KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian. Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai bahan pembelajaran dan melengkapi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Urip Santoso, selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen 2. Orang Tua, yang telah banyak memberikan bantuan baik moril maupun materiil 3. Teman teman kelompok yang turut bekerjasama dan memiliki andil dalam pembuatan makalah ini. Akhirnya kami berharap semoga pembuatan makalah ini berguna bagi para pembaca umumnya dan pada kami khususnya. Mohon maaf jika ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini.

Jatinangor, Desember 2012

Penulis,

BAB II PEMBAHASAN

Definisi Kualitas Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi: 1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati. 2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa. 3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk. 4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama. 5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu. 6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi 7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak. 8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat

diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective). Definisi Biaya Kualitas Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain: 1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya. 2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, dam peralatan pengukuran. 3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya. 4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar. Mengukur Biaya Kualitas Metode Pengali Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

Metode Penelitian Pasar Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.

Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut: L(y) = k(y-T) dimana: k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan y = nilai katual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik kualitas L = kerugian kualitas Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target. k = cld2 dimana: c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah d = jarak batas dari nilai target

Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target. Laporan Biaya Kualitas Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori. Laporan Biaya Kualitas Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang

dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008 Persentase(%) Biaya Kualitas dan Penjualan

Biaya pencegahan: Pelatihan Kualitas Rekayasa Keandalan Biaya peniaian: Pemeriksaan bahan baku Penerimaan produk Penerimaan proses Biaya kegagalan internal: Sisa bahan Pengerjaan ulang Biaya kegagalan eksternal: Keluhan pelanggan Garansi Perbaikan Total biaya kualitas $250,000 250,000 150,000 650,000 $3,330,000 2,93% 14,90% $500,000 350,000 850,000 3,82% $200,000 100,000 180,000 680,000 3,06% $350,000 800,000 $1,150,000 5,18%

Tampilan 15-3

Laporan Biaya Kualitas

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level AQL).

Tampilan 15-4

Distribusi Relatif Biaya Kualitas

Kegagalan Eksternal 19,5% Pencegahan 34,5%

Keagalan Internal 25,6% Penilaian 20,4%

Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang

lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat,

menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas. Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang tepat untuk menghasilkan perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara

berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut. o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya. o Penyebab dapat dicegah. o Pencegahan selalu lebih murah

Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.

 Analisis Tren Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuranukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas. Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
Biaya sebagai Persentase (%) Biaya Kualitas 2004 2005 2006 2007 2008 $440,000 423,000 412,500 392,000 280,000 Penjualan Aktual $2,200,000 2,350,000 2,750,000 2,800,000 2,800,000 Penjualan 20,0 % 18,0 % 15,0 % 14,0 % 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya, grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.

Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Pencegahan 2004 2005 2006 2007 2,0 % 3,0 3,0 4,0 Penilaian 2,0% 2,4 3,0 3,0 Internal 6,0 % 4,0 3,0 2,5

Kegagalan Eksternal 10,0 % 8,6 6,0 4,5

2008

4,1

2,4

2,0

1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8. Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35 persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh. Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual

Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan

penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak--dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar.

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diim-plementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output. Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output.

Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien.

Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

Tampilan 11-9. Efisiensi Teknis Produktivitas Saat Input Ini: Tenaga Kerja Modal $ $ Output Sama, Input lebih $ $ Input : sedikit Tenaga Kerja Output Modal Lebih Banyak, $ $ Input Input : Sama $ Tenaga Kerja Output Modal Lebih Banyak, $ $ Input Lebih Input : Sedikit $ $ Tenaga Kerja
Output :

Output :

Output :

Output :

Modal $ $ Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis. $ Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis.

Tampilan 11-10. Efisiensi Trade off input

Kombinasi Efisiensi Teknis I: Input : Biaya Input Total = $ 20.000.000 Tenaga Kerja Kombinasi Efisiensi Teknis Modal $ $ II : $: Input Biaya Input Total = $ Tenaga Kerja 25.000.000 Modal $ $ $ $

Output :

: Output

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan peningkatan produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi eko-nomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi merupa-kan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat. Perhatikan dalam Tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang sama dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.

Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.

 Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input. Rasio Produktivitas = Output/Input Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena unitunit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja

($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam

(150.000?37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut. Keunggulan Ukuran Parsial Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Kelemahan Ukuran Parsial Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

Pengukuran Produktivitas Total Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini: 1. Pengukuran Profil Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 1511).

2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120.000 40.000 1.200.000

2008 150.000 37.500 1.428.571

Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil yahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku
a

Profil 2008b 4,00 0,105

3,00 0,100

Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000 Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571

Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profiltidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.

2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120.000 40.000 1.200.000

2008 150.000 37.500 1.700.000

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku
a

Profil 2008b 4,00 0,088

3,00 0,100

Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000 Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.700.000

2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input

actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar. PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut: 2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) Harga jual per unit (mesin) Upah tenaga kerja per jam Biaya bahan per pon 120.000 40.000 1.200.000 $50 $11 $2 2008 150.000 37.500 1.428.571 $48 $12 $3

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut. PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) Total biaya PQ

$ 600.000 4.500.000 $5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya. Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) Total biaya periode berjalan $ 450.000 5.100.000 $5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ. Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ Total biaya periode berjalan = $5.100.000 - $5.550.000 = $450.000 penurunan laba Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahanternyata limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru. (1) Input Tenaga kerja Bahan baku Total
*

(2) PQ x P $ 600.000 4.500.000 $5.100.000

(3) AQ 37.500 1.700.000 $

(4) AQ x P 450.000 5.100.000 $ 5.550.000

(2)-(4) (PQ x P) (AQ x P) $ 150.000 (600.000) $ (450.000)

PQ* 50.000 1500.000

Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0,10

 Komponen Pemulihan Harga Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode. 2008 Pendapatana Biaya inputb Laba
a

2007 $ 6.000.000 2.840.000 $ 3.160.000

Selisih $ 1.200.000 2.710.000 $ (1.510.000)

$ 7.200.000 5.550.000 $ 1.650.000

$48 x 150.000; $50 x 120.000 ($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga = Peubahan harga Perubahan produktivitas terkait dengan laba = ($ 1.510.000) ($ 450.000) = ($ 1.060.000) Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian, kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga. Kualitas dan Produktivitas Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain

untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).

Insentif Pembagian Keuntungan Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

AKUNTASI MANAJEMEN
BAB 15 Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian

Kelompok 14

Disusun Oleh:

INDRA PERMANA PUTRA VICTOR YANG NOFITTA YULIASARI ISHAQ M. FARHAN

170610080180 170610100032 170610100066 170610100106

UNIVERSITAS PADJAJARAN JATINANGOR 2012