deste processo se referem linha de base de custos, s necessidades de financiamento do projeto ou parte do projeto, ao plano de gerenciamento de custos atualizado e s mudanas solicitadas. A linha de base dos custos se refere ao oramento de custos, podendo representar fases do projeto ou o projeto como um todo. De forma geral, o oramento de custos est dividido por macro-atividades do projeto, podendo conter contas de controle, de forma a ser utilizado para medir o desempeno dos trabalhos, bem como possibilitar o monitoramento e controle do desempenho de custos. A curva de base representa o oramento cumulativo do projeto ou de suas fases, sendo representada por uma curva em forma de S, sendo representada em seu nvel superior pelo valor de ONT que representa o oramento de custos no trmino do projeto. A figura a seguir denominada linha de base de custos representa um projeto genrico. Na figura mostrada, o eixo dos X representa o tempo e o eixo dos Y representa os recursos monetrios necessrios, advindos do processo de estimativa de custos do projeto. Observa-se que a curva de custos possui o formato de S, vez que os custos iniciais cumulativos so menores, acentuandose medida que iniciam os trabalhos relacionados execuo do planejado, pois a partir de ento so adicionados mais recursos ao empreendimento, diminuindo esta acentuao medida que s trabalhos vo chegando ao seu final.

Linha de base de custos

Figura Linha de Base de Custos

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No topo da curva est representado o oramento no trmino do projeto, denominado de ONT ou BAC, uma vez que esta ltima representa a sigla em ingls do oramento no trmino. Como so valores cumulativos, pode-se a qualquer momento avaliar o desempenho dos custos do projeto, bastando para isto fazer o acompanhamento momento a momento dos trabalhos executados. Os trabalhos executados geraro uma nova curva que pode estar superposta primeira ou com algum desvio para cima ou para baixo. Outra curva que pode ser adicionada figura se refere aos valores de custos que foram efetivamente gastos, representando os custos reais incorridos no projeto. Outra sada importante deste processo se refere necessidades de financiamento do projeto. A partir da curva de base pode-se construir uma curva em paralelo que representa os recursos financeiros aportados ao projeto. Se tais recursos so inferiores s necessidades de gastos em determinado momento, haver necessidade de buscarem-se alternativas para garantir que no haver dficit, ou seja, que os compromissos assumidos sejam efetivamente cumpridos. A terceira sada deste processo se refere ao plano de gerenciamento dos custos do projeto que um documento que contm os procedimentos e as regras para gerenciamento de custos de todo o projeto. Deve abranger aspectos ligados s estimativas de custos, ao desenvolvimento do oramento de custos e do oramento geral do projeto, ao monitoramento e controle dos custos para terminar o projeto ou fases, e de que forma sero tratadas as mudanas que venham a ocorrer no projeto e que afetem os seus custos.
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A quarta e ltima sada deste processo se refere s mudanas solicitadas que impactam no oramento de custos ou em custos individuais de atividades, tarefas ou componentes. Mudanas advindas de alteraes no escopo podem gerar alteraes na composio dos custos do projeto. A oramentao de custos em projetos podem ser obtidas pelas exemplificaes que se seguem. O oramento de custos do projeto obtido a partir da estimativa de custos das tarefas e atividades constantes da estrutura analtica. O gerenciamento de custos em projetos composto por trs processos bsicos e essenciais, quais sejam: a) Processo de Estimativa de Custos; b) Processo de Oramentao; c) Processo de Controle de Custos do Projeto. Ao obter-se o oramento de custos de qualquer empreendimento, estaremos traando a linha de base de custos que possibilita a visualizao das necessidades de recursos financeiros para o projeto. A linha de base essencial para o gerenciamento do projeto, medida possibilita o controle visual da situao atual do projeto que, devido a mudanas ocorridas durante sua execuo, apresenta variaes positivas ou negativas em relao ao planejamento inicial. A linha de base representada quase sempre por uma curva em forma de S, que representa os custos cumulativos do projeto, conforme mostrada no quadro ao lado. Esta curva representa quase sempre o oramento de custos do projeto sem as reservas necessrias, uma vez que resulta do processo de estimativas de custos na viso de baixo para cima. essencial para gerenciamento de projetos, uma vez que a partir da linha de base, foi construda uma tcnica bastante efetiva de controle a acompanhamento de projetos que ser discutida com detalhes no item relativo a controle de projetos, denominada de Earned Value Management ou gerenciamento do valor adquirido ou valor agregado do projeto. Neste item sero discutidos os processos descritos em a e b. De forma geral, oramentos so obtidos a partir de duas vises distintas: a top down ou de cima para baixo e a botton-up ou de baixo para cima. A obteno de oramentos a partir da viso de cima para baixo mais simples para estimar, porm o erro muito maior, particularmente para o caso de projetos. Ao utilizar-se a viso de baixo para cima, garante-se um erro menor na obteno do oramento de custos do projeto, uma vez que se parte de estimativas individuais de tarefas e pacotes de trabalho, agregando tais valores para obteno dos custos das atividades e por fim, do projeto como um todo. Para obteno do oramento necessrio estimar-se os custos de atividades e tarefas individuais. Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas para estimarem-se custos em projetos, destacando-se aquelas aliceradas em processos de analogia, coleta de preos, propostas de fornecedores, abordagem paramtrica e experincia de pessoas, alm de outras aliceradas em ferramentas computadorizadas. Discutiremos algumas tcnicas para estimarem-se custos de tarefas, com nfase para as abordagens paramtricas. Ps-graduao a Distncia
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As estimativas aliceradas em processos de analogia esto ligadas obteno de custos reais de projetos anteriores semelhantes ao atual, sendo uma tcnica mais barata e menos precisa em virtude de fatores como mudanas no mercado e diferenas nos produtos e servios a serem criados. A estimativa alicerada em coleta de preos um pouco mais demorada que a anterior, uma vez que necessria pesquisa junto a fornecedores, porm mais precisa que a estimativa anloga. A coleta de preos normalmente utilizada para obteno de preos mais competitivos, uma vez que se refere obteno de preos de vrios fornecedores para gerao de uma lista que vai do menor para o maior preo, possibilitando equipe de projeto executar uma estimativa mais prxima da realidade.

