CAPITOLUL 1 COMUNICAREA UMAN

Oamenii se ursc pentru c se tem unii de alii; se tem pentru c nu se cunosc; nu se cunosc pentru c nu COMUNIC. " (Martin Luther King)

1.1. DEFINIII ALE COMUNICRII UMANE Comunicarea uman este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul) ". Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta". Comunicarea uman este un proces, de regul, intenionat de transfer de informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, subcomponenete organizaionale i organizaii n ntregul lor". 1.2. CATEGORII DE LIMBAJ Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu complex de stimuli, configurat, n linii mari, din urmtoarele trei mari categorii de limbaj: limbajul verbal, adic graiul articulat i nelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor unei limbi; limbajul paraverbal, adic nelesurile de dincolo de cuvinte, ntregul bagaj de stimuli i semnale transmise prin tonul, volumul i ritmul vocii limbajul trupului, adic ntregul complex de stimuli i semnale transmise prin postur, fizionomie, mimic, gestic, privire i distane. Semnalele sonore ale vocii i tonul vorbirii sunt mai importante dect nelesul cuvintelor. Dup Albert Mehrabian, cuvintele nseamn 7 % din comunicarea interuman, iar tonul nseamn 38%. Restul de 55% vine din limbajul trupului. Majoritatea cercettorilor atribuie cuvintelor o pondere de cel mult 10%. n timp ce vorbete, omul dezvluie o cantitate imens de informaii despre sine, dar nu att prin cuvinte, ct prin voce. 1.3. NIVELURILE COMUNICRII UMANE n funcie de numrul participanilor i de natura relaiilor care se stabilesc ntre ei, comunicarea uman se poate desfura pe patru niveluri relativ distincte. Comunicarea intrapersonal - acea tainic relaie n care o persoan ascult propria voce interioar i poart un dialog cu sine. Comunicarea interpersonai - relaia de la om la om" i ntre patru ochi" ce ia natere n dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Farmecul personal i ntreaga gam a limbajelor nonverbale gsesc aici un fertil cmp de manifestare. Comunicarea de grup - comunicarea ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei, al echipajului, al familiei lrgite sau chiar ntr-un cerc restrns de persoane, constituit ad-hoc cu o misiune precis. n general, n micile colectiviti umane, de pn la maximum 9-11 persoane, individul i petrece mare parte din viaa sa social i profesional. Aici, se mprtesc cunotine i experiene personale, se rezolv probleme, se creeaz i se detensioneaz conflicte, se dezvolt idei noi, se inventeaz i se iau decizii importante. Comunicarea public - orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare susinut de ctre o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o form de discurs public sau comunicare public. n aceast categorie intr conferina, pledoaria avocatului, cursurile, prezentarea vnzrilor, comunicrile tiinifice i multe altele. Este tipul de comunicare interuman care s-a bucurat de cea mai mare atenie de-a

lungul timpului, ncepnd cu retorica antic. De cele mai multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informaii corecte i precise, ci ctigarea publicului. 1.4. ELEMENTE PROCESULUI DE COMUNICARE Elementele care intervin n procesul de comunicare interpersonal i interactiv pot fi configurate ntr-un model general. (vezi figura 1.1.).

Figura 1.1.- Modelul general ale procesului de comunicare Elementele eseniale caracteristice procesului de comunicare: Cel puin doi parteneri (emitor i receptor) ntre care se stabilesc anumite relaii; Capacitatea partenerilor de a emite i de a recepiona semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rnd, emitor i receptor; n comunicarea interpersonal, a codifica nseamn a traduce gnduri, atitudini, emoii i sentimente n cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri. Existenta unui mesaj; Existenta unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje (canale formale sau informale); n comunicarea interuman, se folosete rareori un singur canal. Chiar i n cadrul celei mai banale conversaii tete--tete intervin dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte (canal vocal i auditiv), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual), degajm mirosuri (canal olfactiv), atingem minile sau alte pri ale trupului (canal tactil) .a.m.d. Mesajul specific prin care emitorul primete de la receptor un anume rspuns cu privire la mesajul comunicat iniial (feed-back) Prezenta unor bariere de comunicare, perturbaii ce pot interveni in procesul de comunicare (zgomote, filtre). Paraziii pot fi clasificai n trei categorii: parazii de natur fizic, care interfereaz i se altur sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit, telefonul defect, ochelarii murdari etc. ; parazii de natur psihologic, care interfereaz i se amestec cu mesajul doar n plan mental. Astfel de parazii conduc la erori de percepie care in de subiect, de cultur, de prejudeci i de experienele anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea sincer c profesorii universitari sunt detepi, va gsi n mesajul acestora ceva care s sprijine ideea preconceput chiar i atunci cnd adevrul va fi altul; parazii de natur semantic, care intervin datorit diferenelor de limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este acelai lucru cnd doi oameni spun aceleai cuvinte", ntruct fiecare dintre ei poate atribui cuvintelor sensuri diferite.

1.5. PARTICULARITILE COMUNICRII: Comunicarea este inevitabil sau non-comunicarea este imposibil. Comunic i tcerea, nu doar vorbele. Comunic i paloarea sau roul obrazului, ca i ritmul btilor inimii sau tensiunea muchilor gtului. Comunicarea are rolul de a pune n legtura oamenii, n mediul n care acetia evolueaz; Orice proces de comunicare uman produce efecte. Efectele pot fi de natur: cognitiv privesc achiziia de informaie, prin procese de analiz, sintez, inducie, deducie etc. afectiv privesc achiziia de afecte, emoii, sentimente, atitudini. comportamental se produc n planul ethosului i privesc nsuirea de conduite, norme, credine, gesturi, deprinderi, ndemnri i micri care schimb maniera de a aciona. Orice proces de comunicare este contextualizat, el avnd loc intr-un anumit spaiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural; In procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea scopurilor si transmiterea semnificaiilor; Procesul de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dup momentul iniierii, o anumita evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; Procesul de comunicare are o dimensiune multipla: comunicarea exteriorizata (aciunile verbale i non-verbale ce pot fi observate de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se poate nelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea (realizata la nivelul sinelui, de ctre fiecare individ in forul sau interior);
,,Cuvntul este sunet i culoare, e mesagerul gndului uman." T. Vianu

1.6. OBSTACOLE N PROCESUL DE COMUNICARE Aceste obstacole pot viza locutorul i interlocutorul sau pot fi de ordin material. Urmrind traseul mesajului, aceste obstacole sunt prezentate n fig. 1.1. a) La nivelul locutorului (vorbitorului) se pot distinge: elemente obiective, cum ar fi: conceptualizarea mesajului n funcie de situaie i de scop; formularea mesajului n funcie de mijloacele disponibile; alegere mijloacelor adecvate (trebuie apelat la mijloace vizuale, cum ar fi grafice, scheme?), soluionarea unor probleme tehnice, mai ales de ordin semantic (identificarea termenului adecvat, evitnd jargonul specializat); contextul (de exemplu, luarea n consideraie a ordinii de zi, a planului i a metodei de lucru). elemente de personalitate: subiectul va prezenta lucrurile n felul su", accentund anumite elemente, n funcie de prejudecile i stereotipurile sale; atitudinea i umorul su" vor constitui una dintre variabilele situaiei; cadrul su personal de referin va coincide n totalitate sau parial cu al celuilalt; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). elemente psihosociologice:
3

 statutul social al subiectului i rolul pe care i-l va asuma. Un locutor cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interprete ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete; situaia general, ngreunnd sau uurnd climatul dialogului; limbajul i normele grupului de apartenen, care pot constitui bariere serioase. b) La nivelul interlocutorului se ntlnesc aceiai factori: elemente psihosociologice statutul social al subiectului. De exemplu, un interlocutor contient de statutul inferior al locutorului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte; situaia general are un rol esenial, mai ales cnd d natere unor zvonuri sau conflicte; fenomenul de ateptare a rolului. elemente de personalitate: percepia mesajului de ctre subiect este strns legat de persoan; deformarea mesajului este n funcie de interesele proprii ale interlocutorului; interpretarea mesajului - care le atribuie locutorului (posibilitate de proiectare"). elemente obiective: nelegerea mesajului de ctre subiect depinde de inteligena, de competena i cultura sa, ceea ce constituie uneori obstacole de netrecut n calea comunicrii; fenomene de saturare se pot produce fie n raport cu starea de oboseal a subiectului, fie n funcie de pierderea de informaii datorat lungimii mesajului fie din cauza interferenei mai multor mesaje convergente; formularea i conceptualizarea final a mesajului pot s difere de cele ale locutorului.

