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captulo 4
Monitorao ambiental
Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paixo

Ob jetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importncia e as caractersticas da monitorao ambiental. Con te d o 4.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 4.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 4.3 - Monitorao da estratgia competitiva 4.4 - Monitorao da qualidade do negcio 4.5 - Gesto da monitorao ambiental 4.6 Sinais fracos 4.7 - Resumo. 4.8 - Veja se sabe responder. 4.1 - M on itora o amb ien tal: con ceito e imp ortn cia Neste captulo vamos abordar o conceito e a importncia da monitorao ambiental para as organizaes.A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanas culturais, tecnolgicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informao ambiental e considera-a um recurso estratgico de grande importncia, na medida em que permite empresa definir a direo a ser seguida, o mercado foco de atuao, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as aes da concorrncia, as restries impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as presses da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informao o insumo do processo de planejamento estratgico e a base para definio da estratgia de negcio dos objetivos empresariais e das polticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve: Fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, isto , a busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s subestratgias de posicionamento; Fazer a monitorao da estratgia competitiva, isto , deve ocupar-se da busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas Fazer a monitorao da qualidade do negcio, isto , a busca e seleo de informaes no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes qualidade do negcio

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4.2 - M on itora o d a estratgia d e p osicion amen to A estratgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor. A organizao, atravs da estratgia de posicionamento muda sua relao com as demais empresas do negcio. Pertence ao escopo da estratgia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negcio - afete oponentes ou concorrentes: Concorrente toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento no disputando, porm, o mesmo consumidor. O diferencial mercadolgico ou de posicionamento marca o modo de ao da organizao na cadeia de valor e, portanto, no geralmente percebida pelos clientes. A estratgia de posio (ou estratgia de participao na cadeia de valor) relevante e exige a indispensvel participao da alta administrao. Mas a estratgia de posio s tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratgia de Posicionamento a forma distinta, em relao aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A monitorao da estratgia de posicionamento requer o domnio de alguns conceitos, dentre eles: Ca d eia d e forn ecimen to A cadeia de fornecimento o conjunto de empresas ligadas pela sucesso ou seriao de produtos ou servios, onde os produtos produzidos por uma empresa so insumos da empresa seguinte na cadeia.

Valor Adicionado

$1

$4

$2

$2

$4 $13 $13

Soma dos valores adicionados (Salrios+ Impostos + Lucros)= Preo de venda ao consumidor =

Figu ra 4.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a salrios, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996) Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vo-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto distribuio de lucros. Esta uma informao valiosa que o sistema de informaes necessita disponibilizar. A figura 4.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Observar que os insumos nada mais so do que a soma dos valores adicionados (salrios, impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 4.1 o produtor da matria prima extrai gratuitamente seus insumos da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora salrios, impostos e lucros (SIL) da sua operao produtiva. O produtor adquire os insumos ao preo de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermedirio transportador adquire por $5, adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este o preo pago pelo consumidor e corresponde soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.

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Como tais lucros esto distribudos? Esta uma importante questo que a monitorao da estratgia de posicionamento deve responder. Observar que uma mudana na estratgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratgia. O produtor pode passar a ser tambm intermedirio transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a funo do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor. O exemplo da figura 4.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Esterco Novilhas Bezerrase Vacas

Figu ra 4.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indstria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996). Para entender a estratgia de posicionamento preciso levar em conta, tambm, o conceito de Negcio Padro: Estrutura de negcio tpica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indstria. Daqui se deriva o conceito de Negcio sub-padro: Estrutura de negcio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indstria que difere do negcio padro em um ou mais aspectos. Atravs da Estratgia de Posicionamento a empresa foge das condies-padro do negcio. No exemplo acima no negcio padro o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posio na cadeia - e sai das condies-padro. Esta mudana afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o oponente o intermedirio que deixou de ser servido. possvel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor no reconhece esta guerra. As modificaes na cadeia de posicionamento podem representar integrao de insumos/produtos que so de dois tipos: vertical e horizontal. A integrao vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O objetivo desta integrao no o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto , melhorar a qualidade do negcio. A integrao vertical toda aquela que envolve a aquisio (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fbrica de blocos que adquire fbrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integrao horizontal consiste na ampliao das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construo que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

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Um outro conceito a ter em conta o de cluster. Porter (1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condies: 1. concentrao geogrfica; 2. vrios tipos de empresas e instituies de apoio na regio; 3. alta especializao; 4. cooperao entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administrao dinmica e moderna; e 10. defasagem tecnolgica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vo, ento, ocorrer duas competies de tipos diferentes, porque so baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competio dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competio das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratgia de posicionamento um subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre: 1. alianas estratgicas 2. integraes verticais; 3. integraes horizontais; 4. adaptao; 5. cooperao; 6. imitao; 7. reao; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agresso. 4.3 - M on itora o d a estratgia comp etitiva A estratgia competitiva tem por objetivo obter uma Posio Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto melhorar a situao da empresa, em um determinado momento, em relao a seus concorrentes decorrente da anlise do perfil competitivo. Os conceitos mnimos associados estratgia competitiva j foram formulados em captulos anteriores. Ao analisar a estratgia competitiva a Alta Administrao deve considerar alguns elementos, tais como Perfil competitivo que o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posio competitiva. Segmento do mercado que a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relaes de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servios Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes so NEGCIO e CONCORRENTES, na estratgia Competitiva so MERCADO e CONSUMIDORES.

