Controle Interne Outil de Performance

Contrle interne : outil de performance
Mmoire de fin dtude
iscae
Team Maroc
Ralis par : Monsieur AnasBOUSSABOUN Encadrant ISCAE : Monsieur HAMZA Encadrant Team Maroc : Monsieur Aziz MALIKI
Institut suprieur de commerce et dadministration des entreprises
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e tiens remercier lensemble du personnel de Team Maroc pour leur aide, leur soutien, et surtout laccueil chaleureux que jai reu. Ma gratitude sadresse particulirement mon encadrant le Directeur Administratif et Financier M. Aziz MALIKI. En effet, ses conseils mont t de grand secours afin de raliser ce modeste travail.
urant ses deux mois de stage de fin dtude, jai pu mettre en pratique les connaissances que jai accumules lisace. Je suis redevable envers mes chers enseignants et enseignantes pour les efforts fournis mon gard. Mes vifs remerciements sadresse aux personnes qui ont participes de prs ou de loin lachvement de mon mmoire de fin dtude, notamment mon encadrant Monsieur Mahmmed EL HAMZA.
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Je ddie mon travail de mmoire de fin dtude mon trs cher pre Monsieur Brahim BOUSSABOUN et ma trs chre mre Madame Aicha MIROUCH. A toute ma famil e et mes trois surs, Fatima, Soumia, et Zakia.
Anas BOUSSABOUN
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Ddicace Remerciement Introduction gnrale :

- volution des rglementations dans un environnement concurrentiel marqu par lintroduction des nouvelles normes (IFRS, COSO). contrainte dans les entreprises de rationaliser leurs activits pour remplir les missions quune structure dun dpartement administratif et financier. optique de performance et la relation entre elle et le contrle interne dans un environnement conomique de plus en plus globaliser. Annonce du plan
Problmatique : la mise en place dun contrle interne formel engendrera-t-il une amlioration de la performance de Team Maroc ?
Partie I : Prsentation de la socit et de son systme de contrle interne.

Prsentation de lentreprise
4 6 6 6 8 9 12 12 14 20 20
Fiche didentit. Les produits Les activits Les clients lorganisation de Team Maroc. Organisation interne. Responsabilit et missions.
Le systme comptable et financier : processus, et procdure de contrle
La ncessit du contrle interne.
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La relation entre le contrle interne et le management de lentreprise. Lactualit de contrle interne : volution de la rglementation. Comment effectuer le contrle des comptes ? tude de lexistant et du fonctionnement de la DAF : Approche processus. Les procdures de contrle de la DAF.
20 23 26 26 31 39
Partie II : La dmarche de la mise en place dun systme de contrle performant.

I. Critique de lexistant
interne
41 41 41 43 47 47 50 53 53 53 63 66 66
A. Identification des forces et des faiblesses. Les forces du systme actuel. Les faiblesses du systme actuel. B. les propositions damlioration 1. Le contrle interne : outil de gestion. 2. Le contrle interne, facteur damlioration.
II. Mise en place et impact
A. Mthodologie applique 1. Restructuration de la DAF. 2. tablissement dun manuel de procdure. B. Rsultats et recommandations
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1. Impact du nouveau systme de contrle interne.
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2. Enjeux de la performance et le rle du nouveau systme de contrle interne. Conclusion gnrale Bibliographie Annexes
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La performance reste une pierre angulaire de la croissance
dune
entreprise. Cest pourquoi, les chercheurs en management innovent en mettant en place des modles dexcellence. Parmi ces modles, des rfrentiel ont t labors afin daider les gestionnaires atteindre cet objectif. Comment ? La rationalisation des procdures est primordiale pour un parfait fonctionnement dune entreprise. Force est de constater que nombreux dentre eux accord peu dimportance aux mangement par les process. Ce dernier, a lavantage de casser la complexit des organisations. lintrieur de ses process en trouve le systme de contrle interne qui joue le rle de vrificateur de lexactitude des informations performance. comptables et financires ncessaire au mesure de la
Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de comptables.
Il en est ainsi de la dfinition du contrle interne donne en 1977 par le Conseil de lOrdre des Experts Comptables : le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre lapplication des instructions de la Direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci .
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Et
par
celle
de
lAmerican
Institute
of
Certified
Public
Accountants , en la mme anne 1978 : Le contrle interne est form de Plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des informations fournies par la comptablit, accrotre le rendement et assurer lapplication des instructions de la Direction.
Dune faon simplifi, La notion de systme de contrle interne dsigne lensemble des activits, mthodes et mesures (mesures de contrle)
ordonnes par le conseil dadministration et la direction afin de garantir un droulement conforme du de la marche interne des sont affaires. intgres Les dans mesures les flux
organisationnelles
contrle
dexploitation, en ce sens quelles ont lieu paralllement lactivit ou sont situes en amont ou en aval de lexcution de celle-ci.
Les objectifs assigns ce systme sont notamment :
un systme de contrle des oprations et des procdures internes ; une organisation comptable et de traitement de linformation ; des systmes de mesure des risques et des rsultats ; des systmes de surveillance et de matrise des risques ; un systme de documentation et dinformation ; un systme de surveillance des flux despces et des titres .
Il apparat alors lintrt de la mise en place dun systme de contrle qui rpond aux standards internationaux. Particulirement, avec lvolution de la
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rglementation dun ct, et des contraintes lies la qualit de linformation comptable. Dautant plus, Team Maroc lentreprise o jai choisi deffectuer mon mmoire de fin dtude a t certifi ISO 9001. Cette certification oblige les organes dirigeant rflchir sur ltat actuel du Dpartement Administratif et Financier, en plus des perspectives de la croissance de lactivit. Ainsi, la question quil faut pos est la suivante : Est-ce que la mise en place dun contrle interne formel engendrera-t-il une amlioration de la performance de Team Maroc ?
Pour rpondre cette problmatique, mon travail de recherche applique sera structur comme suit :
Premirement, je prsenterai lentreprise, principalement ses domaines dactivits. Puis, son organisation interne ; pour enfin, analyser son systme actuel de contrle interne. a cet effet, je formulerai des remarque sur les caractristiques de ces systmes.
Deuximement, je traiterai de la phase de la ralisation de mon projet notamment du volet de la critique de lexistant dune part, et limpact de la mise en place de ce nouveau systme.
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Partie I : Prsentation de la socit et de son systme de contrle interne nterne
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Jai choisie deffectuer mon stage de fin dtude dans le secteur de service pour combler mon parcours lISCAE puisque cest le seul secteur qui me reste explorer. En effet, le secteur tertiaire au Maroc est en pleine volution non seulement cause du volet des travaux publics lancs par ltat, mais aussi laccroissement des projets entrepris par le secteur priv qui vise le dveloppement durable de notre pays.
Le concept de contrle interne sera dcortiqu afin davoir une ide sur la fonction de ce systme dans lentreprise daccueil. A cet gard, jeffectuerais une tude de lexistant, soit aux niveau des procdures, soit aux niveaux des contrles. Lobjectif de cette partie est dtudier dune faon exhaustive lenvironnement de contrle de Team Maroc et de ses caractristiques.
Dans un premier temps, on prsentera le contexte du projet, en loccurrence la prise de connaissance de lentreprise ; dans un deuxime temps, on analysera le systme de contrle des comptes tel quil existe actuellement.
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I.
Prsentation de lentreprise
A. Fiche didentit
Team Maroc S.A. fonde en 1981 est un bureau dtudes pluridisciplinaire, qui sest dvelopp pour offrir une large gamme de prestations dans les domaines de lingnierie, et devenir ainsi une des socits de conseil marocaine aux possibilits les plus diversifies.
Team Maroc S.A. est structure en quatre dpartements techniques : Dpartement Infrastructures de Transport. Dpartement Btiment. Dpartement tudes conomiques et Gnrales. Dpartement eau et environnement.
Ces dpartements, fournissent des prestations diversifies : tudes allant des tudes prliminaires aux tudes dtailles
dexcution. Assistance technique. Suivi et contrle des travaux.
Ces prestations concernent une vaste gamme de projets, dont des projets de grande envergure touchant les domaines des infrastructures de base (routes, autoroutes, ouvrage dart, alimentation en eau potable, assainissement, amnagements hydro-agricoles, environnement, lectrification, etc.), des btiments spciaux (administratifs, industriels, touristiques, quipements sportifs, etc.) et des tudes conomiques et gnrales (tudes sectorielles : BTP, habitat, tudes de trafic et transport, tudes dimpact socioconomique) et de lanimation rurale.
La socit a son sige social Rabat et compte des bureaux de liaison dans la plupart des pays arabes : le Caire, Beyrouth, Riyad, Kowet, Amman, Alger, Tunis, Doha, Abu Dhabi, Oman et Gaza.
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Actuellement, 24 ingnieurs, conomistes et spcialistes travaillent Team Maroc qui bnficie en outre du soutien de quelques 370 experts de TEAM international, ce qui permet de mobiliser des quipes pluridisciplinaires du plus haut niveau professionnel, avec une bonne connaissance du terrain.
La direction de la socit est troitement engage dans la planification, le contrle et la qualit de chaque projet.
Elle sest attache mettre en place, suivre et amliorer constamment son systme de management de la qualit conformment aux exigences de la norme ISO 9001.
On verra successivement, les produits commercialiss, les activits ralises, et les clients cibls.
1. Les produits
TEAM Maroc est un bureau dtude pluridisciplinaire qui offre une large gamme de prestations dans les domaines des tudes, dassistance technique et de suivi des travaux.
tudes :
laboration des rapports des tudes de conception dans les domaines dactivit de Team Maroc et conformment aux termes de rfrences des contrats des clients (rapports descriptifs et explicatifs, notes de calcul, CPS, plans, avants mtrs estimations confidentielles,)
Suivi des Travaux :
Le suivi des travaux sur chantier : rdaction des PV des runions de chantier, coordination, vrification et approbation de plans dexcution des entreprises, approbation des chantillons, participation en tant que membre de la matrise duvre assistant larchitecte pour les dcisions dordre technique, laboration des tats davancement de travaux, rception des ouvrages sur chantier, prise des attachements, vrification des devis des entreprises, tablissement des avenants ventuels, tablissement des PV de rceptions provisoires et dfinitifs etc.
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-Assistance Technique : Assister et conseiller le Clients dans le domaine des tudes et de suivi des travaux (laboration des rapports contractuels, des rapports davancement etc.
2. les activits :
les infrastructures de Transport
Le dpartement Infrastructures de Transport propose un large ventail de prestations dingnierie au sein dune structure cohrente et pluridisciplinaire. Il assure sa clientle (organisme gouvernementaux, communes et communauts urbaines) un service global couvrant de sa naissance son aboutissement : tude de dfinition. tude de faisabilit technico-conomique. tude dimpact. tude davant projet et projet dexcution. tude des systmes dexploitation et de la logistique routire. tude de trafic et de la circulation routire. laboration des documents dappel doffres. Pilotage, coordination et suivi des travaux.
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Ce dpartement ralise les prestations suivantes : projet. Les tudes davant-projet sommaire et avant projet dtaill. Llaboration des tudes dexcution des structures porteuses et des
La pr-faisabilit conomique et technique pour loptimisation du
autres corps dtat (VRD, lectricit, plomberie, climatisation, Tlphone, Dtection Incendie, Pr cblage Informatique, Sonorisationetc.) Llaboration des dossiers de consultation des entreprises : cahier des
charges, rglement de consultationetc.). Lassistance du client pour le choix des entreprises des travaux. Le suivi des travaux et la coordination pour tous les corps dtat. La matrise duvre dlgue. Eau Environnement
Le dpartement Eau & Environnement runit une quipe polyvalente matrisant les technologies les plus modernes et assurant un service de qualit et des prestations de haut niveau.
3. les clients
TEAM Maroc compte parmi ses clients des organismes gouvernementaux, des banques, des offices, des entreprises prives et des institutions financires internationales, savoir :
Les infrastructures de Transport :
La socit Nationales des Autoroutes, La direction des Rotes et de la circulation routire, Les directions Rgionales et Provinciales de lquipement,
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Loffice National de chemins de Fer, Wilayas et prfectures du Royaume, Les Communauts Urbaines, Agence Spciale Tanger-Mditranne, Agence pour la promotion et le dveloppement conomique et
social des prfectures et provinces du Sud du Royaumeetc.
- Le Btiment :
Bank Al Maghreb, Direction de lquipement Public, Les Directions Rgionales de lquipement, Les ERAC, Ministre des Finances et de la Privatisation, Ministre de lducation Nationale, Ministres du Commerce, de lIndustrie et de lArtisanat, Ministre de lEnseignement suprieur, Ministres des Tourismes, Ministre de lAmnagement du Territoire de lEau et de
lEnvironnement, Salam Gaz, TAMESNA, Royal Air Maroc etc.
-LEau & Lenvironnement : provinciales), La Redal Amendis, La LYDEC, Les Rgies de distribution dEau et dlectricit.
Loffice National deau Potable (Direction Centrales, rgionales et
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Ce dpartement offre sa clientle publique ou prive le prestations suivantes :
tudes gnrales de plans directeurs. tude de faisabilit. tude davant projet sommaire. tude davant projet dtaill. tude dexcution. laboration des dossiers de consultation des entreprises. Assistance technique. Suivi des travaux.
Ces prestations concernent les domaines dactivits suivantes :
Hydraulique urbaine. Hydraulique rurale. Hydraulique de barrages. Environnement et qualit de leau. Infrastructures hydrauliques. Amnagement des primtres agricoles.
- tudes conomiques et Gnrales
Le dpartement tudes conomiques et Gnrales runit une quipe dynamique dingnieurs et dconomistes possdant des comptences distingues dans les domaines de lconomie, la finance, lorganisation et les ressources humaines, ainsi que lanalyse de projets. Le dpartement fait appel aux services dun grand nombre de spcialistes pour excuter des missions pointues.
Ce dpartement ralise les prestations suivantes : valuation). Audit et gestion des ressources humaines.
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tudes et stratgies sectorielles, tudes de filires. Analyses et valuations de projets et programmes (faisabilit et post-
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Dveloppement de systmes dinformation et dinstruments danalyse
statistique et de prvision. tudes socio-conomiques. Animation et dveloppement rural. tudes de transport et de trafic. laboration de schma directeur dans les domaines durbanisme,
routes, informatique etc. tudes Macro-conomique et fiances publiques. tudes de Renforcement Institutionnel et danalyse juridiques. Accompagnement la certification selon la norme ISO 9001-2000. Audit Blanc des SMQ. Formation dans le domaine de management de la qualit.
Par la suit on abordera le volet organisationnel de Team Maroc.
B. Organisation de TEAM MAROC
1.
Organisation interne
Lorganigramme montre que Team Maroc adopte une structure staff and line. Elle dispose dune cellule ddi a dmarche qualit. En effet, Team Maroc est certifi ISO 9001. On peut constat une certaine prpondrance des services techniques par rapport aux fonctionnels.
organigramme
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Prsident Directeur Gnral Anis BALAFREJ DIRECTEUR Gnral Adjoint