Figura 1.1. Obstacole n cale comunicrii i mijloacele de depire a acestora

1.7. EVOLUIA TEHNOLOGIILOR COMUNICRII n ordine cronologic: tiparul i cartea (n anul 1445), presa scris (1630), fotografia (1827), telegraful (1837), telefonul (1876), cinematograful (1895), radioul (1896), televiziunea (1926), Internetul.

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA N CADRUL FIRMEI

2.1. DEFINIIE Comunicarea este un proces bidirecional ntre oameni aflai la diferite nivele ierarhice, n cadrul tuturor funciunilor care are loc n sus, n jos sau pe orizontal. Comunicarea se poate analiza att din perspectiva mediului extern organizaiei (clieni, parteneri, autoriti i instituii publice) ct i din perspectiva mediului intern ntre resursele umane ale organizaiei. 2.2. DE CE COMUNICAM? Pentru a ne atinge OBIECTIVELE: organizaionale i individuale Oamenii nu sunt guvernai de obiectivele organizaiei; fiecare dintre noi avem propriile noastre aspiraii i dorine: situaie material, dezvoltare profesional, recunoaterea valorii, poziie sociala. Atunci cnd dezideratele personale nu se regsesc printre cele ale organizaiei, angajatul poate produce pierderi la nivelul ntregii companii. Comunicm ca s: 1 1. ne cunoatem; 2 2. ne mprtim emoiile unii altora; 3 3. schimbm informaii; 4 4. convingem pe alii s neleag punctul nostru de vedere; 5 5. construim relaii. 2.3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE Funciile comunicrii manageriale sunt: Informarea asigurarea accesului la informaii furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor Transmiterea deciziilor comunicarea operativ a deciziilor crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei Influenarea receptorului organizarea de dialoguri cu angajaii, cu asigurarea de feedback stimularea comunicrii dintre angajai impulsionarea iniiativei i creativitii
5

 Instruirea angajailor transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele Crearea de imagine asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional formarea unei contiine de apartenen la organizaie Motivarea angajailor furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor recunoaterea realizrilor performante evaluarea corect a angajailor ntreinerea unui climat favorabil de munc stimularea ncrederii n sine creterea rspunderii personale Promovarea culturii organizaionale transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori) lrgirea orizontului cultural al angajailor dezvoltarea imaginaiei i creativitii 2.4. UNDE COMUNICAM? De cate ori nu ne-am ntrebat dac este locul i timpul potrivit pentru a comunica anumite idei i sentimente? Toate rspunsurile afirmative sau negative sunt n strns corelaie cu climatul n care comunicam. Suntem contieni ca acest climat este creat de noi? Influenele date de ctre Cultura Individual i Organizaionala sunt decisive n dezvoltarea climatului de comunicare.

Fig. 1.2. Climatul comunicrii n mod real, datorit acestor influene, mediul de comunicare este de fapt un MIXT ntre comportamentele deschise i cele nchise.

Cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, credinelor, ateptrilor comportamentelor conturate n decursul timpului i mprtite ntr-o organizaie, Cultura individual este influenat n mare msura de personalitatea individului.

Personalitatea poate fi considerat modalitatea preferat de comportament fa de anumite situaii i fa de ceilali oameni , modul caracteristic n care rspundem diferitelor situaii. Ea depinde de credinele, valorile i motivaiile noastre

MODALITI PRIN CARE CULTURA ORGANIZAIONAL POATE FI CUNOSCUT De cele mai multe ori, cultura organizaional este att de vast i complex, nct cunoaterea n totalitate a acesteia este posibil doar n situaia n care devii angajatul companiei n cauz. Pentru a nu te ntlni cu situaia neplcut n care ceea ce-i ofer organizaia sau ceea ce ateapt ea de la tine s nu se potriveasc cu ceea ce vrei tu, indicat este s afli care este gradul tu de compatibilitate cu viitoarea cultura organizaional n care i vei desfura activitatea: Respect n firma, toat lumea se adreseaz celorlali folosind doar numele mic? Ce anume face/organizeaz compania pentru a ntri spiritul de echipa? Pe ce criterii poi intra n anumite grupuri? Care este puterea de asimilare a noilor angajai de ctre companie? Comunicarea Ce fel de comunicare se folosete n companie? Unidirecionala sau bidirecional? Care sunt metodele prin care compania preia feedback-ul de la angajai?
7

 Care sunt informaiile pe care organizaia le comunica angajailor? Cum sunt luate deciziile i mai ales care sunt cile prin care acestea sunt comunicate? Balana dintre munca i viaa de familie Exista posibilitatea de a lucra prin telecommuting (munca de acas)? Programul de lucru este flexibil? ntrzierile la programul obinuit de munca se penalizeaz sau pot fi recuperate? Perioada de concedii este bine determinat sau i poi lua concediu oricnd vrei? Atmosfera general Ce fel de atmosfera predomin: una relaxat sau una rigid? Exist un cod al inutei vestimentare? Acesta e valabil pentru toate nivelurile firmei? Accesul la eful superior este direct sau se face pe baza unei programri sau anunri? Sunt sau nu ncurajate relaiile de amiciie ntre angajai? Recompense i recunoatere Exista un sistem bine pus la punct de recunoatere i recompense? n ce const acest sistem? Care sunt criteriile pe baz crora se ofer recompensele i recunoaterea? Cum se ofer acestea: n mod public sau personal? Performane Ce anume face organizaia pentru a crete performanele angajailor? Care sunt posibilitile de training i perfecionare oferite angajailor? Este stimulat sau nu creativitatea salariailor? Care sunt cile prin care angajaii afl ce anume ateapt compania de la ei? Grupuri i relaii Care este politica firmei din acest punct de vedere? Tolereaz compania formarea grupurilor colegiale? Sunt acceptate relaiile intime intre colegi? Un so i o soie pot lucra mpreun n cadrul companiei? Istoricul firmei Are firma o poveste sau o legend? Aceasta este comunicat n interiorul i/sau exteriorul ei? Care sunt povetile sau miturile despre care oamenii vorbesc cel mai des n legtura cu compania? n ce fel i ndeplinete compania ndatoririle fa de comunitate? EXERCIIU 1 Analizeaz cultura organizaional a companiei la care vrei sa lucrezi! Sursele cele mai accesate i bogate n informaii sunt rapoartele anuale ale companiilor, dar i site-urile acestora. ns acestea reprezint doar cile instituionale (formale) prin care un individ poate afla o serie de informaii despre compania vizata. O alta surs de baz, dar care poate oferi, n unele situaii, o imagine contrar celei promovat de companie este cea reprezentat de acionari, clieni sau foti ori actuali angajai. EXERCIIU 2 Dac eti chemat la interviu... vino din timp! Daca eti chemat la interviu e bine s soseti din timp i s ai la dispoziie cteva minute nainte de nceperea acestuia, timp n care s poi observa activitile din organizaie. Ai posibilitatea astfel de a vedea cum interacioneaz ntre ei angajaii (sunt formali sau cordiali), cum se mbrac (au o inuta tip uniforma sau se mbrac lejer) sau care este atmosfera general (un ncordat sau una relaxat). De asemenea, n timpul interviului, este indicat s i se adreseze angajatorului i cteva ntrebri care s vizeze n mod clar i direct cultura organizaional pe care compania o promoveaz. n acest fel, comparnd cele doua culturi (cea personal i cea organizaional), decizia de a accepta
8

sau nu un job n compania respectiv devine una mult mai uoar. 2.5. MODALITI DE COMUNICARE