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A estimativa alicerada em propostas de fornecedores, semelhante de coleta de preos, porm mais formal, uma vez que os preos so obtidos junto aos fornecedores de mercado para condies e requisitos especificados para o projeto em desenvolvimento. A estimativa paramtrica uma tcnica que utiliza uma relao matemtica entre variveis necessrias para estimarem-se custos de atividades. Unidades como metro quadrado em construes, nmero de linhas de cdigo para desenvolvimento de software, horas trabalhadas dentre outras so essenciais para estimativas de custos de tarefas ou projetos. Uma forma de abordagem paramtrica a alicerada em parmetros tais como produtividade, quantidade de trabalho a ser executado e custos unitrios, conforme mostrada abaixo: Custo da atividade - C = (T / P) x Custo Unitrio Onde: T trabalho a ser realizado; P produtividade do recurso para execuo do trabalho; Utilizando o exemplo de construo de uma parede de alvenaria com 80 m , podendo ser utilizado o pedreiro A que possui uma produtividade Pa igual a 1,6 m/hora ou o pedreiro B que possui uma produtividade Pb igual a 2 m/hora, qual dos dois pedreiros conseguiria executar a tarefa ao menor custo se a hora de trabalho dos dois de R$ 10,00 e R$ 12,00, respectivamente? Vamos utilizar a frmula paramtrica acima para obter os custos de construo da parede. O custo de construo da parede utilizando-se o pedreiro A igual a Ca = [(80/1,6) x 10], que d como resultado o valor de quinhentos reais (R$ 500,00). Caso seja o pedreiro B a executar o trabalho, o custo de construo da parede seria Cb = [(80/2) x 12], que tem por resultado o valor de quatrocentos e oitenta reais (R$ 480,00). Estes resultados nos mostram que no devemos optar pelo custo unitrio mais baixo sem analisar outras caractersticas, como a produtividade e/ou a qualidade do trabalho a ser realizado, que neste caso faz a diferena, uma vez que o nmero de horas para construo da parede seria menor para o pedreiro B. Para os exemplos acima, observa-se que se a deciso fosse tomada apenas pelo preo unitrio, descrito pela equao C = T x Custo Unitrio, o pedreiro A seria o escolhido, uma vez que o valor a ser pago seria de oitocentos reais, contra novecentos e sessenta reais do pedreiro B. Ao levar em conta a produtividade, estaria sendo contratado um trabalho por hora de atividade, fazendo com que a deciso casse no pedreiro B que possui maior produtividade gerando um custo mais baixo para construo da empreitada. Por fim, se fosse levado em conta outros parmetros, tal como qualidade, poderia alterar mais uma vez o resultado. Como se pode avaliar das equaes acima, a abordagem paramtrica pode ser utilizada para a grande maioria de projetos, devendo ter equaes adequadas s grandezas a serem utilizadas para estimativas de custos. Outras tcnicas podem ser utilizadas em projetos, dentre as quais destacam-se a de analogia, que toma por base projetos ou tarefas similares, a da experincia de pessoas que leva em conta situaes semelhantes vivenciadas por pessoas da equipe de projeto ou fora do projeto. Por fim, outra tcnica bastante difundida no mundo do gerenciamento de projetos se refere tcnica de estimativa de baixo para cima, denominada em ingls por bottom-up. Esta tcnica tem por base a decomposio do projeto em atividades, tarefas e componentes, possibilitando a minimizao de erros de estimativas, uma vez que garante equipe de projeto obter os custos do projeto a partir de estimativas individuais de componentes, tarefas e atividades, at a obteno do oramento de custos do projeto como um todo. Esta tcnica no gerenciamento de projetos utiliza a Estrutura Analtica de Projetos como base para decomposio de projetos em componentes menores e mais administrveis. Tomando o exemplo desenvolvido para anlise de tempos, poder-se- estimar custos das tarefas e atividades do projeto, conforme mostrado na figura Modelo de EAP utilizada para estimar custos.
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Para estimarem-se os pacotes de trabalho podem-se adotar qualquer uma das tcnicas mencionadas anteriormente. Assim, se os pacotes de trabalho relacionados tarefa 2.4 possuem custos individualizados, estimados pela equipe de projeto, o somatrio destes custos corresponde ao custo da tarefa mencionada. O mesmo raciocnio vale para as tarefas 2.3 e 1.4. O custo das atividades 1 e 2 podem ser obtidos pelo somatrio dos custos individualizados de cada tarefa que as compem. Assim, o custo da atividade 2 corresponde soma dos custos das tarefas 2.1, 2.2, 2.3 e 2.4, perfazendo o valor mostrado na tabela acima. Da mesma forma obtido o custo da atividade 1. Por fim, o custo do projeto ou oramento de custos do projeto como um todo representado pela soma dos custos das atividades, isto , atividade 1 mais atividade 2 mais encerramento. Durao 1.0 Projeto Exemplo. 1.1 Atividade 1 1.1.1Tarefa 1.1 1.1.2Tarefa 1.2 1.1.3Tarefa 1.3 1.1.4Tarefa 1.4 1.1.4.1Pacote 1.4.1 1.1.4.2Pacote 1.4.2 1.1.4.3Pacote 1.4.3 1.2 Atividade 2 1.2.1Tarefa 2.1 1.2.2Tarefa 2.2 1.2.3Tarefa 2.3 1.2.3.1Pacote 2.3.1 1.2.3.2Pacote 2.3.2 1.2.3.3Pacote 2.3.3 1.2.4Tarefa 2.4 1.2.4.1Pacote 2.4.1 1.2.4.2Pacote 2.4.2 1.2.4.3Pacote 2.4.3 1.3 Encerramento 14 3 2 6 9 5 1 3 38 9 5 6 1 5 6 24 10 7 14 3 Custo (R$) 132.640,00 33.340,00 2.900,00 8.700,00 9.500,00 12.240,00 3.400,00 890,00 7.950,00 95.500,00 9.000,00 7.900,00 43.100,00 12.300,00 22.400,00 8.400,00 35.500,00 6.600,00 9.350,00 19.550,00 3.800,00

Figura Modelo de EAP utilizada para estimar custos

Este oramento de custos do projeto, denominado daqui por diante de ONT Oramento No Trmino, em princpio no leva em conta nenhum tipo de reserva, uma vez que se refere ao somatrio de todos os custos individuais estimados sem adio de riscos e reservas de contingncia, administrativa ou outras. O Oramento Geral do Projeto, denominado de OGP, deve ser a soma do ONT mais as reservas necessrias para enfrentar os riscos, as restries e outros aspectos do gerenciamento do projeto. Ps-graduao a Distncia
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A figura Retrato do Oramento Geral do Projeto mostra a linha de base de custos do projeto que representa o oramento de custos mais as reservas necessrias para obteno do oramento do empreendimento. Conforme se pode observar, a linha de base representa uma linha cumulativa de custos do projeto e serve como base essencial para clculo do oramento geral do projeto, pela adio das reservas necessrias. As reservas devem ser obtidas a partir de um bom gerenciamento dos riscos do empreendimento, de forma a obterem-se as informaes necessrias ao clculo das reservas de contingncia e das demais reservas que devem integrar
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Figura Retrato do Oramento Geral do Projeto

