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XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Determinao de indicadores de desempenho da Logstica e do PCP


Vincius Rsi Delgado Lta (UNESP) vinicius.lota@br.rhodia.com Fernando Augusto Silva Marins (UNESP) fmarins@feg.unesp.br

Resumo Em meio grande competitividade do mercado, as empresas tm buscado mensurar o desempenho dos seus negcios mais adequadamente, de forma a estar constantemente melhorando seus processos. H alguns atrs, eram utilizados somente indicadores financeiros para medir o desempenho das empresas, porm novas metodologias tm sido propostas para que as empresas sejam avaliadas inteiramente. Portanto, essas medies tm feito parte da estratgia das empresas globais. Devido importncia da Logstica e do Planejamento e Controle da Produo (PCP), faz-se necessrio determinar os seus principais indicadores de desempenho, de forma que a cadeia de suprimentos possa funcionar em perfeitas condies. Portanto, mensurar o desempenho da Logstica e do PCP significa buscar a melhoria contnua dos processos, sendo essa uma das exigncias das atuais normas de qualidade, alm de manter tais processos alinhados s estratgias empresariais. Palavras chave: Indicadores de desempenho, Logstica, PCP. 1. Introduo A crescente necessidade de uma maior eficincia nos processos produtivos de uma empresa, devida principalmente ao aumento da concorrncia, torna evidente a importncia de se ter um sistema de controle que possa fornecer informaes essenciais para o entendimento e aperfeioamento das atividades realizadas pelas empresas. importante definir o que ser medido; porm essa tarefa no nada fcil. Determinar quais as medidas que devem ser realizadas depende da complexidade do processo que se deseja estudar e da sua importncia em relao s metas estabelecidas pela empresa. Muitas so as variveis que podem ser medidas e avaliadas, por isso saber distinguir quais so as essenciais depende muito do bom senso e experincia dos gerentes. A Logstica e o Planejamento e Controle da Produo (PCP) so importantes reas da empresa, sendo responsveis por grande parte dos processos-chaves de uma cadeia de suprimentos. Portanto, torna-se relevante mensurar seus desempenhos. Existem diversas metodologias utilizadas para medir o desempenho desses setores, com destaque para o Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR), desenvolvido pelo Supply Chain Council (2000) e o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan (KAPLAN & NORTON, 1997). Esta ltima tem mudado os conceitos de mensurao do desempenho, considerando os indicadores como ferramentas estratgicas, e no apenas de controle. , portanto, uma excelente ferramenta para a Logstica e para o PCP. Muitas empresas utilizam um grande nmero de indicadores para avaliar seu desempenho. No entanto, uma determinada quantidade de indicadores suficiente para informar o desempenho dos processos. Neste trabalho, realizou-se um estudo piloto com quatro empresas multinacionais, de diferentes ramos de atuao, visando identificar os principais indicadores para a Logstica e para o PCP. Esses indicadores so tambm chamados Key Performance Indicators (KPIs), ou seja, so os indicadores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos.
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A seo 2 deste trabalho contm uma descrio dos indicadores de desempenho em geral, como obter as metas fixadas e trs metodologias importantes existentes. Na seo seguinte, apresenta-se os resultados do estudo piloto; na seo 4, so apresentadas algumas concluses obtidas a partir dos estudos de casos desenvolvidos. 2. Indicadores de desempenho Aps uma poca em que o pensamento gerencial se orientava para atividades funcionais e particulares, como marketing, produo e finanas, a necessidade de atuao sistmica e global da empresa tem crescido gradativamente. Surge ento o conceito de estratgia corporativa, que foi considerada como a idia unificadora das reas funcionais, relacionando suas atividades com o ambiente externo e adotando a noo de adequao entre as capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de seu setor de atuao. Esse conceito tem evoludo para um posicionamento das empresas em busca de vantagens competitivas (FISCHMANN, 1999). A maioria das organizaes busca usar algum tipo de planejamento estratgico, dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratgias definidas para tanto, porm, encontram barreiras e dificuldades na fase de implementao e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a eficcia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanas de sentido e direo pela alta administrao, dentro de um perodo de tempo adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais. Como produto final do processo de planejamento, o oramento empresarial constitui-se de um documento de caracterstica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influncia. Tradicionalmente e sistematicamente as empresas tm usado instrumentos que privilegiam o uso de indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho, os quais no permitem, entretanto que os gestores ou administradores ou os prprios acionistas encontrem ali, todas as formas de mensurao que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das variveis financeiras. Mais recentemente, no entanto, acadmicos, consultores e especialistas tm apontado a necessidade de ligar a prpria administrao da contabilidade estratgia, realando, tambm, a importncia de se utilizar medidas no financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho (FISCHMANN, 1999). Uma possvel conceituao de desempenho no mbito das organizaes a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificao do efetivo sucesso de sua gesto estratgica. Sistemas de medidas de desempenho so uma parte integral do controle da administrao. O sistema reflete a filosofia e a cultura organizacionais e descreve o quanto o trabalho bem feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho necessitam refletir variaes ocorridas na competitividade (TATIKONDA & TATIKONDA, 1998). Uma comprovao da preocupao em relao viso holstica da questo do desempenho o resultado de um estudo feito pela Ernest & Young Centers for Business Innovation (FISCHMANN, 1999): - A maioria das decises dos investidores significativamente influenciada por informaes relativas ao desempenho no financeiro das empresas;
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- Os analistas que se envolveram mais profundamente com os aspectos no financeiros foram os que produziram previses mais acuradas sobre rendimentos na aplicao de recursos no mercado de capitais americano. Aps essa percepo da necessidade de se medir o desempenho da empresa como um todo, e no somente os resultados financeiros, diversas metodologias de medio de desempenho tem surgido, com destaque para o Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997), Performance Prism (NEELY & ADAMS, 2001) e Modelo SCOR - medio do desempenho da cadeia de suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000). Metas dos indicadores Meta o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condies, estabelecidas no planejamento. fixada, conforme ilustrado no diagrama da Figura 1, a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente, levando em conta os objetivos estratgicos da organizao, referenciais externos de comparao e os indicadores e metas do nvel superior. Nos nveis mais elevados, os indicadores esto relacionados aos objetivos estratgicos da empresa, ao passo que nos nveis inferiores os objetivos so atender a meta do nvel imediatamente acima, sem perder de vista os objetivos estratgicos da organizao.