Abdellah EL HARIF
Dpartements fonctionnels
Dpartement Techniques
Cellule Qualit Responsable Qualit

-Khadija CHAKIR
Auditeur Interne
-Abdellah AGGAD -Abdelhafid SABIR -Khadija CHAKIR -Najia ASSEMAR -Hassan BOULGHALLAT
Dpartement Infrastructure de Transport Chef de Dpartement :

-Abderrahim EL HOUSSI
Chefs de Projets :
-Abderrahim El Hou _Hichgam HIDSI -Abdelgani NASIH
Dpartement Administratif & Financier Chef de Dpartement -Aziz MALIKI Administration Rseau -Abdellah AGGAD
Dpartement Btiment Chef de Dpartement : -Hamid KHELIL
_Hind Chefs de KHAROUC Projets : H _Hamid _Samir KHELIL ECH8CHOK _Khadija R CHAKIR
_Mourad ALLOUACI
Dpartement Eau & Environnement Chef de Dpartement

-Med KHERKHACH
Chefs de Projets :
- Med KHERKHAH -Lunidi NIKOLOV -Abdelkader CHAAR -Abdelhakim SAICHI -Mounir MELLOUK -Abdenour SAICHI
Lien hirarchique Lien fonctionnel
Dpartement Etudes Economiques & Gnrales Chef de Dpartement :

-Hassan BOULGHALLAT
Chefs de Projets :
-Hassan BOULAGHAL AT -Jamal MOUSSAOUIU -Abdelhafid SABIR
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Rpartition du capital
Rpartition du capital
M. Anis Balafrej Team International M. Bichir bennani
2% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 4% 10% 35%
M. Abdellah gazi 35% M. Ali Amraoui Hassan Boulghallat Maliki Aziz Houssi Abderrahim M. Abdellah El harif M. Hamid Khilil M. Mohamed Kherkha
2. Responsabilits et missions
a)
La Direction Gnrale
a.1) Prsident directeur Gnrale
externe. -
Assurer le dveloppement de lentreprise et la communication
Soccupe
de
la
stratgie
de
partenariat
et
stratgie
commerciale. Approuve les budgets. Vise les marchs. Vise les protocoles daccord de groupement. Vise les contrats de sous-traitance. Met en place les moyens ncessaires pour offrir aux clients au
service de qualit. Met en place la politique salariale. Approuve les programmes de formation, de recrutement et
dinvestissement.
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labore les Revues de Direction. value les performances. Grer les ressources humaines.
a.2) Directeur Gnral Adjoint
Assister le DG dans toutes ses missions, en particulier le choix
le suivi des offres et le suivi des projets avec les chefs de dpartement. b) Moyens et outils de communication interne Suit la planification des projets.
Afin damliore le systme qualit mis en place, TEAM MAROC a mis en uvre et entretient des moyens de communication internes permettant la circulation des informations, des documents et des donnes.
La communication interne TEAM Maroc concerne tous les niveaux dactivit TEAM Maroc, on distingue :
- La communication au sein des dpartements : les CD sont responsables de la diffusion des informations au sein de leur dpartement. - La communication interdpartementale : les Cd en sont responsables. La communication avec le DAF : le Cd du DAF est tenu de transmettre les informations concernant ses activits et intressant les collaborateurs. - La communication avec le DG : le DG est tenu de renseigner les collaborateurs sur la situation gnrale de TEAM Maroc travers des runions ou des notes circulaires.
Les moyens mis ne uvre pour assurer un bon niveau de communication sont :
Notes Internes Notes sur Intrant. Runion hebdomadaire entre le CD/CP et ses collaborateurs. Tableau daffichage sur lequel doivent figurer :
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-Un tableau des projets en cours prcisant : -La date de dbut de projet.
la dure prvue pour le projet (en gnrale dure contractuelle) les partenaires. Lquipe projet. Laffectation hebdomadaire du personnel.
Le reste des documents du tableau daffichage reste linitiative des dpartements. Maroc. Point documentaire o les documents sont classs et identifis comme
appartement un projet donn. Runions interdpartementales auxquelles assiste le CD du DAF. Les fiches de circulation des documents. Certaines donnes peuvent tre disponibles dans les lettres de Team
c)
Le responsable Qualit
-Sassurer que les processus ncessaires au systme de management de la qualit sont tablis, mis en uvre entretenus. -Rend compte la direction du fonctionnement du systme de management de la qualit et de tout besoin damlioration. -Assurer que la sensibilisation aux exigences des clients dans tout lorganisme est encourage. -Veille la mise jour des documents qualit. Planifie les audits qualit internes. Suit la mise e place des actions correctives prventives planifies. Planifie et organise les revues de direction. tablit les contacts avec le ou les organismes certificateurs.
d)
les pilotes de processus
-Participent la revue de direction.

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-laborent en concertation avec le responsable qualit les dossiers de processus. -Ralisent les revues de processus. -Analysent les dysfonctionnements lis leurs processus. -Suivent la mise en place des plans dactions.
e)
les auditeurs internes
-Ralisent les audits internes pour vrifier lefficacit du systme de management de la qualit. -laborent les rapports daudits internes et les communiquent aux audits et au Responsable Qualit. -Mettent en place des demandes dactions correctives : actions prventives n concertation avec le Responsable Qualit. -Peuvent faire le collaborent es fiches dobservations.
f)
Chef du dpartement Administratif & Financier
-Gre la logistique des appels doffres. -Grer le portefeuille client. -tablit les factures suite lordre de facturation interne approuv par CD. -Est Responsable de lAdministration du personnel des salaires. -Gre les relations financires avec sous-traitants, partenaires et fournisseurs. -Gre les relations bancaires. -Gre la trsorerie. Gre la comptabilit gnrale et analytique. Gre les approvisionnements. -tablit les tats de synthse.
g)
. Chef de Dpartement technique
-suit les facturations et les cautions. -gre les Relations clients. -Gre les projets.
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-Rpartit les projets entre CP et dsigne les quipes projets. -Met en place des planning gnraux dtudes. -Valide les offres. -Prpare les budgets annuels. -Dtecte les besoins en formation, recrutement et investissement. -Gre les relations DG et DAF. -value ses collaborateurs. -Assure le contrle final des documents avant remise au client. -Gre les relations avec les partenaires et sous-traitants. -Est responsable du contrle qualit au sein de son dpartement. -Dclenche des actions permettant de prvenir apparitions de non-conformit relatives qu produit. -Identifie et enregistre tout problme de qualit relatif au produit. -Propose des solutions et vrifie la mise en uvre de ces solutions. -Matrise le traitement des produits non conforme pralablement identifis jusqu reprise ou limination si la reprise nest pas possible. -Suit la mise en application des rgles du SMQ au sein de son dpartement.
h)
Chef de Projet
-Suit et excute les projets. projets. tablit les ordres de facturation. Gre linterface avec le client. Vrifient les donnes dentre. Contrle les documents avant remise au client. Est responsable du contrle qualit au sein de son quipe. Dclenche des actions permettant de prvenir lapparition de Est responsable du dlai et du budget de projet. Prpare et labore les offres. Suit hebdomadaire lavancement des projets. Transmet au chef de Dpartement ltat davancement des
non-conformit relative au produit.

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produit. solutions. -
-Identifie et enregistre tout problme de qualit relatif au
Propose des solutions et vrifie la mise en uvre de ces
Matrise
le
traitement
des
produits
non
conformes
pralablement identifis jusqu reprise ou limination si la reprise nest pas possible. labore les fiches dvaluations des phases projets, les fiches
projets, les PV valide par le CD et la DG.
i) Cadre & Ingnieur dtudes
-Rpartit les tches entre les techniciens de son quipe. -labore la conception dtaille de projets. -labore les notes de calcul. -labore les pices crites. -contrle le projet en cours dlaboration. -Effectue les visites de chantier. -Collecte les donnes.
j) Technicien
-DAO : CAO. -Effectue les tches de terrain : reconnaissance de terrain, constat des contraintes etc. -Collecte les donnes. -tablit les plans et les mtrs. -Suit le chantier : prise dattachement, rception des ouvrages, mesure etc. -Classer et archive les plans.
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II. Le systme comptable et financier : processus, et procdure de contrle
Dans toutes structure charge de ladministration comptable et de ltablissement des documents obligatoires. Le contrle interne est une phase indispensable pour assurer le respect de la rglementation en vigueur. En outre, des procdures sont mises en uvre afin de remplir la condition sin qua non de lexactitude des renseignements comptables.
A. La ncessit du contrle interne.
1. la relation entre le contrle interne et le management de lentreprise

Dans tout office, le directeur ou la directrice assume la responsabilit ultime. Il est ainsi le premier responsable du SCI. Il doit sassurer de lexistence dun environnement de contrle positif et, plus que tout autre, il doit donner lexemple par des principes de conduite influenant les facteurs ayant trait cet environnement. Les responsabilits du directeur comprennent notamment la supervision de la mise en place de lensemble des lments du contrle interne. En fonction du nombre de niveaux hirarchiques existant au sein de loffice, les chefs de section et les chefs de service peuvent tre impliqus directement dans lapplication dtaille des normes et procdures de contrle. Il est important que chaque responsable impliqu dans le processus de contrle interne se voie attribuer les pouvoirs ncessaires pour assumer ses fonctions, mais galement quil rende compte rgulirement de ses actes son suprieur hirarchique, pour la partie du SCI dont il a la charge. Ceci permet une bonne coordination des actions entreprises tous les niveaux de la hirarchie.
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On dveloppera dans les paragraphes suivants :