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o oramento geral do projeto. A adoo de tcnicas estatsticas no clculo de estimativas das tarefas pode ser estendido para clculo de reservas de contingncia e de administrao do projeto. Existem vrias tcnicas estatsticas aliceradas nas teorias da estimao ou do valor esperado de variveis aleatrias que podem ser utilizadas para estimarem-se custos e oramentos de projetos. Por outro lado, visando um perfeito controle do andamento do empreendimento, existem tcnicas relacionadas ao acompanhamento das atividades do projeto, como reunies gerenciais, grficos de Gantt, dentre outras. Uma das tcnicas utilizadas para monitoramento e controle ser mostrada no item relacionado a controles em projetos, denominada de EVM - Earned Value Management ou Gerenciamento do Valor Adquirido do projeto. Para o caso de provedores de servios no Brasil, as reservas esto quase sempre englobadas no denominado fator K utilizado por grande parte das empresas de prestao de servios em nosso pas. O fator K um multiplicador dos custos obtidos por estimativas e que serve para orientar as empresas que o utilizam na definio de propostas comerciais. Este fator embute um conjunto de elementos, tais como tributos federais, estaduais e municipais, taxa de administrao e lucratividade, o que leva s empresas a praticarem valores diferenciados de K para tipos diferentes de propostas comerciais, em vista de fatores como tamanho da empresa prestadora de servios, necessidade de firmar-se no mercado, necessidade de ganhar determinado tipo cliente, dentre outros fatores econmico-financeiros. O oramento geral do projeto representa o valor a ser cobrado para entrega de todos os produtos do empreendimento, logo contm todos os elementos relacionados aos custos do empreendimento, incluindo-se lucros e reservas.

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Captulo 15 A Tcnica do Valor Agregado

A tcnica do valor agregado se refere anlise da linha de base quanto ao valor planejado, relacionando-o s curvas relativas s atividades efetivam,nte realizadas e aos pagamentos liquidados. Esta tcnica est interessada em: a) Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos; b) Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem; c) Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos custos; d) Informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas; e) Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis. A tcnica do valor agregado compara o valor cumulativo do custo do trabalho realizado, denominado daqui por diante EV com o custo planejado do trabalho, daqui por diante denominado de PV e com o custo do trabalho que foi liquidado ou pago, daqui por diante denominado de AC. Esta tcnica leva em conta estas grandezas como base para seu processo de anlise, monitoramento e controle de projetos. A tcnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos que representa o mor4amento planejado do projeto para avaliar e monitorar o andamento do projeto e a verificar as variaes ocorridas durante seu desenvolvimento. Segundo o PMBoK do PMI uma tcnica essencial para o monitoramento e controle do desempenho dos trabalhos realizados pela equipe do projeto, uma vez que mostra de forma grfica as variaes existentes nos custos e no cronograma do projeto. A forma visual simples e demonstra com bastante acurcia o que est ocorrendo no desenvolvimento dos trabalhos do projeto, uma vez que representa o planejado em relao ao realizado e ao liquidado durante o desenvolvimento dos trabalhos. Como o realizado representa os trabalhos efetivamente executados, esta linha mostra o que foi feito durante um determinado perodo de tempo. A terceira e ltima linha mostra o que foi liquidado, demonstrando se j foi pago a mais ou a menos em relao ao realizado efetivamente. Esta tcnica agrega valor media que possibilita prever-se situaes futuras a partir de equaes simples e determinsticas que, ao serem utilizadas, fornecem resultados previsveis para o oramento no final do projeto ou em pontos determinados deste, de forma a garantir que determinados valores podem incorrer em prejuzos para o empreendimento. Ps-graduao a Distncia
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A tcnica ligada ao earned value muito importante para planejar, monitorar e controlar projetos e empreendimentos em geral, devido simplicidade grfica com que mostrada. A figura denominada de oramentao mostra um retrato simplificado da visualizao grfica da tcnica do valor agregado ou valor adquirido do projeto num determinado momento do desenvolvimento dos trabalhos. Conforme se pode observar da figura ela composta por trs linhas. A primeira linha, denominada de linha de base obtida a partir do planejamento de custos ou do cronograma do projeto, uma vez que esta linha existe para o cronograma, em bases temporais, para os custos em bases financeiras e oramentrias do projeto.

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Existem outras linhas de base no gerenciamento de projetos, denominadas de linha de base de riscos, linha de base do escopo, dentre outras. As linhas de base mais importantes, uma vez que se constituem em elementos bsicos para o desenvolvimento da tcnica do valor agregado a de custos do projeto.

Oramentao

O eixo dos X representado pelo tempo, ou seja, pelo cronograma do projeto, enquanto o eixo dos Y representa os valores acumulados do projeto no tempo. A linha denominada de valor planejado ou VP a linha de base do projeto, isto , corresponde ao planejamento do projeto, podendo ser atualizada sempre que revises do planejamento forem aprovadas. A linha denominada de custos reais ou CR a linha que representa os valores efetivamente liquidados em relao aos entregveis do projeto. Estes entregveis so valores que devem ser pagos em determinados marcos de controle acordados com o pessoal do projeto e pelas partes que so responsveis pela aceitao de tais resultados, servios ou produtos. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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A linha denominada de valor agregado ou VA a linha que representa o desempenho do projeto num determinado instante do seu desenvolvimento. Esta linha essencial para a tcnica, pois as demais auxiliam esta no clculo dos valores utilizados pela tcnica do valor adquirido. Esta tcnica ser detalhada nos tpicos seguintes.

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15.1. Conceitos bsicos


A tcnica do valor agregado possui um conjunto de elementos conceituais, conforme mostrado na figura Oramentao que reproduzida a seguir.