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A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos garons; 2) demora do pedido; 3) qualidade da pizza; 4) ambiente; 5) variedade do cardpio; 6) conservao e limpeza; 7) localizao; 8) Estacionamento; e 9) preo. Cabe ao sistema de informaes a obteno e constante atualizao dos perfis competitivos (da prpria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decises da Alta Administrao.
PerfilCompetitivo Elementosdoproduo/servio 1 Instalaesdealimentao Estticaarquitetnica Sagues Tamanhodosquartos Disponibilidadedosrecepcionaistas Mobliaeamenidadesnosquartos Qualidadedacama Higiene Silnciadoquarto Preo 2 3 4 5

Legenda Accor:Formule1 Mdiadoshotisduasestrelas

Figu ra 4.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. So listados os elementos do produto/servio que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado). Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou servio: 1) - instalaes de alimentao; 2) - esttica arquitetnica; 3) - sagues; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - moblia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silncio do quarto; 10) - preo. O Perfil Competitivo da prpria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 4.3. 4.4 - M on itora o d a q u alid ad e d o negcio A qualidade do negcio nvel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela anlise estrutural da indstria, de forma a qualificar o negcio numa escala cujos pontos terminais so definidos por mau negcio e bom negcio.

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Porter (1991) identificou cinco foras determinantes, cuja atuao, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nvel de lucratividade (baixa, mdia ou alta) das empresas no negcio. Um negcio ideal seria aquele que apresentasse: 1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistncia de barreiras para a sada; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistncia de produtos substitutos; 5.maior poder de negociao que os clientes e fornecedores anlise para verificar a qualidade de um negcio Porter (1999) deu o nome de Anlise Estrutural da Indstria. Esta anlise um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negcio, com base em cinco foras determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negcio de uma empresa e dos seus concorrentes. O benefcio da anlise conhecer quais so os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negcio a empresa e para todos os concorrentes. Borgatti Neto (2000:43) chama ateno para o fato de que a anlise das cinco foras deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada fora. Para se fazer cuidadosamente uma anlise estrutural do negcio deve-se avaliar os possveis componentes de cada uma das cinco foras ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negcio. O sistema de informaes, para possibilitar a anlise ambiental quanto qualidade do negcio, deve prover um conjunto de informaes que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco foras apontadas por Porter. O conceito de negcio est intimamente relacionado com a indstria onde tal negcio se situa. Um bom negcio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendncia para que todas as empresas de um negcio tenham o mesmo nvel de sucesso. Todas as cervejarias de um pas, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. tm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que so comuns a todas as empresas do negcio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negcio. No se pretende discutir aqui a anlise da qualidade do negcio, mas apenas apontar os inmeros indicadores pertinentes mesma e que o sistema de informaes deve continuamente prover. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: barreiras (de entrada e de sada) grau de rivalidade, produtos substitutos; poder de negociao (com clientes e com fornecedores) B arreiras. Barreiras so dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sada de uma determinada indstria. A existncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negcio bom". A inexistncia de barreiras para a sada, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivncia e o sucesso das empresas que resistiram s dificuldades do mercado

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Imp ortn cia d as b arreiras. As barreiras de entrada tm uma importncia alternativa em relao s de sada, j que as primeiras so mais importantes num mercado em crescimento e, as ltimas, so decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996) B arreiras d e en trad a, so as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indstria, tais como: A) tamanho mnimo do empreendimento; B) sofisticao tecnolgica; C) identidade da marca; D) reputao da empresa; E) complexidade da distribuio; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliao esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor B arreiras d e sad a so as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada indstria, tais como: A) nmero de concorrentes no mercado; B) recuperao de investimentos; C) despesas com fechamento; D) restries legais e sociais; E) Inter-relaes estratgicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negcios Rivalid ad e. mais difcil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posio no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade determinado, principalmente, pelas caractersticas da indstria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente no envolve fatores pessoais dos executivos que comandam as organizaes. So os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negcio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crnico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciao de produto ou marca; 6. Mdulo de acrscimo da capacidade Fatores pessoais 7. Prestgio das pessoas Prod u tos/Servios Su b stitu tos. O negcio ideal no possui produtos/servios substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opes aos clientes. Um bom produto/servio substituto pode significar a extino de todas as empresas, que no se adaptarem no devido prazo. So fatores de substituibilidade: 1. Preo relativo / Benefcio relativo 2. Custo da mudana 3. Confiabilidade do substituto 4. Propenses emotivas