Figura 1 Processo para definio de metas para os indicadores (Fonte: TAKASHINA & FLORES, 1995)

Mensurao da Logstica e do PCP Muitas pesquisas tm sido feitas para mostrar a relevncia da mensurao de desempenho para as empresas. No incio de 1985, por exemplo, a A.T. Kearney, uma empresa de consultoria, observou que empresas empenhadas em medir seu desempenho obtinham aperfeioamentos na produtividade e custos na faixa de 14 a 22 por cento (BOWERSOX & CLOSS, 2001). A importncia de medir o desempenho da Logstica e do PCP pode ser ilustrada pela anedota abaixo: Tom est dirigindo seu carro, cujos odmetro e medidor de combustvel esto quebrados,
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numa longa viagem. Porm, ele ainda no descobriu isso. Portanto, Tom, permanece vigiando o odmetro e o medidor de combustvel. Ele tem certeza que est respeitando os limites de velocidade da estrada, quando de repente parado por uma patrulha rodoviria, que lhe d uma multa. Aps essa multa, ele decide ir ainda mais devagar, e dirige durante mais duas horas vigiando seus medidores. Porm, mais uma vez um policial rodovirio o multa por excesso de velocidade. Durante o restante da viagem, Tom mantm uma velocidade bem abaixo da mostrada em seu medidor, visando no receber outra multa. Ele dirige por mais uma hora quando repentinamente o carro pra. O combustvel havia acabado!! (LAPIDE, 2000). possvel perceber que no era uma viagem muito boa para Tom, primeiramente porque ele havia relaxado com alguns dos principais medidores de seu veculo o odmetro e o medidor de combustvel. Assim como Tom, muitas organizaes que esto esquecendo de medir o desempenho de reas chaves da Cadeia de Suprimentos, tais como a Logstica e o PCP. Sem estes indicadores, as instituies s descobririam que suas metas no estavam sendo alcanadas aps verem os resultados financeiros negativos ou na perda de clientes exatamente como Tom, quando recebeu as multas. H um conjunto de lies importantes para a medio do desempenho da cadeia de suprimentos que podem ser aprendidas com a estria de Tom. So elas: Indicadores so importantes, diretamente, para controlar o comportamento e indiretamente para controlar o desempenho o odmetro l o quanto Tom pressiona o pedal do acelerador; Alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs) iro manter as empresas vigiando constantemente os processos para alcanar as metas estabelecidas assim como o odmetro e o medidor de combustvel; Alguns indicadores tm pouca utilidade e geram incmodo nas medies, sendo muitas vezes um obstculo. Porm so relevantes para as empresas medirem o desempenho da cadeia de suprimentos exatamente como o odmetro (no gera melhorias, mas evita problemas como as multas); Utilizando as medidas erradas e abandonando as importantes podem levar a cadeia de suprimentos degradao como o medidor de combustvel; Controlando a cadeia de suprimentos baseada somente em medidas ps-fatos, - esperar acontecer para agir - tal como perder um cliente ou ter resultados financeiros negativos, no muito efetivo esperar receber as multas ou ficar sem combustvel uma forma bastante custosa de dirigir um carro. Algumas metodologias de medio do desempenho da Logstica e do PCP merecem ser destacadas, a saber: Balanced Scorecard: uma ferramenta completa para os executivos, traduzindo a viso e a estratgia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (Figura 2). O scorecard cria uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores de desempenho para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997);
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Finanas
Objetivo Medida Meta Iniciativa