Fig. 1.3. Modaliti de comunicare Comunicare formal: Prezentri post-recrutare pentru noii angajai Discursuri i interaciuni directe echipei de conducere Evenimente speciale pentru angajai i familiile acestora (teambuildings, training, conferine, petreceri, aniversri) Intranet, email, newsletter, albume foto/video, materiale interne Concursuri interne, gazeta de perete Sesiuni open house, edine, ntlniri interdepartamentale Implicarea angajailor n programe de responsabilitate sociala Rapoarte interne Canale alternative: SMS, forumuri de chat, blogzone Videoconferina Comunicare informala Conectare permanent i direct la sursele de informaii informale la toate nivelurile ierarhice (ntalniri one-on-one informale, ieiri la cafea cu colegii etc.) Identificarea leaderilor de opinie din cadrul organizaiei i informarea acestora pe ci informale 2.5.1. COMUNICAREA FA N FA Comunicarea fa n fa reprezint cel mai bun canal de comunicare deoarece permite obinerea i furnizarea de informaii cu un consum redus de energie printr-un contact direct. Dei poate prea paradoxal, cel mai dificil lucru n procesul de comunicare, fie c se desfoar fa n fa cu cel care
9

poseda sau dorete informaia, fie c l purtam cu mai muli parteneri deodat n cadrul unor ntlniri este ASCULTAREA. De cele mai multe ori, nelegem ascultarea ca un proces n care rolul nostru este de a gsi punctele slabe ale celui din faa noastr, de a anticipa ceea ce vrea s spun, de a pregti un rspuns imediat. O alta abordare uzuala a procesului este de a considera apriorii nesemnificativ mesajul i implicit informaia furnizata de interlocutor. Ascultarea ACTIVA se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate lua: Ascultarea de sprijin: pentru a obine informaii este necesar ca partenerul de dialog s vi le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie ncurajat s vorbeasc. Ascultarea de rspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent daca informaia pe care o primii este importanta sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat, obiectiv sau subiectiv, lipsit de importanta i deci un timp mort, poate deveni mai trziu o sursa de informaii. Ascultarea de asimilare: trebuie neles faptul c asimilarea de informaii se realizeaz nu numai prin nelegerea mesajului vocal pe care l recepionam dar i prin observarea atenta a tuturor aspectelor legate de interlocutor: tonul vocii, mimica etc. Ascultarea ACTIVA presupune realizarea unui mix ntre cele trei forme ale ascultrii. Sugestii practice - Cum s devii un asculttor activ 1) Ascultai toate cuvintele nainte de a decodifica mesajul 2) Percepei sentimentele i starea partenerului de dialog nainte de a trage concluzii. Uneori poate spune mai multe dect mesajul n sine. 3) Recunoatei barierele ce se opun comunicrii n acel moment. 4) ncurajai dialogul prin comunicare verbal sau nonverbal (expresii i gesturi). 5) Concentrai-va asupra esenialului dar nu pierdei total din vedere detaliile. De cele mai multe ori mesajul este complet doar atunci cnd toate detaliile sunt spuse. 6) Parafrazai des n timpul conversaiei, pentru a fi siguri ca ai neles corect. 7) Pstrai contactul vizual cu partenerul de dialog. 8) Folosii cu msur i precauie intonaia i expresia feei. Dup terminarea dialogului, memoria vizual las o amprenta deosebita i de multe ori induce confuzie i deruta. 9) Punei ntrebri directe i deschise. 10) Nu ntrerupei vorbirea directa a interlocutorului. 11) Nu va prefacei c ascultai. 12) Nu considerai c deinei monopolul adevrului i c prerea dvs. este cea mai bun. 13) Nu facei presupuneri i nu va impunei punctul de vedere. 14) Atunci cnd cealalt persoan atinge un subiect despre care dorii s aflai mai mult, repetai ce a spus ea, sub form de ntrebare. 15) Observai ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. Astfel de omisiuni ne pot indica fapte suprtoare, pe care persoana le-ar dori neadevrate. 16) Dac interlocutorul dumneavoastr dorete s cunoasc punctul dumneavoastr de vedere, fii sincer cu el. Dar, n etapa de ascultare, ncercai s limitai exprimarea opiniilor personale, deoarece acestea pot condiiona sau limita declaraiile celeilalte persoane. 17) Concentrai-v asupra coninutului mesajului i ncercai s nu v gndii la urmtoarea dvs. replic, pn cnd interlocutorul dumneavoastr nu a terminat de vorbit. 18) Nu tragei concluzii pripite. Desigur c procesul de comunicare trebuie s fie bidirecional. Pentru aceasta trebuie s rspundem i s punem NTREBRI: Este foarte important s tim ce dorim din partea celui cu care dialogam. Daca vrem s pstram controlul asupra dialogului, dac vrem rspunsuri scurte i uor de analizat, dac vrem s pstram o distantamai mare fa de interlocutor, vom utiliza ntrebri nchise.

10

raportul este gata? a sunat domnul x? Trebuie s fim ns contieni c ntrebrile nchise dei produc rspunsuri uor de analizat nu furnizeaz informaie detaliat, ngrdesc libertatea de exprimare i nu de puine ori pot produce animoziti datorita lipsei de flexibilitate. Alternativa este de a utiliza ntrebri deschise. Acestea au avantajul c implic mai mult ambii parteneri de dialog i dau posibilitate ca interlocutorul s exprime opinii i detalii. Avantajul utilizrii ntrebrilor deschise este de a ne furniza ct mai multe informaii i date despre partener i proces chiar dac putem lua n discuie timpul suplimentar necesar dialogului. cum arat raportul pe care trebuia s-l faci? ce a spus la telefon domnul x? 2.5.2. COMUNICAREA PRIN EDINE Exista sentimente i moduri diferite de a nelege o edin n funcie de poziia participanilor. ntr-un fel sunt percepute de ctre cei care le iniiaz i n altfel de cei care sunt convocai. Lipsa comunicrii obiectivelor unei edine, lipsa unei agende i mai ales a consensului asupra punctelor de pe agenda, stilul defectuos de planificare i de desfurare, lipsa urmrilor formale i operaionale poate duce rapid la asimilarea edinelor cu un consumator de timp, cu un factor de presiune negativa i in final cu un stil de management neproductiv. Dac nelegem exact de ce sunt criticate edinele, vom putea pe baza acumulrii de cunotine i abiliti s identificam cauzele i mai ales s le eliminam.

a. Obiectivele edinelor pot fi multiple: Comunicare efectiva: furnizarea sau culegerea de informaii Proces decizional: adoptare decizii, planificare resurse i operaiuni, rezolvare conflicte si probleme, monitorizare si evaluare, motivare. Dezvoltarea sau ntreinerea apartenenei la echipa Departajam edinele n: formale (bazate pe proceduri i documente dezvoltate, asimilate i utilizate de ctre toi angajaii) informale (ntruniri neplanificate i libere pentru a discuta pe marginea anumitor subiecte). b. Tipuri de edine: Clasificarea edinelor este relativ n funcie de obiectivele pe care le urmrim, n funcie de ateptrile pe care le avem ca evoluie ulterioar a participanilor i a procesului. 1) Informaionale (Briefingul): au rol de transmitere a deciziilor i informaiilor, activitilor i responsabilitilor ce revin participanilor i prin extensie, membrilor organizaiei.

11

2) De consultare: au rol de armonizare a relaiei manager-angajat prin schimbul de informaii asupra unei probleme privita de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste ntlniri se investigheaz opinia angajailor asupra unui proces. 3) De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezeni. 4) Operaionale: au rolul de a stabili planuri operaionale, de a rezolva problemele aprute n parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte ntre membrii echipei. n realitate cel mai des ntlnit tip de edin, este de fapt un mixt ntre cele 4 (clasice). Planificarea edinelor 1. Stabilirea obiectivelor edinei: obiectivele trebuie sa fie SMART (Specific, Msurabil, Atractiv, Rezolvabil, ncadrat n Timp) i n acelai timp trebuie s fie aduse la cunotina participanilor prin intermediul agendei. 2. Locul de desfurare 3. Desemnarea persoanelor care vor participa la edin 4. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta n edin materialele vor fi ntocmite scurt, clar, concis vor prezenta situaia exact, ipoteze de lucru, propuneri concrete documentele trebuiesc depuse din timp, astfel nct toi participani s aib acces naintea edinei. 5. Perioada de desfurare: a. edine cu caracter ocazional: se vor consulta participanii pentru a se gsi perioada optima b. edine cu caracter periodic: se vor organiza pe ct posibil n aceeai zi din sptmna ncercnduse pstrarea orei de ncepere pentru a forma la participani deprinderea de a-i rezerva timpul necesar pentru participare i pentru pregtire. 6. Clarificarea responsabilitilor participanilor 7. Desemnarea persoanei care va fi responsabil cu redactarea documentelor aferente edinei i va convoca participanii (secretarul de edin) 8. Stabilirea unei agende amnunite: este eseniala pentru ca furnizeaz informaii legate de obiectivele edinei, perioada, locul i durata estimat de desfurare, responsabilitile fiecrui participant pentru pregtirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din agenda precum i rolul lor n cadrul edinei. a. Agenda Draft: se realizeaz de ctre secretarul de edina pe baza informaiilor furnizate de ctre managerul de edina i este transmis participanilor. b. Pe baza acestui Draft, participanii sunt invitai s fac comentarii, sugestii i propuneri de optimizare a agendei. c. Managerul de edin stabilete forma final a agendei. d. Agenda i materialele edinei se vor nmna participanilor cu cel puin 2 zile nainte de data stabilita. Model tip convocare edin