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AnliseEstrutruraldaIndustria Negcioanalisado: QuesitoouCritrio Escala NA 1 Barreirasdesada Barreirasdeentrada
Tamanhomnimodoempreendimento Sof isticaotecnolgica Identidadedasmarcasexistentes Reputaodasempresasexistentes Complexidadedadistribuiodoproduto Dificuldadenaobtenodeinsumos Complexidadedasnormasgovernamentais Nveldaretaliaoesperada Quantidadedeconcorrentesnomercado Possibilidadederecuperaodosinvestimentos Despesascomf echamento Restrieslegaisesociaisparafechamento Impedimentoporinterrelaesestratgicas Alternativasdeoutrosnegcios Barreirasemocionais Graudeequilbriodosconcorrentes Taxadecrescimentodonegcio Relaocustosf ixos/custosvariveis Relaocapacidadeociosa/capacidadeinstalada Diferenciaodeprodutooumarca Prestgiodaspessoas(daaltadireo) Substituibilidade Peq/Grande Baixa/Alta Inexist/Forte Inexist/Forte Peq/Grande Baixa/Alta Nula/Alta Baixo/Alto Muitos/Poucos Total/Nenhuma Baixas/Altas Inexist/Muitas Inexist/Grande Muitas/Nenh. Inexist/Muitas Desiq/Equilib Alta/Baixa Baixa/Alta Baixa/Alta Exist/Inexist Baixo/Alto

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5 Pontos

Dificuldadesparaclientesmudaremdefornecedor Inexist/Grande

Rivalid ade

Tamanhodomdulobdeacrscimodacapacidade Grande/Peq Relaobaixopreo/altobenef ciodonossoproduto Boa/M Custoparaclientesabandonarnossoproduto Confiabilidadedosclientesempotencialsubstituto Alto/Baixo Baixa/Alta

Propensesemotivasdosclientesparanotrocar Muitas/Nenh Quantidadedef ornecedoresdeinsumos Volumerelativodasnossascompras Perecibilidadedoproduto(nofornecedor) Custosparamudarmosdefornecedor Possibilidadedese"blef ar"comf ornecedor Margemdecorrentedoposicionamentonacadeia Quantidadedeclientesparanossosprodutos Perecibilidadedonossoproduto Custosparamudarmosdecliente Possibilidadedese"blef ar"comcliente Poucos/Muitos Baixo/Alto No/Sim Altos/Baixos No/Sim Gato/Leo Poucos/Muitos Sim/No Altos/Baixos No/Sim

Poderdenegociao

Custosdeestocagemdoproduto(nof ornecedor) Baixos/Altos

Volumerelativodascompras(pelosnossosclientes) Alto/Pequeno Custosdeestocagemdoproduto(nonossoarmazm) Alto/Baixo

Anlisedonegc io: Barreiras deentrada: Barreiras des ada: Rivalidade................: Subs tituibilidade: Poderdenegociao: comfornecedores : comclientes :

TotaldePontos Observaes: Lucros


Barr.s ada
Altas Baixas

Barr.deEntrada

Baix as Altas
baixos altos constant constant baixos inconst altos incont

Conclusoquanto Qualidade doNegcio:

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Pod er d e Nego ciao. Um maior poder de negociao que os clientes, resulta em bons preos de venda. Um maior poder de negociao que os fornecedores, resulta em bons preos de compra (Zaccarelli, 1996) Se as empresas de uma indstria no tiverem maior poder de negociao na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. So fontes de poder de negociao na compra e na venda: 1. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Volume relativo 3. Perecibilidade 4. Custos de estocagem 5. Custos de mudana de fornecedor (ou cliente) 6. Disposio para negociar 7. Possibilidade de blefe 8. Margem de negociao na cadeia de valor 4.4.1-Tcn ica p ara an alisar a Qualid ad e d e um n egcio A anlise da Qualidade do Negcio pode ser feita por meio de uma planilha denominada Anlise Estrutural da Indstria, fundamentada em Porter. Michael Porter1 identificou seis fatores determinantes, cuja atuao, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nvel de lucratividade (baixa, mdia ou alta) das empresas no negcio. Um negcio ideal aquele que apresenta: altas barreiras para a entrada; inexistncia de barreiras para a sada; pequeno grau de rivalidade; inexistncia de produtos substitutos; maior poder de negociao que os clientes e maior poder de negociao que os fornecedores. anlise para verificar a qualidade de um negcio, Porter deu o nome de Anlise Estrutural da Indstria. Portanto, Anlise Estrutural da Indstria um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negcio, com base em seis fatores determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negcio de uma empresa e dos seus concorrentes. Para se fazer cuidadosamente uma Anlise Estrutural do negcio deve-se avaliar os possveis componentes de cada um dos seis determinantes do sucesso (ou insucesso) do negcio2 indicados por Porter. Um bom negcio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendncia para que todas as empresas de um negcio tenham o mesmo nvel de sucesso. Todas as cervejarias de um pas, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. tm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que so comuns a todas as empresas do negcio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negcio. Se unirmos os dois primeiros fatores que se referem a barreiras e os dois ltimos que se referem a poder de negociao temos quatro bsicos fatores determinantes do sucesso de um negcio: altas barreiras para a entrada e inexistncia de barreiras para a sada; pequeno grau de rivalidade;
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Porter , reconhecidamente, o mais importante terico de estratgia no mundo. Editou, em 1980, o primeiro livro notvel com desenvolvimento de conceitos prprios de estratgia: Estratgia Competitiva, pela editora Campus. Em 1990 editou Vantagem Competitiva das Naes , pela mesma editora. Nesta obra ampliou os conceitos de estratgia para problemas macro-econmicos. Porter, no livro Vantagem competitiva das naes props que os pases fossem classificados de acordo com as vantagens competitivas que suas empresas tm . 2 Indispensvel a leitura das revistas Mercado de Capitais, da Abamec, e Informe Financeiro, da Adinvest, com as suas anlises setoriais. Voc tambm pode encontrar preciosas informaes nos relatrios de Anlise Setorial da Gazeta Mercantil, contendo estudos completos dos mais destacados setores da economia.

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inexistncia de produtos substitutos; maior poder de negociao que os clientes e maior poder de negociao que os fornecedores Revisemos cada um destes quatro conceitos separadamente: I B arreiras: Barreiras so dificuldades para o ingresso ou sada de empresas de uma determinada indstria. A existncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. A inexistncia de barreiras para a sada, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente, facilita a sobrevivncia e o sucesso das empresas que resistiram s dificuldades do mercado. As barreiras de entrada tm uma importncia alternativa em relao s de sada, j que as primeiras so mais importantes num mercado em crescimento e, as ltimas, so decisivas num mercado em crise. Constituem b arreiras d e en trad a, em especial: A) tamanho mnimo do empreendimento: quanto maior for o volume de capital para iniciar um negcio tpico, maior barreira. Uma indstria qumica tem um tamanho mnimo de empreendimento maior do que uma papelaria; B) sofisticao tecnolgica: quanto maior o grau de tecnologia que o negcio requer (tanto em mquinas quanto em pessoal), maior a barreira. Uma indstria qumica tem uma sofisticao tecnolgica maior do que uma sapataria; C) complexidade da distribuio: quanto maior for a complexidade da distribuio do produto ou do servio, maior a barreira. Distribuir medicamentos mais complexo do que distribuir sapatos;

D) fontes de insumos: quanto maior for a complexidade para a obteno de insumos, maior a barreira. Os insumos qumicos so mais difceis de obter do que insumos para uma padaria; E) normas governamentais: quanto mais exigentes ou abundantes forem as normas governamentais pertinentes ao negcio, maiores so as barreiras. As normas governamentais de uma industria qumica so mais complexas que as normas que regem uma sorveteria.
So tpicas b arreiras d e sad a:

F) nmero de concorrentes no mercado: quanto menor o nmero de concorrentes maior a barreira sada da empresa (ela tenta resistir, pois se um outro concorrente sair a fatia de mercado crescer substancialmente para ela);
G) recuperao de investimentos: quanto menor for a possibilidade de se recuperar o que foi investido, maior a barreira de sada; H) restries legais e sociais: quanto maiores e mais complexas forem as restries legais para uma empresa encerrar suas atividades, maior a barreira de sada. Uma faculdade tem muitas restries ao seu fechamento. II Rivalid ad e: mais difcil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posio no mercado atual e futuro. Para Zaccarelli (1996), o grau de rivalidade determinado, principalmente, pelas caractersticas da indstria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos: a rivalidade praticamente no envolve fatores pessoais dos executivos que comandam as organizaes. So os seguintes os fatores impessoais da rivalidade entre as empresas: I) concorrentes todos equilibrados: quanto mais equilibrados em porte e em faturamento forem os concorrentes, maior o grau de rivalidade entre as empresas; J) taxa de crescimento do negcio: quanto menor for a taxa de crescimento do negcio, maior a rivalidade. A rivalidade entre os provedores da Internet no ser muita se a adeso rede se ampliar a taxas significativamente elevadas;

