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CONTROLADORIA EMPRESARIAL: GESTO FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Daniel de Amorim Gonalves1 Marcelo Losilla2

RESUMO
ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Palavra Chave:ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

ABSTRACT
ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Key words:ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

Graduando em Administrao com habilitao em recursos humanos pela Faculdade Estcio de SergipeEstcio Fase 2 Graduando em Administrao com Habilitao em recursos humanos pela Faculdade Estcio de SergipeEstcio Fase

1.

INTRODUAO

Conforme divulgado em pesquisa realizada pelo SEBRAE (2007), as micros e pequenas empresas (MPEs) brasileiras representam, uma parcela importante na recentemente historia de recuperao e estabilidade da nossa economia, em mdia disponibilizam 52% dos empregos e atingem 20% do PIB do Pas.em contrapartida, de acordo com conforme a pesquisas existentessupracitada, dados mostram que no Brasil a maioria das microempresas encerram suas atividades com pouco mais de um ano de exerccio social. No entanto, algumas conseguem prolongar seu ciclo de vida, desempenhando o seu papel no vida no contexto econmico a e social, de sua comunidade, como geradoras de empregos e produtos que representam a riqueza da comunidade e de uma nao. Assim, a gesto financeira de uma micro e pequena empresa fundamenta-se em assegurar a sua liquidez, identificando e revelando as maiores dificuldades encontradas por empresrios de MPE em mant-las no mercado. Na gesto de uma micro e pequena empresa torna-se necessrio que o empresrio perceba a importncia de se implantar os controles financeiros bsicos (contas a pagar, receber, controle de estoques, controle de receitas, despesas) e que em cima destes preceitos de implantao e acompanhamento dirio de controles, as decises passaram a ser mais racionais, objetivando a maximizao de resultados. Qual o rgo e Resultados obtidos por esses tipos de empreendimentos foram descritos no a sigla no anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, uma publicao fruto da parceria entre o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o DIEESE, j em sua terceira edio (2009), que preenche o importante espao na constituio e organizao de dados especficos do segmento. No Brasil, as micros e pequenas empresas geram muitos empregos, mas que no se refletem em produtividade. Precisa-se reverter isso, aumentando a participao dos pequenos negcios no (PIB), investirem inovao, tecnologia, cadeias produtivas, encadeamento da produo, clusters, certificaes e cooperativismo podem ser o melhor caminho para reverter o quadro um desafio a ser alcanado. Na era das mudanas tecnolgicas e dos processos de trabalho dinmicos que ocorrem nas grandes empresas, os micros e pequenos

empreendimentos assumem papel relevante na criao de postos de trabalho no pas. Alm disso, por se concentrarem nos setores do comrcio e servios, tendem a apresentar indicadores positivos imediatos com mudanas progressivas no padro de distribuio de renda do pas. 2. GESTO FINANCEIRA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas so definidas como aquelas que, mesmo no ocupando uma posio de domnio ou monoplio no mercado e na maior parte so dirigidas por seus prprios donos, que assumem o risco do negcio de acordo com Gonalves e Koprowski (1995). Na prtica, existem duas definies mais utilizadas, a primeira est ligada ao nmero de empregados, em que a entidade limita as micro s que empregam at 09 pessoas no caso do comrcio e servios, ou at 19, no caso dos setores industrial ou de construo. J as pequenas so definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, quando se indstria e empresas de construo - utilizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, e a segunda toma como parmetro a receita bruta anual, na qual a microempresa se define com o faturamento limite de R$ 360 mil por ano, e na empresa de pequeno porte de R$ 3,6 milhes por ano, critrio este adotado pela Receita Federal e Bancos (SEBRAE, 2003).As micro e pequenas empresas (MPEs) tm sido cada vez mais alvo de polticas econmicas especficas para facilitar sua sobrevivncia, grande importncia para a economia brasileira. Sob a tica tributria, o Super Simples criou facilidades muito grandes, com a queda de alguns entraves como a reduo do tempo gasto na abertura e fechamento de empresas de pequeno porte e a unificao de 08 impostos federais, estaduais e municipais que variam de acordo a receita bruta anual e o tipo de empreendimento de 4% e 16,85%. Estas mudanas oxigenaram o setor, permitiram uma agilidade enorme na sua capacidade produtiva e viabilizaram um alto poder de concorrncia (SEBRAE, 2003). As MPEs morrrem prematuramente em razo de diversos fatores, dentre os quais se destacam: devido a sua