Oramentao

A figura mostra que a tcnica est alicerada em trs curvas denominadas de oramento no trmino ou curva de base que representa os custos ou oramento planejado para o projeto. A segunda curva representativa da tcnica se refere s atividades efetivamente realizadas e que representa o valor agregado ao projeto. A terceira e ltima curva representa os custos incorridos at um determinado instante, portanto o fluxo de pagamentos realizados para ressarcimento dos trabalhos desenvolvidos no projeto. Com base nestas trs curvas so definidos vrios parmetros ou variveis que so utilizadas para encontrar valores atuais e futuros relacionados necessidade de avaliar a situao atual, bem como calcular valores futuros, enquanto previses. Ento esta tcnica serve para monitoramento, acompanhamento, controle e para anlise e previso de valores futuros. Com base nestas observaes podem-se definir vrios parmetros que so utilizados pela tcnica do valor agregado, conforme mostrado a seguir: ONT o oramento no trmino do projeto, conforme planejamento original. A sua terminologia em ingls BAC - Budget at Completion. Ps-graduao a Distncia
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VP representa o valor planejado num determinado ponto do projeto. No final do projeto, o valor VP representa o oramento planejado do projeto. Este valor corresponde ao valor planejado e representado por valores cumulativos que representam o oramento em qualquer ponto no decorrer do projeto at o seu trmino, onde representa o ONT. A anlise e utilizao desta curva possibilitam avaliar o projeto em qualquer ponto de seu desenvolvimento, num determinado dia em que haja um marco de controle e no final do projeto. Sua terminologia em ingls PV Project Value ou Planed Value. EPT representa a estimativa para terminar o projeto a partir de um ponto determinado no tempo, do projeto. O valor de EPT pode ser obtido pela frmula a seguir descrita, EPT = (ONT - VAC) / IDCC. Este parmetro utilizado como forma de previso futura do comportamento do projeto um vez que se refere estimativa de recursos necessrios para terminar o projeto, a partir de um determinado ponto onde foi analisado. Sua terminologia em ingls ETC Estimate To Complete.
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VAC representa o valor agregado cumulativo num determinado perodo de tempo, tambm denominado de EVC Earned Value Cumulative. O valor VA representa o valor agregado num determinado ponto do projeto e no necesariamente, cumulativo. IDCC representa o ndice de desempenho de custos cumulativo, tambm denominado de CPIC Cost Performance Index Cumulative. Este ndice importante medida que possibilita orbservar-se quanto por cento do projeto j foi concludo e quanto falta concluir. CR Custo Real ou AC Actual Cost. Este valor representado pela curva custos reais ou CR representa os valores efetivamente pagos, isto , que foram liquidados num determinado instante no decorrer do projeto. Existem pontos previamente definidos que, ao serem cumpridas as exigncias contratuais, devem ser faturados os servios, resultados ou produtos intermedirios entregues e aceitos. CRC Custo real cumulativo ou ACC Actual Cost Cumulative. Este parmetro representado na curva custos reais ou CR. A diferena entre este parmetro e o anterior que este representa a curva mencionada, enquanto o anterior, ou seja, CR representa um valor especfico em determinado ponto da curva. IDC ndice de desempenho de custos ou CPI Cost Performance Index. Este ndice serve para medir o desempenho dos custos do projeto ao longo do tempo, servindo como um termmetro para a equipe de projeto. IDP ndice de desempenho de prazos ou SPI Schedule Performance Index. Este ndice mede o desempenho dos prazos acordados, mostrando equipe de projeto, se este est atrasado, adiantado ou em dia. ENT Estimativa No Trmino ou EAC Estimate at Completion. Este parmetro serve para previso do valor a ser necessrio para terminar o projeto. VA Valor Adquirido ou EV Earned Value. Esta varivel representa a curva denominada de valor adquirido ou agregado do projeto. Esta curva essencial tcnica do valor agregado, uma v que representa os entregveis convertidos em valores monetrios num determinado ponto do projeto. O ideal que esta curva estivesse superposta curva representada por VP, uma vez que em tal situao no haveria nenhum variao no projeto. Esta varivel base para o clculo de valores utilizados pela tcnica do valor agregado. Conforme se pode observar no item conceitos bsicos, a grande maioria de variveis e parmetros utilizados pela tcnica tm dependncia direta ou indireta desta varivel, o valor agregado ou valor adquirido do projeto. VC Varincia de Custos ou CV Cost Variance. A varincia dos custos representa as variaes existentes nos custos do projeto em um determinado instante ou memento do projeto. uma varivel importante para obter-se o desvio existente do projeto ou de uma atividade do projeto num ponto determinado, servindo como termmetro para a equipe de projeto em uma reunio de desempenho tomar deciso sobre o andamento do projeto. VT Varincia dos Prazos ou SV Schedule Variance. A varincia dos prazos , tambm uma varivel essencial equipe de projeto, uma vez que mostra os desvios existentes no cronograma do projeto. Sua unidade bsica dada em valores monetrios, podendo ser convertida para valores percentuais. Para calcular estes valores utilizam-se as seguintes equaes: EPT = (ONT - VAC) EPT = (ONT - VAC) / IDCC VC = VA CR VP = VA VT IDC = VA/CR
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IDCC = VAC/CRC IDP = VA/VP ENT = CRC + EPT ENT = CRC + ONT VA ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC) Conforme se pode observar das equaes acima possvel obter o valor de EPT a partir dos valores conhecidos do oramento no trmino do projeto e do valor agregado cumulativo num determinado momento. Este mesmo parmetro pode ser obtido dividindo-se a subtrao mencionada pelo ndice de desempenho dos custos cumulativos. A varincia de custos pode ser obtida subtraindo-se o valor agregado num determinado ponto do projeto dos custos reais, ou seja, dos valores efetivamente pagos pelo trabalho realizado. O valor planejado pode ser obtido pela subtrao do valor agregado pela varincia dos prazos. O ndice de desempenho dos custos calculado pela razo entre o valor agregado e os custos reais incorridos ou valor liquidado. Este ndice cumulativo calculado pelos mesmos parmetros cumulativos. O ndice de desempenho dos prazos calculado pela razo entre o valor agregado e o valor planejado. A estimativa no trmino do projeto calculada somando-se o custo real cumulativo ou valor liquidado cumulativo at a poca 1 com a estimativa para terminar o projeto. Pode ser calculado, tambm utilizando-se a soma do custo real cumulativo com o oramento no trmino do projeto, subtrado do valor agregado do projeto num determinado ponto. Outra forma de calcular a estimativa no trmino do projeto pode ser feita somando-se o custo real cumulativo com a razo, da subtrao do oramento no trmino com o valor agregado, pelo ndice de desempenho dos cutos cumulativo. Veja frmula reproduzida ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC). Estas equaes podem ser trabalhadas com vistas a gerar novos resultados para clculo dos parmetros descritos. Como exemplo pode-se mostrar que o valor da estimativa no trmino do projeto, ENT, pode ser calculada pela equao a seguir: ENT = (VAC/IDCC) + EPT. Voc confirma esta equao como verdadeira. Procure chegar a ela e a outras equaes no mostradas para calcular valores de parmetros. Outros exemplos de criao de novas equaes a partir das mostradas possvel. Voc seria capaz de definir uma equao onde a varincia de custos fosse dependente da estimativa para terminar o projeto? Se sim, encontre esta equao e veja sua consistncia. Se no, justifique por que no adotarias tal frmula para calcular a varincia definida. Ps-graduao a Distncia
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Se voc conhecesse a estimativa no trmino de um projeto, o custo real acumulado num determinado ponto deste projeto, o oramento no trmino e o valor adquirido ou agregado deste projeto no ponto determinado, serias capaz de calcular o ndice de desempenho dos custos utilizando a equao da estimativa no trmino do projeto, conforme mostrada a seguir? ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC) Como ficaria a equao do IDCC. Que relao poderia existir entre o CRC e o ndice de desempenho dos custos? E com o ndice de desempenho dos prazos?