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas?

Clientes
Objetivo Medida Meta Iniciativa

Viso Misso

Processos Internos
Objetivo Medida Meta Iniciativa

Para realizar a viso, como devemos parecer aos olhos dos clientes?

Aprendizado e crescimento M M I i
Objetivo Medida Meta

Iniciativa

Para realizar a viso, como promoveremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacionais devemos ser excelentes?

Figura 2 - Desenho esquemtico das quatro perspectivas do BSC (Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997)

Performace Prism: essa metodologia, desenvolvida por Andy Neely, professor da Cranfield School of Management, prope um modelo tridimensional para a soluo dos problemas de medio de desempenho (NEELY & ADAMS, 2001). Esse prisma composto de cinco faces: a face superior e a face inferior so a Satisfao dos stakeholders, ou seja, todos os interessados nos negcios da empresa (clientes, fornecedores, acionistas, etc.) e a contribuio dos mesmos, respectivamente. As demais so as Estratgias, os Processos e as Capabilidades. Modelo SCOR: o Supply Chain Council (SCC) desenvolveu e patrocinou o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) como uma metodologia padro para anlise de processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este modelo de referncia contm descries-padres do gerenciamento de processos, uma matriz de relacionamento entre os processos-padres, indicadores prprios para medir o desempenho dos processos e prticas de gerenciamento que produzem um status de best in class (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000). Visando a determinar os principais indicadores da Logstica e do PCP, foi desenvolvida uma pesquisa preliminar consistindo de estudos de caso em quatro empresas multinacionais com atuao no Brasil. Tais empresas atuam em diferentes ramos, a saber: qumico (empresas A e D), de eletrodomsticos (empresa B) e automobilstico (empresa C). 3. Estudos de casos Visando a ajudar as empresas consultadas, foi elaborada uma planilha em Excel contendo vrios indicadores normalmente adotados nessas reas, sendo que as empresas s precisariam assinalar quais eram por elas utilizados. Porm, nem todas as empresas optaram por responder a planilha. Algumas j possuam apresentaes sobre o assunto, ento optaram pelo envio dos arquivos j prontos. O Quadro 1 apresenta o perfil das empresas pesquisadas, incluindo faturamento, controle de capital, vendas anuais, etc. O campo de foco geogrfico apresentado no Quadro 1 mostra a amplitude de cada empresa no mercado nacional. As notas so de um a cinco, onde um significaria um atendimento regional, ou seja, um atendimento a poucas regies do Brasil; uma nota cinco dada empresa que tem
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presena em praticamente todo o territrio nacional. Os dados do Quadro 1 so referentes atuao das empresas no Brasil. Por exemplo, se fossemos fornecer dados da atuao mundial das empresas, o faturamento da empresa C seria da ordem de US$ 135 bilhes, ou seja, mais de trinta vezes maior que o faturamento da empresa no Brasil. Complexidade logstica Setor de atuao Controle do capital Faturamento US$ milhes Participao de mercado Quantidade vendida/ano Foco geogrfico Funcionrios Fbricas Empresa A Qumico Frana 1.100 30% 200 milhes (kg) 4 4.000 10 Empresa B Eletrodomsticos Sucia 300 35% 1,2 milhes de (itens) 5 4.440 5 Empresa C Automobilstico Alemanha/EUA 4.200 20% Empresa D Qumico Alemanha 1.500 25%