Inexperincia 72 % Fator econmico 20 % Venda Insuficiente 11 % Despesa excessiva 8% Outras causas 3%

Incompetncia do empreendedor, falta de experincia de campo, falta de experincia profissional e experincia desequilibrada Lucros insuficientes, juros elevados, perda de mercado, mercado consumidor restrito, nenhuma viabilidade futura Fraca competitividade, recesso insuficientes, dificuldade de estoques econmica, vendas

Dividas e cargas demasiadas, despesas operacionais Negligencia, capital insuficiente, clientes insatisfeitos, fraudes, ativos insulficientes

Tabela 1 As causas mais comuns de falhas no negcio Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008,p)

2.1 Controladoria Empresarial: origem, conceitos e funes Historicamente, diz-se que a controladoria surgiu no incio do sculo XX nos Estados Unidos, com o crescimento empresarial e mais tarde com fuses ocorridas entre as empresas criadas, formando grandes organizaes e conseqentemente aumentando a complexidade de suas atividades. No Brasil a funo Controladoria foi incorporada prtica empresarial com a instalao das multinacionais americanas no pas. A Controladoria uma atividade de grande importncia dentro das organizaes. atravs de uma anlise de dados por ela gerados que se discutem os rumos a seguir, observando-se, as tendncias mercadolgicas e organizacionais. Desde j, ressalta-se que no funo da Controladoria a tomada de decises, pois isso tarefa para os executivos da empresa. Alm disso, para que possa decidir eficazmente, o gestor conta com o apoio da Controladoria, que , em sntese, o setor que rene as informaes da contabilidade financeira juntamente com as anlises da contabilidade gerencial. o departamento de gesto do projeto da controladoria, e responsvel pela elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis da instituio. E tem por objetivo, garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores, no medindo esforos para a obteno da eficcia empresarial. Mendes (2002) diz que aps o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, a profisso contbil focou-se na proteo ao investidor minoritrio e aos aspectos

fiscais e legais das organizaes, portanto, voltou-se aos usurios externos as informaes contbeis. Com esta abordagem a Controladoria, iniciou o sculo passado, que de certa maneira passou a focar a informao contbil como forma de preservao dos investidores e organizaes e seus respectivos recursos de possveis ocorrncias que viessem a prejudicar os seus capitais. Igualmente Controladoria passou a primar e garantir o cumprimento da misso empresarial, continuidade dos negcios da empresa e satisfao para o cliente e aos responsveis pelas tomadas de decises. A controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: como ramo do conhecimento e rgo administrativo. Como ramo do conhecimento, responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno dos sistemas de informaes, apoiando-se sobretudo em informaes contbeis e numa viso multidisciplinar. J como rgo administrativo, a Controladoria possui uma estrutura funcional formada por conceitos e tcnicas derivadas da contabilidade, economia e administrao para desenvolver as atividades contbeis, fiscais e administrativas, objetivando a gerao de informaes teis e necessrias aos gestores para as tomadas de deciso na busca da eficcia empresarial. 2.2 Funo da Contralodoria nas Micro e pequenas Para se entender a importncia e necessidade da controladoria, em toda a sua extenso gerencial, existem a contabilidade de custos, que possibilita a classificao e o controle dos custos, a formao do preo de venda e a verificao de quanto cada um dos produtos contribui para o lucro da empresa. Segundo Mosimann et al. (1999), a controladoria um conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, buscando orient-las para a eficcia, delegando autoridade para tomada de decises sobre eventos, transaes e atividades que possibilitem o enquadramento do suporte ao processo de gesto. Ferrari (apud MOTTA, 2000) afirma que as pequenas empresas no necessitam de procedimentos complicados nem de tcnicas sofisticadas, mas sim