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Estas equaes so utilizadas para prever o oramento necessrio no trmino do projeto e podem ser manuseadas em funo da necessidade da equipe. s vezes a equipe conhece determinados parmetros, precisando calcular outras variveis desconhecidas, fazendo com que haja necessidade de utilizar composies entre as variveis discutidas para clculo de parmetros e variveis do projeto. A figura Valor agregado do projeto define, segundo o PMBoK o que significa a Tcnica do valor agregado e o gerenciamento do valor agregado em projetos. Conforme se pode observar, a Tcnica do valor agregado serve para medio do desempenho dos trabalhos realizados para consecuo do objetivos do projeto, enquanto o gerenciamento do valor agregado um mtodo de gerenciamento utilizado para integrar escopo, cronograma e recursos utilizados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto.

Valor agregado do projeto


Tcnica do valor agregado (TVA) / Earned Value Technique (EVT) [tcnica]. Uma tcnica especfica para a medio de desempenho do trabalho para um componente da estrutura analtica do projeto, uma conta de controle ou um projeto. Tambm chamada de mtodo de creditao e regras de realizao do trabalho. Gerenciamento de valor agregado (GVA) / Earned Value Management (EVM). Uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo orado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) determinado e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real). O progresso medido pela comparao entre o valor agregado e o valor planejado. A figura acima mostra, segundo o PMI os conceitos de tcnica de valor agregado ou earned value technique se referindo medio do desempenho do trabalho para uma atividade, um ponto denominado de conta de controle ou para um projeto com um todo. O gerenciamento do valor agregado ou sua sigla em ingls, EVM, conforme mostrado na figura valor agregado do projeto se refere a um mtodo que tem por finalidade integrar o escopo, o cronograma e os recursos do projeto, possibilitando a medio do desempenho e o progresso do projeto. O gerenciamento do valor agregado uma atividade ligada diretamente ao gerente e equipe de gerenciamento do projeto, enquanto a tcnica do valor agregado est intrinsecamente ligada equipe do projeto que tem a responsabilidade de monitorar e analisar cada uma das tarefas ou atividades sob a gide da equipe e seus membros. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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15.2. Exerccios de aprendizagem


Um projeto em andamento possui as seguintes caractersticas: 1) possui um oramento no trmino igual a R$ 6,5 milhes; 2) no dia de hoje, ao ser analisado o desempenho do projeto, observou-se que o VP = R$ 3,2 milhes e que os valores de CR e de VA eram respectivamente iguais a R$ 3,05 milhes e 2,98 milhes; 3) o objetivo neste momento era ter-se um IDCC igual ou maior que 0,95. Calcule os valores de EPT, ENT, IDCC e as varincias de custo e de prazos do projeto. Com base nos valores obtidos, o que voc diria deste projeto quanto aos custos e aos prazos. O que voc faria para melhorar o seu desempenho. Soluo: Para calcular os valores de EPT, ENT, IDCC, VC e VT, utilizaremos as seguintes equaes. 1) EPT = (ONT - VAC), onde ONT = 6.500.000,00 e VAC = 2.980.000,00, ento EPT = 6.500.000,00 2.980.000,00 = 3.520.000,00 2) ENT = CRC + EPT, onde CRC = 3.050.000,00 e EPT = 3.520.000,00, ento ENT = 3.050.000,00 + 3.520.000,00 = 6.570.000,00 3) IDCC = VAC /CRC, onde VAC = 2.980.000,00 e CRC = 3.050.000,00, ento IDCC = 2.980.000/3.050.000 = 0,9770 ou 97,7 %. 4) VC = VA CR, onde VA e CR so conhecidos conforme mostrados acima, ento podemos calcular a varincia dos custos como: VC = 2.980.000 3.050.000 = - 70.000,00 5) VT = VA VP, onde VA = 2.980.000,00 e VP = 3.200.000,00, ento VT = 2.980.000 3.200.000 = -220.000,00 Com relao aos custos e aos prazos pode-se afirmar que o projeto obteve menos resultados que os valores pagos que o mesmo est com um atraso de R$ 220.000,00. Em outras palavras, h necessidade de recuperar o projeto quanto aos custos e aos prazos. Como as variaes so muito pequenas, poder-se-ia avaliar a possibilidade de realocao de pessoas de atividades no crticas para estas atividades, desde que possuam os perfis e competncias necessrias sua execuo. Conforme se pode observar a variao nos custos igual, aproximadamente a 2% do valor adquirido e pouco maior que dois cento em relao ao valor planejado. No entanto a partir de pequenas variaes que se tornam grande. neste momento que cabe equipe agir de forma rpida visando recolocar o projeto nos seus trilhos originais, de forma a evitar-se que tais variaes se tornem inadministrveis. Com relao s variaes nos prazos, o valor percentual de atrasos maior que com relao aos custos, uma vez que superior a 7% em relao ao valor que deveria estar agregado ao projeto e, por volta de 7% em relao ao valor planejado. Para este caso importante ao rpida da equipe, de forma a evitar que tais atrasos se propaguem pelo projeto, podendo vir a gerar problemas para o completamento do projeto dentro do prazo estipulado, Cabe equipe de projeto gerar as aes da forma mais rpida e eficaz para sanar os problemas encontrados, e expressos pelas varincias de custos e de prazos. Uma das aes que poderia ser desencadeada imediatamente se refere reviso das atividades sucessoras com vistas a avaliar se os atrasos ocorridos podem ser solucionados logo adiante. Caso haja
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possibilidade de sanar tais atrasos sem necessidades de recursos adicionais e sem necessidade de alterao do cronograma frente, definem-se as aes corretivas, os responsveis e passa-se fase de implementao. Caso haja necessidade de alteraes em outros elementos da restrio trplice de projetos, deve-se iniciar avaliando a possibilidade de decompor as atividades sucessoras, de forma a possibilitar que alguns componentes possam ser executados em paralelo, diminuindo-se dessa forma o prazo total para completamento dessas atividades. Outras alternativas podem ser utilizadas para sanar os problemas encontrados relacionados a atrasos no cronograma, podendo-se delinear algumas delas, conforme descritas a seguir: a) Compresso do cronograma adiante, pela anlise da rede do projeto, de forma evitar-se atrasos na entrega do projeto e de resultados intermedirios; b) Paralelismo entre atividades que no possuem recursos comuns; c) Reviso completa do escopo do projeto; d) Contratao ou mobilizao de pessoas que possam executar as tarefas de atividades adiante no cronograma do projeto; e) Outras alternativas que sejam viveis economicamente e que no prejudique o projeto. Voltaremos a ver tais aspectos relacionados tcnicas de controle de projetos em disciplina relacionada execuo, monitoramento, controle e encerramento de projeto.