- le contrle interne, outil daide latteinte des rsultats ; - Laudit, fonction dappui au management ; - Fonction de pilotage et dappui au service des acteurs de contrle savoir le CA, le PDG, secrtaire gnral, la direction dAudit : la cohrence et lefficacit des diffrents structures de CI. Le contrle interne, outil daide latteinte des rsultats Chaque dirigeant ou responsable dentit organise et pilote le contrle lintrieur de son primtre de dlgation pour obtenir lassurance raisonnable que les objectifs de performance qui lui ont t fixs seront atteints. Ces activits de contrle, menes tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels de la structure concerne, recouvrent la mise en oeuvre des dlgations de pouvoir, la mise en place de dispositifs de contrle et dautocontrle, lapprciation des performances oprationnelles, la scurit du patrimoine et la sparation des fonctions, lorsque celle-ci est requise. Laudit, fonction dappui au management Outil de contrle du contrle interne, laudit sintgre (phase contrle) dans le cycle damlioration continue des performances construit autour des quatre phases suivantes : planifier, dployer, contrler, amliorer.
Le systme de contrle interne (SCI) est un outil de gestion important pour une entreprise.
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Nombreuses sont les socits disposer depuis longtemps dj dun SCI. Toutefois, les exigences des diffrents groupes dintrt en matire de contrle interne et de rvision ont fortement augment ces dernires annes. Outre les groupes dintrt externes qui considrent de plus en plus un SCI efficace comme lun des piliers dun bon gouvernement dentreprise, le conseil dadministration ainsi que la direction ont besoin, eux aussi, dinformations transparentes et sres sur la fiabilit et lefficacit du SCI. Par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus nombreuses considrer lexamen des processus et des contrles internes comme une opportunit damliorer lefficience de lorganisation interne.
En fonction de sa palette de produits et de services, des marchs, de sa forme de financement, de lemploi de ses ressources et dautres facteurs, toute entreprise est expose des risques spcifiques. Pour avoir lutilit souhaite, un SCI doit tre adapt lentrepri se et son profil de risque. Les cots des contrles doivent alors tre compars leur utilit. Celle-ci dcoule finalement du juste quilibre entre les risques et les cots, lobjectif tant de rduire les risques un niveau acceptable pour lentreprise.
Un SCI qui a volu au fil des annes sans avoir t dvelopp de manire cible ne peut, bien souvent, plus remplir ces exigences. Un SCI efficace et efficient se base sur une procdure systmatique qui inclut aussi une remise en question rgulire:
1. Tous les risques importants des procdures oprationnelles sont-ils connus? 2. Existe-t-il, pour les risques importants, des mesures permettant de les rduire un niveau acceptable pour lentreprise? 3. Le conseil dadministration et la direction obtiennent-ils la garantie que le SCI est vritablement efficace et exploit de manire efficiente? 4. Lorganisation et la culture dentreprise permettent-elles une amlioration constante des procdures et des contrles?
Un SCI est efficient si son laboration est guide par des rflexions concrtes en matire de cots et dutilit et sil soriente rsolument sur la structure des risques inhrents lentreprise.
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Efficacit
Culture dentreprise Responsabilits clairement dfinies Contrles axs sur les risques Contrle intgr dans le processus dentreprise et surveill Contrles suffisamment tests Collaborateurs bien forms Procdure dinformation et de gestion des problmes bien dfinies
Traabilit
Documentation des objectifs et des degrs de dveloppement des SCI Documentation des risques commerciaux Dfinition des processus et des contrles Documentation des activits de contrle de manire garantir la traabilit valuation rgulire de la qualit du SCI et rapport y relatif
Efficience
Le SCI fait parti intgrante de la gestion des risques lchelle de lentreprise Recours laudit interne et coordination avec les organes de rvision Focalisation sur les risques cls Si possible, automatisation des contrles
Source : Documentation IFACI
Daprs ce schma, le CI est un instrument au service du management dune entreprise. La traabilit, lefficience et lefficacit sont une pierre angulaire de toutes systme de contrle interne performant.
Quen est-il de lvolution de la rglementation.
2.
Lactualit de contrle interne : volution de la
rglementation
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Effectivement, les entreprises marocaines seront appeles suivre la tendance internationale en matire de rglementation comptable. Particulirement, les scandales financiers qui ont touch certaines entreprises. Insistant ainsi revoir les principes qui rgissent le domaine de laudit, la comptabilit et le contrle. On peut expliquer cette tendance par les points suivants : volution de la rglementation et ses rpercutions sur dautres pays et rgions. Il faudra dornavant se fonder davantage sur des normes telles celles du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway< Commission (COSO) amricain pour le contrle interne. Car, ce rfrentiel contribuera instaurer un cadre de contrle dune part, et un outil de performance dautre part. Nouvelles exigences d aux bouleversements que connaissent les normes comptables et financire partout dans le mode. Particulirement, lentre en vigueur des IFRS et les contraintes imposes pour assurer la qualit des informations comptables et financires. Aux USA, ces nouvelles dispositions exigent lapplication de normes pour le SCI. Les entreprises internationales choisissent gnralement le COSO Framwork, qui sest impos comme cadre de rfrence. Dans le prsent mmoire je vais essay de mettre en uvre ces directive dans mon systme de contrle interne conu en fonction des spcificits de cette entreprise et de son mode managriale bas sur un pilotage par les processus. La ncessit du contrle interne rsulte aussi, entre autres, des principes rgissant ltablissement rgulier des comptes (but: garantir un rapport financier fiable). Il incombe au conseil dadministration et la direction de dfinir les mesures dorganisation et dassurer lefficacit durable du contrle interne.
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Mmoire de fin dtude
Pour garantir un rapport financier fiable et par consquent ltablissement rgulier des comptes, il faut mettre en place des mesures de contrle appropries assurant : Lintgralit, lexactitude et la validit des donnes employes, Lexistence et lauthenticit des tats concerns, Une dlimitation correcte des rsultats dans le temps et Une valuation, une structure et une prsentation correctes
conformment aux normes choisies.
Le contrle interne prsente une grave lacune si ltablissement rgulier des comptes nest pas assur dans des domaines importants. Ainsi, dans le schma suivant on peut constat les diffrents exigences rglementaire que doit remplir toutes systme de contrle interne performant :
Environnement extrieur de la socit Langage/ rgles du jeu comptable Obligations lgales et rglementaires
Informations conomiques communiques ne passant pas par la mcanique comptable
Oprations conomiques
Mcaniques comptables et base de donnes
Mcaniques de production comptable
Pilotage
Arrt des comptes
Communication
Source : Documentation IFACI
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Oprations conomiques
Communiqus Rapport annuel Internet Discours, interview Runions danalystes Financiers
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Mmoire de fin dtude
La transformation de lenvironnement dans toutes ses composantes : conomiques, financires, technologiques et rglementaires, impose lentreprise dvoluer dans un monde dont la complexit ne cesse de crotre.
Laccroissement de cette complexit se traduit par de multiples contraintes que les entreprises doivent respecter, quelle que soit leur taille. Lenvironnement conomique principalement impose aux entreprises de renforcer la transparence de linformation quelles mettent disposition dans un objectif damlioration de la gouvernance.
Lenvironnement rglementaire impose galement aux entreprises de nouvelles contraintes. Lune dentre elles est lextension du primtre et du contenu du concept de contrle interne. Les promoteurs de cette extension sont les rgulateurs, qui ont t amens lgifrer en raction de nombreux accidents. Cette raction a t aussi vive que les accidents dvastateurs au plan financier. Mais cette extension nest pas symtrique dun ct et de lautre de lAtlantique. La notion de "contrle" qui, dans la culture anglo-saxonne, signifie "matrise" est la cause de cet cart.
Voyant prsent les procdures de contrle telle que cette structure applique au sein de son dpartement administratif et financier.
B.
Comment effectuer le contrle des comptes ?
Lobjectif de cette section est de fournir des informations de base sur les procdures de contrles existantes afin de pouvoir, par la suite, analyser les dysfonctionnements inhrents au niveau de la matrise des risques.
1. tude de lexistant et du fonctionnement de la DAF : Approche processus.
Dans ce paragraphe, on traitera dune faon synthtique une tude de lexistant de la structure du DAF. En effet, on distingue trois process, Gestion RH/Formation, Gestion Budgtaire/Facturation/Recouvrement, Achats/Investissement/Logistique/ dition.
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Mmoire de fin dtude
Pour le process Achats/Investissement/Logistique/dition :
Ce process est pilot par IBROUK. Les tches ralises sont dune faon gnrale le recensement des investissements raliss. Ainsi, sous Excel le pilote cre un dossier en fonction des programmes dinvestissements convenu par la direction gnrale. En plus, des fournitures acquises et document dits et contrls. Le pilote, fait en outre, laccueil appels tlboutiques et Correspondance assurs. Enfin, il assure les dplacements.
Pour le process, gestion Budgtaire & Facturation/Recouvrement : Le pilote est M.Maliki. Il assume dune part, le Tableau de bord, Bilan, et CPC.
Dautre part, la trsorerie prvisionnelle, et les carts et plan daction en plus du Rsultats analytique. Parmi ses responsabilits, on trouve ltablissement des factures en nombre dexemplaires figurant dans le contrat. Les dcomptes provisoires ou dfinitifs. Enfin, les crances recouvres.
Pour le process, gestion des ressources humaines et formation : Le pilote est M.Elharif. Il a pour fonction dvaluer les besoins en formation, et la dtermination du besoin en personnel. En plus, son assistance se charge deffectuer les calculs relatifs la CNSS, lassurance maladie et les courses des agents.
Les processus comptables sont souvent organiss de faon traiter des flux doprations homognes ou similaires (Par exemple organisation par catgories doprations). Le prsent guide dapplication se propose de dcliner les critres de qualit par catgories doprations (ventes, achats, etc.) pouvant sappliquer chacun de ces processus comptables.
Les principes et points cls danalyse suivants, formuls sous forme positive plutt quinterrogative, permettent didentifier les principaux risques pouvant affecter les processus concourant llaboration de linformation comptable et financire.
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Mmoire de fin dtude
Il est rappel que la matrise des processus comptables relve des Directions comptable et financire, de la Direction Gnrale et du Conseil dAdministration, pour leurs domaines de comptences respectifs.
Pour lensemble des catgories doprations dtailles ci-aprs, la socit pourra sassurer quil existe des dispositifs organiss et documents qui permettent un traitement assurant lhomognit des donnes comptables et financires consolides publies.
Le systme de management qualit de team Maroc permet didentifier et de mener des actions pour satisfaire les besoins et attentes de ses clients, les exigences rglementaires et les attentes du Personnel dune manire efficace et dentretenir et amliorer ses performances ; ce systme est bas sur le management dun ensemble de processus corrls entre eux.
La cartographie des processus (voire page suivante) identifie lensemble du systme de management de la qualit Team Maroc.
Les processus sont regroups en trois catgories : Processus management Processus de support. Processus de ralisation. Les interactions entre les processus sont identifies par processus. Par ailleurs, le management des processus consiste identifier les processus, puis piloter et grer les processus, et enfin faire une revue de processus.
Premirement, chaque processus est identifi par : Ses lments dentre, Ses lments de sortie, Ses clients, Les processus avec lesquels il est en interaction, Ses acteurs,
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Mmoire de fin dtude
Ses ressources particulires, Ses principaux documents associs, Ses principaux indicateurs de mesure de performances.
Les cartes didentit processus regroupent par processus lensemble des lments lidentifiant.
Deuximement, pour chaque processus, un pilote est dsign. Il a la responsabilit de sassurer de la matrise et de lefficacit du fonctionnement du processus, dinitier les actions damlioration ncessaires et suivre leur efficacit, pour atteindre les objectifs fixs et assurer lamlioration continue du processus.
Finalement, le pilote runit semestriellement les acteurs du processus, pour passer en revue et analyser les donnes relatives qu processus.
Les donnes suivantes constituent les lments dentre de la revue : processus, Les changements majeurs ventuels prendre en compte.
Lvolution des indicateurs de mesure de performance. Les rsultats des audits internes, Les non-conformits ou dysfonctionnement identifis (fiche de
non-conformit) Ltat davancement des actions damlioration. Les retours dinformation sur la satisfaction des cls st du
Les lments de sortie de la revue sont les actions damlioration mettre en uvre directement ou aprs validation par La Direction Gnrale selon les besoins en ressources ncessaires pour leur ralisation.
Les rsultats de chaque revue de processus sont enregistrs dans un compte rendu de runion et un tableau de plans dactions.
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Cartographie des processus TEAM MAROC Audit Qualit internes
Dynamique Qualit
Planification stratgique & dploiement des objectifs P.DG Communication Interne P.DG Revue de Direction P.DG
Gestion Des RH et Formation R.R.H Achat Investissement Logistique et dition GES. DAF Matrise des Documents et des enregistrements R.Q
Gestion Budgtaire C.DAF
Matrise des non conformit & AC/AP R.Q
Assistance Technique CD/CP

valuation de projet CD/CP
Facturation et recouvrement R.March
tude et Excution de projet CD/CP
Sous Traitance ? CD/CP Sous traitance CD/CP
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Identification et revue des exigences client CD/CP
Suivi travaux CD/CP
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Lorganigramme dtaill du dpartement Administratifs et Financier se prsente comme suite :
Directeur Administratif & Financier (DAF)
Gestion des Ressources Humaines & Formation
Facturation/Recouvrement
Achats/investissement/Logistique/dition
2. les procdures de contrle de la DAF.