12

Deschiderea edinei 1) Respectarea orei de ncepere a edinei precum i a locului de desfurare. 2) Introducerea participanilor - n cazul n care participanii provin din medii de lucru diferite se va realiza o scurta prezentare a fiecruia. 3) Prezentarea agendei i a obiectivelor. 4) Prezentarea rolurilor i a responsabilitilor participanilor n cadrul edinei. Desfurarea edinei Managerul de edin: 1) Stimuleaz implicarea participanilor 2) Faciliteaz atingerea obiectivelor prin dezbaterea proactiv de idei, prin obinerea consensului asupra unor decizii ce vizeaz cile de aciune i responsabilitile participanilor. 3) Monitorizeaz i evalueaz desfurarea edinei pentru a putea interveni n momentele delicate 4) Previne sau rezolva conflictele aprute ntre participani la nivel de idei sau personal, avnd o poziie neutr, meninnd n acelai timp un nivel sczut al implicrii emoionale. 5) Rezum ideile astfel nct toi participanii s fie siguri c discut despre acelai lucru (limbaj adecvat). 6) Puncteaz deschiderea unui subiect al edinei, amintind care este obiectivul urmrit. 7) Finalizarea subiectului, reiternd concluziile rezultate precum i planul operaional aferent. Aceasta etapa are rolul de a obine consensul i acordul final asupra subiectului n cauza. 8) ncearc s pstreze ordinea de zi i limitele de timp alocate att pentru fiecare subiect ct i pentru lurile de cuvnt ale participanilor. 9) Evita devierile de la subiect. 10) n cazul evidenierii unor probleme noi, ncearc, n msura n care acestea nu se afl n strns i direct legtura cu obiectivele edinei, s planifice rezolvarea acestora ntr-o edinei viitoare.

13

Rolul major pe care Managerul de edinei trebuie s-l ndeplineasc n cadrul edinei este cel de FACILITATOR. De aceea, el trebuie sa evite: 1. s i impun ideile 2. s ncerce s manipuleze participanii pentru obinerea acordului n sensul dorit de ctre acesta; 3. s descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere 4. s racordeze atmosfera edinei la starea lui de spirit, Fraze comune pe care le rostesc oamenii i care arat c, de fapt, joac un joc, n loc s fie oneti: S ncercm cu toii s o scoatem la cap (Linguitorul) N-o s mearg. (Negativistul) Mai bine demisionez dect s m rzgndesc. (Certreul) Iar o lum de la capt? (Plngreul) De ce trebuie eu s fac mereu treburile cele mai grele? (Victima) Dac toat lumea e de acord cine sunt eu s m opun? (Agresorul pasiv) De ce trebuie ntotdeauna s te trezeti tu vorbind n ultimul moment? (Acuzatorul) Dac observm c dintr-o dat edina se blocheaz datorit diverilor juctori, trebuie s ne detam de edin i de gndurile care o privesc. Rostim o fraz care ilustreaz ce se ntmpl. Trebuie s fie ct mai neutr, s ne abinem ca aceasta s sune acuzator i s evitm de asemenea s propunem o soluie. n loc s spunem: Pentru Dumnezeu, nu luasem o decizie n privina asta n ultima edin? , putem formula ceva de genul: Se pare c batem pasul pe loc acum. Cnd gndim: "Nu te-ai pregtit i ne pierdem timpul degeaba." Trebuie s spunem: "Se pare c nu avem suficiente informaii pentru a continua n direcia asta." Sunt i alte cteva fraze care pot ajuta edinele s ajung unde trebuie. Suntem cu toii n aceeai barc deci haidei s rezolvm problemele. S revenim la subiect. Cum am putea face s funcioneze asta? Am spus toi ce aveam de spus? S votm. Nu e o idee rea. Asta ar putea merge. E toat lumea de acord cu asta? Cred c trebuie s continum. Tragem concluziile acum?

Finalizarea edinei 1) Managerul de edin va realiza o scurta sintez a ntlnirii n care se vor enuna concluziile desprinse i se va cere acordul final asupra deciziilor i a planului de aciune. 2) n funcie de tipul de edin se convine asupra datei de desfurare a urmtoarei ntruniri precum i a punctelor cheie de pe agenda viitoare. 3) Dup ncheierea edinei, n maxim 24 ore, secretarul de edin va realiza draftul minutei, consultndu-se ulterior cu Managerul asupra acesteia. Minuta va conine deciziile finale si planul de aciune rezultat, precum i responsabilitile participanilor n cadrul acestuia. 4) Minuta va fi adus la cunotina participanilor ct mai curnd cu putin. n funcie de cultura organizaional existenta este recomandat ca fiecare participant s semneze de luare la cunotin ca un acord final asupra celor discutate.
14

5) Managerul de edin are rolul de a monitoriza i de a evalua permanent modul n care sunt urmrite i finalizate etapele planului de aciune. 2.5.3. COMUNICAREA PRIN DOCUMENTE MANAGERIALE RAPORTUL MANAGERIAL (comunicare intern sau extern) Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezint suportul pentru decizii sau aciuni. Are rolul de a informa sau de a informa i a convinge. Se adreseaz exclusiv managerilor de diferite nivele sau putere de decizie. Indiferent de rolul pe care l are, un raport managerial trebuie s ating mai multe obiective: prezentarea subiectului i a situaiei prezente, scurt istoric pentru a arat care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge n situaia prezent, posibile alternative de evoluie. Trebuie structurat ntr-un mod simplu dar care s nu fac rabat la cantitatea i calitatea informaiilor furnizate. Un raport managerial profesionist i deci obiectiv nu va ncerca s conduc receptorul ctre concluziile i recomandrile dorite. n funcie de scopul urmrit, raportul managerial poate avea mai multe forme: 1. raport de activitate: a. descrie succint obiectivele i planul operaional aferent - se poate realiza sub form grafic b. puncteaz: realizrile prezente, problemele avute i modul n care acestea au fost depite. Daca o parte din probleme persista, se vor aduce informaii suplimentare i se vor propune ci posibile de soluionare. c. evideniaz etapele ce urmeaz a fi parcurse d. face recomandri generale de mbuntire a cilor de aciune 2. raport de situaie: a. descrie situaia ce face obiectul raportului b. descrie cronologic sau logic evenimentele ce au dus la situaia menionat c. concluzioneaz i face recomandri dac este necesar 3. raport strategic a. prezint obiectivele avute n vedere b. prezint succint strategia actuala pentru atingerea acestora c. prezint circumstane argumentate de informaiile necesare ce pot duce la schimbarea strategiei d. prezint necesitatea de schimbare a strategiei e. prezint alternative posibile f. face recomandri Structura raportului: 1. Introducere: este obligatorie chiar dac poate fi structurat ntr-o singur fraza poate pune n eviden contextul n care este redactat raportul managerial; la cerere sau ca urmare a unei iniiative proprii precum i contextul n care este realizat 2. Scopul raportului: motivul realizrii raportului obiectivele raportului subiectele atinse sau cele pe care nu i propune s le ating modalitatea de redactare a documentului: se prezint pe scurt argumentele
15