15.3. Tcnicas de Previso


Conforma j mencionado anteriormente, a Tcnica do valor agregado ou valor adquirido do projeto um mtodo que pode ser utilizado para vrias etapas do projeto, uma vez que serve para planejamento do projeto e suas atividades, para acompanhamento do andamento dos trabalhos do projeto, para monitorao do desempenho das atividades, tarefas e componentes, controle das atividades e entregveis, e, previso futura de necessidades de recursos oramentrios, de recursos financeiros a serem aportados para completamento de atividades ou para estimarem-se os recursos que sero necessrios para terminar o empreendimento em desenvolvimento. A utilizao da tcnica e seus mtodos para planejamento, acompanhamento e controle de atividades e do desempenho do projeto como um todo, utiliza um conjunto de variveis e parmetros que so capazes de avaliar vrios aspectos relacionados aos trabalhos em andamento, destacando-se o valor acumulado do trabalho planejado (VP) at a data de hoje, o valor acumulado do trabalho realizado at a data de hoje (VAC) e o valor dos numerrios pagos ou liquidados at a data de hoje (CRC). As varincias de custos e de prazos so variveis que servem para mostrar as variaes existentes em atividades, tarefas e componentes constantes da estrutura analtica do projeto. As varincias de prazos esto intrinsecamente ligadas ao cronograma do projeto e representam as variaes sofridas em prazos acordados e aprovados para entrega de resultados, servios ou produtos intermedirios e finais. As varincias de custos esto ligadas s variaes ocorridas nos custos do projeto ou de atividades do cronograma do projeto devido a vrios fatores. Alguns fatores podem ser mencionados, destacando-se estimativa ruim, alteraes ocorridas no escopo ou em funcionalidades no previstas pela equipe, por mudanas ocorridas no decorrer dos trabalhos, a riscos que se transformaram em problemas, a incertezas, isto eventos no previstos e que aconteceram, ou a razes de fora superior. A varincia de custos muito importante medida que possibilita equipe de projeto e, particularmente ao pessoal responsvel pelo seu monitoramento e controle, avaliar atrasos ou adiantamentos ocorridos em tarefas e que precisam de ao imediata.
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A tcnica do valor agregado ou valor adquirido utilizado, tambm como mtodo de previso de recursos financeiros para o trmino do projeto ou para outras fases ou atividades futuras. O mtodo do valor agregado quando utilizado para prever situaes futuras, faz uso de duas variveis, o EPT que a estimativa de recursos para terminar o projeto ou uma atividade adiante, e o ENT que se refere estimativa de recursos no trmino do projeto. As equaes utilizadas para projees de recursos financeiros futuros j foram mostradas anteriormente, porm voltaremos repeti-las com o intuito de discutir com mais aprofundamento. Assim temos: a) Para calcular o valor de EPT, pode-se fazer por meio as duas equaes abaixo: EPT = (ONT - VAC) EPT = (ONT - VAC) / IDCC b) Para calcular o valor de ENT, pode-se fazer por meio das trs equaes abaixo: ENT = CRC + EPT ENT = CRC + ONT VA ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC) Como EPT se refere estimativa para terminar, significa dizer que o valor obtido para esta estimativa corresponde ao numerrio necessrio para garantir o trmino do projeto. O valor de EPT a quantidade de valores financeiros necessrios ao aporte de recursos no projeto com vistas ao seu trmino. Em geral os gerentes de projeto no gostam de utilizar tais subterfgios, medida que lhes representar desempenho abaixo do esperado, tornando-os profissionais no recomendados para conduo de projetos de alta complexidade e valor oramentrio alto. As tcnicas de previso constantes da tcnica do valor agregado, utilizando o valor da estimativa no trmino ENT pode ser utilizada de vrias maneiras, conform a seguir descritas: a) ENT usando uma nova estimativa. A ENT igual aos custos reais at a data atual (CRC) mais a EPT recalculada no ponto de anlise. Esta abordagem mais freqentemente usada quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original foram falhas ou que no so mais verdadeiras devido a mudanas nas condies atuais do projeto. Frmula: ENT = CRC + EPT b) ENT usando o oramento restante. A ENT igual ao CRC mais o oramento necessrio para terminar o trabalho restante, que o oramento no trmino (ONT) menos o valor agregado (VA). Mais usado quando as variaes atuais so consideradas atpicas e as expectativas da equipe so de que variaes semelhantes no iro ocorrer no futuro. Frmula: ENT = CRC + ONT VA c) ENT usando IDCC. A ENT igual aos custos reais at a data atual (CRC) mais o oramento necessrio para terminar o trabalho do projeto restante, que o ONT menos o VA, modificado por um fator de desempenho (IDCC). Esta abordagem mais freqentemente usada quando as variaes atuais so consideradas tpicas de variaes futuras. Frmula: ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC) Cada uma dessas abordagens pode ser a correta para um determinado projeto e fornecer equipe um sinal em relao s tolerncias aceitveis. As tcnicas de previso do valor da quantidade de numerrio para terminar o projeto deve ser utilizada em conjunto com uma das seguintes ferramentas relacionadas a relatrios de desempenho:

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1) Anlise da variao. Envolve a comparao do desempenho real do projeto com o desempenho planejado. As variaes de custos e de prazos so as analisadas com mais freqncia, mas as variaes em relao ao plano nas reas de escopo do projeto, recursos, qualidade e riscos so muitas vezes de igual ou maior importncia. 2) Anlise das tendncias. A anlise das tendncias envolve o exame do desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho est melhorando ou piorando. 3) Tcnica do valor agregado. A tcnica do valor agregado compara o desempenho planejado ao desempenho real. Previses devem ser utilizadas mais no sentido preventivo que no corretivo pelos gerentes de projetos, uma vez que o sentido corretivo pode vir a corromper sua imagem enquanto condutor de projeto ou empreendimento organizacional. A preveno por ser mais barata que a correo, deve ser empreendida na grande maioria das atividades humanas, pois com a preveno estar-se- diminuindo riscos que podero vir a ocorrer. Outras tcnicas e mtodos de previso esto alicerados em mtodos estatsticos como mnimos quadrados que podem ser usados como forma de previso do futuro, a partir de coeficientes de correlao entre variveis intervenientes em processos em estudo. Exemplos de correlao forte ou fraca entre variveis podem ser obtidos de estimativas de demandas telefnicas, onde quantidade de televiso residencial possui alta correlao com nmero de telefones, assim como quantidade de automveis, quantidades de computadores, dentre outras variveis. Outras formas de previso esto aliceradas em equaes paramtricas que possibilitam prever situaes futuras ou em tcnicas estatsticas aliceradas em mtodos quantitativos.

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Captulo 16 O Processo Realizar o Controle de Custos do Projeto

O processo realizar o controle de custos do projeto, segundo o PMBoK deve incluir dentre outras coisas os seguintes itens descritos no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos em sua terceira edio: a) Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos; b) Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas; c) Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem; d) Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam os financiamentos autorizados para o projeto; e) Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos custos; f) Registrar exatamente as mudanas relativas linha de base dos custos; g) Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao de recursos; h) Informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas; i) Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis. O processo realizar o controle de custos um processo do grupo de processos de monitorao e controle, estando interessado no acompanhamento e controle dos fatores que criam variaes de custos e geram mudanas no oramento. Este processo investiga as causas que geram variaes de custos no projeto. Estas variaes podem ser positivas ou negativas, cabendo equipe de projeto interpretar corretamente cada uma delas, de forma a definio de aes corretivas que minimizem os efeitos gerados por tais variaes nos resultados finais do projeto. Aes corretivas inadequadas s variaes de custos podem causar perda de qualidade, problemas de prazos para terminar atividades do cronograma ou gerar novos riscos ao empreendimento. s vezes acentua riscos j identificados e analisados, tornando-os mais perigosos a ponto de vir a inviabilizar o projeto como um todo. As principais entradas deste processo so a linha de base de custos, as necessidades de financiamento do projeto, o relatrio de desempenho, as informaes sobre o desempenho do trabalho, as solicitaes de mudanas aprovadas e o plano de gerenciamento do projeto. A linha de base de custos insumo essencial a este processo uma vez que a tcnica mais utilizada para controle do desempenho do projeto a do valor agregado que foi desenvolvida com base nesta linha de base. As necessidades de financiamentos j discutidas anteriormente se revestem em entrada para este processo uma vez que precisam ser controladas, devido ao seu efeito no desempenho do projeto. O relatrio de desempenho um instrumento importante para este processo medida que informa a situao atual do projeto. As solicitaes de mudanas aprovadas possibilitam atualizar a linha de base. O plano de gerenciamento insumo fundamental para a maioria dos processos do gerenciamento de projetos, uma vez que dita como fazer para entregar os resultados.

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As principais ferramentas e tcnicas utilizadas se referem ao sistema de controle de mudanas nos custos, anlise de medio de desempenho, s previses, anlise de desempenho do projeto, ao software de gerenciamento de projeto e ao gerenciamento das variaes. Processo Realizar o controle dos custos
Entradas 1. Linha de base de custos 2. Necessidade de financiamento do projeto 3. Relatrio de desempenho 4. Informaes sobre o desempenho do trabalho 5. Solicitaes de mudanas aprovadas 6. Plano de gerenciamento do Projeto Ferramentas e Tcnicas 1. Sistema de controle de mudanas nos custos 2. Anlise de medio de desempenho 3. Previso 4. Anlise de desempenho do projeto 5. Software de gerenciamento de projeto 6. Gerenciamento das variaes Sadas 1. Estimativa de custos atualizada 2. Linha de base de custos atualizada 3. Medies de desempenho 4. Previses de trmino 5. Mudanas solicitadas 6. Aes corretivas recomendadas 7. Ativos de processos organizacionais 8. Plano de gerenciamento do projeto atualizado

O sistema de controle de mudanas define os procedimentos para realizar as mudanas necessrias na linha de base dos custos, incluindo os formulrios necessrios, a documentao exigida pela organizao, os procedimentos utilizados para monitoramento e acompanhamento de mudanas e os responsveis por aprov-las. A anlise de medio de desempenho deve determinar a causa de uma variao percebida, quais os efeitos dessa variao e decidir que aes devem ser desencadeadas para sua correo. As tcnicas de medio de desempenho ajudam a avaliar a extenso das variaes, sendo a do valor agregado a mais recomendada pelo PMI Project Management Institute. As previses se referem s projees futuras dos custos do projeto, realizadas a partir dos dados e conhecimentos disponveis no presente. Existem vrias tcnicas matemticas e estatsticas que podem ser utilizadas para previso. A anlise de desempenho do projeto compara o comportamento dos custos ao longo do tempo, associando as atividades do cronograma que ultrapassaram as estimativas aprovadas. As atividades que esto muito abaixo do oramento de custos previsto, tambm precisam de ateno por parte da equipe de gerenciamento do projeto. As anlises de desempenho devem ser realizadas em reunies especficas da equipe de gerenciamento do projeto, uma qvez que tm por finalidade avaliar o andamento do projeto por meio das atividades do cronograma e o progresso do cronograma. O software de gerenciamento de projeto deve possuir um conjunto de funcionalidades para o gerenciamento de custos, como planilhas eletrnicas, monitoramento do VP Valor Planejado, dos CR Custos Reais e para prever os efeitos de mudanas ou variaes nos custos. O Gerenciamento das variaes deve ser realizado pelo mtodo do valor agregado ou por outro mtodo em uso na organizao e que possibilite observar variaes no tempo mais cedo com vistas a evitar que sua propagao atinja outras atividades, tornando-as crticas para o empreendimento. As principais sadas deste processo se referem estimativa de custos atualizada, linha de base de custos atualizada, s medies de desempenho s previses de trmino, s mudanas solicitadas, s aes corretivas recomendadas, aos ativos de processos organizacionais atualizados e ao plano de gerenciamento do projeto atualizado. As estimativas de custos podem sofrer atualizao medida que mudanas ocorrem e geram alteraes na linha de base, significando que custos de atividades em andamento ou a serem desenvolvidas podero ser alterados. Em conseqncia de estimativas alteradas, deve-se atualizar a linhade base de custos do projeto.