A ce stade, il est ncessaire de disposer dune cartographie des processus, et de connatre prcisment les interactions des processus les uns avec les autres. Il est galement indispensable de connatre le niveau de performance global attendu, et celui fix pour chaque processus, afin danalyser la cohrence de lensemble au travers des diffrents objectifs assigns chaque processus.
Acteurs
Le contrle interne comptable et financier concerne la majeure partie des acteurs de lentreprise, avec des responsabilits et des implications diffrentes selon l es sujets. Toutefois, trois acteurs du Gouvernement de la socit sont particulirement concerns :
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Mmoire de fin dtude
La Direction Gnrale (ou le Directoire) qui est responsable de l'organisation et de la mise en oeuvre du contrle interne comptable et financier ainsi que de la prparation des comptes en vue de leur arrt (par simplification, dans le reste du document, seul le terme Direction Gnrale sera utilis sous-entendant Direction Gnrale ou Directoire ) ;
Le Conseil dAdministration ou le Directoire, qui arrte les comptes et le Conseil de surveillance qui, comme le conseil dadministration, opre les vrifications et contrles quil juge opportuns sur les comptes (par simplification, dans le reste du document, seul le terme Conseil dAdministration sera utilis).
Les Commissaires aux Comptes ne font pas partie du dispositif de contrle interne. Ils certifient les comptes et, dans ce cadre, prennent connaissance du contrle interne afin d'identifier et d'valuer le risque d'anomalie significative dans les comptes et ce pour concevoir et mettre en oeuvre leurs procdures d'audit. Ils prsentent leurs observations sur le rapport du Prsident sur les procdures de contrle interne. En la matire, ils ne se substituent pas la socit et leurs travaux ne remplacent pas ceux de la socit.
On mettra en exergue les procdures de contrle dans les domaines suivants : procdure de matrise des enregistrements, logistique et dition, gestion budgtaire facturation/recouvrement.
Concernant le premier point, il sagit des personnes responsables didentifier, de stocker, de protger, rendre accessible, conserver et liminer les enregistrements qualit ou enregistrements internes. Les enregistrements sont classs dans des dossier portant des tiquettes renseignent sur le contenu et stocks dans le bureaux des gestionnaires. Les conditions de rangement tiennent compte des rgles de protection et des exigences clients ou fournisseurs si ncessaire. Le gardien sassure que les locaux de Team Maroc sont protgs. Les documents concernant les projets sont rangs dans les locaux de la secrtaire du dpartement ou le gestionnaire. Les donnes sont enregistres sur CD et protgs contre tout dommage par le gestionnaire. La liste de matrise des enregistrements dfinit la dure darchivage de chaque enregistrement.
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Concernant le deuxime point, toutes les personnes trangres Team Maroc doivent se prsenter la standardiste, qui prviendra la secrtaire de dpartement et la secrtaire de direction de la visite et les aiguillera vers la personne voir. Les fax et courrier arrive et dpart sont centraliss au secrtaire e direction, pour enregistrement et dispatching. Pour le fax/courrier reu : loriginal est prsent au PDG, une copie est transmise au CD. La secrtaire de direction enregistre larrive dans les registres Fax (section arrive) ou Courrier (section dpart) par la secrtaire du dpartement concern. Elle leur donne un numro denvoi chronologique commenant par les initiales du dpartement et se terminant par les initiales du/de la secrtaire (voir type lettre et type fax annexe). Le fax et le courrier sont transmis la secrtaire de direction pour envoi (coursier, poste, poste rapide, CTM).
Pour lemail, tout le personnel a accs la messagerie lectronique. La demande de course ( retirer ou en voyer) mane des diffrents dpartements au moyen du document Demande de course adress par la secrtaire du dpartement au responsable d service du personne, prpar et transmis -de prfrence-le matin avant 9h00 et laprs midi avant 15h00. La responsable du service du personnel organise et planifie les courses, charge le coursier des course faire et classe les demandes de faon mensuelle (dans un classeur Couses). Au retour, le coursier remet les documents responsables du service du personnel.
La responsable du service du personnel contacte les secrtaires de dpartements pour leur transmettre ce qui leur a t apport. Sil sagit de courrier retire (lettre, fax,
bordereau,) elle le transmet la secrtaire de direction. Cette dernire clase lorganisation de son dossier et transmet une copie la secrtaire de dpartement concern. En cas de courses non faites, elle informe la secrtaire de dpartement en indiquent les motifs. Le DAF analyse les dplacements et informe le CD du moyen qui sera utilis (voiture de service de locution, voiture en commun, vhicule personnel). Les ordres de mission et notes de frais devront parvenir au secrtaire de direction 48 heures lavance sauf convocation. La prsentation des justificatifs est obligatoire dans le cas de reps et des nuites lhtel.
En dernier lieu, la procdure gestion Budgtaire Facturation/Recouvrement a pour but de dfinir le fonctionnement de la GB, la facturation et le recouvrement au sein de Team Maroc. Elle sapplique pour :
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Mmoire de fin dtude
leur suivi.
ltablissement des budgets annuels de chaque dpartement et
Ltablissement dune facture au client ainsi que la
rcupration des sommes dues Team Maroc par ses clients.
Sur la base des objectifs de la direction gnrale, des besoins en recrutement, en formation, en investissement et des budgets prvisionnels par dpartement, la gestion budgtaire aboutit un tableau de bord, un bilan annuel, un compte de produit et de charges, un trsorerie prvisionnelle et des rsultats analytiques (centre de cot). La gestion budgtaire se fait en 4 tapes :
1.
budgtisation projet :
Ce processus trouve son origine lors de la phase dinitialisation de projet. Chaque CPO dfinit un budget prvisionnel projet qui devra tenir compte des critres suivants :
la dure dintervention en jours par mois pour chaque
intervenant et les honoraires des le projet selon sa fonction. Les frais de dplacements. Les frais ddition. Les frais de sous-traitance. Les montants des facturations aux dates prvues.
Cette fiche aprs approbation du DG est transmise au DAF pour le suivi des projets.
2.
suivi des budgets :
Le suivi des budget est alors bas sur les outils suivants :
-Fiches dactivit par collaborateur qui constituent des indicateurs hebdomadaires de lavancement de ses projets en heures et en budget. Rcapitulatifs mensuels par projet et par dpartement. Ils sont tablis sur la base des fiches dactivit hebdomadaires et rcapitulent pour chaque intervenant dans un projet le nombre dheures dpenses ce qui permet galement un suivi des budgets.
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-Notes de frais de dplacement par projet. Elles renseignent sur lavancement des dpenses relatives aux dplacements et permettent de se recaler par rapport au budget prvu initialement ce sujet. -Bons ddition par projet. Le gestionnaire du DAF tablit le suivi hebdomadaire puis mensuel de cas bons. Ils permettent comme les notes de frais dtablir lavancement des dpenses en dition par rapport au budget prvu cet effet. -les frais de sous-traitance.
Toues ces donnes sont saisies rgulirement au niveau du DAF sur le logiciel danalyse des cots (SAGE). Un tat intitul comptes par centre de cot est lis jour chaque mois et diffus tous les CD pour laboration des indicateurs de mesure de leurs projets.
3.
Budgtisation par activit :
La prparation des budgets des dpartements pour lexercice N est programme la fin de chaque anne (N-1). Un tat est alors prpar par les CD et prsent au DG. Cette fiche permet dtablir les chiffres daffaires, les salaires et les parts de sous-traitance prvisionnels par dpartement pour lanne venir.
4.
Analyse et valuation :
Lors de la revue du processus gestion budgtaire, une analyse des donnes permet dvaluer lefficacit des actions planifies, le traitement des carts/objectifs et la mise en place de nouveaux plans dactions et des recommandations damlioration.
Concernant la facturation/ recouvrement, elle permet de facture toutes les prestations ralises par Team Maroc conformment aux termes du contrat et assurer leur recouvrent lchance. A partir des donnes dentres communiques par les Cd des dpartements techniques, savoir : Contrats (contrat march, convention de sous-traitance et protocole de groupement) et fiches projet, le DAF ouvre un dossier projet et assure le suivi des marchs.
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Mmoire de fin dtude
A lenvoi des dossiers projets au client, le CD met une demande de facturation interne quil transmis au DAF accompagne des pices justificatives. Le DAF tablit la facture, lenvoi au client aprs approbation du DG et suit ltablissement des dcomptes des clients jusquau rglement.
En somme, lapproche processus contribue avoir une vision globale de lentreprise en quatre sous systme.
Source : schma tir dune revue dite par PriceWaterhouseCoopers.
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Mmoire de fin dtude
A la fin de la premire partie, on a pu voire non seulement une vision globale de lentreprise mais aussi un tat actuel du schma comptable du DAF. A cet gard, jai effectu une tude de lexistant de ce systme de contrle interne. Jai pu constat, en effet, que Team Maroc possde un systme automatique de contrle interne non formalis.
Bien quil ne soit pas au niveau des standards internationaux, le SCI rpond aux problmatiques quotidiennes dun systme de gestion comptable simple. Effectivement, ce dernier est sujet de nombreuses critiques, surtout si lon considre lvolution attendue de lactivit de cette entreprise. Dailleurs, lorganisation du DAF est appel voluer pour rpondre aux attentes des responsables du la cellules qualit. Tant sur le point du respect et du suivi des rglement du client et fournisseurs, tant aussi sur le point de la surcharge de travail effectu par les services fonctionnelles de la DAF.
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Partie II : La dmarche de la mise en place dun systme de contrle interne performant.
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Lexacerbation de la concurrentiel et lenvironnement de plus en plus incertain, rend les manager de lentreprise trs soucieux de leur performance. Car elle leur assure la prennisation de lactivit et loptimalisation des ressources dont elle dispose. En dautres termes, lefficacit et lefficience sont mises en exergue, cest--dire dune part, la recherche de latteinte des objectifs de Team Maroc, et dautre part, loptimisation du potentiel de la socit. Paralllement, le systme de contrle interne est devenu avec lvolution de la rglementation un outil de latteinte de cette performance. Premirement, la rationalisation des process et leurs rorganisations. Puis, lacclration du droulement des process. Et enfin, lvolution du systme dinformation et sa simplification.
Lobjectif de cette partie est de complter la dmarche que jai adopt pour raliser mon projet. Concrtement, aprs avoir critique ltat actuel des contrles des comptes, on tentera dlaborer un systme de contrle interne moderne qui rempli les conditions internationales de performance savoir le rfrentiel COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
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Mmoire de fin dtude
I. Critique de l existant
A. Identification des forces et des faiblesses.
On abordera successivement les forces et les faiblesses du systme de contrle interne actuel.
1.
les forces du systme actuel
Les contrles sont les diffrentes oprations, mthodes et mesures prvues dans le cadre dun SCI. Lurgence ne doit pas devenir le facteur qui dcide si et comment il faut procder aux contrles. Il va de soi que toutes les units dexploitation situes dans le pays ou ltranger (dpartements, services, filiales) dune entreprise doivent tre incluses dans le processus de contrle. Les mesures de contrle peuvent tre classes en trois catgories: _ Contrles prventifs et dtectifs; _ Contrles automatiques, programms et manuels; _ Contrles faits par les cadres.
Contrles prventifs et dtectifs
Par contrles prventifs, on dsigne les contrles obligatoires qui constatent immdiatement les erreurs qui se prsentent. Ces contrles sont destins empcher que des erreurs puissent tre faites. Les contrles prventifs peuvent prendre la forme de contrles automatiques, indpendants ou faits par les cadres, manuels ou programms respectivement automatiss. Il est capital que ces contrles prventifs soient mis en place sous une forme correcte et lchelon appropri, par exemple sparation des fonctions, mots de passe et autorisations daccs, mesures de protections physiques. Par contrles dtectifs, il faut entendre ceux qui servent dceler des erreurs. Ils sont entre autres effectus si les contrles prventifs font apparatre des erreurs trop frquentes, par exemple lors de lexamen de rapports de contrle, de concordance, dinventaires physiques, de reviews.
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Contrles automatiques, programms et manuels
Les contrles automatiques sont les plus efficaces et les plus rentables, car ils sont directement intgrs dans les processus de lentreprise par des mesures techniques ou dorganisation. Ces mesures dorganisation sont par exemple la sparation des fonctions, ltablissement dchelons de comptence et la rglementation des processus de travail. Il est par exemple possible de classer parmi les contrles programms les contrles de chiffres et de totaux ou la comparaison des donnes.
Les contrles manuels compltant les contrles programms sont par exemple les approbations, lexamen critique, les concordances, les contrles physiques et lexamen de listes derreurs.
Contrles par les cadres
Les contrles indpendants par les cadres dirigeants (notamment conseil dadministration et direction) reposent sur leurs connaissances techniques et leur manire dassumer les tches de gestion et de surveillance. Des exemples cet gard sont: contrles des rsultats, notamment en cas de sparation insuffisante des fonctions dans de petites units dexploitation ou valuation des carts par rapport au budget en cas dabsence de contrle des transactions. Cest pourquoi tous les chelons hirarchiques concerns (conseil dadministration et direction inclus) devraient recevoir rgulirement (chaque jour, chaque semaine, chaque mois) des rapports sur les rsultats appropris leur chelon et les examiner de manire critique (par exemple volution des rsultats financiers par rapport au budget et aux objectifs).
Pour les forces du systme de CI actuel, elles sont globalement la rapidit dexcuti on des contrles automatiques je ne peux pas dire de fait de son non formalisme en plus de son automatisme. Ainsi, ltat actuel des choses insiste procder dune faon urgente pour atteindre les objectifs assigns ce projet savoir de choisir dentamer des mesures court terme et des mesures longs termes. :
Il apparat vident que les organes dirigeants ne prte pas beaucoup dattention la gestion des risques. En plus, il n y a pas une optique contrle interne comme levier de performance.
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2. les faiblesses du systme actuel
Il faut toujours garder lesprit que tout SCI, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut fournir au plus quune assurance raisonnable la direction quant la ralisation des objectifs de lentreprise. En effet, tant donn quelle est essentiellement base sur le facteur humain, toute structure de contrle interne peut tre affecte par une erreur de conception, de jugement ou dinterprtation, par lquivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Les facteurs suivants peuvent avoir une influence ngative sur lefficacit du contrle interne :
Lerreur de jugement
Le risque derreur humaine lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de lentreprise peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes responsables sont souvent appeles prendre des dcisions dans un temps limit, en se basant sur les informations disponibles, mais incompltes et en faisant face la pression lie la conduite des activits.
Les dysfonctionnements