3. Coninutul raportului: poate avea exclusiv una dintre formele menionate anterior (de activitate, situaie, strategic) sau poate fi un mixt ntre acestea n cadrul cuprinsului este mult mai important coerena i abordarea logic dect forma pe care o ia redactarea nu ncercai s eludai sau s alterai informaia n mod contient sau involuntar opiniile noastre nu trebuie puse n eviden sub forma unor realiti alternativele propuse trebuie s fie nsoite de argumente structurate sub forma unei analize de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri). 4. Concluziile raportului: liste de afirmaii clare i concise care exprim rezumatul cuprinsului nu se vor introduce date sau argumente noi 5. Recomandri: este etapa n care este permis exprimarea opiniei personale se recomand de ctre expeditor alegerea unei anumite ci de aciune recomandarea va fi nsoita de argumentele proprii se va ntocmi o lista cu toate persoanele care, n viziunea autorului, sunt sau vor fi implicate n procesul aferent subiectului raportului 6. Rezumat: este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situaia prezenta, ci de aciune posibile, recomandri dac raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la nceputul raportului managerial 2.5.4. COMUNICAREA PRIN POTA ELECTRONIC EMAIL-UL Una dintre cele mai eficiente metode de comunicare cu clienii, potenialii clieni i partenerii de afaceri este utilizarea potei electronice. Utilizarea email-ului poate fi urmrit pe doua dimensiuni corespondena personal i comunicare comercial. Cteva reguli de scriere a emailurilor Cnd scriei pentru prima dat unei persoane menionai sursa de unde ai obinut adresa ei de email (persoana sau pagina Web). Majoritatea oamenilor de afaceri au mai multe pagini personale pe Internet i le poate fi de ajutor s tie de unde sau de ce i contactai. Nu lsai necompletat cmpul subiectul mesajului. Mesajele care nu au acest cmp completat sau nu au indicat sursa de provenien sunt uor tratate ca mesaje nesolicitate. Subiectul mesajului trebuie sa fie scurt si semnificativ. Cu ct este mai scurt cu att mai bine. Utilizarea majusculelor influeneaz ntr-o oarecare msura utilizabilitatea. Pe ct posibil trebuie evitate trecerea cuvintelor Hello, Contact, Hi, your document" utilizate frecvent de mesajele virusate sau Gratis, Free, Cumprai acum etc. care catalogheaz mesajul drept spam. Linia de subiect nu trebuie lsata necompletata. Nimic mai simplu de ters un mesaj care nu are subiect. Mesajele care au RE: sunt importante pentru marea majoritate a utilizatorilor. Mesajele retransmise (cele care au n linia de subiect FWD:) nu sunt considerate critice sau importante, dect n foarte puine situaii. Evitarea trimiterii aceluiai mesaj la un numr mare de persoane. Cmpurile Cc (copie la indigo) i Bcc (copie confidenial) trebuie manipulate cu grija pentru a nu trimite mesajul n cutiile potale ale destinatarilor crora nu le era adresat. Creai un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, ns folosii-l numai cnd este cazul, adic atunci cnd vrei s fie clar c mesajul vine din partea companiei.

16

 Titlurile: ca i n scrisori, se utilizeaz titlul formal al destinatarului dac nu ne specific altfel. Dac destinatarul nu are un titlu folosim apelativul Domnule sau Doamn urmat de numele de familie. Mrimea fonturilor: un e-mail scris numai cu litere mici arat interlocutorului c nu avei timp pentru a coresponda cu el. Unul scris cu litere mari indic agresivitate i este greu de citit. Gramatica i punctuaia: greelile de punctuaie sau gramaticale fac din e-mail-ul nostru unul neprofesionist i arat o atenie sczut pentru detalii. Emoiile: Noile convenii de punctuaie menite s arate stri sunt potrivite pentru corespondena cu prietenii i familia i total de evitat n corespondena de afaceri, orict de tentai am fi s artm strile aferente mesajului. Nu trimitei documente anexate (attachements) dect dup ce corespondentul tu i-a confirmat c accept acest lucru. ntreab mai nti! Trimiterea fiierelor ataate se face n acelai mesaj i nu ulterior. Nu face impresie buna un al doilea email care s aib ca mesaj, am uitat s ataez fiierele. n plus trebuie sa ne asiguram c destinatarul are aplicaia necesara citirii ataamentului. n caz contrar trebuie adresate scuze destinatarului i retrimis nc o data mesajul n formatul acceptat de acesta. Trimiterea de fiiere ataate nu se face ns niciodat n email-ul de contact. Grija fa de diferenele culturale. De exemplu francezii nu agreeaz mesajele lungi i consider formularea nengrijita drept lipsa de respect; italienii, n schimb, nu sunt deranjai de greelile gramaticale i deseori rspund la mesajele primite cu ntrziere; britanicii mint de-a dreptul, spunnd ca nu au primit mesajul i ncep s-i fac griji doar cnd se adun o grmad de mesaje iar germanii acorda cea mai mare atenie tonului dintr-un mesaj i se supar cel mai repede n urma deficienelor de comunicare. Vetile proaste se transmit la nceputul mesajului, n mod clar, fr ambiguiti, susinnd o atitudine pozitiva fata de problema n cauza. Lungimea mesajului. n urma unui experiment realizat recent de ctre productorul de agende digitale Palm Inc. asupra lungimii reclamelor prin email s-a constatat c mesajele scurte au o rata de rspuns favorabil celor lungi. Un maximum de 150 de cuvinte asigur o rat de activare a legturilor Web mai bun dect mesajele cu 300 de cuvinte. Informaii de contact: ntotdeauna includei n e-mail numele dumneavoastr complet , urmat de telefoane si adresa de mail pentru ca destinatarul s aleag modul n care v poate contacta. Includei de asemenea i o semntur pentru a personaliza mesajul. Butonul de trimitere: este o practic destul de comun s rspundei la e-mail-uri rapid, n mod special atunci cnd coninutul v enerveaz sau cnd suntei deranjai de mesaj. Totui, n aceste situaii putei regreta efectul ulterior mai ales cnd rspunsul pe care l formulai este ostil sau agresiv. Evitai butonul de trimitere i ateptai pn ce v calmai.

2.6. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE METODELOR DE COMUNICARE

Canal Avantaje Dezavantaje

17

Convorbirea telefonic rapiditate; se pot pune ntrebri i obine rspunsuri imediate; convenabil; comunicarea n ambele sensuri; feedback imediat; ntlnirea personal contact vizual i personal; permite un feedback rapid; comunicarea se realizeaz n ambele sensuri; edina caracter multilateral; implic exprimarea mai multor puncte de vedere; comunicarea se realizeaz n ambele sensuri; ofer o nregistrare; este concis; mesajul poate fi gndit nainte s fie trimis; poate fi uor rspndit n firm; complet; poate fi uor rspndit n ntreaga firm.

are un caracter mai puin personal; mesajul poate fi neles greit; perioada aleas poate fi nepotrivit; nu exist nici o nregistrare a conversaiei; poate fi dificil de terminat; necesit spontaneitate n gndire; perioada aleas poate fi nepotrivit; autoritatea sau statutul unei persoane poate frustra cealalt persoan; consum mult timp; perioada aleas poate fi nepotrivit; o persoan poate s domine ntregul grup; conducerea ei necesit abiliti psihologice i tehnici de comunicare; nu exist control asupra receptorului; este mai puin personal; comunicarea se realizeaz ntr-un singur sens; rspunsul este ntrziat; este mai puin personal; poate necesita mult timp pentru a fi lecturat; limbajul poate s nu fie neles; costisitor; comunicarea ntr-un singur sens. perioad scurt de via; nu este tangibil; lipsa de confidenialitate; srac ca mijloace de expresie; stilul telegrafic; timpul de rspuns ridicat; destinatari inexisteni; utilizarea abuziv.