45.000 (veculos) 400 milhes (kg) 4 12.570 3 4 5.700 9

Quadro 1 Perfil das empresas pesquisadas

importante chamar a ateno para o fato de que a amostra composta de grandes empresas que possuem forte participao de mercado e cuja mdia de faturamento de US$ 1,8 bilhes anuais. A menor delas fatura US$ 300 milhes e a maior US$ 4,2 bilhes. Os indicadores propostos para as empresas foram os seguintes: Indicadores de custos logsticos: custo total, custo unitrio, custo como um percentual das vendas, custo de frete, custo de armazenagem, mo-de-obra direta, relao real/orado e rentabilidade dos produtos; Indicadores de servio ao cliente: taxa de disponibilidade, falta de estoque, erros de expedio, entrega no prazo (On-time delivery), pedidos pendentes, tempo de ciclo, feedback do cliente e feedback da equipe de vendas; Indicadores de produtividade logstica: unidades expedidas por funcionrio, unidade por unidade monetria (R$) de Mo-de-obra, pedidos por representante de vendas, comparao com padres histricos e ndice de produtividade; Indicadores de gerncia de ativo da logstica: giros de estoque, custo de manuteno de estoque, nveis de estoque, nmero de dias de ressuprimento, obsolescncia do estoque, retorno sobre o Investimento (ROI) e retorno sobre o Capital Empregado (ROCE); Indicadores de qualidade logstica: freqncia de avarias, valor da avaria, nmero de reivindicaes de crdito, nmero de devolues pelo cliente, taxa de reclamao dos clientes, custo da mercadoria devolvida e custo do frete de devoluo; Indicadores do PCP: acuracidade da previso de demanda, percentual de ordens perfeitas, tempo de ciclo de produo, aderncia do sequenciamento da produo, custo dos setups, nmero de setups, acuracidade da lista de materiais, taxa de utilizao da capacidade produtiva, produtividade e percentual de refugos/retrabalho.
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Na planilha enviada, as empresas assinalavam os indicadores utilizados por elas e davam pesos a estes, variando de 0 a 5. Quanto maior a nota do indicador, maior sua importncia para a medio do desempenho da Logstica e do PCP. Quando os indicadores no eram utilizados pelas empresas, os mesmos recebiam nota nula. Aps uma pesquisa com alguns gerentes e executivos das empresas pesquisadas, optou-se por selecionar os indicadores principais como sendo os que apresentaram pelo menos 90% do peso total, ou seja, que tivessem uma soma de pesos igual ou superior a 18 (mximo de 20). Resultados Aps o recebimento dos dados fornecidos pelas empresas, foi possvel determinar os seus principais indicadores utilizados nas reas de Logstica e do PCP. Para tanto, montou-se uma matriz, onde as linhas apresentaram os indicadores propostos e as colunas as empresas. A Tabela 2 contm os pesos obtidos pelos indicadores escolhidos, ou seja, os que apresentaram relevncia maior do que 90%. Analisando-se a tabela completa, verificou-se que alguns indicadores so importantes para algumas empresas, porm em outras so irrelevantes. Um exemplo disso o indicador de tempo de ciclo (logstico e de produo), que importante na indstria automobilstica, sendo a reduo contnua desse tempo um dos requisitos do Sistema Toyota de Produo (MONDEN, 1984), bastante difundido em todo o mundo. Porm, nas demais empresas esse indicador tem um peso menor. Esses resultados ocorrem pelo fato da pesquisa ter sido feita em indstrias de diferentes ramos de atuao. Se fizermos uma comparao entre as empresas 1 e 4, por exemplo, obteremos resultados parecidos, por serem do mesmo ramo. Porm, o objetivo deste trabalho foi o de determinar os KPIs das empresas em geral. Indicadores de desempenho Indicadores da Logstica Custo de armazenagem Entrega no prazo (On-time delivery) A 5 5 5 5 5 A 5 5 5 4 Empresa B 5 5 5 5 5 B 5 4 5 5 C 4 5 5 4 4 C 5 5 5 4 D 5 5 5 4 5 D 5 5 5 4 Soma 19 20 20 18 19 Soma 20 19 20 19