Mme les SCI bien conus peuvent faire lobjet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprtent les instructions de manire errone, cdent la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs. Une enqute sur des anomalies diverses peut ne pas tre poursuivie assez loin ou une personne remplissant des fonctions en remplacement dune autre (maladie, vacances) peut ne pas sacquitter convenablement de sa tche. Le Chef comptable constate galement souvent que des changements dans les systmes sont introduits avant que le personnel nait reu la formation ncessaire pour ragir correctement.
Les contrles outrepasss ou contourns par le
management
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Un SCI ne peut pas tre plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. Mme au sein dun office efficacement contrl, un responsable peut tre en mesure de contourner le SCI. Ceci signifie quun responsable peut droger de faon illgitime aux normes et procdures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel ou afin de dissimuler la non-conformit de lactivit de son office certaines obligations lgales.
La collusion
Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune manire qui ne puisse tre dtecte par le SCI. Un employ charg deffectuer des contrles peut rduire ceux-ci nant en agissant en collusion avec dautres membres du personnel ou des tiers externes loffice.
Le rapport cots/bnfices
Les ressources tant toujours limites, les entreprises doivent comparer les cots et les avantages relatifs des contrles avant de les mettre en place. Lorsquon cherche apprcier lopportunit dun nouveau contrle, il est ncessaire dtudier non seulement le risque dune dfaillance et limpact possible sur loffice, mais galement les cots quentranerait la mise en place de ce contrle. Une dcision quant la mise en place dun contrle restera toujours partiellement base sur des critres subjectifs. Toute la difficult de lanalyse du rapport cots/bnfices consiste dfinir le risque rsiduel tolrable. Certains contrles sont ncessaires et indispensables mais des contrles excessifs vont lencontre du but recherch et peuvent devenir trs coteux
Informel
Des contrles internes existent mais ils ne sont pas standardiss. Les contrles existants ne sont excuts que rarement ou ne le sont pas du tout. Ils dpendent fortement des personnes ; il ny a ni formation, ni communication les concernant. Voici prsent un tableau rcapitulatif des faiblesses et risques que jai pu observ durant ma priode de stage.
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Jai, en plus, propos des actions appliquer court terme. Faiblesse constate Risque existant Amlioration apporter mission en 2 exemplaire et pr numrotation des demandes dachats des diffrents services et vrification des squences, des demandes dachats par lacheteur. Un systme doit tre mis en place pour que sur la fiche de stock, les commandes faites et non encore livres soient indiques. Devrait figurer aussi la date prvue des livraisons Procdure dachats prvue. En particulier, ncessit dun fichier, dune approbation de la liste des fournisseurs par un responsable indpendant du service achat, dun principe dtablissement de commandes ouvertes Contrle au moins la date darrt de bilan, des prix des articles de valeur importante, avec ceux du march
1) Non pr Risque doubli de numrotation es demandes commande par le service dachats, De plus, un Achats exemplaire devrait tre conserv par le service demandeur 2) Aucune indication Risque de double sur les cartes de stocks des commande par le magasin commandes en cours
3) Aucune existence Achats pas forcment dun fichier de fournisseur, faits dans les meilleures ou de procdure prvue pour conditions des appels doffre
4) Aucun contrle net semble-t-il prvu pour sassurer que les prix pays pour les articles en stocks, ne sont suprieurs au prix du march 5) le chef magasinier garde les pices et teint les fiches des stocks. 6) aucune relance des commandes non livres
Risque de surestimation des stocks en fin danne sociale
Cumul fonction de Sparation de fonctions gardiennage et comptable envisager
Retard dans livraison Les dates de livraison et ventuellement prvisibles devraient tre consquences pour portes sur les B/de C et fabrication devraient tre classs par chance par le service rception pour relancer les fournisseurs. 7) factures et relevs, Chef comptable pas Factures et relevs envoys directement au tenu inform par source doivent tre envoys au chef service fournisseur extrieure du fonctionnement comptable du service fournisseur
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8) les doubles des Risque derreur et en Destruction des factures ne sont pas particulier de double doubles par Secrtaire distingus des originaux rglement Directeur Gnral et mise tampon original sur facture 9) cart pass Modification compte Toute criture sur un directement par le service sans approbation du chef de compte fournisseur doit tre fournisseurs et destruction service et risque de approuv par le chef de la des relevs justificatifs dtournement comptabilit et les pices justificatives conserves et non dtruites 10) les conditions de Pas dachat dans les Les conditions de crdit sont dcides par meilleures conditions de crdit doivent tre revues par lacheteur. Les factures financement. Risque de le trsorier te les factures lui remises leurs chances manque gagner au tre remises ds leur seules, au Trsorier niveau de la trsorerie enregistrement pour quil examine si un escompte nest pas plus intressant au vu de la situation de trsorerie de lentreprise. 11) les factures ne sont Risque de double Tampon PAYE pas annule une fois rgles rglement apposer sur le porteur ds ltablissement du chque 12) des chques signs Risque de Interdictions absolues en blanc sont tablis dtournement, dautant plus dmettre des chques signs que la pice justificative davance et en blanc nest demande quune semaine aprs 13) chque dtruit par Risque de rutilisation Les chques annuls le caissier en cas derreur des chques des doivent tre conservs frauduleuse 14) chque envoy par Risque de Les chques devraient le service fournisseurs dtournement. La personne tre expdis par la lorigine du chque, le reoit secrtaire du Directeur pour lexpdition Gnral 15) une seule et mme Mme si SAMIRA est Recrutement ventuel personne dirige la travailleuse, ncessit dun dun agent comptable pour comptabilit et les services en plus grande dlgation de aider SAMIRA administratifs, tout en ayant pouvoirs pour assure une des tches importantes meilleure supervision du travail 16) absence Complexit des Informatisation dinformatisation traitements actuels envisager. Celle-ci Faiblesse des tats de permettrait une gestion plus contrle rigoureuse.
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Dans la section suivante, on dveloppera ce volet- savoir les amliorations personnelles que jai propos- dune faon dtaill.
B. les propositions damlioration
De prime abord, on tudiera laxe contrle interne comme outil de gestion. Ensuite, on apprhendera laxe contrle interne comme outil damlioration.
1. le contrle interne : outil de gestion.
Le contrle interne en tant quinstrument au
service des propritaires. Les entreprises qui veulent remdier aux problmes susmentionns et accorder la protection des actionnaires limportance requise sont invites mettre en place et entretenir un SCI global et efficace. Un tel systme constitue un lment cl dune gouvernance dentreprise moderne et reprsente une condition essentielle pour une gestion des risques approprie. Il contribue aussi en particulier accrotre notablement la qualit du rapport financier. Les actionnaires sont trs intresss par les informations quil leur fournit, qui leur sert de point de repre pour valuer la prennit de lentreprise et la qualit de leur investissement. La publication dinformations pertinentes est en outre de plus en plus exige ce sujet, on peut par exemple mentionner la loi Sarbanes-Oxley (SOX), le Turnbull Report ou la Directive de la SWX Swiss Exchange concernant les informations relatives au Corporate Governance. - Les processus, mthodes et mesures ordonns par le conseil dadministration ou la direction de lentreprise servant garantir le droulement correct des activits de lentreprise. - Il faut entendre par contrle interne non seulement les activits de contrle proprement dites, mais encore celles de pilotage et de planification, raison pour laquelle on parle aussi souvent de processus de pilotage et de planification.
La figure suivante explique dune faon simplifie le rle du contrle interne entant que systme d pilotage de lactivit.
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Source : figure tire dune revue dite par PriceWaterhousecoopers
Conformit aux lois et rglements
Il sagit des lois et rglements auxquels la socit est soumise. Les lois et les rglements en vigueur fixent des normes de comportement que la socit intgre ses objectifs de conformit.
Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des socits, droit commercial, environnement, social, etc.), il est ncessaire que la socit dispose dune organisation lui permettant de : connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ; tre en mesure dtre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes (veille juridique); transcrire ces rgles dans ses procdures internes ; informer et former les collaborateurs sur celles des rgles qui les concernent.
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Application des instructions et des orientations fixes
par la Direction Gnrale ou le Directoire
Les instructions et orientations de la Direction Gnrale ou du Directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu deux et de connatre ltendue de leur libert daction.
Ces instructions et orientations doivent tre communiques aux collaborateurs concerns, en fonction des objectifs assigns chacun dentre eux, afin de fournir des orientations sur la faon dont les activits devraient tre menes. Ces instructions et orientations doivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis par la socit et des risques encourus.
Bon fonctionnement des processus internes de la
socit notamment ceux concourant la sauvegarde des actifs
Lensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient t mis en place.
Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi les actifs incorporels tels que le savoir-faire limage ou la rputation. Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter dune mauvaise dcision de gestion ou dune faiblesse de contrle interne. Les processus y affrents devraient faire lobjet dune attention toute particulire.
Il en va de mme des processus qui sont relatifs llaboration et au traitement de linformation comptable et financire. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiers mais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables.
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Fiabilit des informations financires
La fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce la mise en place de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les oprations que lorganisation ralise.
La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen :
Dune sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches denregistrement, les tches oprationnelles et les tches de conservation ; Dune description des fonctions devant permettre didentifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ; dun systme de contrle interne comptable permettant de sassurer que les oprations sont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et quelles sont comptabilises de manire produire une information financire conforme aux principes comptables gnralement admis.
Quen est-il du deuxime axe.
2.
le contrle interne, facteur damlioration.
En effet, les facteurs sont les suivant :
-suivi du processus dlaboration de linformation financire -contrle de lefficacit du contrle interne, de laudit interne et de la gestion des risques de la socit -supervision du contrle lgal du compte lgal annuel des comptes - examen et suivi de lindpendance du contrleur lgal -mise en place dun processus didentification des personnes bnficiant dune information privilgie -prise de connaissances des rgles dindpendance -rvision de la liste des fournisseurs de certaines prestations de services
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- Le contrle interne doit garantir dans le cadre dun processus continu que les risques ne saccroissent pas au-del des valeurs tolres dfinies par la gestion des risques, que les carts par rapport aux objectifs sont reconnus et que les mesures adquates prendre sont identifies et mises en oeuvre. Cela ncessite, comme dj dit, la participation du conseil dadministration, de la direction et de tous les collaborateurs. Le principe du double contrle, la sparation des fonctions et le contrle daccs fait partie intgrante du contrle interne.
Afin de garantir que les objectifs et attentes lis au projet soient remplis, il faut tenir compte dexigences fondamentales. Les quelques principes rsums ci-aprs ont une influence capitale sur la russite de votre projet SCI. Acceptation et engagement du conseil dadministration et de la direction: chaque projet SCI doit tre port et soutenu par le conseil dadministration et la direction (tone at the top). Le SCI ne devrait pas rester lettre morte mais tre utilis au sein de lentreprise comme outil de gestion. Dfinition dexigences claires pour le SCI et faon de procder systmatique: des principes relatifs lexploitation et la mise jour du SCI sont dfinis pour lentreprise. Une faon de procder homogne permet de garantir que tous les collaborateurs appliquent les mmes principes et que les rsultats dploient les mmes effets ou sont comparables. Procdure par phases: un SCI doit tre taill sur mesure pour lentreprise. La procdure consistant recueillir, actualiser et valuer le SCI doit tout dabord tre teste dans un projet pilote pour des secteurs dfinis de lentreprise. La mise en oeuvre peut ensuite se faire par phases, en fonction des priorits et de la disponibilit des ressources.
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Rpartition claire des tches et des responsabilits: les tches de contrle doivent tre clairement attribues un organe ou une personne. Cela permet dviter que des mmes contrles soient effectus plusieurs reprises ou ne le soient pas du tout, en raison dun manque de clart. Dans ce contexte, il convient de dsigner un responsable SCI (en loccurrence le chef comptable peut se charg de cette fonction) charg de coordonner les activits touchant au SCI dans lentreprise. Formation de tous les organes et personnes charges du SCI: la formation des collaborateurs est un lment fondamental pour garantir un SCI efficace. Tous les collaborateurs doivent comprendre quils font partie intgrante du SCI et tre en mesure didentifier les nouveaux risques ou ceux ayant volu pour que des mesures de contrle correspondantes puissent tre engages. Disponibilit des ressources: lamlioration et le
dveloppement systmatique du SCI ncessitent souvent que des ressources leves soient disponibles durant le projet. Ceci est dautant plus important quil a gnralement t fait appel des conseillers et que ceux-ci doivent parvenir transmettre leur savoir tous les intresss. Ajustement permanent du SCI un environnement en mutation: le champ dactivit dune entreprise connat des mutations constantes. De nouveaux risques surgissent et les risques identifis voluent; ceci doit entraner un ajustement des contrles. Lefficacit du SCI ne peut tre garantie que si les risques sont valus en permanence et que les mesures correspondantes sont prises. Surveillance de la fiabilit du SCI par le conseil
dadministration et la direction: lobjectif de la surveillance du SCI est de vrifier que les contrles sont rellement effectus et efficaces. Le conseil dadministration veille ce que le SCI soit utilis et actualis continuellement et quil soit surveill par la direction.
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Prise de conscience du fait que la scurit absolue nexiste pas: lefficacit dun SCI reflte toujours le rapport entre les risques dcels et les investissements quune entreprise souhaite engager pour y faire face. Des considrations concernant le cot/lutilit des contrles ne suffisent jamais rduire tous les risques, un risque rsiduel subsiste toujours. Il est cependant important que la direction et le conseil dadministration aient connaissance de ce risque rsiduel.
Cette analyse des lments faible du systme actuel et des opportunit dvolution futur, nous permettra de juger des rectifications apporter dune part, et de limpact de ladoption de ce nouveau cadre de contrle.
II. Mise en place et impact