Circulara

Raportul formal

Email-ul

foarte ieftin; poate fi trimis mai multor persoane n acelai timp; este eliminata nevoia de sincronizare ntre expeditor si destinatar; pot fi ataate imagini ale produselor; ajuta la organizarea activitii (mesajele pot fi arhivate,imprimate)

2.7. NTOCMIREA UNEI LUCRRI TIINIFICE este o activitate laborioas i responsabil deoarece ideile sau informaiile din diverse surse (cri, interviuri, cursuri etc.) trebuie combinate cu propriile observaii i reflecii textul unei lucrri tiinifice trebuie nsoit de: o note de text (citate) o liste bibliografice o liste de abrevieri o prezena sau absena unui index o anexe Notele de text Exist diferite variante de utilizare a notelor:

18

se plaseaz n subsolul paginii (poziie care faciliteaz parcurgerea lor concomitent cu parcurgerea lucrrii. Trimiterile care se fac n subsolul paginii trebuie s conin toate datele bibliografice ale lucrrii consultate, precum i numrul paginii sau al paginilor de unde s - a preluat informaia) posibilitatea plasrii notelor la sfrit de capitol sau de lucrare (pastreaza aceeai structur ca i cele de subsol, fiind specificat..) integrarea lor n textul propriu-zis

Abrevierile abrevieri folosite n scrierea notelor de text: o v. vezi : autorul indic lucrarea din care citeaz sau trimite la unele idei preluate din sursa indicat o cf. compar: indicaiile bibliografice sunt precedate de confer atunci cnd autorul face trimitere la o lucrare care conine un punct de vedere diferit sau oarecum asemntor celui pe care l susine o op.cit. oper citat: formula opus citatum se poate folosi atunci cnd se fac referiri de mai multe ori la aceeai oper n cuprinsul lucrrii (la prima trimitere se vor da indicaiile bibliografice complete, iar restul trimiterilor vor cuprinde doar numele autorului, urmat de formula op.cit., dup care se trece numrul paginii sau al paginilor la care se face trimitere). Formula poate produce confuzii n cazul n care se fac trimiteri la mai multe studii, articole i cri de acelai autor. n astfel de cazuri formula nu este recomandabil. Primele trimiteri pentru fiecare lucrare n parte vor trebui s conin toate datele bibliografice, urmnd ca trimiterile ulterioare s nu conin dect numele autorului, titlul lucrrii, eventual prescurtat, i pagina o idem (id.) acelasi autor, ibidem (ibid.) aceeasi opera, n acelasi loc: formulele sunt recomandate atunci cnd se recurge la un numr mare de referiri la acelai autor sau oper pe aceeai pagin, iar trimiterile pe care le face apar una dupa alta (de reinut: prima trimitere trebuie s conin toate datele bibliografice i numai dup aceea se poate indica numai idem i pagina) o art. cit. articolul citat o lucr. cit. lucrarea citat o loc.cit., loco citatum,articol/volum/publicatie deja menionat o apud (ap.) dup (indic o citare preluat de la alt autor, nu din original) Listele bibliografice este o operaiune important care presupune ordonarea atent a tuturor lucrrilor consultate bibliografia este oglinda tuturor trimiterilor fcute prin notele de subsol sau de text stilul adoptat n scrierea notelor influeneaz direct ntocmirea listei bibliografice structura listei bibliografice se face n ordine alfabetic dup numele primului autor de la sursa variante: Nume, Prenume, Titlul crii/lucrrii , Editura, Locul publicrii, Anul publicrii. stilul MLA (Modern Language Association), folosit cu precdere de umaniti: Nume, Prenume. Titlul publicaiei. Locul publicrii: Editura, Anul publicrii. stilul APA (American Psychological Association), folosit cu precadere de ingineri: Nume, Prenume. (Anul publicrii). Titlul lucrrii. Locul publicrii: Editura. Exemple
19

Bcanu, Bogdan, Practici de management strategic, Bucureti, Editura Polirom, 2006 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Management I, Bucureti, Editura Tehnic, 1998 surse bibliografice on-line Burka, Lauren P. A Hypertext History of Multi-User Dimensions." MUD History. 1993. http://www.utopia.com/talent/lpb/muddex/essay (2 Aug. 1996). surse bibliografice din reviste: Nume, Prenume, Titlul lucrrii/articolului, Denumirea revistei, Numrul revistei, Anul publicrii, Paginile aferente articolului. Indexul lucrrile tiinifice ample pot fi nsoite de liste alfabetice, plasate de regul la sfrit nsumeaza fie cuvinte sau forme (index de cuvinte i forme) discutate sau explicate n lucrare fie nume de autori citai (index de nume sau index de autori) fie nume de materii (index de materii) trimiterea la pagini este obligatorie, deoarece rolul acestor liste este acela de a facilita gsirea rapid a locului unde se mentioneaz sau se trateaz ceva Anexele sunt specifice lucrrilor ample, n care analizele i discuiile se bazeaz pe studii de caz, serii de experimente, demonstraii tehnice complexe, scheme grafice, tabele statistice etc. sunt plasate la sfritul lucrrii i conin materiale (tabele, texte selectate, date statistice, scheme tehnice complexe, etc.) care, din pricina lungimii sau multitudinii lor, ar ntrerupe nepermis de mult firul expunerii i argumentrii lucrrii

2.8. OBSTACOLE GENERATE DE MANAGERI N PROCESUL DE COMUNICARE Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general, datorit: dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie se includ: insuficienta documentare; tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, ori de ncredere n partener, sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiei n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i lipsa rspunsului; utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de recepie integral i corect a informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv;
20

 deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorilor. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare, se datoreaz: lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional; persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului; tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului n subordine sau ale omologilor conductorilor. rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, care ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. 2.9. OBSTACOLE GENERATE DE SUBORDONAI N PROCESUL DE COMUNICARE Obstacolele generate de subordonai au ca surs: dorina de securitate; convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; lipsa implicrii n viaa organizaiei care, pur i simplu, in de temperament sau climat de munc; frica de schimbare.

2.10. COMUNICAREA, CHEIA SOLUIONRII CONFLICTELOR Conflictul este o ntmplare fireasc, parte integrant a schimbrii i dezvoltrii. Conflictul apare pentru c oamenii au interese diferite i n exercitarea acestora tind uneori s obstrucioneze activitatea altor persoane. Comunicare de succes este cheia soluionrii constructive a conflictelor. Pentru a putea preveni i soluiona conflictele, este necesar s se cunoasc sursele poteniale de conflict. n general aceste surse constau n: diferene de percepii (asupra misiunii, planului de aciune) resurse limitate (financiare, umane etc) deficiene de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambiii) percepia rolurilor (conflicte de rol) invadarea teritoriului (conflicte de putere) trsturi/atitudini individuale (arogan, boal, pasivitate) trsturi/atitudini de grup (structur, elitism, cultura organizaional) Mijloace ajuttoare de soluionare a conflictelor: Discuii preliminare / Discuii-cadru, care contribuie la nivelarea cilor, la stabilirea locurilor, a datelor, fr abordarea direct a conflictului.
21

 Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni s nu aib avantajul terenului propriu; un cadru extern modificat poate face posibile i unele raporturi modificate. Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurat ntre partenerii (adversarii) dintr-un conflict poate degenera cu uurin ntr-o escaladare necontrolat. Aplicarea unor reguli stabilite de comun acord face posibil perpetuarea contactelor dintre participanii la conflict. Terii: acestea sunt catalizatorii. Ei vegheaz ca regulile s fie respectate i ncearc s contribuie la aplanarea conflictului, fr a lua o poziie sau a se angaja n problemele specifice. Ce este de ajutor, respectiv mai puin de ajutor, ntr-o discuie conflictual? S acionm n mod cooperant i pentru diminuarea escaladrii conflictului Salut Contact vizual Argumente i motivaii nelegerea celuilalt Putere de convingere ncercarea de a obine aprobarea celuilalt ntrebri Evidenierea propriei afectri Lsarea celuilalt s vorbeasc Evitarea cuvintelor jignitoare Limbaj corporal deschis Umor Acordarea de timp suficient Luarea n serios a contra-argumentelor Delimitarea persoanei de cauz S acionm necooperant i pentru escaladarea conflictului Lipsa salutului Lipsa contactului vizual Justificri nvinuirea celuilalt Evitarea anumitor subiecte Discutarea unor subiecte care nu l intereseaz pe cellalt ncercarea de a-l convinge pe cellalt Lipsa de interes ntreruperea discursului celuilalt Folosirea cuvintelor jignitoare Limbaj corporal nchis Lipsa umorului Lipsa timpului Recunoaterea doar a propriei versiuni Atacuri la persoan

Cele mai importante elemente dintr-un proces de comunicare n spirit de fair-play sunt urmtoarele: oamenii trebuie s se exprime clar i la modul personal, folosind mereu persoana I singular, ei trebuie s recunoasc i s evite mesajele denigratoare, formulate la persoana a II-a, ei trebuie s poat descrie comportamentele problematice n loc s le evalueze, ei trebuie s cunoasc ascultarea activ, recunoasc barierele de comunicare, ei trebuie s i exprime sentimentele, ei nu trebuie s dea sfaturi n ceea ce privete comportamentul ce trebuie urmat. Trebuie s evitm generalizrile. S nu spunem: tim cu toii c ... Asta tie toat lumea... Dac stm s ne gndim ... Mereu acelai lucru ... Eti un ... ci: Mi-a dori s ... Mi-e team c ... Asta mi pare c ... EXEMPLE

22

E1

ncercai s v reamintii o situaie asemntoare.