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As medies de desempenho esto associadas aos valores da varincia de custo - VC, ao valor planejado - VP, aos ndices de desempeno do custo - IDC e dos prazos - IDP de cada componente da EAP. Estas medies desempenho devem ser comunicadas s partes interessadas. A Previso de trmino se refere ao valor calculado de ENT Estimativa no trmino do projeto e comunicado s partes interessadas. Para e obter ENT necessrio calcular o valor de EPT Estimativa para terminar. As mudanas solicitadas podem advir da anlise do desempenho do projeto. As mudanas identificadas, que podem ser de escopo ou tempo podem exigir alteraes do oramento do projeto, podendo estas se constituir em aumento ou em diminuio de custo. Mudanas so constantes em nossa vida, ocorrendo na grande maioria de projetos, em vrios momentos e etapas. O gerenciamento de mudanas um procedimento essencial ao estabelecimento de regras entre a equipe e os principais interessados, uma vez que organiza e disciplina as formas de solicitar alteraes, analis-las, elaborar alternativas para atendimento ao solicitado e obter aprovao do interessado. As aes corretivas recomendadas se referem a qualquer ao a ser realizada que possibilite alterar o desempenho futuro do projeto, de forma a recoloc-lo nos trilhos, ou seja, tornando-o aderente ao planejado. O PMI diz que aes corretivas de custos freqentemente envolvem o ajuste dos valores orados das atividades do cronograma, como aes especiais tomadas para equilibrar as variaes de custos. As aes corretivas devem ser bem definidas pela equipe de projeto, devem ter um ou mais membros responsvel (eis) pela sua implementao e operacionalizao, alm de responsvel pela sua verificao e pela sua aprovao. Os ativos de processos organizacionais so normalmente atualizados por meio de lies aprendidas que devem ser documentadas para servir de conhecimento para projetos futuros ou mesmo para etapas posteriores de projetos em andamento na organizao. Estas lies aprendidas devem incluir as causas-raiz das variaes, as justificativas da escolha de determinada ao corretiva e sua eficcia. Outros ativos de processos organizacionais que podero ser atualizados dizem respeito a formulrios, procedimentos utilizados para controle de custos e outros documentos que faam parte destes ativos. O Plano de gerenciamento do projeto atualizado em vista das atividades realizadas durante este processo, tais como linha de base, estimativa de custos, dentre outros.

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Trabalho 17 Trabalho: Elaborando o Oramento do Projeto

A elaborao do oramento do projeto um dos processos mais importantes no contexto de possibilidades de construo do empreendimento, uma vez que a necessidade de recursos elemento visvel pelo patrocinador e pelas partes interessadas, fazendo parte integrante de qualquer projeto. Da mesma forma que no existem projetos sem necessidades, da mesma maneira que no existem necessidades atendidas sem emprego de recursos. Voc j pensou num projeto que pretendes desenvolver. Neste momento j tens uma EAP- Estrutura Analtica de projeto construda e com prazos e recursos definidos. Avalie novamente sua EAP e veja se as estimativas realizadas so as mais verdadeiras no momento em que se encontra seu projeto. Veja se no h mudanas a serem realizadas e se tais mudanas so obrigatrias para o seu projeto neste momento. Com base nestas questes avalie o cronograma de seu projeto e o calendrio de recursos delineado, visando a elaborao do oramento de custos. Faa as estimativas de custos necessrias a cada atividade do cronograma, utilizando-se a lista de recursos definida para cada atividade. Realizadas as estimativas de custos de cada atividade, pode-se elaborar o oramento de custos para cada atividade e para o projeto como um todo. Este oramento se refere ao oramento de custos e no ao oramento geral do projeto que deve levar em conta outros aspectos ainda no estudados, como os resultados da anlise de riscos do projeto que possibilitaro uma anlise mais acurada das contingncias necessrias ao projeto. Com base nas estimativas desenvolvidas elabore o oramento de custos do seu projeto e construa a linha de base de custos, visando utiliz-la no futuro como base para monitorao e controle do empreendimento. Este trabalho no ter nota durante esta disciplina, porm deve ser realizado com vistas auto-avaliao pelos cursistas das dificuldades encontradas na construo de um oramento fictcio de projeto. Este exemplo importante para as discusses e aprendizado destas duas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos segundo o PMI. Independentemente de nota, tal trabalho servir para discusses entre os cursistas e o tutor da disciplina relacionada ao gerenciamento do tempo e dos recursos necessrios a projetos. Planejamento do Tempo e dos Recursos do Projeto
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Referncias Bibliogrficas

Referncias Bibliogrficas

Risk management. Concepts and Guidance, ESI International, 2 ed. Carl L. Pritchard. Project Management. Building Quality into Project Processes, McGraw-Hill, 2 ed. Bruce T. Barkley e James H. Saylor. Project Management Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, 4 Ed. David I. Cleland e Lewis R. Ireland. Ansiedade de Informao Como transformar informao em compreenso, Editora Campus, Richard Saul Wurman. PMBoK Terceira Edio. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos. Cross-Functional Teams Working with Allies, Enemies, and other Strangers, Jossey-Bass, 1994, Glen M. Parker. A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998, James Taylor. Essentials of Project Controls, Project Management Institute, Editors` Choice Series, 1999, Jeffrey K. Pinto and Jeffrey W. Trailer. Gerenciamento de projetos na melhoria da gesto das organizaes. Monografia. Morais, Francisco Eduardo de Oliveira, Braslia, 2006.

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