De prime abord, on verra la mthodologie applique pour raliser mon projet qui aboutira aux rsultat encaisss et enfin, aux recommandations proposes aux directeurs administratifs et financiers.
A. Mthodologie applique
Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la dfinition de la stratgie de la socit, la dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
1. Restructuration de la DAF
a.
Application du rfrentiel COSO
Il appartient chaque socit de mettre en place un dispositif de contrle interne adapt sa situation. Dans ma dmarche de restructuration de la DAF, jai choisi de suivre un rfrentiel amricain savoir le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
Les objectifs du COSO sont : 1. efficacit et rentabilit des activits;

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2. fiabilit et intgrit du rapport financier; 3. respect des normes applicables (compliance).
Source : rfrentiel des procdure comptable et financire (IFACI)
On analysera lenvironnement de contrle, lvaluation du risque, lactivit de contrle, information et communication, et enfin surveillance qui constituent le modle de ce cadre de contrle interne.
1.
Environnement de pilotage et de contrle
Lenvironnement de pilotage et de contrle constitue la base du pilotage et du contrle interne et influence de ce fait la structure des activits de lentreprise ainsi que la gestion des risques. Il incombe au conseil dadministration et la direction que toutes les mesures ncessaires soient prises pour garantir un environnement de contrle optimal14. Par leur comportement, le conseil dadministration et la direction imprgnent la culture dentreprise, notamment celle en matire de risque et de contrle, qui doit se caractriser par un haut degr dintgrit. La manire daborder les risques et la culture en matire de contrle doivent tre prcises et communiques par crit. Les collaborateurs de tous les chelons hirarchiques doivent connatre et comprendre leur responsabilit, leurs tches et leurs attributions dans le cadre du processus de contrle interne. A cet gard, le conseil
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dadministration et la direction sont responsables de la dfinition et de la mise en place de lenvironnement de pilotage et de contrle.
Les principales caractristiques de lenvironnement de contrle sont: _ Lintgrit et les valeurs thiques appliques; _ Engagement en matire de comptence et de diligence; _ Le professionnalisme du conseil dadministration et de la direction ainsi que la qualification professionnelle et lindpendance du comit daudit qualit; _ Une conception de direction et un mode de travail intgres; _ une structure dorganisation approprie; _ Lattribution claire des tches, comptences et responsabilits; _ La politique du personnel et son application au recrutement, lvaluation, la rmunration et au dveloppement des collaborateurs. Exemple 1 Autorit et responsabilit : Lentreprise na pas rgl clairement la question des responsabilits et des montants limites pour renoncer des crances sur des dbiteurs. Le comptable responsable des dbiteurs accorde une renonciation sur des crances de X million, bien que cela ne rentre pas dans son domaine de ses comptences. Exemple 2 Valeurs thiques : Le prsident de la direction gnrale dune grande socit ne respecte pas les directives internes, en ce sens quil se laisse inviter par un client important, lui et sa famille, pour des vacances luxueuses. Il ne respecte donc pas son devoir de servir de modle, entranant le risque que dautres collaborateurs ne sen tiennent pas non plus aux directives internes.
2.
valuation des risques
Le risque est dfini comme une incertitude quant la survenance dun vnement susceptible davoir une incidence sur la ralisation des objectifs. Il est mesur en fonction de ses consquences quantitatives et de sa probabilit de survenance. Les risques auxquels une entreprise doit faire face aujourdhui sont complexes et exigent des processus de gestion
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clairement structurs. Les dirigeants dentreprise sont obligs daccepter des risques; le vieil adage Qui ne risque rien na rien na pas t formul par hasard.
Lune des principales exigences remplir par la direction dune entreprise moderne consiste donc dfinir un concept de gestion des risques volutif qui soit entirement intgr aux processus de planification et de gestion existants et qui vise aussi bien _ empcher et rduire les risques de perte _ Qu identifier, analyser et valuer les chances saisir.
Dans ce contexte, le SCI doit garantir que tous les risques susceptibles dinfluencer notablement la ralisation des objectifs de entreprise soient dtects et valus temps et continuellement. Il faut notamment inclure dans cette valuation les risques des domaines suivants de lentreprise:
_ Stratgie, planification et controlling; _ Direction, organisation; _ March de vente et dapprovisionnement; _ Fourniture de prestations et production; _ Financement et investissement; _ Personnel; _ Emplacement; _ Environnement.
Le SCI doit en outre faire preuve de la souplesse ncessaire pour pouvoir ragir rapidement et adquatement des genres de risques nouveaux ou incontrls jusque-l. A propos de lvaluation des risques, COSO dfinit quatre aspects principaux dont il faut tenir compte: _ Les objectifs de lensemble de lentreprise; _ Les objectifs concernant un processus (par exemple ventes, achats, personnel); _ Lidentification et lvaluation des risques; _ La gestion des changements. Exemple 1 Identification et valuation des risques
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Lentreprise acquiert des machines sans procder aux examens ncessaires et sans avoir clarifi compltement la question de leur financement. Les machines achetes savrent surdimensionnes et le cot de linvestissement met en danger la survie de lentreprise.
La direction ne peut mettre sur pied une gestion des risques efficace et rentable que si elle connat bien les activits de lentreprise, les objectifs atteindre et les facteurs qui peuvent compromettre leur ralisation. Il est aussi indispensable de disposer dune valuation des risques axe sur les processus en y associant les divers groupes dintresss. Elle garantit que des lments non financiers (qualitatifs), tels que la rputation ou des aspects environnementaux, sont pris en considration, ce qui favorise la formulation de critres mesurables et permet dorganiser la gestion des risques en tant que systme dalarme prcoce. La gestion des risques doit toujours tre faite par lchelon dorganisation appropri. Il faut en outre sassurer que toutes les informations relatives la gestion des risques sont disponibles en fonction du besoin de regroupement et du degr de dtail appropri lchelon. Une collaboration et une communication franche lchelon de lentreprise ainsi quentre le conseil dadministration, la direction, les rvision s interne et externe, et particulirement la fonction de gestion des risques, jouent dautre part un rle important pour que les risques soient bien grs. La gestion des risques doit tre adapte aux spcificits de lentreprise et tenir compte de sa situation particulire. Il faut prendre en considration aussi bien les facteurs dinfluence internes (tels que la complexit de la structure dorganisation ou de lactivit de lentreprise) que les externes (tels que les conditions-cadres conomiques ainsi que lvolution technologique ou sociologique). Chaque entreprise devrait laborer une stratgie pour grer ses risques spcifiques, cette stratgie tant fortement dtermine par la volont du conseil dadministration et de la direction dassumer les risques ainsi que par la capacit de lentrepreneur les assumer.
Mais lessentiel est de connatre la totalit des risques, exprims dune part sous la forme de risques bruts et dautre part sous la forme de risques nets ou rsiduels en tenant compte des mesures prises.
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Il existe quatre possibilits principales de grer les risques dentreprise:
_ Les viter : En renonant aux activits qui les comportent, il est possible dcarter les risques, mais en rduisant aussi du mme coup les perspectives de gain. _ Les rduire : Lentreprise prend des mesures qui attnuent les consquences potentielles des risques. Il faut trouver un juste quilibre entre la volont dassumer les risques et le cot de la maintenance des systmes de pilotage et de contrle. _ Les rpercuter: En contractant une assurance, en se couvrant contre les risques (hedging) ou en mettant en place diffrents instruments de financement, lentreprise peut reporter une partie de lincidence financire des risques sur des tiers. _ En assumer soi-mme les consquences : Ne tenant pas compte de lvaluation permanente, lentreprise dcide de ne pas prendre de mesures spcifiques pour grer les risques, ou elle ne connat pas les risques spcifiques, ce qui fait quelle doit assumer ellemme les consquences financires ou autres en cas de survenance dun vnement ngatif.
3.
Activits de pilotage et de contrle
Par activits de pilotage et de contrle, il faut entendre les dispositions et processus destins garantir que les mesures requises par la direction pour identifier et matriser les risques sont prises. Les activits de contrle font partie intgrante des processus de travail; il faut distinguer les contrles orients processus, les contrles orients rsultats et les contrles directs du comportement: _ Les contrles orients processus servent dterminer un stade prcoce les carts par rapport aux objectifs, afin que des corrections puissent encore facilement tre faites (ex ante). _ Les contrles orients rsultats vrifient la ralisation des objectifs en comparant ce qui a t dfini avec ce qui a t effectivement obtenu. Ils sont utiliss lorsquune correction immdiate nest pas ncessaire et/ou pas possible (ex post). _ Quant aux contrles du comportement, ils vrifient directement celui des units individuelles et dorganisation. Ils sont notamment utiliss lorsque les rsultats prvus ne sont pas observables.
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Sur le plan des mthodes, il est possible demployer diffrents types de contrle. Pour un pilotage et un contrle interne efficaces, part les mesures de contrle formelles (lois, directives, descriptions de processus, structures dorganisation, sparation des fonctions, contrles financiers), ce sont aussi surtout des mesures de contrle informelles (connaissances, confiance, rgles thiques leves, ouverture et transparence) qui sont requises.
COSO rsume comme suit les principaux critres valuer dans le cadre des activits de pilotage et de contrle: _ Existence de directives et processus appropris; _ Efficacit des contrles dfinis. Exemple 1 Efficacit des contrles dfinis Les directives internes dune entreprise prvoient que le collaborateur responsable des stocks ne peut remettre des marchandises quaux personnes autorises quelles citent nommment. Le collaborateur en question ayant insuffisamment excut le contrle requis et son suprieur ayant galement nglig de vrifier priodiquement le respect des directives, des marchandises ont t remises des personnes non autorises. Lentreprise a par consquent subi un prjudice financier.
4.
Information et communication
Comme pour tous les autres processus de direction, linformation et la communication jouent un grand rle dans le domaine du pilotage et du contrle. Il faut identifier les informations importantes, les prparer et les communiquer sous une forme et un moment tels que les personnes concernes puissent assumer leurs responsabilits. En ce qui concerne linformation et la communication, COSO renvoie aux deux critres principaux suivants: _ qualit des informations (compltes, conformes la vrit, claires, adquates); _ Efficacit de la communication (au bon moment et pertinente). Exemple 1 Qualit des informations
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Mmoire de fin dtude
Les rapports mensuels tablis par un collaborateur de la comptabilit financire pour la direction nont pas t contrls par une deuxime personne depuis des mois. Ce nest que lanne suivante quil est constat que les chiffres comparatifs indiqus dans chaque rapport taient faux et que les rapports mensuels ne contenaient pas toutes les informations importantes. Fonde sur des donnes insuffisantes, lanalyse de la direction a donc perdu de sa valeur.
Pour que le contrle interne soit efficace, il est indispensable quil existe un systme appropri garantissant que toutes les informations importantes sur les domaines dactivit de lentreprise sont recueillies, diffuses et traites de manire fiable et en temps opportun (Management Information System). Par informations importantes, il faut entendre dune part les informations oprationnelles, financires et relatives la compliance qui permettent de piloter et de contrler une entreprise, dautre part celles concernant les vnements, situations et activits externes qui sont destines au systme dalarme prcoce, servent amliorer la prise des dcisions et facilitent la communication de lentreprise. La communication approprie lchelon des objectifs, rsultats et mesures de contrle interne revt aussi une grande importance.
Tous les collaborateurs doivent connatre les principes, rapports et processus du contrle interne dans la mesure o leur responsabilit les y contraint. La cration dune structure dorganisation adquate doit garantir le flux dinformations ncessaire la coordination et la capacit de raction tant de bas en haut que de haut en bas ainsi quhorizontalement et avec lenvironnement de lentreprise. Primordiaux sont la prparation dinformations de qualit ainsi que ltablissement du rapport en temps utile.
5.
Contrle
Les principaux critres COSO cet gard sont: _ Surveillance permanente; _ Contrle spcial; _ Rapport sur les points faibles identifis par le contrle et llimination de ces points. Exemple 1 Surveillance permanente
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Afin de rduire les pertes sur dbiteurs, lentreprise a dfini pour les principaux dentre eux des limites de crdit fondes sur une valuation des risques. Le montant de ces limites devrait tre rvis une fois par an sur la base dune nouvelle valuation des risques. Or le responsable de la comptabilit dbitrice ne connaissait pas cette disposition, raison pour laquelle les limites nont jamais t adaptes.
Son chef na constat labsence de ce contrle priodique quaprs trois ans, cause dune importante perte sur dbiteurs.
Lefficacit du contrle interne devrait tre contrle en permanence. Il est garanti que le SCI demeure efficace par le biais dactivits de contrle permanentes et/ou dvaluations spares (contrles spciaux) ainsi que par la correction des points faibles identifis. Les contrles effectus et les rsultats doivent tre enregistrs le plus concrtement possible sous une forme approprie. Il faut tenir dment compte de lvolution des conditions internes et externes de lentreprise. Diffrents changements peuvent donner lieu des mesures de contrle appropries: introduction de nouveaux produits, croissance rapide de certains domaines/activits, fluctuation du personnel, nouveaux systmes dinformation, changement de structure dorganisation, fusions, modification de lenvironnement lgislatif et rglementaire ou changement dactivit internationale. Si des carts et lacunes sont constats, il faut sassurer que des mesures de correction sont mises en oeuvre. Les fonctions et chelons hirarchiques concerns doivent tre informs temps des problmes en question et le conseil dadministration ainsi que la direction aviss des cas graves.
Des mesures organisationnelles peuvent dj permettre, elles seules, de runir des conditions importantes pour crer un SCI efficace. Il peut sagir, par exemple, dune sparation approprie des fonctions ou dune procdure dapprobation.
Les activits de contrle englobent diverses oprations, mthodes et mesures; elles peuvent tre classes de la manire suivante:
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Illustration : Activits de contrle