NOT de la Directorul General ctre Directorii Executivi: "Astzi la ora 11 va fi o eclips total de soare, care va fi observabil timp de dou minute. Avnd n vedere c acesta este un eveniment rar i cu totul deosebit, se permite tuturor angajailor observarea eclipsei din parcarea firmei ntre orele 10:30 i 11:30, unde vom oferi i o scurta explicaie despre dinamica eclipselor. Celor care doresc s observe eclipsa le vor fi distribuii ochelari de protecie, la un pre minim." NOT de la Directorii Executivi ctre efii de Secii: "Astzi ntre orele 10:30 i 11:30 toi salariaii se vor ntlni n parcare. Va urma o eclipsa total de soare, care va dispare timp de doua minute. n schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea cumprnd o pereche de ochelari speciali pentru eclipsa. Directorul general va ine o scurt cuvntare, prin care ne va da anumite explicaii. Acest lucru nu se petrece n fiecare zi i este un eveniment foarte important." NOT de la unul din efii de Secie ctre eful de Sector: "Azi Directorul General va ine o cuvntare despre eclipsa, timp n care va face s dispar soarele timp de doua minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea n fiecare zi, aa c toata lumea s mearg n parcare ncepnd de pe la 10, pn pe la 11. n schimbul unei mici sume de bani, vei avea ochelari de protecie." NOT de la eful de Sector ctre eful de Echip: "Vreo 10 sau 11 persoane s mearg n parcare, unde Directorul General va ine o eclips de soare timp de dou minute. Acest lucru n-o s se ntmple n fiecare zi i cei care ieii s avei nite bani pregtii, pentru ca o s va coste. i s avei ochelarii cu voi." eful de Echip ctre angajai: "Civa dintre cei care poart ochelari, s mearg n parcare, ca s vad cum dispare Directorul General timp de doua minute. Dac vrei ca asta s se ntmple zilnic, trebuie s strngem nite bani !

E2

Exemple de bariere in procesul comunicrii (Bariere la nivelul emitorului)

a. Refuzul comunicrii n acest caz emitorul refuz pur i simplu s satisfac necesarul informaional al receptorului. Un exemplu concret este cel al companiei Exxon, aflat n 1989 n topul primelor cinci firme petroliere din SUA. Sub conducerea lui Lawrence G. Rawl compania a trebuit s fac fa unei crize generate de naufragiul petrolierului Exxon Valdez. Acest accident a rmas n istorie ca cea mai mare deversare de petrol din istoria SUA. Bazndu-se exclusiv pe aversiune sa personal fa de fenomenul media, Lawrence G. Rawl a impus politica no coment"-ului n cazul relaiilor firmei cu mass-media din acel moment. Urmarea? Pierderile financiare au fost estimate la cel puin 7 miliarde de dolari dar, mai grav, imaginea companiei a fost afectat pe termen lung. b. Comunicarea defectuoas n timpul recentelor catastrofe din SUA (urmri ale uraganului Katrina), preedintele rii, G.Bush a fost sever criticat pentru poziia adoptat n primele declaraii publice. Nu att din prisma mesajului transmis, care era adecvat situaiei, ct mai ales imaginilor asociate acestuia (un preedinte lipsit de griji, aflat n vacan, departe de tot ceea ce se ntmpl n ar).

23

Este o eroare clasica n procesul comunicrii, aceea a inadecvrii mesajelor nonverbale la cel verbal. Opinia public este foarte sensibil la astfel de mesaje nonverbale, marea majoritate a oamenilor reacionnd la transmiterea unui mesaj mai degrab la semnificaiile care sunt asociate acestuia (mimica, postura, locaia de transmitere etc.) dect la semnificaia strict semantic a acestuia. c. Comunicarea duplicitar Un caz rmas celebru este cel al scoaterii din funciune a rezervorului Brent Spar. Firma Shell, proprietara rezervorului, s-a vzut n postura ingrat ca dou dintre sucursalele sale naionale s se contreze reciproc. Concret, Shell Marea Britanie, iniiatoarea proiectului de scoatere din funciune a rezervorului de petrol, susinea fezabilitatea proiectului prezentat iniial, n timp ce, confruntai cu oprobiul n cretere al opiniei publice, sucursalele Shell din Germania, Olanda i Austria s-au disociat de poziia Shell Marea Britanie, grbind subminarea poziiei acesteia. Concluzia fireasc este c: "Dei cteodat este dificil s fie stabilite n cadrul unor structuri organizaionale internaionale foarte descentralizate, este necesar ca anumite indicaii n ceea ce privete politica organizaiei s fie introduse i nsuite, astfel nct s existe ntotdeauna o singura poziie n legtur cu o anumit problem, care s fie comunicat n mod consecvent de purttorii de cuvnt autorizai, desemnai pentru reprezentarea acestei poziii." [Michael Regester, 2005, pag 123]. d. Pierderea credibilitii/reputaiei n momentul n care Perrier a gsit urme de benzen n apa sa minerala, a expediat problema, calificnd-o drept o chestiune minora ce va fi uitat n cteva zile. La mai puin de 24 de ore de la acest moment, aciunile Perrier se prbueau ca un vraf de sticle vechi, pe msura ce n ntreaga lume se descopereau noi dovezi ale infestrii apei cu benzen. Membrii conducerii companiei au dat declaraii contradictorii i nici un plan strategic universal de retragere a produsului de pe piee nu a fost dezvoltat. La patru zile de la descoperirea primelor mostre contaminate conducerea companiei a luat decizia de a retrage stocurile de ap din ntreaga lume. La momentul respectiv ns, datorita prestaiei neconvingtoare la nivel managerial, reputaia produsului fusese deja afectat. Tergiversarea i neconcordanele din mesajele companiei n legtur cu gravitatea problemei fuseser remarcate i taxate ca atare nti de mass-media i apoi de ctre opinia publica. Compania nu i-a mai recuperat niciodat cota de pia i a fost incorporata de gigantul "Nestle".

Importana comunicrii externe pentru succesul firmei APPALACHIAN WILDWATERS Imre Szilagyi, preedintele companiei Appalachian Wildwaters, Inc., ce i are sediul n Rowlesburg, localitate din statul West Virginia, se consider capabil s rezolve cu uurin orice fel de problem Matematician, absolvent al Universitii de stat din Ohio, Szilagyi are ca pasiune canotajul i navigaia n anul 1972, el a fondat o mic companie care oferea turitilor sau sportivilor ocazionali posibilitatea de a naviga pe New River, n West Virginia. Deoarece compania sa a urmrit i a rspuns cu promptitudine la solicitrile venite din partea clienilor, Szilagyi a reuit s o aduc n rndul primelor companii de acest gen din Statele Unite. La fondarea sa, n 1972, Appalachian Widlwaters se bucura de o concuren neglijabil n domeniu, fiind n competiie cu o singur companie. n decurs de cinci ani, ns, o mulime de noi companii au aprut i au rrit rndurile clienilor lui Appalachian. Pe lng nfruntarea cu o concuren serioas, preedintele Szilagyi s-a confruntat cu plngeri din partea unor numeroi clieni nemulumii. Angajaii si, de asemenea, preau din ce n ce mai plictisii, i-i manifestau nemulumirea printr-o inut necorespunztoare, de o igien ndoielnic. Pe parcursul a mai multor croaziere de-a lungul rului, Szilagyi i-a auzit pe ghizi folosind un limbaj dubios, care nu putea n nici ntr-un caz reprezenta cu cinste compania sa. Dup ce le-a inut predici, i-a implorat, le-a promis marea cu sarea i chiar a ncercat s-i mituiasc, Szilagyi a ncetat s glumeasc cu angajaii si. Una dintre propunerile sale a fost ca fiecare ghid s ofere pasagerilor un mic chestionar, pe care acetia s-1 completeze pe parcursul celor douzeci i cinci de minute ale cltoriei. Fiecare cltor urma s i spun prerea general despre aceasta, fr a
24