de informaes para o dia-a-dia, isto , precisam de um sistema de controladoria que lhes fornea informaes teis e em tempo hbil sobre os recursos empregados, as atividades desenvolvidas e o ambiente em que esto inseridas. Nas micro e pequenas empresas o papel desenvolvido pela Controladoria no deve ser complexo a ponto de impedir sua utilizao, devendo adaptar-se a um processo de gesto gil, pessoal e muitas vezes informal. A Controladoria deve ser oferecida pela contabilidade ao gestor da micro e pequena empresa como uma ferramenta, ou mesmo um conjunto simplificado de ferramentas que, por exemplo, permitam a monitorao do desempenho de mercado; auxilio no fluxo financeiro; avalia o custo dos produtos; determina o nvel ideal de estocagem de materiais e insumos; fornece critrios para fixao dos preos de venda; possibilita a anlise da liquidez, da rentabilidade e lucratividade de seus produtos; examina a satisfao de seus clientes. Com o passar do tempo, com o desenvolvimento e crescimento da empresa, o gestor deve promover a estruturao formal dos departamentos, descentralizando as atividades e funes, indicando os responsveis para a rea financeira e para as outras funes subsidirias. Em seu trabalho, Mendes (2002) aborda a conceitua as funes da controladoria, que poder orientar a aplicao de um planejamento estratgico na empresa. Apresenta ainda que, a controladoria como sendo fases pelas quais o processo passar. O mesmo menciona que, os gestores devem saber utilizar os instrumentos de orientao e controle disponibilizados pela controladoria. De forma que, o uso de informaes contbeis, os dados estatsticos e outras informaes processadas pela controladoria sobre os ambientes interno e externo habilitam, seja de mais qualificada e profissional, para planejar, dirigir e controlar as operaes, indo alm da simples observao e superviso emprica das pessoas envolvidas. O pressuposto de que os gestores, melhores informados sobre as operaes da empresa sob sua responsabilidade, esto em posio de vantagem para aproveitar as aes positivas que contribuam para assegurar a continuidade da organizao no mercado. Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como ferramenta para solucionar o falta de planejamento. Ela servir como fonte terica para a realizao desse planejamento. Dentre essas fases, encontraremos o

prprio planejamento, que o planejamento do planejamento. Funes essas que so (MENDES, 2009):

Informao

A informao gerada por intermdio da traduo de um dado. A empresa possui vrios bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, entre outros.

Motivao

Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas.

Coordenao

Visando centralizar as informaes com vistas aceitao de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria de direo da empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis em alguma rea, como tambm sugerindo solues.

Avaliao

Objetiva interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial.

Planejamento

Determina se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podem servir de base para uma avaliao posterior.

Acompanhamento

Relativo contnua verificao da evoluo dos planos traados para fins de correo de falhas ou reviso do planejamento Assim, os insumos informais passados pela Controladoria Empresarial para auxiliar os gestores na tomada de decises, revestem-se de importncia dentro do contexto empresarial, uma vez que so considerados todos os aspectos relevantes tanto do ambiente interno da organizao, quanto do externo.

2.3 Instrumentos da Controladoria Em controladoria existe a figura do Controller que o principal executor

dos princpios e fundamentos da controladoria.

A Controladoria, se apresenta nas

MPEs e PEs, como instrumento de gesto de resultados positivos nas empresas, e tem como principal ferramenta o Processo de Gesto e Sistemas de Informaes. Este processo de gesto composto pelas etapas do planejamento, execuo e controle, as quais possibilitam o gestor planejar suas aes, implementar os plano e avaliar o resultado obtido, como fonte de mensurao frente ao oramento, Idealizado. Segundo Monteiro (2009) os Sistemas de Informaes servem para o bom desempenho da gesto econmica, como tambm a controladoria possibilita aos gestores sistemas de informaes gerenciais, que possibilitem os mesmos a tomarem decises e avaliarem aquelas j executadas, por intermdio de controles especficos.

2.4 Planejamento estratgico nas micros e pequenas empresa 2.5 Gerenciamento dos recursos financeiros nas micros e pequenas empresas

MOSIMANN, Clara P.; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1999. MOTTA, Flvia G. Fatores condicionantes na adoo de mtodos de custeio em pequenas empresas: estudo multicasos em empresas do setor metal-mecnico de So Carlos SP. So Paulo, 2000. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. Site do SEBRAE ?