Giros de estoque
Nveis de estoque Taxa de reclamaes de clientes Indicadores do PCP

Acuracidade da previso de demanda


Aderncia do seqenciamento da produo Taxa de utilizao da capacidade produtiva Produtividade

Quadro 2 Principais indicadores da Logstica e do PCP, e suas respecticas pontuaes

4. Concluses Mensurar o desempenho de todos os negcios est sendo considerado uma ferramenta estratgica para as empresas em todo o mundo. A utilizao exclusiva dos indicadores
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tradicionais, baseados em dados financeiros, considerada uma prtica ultrapassada. As empresas deixaram de considerar os indicadores somente como uma forma de controle, mas esto sendo utilizados para orientar tais empresas rumo excelncia em todos os processos. Devido importncia de tais medies, foram avaliados os indicadores da Logstica e do PCP, tendo estas reas grande representatividade na cadeia de suprimentos, que um setor cuja importncia tem crescido vertiginosamente nos ltimos anos. A Logstica e o PCP tambm oferecem muitos indicadores no-financeiros, o que uma tendncia nos dias atuais. De forma a alcanar os objetivos propostos, realizou-se uma pesquisa piloto com empresas de diferentes ramos de atuao, visando a determinar os principais indicadores das reas acima citadas. As quatro empresas que participaram da pesquisa apresentaram os indicadores que elas utilizam (ou pretendem utilizar) e estabeleceram pesos para os mesmos. Com tais dados, foi elaborado um critrio de seleo dos indicadores, onde aqueles que tiveram pesos mximos (cinco) em duas empresas e ainda tiveram relevncia nas demais foram escolhidos. Foram nove os indicadores selecionados, a saber: custo de armazenagem, entrega no prazo, giros de estoque, nveis de estoque e taxa de reclamao de clientes na Logstica; no PCP foram acuracidade da previso de demanda, aderncia do seqenciamento da produo, taxa de utilizao da capacidade e produtividade. Analisando-se os resultados dos estudos de casos, foi possvel perceber que alguns indicadores eram importantes para algumas empresas, porm para outras no. Isso ocorreu pelo fato das empresas serem de diferentes ramos de atuao, sendo que alguns indicadores podem ser extremamente importantes numa indstria automobilstica, porm numa qumica outros sejam mais relevantes. Esses KPIs sero objeto de um estudo mais abrangente para a sua validao como sendo os indicadores de desempenho mais adequados, e utilizados, para a Logstica e o PCP. Referncias
BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. (2001) - Logstica Empresarial: processo de integrao da cadeia de suprimentos. Atlas. 1 Edio. So Paulo. FISCHMANN, A. A. (1999) - Utilizao de indicadores de desempenho como instrumento de suporte gesto estratgica. In: ENCONTRO DA ANPAD, 23, 1999, So Paulo. Anais... So Paulo: ANPAD. KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. (1997) - A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Campus. 13 Edio. Rio de Janeiro. LAPIDE, L. (2000) - What about measuring supply chain performance. Ascet. Vol. 2, p. 287-297. MONDEN, Y. (1984) Sistema Toyota de Produo. IMAM. So Paulo. NEELY, A. & ADAMS, C. (2001) - Perspectives on Performance: The Performance Prism. Gee Publishing. London. SUPPLY CHAIN COUNCIL. (2000) - Supply chain operations reference-model: overview of SCOR version 5.0. SCC. Pittsburgh. Disponvel em: <http://www.scc.com>. Acesso em 22 ago. 2002. TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. (1995) - Indicadores da qualidade e do desempenho. Qualitymark. So Paulo. TATIKONDA, L. V. & TATIKONDA, R. J. (1998) - We need dynamic performance measures. Journal of Management Accounting, Pittsburgh, Vol. 80, n.3, p.49-51.

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