Contrles indpendants par le management
Tches de surveillance conformment au rglement interne (Rapports de performance, comparaisons budgtaires) Intervention de laudit interne (plan daudit, rapports) Recours des spcialistes externes
Contrles manuels
Contrles automatiss
Exemples Exemples Contrles de conformit (respect de Protection des accs (autorisation, lautorisation mots de selon les comptences) passe) Contrles de concordance (justificatifs, Chiffres de contrle comparaison de listes) Ajustement des donnes (protocoles Contrles physiques (contrles derreurs) dentre et de sortie des marchandises, inventaire)
Source : Le dispositif de contrle interne : cadre de rfrence
Mon deuxime apport durant les deux mois et demis au sein du DAF a t dlaborer un manuel de procdure comptable et financier. La mthodologie que jai applique, sera explique dans la section suivante.
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2. tablissement dun manuel de procdure (voir annexe)

Le rle dun manuel de procdure est le suivant : un manuel de procdure dcrit les processus de gestion. Ce dispositif garantie une politique de qualit, llaboration
dune cartographie des risques, un cadre de contrle interne, dont la ralisation est contrle, et enfin de suive des actions de redressement des faiblesses dceles. De plus, une sparation des fonction afin dviter leur cumul.
Le manuel de procdure est laboutissement du projet de mise en place dun systme de contrle interne.
Afin de garantir que les objectifs et attentes lis au projet soient remplis, il faut tenir compte dexigences fondamentales. Les quelques principes rsums ci-aprs ont une influence capitale sur la russite du projet de SCI performant. Acceptation et engagement du conseil dadministration et de la direction: chaque projet SCI doit tre port et soutenu par le conseil dadministration et la direction (tone at the top). Le SCI ne devrait pas rester lettre morte mais tre utilis au sein de lentreprise comme outil de gesti on. Dfinition dexigences claires pour le SCI et faon de procder systmatique: des principes relatifs lexploitation et la mise jour du SCI sont dfinis pour lentreprise. Une faon de procder homogne permet de garantir que tous les collaborateurs appliquent les mmes principes et que les rsultats dploient les mmes effets ou sont comparables.
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Procdure par phases: un SCI doit tre taill sur mesure pour lentreprise. La procdure consistant recueillir, actualiser et valuer le SCI doit tout dabord tre teste dans un projet pilote pour des secteurs dfinis de lentreprise. La mise en oeuvre peut ensuite se faire par phases, en fonction des priorits et de la disponibilit des ressources. Rpartition claire des tches et des responsabilits: les tches de contrle doivent tre clairement attribues un organe ou une personne. Cela permet dviter que des mmes contrles soient effectus plusieurs reprises ou ne le soient pas du tout, en raison dun manque de clart. Dans ce contexte, il convient de dsigner un responsable SCI charg de coordonner les activits touchant au SCI dans lentreprise. Formation de tous les organes et personnes charges du SCI: la formation des collaborateurs est un lment fondamental pour garantir un SCI efficace. Tous les collaborateurs doivent comprendre quils font partie intgrante du SCI et tre en mesure didentifier les nouveaux risques ou ceux ayant volu pour que des mesures de contrle correspondantes puissent tre engages. Disponibilit des ressources: lamlioration et le dveloppement systmatique du SCI ncessitent souvent que des ressources leves soient disponibles durant le projet. Ceci est dautant plus important quil a gnralement t fait appel des conseillers et que ceux-ci doivent parvenir transmettre leur savoir tous les intresss. Ajustement permanent du SCI un environnement en mutation: le champ dactivit dune entreprise connat des mutations constantes. De nouveaux risques surgissent et les risques identifis voluent; ceci doit entraner un ajustement des contrles. Lefficacit du SCI ne peut tre garantie que si les risques sont valus en permanence et que les mesures correspondantes sont prises.
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Surveillance de la fiabilit du SCI par le conseil dadministration et la direction: lobjectif de la surveillance du SCI est de vrifier que les contrles sont rellement effectus et efficaces. Le conseil dadministration veille ce que le SCI soit utilis et actualis continuellement et quil soit surveill par la direction. Prise de conscience du fait que la scurit absolue nexiste pas: lefficacit dun SCI reflte toujours le rapport entre les risques dcels et les investissements quune entreprise souhaite engager pour y faire face. Des considrations concernant le cot/lutilit des contrles ne suffisent jamais rduire tous les risques, un risque rsiduel subsiste toujours. Il est cependant important que la direction et le conseil dadministration aient connaissance de ce risque rsiduel.
Une fois ce travail effectu il est ncessaire s'intresser chacun de ces processus. Il est pour cela ncessaire de vrifier que chaque processus est : Document. On va dans ce but dcomposer le processus en tches, manuelles et automatises, et prciser leurs enchanements. Une reprsentation graphique sous forme de diagramme de flux faisant clairement apparatre l'enchanement des tches, qu'elles soient manuelles ou automatises, permet de rendre plus concret l'ensemble des oprations. Rpt. Une procdure efficace doit tre stabilise. Il faut qu'elle puisse s'excuter de manire rgulire sans difficult et sans intervention particulire. C'est un ensemble de traitements qui doit fonctionner de manire priodique. Mesur. Il est ncessaire que diffrents indicateurs mesurent l'activit du processus et permettent d'valuer ces performances. Un processus qui n'est pas mesur n'est pas pilotable et il y a de forts risques qu'il ne soit pas efficace. A l'inverse, chaque processus doit tre associ un niveau de performance en rapport avec les objectifs gnraux de lentreprise. Manag. Il faut qu'un dirigeant de l'entreprise soit responsable de chaque processus.
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On doit tre responsable de l'ensemble du processus de bout en bout. Ces responsabilits doivent tre clairement dfinies et il faut pouvoir les distinguer des responsabilits fonctionnelles qui sont dtermines par domaine : la comptabilit, les achats, le commercial, la production,. Aprs avoir trait de tous les aspects oprationnels de ce projet, il conviendra prsent de voir les changements que se projet peut dclench au niveau de la performance organisationnelle de Team Maroc.
B. Rsultats et recommandations
Deux axes seront abords dans cette section, dabord, limpact du SCI ; puis, les recommandations proposes notamment lenjeu et le rle du nouveau systme de contrle interne. Pour la nouvelle organisation du DAF, elle est comme suit :
Directeur Administratif & Financier (DAF) M. Aziz MALIKI
Gestion des Ressources Humaines & Formation
Production comptable
Mme.
SAMIRA
Secrtaire
M.BEN ALI
Aide comptable
Achats/investissement/Logistique/dition
Facturation/Recouvrement
AICHA
Stagiaire
NAJIA
Stagiaire
La fin de la priode de mon stage sera solde par la cration dun nouveau poste daide comptable .
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1.
impact du nouveau systme de contrle interne
a) Conformit aux lois et rglements
Il sagit des lois et rglements auxquels la socit est soumise. Les lois et les rglements en vigueur fixent des normes de comportement que la socit intgre ses objectifs de conformit. Principalement, la dmarche qualit que la socit a choisi de suivre pour satisfaire les besoins de ses partenaires.
Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des socits, droit commercial, environnement, social, etc.), il est ncessaire que la socit dispose dune organisation lui permettant de : connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ; tre en mesure dtre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes (veille juridique); transcrire ces rgles dans ses procdures internes ; informer et former les collaborateurs sur celles des rgles qui les concernent.
b) Application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ou le Directoire
Les instructions et orientations de la Direction Gnrale ou du Directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu deux et de connatre ltendue de leur libert daction.
Ces instructions et orientations doivent tre communiques aux collaborateurs concerns, en fonction des objectifs assigns chacun dentre eux, afin de fournir des orientations sur la faon dont les activits devraient tre menes. Ces instructions et orientations doivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis par la socit et des risques encourus.
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c) Bon fonctionnement des processus internes de la socit notamment ceux concourant la sauvegarde des actifs
Lensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient t mis en place.
Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi les actifs incorporels tels que le savoir-faire, limage ou la rputation. Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter dune mauvaise dcision de gestion ou dune faiblesse de contrle interne. Les processus y affrents devraient faire lobjet dune attention toute particulire.
Il en va de mme des processus qui sont relatifs llaboration et au traitement de linformation comptable et financire. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiers mais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables.
d) Fiabilit des informations financires
La fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce la mise en place de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les oprations que lorganisation ralise.
La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen : Dune sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches denregistrement, les tches oprationnelles et les tches de conservation ; Dune description des fonctions devant permettre didentifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ;
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dun systme de contrle interne comptable permettant de sassurer que les oprations sont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et quelles sont comptabilises de manire produire une information financire conforme aux principes comptables gnralement admis.
La performance est la seule clef qui permet une entreprise dtre le leader dans son domaine.
2. enjeux de la performance et le rle du nouveau systme de contrle interne
Le contrle interne se fonde sur une culture de contrle mise en place et pratique par le conseil dadministration et la direction. La responsabilit du contrle incombe tous les collaborateurs de tous les chelons, la responsabilit principale tant assume par le conseil dadministration. Les contrles internes couvrent tous les domaines de lentreprise et sont intgrs dans les processus appropris. Les contrles internes donnent une certitude plus grande, mais pas absolue, que les objectifs de lentreprise seront atteints. Les contrles internes peuvent tre luds intentionnellement ou non. La rvision interne vrifie les contrles internes. La rvision externe se prononce sur lorganisation des contrles internes et en tient compte lors de son valuation des risques ainsi que lors de la dfinition de ses oprations de vrification.
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Phase du projet Initialisation et conception
Description
Linitialisation consiste tout dabord dresser un tat des lieux de la situation actuelle sur ltendue et le degr de dveloppement du SCI. Sous forme dune analyse des carts, les rsultats sont compars aux exigences poses un SCI ou des valeurs de rfrence externes. Les objectifs ainsi que la qualit souhaite pour le SCI sont dfinis et documents par le conseil dadministration et la direction. Les responsabilits et comptences sont clairement dfinies. Pour comprendre les processus commerciaux, les activits y compris les contrles sont documentes. La documentation des procdures constitue la base de lidentification des risques lis celles-ci. Les contrles existants sont identifis pour les diffrents risques; les contrles faisant dfaut sont crs et les insuffisances amliores. Les solutions labores dans la phase de conception et de dveloppement sont introduites dans lentreprise. Il sagit notamment de mettre en place ou dadapter les contrles manuels et automatiques. Paralllement, les collaborateurs sont forms.
Rsultats et avantages
Lentreprise dispose dun rapport avec un tat des lieux du SCI ainsi que dune base pour dterminer la marche suivre ultrieure. Avec la documentation des objectifs et des exigences, lentreprise dispose de conditions-cadres et de standards clairement dfinis sur lorganisation, la mise en oeuvre et lexploitation du SCI.
Dveloppement et introduction
Une documentation facilement comprhensible des activits et des contrles sont disponibles pour chaque procdure. Les risques lis aux procdures sont connus et documents. Les contrles ont t identifis et/ou dvelopps. Chaque collaborateur connat ses tches et ses responsabilits. Les contrles peuvent tre intgrs dans les oprations quotidiennes.