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K) custos fixos elevados: a rivalidade alta se os custo fixos, em relao aos custos variveis, forem altos. preciso lutar por vendas para gerar uma boa receita para pagar os custos fixos; L) excesso crnico de capacidade instalada: a rivalidade maior entre as empresas se houver capacidade instalada superior demandada. Se todas as empresas do setor estiverem sem capacidade ociosa, no buscaro novos clientes que no podero atender; M) mdulo de acrscimo da capacidade: maior a rivalidade entre as empresas se a ampliao do negcio requerer pequenos mdulos. O mdulo de crescimento de uma siderrgica um alto-forno algo dispendioso; para uma faculdade o mdulo de crescimento de uma ou duas salas, capazes de acomodar mais uma ou duas turmas. II I Prod u tos/Servios Su b stitu tos: O negcio ideal no possui produtos/servios substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opes aos clientes. Um bom produto/servio substituto pode significar a extino de todas as empresas, que no se adaptarem no devido prazo. A esferogrfica substituiu a caneta; o computador substituiu as mquinas de escrever; os softwares CAD esto substituindo as pranchetas e as rguas T. Quanto menor for o grau de substitubilidade do produto ou do servio, melhor para a indstria. Quanto substitubilidade deve-se considerar, pelo menos: N) preo / benefcio relativos: quanto melhor for esta relao, para o produto substituto, maior o grau de substitubilidade. O gs encanado tem um preo menor do que o gs em botijo oferecendo o mesmo benefcio; O) custo da mudana: os consumidores que fazem uso de gs em botijo pensaro no custo que significa mudar para o gs encanado o que exigir algum custo inicial. Quanto menor o custo da mudana, maior o grau de substitubilidade; P) confiabilidade do substituto: o gs encanado to confivel quanto o em botijo mas se o servio de distribuio de gs encanado apresentasse problemas crnicos a substitubilidade seria reduzida. Quanto maior for a confiabilidade do produto substituto maior o grau de substitubilidade. IVPod er d e Negociao: Um maior poder de negociao que os clientes, resulta em bons preos de venda; um maior poder de negociao que os fornecedores, resulta em bons preos de compra. Se as empresas de uma indstria no tiverem maior poder de negociao na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. Aumentam o poder de negociao da empresa: Q) ter alternativas de fornecedores dos seus insumos. Poucas alternativas indicam pouco poder de negociao; R) operar com volumes relativamente elevados. Volumes elevados aumentam o poder de negociao; S) ter custos de estocagem reduzidos. Custos reduzidos de estoques elevam o poder de negociao; T) lidar com produtos no perecveis ou que no perdem rapidamente a validade aps a fabricao aumenta o poder de negociao; U) ter muitos clientes especialmente consumidores finais aumenta o poder de negociao.

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Ex emp lo d e Avaliao d a Qualid ad e d o negcio 3 Voc pode fazer a anlise da qualidade de qualquer indstria, ou de qualquer setor, tendo presente os conceitos acima listados. A tnica consiste em avaliar a qualidade de diversas indstrias e adquirir aes de empresas pertencentes a tais indstrias. Para cada indstria analisada, voc precisa estabelecer uma nota quanto aos quesitos : barreiras, rivalidade, substitubilidade dos produtos e poder de negociao.
Lucros
Baixas

Barreiras.deEntrada

Baixas
baixose constantes baixose inconstantes

Altas
altose constantes altose incontantes

Barreiras desada

Os lucros da indstria esto muito associados ao composto das barreiras de entrada e de sada. Segundo Porter, empresas com altas barreiras de entrada e baixas barreiras de sada tendem a produzir lucros altos e constantes.
Anl iseEstrutruraldaIndustria Negcioanalisado:Farmcia QuesitoouCritri o Escal a NA 1 x Tamanhomnimodoempreendimento Peq/Grande x Sofisticaotecnolgica Baixa/Alta
Identidadedasmarcasexistentes Reputaodasempresasexistentes Complexidadedadistribuiodoproduto Dif iculdadenaobtenodeinsumos Complexidadedasnormasgovernamentais Nveldaretaliaoesperada Inexist/Forte Inexist/Forte Peq/Grande x Baixa/Alta Nula/Alta Baixo/Alto

Altas

5 Pontos

Barreirasdeentrada

x x x x x x 21

Dif iculdadesparaclientesmudaremdef ornecedor Inexist/Grande

conveniente saber interpretar os 21 pontos obtidos. Observar que o nmero mnimo de pontos possveis, nas Barreiras de Entrada, 9, pois 9 so os quesitos ou os critrios; e a pontuao mxima 45 (9 critrios cada um com 5 pontos). Pode-se utilizar o conceito de normalizao para estabelecer o valor correto. Imagine-se uma corrida que comea no Km 9 e termina no Km 45. Quanto fez o corredor que parou no Km 21? Notar que a corrida tem a extenso de 36 km (45-9) e o corredor percorreu apenas 12 (do km 9 ao 21)

BE =

x- min 21- 9 12 = = = 0 . 3333 mx- min 45- 9 36 Ou seja: quanto a Barreiras de Entrada o valor obtido foi 0.3333. Procedimento semelhante se faz para os demais grupos:

Para um melhor estudo do assunto ver: ZACCARELLI, Srgio B. Estratgia moderna nas empresas. So Paulo: Zarco, 1996.

