Perfil del agente de cambio El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos vlidos. 2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada. 3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin. 4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional. Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101) 1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes. 2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con: 2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional. 2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial. 2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos. 2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional. 3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes. 4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como

seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida. Papel y funciones del agente de cambio Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin: 1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos. 2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio 3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos. 4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar. 5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas. 6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio. 7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad 8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan. 9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones 10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber: I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin con el cliente. II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnstico. III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin. IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones. V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.

VI Evaluacin del proceso. VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107) De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional. Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que: En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763) Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a continuacin: 1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin. 2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que

sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso. 3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito. No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras las siguientes: 1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?. 2. Experto, Es competente para dirigir el cambio? 3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.? 4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?. 5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer? A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito. Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas. En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311) No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario. El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.

EL ADMINISTRADOR/LDER COMO AGENTE DE CAMBIO CARACTERSTICAS ESCENCIALES Comunicacin libre dentro de la organizacin y entre los empleados, fomentando un proceso de retroalimentacin constante. La necesidad y utilidad de adaptacin respecto al ambiente interno y externo de la organizacin en un proceso permanente. Un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que aporten creatividad al poder de la transformacin y aseguren el desarrollo de sus miembros, as como el logro de objetivos y la permanencia de la organizacin.

Con relacin a estas ideas es oportuno terminar el presente apartado, comentando la propuesta de una consultora estadounidense llamada, Generative Leadership Group, la cual emplea desde 1990, un concepto denominado generatividad. El cual es conocido como un proceso activo de creacin, implementacin y diseo de medidas para la obtencin de resultados; en l se contiene todo el trabajo y experiencias de la organizacin de manera histrica para ayudar a los lideres a dar un paso hacia el futuro, generando estrategias sin precedente y desarrollando habilidades para su implentacin prxima. La esencia de la generatividad es alterar la naturaleza del liderazgo, la administracin, la comunicacin y los resultados para que la organizacin obtenga a travs de sus miembros visiones amplias e integrales, que antes hubieran parecido imposibles. En esta consultora se trabaja con lideres organizacionales a travs de programas metodolgicos y de entrenamiento, orientados a dar nuevas estructuras de pensamiento acerca de sus organizaciones, para que participen en el diseo futuro de stas, desde una participacin proactiva, en vez de generar reacciones simples ante las presiones de las fuerzas externas.

Conclusion
Los cambios que se presentan en el contexto mundial han producido nuevas tendencias en el campo de la administracin, mismas que han provocado una reconstruccin de los paradigmas tradicionales de la gestin organizacional. La velocidad del cambio seguir incrementndose, convirtindose ste en la nica constante. Esto implica que las organizaciones vivan en un mundo turbulento e incierto, en el que constantemente entran en escena nuevos actores, modificndose as las condiciones competitivas. Los administradores actuales como los del futuro debern tener en cuenta no slo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin, la imprevisin, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad organizacional. La administracin ha ampliado su campo de accin ms all de las fronteras organizacionales abarcando la llamada aldea global. Los administradores deben crecer a la par del cambio para poder enfrentarlo; deben poseer la capacidad para modificar las reglas de la competencia y no aceptar impedimentos para llevarla a cabo; aportar energa a sus organizaciones para seguir avanzando, vencer los retos competitivos y satisfacer as sus necesidades y objetivos, esto implica generar un liderazgo que facilite el trabajo con sus compaeros. El ambiente externo que influye en la organizacin, provoca la necesidad de visualizar los obstculos de la administracin, para generar nuevos modelos de gestin, que se siten como el eje estructural al factor humano, por que es ste donde se encuentra el motor de la transformacin. Lo anterior indica que es finalmente el administrador quien puede y requiere de efectuar la transformacin, la cual deber ser interna al principio, para generar la emotividad pertinente

y liderear modificaciones que impacten directamente a los valores establecidos de la Cultura Organizacional dominante. En este sentido, es conveniente decir que el proceso s complejiza, dado que el estudio de la cultura organizacional aun se encuentra en una etapa incipiente, en la cual slo se ha logrado medir la unidad de la cultura y el impacto que tiene sta en el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, es importante destacar que muchas investigaciones sobre el tema toman como argumento que los factores que determinan la cultura organizacional son importantes para dirigir, mantener o desarrollar el eficiente funcionamiento de las organizaciones y en el desarrollo de nuevas estrategias de transformacin. Hablar de cultura organizacional dentro del artculo, tiene como objetivo, fomentar iniciativas apropiadas para entender las potencialidades del concepto de cultura organizacional y determinar su aplicacin a la solucin de casos, en donde se pretenda iniciar un proceso de transformacin. La importancia del estudio de la cultura organizacional se basa en que muchas veces este concepto dentro de las organizaciones se subestima, provocando con ello que se pasen por alto los valores determinantes de sta, lo cual genera consecuencias importantes en el funcionamiento de las organizaciones Es necesario entender que la cultura organizacional no se centra nicamente en una unidad social especfica; por el contrario, es tan amplio que abarca desde los grupos humanos, organizaciones, hasta las naciones, de modo que es relevante entender la dimensin de su aplicacin, con la finalidad de poder utilizarla en beneficio de la eficiencia de la organizacin.

Notas