E3

omite nici un amnunt - de la msurile de protecie existente la bord, pn la comportamentul i exprimarea ghidului. Mai mult de jumtate dintre ntrebri erau deschise comentariilor, terminndu-se cu fraza: Ce doresc oaspeii s se schimbe n respectiva privin?", Ce le place sau le displace n mod deosebit?" Ghizii s-au opus la nceput acestor sondaje, obiectnd c ei snt cei care ar trebui s fac evaluarea cltorilor i nu viceversa Aceste sondaje au schimbat ntreaga politic a companiei noastre", explic Szilagyi. Dac nainte puneam pe primul loc interesele noastre, respectiv ale ghizilor, acum au ntietate cele ale clienilor. Aceast schimbare de orientare a reprezentat un mare pas pentru companie." Ba mai mult, schimbrile s-au fcut simite n fiecare aspect al serviciilor companiei - de la buctrie i pn la terenul de camping. Unii pasagerii spuseser c nu agreau vestele de salvare - ptate sau mirosind a transpiraie. (Compania a cumprat unele noi.) Altora nu le plcea pinea alb cu care se fceau sandwitchurile. (Buctarii au nceput s foloseasc i pine integral). Cei mai muli, ns doreau o bere rece la sfritul cltoriei. i au specificat chiar i tipul de bere pe care l doreau: Budweiser! (i Budweiser au primit...). Un alt client a sugerat s se nregistreze o caset video cu fiecare cltorie. Aceast idee s-a vzut i ea concretizat, atunci cnd s-au achiziionat camere video portabile, la un pre convenabil. Corturile fcute din materiale rezistente la ap i dotate cu plase mpotriva narilor fac acum parte din echipamentul standard folosit n excursiile de mai multe zile. S-au creat i spaii pentru recreere, iar fumtorilor le-a fost de asemenea acordat un loc special pe punte. O piscin i o jacuzzi snt n curs de instalare. De-a lungul timpului, chestionarele au devenit un factor de maxim importan n procesul de evaluare a comportamentului angajailor, ca i pentru stabilirea salariilor sau primelor. La sfritul fiecrei cltorii, chestionarele snt sortate. Fiecare ghid are posibilitatea s citeasc comentariile cltorilor care i fuseser repartizai, iar apoi mprtete concluziile acestora i celorlali ghizi. Conductorul excursiei citete toate opiniile. n funcie de reaciile cltorilor, conducerea companiei ofer prime pn la 10 dolari pe excursie pentru fiecare ghid care primete opinii favorabile. Chiar dac la nceput angajaii au fost reticeni fa de acest sistem de recompense, acum fiecare dintre ei l susine, nelegnd c acesta a produs o schimbare n bine pentru companie. Poate c cea mai important schimbare fcut de companie a fost un rezultat direct al sondajelor de opinie printre clieni. mprtindu-i ngrijorarea pentru eventualele scumpiri, acetia i-au exprimat dorina de a se reduce costul cltoriei, dar i durata acesteia Wildwater a rspuns acestor solicitri formnd o nou companie, U.S. Raft, a crei deviz este Aventur fr prea mult tevatur". ncepndu-i cltoria pe ru ceva mai n josul acestuia, cltorii de pe US Raft se bucur din plin de toate senzaiile tari, dar ntr-un timp mult mai scurt n acest mod, ei evit cheltuiala unei cltorii lungi i obositoare, a meselor luate la bord etc. Prelund de la Appalachian Wildwaters atitudinea fa de clieni, U.S. Raft opereaz acum pe nou ruri, din patru state. Cele dou companii formeaz mpreun una dintre cele mai mari corporaii de acest gen din Statele Unite. Datorit promisiunii (serioase i respectate n mod constant) de a nelege cu adevrat dorinele i nevoile clienilor, Appalachian Widwaters i U.S. Raft au reuit mpreun s-i lase n urm competitorii. Deoarece clienii pot vedea cu proprii lor ochi cum sugestiile pe care le fac sunt luate n seam i urmate de ctre companie, snt dispui acum s cread c scopul acesteia este de a nu avea nici un client nemulumit" Astfel Szilagyi, matematicianul pasionat de navigaia pe ru, face ceea ce tie mai bine: rezolv problemele. Rolul comunicrii n relansarea firmei SAS n 1981, cnd Jan Carlzon a devenit preedinte i director executiv la SAS, firma nregistra pierderi pentru al doilea an consecutiv. Dup un an, SAS nregistra profit. Aceast schimbare s-a datorat elaborrii unei strategii clare prin care compania dorea s devin "cea mai bun linie aerian din lume pentru cltoriile n scop de afaceri". n implementarea acestei strategii, SAS a pus un accent deosebit pe creterea facilitilor oferite celor ce cltoresc n scop de afaceri. Totui, Carlzon a recunoscut faptul c pentru a deveni cea mai bun n ceea ce privete serviciile oferite, firma trebuie s se bazeze mai ales pe persoanele care ntr n contact direct cu clienii, numite uneori persoane de interfa (funcionarii ce vnd bilete, nsoitorii de zbor, hamalii etc). Pentru ca toi cei 20 000 de angajai ai firmei s cunoasc strategia adoptat de firm, acetia au primit o brouur intitulat "S intrm n competiie". n carte erau specificate concis liniile generale ale strategiei firmei i obiectivele strategice ale acesteia. De ndat ce angajaii au neles noua strategie a
25

E4

SAS, ei au nceput s o sprijine. n decursul primului an, Carlzon i-a petrecut jumtate din timpul su discutnd cu angajaii, demonstrndu-le propriul entuziasm i implicarea sa n aplicarea noii strategii. El dorea ca subordonaii si s neleag noiunea de "momente de adevr", adic, n medie, cele 15 secunde n care un client este n contact cu un angajat SAS. Argumentnd c aceste scurte momente stau la baza formrii impresiei clienilor despre SAS, Carlzon a susinut c angajaii ce intr n contact cu publicul trebuie s inspire seriozitate. Una din ntmplrile pe care le povestete cu plcere este cea a unui funcionar din aeroportul Stockholm, care a trimis o limuzin pentru a recupera biletul unui om de afaceri american. Clientul lsase biletul n camera de hotel, eliberase camera i plecase la aeroport. El ar fi pierdut avionul dac funcionarul nu ar fi acionat rapid. Carlzon, care este cunoscut pentru capacitatea sa de a explica lucrurile complicate ntr-un mod foarte simplu, dar plin de neles, este contient de importana comunicrii nonverbale. El spune c: "Un bun manager trebuie s tie ct de mult se poate baza pe comunicarea nonverbal n ilustrarea comportamentului pe care vrea s-1 impun n firma sa." De exemplu, SAS ofer reviste i ziare clienilor si, pentru ca acetia s le citeasc n timpul zborului; dar uneori acestea nu sunt suficiente. Cnd Carlzon zboar cu SAS, personalul ncearc s-l serveasc pe el mai nti. "Nici nu se pune problema", le spune el nsoitorilor, "nu pot primi nimic pn cnd nu sunt sigur c toi pasagerii au primit ceea ce doreau." n acest fel, Carlzon ilustreaz att verbal ct i nonverbal c rmne consecvent cu ceea ce s-a stabilit n brour. Conducerea de vrf a SAS este gata s sprijine angajaii aflai n contact cu clienii. Pentru a srbtori succesele obinute, Carlzon a trimis fiecruia dintre cei 20 000 de salariai ai SAS cte un ceas de mn din aur. Astfel, cu ajutorul unei mai bune comunicri, SAS a devenit cunoscut pe plan mondial pentru serviciile de nalt calitate pe care le furnizeaz.

26