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x x x x x x x

Barreirasdesada

Quantidadedeconcorrentesnomercado Possibilidadederecuperaodosinvestimentos Despesascomf echamento Restrieslegaisesociaisparaf echamento Impedimentoporinterrelaesestratgicas Alternativasdeoutrosnegcios Barreirasemocionais

Muitos/Poucos Total/Nenhuma Baixas/Altas Inexist/Muitas Inexist/Grande Muitas/Nenh. Inexist/Muitas

Quanto a Barreiras de Sada o resultado normalizado obtido : x- min 7- 7 0 BS = = = = 0 . 0000 mx- min 35- 7 28
Graudeequilbriodosconcorrentes Desiq/Equilib Alta/Baixa Baixa/Alta Baixa/Alta Exist/Inexist Baixo/Alto

x x x x x x x 10

Ri validad e
Substituibilidade

Taxadecrescimentodonegcio Relaocustosfixos/custosvariveis Relaocapacidadeociosa/capacidadeinstalada Dif erenciaodeprodutooumarca Prestgiodaspessoas(daaltadireo)

Tamanhodomdulobdeacrscimodacapacidade Grande/Peq

Quanto a Rivalidade o resultado normalizado obtido : x- min 10- 7 3 R = = = = 0 . 1071 mx- min 35- 7 28
Relaobaixopreo/altobenefciodonossoproduto Boa/M Custoparaclientesabandonarnossoproduto Confiabilidadedosclientesempotencialsubstituto Alto/Baixo Baixa/Alta

x x x x 17

Propensesemotivasdosclientesparanotrocar Muitas/Nenh

Quanto a Substituibilidade o resultado normalizado obtido : x- min 17- 4 13 S = = = = 0 . 8125 mx- min 20- 4 16
Quantidadedefornecedoresdeinsumos Volumerelativodasnossascompras Perecibilidadedoproduto(nofornecedor) Custosparamudarmosdefornecedor Possibilidadedese"blef ar"comf ornecedor Margemdecorrentedoposicionamentonacadeia Quantidadedeclientesparanossosprodutos Perecibilidadedonossoproduto Custosparamudarmosdecliente Possibilidadedese"blef ar"comcliente Poucos/Muitos Baixo/Alto No/Sim Altos/Baixos No/Sim Gato/Leo Poucos/Muitos Sim/No Altos/Baixos No/Sim

x x x x x x x x x x x x x 36

Poderdenegoci ao

Custosdeestocagemdoproduto(nofornecedor) Baixos/Altos

Volumerelativodascompras(pelosnossosclientes) Alto/Pequeno Custosdeestocagemdoproduto(nonossoarmazm) Alto/Baixo

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Quanto ao Poder de Negociao (com fornecedores e com clientes) o resultado normalizado obtido : x- min 36- 13 23 S = = = = 0 . 4423 mx- min 65- 13 52 Pode-se concluir:
Anlisedonegcio: Barreirasdeentrada: 0,3333numaescalade0a1:baixas Barreirasdesada: 0(baixas) Rivalidade................: 0,1075(baixarivalidade) Substituibilidade: 0,8125(altasubstitituibilidade) Poderdenegociao: 0:4423(m ediano)

TotaldePontos
Alt as Baixas

Barr.sada

Observaes: baixasbarreiras deentradae baixasbarreiras desada

Lucros

Barr.deEntrada

Bai x as Altas
baixos altos constant constant baixos inconst altos incont

Conclusoquanto Qualidade doNegcio:

Farmcia um negcio com baixas barreiras de entrada (0,3333 para um ideal=1), baixas barreiras de sada (=ideal) baixa rivalidade e alta substituibilidade (o ideal 0 e o setor obteve 0,8125 o que muito alto). O poder de negociao, com fornecedores e clientes de 0,4423 quando o ideal 1. A anlise de lucros mostra que negcios com Baixas Barreiras de Entrada e Baixas Barreiras de Sada produzem lucros baixos constantemente. 4.5 - Gesto d a m on itorao amb ien tal Para que a monitorao ambiental, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da monitorao ambiental Como so determinadas as necessidades das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os critrios de seleo e os mtodos de obteno das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como as informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio so utilizadas no planejamento estratgico (construo da viso de longo alcance)? Como so os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usurios das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nvel de atualizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da monitorao ambiental Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pelas informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como assegurada a integridade das informaes obtidas?