Exploitation
Les contrles sont mis en oeuvre au quotidien. Leur efficacit, leur traabilit et leur efficience sont testes priodiquement, voire adaptes lorsque cela est
Le conseil dadministration et la direction disposent dune valuation documente de la qualit du SCI et peuvent la mesurer aux
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ncessaire. Sur la base de lvaluation de la qualit du SCI, un rapport selon les niveaux est tabli pour le conseil dadministration et la direction.
objectifs. Les procdures et les contrles sont adapts en permanence aux nouveaux risques.
Les questions suivantes aideront le chef du service production comptable valuer le SCI et identifier les amliorations possibles.
1. Les objectifs et les exigences qualitatives en matire de SCI sont-ils dfinis? 2. Des responsables SCI ont-ils t dsigns? 3. Existe-t-il un processus systmatique pour rpertorier et valuer les risques et ceuxci sont-ils documents? 4. Les processus et lexcution des contrles sont-ils documents? 5. Est-il garanti que les risques importants sont couverts par des contrles? 6. Les contrles sont-ils adapts lorsque la situation des risques volue? 7. Lexcution des contrles est-elle surveille et documente pour en assurer la traabilit? 9. Un rapport priodique est-il tabli lintention du conseil dadministration? 10. Existe-t-il une valuation priodique de la qualit du SCI se conformant aux directives du conseil dadministration? 11. Des mesures sont-elles prises lorsque des faiblesses sont dtectes dans le SCI et leur mise en oeuvre est-elle surveille?
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En dfinitive, Team Maroc a intrt adopter ce nouveau rfrentiel de contrle interne non seulement les faiblesses dceles par les auditeurs interne de qualit seront rsolus, mais galement, la performance de cette socit va accrotre plus que proportionnellement du fait de la dynamique de rationalisation des procdures comptables et financires.
la toile de fond, les exigences rglementaires et la croissance de lactivit lie la performance vont tre maintenu assurant une qualit de linformation comptable. De plus, les problmatiques concernant les rglements des disparatre avec la cration du poste aide comptable . . clients et fournisseurs vont
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En rsum, la finalit de laudit interne tant le contrle interne, sans doute la mise en place dun systme de contrle interne rpondant aux normes internationaux sera dun grand bnfice pour le fonctionnement non seulement du Dpartement Administratif et Financier, mais aussi des organes de direction et de gestion.
Ainsi, jai suivi dans llaboration de mon projet ; dabord, la phase dtude de lexistant qui passe par la prise de connaissance de lentreprise, en plus, de la description des flux, procdures et mthode de contrle des comptes.
Ensuite, la phase du critique de lexistant qui vise lanalyse et la comprhension de ltat actuel du systme de contrle interne. Cette tape est ncessaire pour la ralisation dun diagnostic en vue de la formulation des propositions de recommandation.
Enfin, la dernire tape est, bien videmment, le jugement sur limpact des changements et latteinte de lobjectif final savoir la performance de Team Maroc.
Cette dmarche a pour intrt de simplifier la mise en application des suggestions concernant ladoption du manuel de procdure comptable et financier. Ainsi, les responsables de laudit qualit outre, les commissaires aux comptes auront leurs disposition des moyens de contrles formaliss capable dinstaurer un esprit de confiance, et par ricochet, un moyen de performance, soit des organes fonctionnels, soit des organes techniques. Dune part, les process seront rationalis et les flux parfaitement contrl. Dautre part, le
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systme dinformation voluera afin de permettre lobtention dinformations comptables de qualit.
Lvolution de la rglementation comptable d aux scandales financiers survenus des grandes firmes anglo-saxonnes notamment Enron, Andersen, Wordcom, Parmalat a pos de nouvelles contraintes au gouvernement dentreprise. Ce dernier doivent soutil des mthodes moderne de mangement de lorganisation particulirement celle qui lui permet la performance de son fonctionnement. Celle-ci est utile la survie de lentreprise dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Du contrle interne la gouvernance dentreprise, les objectifs sont identiques : il s'agit de mesurer et d'optimiser des performances dans un environnement scuris et en conformit avec les lois et rglements.
Lactualit de ces dernires annes a amen le lgislateur imposer aux entreprises une plus grande transparence vis--vis des tiers. Ce dispositif de contrle interne assurera pour une partie latteinte de cet objectif.
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Ouvrages LAudit interne : ce qui fait dbat, Jaque Renard, dition MAXIMA IFACI. Audit et contrle interne, principe, objectif et pratiques, Lionel Collins, Girad Vain, dition DALLOZ La nouvelle pratique du contrle interne, Cooper 1 Lybrand, dition dorganisation 4eme dition Thorie et pratique de laudit interne, Jaque renard, dition organisation. Analyse financire et audit des performances, Jaque renard, Collection gestion comptable et financire.
Revues : Audit Gouvernance-Risque-Contrle, Pour une meilleur service Public au meilleur cot Numro spcial, dition IFACI
Rfrence Rsultats des travaux du Groupe de Place tabli sous lgide de lAMF. Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence, dition IFACI.
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Systme de contrle interne: un de gestion en pleine mutation, PricrWaterHouseCoopers. Actualit rglementaire et comptable, KPMG. Contrle interne, KPMG.
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Annexes
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Institut suprieur de Commerce et dAdministration des entreprises
Ralis par : Anas BOUSSABOUN
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Introduction
Les processus de pilotage de lorganisation comptable et financire ont pour objectifs de dfinir et de mettre en uvre la production comptable, la gestion des moyens et la matrise des contraintes permettant de rpondre aux objectifs de la Direction gnrale. Le pilotage de lorganisation comptable et financire sappuie sur des principes et points cls danalyse dtaills ci-aprs. Ce pilotage est assur par la direction Administratif et financire et par la Direction gnrale. Les points cls danalyse : La mise en uvre de points d contrles au niveau e chaque process. La cration dun nouveau processus production comptable. Lclatement de process de gestion budgtaire. Ces changements au niveau de lorganisation permettant dinstaurer plus defficacit et defficience dans lorganisation de la DAF. Ainsi, un esprit de performance sera implant dans la culture de lentreprise afin de faire face lexacerbation de la concurrence et les contraintes lies aux remarques de non respect des dlai de rglementer des client d aux surcharge de travail et le non suivi des facture des manager de la cellule qualit. En somme, les dmarches daudit qualit seront effectuer dans de bonnes conditions particulirement au niveau de respect des dlais. En outre, les missions de commissariat aux comptes de drouleront dans les meilleurs dlais et dune faon facile. Voici prsent les process que jai cre. Concernant lexplication des droulements des tches, je ferais uniquement un schma de circulation des informations en plus des services responsables de lexcution de ces tches. Jai fais la distinction entre les comptes clients et fournisseurs, ainsi, le droulement de process seffectuera dune faon acclr. Pour la lecture du flow chart, le responsable doit suivre le sens des flches et des colonnes rserves une description particulire. Enfin, je formulera certain points de contrle pour instaure un environnement de contrle.
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<Achat/investissement/Logistique/ dition>
Responsabilit
Point de contrle
< C o m p t e s F o u r n i s s e u r s >
Besoins prvisionnels des dpartements
CD
laboration dun planning mensuel dachat
CD
Validation du planning mensuel dachats
CD
Slection des fournisseurs sur la base des Devis
Pilote Service logistique
Rejet du fournisseurs
Commande auprs des fournisseurs agres
Validation du bon de commande
Rception dune commande
Contrle de conformit du devis avec le bon de livraison. Contrle de la qualit des biens achetes par le responsable concern. Mise en place dun inventaire permanent des achats effectus pendant un exercice comptable.
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Process : Sous-traitance
Respons abilit
Point de contrle
Runions dinterfaces avec le sous traitant
CD
Contrle des fravaux soustraits
Pilote du service soustraitant
Reprise des travaux par le sous traitant
OK
Evaluation des sous-traitant
Pilote du service
Approbation de la fiche dvaluation
CD
Vrification de la conformit
CD
Comptabili sation du montant de la prestation ds ralisation
Une commission cre ad hoc se charge de faire une tude pour les services susceptible dtre sous-trait et valuation des prestations au niveau du march Vrification du montant factur
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dition A
Responable
Point de contrle
OK
Contrle des documents aprs dition
Demande ddition
Non
Correction
OK
Technicien ddition
oui
Bon de livraison
Technicien ddition
Signaler les points damliorations au niveau du service de sous -traitante en fonction des contrles tablies en amont. Contrle du dlai de ralisation du projet. Comparer les prix factur avec la concurrence afin de chercher dautres partenaire plus intressant. Vrifier le montant de facturation avec le bon de livraison
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Production comptable
Responsab le
Point de contrle
C o m p t e s c l i e n t s
Approbation et signature de la facture
Pilote facturation
Transmission de la facture au client
Pilote facturation
Suivi de ltablissement du dcompte par le client
Pilote facturation
OK?
Informer le DAF des raisons du rejet
Pilote facturation
Informer le DAF de ltablissement du dcompte par le client et de son numro de mandatement
Pilote facturation
Etablissement des prvision mensuelles de recouvrement
Pilote facturation
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Mmoire de fin dtude
Gestion fiscale
Responsabilit
Point de contrle
Chef comptable
Dbut de la priode fiscale
Chef comptable
Dbut du calcul de la TVA
tablissement de la dclaration de TVA
Chef comptable
Chef comptable
Dbut du calcul de lIGR
tablissement de la dclaration de lIGR
Chef comptable
Chef comptable
Dbut du calcul de lIS
tablissement de la dclaration de lIS
Chef comptable
Saisie des enregistrements sur SAGE
Chef comptable
Vrification de lexactitude des criture comptable avec les document fournie par le chef comptable
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Contrle interne : outil de performance

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Ddicace Remerciement Introduction gnrale :

Partie I : Prsentation de la socit et de son systme de contrle interne.

La ncessit du contrle interne.

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Partie II : La dmarche de la mise en place dun systme de contrle performant.

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1. Impact du nouveau systme de contrle interne.

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La performance reste une pierre angulaire de la croissance

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Les objectifs assigns ce systme sont notamment :

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Partie I : Prsentation de la socit et de son systme de contrle interne nterne

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dexcution. Assistance technique. Suivi et contrle des travaux.

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Suivi des Travaux :

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La pr-faisabilit conomique et technique pour loptimisation du

Les infrastructures de Transport :

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social des prfectures et provinces du Sud du Royaumeetc.

lEnvironnement, Salam Gaz, TAMESNA, Royal Air Maroc etc.

Loffice National deau Potable (Direction Centrales, rgionales et

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Contrle interne : outil de performance

Ce dpartement offre sa clientle publique ou prive le prestations suivantes :

Ces prestations concernent les domaines dactivits suivantes :

- tudes conomiques et Gnrales

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Contrle interne : outil de performance

Dveloppement de systmes dinformation et dinstruments danalyse

Par la suit on abordera le volet organisationnel de Team Maroc.

B. Organisation de TEAM MAROC

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Prsident Directeur Gnral Anis BALAFREJ DIRECTEUR Gnral Adjoint