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C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitorao ambiental Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? 4.6 Sin ais fracos O ambiente externo das empresas fortemente competitivo e dinmico, o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa, tica e sustentvel. Logo, importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaas externas, uma vez que apenas a eficincia operacional interna no ser suficiente para garantir a sobrevivncia e competitividade da empresa no longo prazo. J foi visto que o monitoramento do ambiente externo apresentado como um programa sistemtico e tico para o recolhimento, anlise, e controle de informaes que possam afetar planos, decises e operaes da empresa (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligncia competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hbil de reao aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderao s fraquezas e s oportunidades das suas estratgias, assim como das de seus concorrentes. Monitoramento estratgico antecipativo um processo pelo qual um indivduo ou uma empresa buscam informaes de maneira ativa e assimilam as informaes de tipo antecipativo que dizem respeito a mudanas em seu ambiente socioeconmico, com o objetivo de reduzir incerteza, criar oportunidades de negcio e agir no momento exato e de maneira rpida (LESCA e BLANCO, 1998). Quanto informao competitiva Fleisher (2007), d nfase no chamado actionable information ou informao que possibilita ao, e a sua aplicabilidade no negcio. Ele explica que IC deve ser vista como um processo de coleta de actionable information sobre concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de deciso a fim de melhorar o desempenho da empresa. Brody (2008) define ainda inteligncia competitiva em termos de produtos, ferramentas e deliverables (entregas). Freqentemente, os produtos de IC so definidos como informao tratada que propicia reflexo e vantagem competitiva (BRODY, 2006). As definies centradas em produtos podem refletir uma preocupao com a produtividade do processo e a necessidade de gerao de resultados. A IC associa sinais, eventos, percepes e dados em testes de padres e tendncias a respeito do negcio e do ambiente competitivo. Outros pontos que normalmente so objeto de discusso sobre o tema inteligncia competitiva: 1) uso da inteligncia competitiva para a definio das estratgias empresariais; 2) conhecimento adquirido como base para a obteno de vantagens competitivas; 3) criao de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento; 4) teorias diferentes sobre estratgia: centralizao ou processo participativo; 5) inteligncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de deciso em ambientes dinmicos. Um problema srio no campo da inteligncia competitiva, o relacionado interpretao ou entendimento de sinais fracos captados na monitorao do ambiente externo com o objetivo de antecipar

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oportunidades e ameaas. Pode-se entender sinais fracos como sendo informaes fragmentadas, ambguas e incertas que a empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001). Lesca (2003) prope, um processo criativo para interpretao de sinais fracos e identificao de mudanas denominado L.E.SCAning para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informao estratgica antecipativa e, com o uso da inteligncia coletiva, suportar o processo de tomada de deciso. O L.E.SCAning um processo coletivo e dinmico, onde os funcionrios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar aes dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas. O ciclo de monitoramento estratgico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioeconmico da empresa pode ser visto na figura 4.4.
Memrias BasedoConhecimento Seleocoletiva ANIMAO Difuso Acesso CriaoColetivado Sentido Transmisso Seleoindividual

DefiniodoFoco

Rastreamento Percepes

ambiente

Ao EscolhadoDomniode Aplicao PermetrodoDispositivo

Figu ra 4.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003). Conforme a figura 4.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) composto por um conjunto de etapas: escolha do domnio de aplicao do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleo individual do sinais; transmisso dos sinais aos interessados; seleo coletiva dos sinais; memria, isto , armazenamento dos sinais; criao de sentido, ou seja, anlise dos sinais; difuso das concluses alcanadas a partir da anlise dos sinais; reavaliao do alvo de monitoramento; e uma outra atividade importante no processo, a atividade de animao, que visa manter o processo ativo na organizao. Lesca e Kriaa (2004) constataram que indispensvel a figura do animador, indivduo que mantm vivo o processo de monitoramento estratgico na organizao, fazendo com que as pessoas permaneam motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos. Uma das etapas que se destaca no ciclo a etapa de criao de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sesso de criao de sentido por um grupo de indivduos de uma empresa, desenvolvem-se coletivamente representaes possveis e inovadoras do ambiente socioeconmico onde a empresa est inserida.

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As representaes so desenvolvidas a partir da explorao indutiva de sinais fracos (informaes fragmentadas, ambguas e incertas), mediante a utilizao do conhecimento tcito e da memria individual ou coletiva dos indivduos do grupo. Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), a criao coletiva de sentido a operao coletiva em que criado sentido e conhecimento a partir de certas informaes (sinais fracos) que exercem o papel de estmulo indutor. Criao de sentido designada como o processo pelo qual os indivduos procuram construir explicaes sobre situaes e sobre suas experincias nessas situaes (SIMS e GIOIA, 1986, p.60). Lesca (2002, p.14) associa a criao de sentido teoria do sensmaking, que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indivduo ou um grupo constri, compartilha e veicula representaes a posteriori para compreender circunstncias, fatos, eventos ou decises do passado. Segundo Lesca (2003), pratica-se a criao de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informao ao e -fazer emergir uma inteligncia coletiva na empresa. Para o autor, a identificao de ameaas e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heurstico de interpretao desses sinais. Na verdade, ele prope que a criao de sentido seja encarada como um processo de criao de um quebra-cabea, em que parte das peas est ausente, no conhecida ou no est disponvel. Trata-se de criar interpretaes do ambiente futuro da empresa, por meio da identificao de hipteses a respeito desse futuro, cuja percepo parcial e incompleta. No processo de criao de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabea por meio de um processo de interao entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informaes disponveis (os sinais fracos coletados no ambiente). O quebra-cabea montado em parte pela identificao das relaes entre as informaes obtidas e em parte criado, no apenas montado, a partir da interpretao coletiva do conjunto de informaes. Calil (2005) d um exemplo de interpretao de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens durveis que levanta a hiptese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato no tenha sido anunciado.

Atrasosna entregada matriaprima Fornecedor aumentaos preos Fornecedor noseinteressa por financiamentodenovo projeto

Fornecedorpretendeentrar nomercadocomoconcorrente

Figu ra 4.5: Exemplo de interpretao de sinais fracos. Fonte: Calil (2005). Como consta na figura 4.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a fbrica do fornecedor apresenta sinais de alterao da rotina de trabalho, com desmotivao dos funcionrios. Neste exemplo, a hiptese de que o fornecedor est para tornar-se concorrente criada pelos executivos da empresa fabricante de bens durveis ao interpretarem os sinais fracos. A gerao dessa hiptese requer um processo criativo de interpretao dos sinais emitidos.

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De que forma os conceitos e tcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de criao de sentido? Lesca (1995) afirma que a criao de sentido no processo de monitoramento antecipativo anloga construo de um quebra-cabea (figura 4.5). Existem peas faltantes, pedaos de informao que no foram obtidos, como uma informao que confirmasse a transformao do fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaos de informao, ento necessrio criar sentido (LESCA, 1995; 2003). O pedao de informao faltante no foi obtido, ou eventualmente no existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedao a ser completado, entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003). No entanto, a criao de sentido vai alm da organizao desse quebra-cabea. Existem peas (pedaos de informao) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabea. Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criao de sentido. No falam de construo. Construo implica a realizao de algo que j foi anteriormente criado. O construtor constri uma casa que j foi criada anteriormente por um arquiteto. O ato de construir no , portanto, o ato de criar, mas o de reunir as idias j concebidas. A interpretao dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade. No se est falando da construo de um quebra-cabea no sentido tradicional o quebra-cabea j est criado, basta constru-lo. Nesse caso, fala-se da criao de um quebra-cabea que no existe. Lesca (2003) prope, ento, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao ato de criao, para dar sentido s informaes obtidas. 4.7 - Resu mo A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanas culturais, tecnolgicas Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, da estratgia competitiva e da qualidade do negcio. O monitoramento da estratgia de posicionamento ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre:1) -alianas estratgicas; 2) - integraes verticais; 3) - integraes horizontais; 4) - adaptao; 5) - cooperao; 6) - imitao; 7) - reao; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agresso. A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de sada); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociao (com clientes e com fornecedores). Um dos aspectos importantes da monitorao ambiental a captao e criao de sentido de sinais fracos: informaes fragmentadas, ambguas e incertas. 4.8 - Veja se sab e resp on d er. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: Parte 1: 1.Conceitue monitorao ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratgia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianas estratgicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integraes verticais?

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5. O que deve ser monitorado referente a integraes horizontais? Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com relao a adaptao? 7. O que deve ser monitorado em relao a cooperao? 8. E em relao a imitao? 9. O que deve ser monitorado em relao a reao? 10. O que se monitora em relao a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. O que se monitora em relao a despistamento? 12. O que se monitora com relao a agresso? 13. Qual o objetivo da monitorao da qualidade dos negcios? 14. O que monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sada)? 15. O que monitorado quanto rivalidade? 16. O que monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que monitorado quanto a poder de negociao (com clientes e com fornecedores)? 18. O que so sinais fracos? 19. O que se pode entender como criao de sentido dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa?