PANEVROPSKI UNIVERZITET A P E I R O N FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BANJALUKA

UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
Skripte

Bogdana Vujnovi - Gligori Banjaluka, 2009.god. 1

I POJAM. ZADACI I SADRAJ UPRAVLJAKOG RAUNOVODSTVA 1. Proces upravljanja Svaka organizacija, da bi efikasno funkcionisala, zatijeva da se njom upravlja. Njenu misiju i strategiju sprovode pojedinci koji su ujedno zadueni za donoenje kljunih odluka. Zbog izraene uloge ljudi u procesu upravljanja, ono se definie kao sposobnost da se stvari obave preko ljudi1. Upravljanje predstavlja kontinuiran proces kojim se pokree i usmjerava poslovna aktivnost u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva poslovanja. Ono obuhvata donoenje niza poslovnih odluka kojim se kombinuju resursi kako bi se ostvarila svrha poslovanja (stabilnost, rast, razvoj). Shodno tome, upravljanje je: - kontinuiran proces rjeavanja poslovnih problema, - dinamian prosec odgovora na stalne promjene uslova privreivanja, - zasnovano na informacijama, pri emu kvalitet odluke zavisi od kvaliteta informacija, - orijentisano na budunost2 , jer predvia elemente koji su preduslov za rast i razvoj,
Upravljanje preduzeem se moe sagledati kroz slijedee tri faze: - planiranje (usmjeravanje poslovne aktivnosti), - organizovanje (realizacija planiranog) i - kontrolu (analiza rezultata ostvarenih na osnovu planskih odluka).

Navedene faze su meusobno povezane i uslovljene tako da se mogu posmatrati kao podsistemi jednog upravljakog sistema u preduzeu.
Na slijedeoj slici moemo sagledati osnovne aktivnosti upravljanja 3: Slika br.1: Osnovne aktivnosti upravljanja Odluivanje

Definisanje politike

Planiranje

Akcija

Kontrolisanje

Milosavljevi, M., Todorovi, J. (1987): Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd, str.5. 2 Grozdani, R., orevi, D. Osnove ekonomije, TF "Mihajlo Pupin" Zrenjanin, 1999.,str.238 3 .arki-Joksimovi N.:Upravljako raunovodstvo,FON, Beograd, 2005., str.5.

U procesu upravljanja se postvaljaju, mijenjaju i dopunjuju ciljevi i koncepcija poslovanja (poslovna politika). Ciljevi i koncepcija se s jedne strane odreuju na osnovu zahtjeva koje drutvo postavlja kompaniji, i s druge strane na osnovu mogunosti ispunjenja takvih zahtjeva. Upravljanjem se, u principu, regulie funkcionalno povezivanja kompanije sa okruenjem. Funkcija upravljanja je u nadlenosti organa upravljanja, odnosno cijelog preduzea, a prema pozitivnim zakonskim propisima i internoj regulaciji. Rezultat funkcije upravljanja su odluke, odnosno normativna regulacija. Savremene tendencije upravljanja upuuju na to, da se najvei broj odluka donosi raznim propisima, zakonima, pravilnicima, poslovnicima, statutima i uputstvima. Takav nain odluivanja rastereuje rukovodioce, s jedne strane, i smanjuje nadlenost rukovodioca i slobodu odluivanja, s druge strane. Za donoenje odluka, koje nisu predviene navedenom regulativom, neophodno je koristiti rezultate istraivanja do kojih su doli strunjaci, instituti i sl. Na osnovu njihovog prijedloga (obino u jednoj varijanti) donosi se najoptimalnija odluka. I ova grupa odluka iskljuuje uee menadera u procesu odluivanja. Za treu grupu odluka nisu potrebna ili nisu izvodljiva istraivanja. To su hitne odluke koje se uglavnom odnose na odstupanja od vaeih propisa ili zakljuaka strunjaka. Vaan zahtjev u procesu upravljanja je iskljuivanje subjektivnog uticaja menadera pri donoenju odluka. Menaderski pristup donoenju odluka moemo sagledati na slici br. Sl.br.2: Menaderski pristup donoenju odluka
Identifikacija i analiza problema Definisanje alternativnih aktivnosti Procjena alternativnih aktivnosti

Povratna sp.

Kontrola odluke

Primjena odluke Povratna veza

Donoenje odluke

Menaderi svih nivoa moraju potspijeiti proces odluivanja, tako to e manje koristiti vlast i talenat, a to vie profesiju (propise) i nauku (istraivanje). Menaderi niih nivoa donose odluke koje se odnose na bliu budunost, a vii menaderi donose strategijske odluke koje se odnose na dalju budunost. Zadatak niih menadera je da sagledaju preciznije budunost, dok vii menaderi sagledavaju budunost u nejasnim konturama i sa manjom preciznou.

Grafikon br.1: Razlike u vremenskom horizontu izmeu menaderskih nivoa

Menaderi na viim nivoima

Strateke odluke Taktike odluke Operativne odluke

Menaderi na srednjim nivoima

Menaderi na niim nivoima dani nedjelje mjeseci godine vie godina

Za razliku od menaderskog pristupa, donoenju odluka po raunovodstvenom pristupu se temelji na ocjeni rentabilnosti (profitabilnosti) odluka, a to se moe vidjeti na slijedeem prikazu: Sl.br.3: Raunovodstveni pristup donoenju odluka
Pribavljanje informacija

Predvianje prihoda i trokova Osiguranje povratna sprege Izbor najpovoljnije alternative Primjena odluke

Ocjena uspjenosti

Ovakav pristup odluivanju ima svoje puno opravdanje ukoliko je raunovodstvo u stanju da ponudi kvalitetne i pouzdane informacije. 2. Informacije kao osnov upravljanja Uprvaljake odluke se donose na osnovu raspoloivih informacija. U najveem broju sluajeva oduke su temeljene na krivim ili nepotpunim informacijama, pri emu se prioritet daje sporednim 4

ciljevima. Zato je potrebno pomou kvantitativne analize, a shodno usvojenim kriterijumima selekcije, rangirati informacije prema prioritetu. Upravljanje preduzeem zahtijeva stalno poveanje broja informacija. Broj informacija, koje se koriste prilikom donoenja odluka na svim nivoima, raste sa razvojem privrede i drutva. Relativno brz razvoj dovodi do brzog zastarijevanja raspoloivih informacija. Sa razvojem internet i web tehnologija poveana je dostupnost i brzina prikupljanja informacija. Meutim, zbog izraenog obilja, najee se zanemaruju neke znaajne informacije. Zanemarivanje takvih informacija moe uzrokovati usporavanje ili zaustavljanje razvoja. Poplavu informacija treba kontrolisati kako ne bi dovela do dezorijentacije uesnika odluivanja. Prilikom koritenja informacija, ne smije se zanemariti potreba njihovog povezivanja. Povezanost informacija znai, da se jedna informacija ne moe posmatrati izolovano od drugih informacija. Svaka nova informacija moe promijeniti predhodnu strukturu povezanosti informacija ili pak negirati postojeu. Stoga je raspoloive informacije potrebno stalno provjeravati, dopunjavati , korigovati ili odbacivati, zavisno od toga kakav uticaj imaju na njih nove informacije. Raspoloive i nove informacije formiraju dva sistema informacija. Postojee informacije u preduzeu opravdavaju koncepciju i programe funkcionisanja. Nove informacije se moraju pratiti i koristiti za stalne promjene u funkcionisanju. 3. Izbor vanih informacija za potrebe odluivanja Donoenju odluka predhodi analiza temeljena na vanim informacijama. Vana informacija je ona koja se mijenja kod razmatranja alternativnih postupaka. Ekonomske kategorije (trokovi, prihodi i sl.) koji se mjenjaju sa primjenom raznih alternativnih postupaka su ineresante za donoenje odluka. Svaka odluka ukljuuje izbor izmeu vie alternative. Razlike (tete ili koristi) dobivene poreenjem vanih informacija vie alternative naziva se inkrementalna ili diferencijalna analiza. Menaderi najee koriste pristup utvrivanju poslovne dobiti koji se temelji na apsorbovanju svih trokova koji se javljaju u poslovanju. Primjer takvog pristupa moemo vidjeti u slijedeoj tabeli: Tabela br.1: Utvrivanje poslovne dobiti na osnovu ukupnih trokova (u KM) Opis I z n o s - Prihodi 10.000 - Ukupni trokovi 15.000 - osnovni trokovi OJ 12.000 - dodatni (budui) trokovi 3.000 - Poslovna dobit -5.000 Ovakav pristup utvrivanja poslovne dobiti ne ukljuuje izbor moguih alternativa, odnosno diferencijalnih (inkrementalnih) trokova koji se mogu izbjei. Upravo taj nedostatak se moe izbjei utvrivanjem poslovne dobiti na osnovu relevantnih vrijednosti.

Tabela br.2: Utvrivanje dobiti na osnovu relevantnih vrijednosti4 Opis: Odbacivanje Prihvatanje ponude ponude - Prihodi - Ukupni trokovi - osnovni trokovi OJ - dodatni (budui) trokovi - Poslovna dobit 0 13.000 13.000 0 -13.000 10.000 15.000 13.000 2.000 -5.000

Diferencijal na analiza 10.000 2.000 2.000 8.000

Ovakvim pristupom, menaderima je omoguen izbor najpovoljnije odluke sa stanovita profitabilnosti. Prilikom izbora najoptimalnije odluke, presudnu ulogu najee imaju kvalitativni kiteriji prikazani u tabeli br.3. Tabela br.3: Kriteriji za odluivanje Odluke koje se odnose na: 1. Trokove - Proizvoditi ili kupovati - Promjena naina proizvodnje - Odluka o prestanku rada 2. Trokove i prihode - Prodavati ili preraivati - Uvoenje novog proizvoda - Prihvatanje dodatne porudbine 3. Trokove, prihode i angaovani kapital

Kriterij za rjeenje Najnii diferencijalni troak

Najvea diferencijalna dobit

Najvei diferencijalni prinos

Primjeri koritenja inkrementalne (diferencijalne) analize prilikom odluivanja: Primjer br.1. Pretpostavimo da je fabrika prestala privremeno sa radom zbog nedostatka sirovine. Procjenjuje se da e za vrijeme mirovanja od 2 mjeseca fabrika imati trokove u vrijednosti 20.000 KM (zarade radnika, amortizacija opreme, kamate na uzete kredite). Kompanija ima mogunost da iznajmi poslovni prostor i dio opreme po cijeni od 15.000 KM za dva mjeseca. Trokovi sanacije i dovoenja u funkciju koritenog objekta i opreme iznosili bi 1.000 KM. Pitanje je: da li zakljuiti ugovor o zakupu ili ne? Vana informacija za ovaj odgovor je, da bi zarada na iznajmljivanje inosila 6.000 KM, a u sluaju neiznajmljivanja gubitak bi bio 15.000 KM. U sluaju da se prihvati ponuda za zakup, inkrementalni prihodi bi iznosili 15.000, a inkrementalni trokovi 1.000 KM. Inkrementalna dobit, u tom sluaju bi iznosila 6.000 KM.
4

Relevantne vrijednosti su diferencijalni trokovi/koristi i oportunitetni trokovi (kada su kapaciteti preduzea ogranieni ili potpuno zaposleni).

Inkrementalni trokovi se uvijek mogu izbjei prihvatanjem povoljnije alternative. Naprimjer, preduzee moe odustati od reklamne kampanje i tako utedjeti 5000 KM. Iznos od 5.000 KM je diferencijalni troak koji e nastati ako preduzee prihvati provoenje reklamne kampanje. Istorijski trokovi (trokovi koji su ve nastali kroz odreene aktivnosti) se ne mogu mijenjati, tako da nisu interesantni za donoenje buduih odluka. Naprimjer: ako preduzee uloi 5.000 KM u kupovinu projekta i zapadne u nelikvidnost, menadment moe donijeti odluku da se projekat proda ili dalje zadri u kompaniji. Bez obzira na odluku menadmenta nastali trokovi od 5.000 KM se nee promjeniti. Primjer br.2: Varijanta br.1: Preduzee ima na zalihi nekurentnu robu u vrijednosti 10.000 KM, iji su trokovi proizvodnje iznosili 8.000 KM. Ponuda za kupovinu te robe iznosi 6.000 KM. Pitanje je, da li robu prodati uz gubitak 2.000 KM ili je i dalje drati na zalihama, uz injenicu da e robi istei rok trajanja i da e se na kraju morati baciti? Robu treba prodati jer se ostvaruje diferencijalna dobit od 6.000 KM. Oportunitetni troak bi bio izgubljena dobit od 6.000 KM. Oportunitetni troak prodaje robe bi iznosio nula, jer ukoliko se odluimo za alaternativu prodaje ne bi se ostvarila nikakva korist. Trokovi proizvodnje od 8.000 KM su istorijski trokovi i oni se nee promijeniti bez obzira na izbor alternative. Varijanta br.2: Pretpostavimo da je preduzee dobilo ponudu za robu od 12.000 KM, pod uslovom da je prepakuje u drugu ambalau. Procjena je, da bi trokovi prepakivanja iznosili 1.000 KM. U tom sluaju, ponuda bi trebala biti prihvaena jer donosi diferencijalnu dobit od 4.000 KM. 4. Uticaj upravljanja na korporativni uinak Uspjena kompanija nudi vrijednu robu i usluge svojim klijentima, obezbjeuje zaposlenim stabilne poslove, vri redovnu isplatu zarada, nudi mogunost napredovanja, obezbjeuje dobar prinos svojim akcionarima i sl. Uspjenost kompanije se dalje odraava na ekonomiju, drutvo i ivotni standard. Za menadere takvih kompanija obino kaemo da su donosili kvalitetnije poslovne odluke. Oni su, naime, racionalnije upravljali resursima, bolje koristili raspoloive informacije i time poveali profitabilnost i podspjeili novane tokove kompanije. Takvi menaderi su imali izraenu mo razumijevanja za deavanja i ,najee, problem rjeavali na svom nivou, bez proslijeivanja viem menadmentu. Meutim, u korporativnim oblicima organizovanja drutava izraena je hijerarhija o odluivanju, tako da su menaderi odreenih nivoa ogranieni u donoenju odluka.

Sl.br.4: Piramida korporativnog upravljanja

Problem menadmenta je posebno izraen u politikim firmama u kojima su menaderi izloeni potrebi ulagivanja pretpostavljenom radi napredovanja. U takvim firmama se gube zajedniki ciljevi u korist pojedinanih. U poslu je najvanije da zaposleni razumiju ciljeve kompanije i da su motivisani da ih ostvare. Tada je lake stvoriti kompaniju povjerenja i osjeaj zajednice. Obuka, pogotovo finansijera, moe doprinijeti uspjenijem odluivanju, a time i razvoju kompanije. Obueni menaderi mogu da djeluju bre i neoekivano. U upravljanju je slino kao na ratnom popritu. U ratnim uslovima se teko osloniti na uputstva sa vrha i odluke se moraju donositi na terenu. Ratnici se suoavaju s velikim neizvjesnostima i sa uslovima koji se brzo mijenjaju. Oni moraju brzo donositi odluka, ali u skladu sa viim ciljevima koji su utvreni na nivou komande. Takva pouka je vrijedna za kompanije koje djeluju u nestabilnim uslovima. Menaderi moraju svakodnevno donositi brojne odluke bez verifikovanja na vioj instanci. Za takvo odluivanje potrebno je dobro razumijevanje finansijskih parametara sa kojima se susreu. Kod odluivanja se uvijek potencira obuenost menadmenta za razumijevanje finansijskog izvjetavanja, upravljanja obrtnim sredstvima i sl. Ako istu tu logiku pimjenimo i na zaposlene, kvalitet odluivanja bi se podigao na vii nivo. Zaposleni esto mogu da donesu pametnije odluke obzirom da poznaju dublje potrebe i zahtjeve svog radnog mjesta, a pogotovo ako steena znanja proire sa finansijsama i finansijskim posljedicama njihovih greaka. Potreba edukacije zaposlenih nikada nije bila toliko izraena kao danas. Razlog je to kompanije, da bi poveale konkurentnost, zapoljavaju radnike koji mogu istovremeno da obavljaju vie poslova. Znai, u tom sluaju nije dovoljno biti samo puki izvrilac posla, nego i veliki poznavalac cjelokupnog poslovanja i biti uesnik u odluivanju. Zaposleni moraju razumjeti poslovanje, planove, ciljeve, smisao onog to rade i sl. Ukoliko je menadment otvoren za razmjenu informacija, a poslovanje transparentno, sve je tee uraditi krivotvorenje jer svi imaju uvid u sve i jo to razumiju. U krajnjem sluaju, zato bi akcionari bolje razumjeli finansijsko stanje kompanije od radnika? Da bi se iskljuile subjektivnosti u odluivanju potrebno je razviti zdravu kritiku temeljenu na razumijevanju. Menader prodaje mora znati uee svog tima u stvaranju dobiti i donositi odluke o popustima, uslovima isporuke, pridobijanju i zadravanju kupaca i sl. Menader za marketing mora znati, koji je proizvod najprofitabilniji kako bi poveao njegovu promociju. Menader za ljudske resurse mora poznavati profil potrebnih kadrova kako bi dobrim izborom poveao profitabilnost preduzea. Za odluivanje se mora koristiti finansijsko znanje. Mora se dobro razumjeti, naprimjer zato finansijsko sluba zabranjuje odreenu kupovinu iako je kompanije profitabilna i kontinuirano 8

ostvaruje veliku dobit. Dobro je poznato da se dobit temelji na prihodu koji se evidentira u knjigovodstvu kada se roba isporui, a ne kada je roba plaana. Obzirom da kupci nisu platili robu, stavka prihoda ne odraava novac, a time ni stavka dobiti. Kada komapnija naplati cjelokupan iznos potraivanja, onda e gotovina odgovarati iznosu dobiti. Ako sada pretpostavimo, da kompanija ima monopol u prodaji softverskih usluga koje su dosta traene i dobro plaene, te da zapoljava nove radnike, onda se novim radnicima mora isplatiti plata u roku od 30 dana, a ugovorena naplata potraivanja je 90 dana. To je razlog da kompanija ostvaruje visoke profite, ali nema dovoljno gotovine za troenje. 5. Pojam upravljakog raunovodstva Donoenjem Zakona o raunovodstvu krajem 1999.godine, kojim je usvojena primjena Meunarodnih standarda finansijskog izvjestavanja (MSFI) dolo je do znaajnijih promjena u cjelokupnom raunovodstvenom sistemu RS. Dosadanju ulogu raunovodstva u procesu prikupljanja poslovne dokumentacije, kontrole, evidentiranja i poslovnog izvjetavanja, potiskuje upravljaka uloga. Istovremeno, poveava se znaaj finansijskog raunovodstva, koje prua vrstu bazu podataka o istorijskim dogaajima za potrebe donoenja kvalitetnih odluka menadmenta. Shodno navedenom, raunovodstveni sistem objedinjuje dva meusobno povezana i uslovljena podsistema: podsistem upravljakog (menaderskog) raunovodstva i podsistem finansijskog raunovodstva. Upravljako raunovodstvo (raunovodstvo za potrebe upravljanja) je proces osiguranja informacione osnove potrebne za planiranje, ocjenjivanje i kontrolu internih poslovnih procesa, kako bi se osigurao odreeni stepen racionalnosti koritenja resursa i odgovornost za resurse. U irem smislu, upravljako raunovodstvo obuhvata podruja koja su uglavnom rezultat prolih poslovnih dogaaja i podruja koja su okrenuta budunosti. Podruja razmatranja upravljakog raunovodstva obuhvataju definisanje trokova koji se prate u preduzeu, obraun trokova po radnom nalogu i procesni obraun, praenje ponaanja trokova i njihova procjena, te analizu praga rentabilnosti. U uem smislu upravljako raunovodstvo, tj. dio okrenut budunosti, u centar panje stavlja planiranje i kontrolu. Poznati raunovodstveni autor C. T, Horngren naziva moderno raunovodstvo trokova upravljakim raunovodstvom zato to su menaderi preduzea primarni korisnici raunovodstvenih informacija. Povezivanjem raunovodstva s informacionim potrebama menadmenta nastao je, pojam upravljako raunovodstvo. Meutim, upravljako raunovodstvo nije i dovoljno raunovodstvo za potrebe upravljanja kako internih tako i eksternih korisnika informacija. Naime, svrha raunovodstva preduzea je da osigura: 1. interno izvjetavanje menadmenta za potrebe - planiranje i kontrole poslovnih aktivnosti i - procjenu izvrenja poslovnih aktivnosti i menadera; 2. interno izvjetavanje menadmenta o profitabilnosti pojedinih proizvoda, kanalima distribucije i slino. 3. interno izvjetavanje o aktivnostima taktikog i stratekog odluivanje 4. eksterno izvjetavanje u skladu s opteprihvaenim raunovodstvenim naelima ili politikama(MRS-ima). Shodno navedenom, uloga raunovodstva je da osigura informacionu osnovu za potrebe 9

upravljanja internog menadmenta (interno izvjetavanje), informacije za potrebe vlasnika (akcionara), te za potrebe raznih eksternih korisnika (eksterno izvjetavanje) Za proces upravljanja nisu dovoljne informacije koje se odnose na budunost ve i informacije o prolosti. Zavisno od koritene informacione osnove, u raunovodstvu je dolo do podjele prema kojoj je procesiranje informacija koje se odnose na prole poslovne aktivnosti i eksterno izvjetavanje nazivaju financijsko raunovodstvo, dok se proces pripreme informacija okrenutih budunosti i interno izvjetavanje nazivaju upravljako raunovodstvo. Obzirom da oba raunovodstva daju infomacije za potrebe upravljanja preduzeem, onda se moe rei da je cjelokupno raunovodstvo - upravljako raunovodstvo. Cilj oba raunovodstva (upravljakog i finansijskog) je da prue informacije za upravljanje preduzeem i pri tome nema razlike u njihovom znaenju za preduzee. S gledita informacijskog sadraja izmeu upravljakog i financijskog raunovodstva postoje razlike (taka 5.1.). Upravljako raunovodstvo se esto poistovjeuje sa pojmom kontroling . Kontroling je naelo rjeavanja sve prisutnih problema koordinacije i integracije dijelova poslovnih procesa u poduzeu.5 Obzirom da upravljako raunovodstvo prua strunu podrku procesu odluivanja, koordinaciji i integrisanju poslova, ono se moe svrstati u alat u funkciji kontrolinga. Danas je posebno izraena uloga upravljakog raunovodstva u motivaciji menadmenta, kroz praenje privrednih procesa po funkcijama i podrujima odgovornosti menadera. Upravljako raunovodstvo je podloga za ocjenu svake aktivnosti menadera (donoenja odluka, kvalitetu njihovog rada, povjerenja za dalji njihov rad i sl.). Zavisno od upravljakih potreba, vri se organizovanje upravljakog raunovodstva. Isto se mijenja i dopunjuje u skladu sa razvojem i potrebama tekueg poslovanja. Upravljako raunovodstvo u savremenim uslovima se temelji na primjeni kompjutera i razvoju ekspertnih sistema koje omoguavaju efikasnije odluivanje. Budunost upravljakog raunovodstva je predviena za razvoj kvantitativnih i kvalitativnih metoda vrednovanja pokazatelja. Kvantitativne metode bi se proirile na analizu i vrednovanje nefinansijskih pokazatelja, dok bi kvalitativne metode bile prilagoene specifinim potrebama menadera. Kvalitativne metode bi trebale imati interdisciplinarni pristup, tj. sve vie bi morale ukljuivati oblast psihologije, sociologije, statistike i drugo. 5.1. Odnos izmeu finansijskog i upravljakog raunovodstva Ako raunovodstvo trokova tretiramo kao dio upravljakog raunovodstva, onda moemo utvrditi paralelu izmeu finansijskog i upravljakog raunovodstva. 1. finansijsko raunovodstvo prua informacionu osnovu svim interesnim grupama akcionarskog drutva radi ostvarivanja njihovih ciljeva, dok upravljako raunovodstvo prua pomo menadmentu preduzea pri planiranju i kontroli ostvarivanja postavljenih ciljeva. Finansijsko raunovodstvo obezbjeuje informacije o sredstvima, izvorima sredstava, prihodima, rashodima i poslovnom rezultatu. 2. korisnici informacija finansijskog raunovodstva su, prevashodno, vanjski subjekti, dok su korisnici informacija upravljakog raunovodstva unutranji subjekti. 3. informacije finansijskog raunovodstva se odnose na prolost, dok se informacije upravljakog raunovodstva primarno odnose na budue aktivnosti, kao i na kontrolu i analizu njihovog provoenja. 4. upravljako raunovodstvo generie informacije, prije svega, za interne potrebe i nema
5

http://www.alisa.hr/kontroling.htm

10

posebnih zahtjeva za potivanje raunovodstvenih principa (opreznosti, objektivnosti i sl.), kao to to zahtjeva proces finansijskog raunovodstva. 5. objavljivanje finansijskih izvjetaja finansijskog raunovodstva vanjskim korisnicima uvijek mora biti usklaeno s opteprihvaenim raunovodstvenim naelima. Objavljivanje se ne odnosi na upravljako raunovodstvo, mada npr. akcionari mogu zahtijevati (ali unaprijed) izvjetaje za centare odgovornosti za koje su posebno zainteresovani. 6. u pripremi finansijskih izvjetaja je malo fleksibilnosti prilikom donoenja odluka o tome koliko informacija ukljuiti u finansijske izvjetaje, koji oblik finansijskih izvjetaja i kada e se pripremati za vanjske korisnike. Za razliku od finansijskog, upravljako raunovodstvo ima vei stepen fleksibilnosti u pripremi izvjetaja po svim navedenim pitanjima. 7. finansijsko raunovodstvo obino daje saet pregled preduzea kao cjeline, dok upravljako raunovodstvo daje detaljni pregled svih nivoa ili centara odgovornosti (proizvodnih linija i drugih segmenata preduzea). Tabela br.4: Razlike izmeu finansijskog i upravljakog raunovodstva
Razlike u: predmetu obuhvatu cilju FINANSIJSKO RAUNOVODSTVO eksterni obraun poslovni sistem rezultat poslovnog sistema (prema MRS 1) UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO interni obraun dio poslovnog sistema (segment) parcijalni rezultati po: - po segmentima (prema MRS 14 i 34) - po procesima i aktivnostima - po spefijalnim zahtijevima menadmenta pribavljanje informacija za potrebe planiranja, kontrole poslovanja i odluivanja interni korisnici-menadment (razliiti izvjetaji za razliite hijerarhijske nivoe menadmenta) -kontrolne informacije -prognostike informacije budunost bilo koji period (godina, kvartal, nedjelja, mjesec, dan)

svrsi

korisnicima informacija kvalitetu informacija vremenskoj orijentaciji periodu izvjetavanja standardu (okviru) prezentacije prioritetu vremenu sastavljanja

pribavljanje informacija o bonitetu (finansijskom poloaju) i poslovnim rezultatima preduzea eksterni korisnici (akcionari, kreditori, investitori, poreski organi, javnost) i interni korisnici (menadment) -informmacije o uincima iz prolosti -ograniene informacije za prognozu -inform.ogranienost za razl.korisnike prolost propisani period (godina, polugodite, kvartal) zakoni, standardi (MRS, MSFI), konvencije, pravila struke, raunovodstveni propisi, interna akta preciznost informacija prema zakonu

nema pravila i propisa (po zahtjevu i izboru menadmenta)

brzina informacija prema potrebi

11

stepenu fleksibil nosti objave infor.

objektu izvjetavanja sadraju zasnovanosti vrsti izvjetaja podacima izvjetavanja

nizak stepen fleksibilnosti poslovni subjekat formalizovan (jednoobrazan) na zbirnim podacima finansijski izvjetaji, statistiki izvjetaji, poreski izvjetaji, razni obrasci finansijski

visok stepen fleksibilnosti inf. (mogunost simulacije informacija-ta bi bilo ako) poslovni subjekat i njegovi org.dijelovi neformalizovan (slobodan izbor) na analitikim podacima zavisi od prirode poslovanja i informacijskih potreba menadmenta finansijski i nefinansijski

5.2. Odnos izmeu upravljakog raunovodstva i raunovodstva trokova Pored navedena dva osnovna dijela raunovodstva (finansijskog i upravljakog), znaajnu ulogu u upravljanju ima i raunovodstvo trokova. esto se u literatura raunovodstvo trokova tretira kao odvojena cjelina jer osigurava kontrolu efikasnosti upravljanja dijelovima imovine kao i cijelim poslovnim procesom. Meutim, raunovodstvo trokova je ipak dio upravljakog raunovodstva, obzirom da je teko razgraniiti njihovo djelovanje ili ih posmatrati izolovano jedno od drugog. Slika br.5: Povezanost podsistema raunovodstva

Finansijsko raunovodstvo

Raunovodstvo
trokova

Upravljako raunovodstvo

Upravljako Raunovodstvo trokova identificira, definira, mjeri, izvjetava i analizira razliite elemente raunovodstvo indirektnih i direktnih trokova povezanih s proizvodnjom i prodajom proizvoda i/ili usluga Osnovne karakteristike raunovodstva trokova su: - temelji se na utvrivanju parcijalnih rezultata kao sistema niza doprinosa pokriu, - nema kompatibilnosti izmeu internih izvjetaja i izvjetja finansijskog raunovodstva, (to udaljava trokovno od finansijskog raunovodstva), Raunovodstvo trokova obuhvata interne obraune kojima se preuzimaju prirodne vrste trokova iz finansijskog raunovodstva da bi se izvrila njihova daljnja analiza, podjela i alociranje po kriterijima izabrane metode obrauna. Informacije raunovodstva trokova su ulazni parameter za upravljako raunovodstvo. Raunovodstvo trokova osigurava podatke po segmentima (centrima odgovornosti).

12

Ako raunovodstvo trokova tretiramo kao dio upravljakog raunovodstva, onda moemo utvrditi paralalu izmeu finansijskog i upravljakog raunovodstva.

6. Funkcije i obuhvat upravljakog raunovodstva Upravljako raunovodstvo se bavi pruanjem informacija menadmentu za potrebe donoenja kvalitetnijih odluka i vrednovanje karakteristika preduzea. Za takvu ulogu upravljako raunovodstvo mora imati razvijenu metodologiju za iskazivanje rezultata i mogunosti sistema u novim trinim uslovima. Istovremeno upravljako raunovodstvo se mora odlikovati fleksibilnou, odnosno sposobnosti prilagoavanja specifinostima odreene aktivnosti i informacijskim zahtjevima savremenih menadera. Shodno tome, pred upravljakim raunovodstvom se postavljaju slijedei zadaci: - organizovanje internih obrauna u skladu sa MRS14, - izbor metoda i tehnika obrauna trokova i rezultata, - osiguranje informacione osnove o trokovima i uincima u internim procesima, - praenje rezultata i kontrola poslovanja, - izrada prijedloga i predlaganje planova i odluka, - izvjetavanje za bilo koji vremenski period (o trokovima, ekonomskom poloaju i sl.), - pravljenje specijalnih analiza. Izvravajui navedene zadatke, upravljako raunovodstvo mora biti jedan kontinuiran proces (slika br.) u kome se informacije, kao inputi, obrauju i analiziraju da bi se kao output kreirali izvjetaji, koji prema sadraju i formi odgovaraju zahtjevima menadmenta. Slika br.6: Proces upravljakog raunovodstva
Informacije finansijskog raunovodstva Informacije raunovodstva trokova Interne neraunovodstvene informacije Informacije iz okruenja

INPUTI

UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO Razvoj metodologije obrauna trokova i rezultata Interni obraun po segmentima Podrka budetiranju i kontroli Izvjetavanje menadmenta Raunovodstveni predrauni po standardima i po izboru

OUTPUTI

Ocjena odgovornosti za rezultat (ukupni i parcijalni) Raunovodstveni Raunovodstveni Uslov za kvalitet eksternih ra. obrauni izvjetaji za 13 izvjetaja menadment

Menaderi razliitih hijerarhijskih nivoa ne pokazuju jednak interes za pojedinim izvjetajima upravljakog raunovodstva. Menaderi niih nivoa zahtijevaju izvjetaje sa veim stepenom detaljisanja, kako bi mogli brzo donositi operativne odluke. Menaderi viih nivoa se ne ele optereivati detaljima, ve samo informacijama znaajnim za donoenje taktikih ili stratekih odluka. II MRS 14: IZVJETAVANJE PO SEGMENTIMA 1. Regulacija upravljakog raunovodstva Upravljako raunovodstvo je regulisano ekonomskom teorijom i raunovodstvenim standardima. Preduzea koja imaju dijelove, koji se razlikuju po riziku i prinosu ili su geografski razdvojeni, bilansiraju finansijski rezultat po segmentima preduzea u skladu sa MRS 14 Izvetavanje po segmentima. Cilj ovog standarda je, da utvrdi naela za izvjetavnje o finansijskim podacima po segmentima kako bi korisnici bolje razumjeli poslovanje preduzea, ocjenili njegove rizike i prinose, te realnije procijenili kvalitet preduzea kao cjeline. Izvjetaji po segmentima pruaju menadmentu: - blagovremene, pouzdane i uporedive informaciju o oekivanim ili ostvarenim rezultatima, - informacije temeljene na MRS, - informacije prezentirane u izvjetajima, koji oblikom, sadrajem i dinamikom odgovaraju zahtjevima menadera razliitog nivoa i koje su meusobno uporedive. Za potrebe eksternog izvjetavanja segmenti predstavljaju organizacione jedinice, ije se informacije podnose upravnom odboru i glavnom direktoru radi ocjenjivanja uspjenosti jedinice u predhodnom periodu i odluivanja o buduoj raspodjeli resursa. Na osnovu agregiranih podataka (iz finansijskih izvjetaja za eksterne korisnike) ne mogu se utvrditi podaci o poslovanju po segmentima, bilo da se radi o poslovnom ili geografskom segmentu. Poslovni segment (poslovna cjelina) obuhvata dio preduzea koji se bavi proizvodnjom proizvoda ili pruanjem usluga ili grupe srodnih proizvoda ili usluga iji rizici i prinosi se razlikuju od onih u drugim poslovnim segmentima. Srodnost se utvruje na osnovu slijedeih kriterija6: - prirode proizvoda ili usluge, - prirode postupaka proizvodnje ili pruanja usluga, - vrste kupaca proizvoda ili usluga, - koritene metode distribucije proizvoda ili pruanja usluga, - prirode propisa koji ureuju ovu oblast. Poslovni segment obuvata proizvode i usluge iji se rizici i prinosi slini u pogledu veine faktora.
6

prema: MSFI, Savez raunovoa i revizora RS, Atlantik BB, Banjaluka, 2004., str.359.

14

Geografski segment (geografska cjelina) je dio preduzea koji obezbjeuje proizvode ili usluge u posebnom ekonomskom okruenju i iji su rizici i prinosi razliiti od onih dijelova koji posluju u drugom ekonomskom okruenju. Ovaj segment, takoe, ne moe obuhvatati poslovanje u ekonomskim okruenjima u kojima se rizici i prinosi ne podudaraju u znaajnijoj mjeri. Shodno tome, ekonomski segment moe biti grupa od dvije ili vie zemalja, jedna zemlja, vie regija unutar zemlje i sl. U osnovne kriterije za razvrstavanje geografskih segmenata spadaju7: - slinost ekonomskih i politikih uslova, - povezanost izmeu djelatnosti razliitih geografskih podruja, - posebni rizici vezani za djelatnost na datom geografskom podruju, - valutne razlike, - propisi o kontroli razmjene, - blizina odvijanja aktivnosti. Osnovu za utvrivanje segmenata preduzea ini organizaciona struktura i interni sistem finansijskog izvjetavanja. Preduslov za njihovo organizovanje je decentralizovana organizaciona struktura. Segmenti (sastavni dijelovi preduzea) nisu pravna cjelina ve samo izvjetajna cjelina, koja mora osigurati informacije za vie nivoa menadmenta. Ako segmente posmatramo kao centre odgovornosti, onda razlikujemo prihodne, trokovne, profitne ili investicijske centre odgovornosti. Veinu svojih prihoda segmenti ostvaruju na eksternom tritu. Izvjetavanje po segmentima podrazumijeva iskazivanje odreenih prihoda i trokovana na koje menader moe uticati svojim odlukama, koje moe planirati i kontrolisati. Takvo izvjetavanje osigurava internim korisnicima: - bolje razumijevanje internih rezultata ostvarenih u predhodnim periodima, - realniju ocjenu ansi i rizika na tritu, planiranju i kontroli internih rezultata, - osnov za sagledavanje uticaja pojedinanih faktora na krajnji rezultat, - osnov za ocjenu uticaja poslovnih odluka na krajnji rezultat. 2. Raunovodstvo centara odgovornosti Sa razvojem velikih sistema sa geografskom disperzijom i irokim spektrom proizvoda javila se potreba za kontinuiranim upravljanjem i praenjem ostvarenja u profitnim centrina, a time i razvojem raunovodstva centara odgovornosti8. Osnovni zadatak raunovodstva centara odgovornosti je: - Priprema budeta, - Razrada podataka po centrima odgovornosti, - Sastavljanje i prezentacija finansijskih izvjetaja centara odgovornosti. Raunovodstvo centara odgovornosti je orijentisano na pripremu informacija koje su znaajne za menadere uih organizacionih dijelova. Ono izraunava uspjenost svakog centra odgovornosti. Pripis trokova i prihoda pojedinom centru odgovornosti se vri samo ako se takvi trokovi i prihodi mogu kontrolisati (kontolabilni trokovi i prihodi) od strane menadera. Shodno tome, potrebno je prepoznati takve trokove i dodijeliti ih odreenim uincima.

MSFI, Savez raunovoa i revizora RS, Atlantik BB, Banjaluka, 2004., str.359. Centri odgovornosti predstavljaju organizacionu jedinicu preduzea u kojoj se ostvaruje dio poslovne ativnosti preduzea. Organizacionom jedinicom rukovodi menader koji je odgovoran za ostvarenje postavljenih ciljeva.
8

15

Raunovodstvo mora osigurati praenje i iskazivanje relevantnih prihoda i trokova po segmentima (kao centrina odgovornosti). Zavisno od vrste odgovornosti, razlikujemo segmente kao: - Trokovne centre (menader snosi odgovornost za planirane trokove, odstupanja od standardnih trokova, ostvarenje planirane aktivnosti), - Prihodne centre (menader odgovara za nivo planiranih prihoda), - Profitne centre (menader odgovara za planirane trokove, prodaju i ostvarenje planiranog profita), - Investicione centre (menader odgovara za iste obaveze kao kod profitnih centara, kao i za postizanje odgovarajue stope prinosa na uloeni kapital). Tabela br.5: Definisanje karakteristika centara
R.br . 1. Kriterij Cilj formiranja Trokovni centar -efikasnija kontrola trokova Profitni centar -utvrivanje internih rezultata, -direktniji pristup problemu, -razvoj interne ekonomije. -maksimiranje profita -za profit -plan ili ista djelatnost -na osnovu trita Investicioni centar -razvoj preduzetnitva na nivou centara odgovornosti -maksimiziranje povtara na kapital (ROI) -za povrat na uloeni kapital -prosjena trina stopa -na osnovu trita

Zadatak 2. 3. 4. 5. Formiranje cijena outputa Obim odgovornosti Standard

-minimiziranje trokova -za trokove -standardni trokovi ili budet -na osnovu trokova

Trokovni centri odgovornosti Menader trokovnog centra je odgovoran za minimiziranje trokova. Kontrola se provodi poreenjem: - Budetiranih i ostvarenih (kontrolabilnih) trokova, - Standardnih trokova i ostvarenih (kontrolabilnih) trokova. Prilikom utvrivanja ostupanja stvarnih od standardnih trokova, potrebno je izraunati i koliinsko i cjenovno odstupanje. Koliinsko odstupanje = razlika izmeu standardne i stvarno utroene kol.po jedinici outputa X standardna cijena po jedinici outputa

Cjenovno odstupanje = stvarno utroena koliina x razlika izmeu stanradne i stvarno utroene cijene po jedinici outputa Ukupno odstupanje = koliinsko odstupanje + cjenovno odstupanje, ili 16

Ukupno odstupanje = (stvarna cijena x stvarna koliina) (standardna cijena x standardna koliina). Odstupanje stvarnih od standardnih trokova moemo i grafiki prikazati preko cjenovnog i koliniskog odstupanja (slika br.9.). Slika br.7: Prikaz odstupanja od standarda Cijena Stvarna cijena Cjenovno odstupanje Standardna cijena Koliinsko odstupanje Koliina Stvarna koliina Prihodni centri odgovornosti Za razliku od trokovnih centara odgovornosti koji stvaraju samo trokove, prihodni centri odgovornosti stvaraju samo prihode. Uspjeh prihodnih i trokovnih centara se mjeri prema sposobnosti kontrole prihoda/trokova , te koliini i kvaliteti uinaka. Profitni centri odgovornosti su oni segmenti koji stvaraju i prihode i trokove, tako da oni snose odgovornost za ostvarenje planiranih profita. Odgovornost menadera za rezultate se, slino trokovnom centru, utvruje kroz koliinsko, cjenovno i ukupno odstupanje. Odstupanje obima prodaje = razlika izmeu planirane i ostvarene koliine prodaje X planirani granini prinosi po jedinici outputa Granini prinos po jedinici output I= Prodajna cijene po jedinici outputa varijabilni troak po jedinici output Granini prinos po jedinici outputa II = Granini prinos I kontrolabilni fiksni trokovi Odstupanje prodajne cijene = stvarna prodajna koliina x razlika izmeu stanradne i neto ostvarene prodajne cijene po jedinici outputa Ukupno odstupanje = odstupanje obima prodaje + odstupanje prodajne cijene Investicioni centri Standardna koliina.

17

Investicioni centri spadaju u najsamostalnije centre odgovornosti. Njihova odgovornost se odnosi na ostvarenje zadovoljavajue stope povrata na uloeni kapital u odreenom vremenskom periodu. Najvaniji pokazatelj za iskazivanja rezultata poslovanja investicionog centra je prinos na angaovani kapital (ROI). Sl.br.8: Sintetiki prikaz segmenata kao centrara odgovornosti u motelu Motel Profitni centar Smjetaj Prihodni centar Profitni centar Prehrana

Trokovni centar Slika br.9: Analitiki prikaz segmenata kao centrara odgovornosti u motelu Centar odgovornosti: Investicijski centar
Motel

Profitni centar Prihodni centri Trokovni centri Mjesto troka

Smjetaj Recepcija Iznajmljivanje soba

Prehrana Prodaja hrane i pia

Domainstvo

Spremanje hrane

Spremanje pia

Aranman Restoran Raunovodstvo Kuhinja Skladite Bar Poslasti.

Kadrovska slu.

Marketing

Za svaki profitni centar odgovornosti sastavlja se izvjetaj prema slijedeoj emi: Poslovni prihodi od uinaka segmenta 18

- Direktni (varijabilni) trokovi segmenta = Doprinos pokria (kontribuciona mara) - Fiksni trokovi segmenta nad kojima postoji mogunost kontrole = Bruto profit (EBIDT) - Nekontrolabilni fiksni trokovi (trokovi koji se ne mogu kontrolisati) = Dobit prije oporezivanja Izvjetaji koji se sastavljaju za trokovne centre obuhvataju direktne trokove tih centara, kao to su: trokovi zarada, trokovi odravanja i sl. Izvjetaji za prihodne centre i izvjetaji za trokovne centre se sabiraju i njihov zbir mora odgovarati zbirnom izvjetaju o ostvarenom rezultatu. 3. Raunovodstvene politike segmenta (centara odgovornosti) Informacije o segmentu se pripremaju u skladu da raunovodstvenim politikama koje primjenjuje preduzee ili konsolidovana grupa kao i usvojenim raunovodstvenim politikama segmenata (kao to su: utvrivanje segmenata, nain odreivanja transfernih cijena, odnosno cijena transfera izmeu segmenata, osnova za dodijeljivanje prihoda i rashoda segmentima). Obzirom da je svrha informacija po segmentima da korisnici bolje razumiju poslovanje segmenata i budu bolje informisani kod donoenja odluka i sudova o preduzeu kao cjelini, poeljno je da se koriste raunovodstvene politike koje su izabrali lanovi upravnog odbora i rukovodstvo. Meutim , neke raunovodstvene politike se mogu preuzeti iz grupe ili preduzea, ako za to postoji razumna osnova. Preuzimanje raunovodstvene politike preduzea je opravdano, na primjer, kod obrauna plata, penzija i sl., gdje se obrauni prave na nivou preduzea, a dodjeljuju segmentima na osnovu podataka o broju i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih, demografskim podacima i sl. Kljuna stvar, koja se mora definisati raunovodstvenim politikama, je utvrivanje pozicija (prihoda, rashoda, sredstava i obaveza) koje se mogu direktno pripisati ili dodijeliti segmentima na srazmjernoj osnovi. Kao poetnu taku za utvrivanje ovih pozicija, preduzee koristi interni sistem finansijskog izvjetavanja. Pozicije koje se dodjeljuju segmentima se moraju utvrditi na razumnoj osnovi, koja nee biti subjektivna i teko razumljiva za korisnike. Nain podjele pozicija sredstava, obaveza, prihoda i rashoda na segmente zavisi od9: - prirode pozicija, - aktivnosti koje segment obavlja, - samostalnosti segmenta. Prilikom dodjele pozicija aktive i pasive pojedinim segmentima treba voditi rauna da se dodjela ne vri samo na osnovu jednog kriterija, kao i da bude ispotovana dosljednost, odnosno meusobna povezanost izmeu ovih pozicija. Shodno tome, zajedniki koritena sredstva se dodjeljuju onim segmentima kojima su dodijeljeni i prihodi i rashodi po osnovu koritenja tih sredstava. Prihodi segmenta. Prihod segmenta obuhvata dio prihoda iskazanog u bilansu uspjeha preduzea koji je ostvaren poslovanjem segmenta. Jedan dio tog prihoda se moe direktno pripisati segmentu, dok se drugi dio prihoda, ostvaren u transakcijama sa drugim segmentima ili po osnovu prodaje eksternim kupcima, dodjeljuje u odreenoj srazmjeri. U prihodi segmenta se ne ukljuuju:
9

MSFI, Savez raunovoa i revizora RS, Atlantik BB, Banjaluka, 2004., str.368.

19

- prihode od kamata ili dividendi, - dobitke od prodaje ulaganja i gaenja zajmova, U prihode segmenta se ukljuuju prihodi koje preduzee ostvari po osnovu uea u dobicima i gubicima pridruenih entiteta, zajednikih i drugih vrsta ulaganja, pod uslovom da su te pozicije obuhvaene u konsolidovanom ili ukupnom prihodu preduzea. Rashodi segmenta. Rashodi segmenta obuhvataju dio rashoda preduzea ostvaren poslovanjem segmenta. Rashodi segmenta se sastoje od direktnih rashoda koji su nastali obavljanjem poslovne aktivnosti i srazmjernog dijela optih (zajednikih) rashoda preduzea. U rashode segmenta ne spadaju: - kamata, - gubici od prodaje ulaganja ili gaenja dugovanja, - uee preduzea u gubicima pridruenih entiteta , zajednikih i drugih vidova ulaganja, - rashodi na ime poreza na dobitak, - opte administrativni i drugi rashodi koji nastanu na nivou preduzea i odnose se na preduzee kao cjelinu. Ukoliko su takvi rashodi nastali za raun segmenta, onda se oni pripisuju segmentu ili dodjeljuju na razumnoj osnovi. Sredstva segmenta. Sredstva segmenta obuhvataju poslovna sredstva koja je dati segment angaovao za svoje poslovanje. Sredstva preduzea se mogu direktno pripisivati segmentu ili dodijeljivati u odreenoj srazmjeri. Ukoliko sredstva zajedniki koristi vie segmenata, onda se ona dodjeljuju segmentima samo ukoliko su im dodijeljeni i sa njima povezani prihodi i rashodi. Ukoliko se u prihode segmenta ukljuuje prihod od kamate, dividende, uea i sl. onda sredstva segmenta obuhvataju i odgovarajue potraivanje, zajmove, ulaganja i druga sredstva koja omoguavaju sticanje prihoda. Sredstva segmenta obuhvataju obrtna sredstva koja se koriste u poslovanju segmenta, nekretnine, postrojenja i oprema, sredstva finansijskog lizinga, nematerijalna sredstva i gudvil. U sredstva segmenta se obavezno ukljuuju sredstva i nematerijalna ulaganja po osnovu kojih je obraunata amortizacija i iskazana u trokovima segmenta. Sredstva segmenta se utvruju tako, da se nabavna vrijednost umanji za odgovarajue ispravke vrijednosti, pod uslovom da su te ispravke vrene na nivou preduzea. U sredstva segmenta ne spadaju sredstva po osnovu poreza na dobit, niti sredstva za opte potrebe pravnog lica ili direkcije preduzea. Obaveze segmenta. Obaveze segmenta su one poslovne obaveze koje su nastale poslovanjem segmenta i koje mu se mogu direktno pripisati ili dodijeliti u odreenoj srazmjeri. U obaveze segmenta spadaju: - obaveze po osnovu prometa i druge obaveze, - obraunate obaveze, - obaveze za primljene avanse, - rezervisanja za garancije, - druge obaveze po osnovu poslovanja, a ne po osnovu pozajmljivanja (kao to su npr. pozajmljena sredstva , obaveze po osnovu finansijskog lizinga i sl.). Obaveze po osnovu pozajmljivanja se ne ukljuuju iz razloga to se za segmente utvruje poslovni rezultat, a on ne ukljuuje trokove i rashode finansiranja. Osim toga, ukoliko se kredit

20

koristi za cijelo preduzee, onda obaveze po osnovu kamata nije mogue pripisati segmentima na razumnoj osnovi. Ukoliko u prihode segmenta ulazi rashod po osnovu kamate, onda se u obaveze segmenta ukljuuje odgovarajua obaveza po kojoj je kamata obraunata. Obaveze po osnovu poreza na dobit se ne ukljuuju u obaveze segmenta. 4. Primarni i sekundarni oblici izvjetavanja po segmentima Koji od segmenata (poslovni ili geografski) e imati primarni znaaj zavisi od preovlaujueg izvora i prirode rizika i prinosa datog preduzea. Ukoliko na rizike i stope prinosa preduzea utie, prije svega , injenica da ono ostvaruje razlike u proizvodima i uslugama koje ono proizvodi, onda je njegov primarni oblik iskazivanja informacija po segmentima se poslovni segmenti (po grupama srodnih proizvoda ili usluga), dok se sekundarne informacije iskazuju geografski. Shodno tome, ukoliko na rizik i stope prinosa prvenstveno utie razliito okruenje, onda je primarni oblik izvjetavanja geografski segment, dok se sekundarne informacije iskazuju po grupama srodnih proizvoda i usluga. Preovlaujui izvori prinosa i rizika najee odreuju organizaciju preduzea i nain rukovoenja. Ukoliko su rizici i stope prinosa pod velikim uticajem kako razlika u proizvodima i uslugama koje ono proizvodi, tako i razlika u geografskim podrujima u kojima posluje, onda se koristi matrino prikazivanje kako poslovnih tako i geografskih segmenata kao primarnih oblika izvjetavanja po segmentima. Potpunim objelodanjivanjem segmenata po svim osnovama mogu se dobiti korisne informacije za korisnike izvjetaja. Ukoliko rizici i prinosi nisu povezani sa razlikama u vrstama proizvoda i usluga koje proizvodi (npr.grupa nesrodnih proizvoda), niti sa geografskim podruima u kojima posluje, onda lanovi upravnog odbora i rukovodstvo preduzea moraju na osnovu procjene odabrati koji segment odraava primarni osnov za izvjetavanje po segmentima preduzea, a koji sekundarni. Pri razvrstavanju se mora ispotovati osnovni cilj, tj. da se postigne odgovarajui stepen uporedivosti, povea razumljivost podataka i obezbjede informacije o rizicima i prinosima za potrebe investitora, povjerioca i drugih. 5. Izvjetavanje po segmentima Polazna osnova za upravljako raunovodstvo, odnosno raunovodstvo odgovornosti je izvjetavanje po segmentima. Dio raunovodstvenog sitema mora biti orijentisan na pripremi informacija koje su znaajne za menadere, prevashodno uih organizacionih cjelina. Takvim menaderima moraju biti dostupne informacije o trokovima (nad kojima imaju mogu nost kontrole)) i sa njima povezanim prihodima i rashodima. Dobijene informacije predstavljaju podlogu za donoenje poslovnih odluka niih nivoa menadmenta, te kontrolu uinaka te odluke. Posebno se utvruje ocjena ekonomskog uticaja poslovne odluke na interni rezultat segmenta. Izvjetavanje po segmentima se temelji na naelima: - odgovornosti (podrazumijeva dovoenja u vezu trokova sa licem ije su odluke uslovile njihov nastanak), - kontrolabilnosti ( mogunosti kontrole trokova), - sueljavanju prihoda i rashoda (alokacija trokova pema uzronoj vezi sa prihodima). 21

Za blagovremeno i tano izvjetavanje po segmentima potrebno je predhodno: - sastaviti interni kontni plan (koji sadrajem odgovara potrebama preduzea), - projektovati adekvatno softversko rjeenje za praenje rezultata po segmentima, - usvojiti odgovarajue raunovodstvene politike, - uvesti obraune po djeliminim trokovima. Izvjetavanje po segmentima je obavezno za preduzea ijim se vlasnikim ili dunikim hartijama od vrijednosti javno trguje ili su u postupku izdavanja takvih hartija od vrijednosti. Izvjetavanje se vri na nivou utvrenog segmenta poslovnih aktivnosti ili geografskog segmenta. Dva ili vie poslovnih ili geografskih segmenata koji su sutinski slini mogu se, za potrebe internog izvjetavanja, objediniti kao jedan poslovni ili geografski segment. Slinost se mora ogledati u: - dugoronim finansijskim rezultatima i - kriterijima koji slue kao osnov za razvrstavanje segmenata na poslovne i geografske. Kao segment o kome se izvjetava utvruje se onaj poslovni ili geografski segment koji ostvari preteni dio prihoda od prodaje eksternim kupcima pod uslovom da: - da kao organizaciona jedinica ostvari 10% ili vie prihoda (od prodaje eksternim korisnicima i drugim segmentima) poslovnog sistema, od ega 75% na eksternom tritu, - da uestvuje sa 10% i vie u ostvarenoj dobiti poslovnog sistema, - pokriva 10% ili vie imovine poslovnog subjekta. Ukoliko pojedini segment ima pokazatelje ispod navedenih limita onada se taj segment moe: - odrediti za segment o kome se izvjetava i pored nezadovoljavajue veliine, - spojiti sa segmentima o kojima se posebno izvjetava tj.sa slinim segmentima o kojima se izvjetava interno, a isto su ispod utvrenih limita. Pri ovome se moraju ispotovati kriteriji objedinjavanja segmenata na osnovu njihove slinosti. - svrstati u nelocirane stavke , radi potpunosti izvjetavanja. Ograniavajui segmente o kojima se izvjetava minimalnom eksternom realizacijom od 75%, ne stvara se zahtjev za objedinjavanjem razliitih faza vertikalno integrisanih operacija 10 u poseban poslovni segment. Meutim, u nekim granama takvo objedinjavanje je postalo praksa. Na primjer, meunarodne naftne kompanije prave izvjetaje o vertikalno integrisanim aktivnostima kao posebnim poslovnim segmentima, bez obzira to ne ostvaruju propisanu stopu eksterne realizacije. Shodno tome, one izvjetavaju o aktivnostima u poetnoj fazi proizvodnog procesa (istraivanja i razvoja) kao i o aktivnostima u kasnijim fazama proizvodnje (rafinisanje nafte), kao odvojenim poslovnim segmentima, bez obzira to to se proizvod iz prve faze gotovo u cjelosti inetrno prenosi u drugu fazu proizvodnje. Izvjetavanje na vertikalno integrisanim aktivnostima, kao posebnim segmentima, nije obavezujeue po MRS-u, ali se ono podstie. Ukoliko se preduzee odlui za ovakav vid izvjetavanja, onda je potrebno objelodaniti osnove za utvrivanje transfernih cijena. Preduzee moe zauzeti stav da o vertikalno integrisanim aktivnostima, kao posebnom segmentu, ne izvjetava eksterne korisnike, kada se one obuhvataju na pozicijama nerasporeenih stavki, radi potpunosti. Ukoliko preduzee odlui, da o njima izvjetava eksterno kao o poslovnom segmentu onda se segment nabave kombinuje sa segmentom prodaje. Ukoliko se poetni prag od 10% , koje je preduzee zadovoljilo u predhodnom periodu, smanji u tekuem poslovanju, poslovni segment se moe i dalje zadrati ukoliko rukovodstvo preduzea odlui da je segment od kontinuiranog znaaja.
10

MSFI, Savez raunovoa i revizora RS, Atlantik BB, Banjaluka, 2004., str.367.

22

Ukoliko se preduzee sastoji samo od jednog izvjetajnog segmenta, onda se u tom sluaju ne zahtijeva izvjetavanje na nivou preduzea po proizvodima i uslugama i geografskim podrujima. Interno i eksterno izvjetavanje mora biti usklaeno. Izvjetaji za menadere se pripremaju po istim naelima kao to se pripremaju eksterni izvjetaji. Izvjetavanje moe biti na dnevno, nedjeljno, mjeseno ili godinje. Dnevno izvjetavanje treba osigurati menadmentu svih hijerarhijskih nivoa odreene podatke o dnevnom ostvarenju. Dnevni izvjetaji, uglavnom, obuhvataju slijedee podatke: - dnevnu realizaciju (prihode), - direktne trokove (materijal izrade, plate izrade, direktne eksterne usluge), - doprinos pokriu (kontribucionu maru) ostvarenu za sve uinke ili centre odgovornosti, - kumulativni pregled budetiranih i ostvaranih poslovnih prihoda, direktnih trokova i doprinosa pokriu, - informacije o visini i strukturi priliva i odliva gotovine, - podatke iz poslovnog sistema i okruenja, te druge podatke predviene procedurama i standardima. Izvjetaji za dui vremenski horizont su obuhvatniji i ukljuuju vei stepen kontrole. 6. Objavljivanje U paragrafima 50-72 MRS-a 14:Izvjetavanje po segmentima, je naveden minimum informacija koje se moraju objaviti za segmente (primarne i sekundarne) o kojima se izvjetava. Obzirom da su objavljivanja na sekundarnoj osnovi znato manja, preduzee se podstie da i za ovaj oblik prikau informacije obavezujue za primarni oblik izvjetavanja. Za svaki segment u preduzeu, o kome se izvjetava na osnovu primarnog oblika izvjetavanja, zahtijeva se objavljivanje slijedeih informacija: - prihod segmenta po osnovu eksterne i interne prodaje, - rezultat (redovnog i diskontinuiranog) poslovanja, - bilansnu vrijednost sredstava i obaveza, - iznos trokova na ime sticanja sredstava koja e se koristiti due od jedne godine (osnovnih sredstava, nematerijalnih ulaganja i sl.), - iznos amortizacije koji se ukljuuje u rezultat segmenta, - ukupan iznos znaajnijih negotovinskih rashoda, - ukupno uee preduzea u neto dobitku ili gubitku pridruenih preduzea, zajednikih i drugih ulaganja , ukoliko su sve aktivnosti pridruenih preduzea u okviru tog jednog segmenta. Pored navedenog preduzee moe objaviti prirodu i iznos svake pozicije prihoda i rashoda segmenta, tokova gotovine po segmentima i sl. Osim toga, preduzee bi trebalo objaviti usklaenost izmeu informacija koje se objavljene po segmentima sa agreriranim informacijama. Pri prikazivanju usklaenosti potrebno je, da se prihodi, rashodi, sredstva i obaveze segmenata pojedinano usklauju sa istim na novou preduzea. Za segmente o kojima se izvjetava na osnovu sekundarnog oblika izvjetavanja u preduzeu potrebno je objaviti slijedee: - prihod segmenata od eksternih kupaca, - ukupni iznos sredstava segmenta, - ukupnu cijenu kotanja sredstava nabavljenih u toku perioda. 23

Ovakvo objavljivanje se vri bez obzira da li su primarni segmenti poslovni ili geografski segmenti (zasnovani na lokaciji sredstava ili kupaca), pod uslovom da se u sekundarnim segmentima ostvaruje vie od 10% prihoda od eksterne prodaje u odnosu na ukupan prihod preduzea od prodaje eksternim kupcima, kao i da je uee sredstava u segmentu vie od 10% od ukupnih sredstava svih poslovnih segmenata. Ukoliko doe do promjene raunovodstvene politike , preduzee je obavezno objaviti prirodu promjene, razloge promjene, finansijski uinak promjene (informacije predhodnog perioda se moraju preformulisati radi lake uporedivosti ili objaviti zato to nije uinjeno). Preduzee objavljuje aktivnosti koje odreeni segment obuhvata (vrstu proizvoda i usluga), kao i strukturu svakog geografskog segmenta. Bez poznavanja proizvodnih procesa u segment teko je ocijeniti promjene u cijenama resursa, tranji kao i mogunosti alternativnih proizvodnji. Takoe, sagledavanje strukture geografskog segmenta je znaajno za ocjenu uticaja promjena u okruenju na rizike i stope prinosa odreenog geografskog segmenta. III PLANIRANJE I BUDETIRANJE 1. Planiranje i budetiranje Planiranje je postupak usmjeravanja poslovnih aktivnosti s ciljem ostvarenja postavljnih ciljeva. Usmjeravanjem poslovnih aktivnosti smanjuje se rizik i neizvjesnost ostvarenja poslovnih rezultata. Ukoliko se vri planiranje poslovnih aktivnosti, onda se takvo planiranje naziva poslovnim planiranjem. Finansijsko planiranje se vri prilikom pribavljanja finansijskih sredstava za potrebe investiranja i tekueg poslovanja. Slika br.10: Proces planiranja

Priprema plana

Plan

Izvrenje plana

Rebalans plana

Korekcija plana

Ako planiranje posmatramo sa stanovita vremnskog perioda na koji se odnose, onda ono moe biti: - dugorono (kojim se usmjerava razvoj i funkcionisanje poslovnih aktivnosti na period dui od 5 godina), - srednjorono (planovi se odnose na period od 1-5 godina),

24

operativno planiranje ili budetiranje se odnosi na planiranje realizacije dugoronih planova u kratkoronom periodu (do godinu dana). esto se budetiranje poistovjeuje sa finansijskim planiranjem. Meutim, budetiranje je iri pojam koji obuhvata11: - koliinske planove potrebnih resursa, - financijske planove operativnih, investicijskih i finansijskih aktivnosti, - utvrivanje i analizu odstupanja od planova, - donoenje odluka i poduzimanje korektivnih aktivnosti na temelju analize odstupanja, - utvrivanje odgovornosti za rezultate i vrednovanje postignutih rezultata. Budet12 predstavlja dio poslovnog plana, pored plana prodaje, plana proizvodnje i drugih. Planom se definiu ciljevi i aktivnosti za njihovo provoenje, dok se budetom vri dalja razrada plana na krai period (od jedne godine ili krae). Budetom se procjenjuju godinji prihodi i rashodi za planirane aktivnosti, te stanje sredstava i njihovih izvora. Sistem meusobno povezanih budeta ini glavni (master) budet. Sastavni dijelovi glavnog budeta su (slika br.13.): 1. operativni budet - prognoza prodaje, - proraun trokova prodaje, - proraun optih (reijskih) trokova, - proraun trokova finansiranja, - planirani raun dobitka i gubitka. 2. finansijski budet budet gotovine, - projekcija bilansa na kraju perioda (budetirani bilans) 3. kapitalni budet - nabavka dugotrajne opreme - investiranje u projekat (investicija A), - investiranje u projekat (investicije B) itd.
-

11

.http://web.efzg.hr/dok//oim/mvidovic/Upravljanje%20pomo%C4%87u%20bud%C5%BEeta,%20sva %20predavanja.ppt. 12 Budet (lat. bulga) - kona torba koju je otvarao ministar finansija, prilikom podnoenja zahtijeva parlamentu za odobrenje sredstava.

25

Slika br.11: Komponente i faze izrade glavnog budeta

OPERATIVNI BUDET FINANSIJSKI BUDET KAPITALNI BUDET

Prognoza prodaje
BUDET GOTOVINE

Proraun optih trokova Proraun tro.proizvodnje

KAPITALNI BUDET

BILANS STANJA

BUDET DOBITKA I GUBITKA

U okviru budetiranog bilansa uspjeha planiraju se prinosne (profitne) organizacione jedinice. Projektovani novani tokovi predstavljaju osnovu za planiranje tekue likvidnosti, a projektovani bilans stanja i projekcija tokova kapitala slue za dugorono planiranje likvidnosti i potencijalnih rizika. Budet gotovine i budetirani bilans (bilans stanja) se sastavljaju na osnovu budetiranih pokazatelja o dobitku. Budet gotovine obuhvata planiranje priliva i odliva novanih sredstava za budetski period (godinu ili krae vremenske periode). Budetiranje gotovinskih priliva zavisi od plana prodaje i naplate, odnosno njihove dinamike. Budetiranje odliva novca je povezano sa budetom trokova proizvodnje, nivoom potrebnih zaliha, ugovorenim rokovima sa dobaljaima, kapitalnim izdacima i sl. Dobar budet smanjuje rizike nelikvidnosti i omoguava racionalno raspolaganje i upravljanje gotovinom. Budetirani bilans stanja prikazuje stanje i strukturu imovine preduzea i izvora njenog finansiranja na zadnji dan budetirane godine. U ovom budetu se moe sagledati uticaj poslovnog rezultata na stanje imovine, obaveza i kapitala preduzea. 2. Segmenti (faze) budetiranja Budetiranje se moe podijeliti na tri osnovna segmenta: - planiranje, - monitoring i - reviziju. Planiranje budeta obuhvata pripremu budeta na osnovu raspoloivih podataka i zadatih ogranienja organizacije. 26

Planiranje budeta se vre kroz slijedee faze: - identifikovanje ciljeva i ograniavajuih faktora, - prikupljanje podataka, - utvrivanje iznosa koji e biti potroeni, - utvrivanje iznosa koji e biti primljeni, Polaznu taku u pripremi budeta ini odreivanje ciljeva i faktora ogranienja, kao to su npr. obim prodaje, stepen koritenja kapaciteta i sl. Nakon toga, vri se prikupljanje podataka, odnosno svih potrebnih informacija. Mogui izvori informacija su: - interna dokumentacija (informacije o poslovanju u predhodnim godinama ,ukoliko postoje), - statistiki podaci (stopa inflacije, devizni kurs, rast plata i sl.), - procjene o potencijalima i podrci poslovnih partnera (dobavljaa, kupca, finansijera). Okvir za budetiranje predstavljaju finansijska sredstva. Zato je, je u narednoj fazi potrebno procijeniti iznose koji e biti primljeni i potroeni, kako bi se mogao odrati kontinuitet poslovnog procesa. I u poslednjoj fazi se vri sastavljanje budeta, vodei rauna da rashodi budu manji od prihoda i da svaka stavka projekcije bude podrana odgovarajuim kalkulacijama. Uputno je izraditi i budet za gotovinu, kako bi se mogli sagledati periodi u kome e biti izraen nedostatak novca i traiti rjeenja za premotavanje nelikvidnosti. Tako izraen budet slui kao pouzdana osnova za: - usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti, - proraun potrebnih aktivnosti da bi se ostvarili dobri poslovni rezultati, - motivaciju menadera i zaposlenih na ostvarenju postavljenih ciljeva, - kontrolu stepena realnosti planova, - upravljanje prihodima, rashodima, poslovnim rezultatom i tokovima novca, - ocjenu provedenih aktivnosti, - najracionalniju alokaciju resursa - utvrivanje potrebe za dodatnim izvorima finansiranja (kroz novane tokove). Monitoring (kontrola) je tekue praenje budeta s ciljem da se eliminiu odstupanja u procjenama prihoda i rashoda, predvienim na poetku procesa. Za njegovo provoenje potrebno je pripremiti izvjetaje koji prikazuju razlike izmeu planiranih i stvarnih budeta. Na osnovu dostupnih informacija preduzimaju se odreene aktivnosti: korekcija budeta, smanjenje nivoa aktivnosti, smanjenje trokova i sl. Prema predmetu kontrole razlikujemo budetsku kontrolu buduih aktivnosti i budetsku kontrolu tekuih aktivnosti. Budetska kontrola buduih aktivnosti se primjenjuje prije nego to se aktivnosti dogode, odnosno preventivnim mjerama se nastoje izbjei negativna odstupanja izmeu buduih planiranih rezultata i utvrenih ciljeva. Budetska kontrola tekuih aktivnosti podrazumijeva kontinuirano praenje budetiranih veliina i mjera koje osiguravaju njihovo postizanje. Praene budeta se realizuje kroz slijedee faze: - pribavljanje informacija o poreenju budeta sa ostvarenim rezultatima, - kontinuirano praenje prihoda i rashoda, - preduzimanje mjera. Poreenje stvarnih i budetiranih veliina se, najee, vri na mjesenoj ili tromjesenoj osnovi. Informacije se sastavljaju u najkraem moguem roku poslije isteka obraunskog perioda.

27

Osobe, zaduene za praenje ostvarenja, pored uoenih razlika, moraju objasniti razloge zbog kojih su one nastale. Najei razlozi su: - budet nije tano uraen, - razlike u tajmingu (dinamika izvrenja budeta po mjesecima je razliita, dok je budetom za svaki mjesec predviena 1/12 budeta), - vremenske razlike izmeu nabavke i plaanja, - nepotivanje pravila i procedura bilansiranja. Na osnovu informacija preduzimaju se odgovarajue mjere: - korekcija budeta ili finansijskih izvjetaja, - restruktuiranje stavki budeta (prebacivanje stavki budeta koje su manje utroene u korist stavki budeta koje imaju prekoraenje u potronji, a vane su za kontinuitet posla), - informisanje zaposlenih o preduzimanju potrebnih mjera na realizaciji budeta, - kontinuirano praenje budeta i briga o efikasnosti mjera. Poreenje budeta i stvarnih rezultata je nain mjerenja ostvaranja tokom godine. Takoe, vano je uporediti godinji budet s finansijskim izvjetajima nakon zavretka poslovne godine. Prednost poreenja konanih izvjetaja sa budetom je u tome to su brojke usklaene kako bi bile potpuno uporedive. Osim toga, u konanim rezultatima su usklaena odstupanja po periodima, to prua pouzdaniju osnovu za poreenje. Poreenje se moe vriti s budetom za narednu godinu, kao i s finansijskim izvjetajima za prolu godinu. Finansijski izvjetaji, koji se sastavljaju krajem godine, ukljuuju raun priliva i odliva (izvjetaj o tokovima gotovine) i raun dobitka i gubitka (bilans uspjeha). Raun priliva i odliva jasno pokazuje poetno stanje gotovine, sve prilive i odlive tokom godine, te zavrno stanje gotovine. Kod ovog izvjetaja nije potrebno vriti nikakva usklaenja kako bi stavke bile uporedive sa budetom. Poreenje sa budetom u toku godine nije korektno za plaanja koja su prenesena u naredni mjesec, a u budetu su predviena u tekuem mjesecu. Meutim, utvrivanje ovih odstupanja je pouzdanije na kraju godine, kada je najvei dio obaveza i potraivanja izmiren. Raun dobiti i gubitka je izvjetaj koji se usklauje kako bi se prikazao cjelokupan iznos prihoda i rashoda za 12 mjeseci. Usklaenja se vre u dijelu stavki koje su plaene unaprijed ili unazad, tako da se takve stavke evidentiraju u godini u kojoj se transakcija dogodila. Osim toga, usklaenja se vre i na stavci amortizacije. Svake godine je obavezno ukalkulisati odreeni iznos na teret trokova amortizacije, bez obzira to e se odliv sredstava za zanavljenje opreme izvriti po isteku amortizacionog vijeka. Revizija se vri krajem tekue godine. Zadatak revizije je da sagleda nepravilnosti i sporna podruja kako bi se ista unaprijedila u narednoj godini. 3. Izrada budeta Izrada budeta, zajedno sa kontrolingom i planiranjem predstavlja kljuni mehanizam za ostvarivanje stratekih ciljeva preduzea. Preduslov za budetiranje je postojanje stratekog plana kojim se definiu dugoroni ciljevi i kratkoronog plana kojim se utvruju koraci koji vode ka realizaciji postavljenih stratekih ciljeva. Tek nakon toga, moe se pristupiti prvoj fazi budetiranja definisanju segmenata budeta u skladu sa specifinostima i ciljevima poslovanja. Budet se obino radi po profitnim ili trokovnim centrima, organizacionim jedinicama ili dijelovima koji mogu samostalno egzistirati. Profitni centar moe biti posebna organizaciona 28

jedinica (pogon, ili dio preduzea), pojedinani proizvod i sl. Trokovni centri se odnose na pratee slube u preduzeu , kao npr. sluba raunovodstva, sluba marketinga i sl. Sl. br.12: Budetiranje po segmentima

Izrada budeta se vri u prilagoenoj formi finansijskih izvjetaja (bilansa uspjeha, bilansa stanja i izvjetaja o gotovinskim tokovima). Forma predviena meunarodnim raunovodstvenim standardima za prezentaciju finansijskih izvjetaja nije podesna iz razloga to ukljuuje neposlovne aktivnosti (aktivnosti usklaivanja, otpisa i sl.) koje se ne obuhvataju procesom budetiranja. Shodno tome, bilans uspjeha bi trebao imati formu, kao to je prikazano na tabeli br.6. Tabela br.6: Model bilansa uspjeha za potrebe budetiranja u trgovakom preduzeu Opis Iznos 1. Prihod od prodaje 10.000 2. Trokovi prodaje -7.000 3. Doprinos pokriu -kontribucija (1-2) 3.000 4. Trokovi uprave i prodaje 2.000 5. Poslovna (operativna) dobit ili EBIT (3-4) 1.000 6. Trokovi financiranja 40 7. Dobit prije poreza (5-6) 960 8. Porez na dobit (10% na osnovicu) (100) 9. Neto dobit (7-8) 860

29

Tabela br.7: Model bilansa uspjeha za potrebe budetiranja u proizvodnom preduzeu Opis 1. Prihodi 2. Trokovi direktnog materijala 3. Trokovi direknog rada 4. Trokovi proizvodne reije 5.Ukupni proizvodni trokovi (2+3+4) 6. Doprinos pokriu - kontribucija (1-5) 7. Trokovi opte reije 8. Poslovna (operativna) dobit (7-6) 9. Trokovi financiranja 10. Dobit prije poreza (8-9) 11. Porez na dobit (10% na osnovicu) 12. Neto dobit (10-11) Iznos 10000 4000 2000 1000 7000 3000 2000 1000 40 960 100 860

Bilans uspjeha pokazuje prihode, rashode i dobit/gubitak u odreenom vremesnkom intervalu. Slino bilansu uspjeha, vri se prilagoavanje obrasca bilansa stanja za potrebe budetiranja, prema slijedeoj emi: Tabela br.8: Model bilansa stanja za potrebe budetiranja AKTIVA Opis Iznos Dugotrajna imovina Zalihe Novac i potraivanja Ukupna aktiva 1350 200 50 1600 PASIVA Opis

Iznos 1000 500 100 1600

Vlastiti kapital Dugorone obaveze Kratkorone obaveze Ukupna pasiva

Bilans stanja pokazuje stanje i strukturu imovine (aktive) i njenih izvora (pasive) na odreeni datum. Prilikom budetiranja potrebno je obratiti panju na odreenu povezanost izmeu budetiranog bilansa uspjeha i budetiranog bilansa stanja. Naime, odreene stavke iz budetiranog bilansa uspjeha se inkorporiraju u budetirani bilans stanja (slika br.).

30

Slika br.13: Povezanost izmeu bilansa uspjeha i bilansa stanja Opis Prihod od prodaje - Trokovi prodaje Doprinos pokriu (kontribucija) - Trokovi uprave i prodaje Poslovna (operativna dobit -EBIT) - Trokovi financiranja Dobit prije poreza - Porez na dobit (10% na osnovicu) Neto dobit Iznos 10.000 -7.000 3.000 2.000 1.000 -4013 960 (100) 860

AKTIVA Opis Dugotrajna imovina (amortizacija 10%) Zalihe Novac i potraivanja Ukupna aktiva

Iznos 1350 200 50 1600

PASIVA Opis Vlastiti kapital + dobit (140+860) Dugorone obaveze Kratkorone obaveze Ukupna pasiva

Iznos 1000 500 100 1600

Kada se utvrde centri odgovornosti , pristupa se izradi njihovih budeta. Ukoliko se radi o proizvodnom preduzeu koje ima vie profitnih centara, onda se taj budet sastoji iz budeta direktnih trokova, budeta indirektnih trokova, budeta trokova direktnog rada i dr. Tako postavljen budet (razliitih nivoa profitabilnosti) se lake moe pratiti. Budeti svih centara odgovornosti se konsoliduju u sumarni budetirani finansijski izvjetaj na nivou preduzea. Sumarni budetirani finansijski izvjetaj obuhvata budetirani bilans uspjeha (raun dobiti i gubitka), budetirani bilans stanja, budetirani izvjetaj o tokovima novca. Kljuni faktori za realizaciju budeta su: - Ciljevi trebaju biti usklaeni sa trinim oekivanjima, Postavljanje ciljeva odvojeno od eksternih faktora dovodi do nerealnih i teko ostvarivih budeta. Budetiranje treba da se temelji na poreenju pokazatelja sa vodeim kompanijama u datoj industrijskoj grani. Poreenje se moe vriti na samo nekoliko kljunih pokazatelja, kao to
13

Kamate = 40 KM (500x6%x1 + 100x10%x1).

31

su: rast prodaje, stopa profitabilnosti , ROA i dr. - Kriterije uspjenosti i sistem nagraivanja vezati za vlastitu uspjenost, Navedene parametre nije dobro vezati za budetom fiksirane veliine, ve ih treba vezati za vlastitu uspjenost i pomacima koji na kraju dovode ko konanog cilja. Time bi se izbjeglo vjetako stvaranje dobrog rezultata i unijelo vie fleksibilnosti u poslovanje. - Uvoenje kontinuiranog planiranja. Obzirom na stalne promjene koje se deavaju na tritu, statinost budeta se mora zamijeniti stalnim usaglaavanjem i promjenom prioriteta kako bi se postigli zacrtani ciljevi. Iz tih razloga, budetski period se dijeli na krae intervale za koje se predviaju kljuni pokazatelji ija obrada ne bi smjela biti zahtjevna. - Budetiranje treba sputati na nie nivoe. Nii nivoi menadmenta najbolje poznaju dijelove preduzea kojim upravljaju. Dodjela zadataka i prioriteta smanjuje samostalnost ovih menadera u odluivanju i esto moe rezltirati loijim rezultatom od optimalnog. Ove odgovornosti se trebaju sputati na nie nivoe kako bi se poveala motivacija zaposlenih i vea fleksibilnost u radu. Jedan od glavnih nedostataka budetiranja je u tome, to vrijeme i resursi potrebni za njegovu izradu, najee, nadmauju doprinos od izrade budeta. Izgubljeno vrijeme menadmenta, koji izrauje i nadzire budet, udaljava menadment od sistema upravljanja preduzeem, fokusirajui ga na sporedne stvari. Takvo stanje moe dovesti do demotiviranosti, pogotovo niih niva menadmenta koji postaju puki izvrioci budeta, bez mogunosti da ispolje svoje line sposobnosti i kreacije. Ukoliko je sistem nagraivanja vezan za izvrenje budeta, onda im je ostavljen mali manevarski prostor za iskoritavanje povoljnih prilika. Robotizacijom niih nivoa menadmenta teko je privui kvalitetan kadar s naprednim idejama. vrsti budeti su ujedno i ugovorna obaveza, o ijem ispunjenju zavisi sistem nagraivanja svih nivoa menadmenta.

IV POLITIKA FORMIRANJA CIJENA Da bi preduzee ostavrilo to veu operativnu dobit mora proizvoditi i prodavati proizvode (usluge) sve dok prihodima pokriva trokove njihove proizvodnje. Zato je potrebno poznavati sve informacije koje se odnose na trokove (ponaanje trokova, nosioce trokova, itd.), kupce i konkurenciju, kako bi se mogle formirati cijene. Kupci utiu na cijene kroz potranju za proizvodima i uslugama. Previsoke cijene smanjuju interes potencijalnih kupaca i preusmjeravaju ih proizvodima konkurencije koji imaju nie cijene. Na smanjenje cijena mogu uticati supstituti konkurencije. Ukoliko preduzee nema konkurencije onda ono moe samostalno formirati cijene do nivoa koji mu odgovara. Postojanje konkurencije potstie rivalstvo koje omoguava definisanje konkurentskih trokova kao osnove postavljanju vlastitih cijena proizvoda (usluga). Nii trokovi proizvodnje utiu na nie cijene koje su kupci spremni platiti. Menadment koji ima uvida u trokove proizvodnje moe donositi odluke o cijenama koje e biti atraktivne kupcima jer maksimiziraju njihovu operativnu dobit. Za donoenje odluke o cijenama moraju biti raspoloive informacije o trokovima od istraivanja i razvoja proizvoda, proizvodnje do trokova prodaje. 32

Odreivanja prodajnih cijena se moe vriti za kratkoroni period i za dugoroni peiod. Kratkorono odluivanje o cijenama se odnosi na period do jedne godine, a ukljuuje odluke o utvrivanje cijena specijalnih jednokratnih narudbi, utvrivanje prodajnog mix-a i obima outputa na kompetitivnom tritu. Za kratkorono odluivanje o cijenama relevantni su svi trokovi koji su vani za jednokratnu narudbu (svi direktni i indirektni varijabilni trokovi proizvodnje plus trokovi dobavljaa i posredniki trokovi koji se odnose na specijalnu narudbu). Ti trokovi se mijenjaju prihvatanjem specijalne narudbe Postojei opti trokovi proizvodnje (fiksni trokovi) nisu od znaaja jer se ne mijenjaju sa prihvatanjem specijalne narudbe. Proizvodnjom dodatne narudbe nastaju dodatni trokovi (materijalni trokovi, trokovi prilagoavanja proizvodne linije zbog dodatne narudbe). Dugorono odluivanje o cijenama odnosi se na vremenski period koji je dui od jedne godine. Pri odluivanje o cijenama vani su svi trokovi, ukljuujui i fiksne trokove. Fiksni trokovi kod kratkoronog odluivanja o cijenama su vani, ali obzirom da se oni mogu dugorono mijenjati posebno je nagleen njihov znaaj za dugorono odluivanje o cijenama. Kod dugoronog odreivanja cijena profit se definie sa ciljem ostvarivanja potrebne stope povrata (ulaganja u dugoronu imovinu). Kratkorono odluivanje o cijenama je vie oportunitetno, odnosno cijene osciliraju u zavisnosti od ponude i potranje. 1. Oblici cijena Za utvrivanje adekvatne politike cijena potrebno je poznavati osnovne cjenovne oblike koji su zastupljeni na savremenom tritu, a to su: - Trina (ili slobodna) cijena, - Administrativna cijena, - Cijena ponude, - Cijena potranje, - Ekvilibrij cijena i - Neravnotena cijena. Trina (ili slobodna) cijena se formira pod uticajem ponude i potranje na tritu, odnosno sjecitem krive ponude i potranje u taki koja odreuje trinu ravnoteu. Trina cijena izraava relativnu oskudnost ili pretjerano prisustvo nekog proizvoda na tritu. U kraem vremenskom periodu na cijenu proizvoda utie njegova korisnost, a u duem vremenskom periodu trokovi njegove proizvodnje. Trina cijena se esto naziva i slobodna cijena jer se formira na tritu bez uticaja drave. Administrativnu cijenu odreuju oligopolna i monopolna poduzea ili organi javne vlasti, tj. drava. Velika oligopolna i monopolna preduzea poveavaju stepen iskoritenosti kapaciteta kako bi smanjili udio fiksnih trokova u strukturi cijene proizvoda. Zato ova preduzea prvo odreuju koliinu proizvodnje koja im to omoguava, pa tek onda cijenu proizvoda na tritu. Organi javne vlasti odreuju minimalne i maksimalne cijene za odreene proizvode, a ponekad i fiksne, tj. odreene cijene po kojima se proizvodi moraju prodavati. Cijena ponude je cijena po kojoj se proizvodi nude na tritu. Ova cijena je odreena mnogim faktorima, kao to su: trokovi proizvodnje, trokovi prometa, visina zahtijevane akumulacije, rizik, cijene konkurencije, cijene supstituta, cijene uvoznih proizvoda, zatitna politika drave, nivo potranje, elastinost ponude i dr. Kada potranja raste i cijena ponude 33

raste. Rast cijena ponude stimulie rast ponude. Sluaj je obrnut kada potranja pada. Cijena potranje je cijena koju je potroa spreman platiti za odreenu robu u odreenom vremenu i prostoru. Ta cijena zavisi od potreba, nivoa ponude, kupovne moi potroaa, tipa konkurencije, cijena drugih proizvoda, sklonosti potronji, elastinosti potranje i dr. Kupac je voljan da plati manju cijenu potranje u odnosu na onu koja se nudi. Ukoliko ponuda nije dovoljna u odnosu na potranju, onda je kupac spreman platiti veu cijenu. Ravnotena ili ekvilibrij cijena je cijena pri kojoj se izjednauju ponuda i potranja. Ova cijena se mijenja prema promjeni uslova ponude, odnosno potranje. Sile ponude i potranje na tritu su usmjerene na uspostavljanje ravnotee izmeu ponuene cijene i koliine i one koliine roba i usluga koju su kupci pri odreenoj cijeni spremni nabaviti. Ukoliko je cijena vea od ravnotene javlja se viak, a ako je cijena nia od ravnotene javlja se nestaica tog proizvoda na tritu. U prvom sluaju prodavci sniavaju cijene, a u drugom sluaju ih povisuju sve dok se ne formira ravnotena cijena. Pri toj cijeni mogu prodavci svu ponuenu robu prodati, a potroai koji su je spremni platiti mogu je u svakom trenutku nabaviti. Na taj nain dolazi do spontane ili automatske alokacije resursa u trinoj privredi. Neravnotena cijena je svaka ona cijena na krivi ponude i potranje koja nije u njihovom sjecitu. Javlja se u sluaju kada je cijena ponude vea ili manja od cijene potranje. Ravnotena cijena je teorijski pojam i rijetko se javlja u praksi (puka sluajnost).

2. Cjenovne strategije Cijene proizvoda i usluga se mogu odrediti na dva naina: - na osnovu analize i procjene trita i - na osnovu trokova proizvodnje. U praksi se najee koristi kombinacija i trinog i trokovnog naina formiranja cijena. U svakom sluaju se mora voditi rauna da cijena: - bude privlana za kupce, - osigura zadovoljavajuu porofitabilnost, - bude konkurentna u odnosu na iste ili sline ponuae, - bude usklaena sa obimom prometa, koji osigurava rentabilno poslovanje, Iako trite predstavlja osnovnu odrednicu za formiranje cijena, razmotriemo sluajeve kada se cijene formiraju na osnovu proizvodnih trokova. Osnovne metode za takvo odreivanje cijena se temelje na : - marginalnim trokovima - ukupnim trokovima (ili trokovima plus), - trokovima konverzije - cijeni transfera i dr. 2.1. Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova

34

Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova predstvlja efikasan nain obezbjeenja informacija za menadment prilikom izbora proizvoda, trita i segmentiranja trita prema kategorijama kupaca. Marginalni trokovi predstavljaju varijabilne trokove po jedinici koji nastaju proizvodnjom dodatne jedinice proizvoda. U sluaju da nema dodatne proizvodnje, ovi trokovi se ne bi pojavljivali. ema br.1: Marginalni trokovi po jedinici proizvoda 1. Direktni trokovi po jedinici proizvoda 2. Dodatni varijabilni trokovi po jedinici proizvoda - Proizvodni trokovi - Trokovi marketinga i distribucije - Trokovi administracije - Ostali dodatni trokovi 3. Marginalni trokovi po jedinici proizvoda(1 +2) U slijedeem primjeru emo prikazati mogunosti ostvarenja dobiti i odreivanja cijena na bazi marginalnih trokova prilikom proizvodnje dva proizvoda, koja su prodata i naplaena u toku obraunskog perioda. Tabela br.9: Bilans uspjeha za proizvod A i B Elementi Proizvod A Proizvod B Prodaja u komadima 400 Prihod 16000 Direktni trokovi 11300 Dodatni varijabilni trokovi 2950 Dodatni fiksni trokovi 1200 Dobit/gubitak 550 Tabela br.10: Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova Elementi Proizvod A Proizvod B Prihod 16000 Direktni trokovi 11300 Dodatni varijabilni trokovi 2950 Ukupni varijabilni trokovi 14250 Kontribucija 1750 Dodatni fiksni trokovi 1200 Dobit/gubitak Svega 300 8000 5100 1950 1300 -350 Svega 8000 5100 1950 7050 950 1300 24000 16400 4900 21300 2700 2500 200 700 24000 16400 4900 2500 200

Iz bilansa uspjeha vidljivo je da proizvod B ostvaruje gubitak, to dovodi u pitanje nastavak daljne proizvodnje. Meutim, ukoliko se uobziri injenica da u preduzeu postoje odreeni fiksni trokovi nevezani za obim proizvodnje, onda metoda odreivanja cijena na bazi marginalnih trokova pomae preduzetniku da donese konanu odluku o nastavku proizvodnje. Proizvod B donosi kontribuciju od 950 KM. Ukoliko se prestane sa njegovom proizvodnjom, gubi se kontribucija, a i fiksni trokovi od 1300 KM e ostati nepokriveni. U

35

tom sluaju e se ostvariti gubitak od priblino 750 KM (1750-1200-1300), umjesto dobiti od 200 KM da su zadrana oba proizvoda. Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova se primjenjuje u vrijeme smanjene potranje za proizvodima kada dolazi do naglih padova cijena i potrebe prihvatanja narudbi po cijenama koje su ispod stvarnih trokova. U takvim uslovima, menadment e nastojati da pokrije marginalne trokove jer svaki nivo kontribucije iznad direktnih rashoda smanjuje iznos gubitka, to preduzeu omoguava da preivi u tekim uslovima. Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova se vri i u sluaju specijalnih ugovora, vika kapaciteta u preduzeu i sl. 2.2. Odreivanje cijena na bazi ukupnih trokova Sutina metode odreivanja cijena na bazi ukupnih trokova se sastoji u utvrivanju pojedinanih trokova proizvodnje za sve proizvode u uslovima normalnog koritenja kapaciteta. Pojedinanoj vrijednosti trokova se, potom, dodaje procjenjena vrijednost dobiti (mogui ili potreban iznos) koja se smatra zadovoljavajuom u odnosu na konkurente. Znai, prodajna cijena, prema ovoj metodi, je jednaka zbiru ukupnih trokova i procjenjene dobiti. Tabela br.11: Kalkulacija prodajne cijene po jedinici Proizvodni trokovi 1.000,00 Trokovi uprave i prodaje 500,00 Ukupni trokovi 1.500,00 Dobit prije poreza 200,00 Prodajna cijena 1.700,00 2.3. Odreivanje cijena na bazi trokova konverzije Ova metoda odreivanja cijena potencira proizvodnju onih proizvoda koji iziskuju najmanje trokove radne snage i dodatnih trokova. Ovi trokovi predstavljaju trokove konverzije tj. trokove koji konvertuju materijal. Ako pretpostavimo, da preduzee proizvodi 2 razliita proizvoda koja donose istu dobit po jedinici. Sa stanovita visine dobiti moemo zakljuiti, da je preduzee indiferentno u odnosu na proizvodnju jednog ili drugog proizvoda. Meutim, za konanu odluku potrebno je analizirati strukturu trokova oba proizvoda. Ako dalje pretpostavimo da proizvod A zahtijeva duplo vie radne snage i dodatnih trokova u odnosu na proizvod B, onda je poeljno radnu snagu usmjeriti da proizvodi proizvod B kako bi se stvorile mogunosti za proizvodnju vie proizvoda po istoj prodajnoj cijeni, a time za ostvarenjem vee dobiti. Sl.br.14: Trokovi konverzije u strukturi trokova proizvodnje

Direktni materijal
(koji se fiziki nalazi u proizvodu , npr.drvo u stolici)

Direktni rad
(rad radnika u proizvodnji)36

Opti trokovi proizv.

indirektni materijal indirektni rad energija u pogonu

Trokovi proizvodnje

Primarni trokovi

Trokovi konverzije

2.4.

Odreivanje cijena na bazi cijene transfera

Pojam transferne cijene u raunovodstvenoj literaturi je zastupljen ve due vrijeme. Javlja se sa decentralizacijom sloenih poslovnih sistema, kao i sa razvojem poslovnih kombinacija. Akvizicijom poslovnih subjekata nastaju velike grupe iju organizaciju ine matice i podrunice. Matice su subjekti koji kontroliu podrunice jer imaju vie od 50 % glasakih prava. Podrunice su subjekti koji se kontroliu, a mogu biti u dravi matice ili u drugim dravama. Na nivou jednog decentraliziranog poslovnog subjekta transferne cijene 14 su cijene po kojima jedna organizaciona jedinica tereti drugu za isporuene dijelove, sklopove, proizvode ili usluge na kojima druga organizaciona jedinica nastavlja proizvodnju ili ih prodaje na eksternom tritu. Kada se radi o grupi na meunarodnom nivou promet dobara i usluga izmeu matica i podrunica vri se po transfernim cijenama. Uspostavljene transferne cijene impliciraju troak nabavke podrunice (odnosno matice) i istovremeno prihod matice (odnosno podrunice). To znai, bez obzira na to kako se formiraju transferne cijene njima se znaajno utie na profitabilnost svakog subjekata unutar sloene grupe.15 To isto vrijedi i na nivou jednog decentralizovanog subjekta. Naime, cijene po kojima jedan pogon isporuuje dijelove ili sklopove drugom pogonu direktno utiu na rashode pogona koji preuzima dijelove te na prihode pogona koji isporuuje dijelove.
U svakom sluaju, transferne cijene utiu na poslovno odluivanje o inputu i outputu. Ovim odlukama se utie na dobit, stope povrata od ulaganja kao i na oporezivanje dobiti. Problem se javlja, kada

menader odreenog profitnog centra ima mogunost da na eksternom tritu nabavi povoljnije inpute nego od profitnih centara iz sastava preduzea. Nabavka sa eksternog trita mu donosi veu dobit, dok istovremeno profitni centar, koji je dosada robu isporuivao na internom tritu, e registrovati pad poslovne aktivnosti. U ovakvim sluajevima se javlja problema utvrivanja nivoa nabavki proizvoda na internom tritu, a da se pri tom ostvari najvea dobit za preduzee i istovremeno ne ugrozi rezultat ostalih profitnih centara iz sastava preduzea, kao internih isporuioca. Problem se javlja i u sluaju nedostatka informacija o trinim cijenama, kada se interne cijene odreuju na osnovu trokova i planirane dobiti. 2.4.1. Metode utvrivanja transfernih cijena U raunovodstvenoj praksi postoji vie metoda utvrivanja transfernih cijena. Obino se one utvruju pomou jedne od tri metode:16 - trina metoda,
14

Horngren C.T.,Datar M.S., Foster G., Cost Accounting-A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 758. 15 Templar S., Ensuring the Transfer Price Is Right, Articles of Merit, IFAC, 2005. str. 68.

37

- trokovna metoda i - pregovaraka metoda. Trina metoda se koristi ako su ispunjeni najmanje slijedei uslovi:17 - postoji perfektno trite proizvoda ili usluga koji se isporuuju drugim odjelima/subjektima tako da nema individualnog uticaja prodavaca ili kupaca na cijene, - meuzavisnost odjela jednog subjekta ili meuzavisnost lanica holdinga je minimalna, i - nema dodatnih trokova ili koristi kompaniji kao cjelini od kupovine ili prodaje proizvoda ili usluga bilo na vanjskom tritu bilo na unutranjem tritu kompanije. Kada se koristi metoda troka onda se misli na pune ili ukupne trokove. Oni ukljuuju u transfernu cijenu, pored varijabilnih i fiksnih trokova, i trokove prateih funkcija kao npr. trokove istraivanja, dizajna, marketinga, distribucije itd. Takoe, u transfernu cijenu se moe ukljuiti i zarada u visini marginalne kontribucije ili operativne dobiti. Metoda troka se koristi u sluaju: 18 - kada trine cijene nisu raspoloive, - trine cijene nisu odgovarajue interesima onih koji formiraju transferne cijene ili je preskupo doi do transfernih cijena, i - proizvodi (sklopovi, dijelovi i sl.) koji se mogu nabaviti uz raspoloive trine cijene ne odgovaraju daljnjoj fazi (odjelu) zbog dobavljaa ili kvaliteta. Pregovaraka metoda podrazumijeva pregovaranje odjela izmeu sebe o prodaji/nabavci, a to znai o cijeni pojedinog sklopa, poluproizvoda ili faze. Odjeli ili lanovi holdinga, pri tome, moraju raspolagati informacijama o trinim cijenama proizvoda (sklopova, dijelova i usluga) kao i o njihovim trokovima. Pregovaraka metoda se najvie koristi:19 - kada je visoka autonomija odjela decentralizovanog subjekta, - kada su trine cijene promjenjive, i - kada je visoka motivacija za poveanjem operativne dobiti odjela ili lanova holdinga.
2.5. Odreivanje cijena na bazi analize i procjene tria

Ukoliko se cijene formiraju na osnovu trinih faktora, onda se najee koriste slijedee dvije metode: - metoda ponude i potranje i - metoda izravnavanja cijena. Metoda ponude i potranje se bazira na utvrivanju cijena prema vaeim cijenama za odgovarajue proizvode ili usluge. Ova metoda se zapravo sastoji u obinom prihvatanju postojeih cijena na tritu. Metoda izravnavanja cijena s najveim ponuaima (monopolistima ili trinim liderima) pretpostavlja izjednaenje sa cijenom koju formira dominantan ponua na tritu ili na odreenom trinom segmentu.

16

Horngren C.T.,Datar M.S., Foster G., Cost Accounting-A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 759.
17 18

Horngren C.T.,Datar M.S., Foster G., Cost Accounting-A Managerial Emphasis, cit. dj. str. 759. Isto, str. 759. 19 Isto, str. 759.

38

V TROKOVI 1. Pojam i podjela trokova Trokove moemo definisati kao u novcu izraenu vrijednost utroenih resursa u proizvodnji novih ili stvaranju odreenih uinaka. 20 Shodno tome, troak moemo predstaviti matematiki pomou slijedeeg obrasca: Troak = ostvareni utroak x cijena Za razliku od trokova, utroci predstavljaju naturalni izraz utroenih elemenata proizvodnje, tj. sredstava za rad, predmeta rada i radne snage. Podjela trokova se vri prema razliitim kriterijima, a to je prikazano u tabeli br. Tabela br.12: Podjela trokova
Podjela prema: vremenu nastanka funkcijama u preduzeu porijeklu (komponentama procesa rada) mogunosti raspodjele na nosioce reagovanju na stepen zaposlenosti prirodi Vrste trokova: istorijski (proli), zamjenski (sadanji) i budui (budetirani) trokovi proizvodnje, nabavke, prodaje, upravljanja i sl. sredstava za rad, predmeta rada, rada ituih usluga direkni (pojedinani) i indirektni (opti) varijabilni i fiksni trokovi materijala, stalnih sredstava, rada, usluga, doprinosa fondovima i sl. mjestu nastanka ukljuivanju u vrijednost zaliha obuhvatu u finansijskim izvjetajima organizaciona jedinica, pogon, odjeljenje i sl. trokovi proizvoda, trokovi perioda i sl. ukalkulisani, realizovani, naplaeni, nedospjeli i dospjeli

nainu evidentiranja periodu posmatranja

20

ukupni i prosjeni kratkoroni i dugoroni

Ravli P., Rua F. i Vukovi J.,:Ekonomika poduzea, IV. Dopunjeno i preraeno izdanje,Vie ekonomske kole Pula, Split, Varadin, Varadin, 1974, str. 307.

39

mogunosti kontrolisanja potrebama upravljanja uticaju na donoenje odluke

koji se mogu kontrolisati i koji su izvan kontrole stvarni, planski i standardni oportunitetni, diferencijalni, kontrolabilni i nekontrolabilni

Sva troenja sredstava u preduzeu predstavljaju rashod. Rashod je iri pojam od troka. Trokovi predstavljaju dio rashoda koji se moe ukalkulisati u cijenu kotanja finalnog proizvoda ili usluge. Neki trokovi u preduzeu nemaju tretman rashoda kao npr.amortizacija opreme koja nije kupljena ve dobijena na poklon. Takoe, postoje rashodi koji nisu vezani za proces troenja u proizvodnji, a samim tim nisu trokovi (rashodi kamata, kursne razlike, revalorizacija dugovanja i sl.). 1.1. Trokovi prema funkcijama preduzea

Zavisno od razvijenosti funkcija u preduzeu, razlikujemo slijedee vrste trokova: - trokove upravljanja, - trokovi nabave, - trokovi proizvodnje (vrenja usluga), - trokove prodaje, - trokovi finansijsko - raunovodstvene funkcije, - trokovi administrativne funkcije, - trokovi kadrovske funkcije i sl. Zbir svih trokova navedenih funkcija ini ukupne trokove preduzea. Jedan dio tih trokova direktno ulazi u cijenu kotanja proizvoda ili usluge (trokovi nabave i trokovi proizvodnje), dok ostali potpomau proces proizvodnje. Proizvedeni proizvodi se dijelom prodaju na tritu, a dijelom ostaju lagerovani na zalihama. Iz ukupno ostvarenog prihoda od prodaje nadoknauju se trokovi prodatih proizvoda, dok trokovi lagerovanih proizvoda i nedovrene proizvodnje predstavljaju budui potencijal na angaovana sredstva preduzea. 1.2. Trokovi prema porijeklu

Sredstva za rad se troe kroz fiziko troenje u procesu proizvodnje, vremensko zastarijevanje, lom i kvar. Trajanje sredstava za rad zavisi od stepena koritenja u procesu rada, naina koritenja i ekonomskog zastarijevanja (pojava novih tehniko - tehnolokih pronalazaka. Trokovi sredstava za rad se obraunavaju putem amortizacije. Amortizacijom se smanjuje vrijednost osnovnih sredstava i vri prenoenje njenog dijela na nove proizvode ili usluge. Osnovica za obraun amortizacije je nabavna odnosno revalorizovana vrijednost osnovnih sredstava. Visina amortizacije zavisi od vijeka trajanja osnovnog sredstva i stepena njegovog koritenja. U trokove sredstava za rad, pored amortizacije, spadaju trokovi osiguranja sredstava i trokovi za tekue investiciono odravanje. Trokovi predmeta rada predstavljaju novanu protuvrijednost utroenih predmeta rada u procesu proizvodnje ili prometa. Koliina materijala koja je stvarno potrebna za proizvodnju odreenog 40

proizvoda i koja je uslovljena organizacionim i tehnikim faktorima predstavlja standardne utroke materijala, odnosno normative materijala Svojom supstancom , odnosno troenjem predmeti rada omoguavaju proizvodnju odreenog proizvoda, odnosno odvijanje procesa rada. U predmete rada spadaju: trokovi materijala za izradu, trokovi pomonog materijala, trokovi energije, trokovi reijskog materijala (vlastitog i tueg materijala). Trokovi rada se raunaju mnoenjem utroaka rada, koji su vremenski izraeni, sa cijenom rada. Utroci radne snage predstavljaju novostvorenu vrijednost , po osnovu utroene bioenergije, koja se ugrauje u proizvod ili uslugu. Utroak radne snage se vri u tehnolokom (proizvodnom) procesu i van tehnolokog procesa. Prilikom utroka radne snage u tehnolokom procesu postoji direktna veza izmeu tog utroka i proizvedenih uinaka. Meutim , kod netehnolokih radnih mjesta takva veza je indirektnog karaktera, tj. raspodjela utroaka se vri pomou unaprijed utvrenih kljueva za raspodjelu. Utroena radna snaga se reprodukuje isplatom zarada. Tue usluge (usluge drugih) mogu biti direktne i indirektne. Direktne usluge su one koje su izvrena na proizvodima ili uslugama preduzea od strane drugih preduzea. Indirektne usluge obuhvataju razliite zakonske obaveze (poreze i doprinose) ili ugovorene obaveze (kamata na kredite, premija za osiguranje i sl.). 1.3. Trokovi prema mogunostima raspodjele na nosioce

Raspodjela trokova na nosioce se vri sa ciljem da se utvrdi cijena kotanja svakog pojedinanog proizvoda. Direktni (pojedinani) trokovi se veu direktno za nosioce, odnosno proizvode ili usluge. Njihovo uee u stvaranju proizvoda se moe utvrditi i direktno ukalkulisati u cijenu proizvoda. U direktne trokove spadaju: - trokovi materijala za izradu, - trokovi pomonog materijala za izradu, - zarade rada na izradi proizvoda, - trokovi energije, - trokovi amortizacije obraunate po funkcionalnoj metodi. Indirektni (opti) trokovi se ne mogu direktno vezati za nosioce. Oni nastaju kao rezultat zajednikih utroaka elemenata procesa rada za proizvodnju u odreenom vremenskom periodu. U ove trokove spadaju: - zarade reijskih (neproizvodnih) radnika, - trokovi pogonskog materijala, - trokovi energije, - trokovi usluga, - trokovi osiguranja, - trokovi zakupnine, - trokovi transporta, - trokovi odravanja, - trokovi reijskog i pomonog materijala, - trokovi amortizacije obraunate po vremenskoj metodi i dr. Zajedniki trokovi se ne mogu normirati po jedinici proizvoda.

41

1.4. Trokovi prema reagovanju (elastinosti) na stepen zaposlenosti 1.4.1. Varijabilni trokovi Varijabilni trokovi su oni trokovi koji se mjenjaju prema promjenama obima proizvodnje (trokovi materijala za izradu, zarade radnika zaposlenih na poslovima izrade proizvoda i sl.). Varijabilni trokovi se dijele na: - proporcionalne, - degresivne - progresivne. Proporcionalno varijabilni trokovi se mijenjaju istim smjerom i intenzitetom kao obim proizvodnje. U ove trokove spadaju: - trokove materijala za izradu, - zarade zaposlenih na poslovima izrade, - trokovi energije, - trokovi pomonog materijala, i - trokovi amortizacije obraunate po funkcionalnoj metodi. Proporcionalni trokovi po jedinici proizvoda su konstantni, odnosno ne mjenjaju se pri promjeni stepena zaposlenosti. Progresivno varijabilni trokovi se mijenjaju bre od promjena obima proizvodnje, odnosno stepena zaposlenosti. Oni su signal nastalih poremeaja u proizvodnom procesu koji se najee javljaju usljed pretjeranog koritenja kapaciteta, tehnikih propusta u procesu rada, neadekvatne organizacije i sl. U ove trokove ubrajamo trokovi odravanja opreme usljed preoptereenja, trokovi uvoenja prekovremenog rada, dodatni trokovi promocije i sl. Degresivno varijabilni trokovi se procentualno sporije mijenjaju u odnosu na promjene obima proizvodnje, odnosno zaposlenosti. U ove trokove spadaju: - trokovi pogonske energije; - trokove pomonog materijala; - putni trokovi i dr. Ponaanje proporcionalnih varijabilnih trokova moe se grafiki predstaviti (grafikon br.1.). Grafikon br.2: Prikaz varijabilnih proporcionalnih trokova Varijabilni trokovi Varijabilni proporc. trokovi

Obim aktivnosti 1.4.2. Fiksni trokovi

42

Fiksni trokovi se ne mijenjaju s promjenama obima poslovnih aktivnosti. Njihov iznos je uslovljen veliinom kapaciteta preduzea. Nastaju u preduzeu, bez obzira na zaposlenost i stepen koritenja kapaciteta. Zbog svoje neelastinosti, dobili su naziv fiksni (stalni) trokovi. Fiksne trokove dijelimo na: - apsulutno fiksne trokove i - relativno fiksne trokove. a) Apsulutno fiksni trokovi su konstatni, nezavisno od stepena koritenja kapaciteta. U ove trokove spadaju: - trokove istraivanja i razvoja, - osnivaki trokovi, - trokovi pripreme proizvodnje (rad i materijal), - trokove amortizacije, obraunate po vremenskoj metodi, - trokove reijskog rada, - kamate na kredite, - trokove osiguranja, - trokovi zakupnine. Apsulutno fiksne trokove moemo grafiki predstaviti (grafikon br.) Grafikon br.3: Prikaz apsulutno fiksnih trokova Trokovi

Apsulutno fiksni trokovi Obim aktivnosti Dijeljenjem ukupnih fiksnih trokova sa koliinom proizvodnje dobijemo uee fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Prilikom poveanja proizvodnje ukupni fiksni trokovi po jedinici proizvoda se znaajno smanjuju, dok se pri smanjenju proizvodnje znaajno poveavaju. To svojstvo fiksnih trokova pokazuje slijedei grafikon: Grafikon br.4: Fiksni trokovi po jedinici pri razliitom obimu aktivnosti Trokovi po jedinici uinka

Obim aktivnosti 43

Poveanjem obima aktivnosti (ekonomija obima) se nastoje smanjiti pojedinani fiksni trokovi i poveati iznos dobiti. b) Relativno fiksni trokovi su konstantni u okviru iste zone zaposlenosti. Ukoliko se zaposlenost pomjeri u viu zonu, ovi trokovi se znaajno poveavaju, a zatim se ne mijenjaju u okviru te zone. Relativno fiksni trokovi se mogu predstaviti na slijedei nain:

Grafikon br.5: Relativno fiksni trokovi pri razliitom obimu aktivnosti Trokovi Trokovi Zone IV Trokovi Zone III Trokovi zone II

Q1

Q2

Q3

Q4

Obim aktivnosti

U relativno fiksne trokove spadaju: - trokove rada pripreme, - trokove materijala za odravanje, - zarade zaposlenih na odravanju i pomonim poslovima, - trokove tehnike kontrole, - trokovi rada zavrne faze proizvodnje. U narednom primjeru emo, na osnovu zadatih parametara, dati grafiki prikaz kretanja fiksnih i varijabilnih trokova, pri razliitom obimu aktivnosti.

44

Tabela br.13: Primjer trokova prema stepenu zaposlenosti

Koliina 0 1 2 3 4 5 Svega Fiksni troak 50 50 50 50 50 50 300 Varijabilni troak 30 45 65 110 120 370 Ukupni troak 50 80 95 115 160 170 670

Grafik br.6: Prikaz trokova prema stepenu zaposlenosti

Uticaj fiksnih i varijabilnih trokova na formiranje dobiti, emo aplicirati na slijedeem primjeru: Pretpostavimo da: - ukupni fiksni trokovi iznose 200000 KM, - varijabilni trokovi po jedinici proizvoda 100 KM, - prodajna cijena 350 KM - obim aktivnosti u komadima: 500, 800, 2000 i 4000. Tabela br.14: Uticaj obima aktivnosti na visinu dobiti Obim aktivnosti (u kom.) Trokovi po jedinici Fiksni Varijabilni Ukupni 500 400 100 500 800 250 100 350 2000 100 100 200 4000 50 100 150

Prodajna Dobit/gubitak cijena po jedinici 350 -150 350 0 350 150 350 200

45

Iz tabele je vidljivo, da fiksni trokovi ine znaajnu rezervu za formiranje dobiti. Pri ostalim konstantim parametrima, svako poveanje proizvodnje smanjuje stavku pojedinanih fiksnih trokova i utie na rast dobiti. 1.5. Trokovi prema ukljuivanju u vrijednost zaliha Trokovi proizvoda obuhvataju trokove koji se, prema vaeim propisima, ukljuuju u vrijednost zaliha proizvodnje, odnosno gotovih proizvoda. Ovi trokovi dobijaju tretman rashoda (troka prodatih proizvoda) u onom periodu kada se izvri realizacija proizvoda. Tada se oni ukljuuju u bilans uspjeha i nadoknauju iz prihoda ostvarenog prodajom. Trokovi perioda (razdoblja) se prema vaeim propisima ne uraunavaju u vrijednost zaliha proizvodnje odnosno gotovih proizvoda, nego se u cjelosti smatraju rashodom perioda u kome su nastali. U ove trokove spadaju: opti trokovi prodaje i distribucije, opti trokovi uprave i sl. Navedeni trokovi predstavljaju indirektne trokove koji se, radi internih potreba poslovanja, na osnovu odluke menadmenta mogu ukljuiti i u direktne trokove. 1.6. Trokovi prema nainu evidentiranja Ako trokove posmatramo s aspekta evidentiranja, onda ih moemo podijeliti na ukupne i prosjene. Ukupni trokovi ine zbir svih trokova elemenata proizvodnje koji nastanu u proizvodnji odreene koliine proizvoda. Visina ukupnih trokova proizvodnje se direktno odraava na finansijski rezultat preduzea. Manji ukupni trokovi pri istom obimu proizvodnje, odnosno pri istom iznosu ostvarenih prihoda, poveavaju finansijski rezultat i obrnuto. Prosjeni trokovi po jedinici proizvoda se dobiju dijeljenjem ukupnih trokova sa brojem proizvedenih jedinica ili uslovnih, ekvivalentnih jedinica (u sluaju raznovrsne i disperzivne proizvodnje).

1.7. Trokovi prema obuhvatu u finansijskim izvjetajima Ukalkulisani trokovi su obraunati trokovi koji se odnose na odreeno obraunsko razdoblje. Realizovani trokovi su stvarno nastali trokovi u preduzeu tokom obraunskog razdoblja. Naplaeni trokovi su oni koji su naplaeni kroz realizaciju uinaka na tritu. Nedospjeli trokovi obuhvataju neto knjgovodstvenu vrijednost dugoronih nematerijalnih i materijalnih sredstava, kao i vrijednost zaliha. Dospjeli trokovi su oni koji imaju tretman rashoda u obraunskom periodu. 1.8. Trokovi sa aspekta upravljanja Sa aspekta upravljanja, trokove dijelimo na stvarne, planske i standardne. a) Stvarni trokovi Stvarni trokovi se dobiju mnoenjem stvarnih utroaka elemenata proizvodnje sa stvarnim cijenama tih utroaka. Utvruju se na kraju obraunskog perioda, u iznosu u kome su stvarno nastali. 46

Slika br.15: Struktura trokova proizvodnje

Strukturu stvarnih trokova proizvodnje ine: 1. trokovi proizvodnje - direktni materijal - direktni rad - opti trokovi proizvodnje (varijabilni i fiksni) 2. neproizvodni trokovi (trokovi perioda) - opti trokovi prodaje (varijabilni i fiksni) - opti trokovi uprave (administracije) - varijabilni i fiksni - trokovi istraivanja i razvoja 3. Stvarni trokovi proizvodnje (1 + 2) Slika br.16: Struktura neproizvodnih trokova Neproizvodni trokovi (trokovi perioda)

Prodajni trokovi
trokovi distribucija, trokovi provizija trokovi promocije

Trokovi uprave
plate radnika, putni trokovi, amortizacija u upravi energija i sl.

Trokovi istraivanja i razvoja

b) Standardni trokovi

47

Stvarni trokovi ne osiguravaju nadzor, niti su u funkciji predvianja obrauna. Upravo zbog toga se javila potreba za uvoenjem standardnih trokova. Standardni trokovi slue kao mjerilo za nadzor i tekuu kontrolu stvarnih trokova, to omoguava kontinuiranu kontrolu ekonominosti utroaka. c) Planski trokovi Planski trokovi se planiraju za budui planski period. Predvianje ovih trokova se vri na osnovu oekivanih uslova proizvodnje u planskom periodu. Uvoenje planskih trokova namee potrebu analize odstupanja za svaku pojedinu komponentu ostvarenih trokova i tekue korekcije poslovanja. Stoga je znaajno realno procijeniti oekivane trokove. 1.8.1. Utvrivanje standardnih direktnih trokova Standardni trokovi predstavljaju mjeru (normativ) koliko bi trebali iznositi stvarni trokovi. Ovi trokovi pruaju mogunost kontrole i upravljanja stvarnim trokovima. Standardni trokovi se predviaju kako bi se moglo napraviti poreenje izmeu stvarnih i oekivanih veliina. Njihovo utvrivanje se vri na osnovu predhodne standardizacije faktora proizvodnje i njihovog vrednovanja odgovarajuim cijenama. Standardni trokovi se utvruju umnokom standardnih utoaka i standardne cijene. Pouzdan su kriterij za ocjenu efikasnosti poslovanja drutva, tako da imaju znaajnu ulogu u procesu budetiranja, kontrole i poslovnog odluivanja. Sa stanovita upravljakog procesa potrebno je: 4. utvrditi objektivnu veliinu ovih trokova, 5. utvrditi odstupanje izmeu standardnih i stvarnih trokova (veliinu, uestalost i trajanje odstupanja), 6. utvrditi uzroke odstupanja , 7. preduzeti mjere za smanjenje trokova. Standardni trokovi se uvijek utvruju po jedinici uinka. Standardne trokove po jedinici uinka odreuje: 1) koliinski standard Koliinski standard oznaava standardnu koliinu trokova po jedinici proizvoda. Iskazuje se u fizikim veliinama inputa, kao to su: kilogram, litar, metar, sati rada i sl. Koliinski standard govori o oekivanom obimu direktnog materijala i direktnih sati rada potrebnih u proizvodnji jedinice proizvoda. 2) cjenovni standard Cjenovni standard (standardna cijena) upuuje na standardnu cijenu za jedinicu koliinskog standarda. Izraava se u mjernim jedinicima, kao to su KM/kg, KM/l, KM/m, KM/h, i sl. To je oekivani iznos plaanja za troak svake jedinice direktnog materijala i svakog sata direktnog rada koji se u proizvodnom procesu ugrauju u cijenu proizvoda. Standardni troak materijala za izradu = utroak standardne koliina direktnog materijala x standardna cijena materijala Standardni troak direktnog rada = standardni utroak rada x standardna cijena rada Ukupni standardni troak svih inputa = standardni koliina svakog inputa + standardna cijena svakog inputa. 48

Standardna cijena kotanja se sastoji iz: - standardnih direktnih trokova (trokova materijala izrade i plata izrade), - standardnih optih trokova koji se raspodjeljuju na nosioce po odreenim kljuevima.

Slika br.17: Odstupanje stvarnih od standardnih trokova

ODSTUPANJE OD TROKOVA MATERIJALA

ODSTUPANJE OD OPTIH TROKOVA PROIZVODNJE

ODSTUPANJE OD TROKOVA IZRADE

Odstupanja stvarnih od standardnih direktnih trokova moe biti: - koliinsko odstupanje direktnog materijala (razlika izmeu standardnih i stvarnih koliina direktnog materijala), - cjenovno odstupanje direktnog materijala (razlika izmeu standardnih cijena materijala i stvarnih cijena po kojima se plaa taj direktni materijal, - koliinsko odstupanje direktnog rada (razlika izmeu standardnih koliina direktnog rada i stvarno izvrene koliine direktnog rada), 49

cjenovno odstupanje direktnog rada (razlika izmeu standardnih cijena direktnog rada i stvarne cijene direktnog rada po satu izvrenog rada).

Primjeri utvrivanja odstupanja od standardnih direktnih trokova Pretpostavimo, da su zadate slijedee veliine: Tabela br.15: Standardni trokovi materijala za normirani kapacitet proizvodnje od 10000 kom
Vrsta troka Materijal za izradu Plate izrade Varijabilni opti trokovi Fiksni opti trokovi Ukupno: Koliina 5 m/kom 0,50 h/kom 0,50 h/kom 0,50 h/kom Cijena Vrijednost /kom 0,10 KM/m 2,5 5,00 KM/h 2,5 6,00 KM/h 7,00 KM/h

3 3,5 11,5

Stvarni trokovi proizvodnje 15.000 kom iznose: - materijal za izradu 85.000 m x 0.15 KM/m = 12.750 - plate izrade 8.000 h x 5.20 KM/h =41.600 Na osnovu zadatih parametara moemo sainiti obraun odstupanja: 1) Obraun odstupanja za materijal za izradu: a) cjenovno odstupanje Cjenovno odstupanje = stvarna koliina materijala za izradu (standardna cijena materijala za izradu stvarna cijena materijala za izradu) 85000 (0.1-0.15) = - 4250 KM b) koliinsko odstupanje Koliinsko odstupanje = standardna cijena x (standardna koliina - stvarna koliina) 0.10 (15000 x 5 m/kom 85000 m) = 0.10 x 10000 = - 1000 KM Tabela br.16: Rekapitulacija odstupanja direktnog materijala
Red.br. 1 2 3 Opis Stvarna kol.materijala izrade po stvarnoj cijeni Stvarna kol.materijala izrade po standardnoj cijeni Standardna kol.materijala izrade po standardnoj cijeni Cjenovno odstupanje (2-1 ) Koliinsko odstupanje (3-2) Ukupno odstupanje Vrijednost 12750= (85000 m x 0,15) 8500= (85000m x 0,10) 7500= (75000 m x 0,10) -4250 -1000 -5250

2.

Obraun odstupanja za plate izrade a) cjenovno odstupanje za plate izrade 50

Cjenovno odstupanje za plate izrade = stvarni broj sati rada x (standardna cijena po satu stvarna cijena po satu) 8000 sati x (5.00 Km/h -5.20 KM/h) = -1600 KM/h b) koliinsko odstupanje za plate izrade Koliinsko odstupanje za plate izrade = standardna cijena po satu x (standardni broj satistvarni broj sati) 5.00 KM/h x ( 7500-8000) = -2500 KM/h Tabela br.17: Rekapitulacija odstupanja za plate izrade
Red.br. 1 2 3 Opis Stvarna kol.rada po stvarnoj cijeni Stvarna kol.rada po standardnoj cijeni Standardna kol.rada po standardnoj cijeni Cjenovno odstupanje (2-1 ) Koliinsko odstupanje (3-2) Ukupno odstupanje Vrijednost 41600= (8000 h x 5.20 KM/h) 40000= (8000m x 5.00 KM/h) 37500= (15000 x0.5 h/kom x 5.00 KM/kom) -1600 -2500 -4100

1.8.2. Standardni opti (zajedniki) trokovi Standardni opti trokovi se javljaju u vidu fiksnih, varijabilnih i mjeovitih trokova. Za razliku od standardnih direktnih trokova koji se planiraju po jedinici uinka, standardni opti trokovi se planiraju za odreene stepene koritenja kapciteta. Planovi optih trokova za samo jedan stepen iskoritenja kapaciteta nazivaju se fiksni ili statiki planovi. Ukoliko se planiranje vri za razliite stepene koritenja kapaciteta, onda su to fleksibilni ili dinamiki planovi. Planovi se prave po slijedeim fazama: - ralanjivanje trokova na fiksne, varijabilne i mjeovite, - odreivanje stepena koritenja kapaciteta, - utvrivanje najvjerovatnijeg obima proizvodnje koji se moe realizovati u odreenom periodu, - sastavljanje fleksibilnog plana za ostvareni obim proizvodnje ili statikog plana, ukoliko se planiranje vri unaprijed. Da bi se izraunali standardni varijabilni opti trokovi potrebno je predhodno utvrditi njihovu cijenu u odnosu na izabrani kriterij ili klju za raspodjelu (plate izrade, mainski sati, sati rada izrade i sl.). Standardni varijabilni opti trokovi = standardni sati x standardna cijena varijabilnih optih trokova Standardni sati = stvarni obim proizvodnje x sati po komadu Standardna cijena varijabilnih optih trokova= stvarni varijabilni opti trokovi izrade / stvarni sati izrade Primjeri utvrivanja odstupanja od standardnih optih (zajednikih) trokova 51

Za proizvodnju jednog proizvoda potrebno je 0.50 sati/komadu. Planirani sati izrade za jedan mjesec iznose 7500, a ostvareni 8000 sati. Shodno navedenom, moemo utvrditi obim proizvodnje za taj mjesec, a on iznosi 15000 komada (7500/0.50). Stvarno proizvedena koliina iznosi 6000 komada, a stvarni varijabilni opti trokovi izrade iznose 5300 KM. Na osnovu datih veliina, utvruju se: a) obraunati standardni sati = 6000 kom x 0.50 h/kom = 3000 sati, b) stvarna cijena varijabilnih optih trokova = 5300 KM/8000 sati = 0.6625 KM/sat, c) ukupni standardni varijabilni opti trokovi = 3000 x 0.67 KM/sat = 2010.00 KM. 1. Odstupanja za varijabilne opte trokove moemo izraunati na slijedei nain: a) cjenovno odstupanje (odstupanje u potronji) Ovo odstupanje se javlja usljed cjenovnih promjena. Rauna se pomou narednog obrasca: Cjenovno odstupanje = stvarni broj sati rada x ( standardna cijena sata stvarna cijena sata). 8000 h x (0.67KM/h - 0.6625 KM/h) = 60 KM (pozitivno odstupanje) Standardna cijena varijabilnih optih trokova = procjenjeni varijabilni opti trokovi /sati rada izrade b) koliinsko odstupanje (odstupanje u efikasnosti) Koliinsko odstupanje nastaje usljed efikasnijeg koritenja sati izrade, tako da se esto naziva i odstupanje u efektivnosti. Ovo odstupanje predstavlja iznos varijabilnih optih trokova koji je uteen ili upropaten prilikom izrade. Koliinsko odstupanje = standardna cijena sata (standardni obraunati sati- stvarni sati rada) 0.67 KM/h ( 15000 x 0.50 - 8000) = - 335 KM Tabela br.18: Rekapitulacija odstupanja za opte varijabilne trokove
Red.br. 1 2 3 Opis Stvarni sati rada po stvarnoj cijeni Stvarni sati rada po standardnoj cijeni Standardni sati po standardnoj cijeni Cjenovno odstupanje (2-1 ) Koliinsko odstupanje (3-2) Ukupno odstupanje Vrijednost 5300= (8000 m x 0,6625) 5360= (8000m x 0,67) 5025= (7500 m x 0,67) 60 -335 -275

52

Za efikasno odluivanje, ukupno odstupanje stvarnih od standardnih optih varijabilnih trokova se mora dalje ralaniti po pojedinanim trokovima. Tabela br.19: Analiza optih varijabilnih trokova
Stvarni sati rada Standardni sati rada Opti varij.troak 1 energija plate reije pomoni materijal popravke i odrav. Ukupno: Stvarna cij. po satu 2 0,12 0,3 0,15 0,0925 0,6625 8000 7500 Stand.cij. po satu 3 0,1 0,35 0,09 0,13 0,67 Stvarni sati po stvar.cij. 4 960 2400 1200 740 5300 Stvarna koliina Planirana koliina stvarni sati po stand.cij. 5 800 2800 720 1040 5360 Stand.sati po stand.cijeni 6 750 2625 675 975 5025 Cjen. odstup. 7 (5-4) -160 400 -480 300 +60 6000 9000 Koli. odstup. 8 (6-5) -50 -175 -45 -65 -335

2. Odstupanja za fiksne opte trokove moemo izraunati na slijedei nain: Standardna cijena fiksnih optih trokova se rauna dijeljem procjenjenih fiksnih optih trokova sa satima rada izrade, tj.: Standardna cijena fiksnih optih trokova = procijenjeni fiksni opti trokovi / sati rada izrade Standardna cijena fiksnih opih trokova = 52500/7500 =7 KM/h - Ukupno odstupanje = 52500-8000 x 7.2 = 5100 - Cjenovno odstupanje = planirani fiksni opti trokovi stvarni fiksni opti trokovi = 8000 (7.00 - 7.20) = -1600 - Koliinsko odstupanje = obraunati fiksni opti trokovi planirani fiksni opti trokovi = 7.00 (15000 x 0.50 -8000) = -3500 Za potrebe menadmenta, na kraju godine, potrebno je sainiti interni bilans uspjeha u kome e biti prikazana odstupanja odvojeno od trokova. Tabela br.20: Interni bilans uspjeha sa prikazom odstupanja i trokova
Vrijednost realizacije Standardni trokovi prodaje Standardna bruto dobit Odstupanje od standardnih trokova Cjenovno odstupanje u materijalu Koliinsko odstupanje u materijalu Cjenovno odstupanje u radu Koliinsko odstupanje u radu Cjenovno odstupanje varijabilnih optih trokova Koliinsko odstupanje varijabilnih optih trokova Cjenovno odstupanje varijabilnih fiksnih trokova

53

Koliinsko odstupanje varijabilnih fiksnih trokova Ukupno odstupanje od standardnih trokova Stvarna bruto dobit Administrativni i opti trokovi Poslovna dobit

1.9. Trokovi prema uticaju na donoenje odluke Oportunitetni trokovi nastaju usljed proputenog ulaganja sredstava u drugu alternativu. Oni predstvaljaju iznos izgubljenog novca zbog toga, to resursi preduzea nisu koriteni na najbolji mogui nain. Oportunitetni trokovi obuhvataju: - izgubljeni prihod, - izgubljeni profit, - uteeni troak Diferencijalni trokovi su trokova koji su za razliite poslovne inicijative razliiti. Kontrolabilni trokovi daju mogunost direktne kontrole, odnosno upravljanja, dok kod nekontrolabilnih trokova takva mogunost ne postoji. 1.9.1. Marginalni trokovi Marginalni (diferencijalni) trokovi predstavljaju dodatne trokove za novoproizvedenu koliinu proizvoda uz dati stepen kapaciteta. Dijeljenjem ukupnih marginalnih trokova sa brojem jedinica dodatnog stepena proizvodnje dobijemo iznos prosjenih marginalnih ili graninih trokova. Granini trokovi = marginalni trokovi / koliina dodatne proizvodnje Granini troak = ukupni trokovi / koliina proizvodnje Dodatni obim proizvodnje predstavlja razliku izmeu obima proizvodnje pri viem stepenu koritenja kapaciteta (Q2) i obima proizvodnje koja je ostvarene predhodnim koritenjem kapaciteta (Q1). Ukoliko obim proizvodnje raste u zoni degresije, onda su granini trokovi nii od prosjenih trokova po jedinici novog ili postojeeg proizvoda. Shotno tome, cijena kotanja dodatnog obima proizvodnje je nia od cijene kotanja proizvoda prije poveanja kapaciteta. Granini i prosjeni trokovi se izjednauju u zoni optimalnosti, tj. na nivou optimalnog koritenja kapaciteta. Za razliku od zone degresije, u zoni progresije dolazi do rasta graninih i prosjenih trokova. Zbog prenaprezanja kapaciteta, rast ovih trokova poinje ve od take optimalnosti. Proizvodnja vie nije isplativa, niti je opstanak preduzea ekonomski opravdan. Tabela br.21: Granini trokovi pri razliitom stepenu koritenja kapaciteta
Proizvodnja 0 1 2 3 Ukupni trokovi 50 80 115 125 Granini trokovi 30 35 10 30

54

4 5

155 215

60

Kretanje graninih i ukupnih trokova moemo grafiki predstaviti (grafikon br.4. i 5.) Grafikon br.7: Granini (marginalni) trokovi

Grafikon br.8: Ukupni trokovi

2. Savremeni pristup upravljanja trokovima Globalni procesi nameu potrebu uvoenja novog pristupa upravljanja trokovima. Raunovodstvo, kao funkcija, mora osigurati informacionu osnovu za upravljanje trokovima kako bi se osigurao odriv razvoj i poboljao kvalitet poslovanja. Da bi se osigurala takva informaciona osnova potrebno je uvesti odgovarajui obraunski sistem, imajui u vidu da se pojmu trokovi pristupa na mnogo razliitih naina21 Izabrani sistem obrauna mora biti usklaen sa zahtjevima globalizacijskog procesa, uz uvaavanje ciljeva poslovanja. Izvjetaji moraju biti oblikovani tako, da prezentuju interne i eksterne rezultate, s posebnim naglaskom na odgovornost svakog hijerarhijskog nivoa menademnta. Od odgovorne osobe u raunovodstvu se zahtijeva posjedovanje odgovarajueg teorijskog znanja o raunovodstvu, veliko praktino iskustvo, timsko djelovanje na ustrojavanju internog obrauna, te sposobnost prepoznavanja stvarnih informacijskih zahtjeva menadmenta i potreba za poslovnim odluivanjem. Kvalitet raunovodstvenih informacija se verifikuje ocjenom uticaja pojedine poslovne odluke na poslovni rezultat. U savremenim uslovima to podrazumijeva i mogunost ocjene odgovornosti menadmenta za kontinuuirano poboljanje
21

Garrison, RH, Noreen, E.W. :Managerial Accounting, 8th, Edition, IRWIN, Chicago, 1997, str.44.

55

poslovanja. Obzirom da je svaki poslovni sistem ukljuen u globalizacijski proces, onda se od menamenta zahtijeva, pored ostvarenja vlastitih ciljeva, ispunjavanje i ciljeva okruenja. U takvim uslovima mora biti osigurana uporedivost vlastitih rezultata sa okruenjem, odnosno interna metodoloka osnovica mora biti i eksterno prihvaena. Znai, savremeni pristup upravljanja trokovima polazi od vrijednosti internog obrauna koji ima povratnu spregu, zavisnosti outputa od inputa i kvaliteta instrumentarija koji se koristi. Raunovodstveni informacioni sistem se mora prilagoditi zahtjevima menadmenta i okruenja. U proteklom periodu naglasak je bio na donoenju tekuih poslovnih odluka, to je uticalo na razvoj sistema budetiranja i izvjetavanja po segmentima temeljenog na MRS-u 14. U savremenim uslovima, raunovodstvo se usmjerava na osiguranje informacija potrebnih za donoenje stratekih poslovnih odluka. U tu svrhu je potrebno osigurati poptpuno novi instrumentarij i novi pristup pripremi upravljakih informacija o trokovima. Interno finansijsko izvjetavanje je namjenjeno prvenstveno menaderima preduzea. Pored finansijskih izvjetaja opte namjene, pripremljenih u skladu sa zahtjevima eksternih korisnika i menadera, koriste se i drugi raunovodstveni izvjetaji iz oblasti upravljakog raunovodstva. To su , prije svega, izvjetaji po segmentima u skladu sa MRS 1422 i razliiti oblici internog bilansa uspjeha, kalkulacije cijena kotanja, specifikacije, rekapitulacije, lager liste i sl. Slika br.18: Meusobna uslovljenost raunovodstvenih informacija
Finansijsko raunovodstvo

Sistem planiranja

Raunovodstvo trokova (uticaj sistema i metoda obrauna na rezultat)

Sistem izvjetavanja
(eksterni + interni)

Menadersko raunovodstvo

Dokumentaciona osnova

Sistem budetiranja

Standardi

Sistem interne kontrole i revizije

Izabrani sistem i metoda obrauna utie na kvalitet obrauna, dok kvalitet kadrova, stepen informatizacije i koriteni raunovodstveni instrumentarij definiu pouzdanost izvjetaja. Prilikom organizovanja internog obrauna se mora viditi rauna o tokovima robe, novca i informacija, specifinim za pojedine djelatnosti. Uloga menadera za raunovodstvo je da razradi kontni plan koji, unutar osnovnih grupa trokova, ukljuuje specifinosti internih radnih procesa znaajnih za dalje ralanjivanje i obuhvatanje trokova po mjestima, nosiocima, aktivnostima i sl.
22

Vie o tome: Malini, S., MRS-14 Izvetavanje po segmentima, u knjizi Primena meunarodnih raunovodstvenih standarda, Savez RR Srbije, Beograd, 2002., str. 14-25.

56

Izabrani sistem obrauna mora osigurati informacionu osnovu potrebnu za definisanje buduih stanja, koja se mogu dinamiki mjeriti. Elementi internog obrauna se definiu raunovodstvenim politikama. Da bi se utvrdila adekvatna osnovica, potrebno je poznavati specifinosti pojedinih radnih procesa. U okviru upravljakog raunovodstvenog informacionog sistema, posebno mjesto ima priprema upravljakih informacija o trokovima. Shodno tome, danas je u svjetskoj praksi razvijeno radno mjesto pod nazivom "cost accountant." 23 Od ovog raunovoe se trai poznavanje mogunosti raunovodstvenog obuhvatanja trokova u internom obraunu, kao i praktina znanja o sepcifinostima pojedine djelatnosti. Za potrebe internog obrauna trokovi se moraju posmatrati u odnosu na odreene prihode, kako bi se lake povezali sa uincima i njihovom valorizacijom na tritu. Svaki zaposleni bi, prema tom naelu, bio ukljuen i motivisan za ostavrenje kako pojedinanih ciljeva tako i globalnog cilja preduzea kao cjeline. Obuhvatanje trokova, u cilju stvaranja informacione osnove, zahtijeva uvaavanje naela ekonominosti, tj. da ulaganja u pripremu informacija ne budu vea od koristi koju one donose. Informaciona osnova mora osigurati: - vrednovanje trokova (kao inputa), - izbor metode vrednovanja zaliha, - izbor naina razvrstavanja i praenja trokova, - dinamiku ispunjenja informacionih zahtjeva korisnika. Da bi se preduzele mjere za sniavanje i racionalizaciju trokova potrebno je utvrditi gdje su nastali odreeni trokovi ( mjesta troka, segment, centri odgovornosti, proizvodne linije, prodajna mjesta, i sl.) i zbog ega su nastali (stvaranja uinaka, podizanje kvaliteta, ostvarenja kapitalnih ciljeva i sl.). To su ujedno i osnovne pretpostavke za upravljanje trokovima. Poreenjem utvrenih trokova po jedinici i njihovih prodajnih cijena, ocjenjuje se politika cijena, optimalizacija asortimana ponude, prodor na nova trita i sl.

2.1. Target costing trokovi ciljni U uslovima izraene konkurencije sve vie dolazi do izraaja potreba reduciranja trokova. Reduciranje trokova je mogue realizovati adekvatnom politikom upravljanja i kontrole trokova. Pitanja koja se, pri tome, nameu su: - koji trokovi se mogu smanjiti? - koje su prednosti smanjenja? - ko je odgovoran za odreene trokove? - na koji nain se provode mjere smanjenja? - da li se trokovi mogu procijeniti? - da li trokovi izmiu kontroli? - kako uspostaviti kontrolu troenja?, i sl. Na sva ova pitanja, odgovor se najee trai kada se poslovanje preduzea pogora ili je ve dospjelo u kritinu poziciju. Pojedini menaderi nerado trae odgovor na ova pitanja, odnosno nemaju interes da uvedu efikasan menadment trokova. Razloge za takvu nebrigu treba traiti u: - pretjeranoj pouzdanost u vlastite sposobnosti, - neadekvatnoj organizacija (upravljanje na osnovu iskustva), - potcjenjivanju administrativnih poslova, - nepouzdanim pozicijama trokova (posebno optih trokova). Menadment trokova pretpostavlja:
23

Schmidgall,R.S.: HospitalityIndustry Managerial Accounting, Educational Institute, American Hotel & Motel Association, 4th Edition, Lansing, Michigan, 1997. str.16.

57

ispravno definisanje trokova, stavljanje u odnos trokova sa odgovarajuim prihodima, identifikovanje uzroka pretjeranog rasta trokova i preduzimanje mjera za nihovo otklanjanje, - voenje rauna da se ne narui kvalitet poslovanja (prilikom pretjeranog reduciranja trokova). U ovakvim analizama se uvijek postavlja pitanje, koji su trokovi opravdani s trinog aspekta. Jedan od odgovora je obraun ciljnih trokova (tzv.target costing) 24. Ciljni trokovi se izvode iz trinih pokazatelja, odnosno polazi se od cijene koju trite prihvata, te se na osnovu nje odreuju maksimalno mogui trokovi. Obraun ciljnih trokova od trine cijene (koja se moe postii na tritu ili procjenjene prodajne cijene) i projektovanog profita vri se unazad, sve do pojedinih komponenti trokova. Primjenom ciljno orijentisanog modela obrauna, dolazi se do podatka koliko neki proizvod smije kotati, a ne koliko treba kotati. Obraun ciljnih trokova se moe koristiti u slijedeim sluajevima: - razvoju novih i usavravanju postojeih proizvoda i usluga, - kontinuiranom poboljanju kroz reduciranje trokova, - planiranju proizvoda i usluga i sl. Model ciljnih trokova daje slijdee prednosti: - na osnovu stvarnih trokova mogue je preciznije utvrditi ciljne trokove za budue proizvode, - za budue proizvode se mogu odrediti donji limiti cijena, tako to se ne uobziruju kalkulisana dobit i kalkulisani fiksni trokovi, - na osnovu ciljnih trokova definiu se planske vrijednosti, - podstiu motivaciju zaposlenih, a posebno ukoliko imaju uee u raspodjeli dobiti za ostvarivanje ciljeva vezanih za proizvod. 2.2. Analiza praga ekonominosti Preduzea, koja su kapitalno intenzivna odnosno raspolau sa velikim stalnim sredstvima ili zapoljavaju veliki broj radnika, imaju veliki udio fiksnih trokova u ukupnoj strukturi trokova (npr. preduzea hotelskog tipa). Njihove mogunosti za manipulaciju sa varijabilnim trokovima su dosta ograniene zbog njihove male zastupljenosti. Znai, da bi takvo preduzee bilo konkurentno (i ekonomski odrivo) potrebno je da reducira, u to veoj mjeri, fiksne trokove. Suprotna deavanja su kod preduzea sa malim udjelom stalnih sredstava u ukupnoj aktivi, a veom zastupljenou obrtnih sredstava (npr.trgovinska preduzea), koja osnov konkurentnosti trebaju traiti u smanjenju varijabilnih trokova. Da bi se izraunao stepen pokrivenosti fiksnih i varijabilnih trokova sa pojedinim pozicijama prihoda potrebno je izraunati maru pokria. Mara pokria je iznos koji preostane, kada se od prihoda ostvarenih prodajom jedne vrste proizvoda / usluga oduzmu varijabilni trokovi. Ona slui za pokrie fiksnih trokova i dobiti u periodu kada je uinak prodat. Mara pokria = prihod varijabilni trokovi
24

Belak V.:Bilanca postignua (Balanced Score Card) u planiranju i praenju rezultata poslovanja,u zborniku Poduzetnitvo, financije i raunovodstvo Hrvatska kandidatkinja za lanstvo u Europskoj uniji, Hrvatski raunovoa, Zagreb, Rovinj, 2002, str. 169.

58

Centralno mjesto ove analize ini prag rentabilnosti ili nulta taka (Breack-Even-point), koja oznaava obim prodaje pri kojem se mara pokria izjednaava sa fiksnim trokovima. Prag rentabilnosti je najee koritena kvantitativna metoda od strane menadera prilikom odluivanja. Osnovna svrha ove metode je da izrauna koliinu proizvoda koju je potrebno prodati da bi se podmirili trokovi. Za potrebe ove metode, vana je podjela trokova na fiksne trokove (koji su konstantni za razliite obime proizvodnje) i varijabilne trokove (koji se mijenjaju s promjenom obima proizvodnje). Zbir fiksnih i varijabilnih trokova ine ukupne trokove. Na slijedeem grafikonu predstavaljena je taka pokria, koja se nalazi na presjeku linije ukupnog prihoda i ukupnih trokova. Taka pokria oznaava onaj obim proizvodnje pri kojem preduzee jo uvijek ne ostvaruje nikakvu dobit, ali su mu prihodi dovoljni za pokrivanje svih trokova koji su nastali u procesu stvaranja uinaka. Zona iznad take pokria, tj.take iznad koje su ukupni prihodi vei od ukupnih trokova naziva se zona dobitka. Zona gubitka se nalazi ispod take pokria, pri emu su ukupni trokovi proizvodnje vei od ukupnih prihoda. Zona sigurnosti je podruje izmeu stvarnog obima aktivnosti i aktivnosti u pragu rentabilnosti (taki pokria). Vea aktivnost od one u taki pokria znai da je preduzee sigurnije, jer se vie udaljava od podruja gubitka. Grafikon br.9: Prag rentabilnosti
Trokovi

Prihodi 800 Profit

Ukupan prihod Ukupni tro.

400

Prag rentab.

100

Gubitak Mara sigurnosti

Fiksni trokovi Uinak, prodaja

100

200

Raunanje praga rentabilnosti je znaajno za menadere koji donose odluke o proizvodnji, prihvatanju ili odbacivanju postojeih ili novih proizvoda. U procjenjivanju projekata, analiza praga rentabilnosti treba da pokae odrivost projekta, odnosno ona treba da prui odgovore na slijedea pitanja: - Koja je minimalna cijena proizvoda potrebna da bi se on odrao na razliitim nivoima proizvodnje? - Na kom nivou proizdovnje se pokrivaju ukupni trokovi? - ta e se desiti ukoliko se mijenjaju trokovi ili cijene? 59

Koji je optimistiki i pesimistiki scenario projekta?

Formula za raunanje take pokria glasi: Q= FC/ (p-v), pri emu su: FC - ukupni fiksni trokovi, p - prodajna cijena proizvoda, v - prosjeni varijabilni trokovi. Taka pokria se moe izraunati i na nivou prosjenih trokova, pri emu se prosjeni trokovi raunaju dijeljenjem odreene vrste troka sa ukupnom koliinom proizvedenih jedinica. Prilikom odreivanja take pokria, najee se raunaju i slijedee veliine: Tabela br.22: Veliine koje se raunaju prilikom odreivanja take pokria Naziv veliina Formula Doprinos pokria (DP) DP = UP- VT Stopa doprinosa pokria (Sdp) Sdp = dp/pc , Sdp = (FT + D) /UP Prodajna cijena pc = vt / (1-Sdp) Oekivana dobit D = UP - (FT+ VT) Stopa sigurnosti S = D/DP , S = (UP-TP) /UP Ukupan prihod UP = (FT +D)/ sdp, UP = UT + D Fiksni troak FT = UP - (VT+D) Varijabilni troak VT = UP- (FT+D) , VT = UP (1 - Sdp) Primjer: Kompanija A proizvodi opeku. Prodajna cijena opeke je 2 KM. Prosjeni varijabilni trokovi proizvodnje jedne opeke iznosi 1 KM, a ukupni fiksni trokovi na godinjem nivou iznose 100000 KM. Pretpostavka je da su fiksni trokovi proporcionalno rasporeeni tokom cijele godine. Na osnovu zadatnih parametara potrebno je odrediti: a. Mjeseni prihod za prodaju od 2000 kom. opeka, Mjeseni prihod emo dobiti mnoenjem proizvodnje od 2000 kom sa pojedinanom cijenom jednog komada opeke (2000 kom x 2 KM ), a on iznosi 4000 KM. b. Potrebnu mjesenu proizvodnju da bi se pokrili ukupni trokovi proizvodnje, Potrebnu mjesenu proizvodnju emo dobiti uvrtavanjem zadatih elemenata u formula za raunanje take pokria, odnosno Q= (100000/12) x (2-1) = 8333.33 kom. c. Poslovni rezultat u sluaju da se smanji obim prodaje na 1000 KM,

60

Poslovni rezultat dobijemo oduzimanjem ukupnih trokova (varijabilnih i fiksnih) proizvodnje od ukupnog prihoda. D=UPFT-VT = (1000 kom x 2 KM)(100000/12) (1000 kom x 1 KM)=8333 KM. Prema tome, u sluaju da se smanji obim proizvodnje na 1000 kom., preduzee bi ostvarilo gubitak od 8333 KM. d. Odrediti taku pokria za mjeseni obim prodaje od 1500 komada, ukoliko se fiksni trokovi poveaju na 150000 KM. Ukoliko se mjeseni obim proizvodnje smanji na 1500 komada opeka, a fiksni trokovi poveaju na 150000KM, onda bi taka pokria bi bila pri postignutoj cijeni od 1.12 KM/opeki (1500=(150000/12) x (p-1) , p= 1.12 KM). 2.3. Stablo odluivanja Vrlo korisna kvantitativna metoda koja se koristi u procesu donoenja optimalnih odluka je stablo odluivanja. Stablo odluivanja daje pregled moguih rjeenja u razliitim fazama odluivanja. Stablo se sastoji od niza povezanih grana i vorova (vornih stanja). Grane predstavljaju mogue alternative pri rjeavanju nekog problema, odnosno donoenja odluke. vorna stanja govore o posljedicama koje se javljaju kod pojedinih alternative. Svkom vornom stanju se pridruuje odgovarajua vjerovatnoa, pri emu suma svih vjerovatnoa mora biti jednaka jedan (100%). Problem se rjeava uvoenjem dodatnih pretpostavki i analizom njihovog uticaja na optimalnu odluku. Analiza se provodi kroz slijedee korake: - definisanje problema: navoenje moguih alternativa i stanja, - analiza neizvjesnosti: dodjela vjerovatnoe svim stanjima, - analiza preferencija (korisnosti): dodjela preferencija za rizine posljedice, - izbor optimalne odluke (prema kriteriju oekivane korisnosti), - prikupljanje novih informacija radi reduciranja rizika. Slika br.19: Stablo odluivanja Istraivanje
Odluivanje Rezultatat

Uspjean

Odluivanje

Testiranje
Rezultatat

Neuspjean

Odluivanje

Odbacivan je

Odbacivan je

Odbacivan je

Ova metoda je pogodna kod donoenja niza sekvencijalnih odluka, odnosno kada se odluke donose lanano, pri emu svaka odluka utie na narednu fazu odluivanja. Prednost ove metode je u tome to nudi odgovarajuu preglednost, kao i u sve alternative i posljedice koje iz njih 61

proizilaze. Njena primjena je izraena kod donoenja stratekih odluka, jer se projekat strateke odluke moe napustiti u ranijoj fazi, tj. im se osjeti da je odluka pogrena.

Slika br.20: Primjer stabla odluivanja vjerovatnoa 30%

Ulaganje u tehnoloku liniju A Projekat se ostvaruje po planu, dobit 100000 KM u 5 godina. Projekat se sporije realizuje, dobit 50000 KM u pet godina. Neuspjeh projekta, gubitak 50000 KM godinje. Projekat se ostvaruje po planu, dobit 200000 KM u 5 godina. Projekat se sporije realizuje, dobit 100000 KM u pet godina. Neuspjeh projekta, gubitak 50000 KM godinje.

50% 20% 25% 40% 35%

Ulaganje u tehnoloku liniju BA

Pri emu je: - - vorno stanje (vor odluivanja) - - vor grananja 2.4. Benchmarking

Bruto poslovni rezultat se izraunava oduzimanjem ukupnog iznosa trokova od ukupnog prihoda poslovanja. Ovaj poslovni rezultat je pokazatelj efektivnosti upravljanja preduzeem i efektivnosti toka poslovanja. Promjene bilo koje pozicije prihoda ili rashoda utiu na konaan rezultat poslovanja. Ukoliko se, naprimjer, poveaju trokovi energije za 5%, rezultat poslovanja e se smanjiti za isti procenat. Omjer izmeu trokova poslovanja i prihoda je vaan za optimiziranje poslovanja. Da bi utvrdili, da li se trokovi kreu u poeljnim okvirima, potrebno je uiti od vodeih (najboljih) kompanija u brani (benchmarking). Vlastito preduzee se moe pozicionirati i vrednovati u poreenju sa ukupnom branom ili odreenim segmentom brane. Benchmarking omoguava uenje od najboljih tj. od preduzea koji iskazuju najbolje vrijednosti u oblasti prihoda i rashoda. Ukoliko 62

se trokovi vlastitog preduzea nalaze ispod vrijednosti koji se porede, onda je potrebno preduzeti odreene akcije. Mehanizam menadmenta trokova postoji u preduzeu, ukoliko: - se redovno (jednom godinje) poredi struktura prihoda i trokova preduzea s objavljenim vrijednostima u brani, za preduzea sline veliine, - se mogu utvrditi razlozi odstupanja vrijednosti vlastitog preduzea u odnosu na vrijednosti brane, - postoje mogunosti za minimiziranje ili otklanjanje uzroka odstupanja. Poreenje vrijednosti vlastitog preduzea sa prosjenim vrijednostima u brani moe se vriti po strukturi prihoda i trokova i po ekonomskim pokazateljima. U okviru ovih poreenja mogue su i detaljnije podjele. Tabela br.23: Poreenje strukture prihoda i trokova sa preduzeima iz brane
Struktura prihoda i trokova Prihodi od prodaje vlastitih proizvoda + prihodi od proizvoda A + prihodi od proizvoda B + ostali poslovni prihodi = Ukupni poslovni prihodi - trokovi materijala - trokovi rada -trokovi sredstava za rad - trokovi energije - administrativni trokovi = Poslovni rezultat Ekonomski pokazatelji Prihod osnovne djelatnosti Godinji obim prometa proizvoda Prosjeni obrt zaliha Dani vezivanja Koeficijent likvidnosti i solventnosti Koeficijent profitabilnosti Koeficijent zaduenosti Rast dividendi Vrijednosti slinog preduzea iz brane Vrijednosti slinog preduzea iz brane Vlastite vrijednosti

100%

100%

Vlastite vrijednosti

Na primjerima iz prakse emo prikazati raunanje i vrednovanje odreene pozicija trokova putem benchmarkinga. Primjer 1: Preduzee ostvaruje godinji promet u iznosu od 100.000 KM. Trokovi marketinga iznose 8.000,- KM , odnosno 8% od prometa. Uobiajeno trokovi marketinga iznose 35% od prometa. 63

Uobzirujui ostale trokove preduzea, potrebno je ispitati mogunost smanjenja ovih trokova trokova ili obrazloiti zato su trokovi tako visoki. Primjer 2: Preduzee ostvaruje godinji promet od 2.000.000,- KM, pri emu trokovi zarada zaposlenih iznose ukupno 900.000,- KM, odnosno 45% prometa. Time se preduzee nalazi iznad prosjeka vrijednosti brane (3035% prometa). U ovom sluaju treba analizirati, radi li se o iznimnoj godini, odnosno da li postoje posebni razlozi koji su doveli do ovolike zastupljenosti trokova u ukupnim prihodima (npr.enormno smanjenje prodaje). Osim toga, potrebno je ispitati mogunosti utede trokova zarada zaposlenih, odnosno kako se fiksni trokovi zaposlenih mogu pretvoriti u varijabilne trokove zaposlenih (zapoljavanje radnika po ugovoru, outsourcing) i na taj nain lake reagovati na sezonske oscilacije u prodaji. Poreenjem vrijednosti vlastitog preduzea sa slinim preduzeem iz brane dobijamo pregled podruja u kojima treba preduzeti mjere na smanjenju trokova. Mjere ne smiju biti jednokratne, nego kontinuirane i dugorone za preduzee. 2.5. Donoenje poslovnih odluka na bazi analize koristi i trokova (cost-benefit analiza) Analiza koristi i trokova je metoda koja omoguava donoenje odluke o izboru najoptimalnijeg projekta sa stanovita koritenja resursa i ukupnog doprinosa. Prilikom ocjene nekog ulaganja uvijek se moraju procjeniti efekti koje ono donosi. Ocjena efekata se vri analiziranjem drutvene koristi, koristi za preduzee i trokova koje projekat izisuje u realizaciji. Metoda analize koristi i trokova je pogodna za analizu projekata koji donose viestruke koristi za vei broj korisnika. Kod trokova se razmatraju i izgubljene koristi, a kod koristi i smanjenja trokova. Za mjerenje efekata projekta analiza koristi i trokova koristi obraunske cijene koje se razlikuju od trinih cijena. Obraunske cijene uobziruju nepravilnosti trinih cijena nastale zbog nesavrenosti trita, postojanja monopola, ekonomske politike zemlje i sl. Formirane obraunske cijene bi trebale omoguiti to racionalnije koritenje raspoloivih resursa. Analiza korsiti i trokova se provodi kroz slijedee faze: - Definisanje projekta koji je predmet analize, - Definisanje rokova analize, - Utvrivanje svih koristi i trokova za projekte, - Izraunavanje koristi i trokova u novanim iznosima. 2.5.1. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o problemu proizvoditi ili kupovati Problem proizvoditi ili kupovati (gotov proizvod, poluproizvod ili materijal) je prisutan u sluajevima kada preduzee - raspolae slobodnim kapacitetima (i ima izraen problem njihovog zapoljavanja), - nema slobodnih kapaciteta, tako da je izraen problem oslobaanja potrebnih kapaciteta (pri emu se mora voditi rauna o oportunitetnim trokovima) ili izgradnje dodatnih kapaciteta (kada je za ulaganje kapitala potrebno donijeti investicionu odluku).

64

Bez obzira na uzrok problema, njegovo rjeavanje mora biti u funkciji optimalnog koritenja resursa (proizvodnih i finansijskih). U sluaju kada postoji neznatna prednost u korist proizvodnje, opredjeljenje moe biti kupovina jer su trokovi nabavke pouzdaniji nego procjenjeni trokovi projektovane proizvodnje. Ovo je posebno izraeno kada se za kompletiranje proizvoda koristi vie indusatrijskih grana. Proizvodnja u vlastitoj reiji ima odreene prednosti kao to su: uspostavljanje direktne kontole nad kvalitetom, dizajnom, zatiti tehnolokog procesa, sinhnonizaciji isporuke poluproizvoda, poreske olakice, slab kvalitet ponude i sl. Prednost kupovine je u tome to se moe lake premostiti nedostatak kapitala, prenoenje rizika na dobavljae, dobijanje specijalnih usluga i dr. Kada su u pitanju usluna preduzea onda se potencira da se usluge, koje nisu direktno vezane za klijenta, povjeravaju specijalizovanim firmama (outsourcing). Mogunost utede trokova, s jedne strane, moe biti ugroena loijim kvalitetom. Pouzdanost i lojalnost eksterne firme mora biti potvrena postavljanjem odgovarajuih standarda kvaliteta. Uteda radnog vremena i smanjenje trokova proizvodnje smanjuju donju granicu za cjenovnu diferencijaciju. U stratekim odlukama o kupovini vaan je pravilan izbor dobavljaa, ugovaranje modela isporuke i plaanja, planirane koliine, i dr. Operativne odluke se odnose na pojedinane nabavke, kontrolu ulaza, prigovor na kvalitet robe i sl. Operativne odluke ne smiju imati primat nad stratekim, jer mogu dovesti do poveanja trokova. To je est sluaj u srednjim i velikim preduzeima, kada se kupovina izvri od manje povoljnog dobavljaa i tada se ne iskoriste popusti na ugovorene koliine. U manjim preduzeima je izraen problem neorganizovanog prijema robe, to uzrokuje: - nedostatak prostora za skladitenje - dopremu robe u vrijeme velike frekvencije kupaca, tako da se ne moe izvriti kvalitetan prijem. Pri opredjeljenju za opciju kupovine potrebno je: - Nabavku vriti od dobavljaa na veliko, - Zakljuivati okvirne ugovore, - Osigurati najpovoljniju cijenu, ali ne na tetu kvaliteta. I manja preduzea mogu postii povoljnije cijene u kupovini, ukoliko se pridrue nekom preduzeu u cilju postizanja dovoljnog prihoda za zakljuivanje okvirnih ugovora. Dileme, vezane za orijentaciju kupiti, se moraju otkloniti odgovorima na kontrolna pitanja. U tabeli br. dat je model kontrolnih pitanja, koja se najee postavljaju u takvim situacijama. Tabela br.24: Kontrolna pitanja za opredjeljenje za opciju kupovine
Kontrolna pitanja Da li imate mogunost nabavke iz vie izvora? Vrite li se vri redovno poreenje(sedmino, mjeseno) uslova isporuke razliitih izvora nabavke? Da li vas dobavljai redovno informiu o posebnim ponudama? Da li su vae nabavke kontinuirane? Postoji li mogunost nabavke u koliinama koje dopunjavaju optimalne zalihe? Postoji li mogunost zakljuivanja okvirnog sporazuma? Da Ne Primjedbe

65

Postoje li razlike u cijenama u okvirnom sporazumu i pojedinanih kupovina? Da li se moe ugovoriti godinja minimalna nabavka ? Da li postoji mogunost objedinjavanja nabavke s poslovnim partnerima, s ciljem postizanjaa povoljnijih uslova kupovine?

Prilikom reduciranja trokova ne treba zaboraviti kvalitet. Trokovi se mogu smanjivati samo onoliko koliko se moe osigurati standard kvaliteta. Kratkotroni uspjesi u smanjenju trokova, na utrb kvaliteta, mogu kupca preusmjeriti kod drugih snabdjevaa. Stoga, mjere za smanjenje trokova moraju biti povezane sa organizacionim mjerama i mjerama politike zaposlenih. One nameu dodatnu odgovornost za pojedine radnike, odnosno njihovu orijentisanost prema kupcu. Mjere za smanjenje trokova mogu doi previe kasno, tj. kada se preduzee nae u tekoj poziciji. Da bi se preduzee potedjelo ovakvih neeljenih situacija, potrebno je napraviti budet u kojem e biti planirani prihodi i rashodi, a na osnovu toga i likvidnost preduzea. Alternativa proizvoditi ili kupovati se mora sagledati u svjetlu potpunih i relevatnih trokova. U narednom primjeru emo predoiti obe vrste obrauna, s napomenom da smo na osnovu istih parametara dobili razliite rezultate. Tabela br.25: Proizvoditi ili kupovati na osnovu potpunih trokova Trokovi Alternativa proizvoditi Alternativa kupovati Direktni materijal Direktni rad Opti varijabilni trokovi Opti fiksni trokovi Trokovi zakupa Nabavna vrijednost robe Svega trokovi Razlika u korist kupovine
Ukupni Prosjeni trokovi trokovi 200000 140000 80000 200000 20000 Ukupni trokovi 20 14 8 20 2 0 64 550000 550000 90000 55 55 9 Prosjeni trokovi

640000

Tabela br.26: Proizvoditi ili kupovati na osnovu relevantnih trokova Trokovi Alternativa proizvoditi Alternativa kupovati Direktni materijal Direktni rad Opti varijabilni trokovi Opti fiksni trokovi Trokovi zakupa
Ukupni Prosjeni trokovi trokovi 200000 140000 80000 200000? 20000 Ukupni trokovi 20 14 8 20? 2 Prosjeni trokovi

66

Nabavna vrijednost robe 0 550000 55 Svega trokovi 440000 64 550000 55 Razlika u korist proizvodnje 110000 11 Presudnu ulogu u alternativi proizvoditi imaju opti fiksni trokovi. Ukoliko se oni iskljue iz obrauna, onda je varijanta proizvoditi povoljnija za preduzee. Definitivna odluka o izboru alternative proizvoditi ili kupovati moe se donijeti na osnovu kvalitativnih faktora. Prema tim faktorima, odluka o proizvodnji je opravdana u sluaju: - postojanja neiskoritenih kapaciteta, - potrebe ouvanja tajne proizvodnje, - potrebe zadravanja zaposlenih radnika, - nestabilne i nedovoljne ponude, - ouvanja nadzora nad kvalitetom i dizajnom, - poreskih olakica. Odluka o kupovini e uslijediti u sluaju: - nedostatka kapaciteta, - nedovoljnog proizvodnog iskustva, - prenoenja rizika na povjerioce, - ireg izbora, - neravnomjerne proizvodnje, - koritenja povoljnosti povjerioca. 2.5.2. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o problema prodavati ili preraivati esto se u poslovanju javlja dilemma oko toga, da li proizvode prodavati sa manjim ili veim stepenom finalizacije (dovrenosti). Ova dilemma je karakteristina kod preduzea koja karakterie simultana proizvodnja dva ili vie posebnih proizvoda, kao to je to sluaj u rafinerijama, mlinovima, hemijskoj industriji, eksploataciji i preradi nafte i sl. Za donoenje odluke o izboru alternative potrebno se usmjeriti na analizu buduih trokova i koristi, a ne na alokaciju istorijskih trokova na proizvode koji nastaju u vezanom proizvodnom procesu. Rjeenje moe biti u koritenju kalkulacija diferencijalnih prihoda i trokova, kao i u kombinovanju oportunitetnih trokova u cost-benefit analizi. U ovakoj proizvodnji je znaajno utvrditi taku osamostaljenja, tj. taku na kojoj se poluproizvod moe prodati ili se na osnovu odluke nastaviti preraivati. Sve do take osamostaljenja postoje zajedniki trokovi proizvodnje za sve proizvode, tako da oni nisu od posebnog znaaja za odluivanje. Za odluivanje su vane informacije o moguim prihodima od prodaje poluproizvoda u taki osamostaljenja. Poslije take osamostaljenja menadere interesuju informacije o trokovima dalje prerade i prihodi od finalizovanih proizvoda. Slika br.21: Prikaz take osamostaljenja Proizvod A (100000 kom x 8 KM) Zajedniki trokovi 67

kuplovane proizvodnje (100000 KM) Taka osamostaljenja

Dodatni trokovi (5000 x 8 KM) Proizvod B (5000 kom x 6 KM) Proizvod C (5000 x 17 KM)

Primjer: Pretpostavimo da zajedniki trokovi kuplovane proizvodnje iznose 10000 KM. Proizvodnja proizvoda A e donijeti prihod od 80000 KM (10000 x 8 KM), a proizvodnja proizvoda B 30000 KM (5000 x 6 KM). Ako preduzee odlui da dalje prerauje proizvod B onda e imati dodatne trokove (proizvoda C) od 40000 KM (5000 x 8 KM), dok e ostvareni prihod od njegove prodaje iznositi 85000 KM (5000 x 17 KM). U narednoj tabeli emo izraunati diferencijalne vrijednosti predoene proizvodnje. Tabela br.27: Obraun diferencijalnih vrijednosti alternative prodavati ili dalje preraivati Opis Prodavati B Proizvoditi i prodavati C Diferencijalne vrednosti Prihodi 30.000 85.000 55.000 Dodatni trokovi 40.000 40.000 Rezultat (efekat) 30.000 45.000 15.000 Ukoliko, pak, ukljuimo oportunitetne trokove pri izboru alternative prodavati ili preaivati, onda bi struktura raunanja poslovnog rezultata bila slijedea. Tabela br.28: Ukljuivanje oportunitetnih trokova kod alternative prodavati ili preraivati Opis Iznos - Prihodi od proizvoda C 85.000 - Relevantni trokovi 70.000 - Dodatni trokovi preko take osamostaljivanja 40.000 - Oportunitetni trokovi (izgubljeni prihod od B) 30.000 Rezultat 15.000

2.5.3. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o uvoenju novog proizvoda Uvoenje novih proizvoda ili modernizacija postojeih moe znaajno uticati na profitabilnost preduzea, pogotovo u dinaminim privredama. Odluka o uvoenju novih proizvoda ima za cilj stvaranje konkurentske prednosti koja e omoguiti dostizanje eljenog rasta i ostvarenje planirane dobiti. Novi proizvodi mogu biti dopuna postojeem asortimanu ili ak njegova konkurencija. Njihovo uvoenje moe privui nove kupce, ali isto tako moe udaljiti i postojee. Obzirom na opasnosti koje prati uvoenje novog proizvoda, predhodno je potrebno analizirati sve uticajne faktore, kako bi se utvrdila opravdanost takve investicije. Pogrena odluka moe da odvede cijelo preduzee na pogrean put, to se lanano odraava na cijelu privredu.

68

Primjer: Tabela br.29: Analiza koristi i trokova za nove proizvode Opis: Proizvod A 10.000 kom. Prihodi 540.000 Varijabilni trokovi 450.000 - Trokovi direktnog materijala 88.000 - Trokovi direktnog rada 24.000 - Opti varijabilni trokovi proizvodnje 29.000 - Varijabilni trokovi prodaje Doprinos pokriu (kontribucioni rezultat) Dodatni direktni fiksni trokovi Rezultat (doprinos proizvoda) 309.000 90.000 28.000 62.000

Proizvod B 20.000 kom. 520.000 358.000 25.000 29.000 35.000 269.000 162.000 72.000 90.000

2.5.4. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o prihvatanju novih porudbina Prihvatanje dodatnih porudbine je odreeno cijenom koju je kupac spreman platiti za traene proizvode. Prilikom razmatranja ove porudbine potrebno je utvditi da li prihodi od poveane prodaje nadmauju diferencijalne trokove koji nastaju pri njihovoj proizvodnji i prodaji. Analiza difrencijalnih trokova moe u odreenim situacijama pokazati, da je prodaja dodatne koliine proizvoda mogua i po niim cijenama od postojeih. U nastavku emo dati pregled jedne takve analize, s tim da e se prvo prikazati bilans uspjeha za tekui posao (100000 kom.) i bilans uspjeha za novi posao (dodatna porudbina od 50000 kom.) Tabela br.30: Tekui obim aktivnosti (100000 kom.) po punim trokovima Opis: Po jedinici Ukupno Prihodi 23 2.300.000 Ukupni trokovi 20 2.000.000 - Varijabilni trokovi 13 1.300.000 - Fiksni trokovi 7 700.000 Dobit 30 300.000

69

Tabela br.31: Projektovanje bilansa uspjeha za tekui i novi posao Opis Po jedinici Ukupno Prihodi 3.200.000 -Prihodi od prodaje 100.000 komada 23 2.300.000 -Prihodi od prodaje 50.000 komada Ukupni trokovi - Varijabilni trokovi (za 150.000 komada) - Fiksni trokovi za 150.000 komada) - Dodatni trokovi Dobit: Tabela br.32: Pregled diferencijalnih vrijednosti
Opis: Proizvodnja (100.000 kom.) Prihodi - od prodaje 100000 kom - od prodaje 50000 kom Ukupni trokovi - Varijabilni trokovi - Fiksni trokovi - Dodatni trokovi Prednost prihvatanja porudbine 2.300.000 2.300.000 2.000.000 1.300.000 700.000 300.000 Prihvatanje porudbine (100.000 kom.+50.000 kom.) 3.200.000 2.300.000 900.000 2.750.000 1.950.000 700.000 100.000 450.000 900.000 0 900.000 750.000 650.000 0 100.000 150.000 Razlika

18 13 7

900.000 3.100.000 1.950.000 1.050.000 100.000 100.000

Analiza pokazuje da je dodata proizvodnja obavljena sa postojeim fiksnim trokovima, to je uslovilo bolju iskoritenost kapaciteta i poveanje dobiti preduzea. 2.5.5. Analiza koristi i trokova kod upravljanja asortimanom Asortiman predstavlja kombinaciju proizvoda i usluga koje preduzee proizvodi za potrebe trita. Preduzee moe praviti brojne kombinacije proizvoda i usluga, pri emu mora voditi rauna da pretjerana razuenost ne bi ugrozila poslovni rezultat. Cilj je pronalaenje optimalne kombinacije koja e omoguiti maksimiziranje dobitka. Menaderi se, prilikom kreiranja optimalne kombinacije, suoavaju sa mnogim problemima kao to su: uvoenje novog proizvoda, izbacivanje postojeeg, prihvatanje specijalne porudbine i sl. Rjeavanje ovih problema zahtijeva prepoznatljivost propusne moi trita i internih ograniavajuih faktora.

70

2.5.6. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o eliminisanju proizvoda Kompanije koje proizvode veliki broj proizvoda se esto nalaze pred odlukom o eliminisanju odreenih proizvoda, proizvodne linije, pogona, prodajnog segmenta, trita i sl. kako bi poveale profitabilnost. Ovakva vrsta odluke trai temeljnu analizu kvantitativnih i kvalitativnih faktora odluivanja, pri emu se konana odluka o eliminisanju zasniva na analizi buduih trokova i koristi. 3. Sistemi obrauna trokova U klasine sisteme obrauna trokova spadaju: - sistem obraun po radnom nalgu i - sistem obraun procesnih trokova. Sistem obrauna trokova po radnom nalogu (odnosno poslu) se primjenjuje kada se trokovi prate prema pojedinanom proizvodu ili usluzi, odnosno prema naruenoj koliini proizvoda ili usluga od strane odreenog kupca. Ovaj obraun je prihvatljiv za preduzea koja proizvode relativno manje koliine razliitih serija proizvoda koje se meusobno razlikuju po tipovima ugraenog materijala ili izvrenog rada. Obraun je naao primjenu u industrijama kao to su proizvodnja prehrambenih proizvoda (hljeb, mlijeni proizvodi, pia), hemijska industrija, drvna industrija i sl. Takoe, obraun po radnom nalogu se koristi u pravilu i u uslunom sektoru. Obraun trokova po radnom nalogu moemo grafiki predstaviti, slika br. Slika br.22: Obraun trokova po radnom nalogu

Radni nalog br.1. Materijal za izradu Direktni rad Opti trokovi proiz. Radni nalog br.2. Gotovi proizvodi Trokovi prodatih proizvoda

Procesna metoda se koristi u preduzeima koja proizvode velike koliine homogenih proizvoda kod kojih se ne moe identifikovati jedinica proizvoda sa pripadajuim trokom. Metoda se ne koristi u uslunom sektoru jer se svaka usluga u pravilu moe identifikovati, a time i njeni pripadajui trokovi. 3.1. Obraun po radnom nalogu u proizvodnim subjektima Prilikom obrauna trokova po radnom nalogu trokovi se sakupljaju na osnovu radnog naloga. Svaki radni nalog ima tretman jedinstvenog nosioca troka. Trokovi pojedinanih radnih naloga se vode odvojeno u raunovodstvu proizvodnje na analitikim kontima. Analitika konta 71

proizvodnje se usklauju sa glavnom knjigom. Svaki analitiki konto proizvodnje u toku mora imati i broj radnog naloga koji oznaava konkretni analitiki konto. Povezanost analitike evidencije i glavne knjige predoen je na slijedeoj slici: Slika br.23: Povezanost analitike evidencije i glavne knjige kod proizvodnje Glavna knjiga (sintetika evidencija) Proizvodnja u toku Troak direktnog materijala 8.000 Troak direktnog rada OTP Konani saldo Analitika evidencija Proizvodnja u toku RN 100 za kupca A Troak direktnog materijala5.000 Troak direktnog rada OTP 3.000 2.000 10.000 Proizvodnja u toku RN 101 za kupca B Ttroak direktnog materijala 3.000 Troak direktnog rada OTP 1.000 3.000 7.000 Slika 1. Povezanost sintetike i analitike evidencije proizvodnje u toku Kod obrauna trokova po random nalogu obavezno je oznaiti brojem svaki RN na koji se usmjerava utroak direktnog materijala, rada i na koji e se rasporediti OTP. Trokovi prodaje i uprave se ne evidentiraju po random nalogu jer ne spadaju u proizvodne trokove. 4.000 5.000 17.000 prenos u slijedeu fazu ili skladitenje gotovih proizvoda

72

Direktni trokovi se rasporeuju direktno na svaki radni nalog momentum nastanka. Indirektni trokovi (OTP) se rasporeuju indirektno na radni nalog na osnovu odabranog kljua za raspodjelu.

3.1.1. Faze obrauna po RN Obraun trokova po radnom nalogu u proizvodnom sektoru se realizuje kroz slijedee faze.25 1. Utvrivanje radnog naloga - nosioca troka. Nosilac troka moe biti bilo koji proizvod na kojeg se rasporeuju trokovi proizvodnje. 2. Utvrivanje direktnih trokova (obino trokova direktnog materijala i trokova direktnog rada) za izabrani radni nalog. 3. Utvrivanje indirektnih trokova (OTP) koji su povezani za radni nalog. Najee su to: trokovi amortizacije, energije, grijanje, pomonog materijala koji ne ulaze u sastav proizvoda, plate reijskih radnika u proizvodnji i sl. 4. Izbor kljua za raspodjelu indirektnih trokova proizvodnje (OTP). Najee koriteni kljuevi su:26 direktni sati rada, troak direktnog rada, sati rada stroja, troak direktnog materijala, jedinice proizvodnje, primarni trokovi (troak direktnog materijala i troak direktnog rada) i dr. 5. Utvrivanje stope dodatka OTP za nosioce troka ili RN. Stopa dodatka se rauna stavljanjem u odnos OTP (stvarnih ili planiranih) i kljua za rasporeivanje OTP. Ukoliko u proizvodnji odreenog proizvoda uestvuje vie pogona (radni nalog prolazi kroz vie pogona ili faza), tada se obino za svaki pogon rauna posebna stopa dodatka OTP. Takvo raunanje je poeljno iz razloga to razliiti pogoni koriste razliite mjere aktivnosti. Proizvodi koji se nalaze u jednoj od proizvodnih faza moraju imati numeriku oznaku ili broj radnog naloga. Prilikom evidentiranja na kontu trokova sirovina ili materijala (direktni materijal) kao i plata direktnih radnika potrebno je koristiti najmanje tri oznake ili ifre: broj konta trokovi po prirodnim vrstama broj (ifra) mjesta troka (proizvodni pogon) broj radnog naloga oznaka sintetikog konta oznaka analitikih konta

Indirektni trokovi se ne mogu direktno evidentirati po nosiocima troka ili po radnom nalogu. Prilikom njihovog evidentiranja u raunovodstvu oznaava se broj konta glavne knjige i mjesto troka. Mjesto troka je proizvodni pogon koji je takoe svojevrsni nosilac troka. Evidentiranje trokova po nosiocimaa troka i mjestima troka predoeno je na slijedeoj slici:

25

Horngren C.T. Foster G. Datar S.M., Cost Accounting-A Managerial Emphasis, Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1994. str. 140. 26 Isto, str. 145.

73 Ostali indir.tro pogona

Slika br.24: Evidentiranje trokova po mjestu i nosiocu troka (radnom nalogu)

Direktni materijal

Direktni rad

Trok.amortizacije Trokovi energije Indirektni rad Ostali indir.tr.pogona

Nosilac troka Mjesto troka (proizvodni pogon A) (101) Proizvod X

3.1.2. Radni nalog kao raunovodstvena isprava Obraun trokova po random nalogu se vri na osnovu raunovodstvene isprave koja se se naziva kartica radnog naloga. Na karticu radnog naloga se evidentiraju svi trokovi koji se mogu rasporediti na radni nalog. Preduzea, koje vre obrauna po radnog nalogu, imaju u funkciji vie radnih naloga istovremeno. Svaki radni nalog sadri razliite vrste sirovina, razliite operacije kao i razliito vrijeme okonanja radnog naloga. Kartice radnog naloga su, uglavnom, standardizovane forme u kojoj su zastupljeni slijedei elementi:27 - opti podaci o radnom nalogu, - evidencije direktnog materijala, - evidencije direktnog rada, - evidencije OTP. U opte podatke se upisuju npr.broj radnog naloga, naziv kupca, datum narudbe, datum isporuke, naziv proizvoda i koliinu koja se proizvodi . U dijelu za evidentiranje direktnog materijala upisuju se podaci kao to su: datum zaprimanja materijala sa skladita, broj izlaza materijala kojom se tereti radni nalog, naziv (tip ili ifra)
27

Polimeni R. Cashin J., Cost Accounting I, Mc Graw Hill, INC. New York, 1984. str. 97.

74

materijala i ifra pogona za koji se izdaje, koliina materijala, troak direktnog materijala po jedinici i ukupan iznos utroenog direktnog materijala. Evidencija direktnog rada podrazumijeva unos sati izvrenog rada, cijenu sata (satnicu) i iznos troka plate kojim se tereti radni nalog. Evidencija OTP ukljuuje: period za koji se evidentiraju OTP, pogon u kome se evidentiraju OTP, klju za raspodjelu OTP, iznos rasporeenog OTP za svaki pogon i ukupno za RN. Kartica RN se moe prikazati na slijedei nain: Slika br.25: Kartica radnog naloga
PODUZEE Primus a.d. kartica RN Kupac: Alfa dd Datum narudbe : 01.09.2009. Datum isporuke: 01.02. 2010. datum opis RN broj: 101 Proizvod: proizvod X Koliina: 1000 komada OTP pogon sati stopa dod. iznos

direktni materijal koli. jed. troak iznos mjesec

sati Ukupno datum

satnica

iznos xxx Ukupnno trokovi proizvodnje: xxx

direktni rad opis sati

satnica

iznos Trokovi proizvodnje: 1. direktni materijal.....................xx 2. direktni rad...............................xx 3. OTP...........................................xx UKUPNO.................................XX troak po jedinici = XX : proizv.kol.

Slika 4. Kartica radnog naloga

2.3. Rasporeivanje indirektnih trokova (OTP) na RN Slika br. Kartica radnog naloga 3.1.3. Raunanje stope dodatka OTP Stope dodatka OTP se moe odrediti na poetku ili na kraju perioda. Stopa dodatka na poetku perioda se rauna na osnovu procijenjenih OTP. Procjena se moe praviti ukoliko raunovodstvo moe pruiti menadmentu informacije o svim trokovima koji terete odreeni RN tokom godine. Ako se stopa dodatka rauna na kraju perioda, tj. na osnovu stvarnih OTP onda se utvruje jedinini troak proizvoda (RN). 75

Stopa dodatka OTP se preteno rauna na poetku raunovodstvenog perioda, s siljem da se u toku raunovodstvenog perioda moe na radni nalog rasporediti alikvotni dio OTP. Stopa dodatka rauna se stavljanjem u odnos ukupno procijenjenih OTP i kljua za raspodjelu OTP, koji u pravilu predstavlja mjeru aktivnosti pogona.

Primjer: Proizvodni pogon planira u 2010 godini raditi 30 000 h. Oekivani indirektni trokovi pogona (OTP) u za tu godinu, prema procjeni menadmenta, su 15 000 KM. Potrebno je izraunati stopu dodatka OTP. Stopa dodatka OTP se rauna pomou slijedeeg obrasca:

Stopa dodatka od 0.5 KM/h znai da pogon oekuje da e za svaki sat direktnog rada imati 0,5 KM indirektnih trokova (OTP). Stvarni troak po jedinici proizvoda, nakon odreenog vremena, se rauna stavljanjem u odnos ukupnih stvarno nastalih OTP pogona sa stvarno nastalim satima direktnog rada ili sa nekim drugim izabranim kljuem. 3.1.4. Evidentiranje poslovnih promjena kod obrauna po RN Obraun po radnom se evidentira u glavnoj knjizi i analitikim evidencijama. Evidentiranje se moe vriti na dva naina: - Istovremenim evidentiranjem u glavnoj knjizi i analitikom knjigovodstvu, - Evidentiranje u glavnoj knjizi se vri na nedjeljnoj ili mjesenoj osnovi, a u analitikom knjigovodstvu na dnevnoj osnovi. Evidentiranje obrauna trokova se vri na na osnovu izvorne dokumentacije, koja potvruje nastanak poslovnih promjena, kao to su: nabavka materijala, konverzija materijala pomou direktnog rada u proizvodnju u toku, finalizacija gotovih proizvoda i prodaja gotovih proizvoda kupcima. Primjer: Evidentiranje trokova RN 101 (proizvod A) i RN 102 (proizvod B) u mjesecu martu 2010 godine u preduzeu Primus a.d.: 1. Od dobavljaa je nabavljen materijala (zajedno direktni i indirektni materijal) po fakturi br.10 na iznos 89 000 KM plus PDV. Materijal je uskladiten. 2. Primljeno je trebovanje materijala od pogona A (ifra 5). Prema izlazu skladita u pogon A izdano je direktnog materijala u iznosu 81 000 KM kojim se direktno tereti RN 101 sa 76

3. 4.

5.

6. 7. 8.

45.000 KM, a RN 102 sa 36.000, te indirektnog materijala (materijal za ienje pogona) u vrijednosti 4.000 KM. Obraunate su mjesene plate radnika pogona. Plate direktnih radnika iznose 39.000 KM (RN 101 22.000 KM, i RN 102- 17.000 KM), a plate indirektnih radnika pogona u iznosu od 15.000 KM. Tokom mjeseca aprila 2010 god. nastali su dodatni trokovi koji terete pogon A. Prema faktutama dobavljaa to su trokovi za popravku proizvodne linije (za proizvodnju dva proizvoda iji su radni nalozi 101 i 102) na iznos 23.000 KM, osiguranje pogona 2.000 KM i mjeseni trokovi amortizacije pogonske opreme (prema godinjem predraunu) 50.000 KM. Obraunate plate uprave (ifra uprave 1) iznose 7.000 KM. Obraunate su kamate banci 3.500 KM. Izvren je raspodjela trokova na kraju mjeseca decembra. Raspodjela indirektnih trokova pogona (OTP) na proizvode (RN) je izvreno na osnovu kljua- sati direktnog rada. Prema operativnoj evidenciji pogona izvreno je u decembru 60.000 h direktnog rada od ega za RN 101- 45.000 h, a RN 102- 15.000 h. Na osnovu predatnica gotovih proizvoda iz proizvodnje na skladite, u decembru tekue godine, predano je gotovih proizvoda u vrijednosti Rn 101 - 137.500 KM (250 kom) i RN 102 - 76.500 KM (457 kom). U decembru je izvrena prodaja gotovih proizvoda kupcima: 180 kom proizvoda A po prodajnoj cijeni 600 KM/kom i 345 kom.proizvoda B po prodajnoj cijeni 180 KM/kom. Kupcima su ispostavljene fakture. Naplaena su potraivanja od kupaca. Krajem godine potrebno je sastaviti izvjetaj o dobiti za mart koji se temelji na procjeni zaliha proizvodnje i gotovih proizvoda po metodi ukupnih (potpunih) trokova.

Tabela br.33: Dnevnik knjienja Red.br. Konto 1 9100 9010 2 9300-5-101 9300-5-102 9310-5 9100 9340-5-101 9340-5-102 9340-5 9020 9350-5 9021 Opis Materijal na skladitu Rn za preuzimanje nabavke materij. Faktura dobavljaa-prijem materijala Trokovi materijala za izradu RN101 Trokovi materijala za izradu RN102 Trokovi reijskog materijala- Pogon 5 Materijal na skladitu Izlaz materijala u pogon Trok. zarada direktnih radnika RN101 Trok. zarada direktnih radnika RN102 Trokovi zarada indirektnih radnika-P 5 Rn za preuzimanje trokova zarada Obraunate plate dir.i indir.radnika Trokovi proizvodnih usluga Rn za preuzimanje trok. proizv.usl. Za popravku proizvodne linije Duguje Potrauje 89.000 89.000 45.000 36.000 4.000 85.000 22.000 17.000 15.000 54.000 23.000 23.000

77

4a 4b 4c 4d

9370-5 9022 9360-5 9023 9440-1 9020 9850-1 9024 9500-5-101 9390 9500-5-101 9390 9500-5-102 9390 9500-5-102 9390 9500-5-101 9390 9500-5-102 9390 9820 9490 9510 9500-5-101 9511 9500-5-102 9030 9870 9030 9871

Nematerijalni tro.(premija osiguranja) Rn za preuzimanje nematerijal.trok. Za osiguranje pogona Trokovi amortizacije Rn za preuzimanje trok. amortizacije Obraunata mjesena amort. Trokovi zarada uprave Rn za preuzimanje trokova zarada Obraunate plate uprave Kamate Rn za preuzimanje rashoda kamata Obraunate kamate Nedovrena proizvodnja A Prenos trokova proizvodnje Prenos dir. sirovina i materijala-RN 101 Nedovrena proizvodnja A Prenos trokova proizvodnje Prenos direktnog rada-RN 101 Nedovrena proizvodnja B Prenos trokova proizvodnje Prenos dir. sirovina i materijala-RN 102 Nedovrena proizvodnja B Prenos trokova proizvodnje Prenos direktnog rada-RN 102 Nedovrena proizvodnja A Prenos trokova proizvodnje Prenos OTP* na RN 101 Nedovrena proizvodnja B Prenos trokova proizvodnje Prenos OTP* na RN 102 Trokovi perioda Prenos trokova uprave Prenos bruto plata uprave Proizvodi u skladitu A Nedovrena proizvodnja A Prenos proizv.A na zalihu got.proizv. Proizvodi u skladitu B Nedovrena proizvodnja B Prenos proizv.B na zalihu got.proizv. Rn za preuzimanje prihoda od proizv. Prihodi od prodaje proizvoda - A Prodaja proizvoda u skladitu A Rn za preuzimanje prihoda od proizv. Prihodi od prodaje proizvoda B Prodaja proizvoda skladitu B 78

2.000 2.000 50.000 50.000 7.000 7.000 3.500 3.500 45.000 45.000 22.000 22.000 36.000 36.000 17.000 17.000 70.500 70.500 23.500 23.500 7.000 7.000 137.500 137.500 76.500 76.500 108.000 108.000 62.100 62.100

5a 5b 5c 5d 5e

5f 6 6a 7 7a

7b

9800 9510 9800 9511 9870 9871 9990 9990 9800 9990 9820 9990 9850-1 9990 9900 9300-5-101 9300-5-102 9310-5 9340-5-101 9340-5-102 9340-5 9350-5 9370-5 9360-5 9390 9440-1 9490

Tro.prodatih proizv.i usluga Proizvodi u skladitu A Prenos tro. real. (180x550 KM) Trok.prod.proizvoda i usluga Proizvodi na skl. B Prenos tro.real. (345x167.396) Prihodi od prodaje proizv. A Prihodi od prodaje proizvoda B Razlika prihoda i rashoda Prenos prihoda Razlika prihoda i rashoda Trokovi prodatih proizv.i usluga Prenos trok.realizacije Razlika prihoda i rashoda Trokovi perioda Prenos plata uprave Razlika prihoda i rashoda Kamate Prenos kamata Razlika prihoda i rashoda Poslovni dobitak Ostvarena dobit Trokovi materijala za izradu RN101 Trokovi materijala za izradu RN102 Trokovi reijskog materijala- Pogon 5 Trok. zarada direktnih radnika RN101 Trok. zarada direktnih radnika RN102 Trokovi zarada indirektnih radnika-P 5 Trokovi proizvodnih usluga Nematerijalni tro.(premija osiguranja) Trokovi amortizacije Prenos trokova proizvodnje Trokovi zarada uprave Prenos trokova uprave Zatvaranje konta trokova

99.000 99.000 57.752 57.752 108.000 62.100 170.100 156.752 156.752 7.000 7.000 3.500 3.500 2.848 2.848 45.000 36.000 4.000 22.000 17.000 15.000 23.000 2.000 50.000 214.000 7.000 7.000

7c 8

8a 8b 8c 8d 9

79

9a

9100 9010 9020 9021 9022 9023 9024 9510 9511 9030 9900

Materijal na skladitu Rn za preuzimanje nabavke materij. Rn za preuzimanje trokova zarada Rn za preuzimanje trok. proizv.usl. Rn za preuzimanje nematerijal.trok. Rn za preuzimanje trok. amortizacije Rn za preuzimanje rashoda kamata Proizvodi u skladitu A Proizvodi u skladitu B Rn za preuzimanje prihoda od proizv. Poslovni dobitak Zakljuak obrauna trokova i uinaka

4.000 89.000 61.000 23.000 2.000 50.000 3.500 38.500 18.748 170.100 2.848

Knjienje poslovnih promjena: 9100 Materijal na skladitu 1) 89.000 85.000 2) 4.000 9a) 9010 Rn za preuzim.nabavke mater. 9a) 89.000 89.000 1)

9300-5-101 Tr.mater.za izr. RN101 2) 45.000 45.000 9) 9310-5 Trok.reij.materijala P 5 2) 4.000 4.000 9)

9300-5-102 Tr.mater.za izr. RN102 2) 36.000 36.000 9) 9340-5-101 Tro.zarada dir.rada RN101 3) 22.000 22.000 9)

9340-5-102 Tro.zarada dir.rada RN102 3) 17 000 17.000 9) 9020 Rn za preuzim.trok.zarada 9a) 61.000 54.000 3) 7.000 4c) 9021 Rn za preuzimanje trok. proizv.usl 9a) 23.000 23.000 4) 9022 Rn za preuz.nemater.tro. 9a) 2.000 2.000 4a) 9023 Rn za preuz.tro.amortizacije 9a) 50.000 50.000 4b)

9340-5 Tro.zar.ind.rada P 5 3) 15.000 15.000 9) 9350-5 Trokovi proizvodnih usluga 4) 23. 000 23.000 9) 9370-5 Nematerijalni tro.(premija osig.) 4a) 2.000 2.000 9) 9360-5 Trokovi amortizacije 4b) 50.000 50.000 9) 9440-1 Trokovi zarada uprave 4c) 7.000 7.000 9 ) 80

9850-1 Rashodi kamata 4d) 3.500 3.500 8c) 9820 Trokovi perioda 5f) 7.000 7.000 8b)

9024 Rn za preuzimanje rashoda kam. 9a) 3.500 3.500 4d) 9500-5-102 Nedovrena proizvodnja B 5b) 36.000 5c) 17.000 5e) 23.500 76.500 6a)

9390 Prenos trokova proizvodnje 9) 214.000

9500-5-101 Nedovrena proizvodnja A 137.500 6)

45.000 5) 5) 45.000 22.000 5a) 5a) 22.000 36.000 5b) 5d) 70.500 17.000 5c) 70.500 5d) *raspored OTP 23.500 5e) 9490 Prenos trokova uprave 9) 7.000 7.000 5f) 9510 Proizvodi u skladitu A 6) 137.500 99.000 7b) 38.500 9a) 9030 Rn za preuz.prihoda od prodaje 7) 108.000 170.100 9a) 7a) 62.100 9871 Prihodi od prodaje proizvoda B 8) 62.100 62.100 7a) 9900 Poslovni dobitak 9a) 2.848 2.848 8d)

9511 Proizvodi u skladitu B 6a) 76.500 57.752 7c) 18.748 9a) 9870 Prihodi od prodaje proizvoda A 8) 108.000 108.00 7) 9800 Trokovi prodatih proizvoda 7b) 99.000 156.752 8a) 7c) 57.752 9990 Razlika prihoda i rashoda 8a) 156.752 170.100 8) 8b) 7.000 8c) 3.500 8d) 2.848

*Raspored OTP na RN 101 i 102 : Klju za raspodjelu OTP su direktni sati rada. Stopa dodatka OTP rauna se:

81

*94 000 = 4 000 + 15 000 + 23 000 + Rasporeivanje OTP na RN 101 i RN 102:

2 000 +

50 000

RN 101 = 45 000 h x 1,5667 KM/h = 70 500 KM RN 102 = 15 000 h x 1,5667 KM/h = 23 500 KM 94 000 KM

Preduzee Primus a.d. Izvjetaj o dobiti, maj 2010. Prihod od prodaje proizvoda ................................................ 170.100 Trokovi prodatih proizvoda (rashodi): zalihe na poetku perioda ..................................................................0 trokovi proizvodnje gotovih proizvoda perioda (kto9390)214.000 zalihe na kraju perioda....(So 9510 i 9511).............................( 57.248) ukupno trokovi prodatih proizvoda (kto 9800) (156.752) bruto mara (operativna dobit)................................................ 13.348 Trokovi perioda (rashodi) plate uprave................................................................................7.000 kamate.......................................................................... 3.500 ukupno trokovi perioda........................................................ (10.500) dobit prije poreza....................................................................... 2.848

Analogno predoenom izvjetaju o dobiti moe se sastaviti i izvjetaj o dobiti za svaki proizvod.

82

3.2. Obraun procesnih trokova (engl. Activity Based Costing) Ovaj sistem obrauna trokova koriste preduzea koja prate trokove po procesu proizvodnje odreenog proizvoda ili srodnih proizvoda ili dijela procesa u odreenom vremenskom periodu. U takvim preduzeima je zastupljena proizvodnja gotovo identinih proizvoda u toku dueg vremenskog perioda. Prije nego to to pristupimo procesnom obraunu trokova, potrebno je utvrditi tok trokova u odreenoj proizvodnji. Slika br.26: Primjer toka trokova kod procesnog obrauna trokova u proizvodnji sira
Proces mijeanja Proces zagrijavanja Proces oblikovanja Proces odleavanja Gotovi proizvodi Tro.prodatih proizvoda

Slika br.27: Primjer procesnog obrauna trokova u proizvodnji sira

Proces mijeanja

Materijal za izradu Direktni rad Opti trokovi proizvodnje

Proces zagrijavanja Proces oblikovanja

Gotovi proizvodi

Tro.prodatih proizvoda

83

Proces odleavanja

Procesni obraun trokova ili obraun trokova prema uinku je skoncentrisan na pojedine aktivnosti (procese). Praenje trokova se vri unazad tj. preko aktivnosti do proizvoda. Obraun trokova orijentisan prema uinku daje preduzeu informacije o vrsti poslovnih funkcija, njihovim trokovima i znaaju. Shodno tome, lake je izraunati trokove proizvoda koji su potrebni za: - odreivanje strukture ponude; - kalkulaciju cijena; - odluke o vlastitoj proizvodnji ili kupovini od drugih (vlastitim uslugama ili uslugama drugih), - planiranje marketinga; - mjere za efikasniju organizaciju posla, - mjere za reduciranje trokova (odustajanje od proizvoda koji imaju slabu prodaju). Uz pomo obrauna procesnih trokova mogu se: - prepoznati profitabilni segmenti trita i klijenata, te uvoditi odgovarajue mjere za poveanje profitabilnosti, - identifikovati previsoki trokovi, - efikasnije angaovati zaposleni (smanjenje neproduktivnog vremena). Analizu trokova uvijek je potrebno razmatrati u vezi s prihodima u poduzeu. 3.2.1. Oblici poslovnih procesa u preduzeu Sve poslovne procese u preduzeu moemo svrstati u tri osnovna grupacije28:
- upravljake ili menadment procese (management processes),

- glavne procese (core processes) - procese podrke (support processes). Upravljaki procesi su znaajni za odvijanje glavnih procesa i procesa podrke. Obuhvataju poslovne procese razvoja, planiranja, osiguranja resursa i upravljanja cijelom organizacijom. Glavni procesi se odnose na zadovoljenje potreba eksternih korisnika. Outputi ovog procesa su proizvodi ili usluge koje imaju direktnu potvrdu na tritu. Procesi podrke su usmjereni na zadovoljenje korisnika unutar organizacije. Kao i direktni procesi imaju sposobnost stvaranja dodatne vrijednosti za kupce, samo to je taj uticaj indirektan, tj ostvaruje se kroz podrku glavnim procesima. Brojni upravljaki, glavni i procesi podrke odvijaju se u sistemu istovremeno i u stalnoj interakciji. Svaki od njih u odreenoj mjeri utie na rezultate poslovnog procesa.
28

Martyn A. Ould: Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, 1995, str. 2.

84

Da bi se moglo upravljati procesima, potrebno je izvriti dalju dekompoziciju prema aktivnostima i procesnim koracima, koji se odvijaju po odreenoj logici. Tako npr. upravljanje razvojem obuhvata slijedee aktivnosti: - planiranje razvoja, - organizovanje razvija, - donoenje internih standarda i procedura, - realizacija razvoja, - razvoj proizvoda, Sl.br.28: Stablo aktivnosti upravljanja razvojem

Svaka od ovih aktivnosti moe se dalje razlagati na procesne korake nad kojima se , takoe provodi upravljanje. Izazi iz jednog procesnog koraka predstavljaju ulaz za naredni procesni korak. Slika br.29: Stablo procesnih koraka u okviru aktivnosti upravljanja razvojem
Planiranje razvoja - def.strategije i pol.razvoja -def.org.strukt. -planir. resursa Organiz.razvoja Dono.inter.standarda -utvr.predmeta poslovanja -izrada inter.stndarda -usvajanje i distr.standarda Realizacija razvoja -obuka radnika -razvoj tehnike i tehnologije -upravlj.razvojem projekta Razvoj proizvoda -izbor ideje -izrada dokumentac. -izrada prototipa -ispravke i izmjene dok.. -provo.izmj.

- obezbje.resursa - org.razvoja - kontrola real. planova

Definisanjem stabla aktivnosti uspostavljaju su vertikalne veze izmeu poslova, dok se daljim razlaganjem aktivnosti na procesne korake uspostavljaju horizontalne veze izmeu poslova istog nivoa. Svaka aktivnost ima svoj ulaz i izlaz, odnosno ulaznu i izlaznu informaciju. Grupisane informacije na viem nivou se razlau na niim nivoima u konkretne dokumente. Tako npr. u oviru definisanja organizacione strukture potrebno je: - definisati podjelu na organizacione dijelove kojima se realizuju odreene funkcije i zadaci, definisati potrebne kriterije za izbor rukovodioca i ostalih kadrova. 3.2.2. Upravljanje procesima 85

Preduzea posluju sa vrlo ogranienim poslovnim resursima (finansijskim, savremenom opremom,

radnom snagom, znanjem i sl.). U uslovima globalizacije sve tee su dostupni prirodni resursi i energetski izvori, kao i nedostatak trita. Upravljanje preduzeem, u uslovima nedostatka resursa, utie i na definisanje organizacione strukture preduzea . Zaposleni obavljaju vie funkcija, a neke funcije se povjeravaju specijalizovanim agencijama. Ipak postoje funkcije koje se ne bi smjele povjeravati drugim, odnosno izmjetati izvan preduzea, kao npr. funkcija istraivanja i razvoja. U razvijenim zemljama pretean dio kompanija je opremljen visokom tehnologijom koja zapoljava manji broj radnika , to im omoguava postizanje konkurentskih prednosti u globalnoj ekonomiji. Postizanje konkurentske prednosti zahtijeva inovativan pristup u poslovanju, koji se ostvaruje kroz ulaganja u znanje. Preduzea prestaju sa radom zbog nekonkurentnosti na tritu. Dosta preduzea se osnuje, ali uspiju samo ona koja prihvate injenicu da je znanje osnov poslovanja, poveanje produktivnosti rada imperativ savremenog poslovanja, a permanentno unapreivanje kvaliteta u skladu sa zadovoljavanjem zahteva trita sutinski cilj poslovanja.29 Najvei dio preduzea ne moe formirati svoje razvojno-istraivake centre. Meutim, svako preduzee moe ovu funkciju imlementirati u organizacionu strukturu preduzea. Da bi organizacija efikasno funkcionisala, potrebno je utvditi brojne meusobno povezane aktivnosti i njima upravljati. U poslednje vrijeme informatiari su uvidjeli znaaj centralizovanog upravljanja radnim procesima, pogotovo u velikom kompanijama. Oni nude module koji, na osnovu unaprijed definisanih uslova (kao to su npr. Znanje, organizaciona jedinica ili radno vrijeme), dodjeljuje posao radnicima i osiguravaju da se svaki proces odvija unutar odreenih parametara trokova, roka i sl. Efikasno upravljanje procesima poboljava sposobnost predvianja, upravljanja trinim promjenama s ciljem poveanja poslovnih mogunosti. Osim toga, smanjuju se neefikasnosti i greke u poslovanju, koje nastaju zbog nepotrebnih poslova. Aktivnom upravljakom politikom mogue je: - identifikovati, analizirati i oblikovati kritine procese, - omoguiti bri, jednostavniji i efikasniji protok informacija za upravljanje ovim procesima, - poveati zadovoljstovo kupaca koritenjem naih proizvoda ili usluga. Prednost procesnog pristupa je u osiguranju trajnog upravljanja pojedinanim procesima i njihovim meusobnim kombinacijama unutar sitema procesa U procesu upravljanja, preduzee koristi irok spektar tehnika i poslovnih aplikacija, kako bi pojednostavilo poslovne operacije i bolje upravljalo njima. Koristi od njih su izraene, ali zastupljenost manuelnog rada, kao i procesa koji se ponavljaju ili preklapaju, poveava trokove i smanjuju efikasnost. Integrisanjem sistema izvjetavanja smanjila bi s neefikasnost i greke, a preduzee bi bilo u stanju da brzo odgovori na promjene na tritu. U protivnom, pored toga to je neefikasnost ukalkulisana u vie cijene proizvoda ili usluga, preduzee je suoeno sa sporijim izlaskom na trite i nezadovoljstvom klijenata. Upravljanje procesima podrazumijeva promiljeno i strateko upravljanje resursima s ciljem unaprijeenja postojeih sistema upravljanja. Rezultati upravljanja se ogledaju u implementaciji procesa koji omoguavaju postizanje poslovnih ciljeva.
29

orevi, D.,Anelkovi, M., Bogeti S:Upravljanje MSP, KAS -Jugoslavija, Beograd, 2001,www.politikas.org

86
Efektivnost procesa Posl.subjekat upravaZadovoljni vlasnici Zadovoljni Performanse Strategija preduzea Misija Vizija(BSC) (mjerila) potroai Zadovoljni i motivisani radnici

4. Bilans uspjeha Bilans uspjeha (raun dobiti i gubitka) mjeri profitabilnost proizvoda ili usluga kompanije. Svaki bilans uspjeha poinje prodajom proizvoda, robe ili usluga, to se podvodi pod stavkom ostvareno (a to je samo projekcija). Kod preduzea, koja su zasnovana na gotovini, prodaja i gotovina su skoro isto. Veina kompanija mora da eka izvjestan period na naplatu, mada pristiu obaveze plaanja (plata, poreza, operativnih trokova i sl.). Da takva kompanija ne bi ula u zonu nelikvidnosti, ona mora kontinuirano da procjenjuje svoj obrtni kapital i u skladu s njim vri odobravanje rokova odloenog plaanja. S druge strane u bilansu uspjeha se pojavljuju trokovi. Svako plaanje se istovremeno ne evidentira kao troak. U bilansu uspjeha se ukljuuju samo oni trokovi koji su nastali prilikom ostvarivanja prihoda, odnosno (prodaje koja je evidentirana u datom obraunskom periodu. Raunovoe takav postupak nazivaju sueljavanje (slaganje) prihoda i rashoda. Znai, odgovarajui trokovi se moraju slagati sa prihodima koji su ukljueni u bilans uspjeha. Razumijevanjem tog postupka lake je razumjeti kategoriju dobiti. Primjeri takvog slaganja: - Kompanija kupuje robu za dalju prodaju i evidentira je na zalihama. Kako prodaje zalihe, tako srazmjeran dio trokova njihove nabavke uknjiava na stavku trokova. Neprodata roba i dalje ostaje na zalihama, sve dok se ne proda. - Kupovinu opreme, kompanija ne evidentira odmah u bilansu uspjeha ve u bilansu stanja na stavci opreme. Ukoliko npr. kompanija procijeni amortizacioni vijek takve opreme na 5 godina, onda e ona svaki mjesec uknjiiti na stavku trokova amortizacije 1/60 njene vrijednosti (ukoliko primjenjuje pravolinijsku metodu obrauna amortizacije). Razlog je to je mjesena amortizacija povezana sa ostvarenjem prihoda tog mjeseca. - Slaganje se mora primjeniti i na stavci poreza. Porezi se mogu plaati kvartalno, ali raunovoa mora unijeti u bilans uspjeha iznos poreza na dobit koji se duguje u tom mjesecu. Princip slaganja se proiruje i na sve vrste usluga koje kompanija koristi da bi ostvarila uinak. Iz navedenog je vidljivo, da se slaganje prihoda i rashoda zasniva na procjenama, a to u bilans uspjeha unosi odreenu subjektivnost. Za neke stavke nije mogue ispotovati princip slaganja, kao to je to sluaj npr. kod otpisa nekurentnih zaliha. Otpis tereti jednokratno trokove tekueg perioda, to moe ugroziti finansijski rezultat. Osim toga, svaki otpis je izgubljeni novac.
30

Cooper R., Kaplan R.S., Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage, Accounting Horizons, 1992. str. 1. 31 Horngren C., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting, isto, str. 143 32 Ferrara W., Dougherty F., Boer G., Managerial Cost accounting: Planing and Control, Dame Publishing Inc. Houston, 1991.str. 730. 33 Vidjeti vie; Horngren C., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 2003, str. 144.-148. ili Lucey T., Costing, Continuum, London, 2002, str. 16. 34 Tzv. Indirect-cost pool, vidjeti Horngren C., Datar,isto str. 146. 35 Ferrara W., Dougherty F., Boer G., Managerial Cost accounting: Planing and Control, Dame Publishing Inc. Houston, 1991.str. 730. 36 Savez raunovoa i revizora RS: Korelacija izmeu kvaliteta finansijskog izvjetavanja i efikasnosti trita kapitala D.Milojedi,Finrar 6/04, Atlantik , Banjaluka, 2004., str.20.

87

Bilans uspjeha se moe izraivati za cijelu komapniju, njene organizacione dijelove ili manje poslovne jedinice. Sastavlajnje bilansa uspjeha za manje poslovne jedinice omoguava, menaderima u velikom kompanijama, uvid u finansijske uinke svake poslovne jedinice. Uinci takvih poslovnih jedinica se moraju pratiti kontinuirano, kako bi se mogle preduzimati odgovarajue mjere na njegovom poboljanju. Prihodi u bilansu uspjeha Prihod podrazumijeva finansijsku vrijednost prodatih proizvoda i usluga u odreenom vremenskom periodu. Problem utvrivanja stavke prihoda se javlja kod kompanija koje izvode projekte dui vremenski period. Priznavanje prihoda se vri djelimino kada projekat dostigne odreeni nivo realizacije. Naprimjer. Kompanija za stanogradnju pravi projekat zgrade koji traje nekoliko mjeseci, a potom kree u izgradnju. Pitanje je, koliki iznos prihoda evidentirati, tokom izrade projekta, kada kupcu jo uvijek nije isporuena realna vrijednost? Naravno, metodom procjene odreenog nivoa realizacije projekta. Takoe, problem utvrivanja prihoda s javlja ukoliko kompanija fakturie robu klijentu, a isporuku vri tek kada je roba klijentu stvarno potrebna (npr. oprema za zimovanje). Bez obzira to je roba u skladitu kompanije prodavca, ona se evidentira u ukupni prihod. Slian problem moe se javiti kod softverske komapnije, koja sa softverima prodaje i usluge odravanju na period od vie godina. Ona mora, u takvim sluajevima, procijeniti prihod od prodaje koji e evidentirati u svom knjigovodstvu. Navedena softverska kompanija moe donijeti odluku, da prihod prizna unparijed u odreenom procentu. Procenat moe biti 20%, 50%, 70% i slino. Primjena svakog od ovih procenata mijenja konanu stavku dobiti, prinosa na akcije i sl. Iskazivanje procjenjenih stavki zahtijeva pojanjenje u notama uz finansijske izvjetaje. Meutim, note sastavlja raunovoa koji je vrio procjenu. Najvei broj raunovodstvenih manipulacija je vezan za stavke prihoda. Krajem obraunskog perioda ispostavljaju se fakture za neizvene usluge i tako naduvava konaan rezultat. Rashodi u bilansu uspjeha Najveu stavku u rashodima trgovakih kompanija ine nabavna vrijednost prodate robe. U uslunim kompanijama ova stavka se naziva cijena (troak) usluge, a u proizvodnim cijena kotanja. U sva tri sluaja trokovi su direktno povezani s izradom proizvoda ili pruanjem usluge. U proizvodnoj kompaniji, ove trokove ine: - trokovi materijala, - zarade radnika na izradi proizvoda, - trokovi energije, - trokovi odravanja, - ostali trokovi poslovanja (prodajni, opti i administrativni trokovi povezani sa izradom uinaka). U uslunoj kompaniji troak usluge ini rad vezan s pruanjem usluge, te prodajni, opti i administrativni trokovi povezani s pruanjem usluge. U prodajne, opte i administrativne trokove spadaju svi trokovi koji na indirektan nain uestvuju u formiranju cijene kotanja. Jedan od takvih trkova je i rad viih menadera koji obavljaju poslove za vie poslovnih 88

jedinica. Njegov rad moe dijelom da se ukljui u cijenu proizvoda, a moe se, takoe, smatrati dijelom opteg poslovanja. Odluka o tome je vie stvar procjene, nego utvrenih pravila. Raunovodstvenom regulativom su date samo smjernice i uputstva, a raunovoe , oslanjajui se na uputstva primjenjuju logiku za datu situaciju. Logika ima smisla ako se primjenjuje na konzistentnoj osnovi, tj. dosljedno ista logika iz perioda u period. Primjenu logike moemo prikazati na slijedeem sluaju: Finansijski menaderi su donijeli odluku da plate viih rukovodioca iskljuuju iz direktnih trokova rada i sada ih svrstavaju u stavku indirektnih trokova. Direktor kompanije sada mora da ostvari veu realizaciju kako bi iz ostvarene mare pokrio zarade pridolih radnika. Istovremeno poslovna jedinica, u kojoj su vii rukovodioci do sada uestvovali u stvaranju uinka e iskazati visoku dobit, jer im ne isplauje zarade. Ovakovo prebacivanje trokova iz jedne u drugu poslovnu jedinicu mogao bi postati model, da raunovodstveni propisi ne zahtijevaju dosljednost u primjeni poetnih tehnika i pravila. Inae, razvrstavanje ovih trokova zavisi od veliine kompanije, prioriteta poslova, organizacione strukture i sl. U ostale trokove poslovanja spadaju: zakup, trokovi istraivanja i marketinga, trokovi telefona, trokovi energije, plate neproizvodnih radnika, komunalni trokovi i sl. U ove trokove spadaju i plate menadera i strunog osoblja (raunovodstvo, informatika, kadrovski resursi itd.) za koje raunovoe smatraju da ne pripadaju direktnim trokovima. Takvi trokovi se smanjuju sa poveanjem obima proizvodnje. Troak amortizacije se utvruje tako to raunovoe utvrde najvjerovatniji rok koritenja sredstva, te na osnovu toga izraunaju dio rashoda koji e biti evidentiran u bilansu uspjeha. Pretpostavimo, da je kompanija kupila kamion za dostavu robe u vrijednosti 10000 KM i da je procijenila optimalni vijek njegovog koritenja 5 godina. Ako dalje pretpostavimo, da kompanija ostvaruje mjeseni prihod od 10000 KM, pri emu za nabavku robe izdvaja 5000 KM, a za ostale trokove poslovanje 2000, onda bi bilans uspjeha imao slijedei sadraj: Tabela br.37: Bilans upjeha (vijek trajanja osnovnog sredstva 5 godina) Opis Iznos Prihod 10000 Nabavna vrijednost prodate robe 5000 Ostali trokovi poslovanja 2000 Amortizacija 2000 Neto dobit +1000 Procjena raunovoe je bila, da e kamion trajati 5 godina. Meutim, da je raunovoa procijenio da e kamion trajati tri, odnosno deset godina, dobit bi bila slijedea: Tabela br.38: Bilans uspjeha (vijek trajanja osnovnog sredstva 3 godine) Opis Iznos Iznos Vijek trajanja kamiona 3 godine 10 godina Prihod 10000 10000 Nabavna vrijednost prodate robe 5000 5000 Ostali trokovi poslovanja 2000 2000 Amortizacija 3333 1000 Neto dobit -333 +2000 89

Razliite procjene trokova amortizacije mijenjaju stavku konanog finansijskog rezultata. Raunovoe moraju potovati MRS-e, koji dozvoljavaju odreenu fleksibislnost. Procjene su potrebne uvijek, kada sredstvo traje due od jedne godine. Meutim, problem nerealne procjene se moe javiti kada osnovno sredstvo ne bude imalo upotrebnu vrijednost, a jo uvijek postoji knjigovodstvena vrijednost, zbog poetno utvrenog dugog vijeka trajanja. Naprimjer, ako se vijek trajanja kamiona utvrdi 20 godina, a poslije 5 godina se pokae da on vie nema upotrebnu vrijednost i treba ga otpisati. Prvih pet godina su prikazivani dobri finansijski rezultati i odjednom bi trebalo, na teret trokova, isknjiiti preostalu neamortizovanu vrijednost kamiona. Amortizacija se smatra negotovinskim trokom, mada je troak isplaen unaprijed prilikom nabavke osnovnog sredstva. Po isteku amortizacionog vijeka, osnovno sredstvo moe imati upotrebnu vrijednost, a da je knjigovodstvena vrijednost nula. U tom sluaju se ono moe nastaviti koristiti u kompaniji ili prodati na tritu po fer vrijednosti. Amortizacija se primjenjuje i na nematerijalnu imovinu (patente, autorska prava, gudvil i sl.). Trokove nematerijalne imovine, kompanija mora da uskladi sa prihodima koje po tom osnovu ostvaruje. Ukoliko tehnologija napreduje, onda patenti ne vrijede onoliko koliko se prikazuje u raunovodstvu, ve daleko manje. Zemljite ne podlijee obavezi amortizacije jer ono, slino nekim stavkama gudvila, nema ogranien vijek trajanja. U raunovodstvu su zastupljene odreene stavke trokova koje nose naziv jednokratni trokovi. esto se one nazivaju vanredne stavke, otpisi, trokovi restruktuiranja i slino. Jednokratni trokovi se javljaju, kada kompanija eli da koriguje svoje poslovne knjige zbog nekih ranijih radnji ili prilikom restruktuiranja kompanije. Dolaskom novog menadmenta se nastoji napraviti restrikcija odreenih trokova, kao to su to isplate zakupa, otpremnine radnika , prodaja opreme i slino. Raunovodstveni standardi dozvoljavaju da se takvi trokovi procjene i evidentiraju odmah po saznanju da e nastati. Ukoliko raunovoe precjene troak, onda e on u periodu nastanka morati biti storniran u tekuoj godini ili oprihodovan, ukoliko se prenese u narednu godinu. Ukoliko se ovi trokovi procjene na niem nivou od stvarnih, onda e se morati doknjiiti razlika i preuzeti jo neka obaveza. Ostvarena dobit, je u ovom sluaju, manja jer su raunovoe napravili pogrenu procjenu u predhodnim obraunskim periodima. Oblici dobiti Doprinos dobiti (bruto mara) se utvruje kao razlika izmeu prihoda i nabavne vrijdnosti prodate robe ili cijena izvrene usluge. Znai, bruto mara je ono to preostane kada se kompanija plati direktne trokove koji nastanu na izradi uinaka. Bruto mara mora biti dovoljna da pokrije poslovne rashode, rashode finansiranja, poreze i neto dobit. Na osnovu bruto mare se odreuje profitabilnost proizvoda. Ona varira u razliitim industrijama. Takoe, kompanije sa veim prihodom mogu biti uspjene sa manjim procentom bruto mare. Za ocjenu procenta bruto mare najbolje je koristiti industrijske standarde, trendove iz prolosti i sl. Promjena ovih trendova nalae analize kako bi se utvrdili uzroci odstupanja (npr. rast trokova, odobravanje popusta pri prodaji) i usmjerila panja menadera. Na visinu bruto mare utiu odluke o nainu priznavanja prihoda i ukljuenja trokova u nabavnu vrijednost robe. Ukoliko je cijena uinaka porasla moraju se sagledati naini snjienja cijena. Najee se razmilja o otputanju radnika, npr.kontrolora. Meutim, ako su zarade kontrolora svrstane u 90

ostale trokove, onda bi takva odluka bila pogrena. Ako se zarade kontrolora ponovo vrate u nabavnu vrijednost robe, onda bi bilo korisnije mijenjati ciljnu bruto maru kompanije. Bruto dobit se dobije kada se rashodi oduzmu od prihoda. Bruto dobit se raspodjeljuje na: - porez na dobit preduzea, - uee zaposlenih u podjeli dobiti, - dividendo po povlatenim akcijama, - dividendo po obinim akcijama - za rezerve drutva (zakonske i statutarne). Poslovna dobit predstavlja zaradu kompanije prije kamata i poreza. Dobije se kada se od poslovnih prihoda oduzmu poslovni rashodi, ukljuujui amortizaciju. To je dobit koja se ostvari po osnovu registrovanog posla. Porezi i kamate ne govore nita o tome koliko se kvalitetno upravlja poslovanjem, tako da se i ne ukljuuju u ovu vrstu dobiti. Poslovna dobit je pokazatelj uspjenosti menadmenta. Analizom ove dobiti, eksterni korisnici finansijskih izvjetaja utvruju svoj odnos prema kompaniji. Neto dobit je ono to ostane kompaniji kada iz prihoda pokrije sve rashode i porez na dobit. Pitanje je kako poboljati neto dobit? Kompanija se obino odluuje na friziranje finansijskih izvjetaja. Meutim, alternative su u poveanju prihoda ili smanjenju trokova. Poveanje prihoda zahtijeva iznalaenje novih trita, skraenju ciklusa prodaje i sl. Smanjenje trokova se moe postii racionalizacijom procesa rada, otkrivanjem neefikasnosti i sprovoenjem mjera, internim utedama i sl. Najee restrikcije se provode otputanjem radnika. Kompanija, potom, postie dobre rezultate, podie cijenu akcija i vrijednost kompanije za potencijalne kupce. Dugoronije, kompanije bi trebale teiti i poveanju prodaje i smanjenju trokova. Fokusiranjem samo na smanjenje trokova, se vjerovatno samo odlae problem. Dobit od manjinskog intersa se iskazuje kao posebna stavka kapitala (koja ne pripada vlastitom kapitalu) u konsolidovanim finansijskim izvjetajima grupe u kojoj matica posjeduje manje od 100% akcija zavisnog drutva. U bilansu uspjeha se dobit, koja pripada manjinskim interesima, prikazuje takoe kao posebna stavka, odnosno kao odbitna stavka dobiti grupe. Shodno tome, kada se posmatra dobit grupe onda se ukupna neto dobit grupe umanjuje za dobit koja pripada manjinskom interesu.

5. Bilans stanja Bilans stanja je finansijski izvjetaj o onome to preduzee posjeduje i obavezama koje ima u datom trenutku. Razlika izmeu te dvije veliine ini akcijski kapital preduza. Akcijski kapital u knjigovodstvu je, prema tome, jednak ukupnom kapitalu koji su uplatili akcionari uvean za ostvarenu dobit od poetka poslovanja, umanjenu za iznos gubitaka i isplaene dividende. Na tritu akcijski kapital vrijedi onoliko koliko je kupac voljan da plati za njega.

91

Cilj poslovanja kompanije je uglavnom poveanje profitabilnosti ili akcijskog kapitala. Bez obzira na to kojem cilju preduzee daje prioritet, ne treba izgubiti iz vida da su ciljevi na neki nain povezani. Dobit iz bilansa uspjeha utie na poveanje akcijskog kapitala i obrnuto. Poveanje akcijskog kapitala se prikazuje kroz stavku nerasporeene dobiti/gubitka. Ukoliko preduzee ostvari gubitak, doi e do pada akcijskog kapitala. Veina menadera finansija smatra bilans uspjeha glavnim finansijskih izvjetajem, obzirom da oni snose odgovornost za pojedine vrste dobiti. Meutim, bankari veu vanost pridaju bilansu stanja, a razlog je u slijedeem: - Bilans uspeha se budetira i pretpostavka je da e menadment uloiti napore da ispuni zahtjeve budeta. Pozicije iz bilansa stanja se predviaju u budetu, ali se manje panja pridaje njihovom ostvarenju, - Bilans uspjeha prua vie mogunosti za manipulacije, to moe zavarati korisnike, - Upravljanje bilansom stanja podrazumijeva ire poznavanje postupaka bilansiranja, meusobnih odnosa razliitih kategorija, uticaja promjena u bilansu stanja na druge finansijske izvjetaje i obnuto. Mora se priznati da oba finansijska izvjetaja ne predstavljaju samo obraun, nego i procjenu koja moe da poprimi subjektivni karakter. Za menadere je najvanije, da se fokusiraju na razumijevanje tehnika mjerenja finansijskih rezultata kako bi mogli preduzeti mjere za poboljanje rezultata. Da bi procjenili rezultate ovog izvjetaja, menaderi moraju uraditi predhodne analize. Za korisnika bilansa stanja je prioritetno, da utvrdi finansijsku vrijednost preduzea, odnosno njegovu neto vrijednost. Neto vrijednost preduzea se utvruje na slijedei nain: Neto vrijednost preduzea = aktiva obaveze Aktivu preduzea ine: - nematerijalna imovina, - osnovna sredstva, - dugoroni finansijski plasmani, - zalihe, - kratkorona potraivanja, - kratkoroni finansijski plasmani, - gotovina i gotovinski ekvivalenti. Svaka od navedenih kategorija aktive (izuzev gotovine) podlijee procjeni, odnosno na dan bilansiranja se mora utvrditi koliko bi preduzee moglo dobiti ukoliko bi danas prodavalo odreeni dio aktive. Ve tu je vidljivo, koliko dolazi do izraaja sposobnost procjene. Osim toga, odreene procjene iz bilansa uspjeha (amortizacija, rezervisanja, raspodjele i sl.) se kroz dobit ugrauju u bilans stanja. Za razliku od bilansa uspjeha koji se razlae po profitnim centrima, bilans stanja se uglavnom pravi za preduzee kao cjelinu. Bilansi stanja su poznati po svojim napomenama (notama), koje broje i po 30-ak stranica. Ukoliko se pojedinim stavkama iz bilansa stanja ne bi davalo neophodno objanjenje, onda bi one mogle da zavaraju korisnika ili da ga obaveu, da za njihovo tumaenje angauje finansijske strunjake. U nastavku emo analizirati stavke aktive (imovine) i pasive (obaveza i kapitala). Nematerijalna imovina 92

U stavku nematerijalne imovine ubrajamo gudvil, intelektualnu svojinu, patente i sl. Gudvil se javlja kod poslova akvizicije37. On predstavlja razliku izmeu plaenog iznosa za kompaniju i njene neto vrijednosti (imovina umanjena za obaveze). Gudvil je ekvivalent za neto to preduzee ne posjeduje u materijalnom obliku, ali je esto vrednije od materijalne imovine kao to su renomirano ime, strateka snaga, lista klijenata, obueni kadrovi i sl. Ukoliko se, naprimjer, za preduzee ija imovina vrijedi 2 miliona KM plati iznos od 3 miliona KM, onda se razlika od 1 mil. KM evidentira u stavci aktive, kako bi se postigla bilansna ravnotea.

Aktiva Imovina 2 miliona KM Gudvil 1 milion KM

Pasiva akcijski kapital

3 milona KM

Gudvil, u pravilu, podlijee obavezi amortizacije kao i ostala imovina. Meutim, ovdje je potrebno razvrstati stavku gudvila na dio koji ima odreen vijek upotrebe i dio koji ima neodreen vijek upotrebe. Nematerijalno sredstvo sa neodreenim vijekom upotrebe se ne amortizuje.38 injenica je, da odreene stavke gudvila (kao npr. reputacija) ne gube vrijednost vremenom, nego je samo dobijaju. Zato se u ovakvim sluajevima ne primjenjuje amortizacija, kako bi se dobila realnija slika o vrijednosti kompanije. Prilikom svakog bilansiranja potrebno je preispitati korisni vijek upotrebe gudvila (ili drugog nematerijalnog ulaganja), te po potrebi promjeniti obraun sa neodreenog na konani vijek trajanja. Pretpostavimo da smo, u naem sluaju, odredili amortizacioni vijek gudvila 5 godina, prema kojem bi svake od narednih pet godina trebali ukalkulisati na stavku trokova amortizacije iznos od 200 hilj. KM. Procjenu smo mogli napraviti i na 10 godina, kada bi trokovi amortizacije iznosili godinje 100 hilj. KM. U krajnjem sluaju, mogli smo procijeniti neodreeni vijek upotrebe gudvila, pri emu se amortizacija ne bi uopte raunala. To upuuje na zakljuak, da kupovina kompanije sa manjim iznosom gudvila ima manje prostora za manipulacije sa trokovima amortizacije, odnosno za utimavanjem konanog rezultata kompanije. Kompanijama se uvijek prua mogunost da prilikom kupovine drugih kompanija smanje vrijednost osnovnih sredstava, a poveaju vrijednost gudvila kako bi imale mogunost da, kroz uknjiavanje manjeg iznosa amortizacije, poveaju dobit, a time i cijenu akcija kompanija. Bezanski meetari najee stavku gudvila izbacuju iz vrijednosti aktive i od tako umanjene vrijednosti aktive oduzimaju obaveze kompanije kako bi utvrdili neto vrijednost kompanije. I ostala nematerijalna ulaganja (patenti, trokovi istraivanja i razvoja, intelektualna svojina i sl.) se ne mogu direktno evidentirati u trokove jer ne donose prihod u momentu nastajanja. Njihovo troenje mora biti rasporeeno na procijenjeni vijek trajanja datog ulaganja. Odluka o procijenjenom vijeku ima veliki uticaj na profitabilnost kompanije , kao i na akcijski kapital. Osnovna sredstva (nepokretnosti, postrojenja i oprema) Ova stavka obuhvata svu materijalnu imovinu koju kompanija posjeduje. Ista se evidentira po nabavnoj vrijednosti, a prilikom svakog bilansiranja utvruje se njena nova procjenjena vrijednost, odnosno njena vrijednost na otvorenom tritu. Poveanje procijenjene vrijednosti
37

U naim uslovima se esto korite termini integracija (spajanje) ili konsolidacija. U oba sluaja se radi o poslovima akvizicije tj. jedna kompanija kupuje druge. 38 Savez raunovoa i revizora RS:MSFI, Atlantik BB, Banjaluka 2004., str.829.

93

poveava stavku revalorizacionih rezervi u okviru kapitala. Ukoliko se procjenom utvrdi smanjenje vrijednosti osnovnog sredstva, onda se umanjuje stavka predhodno formiranih revalorizacionih rezervi za dato sredstvo, a razlika se uknjiava na teret rashoda. Takav nain procjenjivanja ostavlja prostor vjetim raunovoama da kozmetiki uljepaju stavke bilansa i tako prikau stanje boljim nego to ono jeste. Sofisticirani investitori dobro analiziraju stavke osnovnih sredstava kako bi utvrdili potcijenjena sredstva, za kojim pokazuju i najvei interes. Unaprijed plaena sredstva Unaprijed plaena sredstva uvijek zadaju brigu raunovoi, kako ih rasporediti po periodima. Ukoliko je npr. kompanija platila unaprijed trokove reklame za period od 2 godine, onda bilansno naelo sueljavanja prihoda sa rashodima zahtijeva da se svaki mjesec na stavku trokova reklame uknjii iznos koji je doprinijeo poveanju prihoda kompanije. Takav iznos prihoda je teko mjerljiv, to ostavlja prostor raunovoi za razliito evidentiranje trokova reklame po mjesecima. Raunovoa moe odluiti da svaki mjesec evidentira 1/24 plaenog iznosa reklame ili da preskoi prva tri mjeseca jer smatra da se izdaci nisu odmah odrazili na vrijednost uinaka. Procjene raunovoe utiu i n krajnji rezultat kompanije. Zalihe Zalihe se javljaju u vidu trgovake robe, gotovih proizvoda, nedovrene proizvodnje i sirovina. Krajem svakog obraunskog perioda zalihe podlijeu obavezi ponovnog vrednovanja koje ukljuuje procjenu. Razliite metode vrednovanja zaliha (metoda prosjene vrijednosti, FIFO metoda tj. prvi ulaz - prvi izlaz ili LIFO metoda odnosno poslednji ulaz - prvi izlaz) znaajno mijenjaju stavku aktive u bilasnu stanja. U notama uz finansijske izvjetaje je potrebno objasniti nain vrednovanja, kako korisnik ne bi bio doveden u zabludu. U poslovanju se esto povlai potreba smanjenja zaliha kako bi se to vie pribavilo slobodnog novca. Meutim, ovdje treba imati na umu oportunitetne trokove, tj. sagledati da li slobodni viak novca na raunu ili njegovo ulaganje u druge klase aktive donosi vie prinosa od prinosa koji se stiu po osnovu zaliha. Potraivanja od dunika Prihod kompanije se formira na osnovu fakturisane realizacije tj. na osnovu onog to je fakturisano kupcima, a pri tome je neizvjesno da li e uslijediti naplata. Nenaplaena potraivanja se evidentiraju pod stavkom potraivanja od kupaca. Ukoliko potraivanja ne budu naplaena u dogovorenim rokovima ona postaju sporna. Na kraju obraunskog perioda utvruje se iznos spornih potraivanja prema procjeni menadmenta i evidentira na stavku trokova.. Procjena se vri na osnovu predhodnih iskustava, to daje prostora raunovoama za timanje finansijskog rezultata. Donoenjem Zakona o porezu na dobit smanjena je mogunost za takve malverzacije, jer su u poreskom bilansu priznati trokovi otpisa spornih potraivanja samo u iznosu koji je tuen. Ovdje ne treba zaboraviti injenicu, da se mjenica podnesena na protest radi naplate spornog duga moe vrlo jednostavno povui, kada se za tim javi potreba. Takoe, podnoenje mjenice na protest ne iziskuje dodatne trokove, tako da se u interesu poeljnog finansijskog rezultata moe iskoristiti i takva mogunost. Gotovina i ekvivalenti gotovine Gotovina obuhvata novana sredstva koja se nalaze u blagajni, na transakcionim i deviznim raunima. Gotovinski ekvivalenti podrazumijevaju likvidnu imovinu na raunima novanog 94

trita tj. hartije od vrijednosti koje su brzo unovljive. Ovdje ne dolazi do izraaja umjenost raunovoe jer stavke koje su prikazane na navedenim raunima se ne mogu korigovati niti podeavati. Pasiva Pored stavki aktive, u bilansu stanja je potrebno sagledati izvore (pasivu) kojima je takva aktiva finansirana. Izvori obuhvataju kapital i obaveze (dugorone i kraktorone). Akcijski kapital Akcijski kapital se uplauje prilikom osnivanja kompanije. Poveanje se vri ostvarenjem dobiti u poslovanju ili dodatnim uplatama kapitala. Dodatno uplaen akcijski kapital se zbraja sa postojeim iznosom kapitala. Trina vrijednost kompanije se uglavnom ne poklapa sa njenim akcijskim kapitalom. Stvarna trina vrijednost kompanije je ona vrijednost koju je kupac za nju spreman platiti. Nerasporeena dobit je akumulirana dobit koja se ponovo ulae u poslovanje (reinvestira) ili se raspodjeljuje akcionarima u vidu dividendi. Ona daje mogunost kompanijama da, u sluaju iskazanih gubitaka u tekuoj godini isplate akcionarima dobit, kako bi ih sprijeili u prodaji svojih akcija. U dugorone obaveze spadaju krediti, odloene premije, odloeni porezi, odloene obaveze za penzije i slino. Analiza ovih obaveza zahtijeva detaljnija posmatranja ugovorenih uslova. Tekui (kratkoroni) dio dugoronih obaveza obuhvata dio dugoronih obaveza koji dospijeva do 1 godine i koji se izuzima iz dugoronih obaveza i evidentira pod tekuim obavezama. Obaveze po kratkoronim kreditima, obaveze prema dobavljaima i ostale kratkorone obaveze (prema zaposlenim, poreskoj upravi, fondovima i sl.) zahtijevaju redovna godinja usaglaavanja sa partnerima, tako da ostavljaju manje prostora za timanje njihovih veliina. Vei prostor za timanje finansijskog rezultata pruaju avansne obaveze i pasivna vremenska razgranienja (obaveze uplaene unaprijed). Raunovoa procjenom utvruje, koji dio trokova je doprinijeo ostvarenju prihoda svakog mjeseca. 5.1. Poluge bilansa stanja

5.1.1. Period naplate potraivanja Najvei dio kompanija, da bi odrale svoje poslovanje, odobravaju klijentima due rokove plaanja. U bilansu stanja se takve transakcije evidentiraju na kontu potraivanja od kupaca. Stanje tog konta prezentuje vrijednost robe koju su klijenti kupili u predhodnom periodu po tada vaeim cijenama. Kljuni koeficijent, koji mjeri potraivanje od kupaca, je period naplate potraivanja. Dui period znai, da kompaniji treba vie novca da bi odrala svoje poslovanje. Pored finansiranja vlastitih zaliha, kompanija sada finansira zalihe svog klijenta. Sredstva se evidentiraju u njenom bilansu, mada su fiziki prisutna u drugoj kompaniji, kompaniji kupca. Skraivanje perioda naplate vodi ka smanjenju potrebnog obrtnog kapitala, pri emu e kompanija imati vie gotovine na raspolaganju. To govori o potrebi upravljanja periodom naplate potraivanja odnosno skraenju rokova naplate. Posebnu ulogu u upravljanju imaju nefinansijski

95

menaderi, kao to su menaderi proizvodnje i razvoja, menaderi za odnose sa kupcima, kredit menaderi i sl. Menaderi proizvodnje i razvoja moraju dati odgovora na slijedea pitanja: - Da li kvalitet proizvoda doprinosi slaboj naplati potraivanja? - Da li su dati proizvodi potrebni tritu ili se prodaja vri tehnikom guranja? - Ima li problema sa rokovima dostave? Klijenti koji nisu zadovoljni kvalitetom ili rokovima isporuke (zbog kanjenja), najee kasne sa plaanjem. Na terenu se moraju uvidjeti razlozi kanjenja i preduzeti mjere za njihovo otklanjanje. Visok profesionalizam kompanije esto moe da se pozitivno prenese i na kupce, kada oni nastoje povjeriocu uzvtariti istim profesionalizmom. Menaderi za odnose sa kupcima moraju postaviti, takoe, odreen broj pitanja koji se odnose na njihovu aktivnost, kao to su: - Koje rokove nude povjerioci iz iste grane? - Kakvog su boniteta kupci? - Da li su kupci izloeni odreenim rizicima i opasnostima u poslovanju? - Koji je uzrok njihovog kanjenja? Obzirom da su ovi menaderi u stalnom kontaktu sa klijentom, potrebno je da ispitaju odnos klijenta prema zaposlenim (stalnost zaposlenja), promjene u obimu poslovanja, sklonost kompanije zaduivanju, prioritete u plaanju, mogunosti ubrzanja naplate. Obzirom na sve izraenije problem u naplati, potrebno je usvojiti procedure prodaje na odloeno plaanje i procedure za postupak naplate, posebno za kanjenja u naplati. esto se menaderi opuste i ekaju na naplatu ne elei da je ubrzavaju kako ne bi naruili dobre poslovne odnose. Meutim, injenica je da ovdje mora postojati odreena disciplina u pridravanju rokova. Kupac najee zloupotrijeblava korektnost dobavljaa i umjesto da rijei njegovu obavezu, sredstva usmjerava za plaanje obaveza prema drugom dobavljau (koji je uporniji u opomenama). Ukoliko takav kupac ima finansijskih problema moe se desiti da kompanija, koja pretjerano ne insistira na naplati, ostane zadnja u lancu naplate i tako se ne uspije uopte naplatiti. Dobro je poznato, da ukoliko kupac kasni jedan dan u plaanju, on ve ima izraen problem. Zato je potrebno ubrzati naplatu, kako kupac ne bi uao u jo vee probleme. Menaderi za odnose sa klijentima moraju na terenu utvrditi stvarno stanje klijentovih problema u poslovanju i o tome blagovremeno obavijestiti vii menadment. Kredit- menaderi moraju uskladiti rokove plaanja sa klijentovom kreditnom istorijom. Rokovi ne smiju biti previe kruti i mimo trinih, niti previe rastegljivi. Visina odobrenih kredita i uslovi moraju biti u odreenom odnosu sa kreditnim rizicima. Sa odobravanjem rokova potrebno je definisati i strategiju odobravanja popusta na prijevremeno plaanje. Svako odobravanje popusta je na teret profitabilnosti, to govori o potrebi njihove racionalizacije. Kredit - menaderi moraju imati izraenu pregovaraku mo, odnosno sposobnost da ugovore rokove koji e biti u vlastitom interesu, a ne u interesu kupca. Upravljanje naplatom potraivanja e biti olakano, ako se u poetku postave kriteriji koje klijenti moraju zadovoljavati da bi mogli koristiti odgode. Tako, naprimjer, kao kriteriji se mogu postaviti slijedee karakteristike: - kompanija poznata po blagovremenom plaanju rauna, - uspostavljena kontinuirana poslovna saradnja, - postojanje menadmenta visokog moralnog i profesionalnog integriteta, - duina tradicije i sl.

96

Otriji zahtjevi bi se trebali postavljati pred novoosnovanim kompanijama, pogotovo onim koje su krenule sa malim osnivakim kapitalom i svoj razvoj temelje na odgodi rokova kod povjerioca. Efekat smanjenja rokova naplate potraivanja je posebno izraen kod velikih kompanija koje imaju veliku stavku nenaplaenih potraivanja. Naprimjer, skraenje rokova za dan - dva na potraivanja od 20 mil. KM bi znatno povealo gotovinu, a i njeno zapoljavanje na drugim poslovima. esto se, u poslovnom svijetu, mogu sresti kompanije koje su svoje poslovanje organizovali prema tano definisnim rokovima plaanja i naplate. Njihovi rokovi su, najee 15 ili maksimalno 30 dana, to se smatra krajnje korektnim rokom u odnosu na drugu ugovornu stranu. Poslovanje sa takvim kompanijama je manje rizino, s jedne strane, i podie profesionalizam same kompanije, s druge strane. Jo jedan problem moe biti izraen kod naplate potraivanja, a to je njegova zastara. Iznos ukupnog potraivanja nam ne govori puno jer nije prikazan po rokovima dospijea i zastare. Ako kaemo da imamo 50000 KM sa rokom kanjenja od 10 dana i 50000 KM sa rokom kanjenja od 70 dana, onda je prosjeno kanjenje 40. Obzirom na situaciju u privredi takvo kanjenje se donekle moe tolerisati. Meutim, daljom analizom moemo utvrditi da polovina kupaca uopte ne plaa svoje raune. Kompanija koja ima isto potraivanja samo od jednog kupca u kanjenju od 70 dana nije u istim problemima. Zato je prilikom upravljanja potraivanjima potrebno primat staviti rokovima kanjenja, odnosno rokovima zastare potraivanja. Problem naplate se u privatnim kompanijama rjeava zapoljavanjem menadera, ija mjesena primanja zavise od obima prodate i naplaene robe. 5.1.2. Upravljanje zalihama Upravljanje zalihama smanjuje potrebe za obrtnim sredstvima i oslobaa velike iznose gotovog novca. Smanjenje ne znai njihovo svoenje na nulu, nego njihovo svoenje na oprimalan nivo koji je dovoljan za odravanje procesa rada, odnosno blagovremenu isporuku gotovih proizvoda. Kod upravljanja zalihama uvijek postoji opasnost da kompanija ostane bez zaliha kada su joj potrebne ili da se pretjerani iznosi gotovine zalede u zalihama. Svaka gotovina koja je uloena u zalihe ne smatra se ujedno i zaleenom, pogotovo u sluajevima kada kompanija nema alternative za drugu vrstu ulaganja. Smanjenje zaliha se moe vriti na razliite naine i od strane razliitih vrsta menadera. Naprimjer: - Menaderi nabave moraju iz obilja ponude izabrati zalihe koje su im potrebne i po cijeni koju mogu platiti. Ukoliko nabavku usmjere na standardne proizvode s manjim varijacijama, razumljivo je da e njihova kompanija imati potrebe za manjim zalihama. - Menaderi razvoja nastoje poboljati ponudu proizvodnjom razliitih verzija proizvoda. Umnoavanje verzija oteava upravljanje zalihama i poveava njihov obim. Jednostavne proizvodna linija smanjuje zalihe, a upravljanje postaje lake. - Menaderi proizvodnje mogu doprinijeti smanjenju zaliha kroz otklanjanje zastoja u radu. esti zastoji izazvani kvarovima, izostancima radnika i slino, nameu potrebu dranja veih koliina zaliha gotovih proizvoda kako bi se mogle ispotovati porudbine. Takoe, sinhrnonizacija internih procesa ima znaajan udio u smanjenju ukupnih zaliha. Usporeno poslovanje, kod kompanija koje troe velike koliine obrtnog kapitala, je najee podrano eljom da se odri kontinuitet poslovanja. Menaderi nastoje, da zalihe prikau po niim cijenama kako bi, na taj nain, izbjegli kritike na raun gomilanja zaliha. Takav postupak 97

je opravdan kod kompanija koje biljee uspjeno poslovanje i koje se fokusiraju samo na bilans uspjeha. Odravanje niske pojedinane cijene je, u takvim uslovima, nain za upravljanje trokovima proizvodnje. Meutim, ukoliko doe do smanjenja potranje, onda je potrebno napraviti realnu sliku zaliha i preduzeti rigoroznije mjere za njihove zapoljavanje. Znaaj smanjenja zaliha je, slino skraenju naplate potraivanja, posebno izraen u velikim kompanijama. Veina kompanija moe adekvatnim upravljanjem zalihama utedjeti ogromna sredstva i smanjiti svoje potrebe za obrtnim kapitalom. 5.2. Procjene u raunovodstvu Finansijske izvjetaje uvijek trebamo analizirati sa odreenom rezervom, jer je najvei broj prikazanih stavki sainjen na osnovu pretpostavki i procjena. Kao primjer, navodimo slijedee: - procjena vremenskih razgranienja. Vremenska razgranienja uglavnom zahtijevaju procjene. Pretpostavimo, da smo unaprijed za godinu dana platili fakturu za struju. Raunovoa e svaki mjesec ukalkulisati 1/12 plaanog iznosa na trokove. Meutim, sa 1/12 su optereeni i mjeseci u kojima nije bilo uinaka. U sluaju da je raunovoa raspodjelu izvrio po drugom kriteriju (umjesto na dvanaest jednakih dijelova) rezultat poslovanja bi bio drugaiji. Isto se moe desiti i sa unaprijed naplaenim trokovima. - procjena raspodjele. Ovdje se, prije svega, misli na raspodjele koje se vre po odreenim kljuevima, kao to je to sluaj sa reijskim trokovima. Neadekvatan klju moe uticati da se formira pogrena cijena kotanja proizvoda (jer se proizvod optereti sa manjim/veim iznosom reijskih trokova), a time i niska prodajna cijena koja umanjuje profitabilnost kompanije ili visoka cijena koju trite ne prihvata. I u jednom i u drugom sluaju menadment teko moe spoznati greku i preduzeti mjere, prije nego to bude ugroena budunost kompanije. - procjena amortizacija. Amortizacija odraava postepeno troenje osnovnih sredstava. Trokovi amortizacije se usklauju sa prihodima koje ta oprema stvara. Navedeno je teoretska postavka koja se razlikuje od prakse. U praksi raunovoe imaju pravo izbora naina obrauna amortizacije i odreivanja vijeka koritenja osnovnog sredstva. Produavanje vijeka trajanja osnovnog sredstva smanjuje godinji iznos trokova amortizacije, to doprinosi rastu dobiti. Meutim, takva kompanija nee razmatrati potrebu zanavljanja opreme, jer amortizacioni vijek postojee opreme nije okonan. Na pogrenu procjenu raunovoe, i po toj osnovi iskazanoj dobiti, nadovezale bi se slijedee posljedice: zahtjev radnika za poveanjem plata, odluka investitora za kupovinom vie akcija, plaanje poreza na dobit i sl. - procjena vrijednosti komapnije. Procjena kompanija, ijim se akcijama trguje, vri se svakodnevno na berzi. Vrijednost se utvuje mnoenjem broja akcija sa njihovom cijenom. Ukoliko se akcije prodaju uz premiju (zbog velikog interesa investitora), onda kompanija vrijedi vie nego na otvorenom tritu. Meutim, za najvei dio kompanija, pogotovo privatnih, teko je odrediti vrijednost. Kada one postanu predmet kupoprodaje, onda se njihova vrijednost procjenjuje. Procjena se vri na osnovu analize dobiti, gotovinskog toka, aktive, reputacije, spiska kupaca, zaduenosti, poreenjem sa slinom kompanijom, predvienoj profitabilnosti, trendova iz prolosti i sl. Subjektivnost u procjeni svake stavke dovodi do razliitih rezultata. Razumijevanje subjektivnosti ugraene u brojkama pomae menaderima da bolje razumiju finansijske izvjetaje i da donose pouzdanije odluke. Naprimjer, zahtjev menadera proizvodnje za kupovinu maine zahtijeva od njega da obrazloi sve finansijske podatke vezane za tu mainu, ukljuujui analizu novanog toka, potrebni obrtni kapital, raspored amortizacije, utedu radnog vremena, smanjivanje karta i sl. Obzirom da se navedene brojke zasnivaju na procjeni, 98

menader ima mogunost da ih ispita prije nego to ih objelodani. Prijedlozi sa realnijim procjenama imaju vie anse da budu podrani. Osim toga, menader koji poznaje uslove razgovora moe uestvovati u donoenju konane odluke. Bez takvog razumijevanje, donoenje odluka e se vriti pod pritiskom menadera raunovodstva i finansija, bez stvarne i pouzdane kontrole i provjere. Zaposleni u finansijama ne bi smjeli dominirati nad odlukama. Njihova snaga mora biti izjednaena sa snagom operativne slube, slube marketinga, slube za informatiku, kadrovske slube i sl. Ukoliko zaposleni u navedenim slubama kritiki ne procjenjuju rezultate, onda menaderi finansija i raunovodstva imaju prednost. Procjene sadrane u njihovim brojkama e se, tada, prenijeti i na konane odluke. Meutim, odluke ne smiju biti zasnovane samo na brojkama. One moraju ukljuiti dublju analizu trita, konkurencije, klijenata i sl. Ukoliko bi svaki uesnik odluivanja razumio finansijsku stranu poslovanja, onda bi oni radili kao dio tima i postigli zdravu rentabilnost i novani tok. Samo tako bi se shvatio jezik poslovanja i iskljuile manipulacije i politika iz firme. U uslovima nepotene privatizacije veina kompanija nastoji da raste kroz akvizicije, bez obzira to za njihovo sticanje nije stvorila dovoljno novca. Akvizicije se, u tom sluaju, plaaju vlastitim akcijama, to podrazumijeva njihovo visoko vrednovane (kako kupovina ne bi bila skupa), kao i odravanje visoke dobiti. Osim navedenog, sredstva za akvizicije se obezbjeuju i kroz zaduivanja, to takoe zahtijeva odreenu profitabilnost kompanije. Uveavanje dobiti se vri raznim raunovodstvenim manipulacijama, kao to su nepotpuno iskazivanje trokova, naduvavanje prihoda, prikazivanje operativnih trokova kao kapitalnih izdataka i sl. Meutim, kompanija moe od kredita, akcija i knjigovodstvenih manipulacija da funkcionie neko vrijeme, ali ne i dugorono. esto se u bilansima stanja kompanija, koje stiu akvizicije, moe vidjeti velika stavka gudvila Ova stavka nije privlana ni za investitore, niti za bankare. Investitori naginju ka materijalnoj imovini koju mogu u sluaju potrebe prodati, dok bankari izraavaju sumnju u vjerodostojnost evidencije. 5.3. Koeficijenti Podaci iz finansijskih izvjetaja, sami za sebe, ne govore mnogo. Podatak o ostvarenoj dobiti od 100 hilj. KM ne govori puno o bonitetu kompanije. To zavisi od veliine kompanije, profitabilnosti industrije, ostvarenoj dobiti u predhodnim godinama, planiranoj dobiti i sl. Meutim ukoliko se ova veliina stavi u odnos sa drugim veliinama, onda se mogu izvesti odreene veze i uslovljenosti. Brojevi koji pokazuju odnos jednog broja prema drugom nazivaju se koeficijenti. Koeficijenti se zasnivaju na poreenju i zato govore mnogo vie nego obine brojke. Porediti se moe, naprimjer, dobit sa ostvarenim prometom ili ukupnom aktivom ili sa angaovanim kapitalom i sl. Koeficijenti pomau da sagledamo povoljnost, odnosno nepovoljnost odreenih veliina. Oni se mogu meusobno porediti tokom vremena, kako bi se utvrdilo poveanje ili smanjenje odreene veliine u odnosu na predhodni period ili trendove iz prolosti. Poreenje je mogue s planiranim veliinama ili pak s koeficijentima industriijske grane. Razliiti korisnici finansijskih izvjetaja koriste razliite koeficijente. Naprimjer: - menaderi se interesuju za koeficijente bruto mare, kako bi spoznali rast trokova, - bankari se interesuju za finansijsko zdravlje klijenta, odnosno njih interesuju koeficijenti likvidnosti, koji im pokazuju klijentovu sposobnost otplate kredita, 99

akcionare interesuju koeficijenti vezani za akcije, kako bi utvrdili potcijenjenost ili precjenjenost akcija, - povjerioci razmatraju pokazatelje zaduenosti, koji im govore o mogunosti blagovremenog izmirenja obaveza. Za analiziranje uinaka kompanije najee se koriste slijedee etiri vrste koeficijenata: - koeficijenti rentabilnosti, - koeficijenti zaduenosti (leverida), - koeficijenti likvidnosti i - koeficijenti efikasnosti. Svaki od navedene grupe koeficijenata daje svoje vienje stvari. Ovdje uvijek postoji mogunost koritenja vjetina, da bi se dobile povoljne informacije za odreene situacije ili radi sopstvene koristi. 5.3.1. Koeficijenti profitabilnosti Koeficijent profitabilnosti (rentabilnosti) govore o sposobnosti kompanije da stvara dobit, odnosno sposobnost da stvara prihode i kontrolie trokove. Prihod je podloan pravilima prema kojima se mora evidentirati, dok se trokovi, u veini sluajeva, procjenjuju. Obzirom da su pretpostavke ugraene u oba broja, sigurno je da e i koeficijent odraavati te pretpostavke. Ovo ne govori o nepouzdanosti dobijenog koeficijenta, ve o potrebi odreene rezervisanosti na ugraene pretpostavke. Pokazatelji, koji se koriste za mjerenje profitabilnosti kompanije ili segmenata koji objavljuju finansijske izvjetaje (investicioni centri), se ne mogu direktno koristiti za mjerenje i planiranje profitabilnosti profitnih centara za koje se ne izrauju finansijski izvjetaji. Obzirom da menaderi profitnih centara upravljaju imovinom, a ne izvorima finansiranja, onda se kao pokazatelji mjerenja i planiranja profitabilnosti koriste pokazatelj povrata na imovinu (ROA) i pokazetelj profitne mare. 5.3.1.1. Stopa bruto mare Kada od prihoda oduzmemo nabavnu vrijednost prodate robe dobijemo bruto maru. Stopa bruto mare (bruto mara) predstavlja odnos bruto mare i prihoda, izraen u procentima. = x 100

Stopa bruto mare mjeri finansijsko zdravlje kompanije. Ostvarena mara mora biti dovoljna da se pokriju ostali rashodi poslovanja i da se ostvari odreena dobit. Veliki prometi kompanije esto upuuju na zakljuak, da je dolo do poboljanja poslovanja. Meutim, ukoliko takva kompanija ostvaruje pad bruto mare onda je vjerovatno da ona daje velike popuste svojim klijentima kako bi poveala stavku prometa. U svakom sluaju, bruto mare ukazuje na povoljna ili nepovoljna kretanja na tritu. 5.3.1.2. Stopa dobiti iz poslovanja (operativna zarada) 100

Mnogo obuhvatnija mjera sposobnosti komapnije da stvara dobit je stopa dobiti iz poslovanja ili operativna mara. Operativna dobit ili EBIT je bruto mara umanjena za rashode. Ona pokazuje sposobnost kompanije da vodi svoju poslovnu aktivnost. Ukoliko dobit iz poslovanja podijelimo sa prihodom dobijemo stopu dobiti iz poslovanja. = x 100

Operativna mara je pokazatelj uspjenosti menadmenta. Ukoliko stopa dobiti iz poslovanja opada, onda je to znak da trokovi imaju bri rast od prihoda, odnosno da menaderi ne obavljaju dobro svoj posao. Promjene stopa pokazuju pravac promjene i koliko iznose te promjene.

5.3.1.3. Stopa neto dobiti Stopa neto dobiti govori koliko kompanija zaradi, odnosno koliki je njen prinos od prodaje. Utvruje se dijeljenjem neto dobiti sa prihodom. = x 100

Stopa neto dobiti se obino poredi sa uincima kompanije u predhodnim periodima ili sa slinim kompanijama u istoj industrijskoj grani. 5.3.1.4. Prinos na imovinu Predhodna tri koeficijenta su se raunala na osnovu podataka iz bilansa uspjeha. Rentabilnost se moe raunati na osnovu podataka iz bilansa uspjeha i bilansa stanja. Najee koriteni pokazatelji koji koriste podatke iz oba finansijska izvjetaja su pokazatelj prinosa na imovinu i prinosa na akcijski kapital. Prinos na imovinu (ROA) pokazuje, koji procenat od svake uloene novane jedinice u posao se vrati kao dobit. Svaka kompanija ulae u posao odreenu imovinu: gotovinu, prostor, opremu, zalihe i sl. Ukupna imovina pokazuje koliko je novanih jedinica, u bilo kom obliku, unijeto u kompaniju za stvaranje dobiti. ROA pokazuje uspjenost koritenja tih sredstva u kompaniji. Obrazac za raunanje ROA je slijedei: = x 100

Visok ROA (iznad prosjeka industrijske grane) moe da ukae, da kompanija ne ulae u svoje poslovanje za budunost, odnosno ne ulae u novu opremu i postrojenja. esto se visok ROA pokuava vjetaki stvoriti raznim raunovodstvenim trikovima, kao to je smanjenje vrijednosti imovine ili poveanjem stavke neto dobiti. Takve mogunosti se javljaju kod kompanija koje 101

osnivaju partnerske kompanije i po tom osnovu stiu dobit, a imovinu ne prikazuju u svom bilansu stanja nego u bilansima stanja partnetskih kompanija. ROA, u tom sluaju, je visok, a kompanija nije dobrog boniteta. 5.3.1.5. Prinos od akcijskog kapitala Prinos od akcijskog kapitala (ROE) govori koliki procenat dobiti ostvarujemo za svaku novanu jedinicu uloenog kapitala u kompaniju. Kao i predhodni koeficijent, ROE se moe koristiti za poreenje s konkurentima i kompanijama iz drugih industrijskih grana. Prilikom poreenja treba obratiti panju na razliitosti kompanije. Naprimjer, kompanija X ima vei ROE od kompanije Y jer je vie novca pozajmila, odnosno manji joj je akcijski kapital uloen u kompaniju. Istovremeno kompanija X moe imati veu ili manju stopu rizika na pozajmljeni novac ili ga, pak, racionalno koristi da bi poveala prinos. Formula za raunanje ROE je: = x 100

Oba elementa raunanja prinosa od akcijskog kapitala tj. i neto dobit i akcijski kapital su procjenjene veliine, tako da koeficijent moe poprimiti razliite veliine, ukoliko se ukljue raunovodstvene vjetine. Koeficijent moe biti koristan u procjeni trendova buduih kretanja. 5.3.2. Koeficijent zaduenosti Zaduivanje omoguava kompaniji da se razvija i raste iznad onoga to bi im omoguio vlastiti uloeni kapital. Finansijski analitiari esto umjesto tremina dug koriste leverid, (poluga) to znai da kompanija moe ostvariti veu dobit ako dodatno koristi tua sredstva, nego to bi mogla postii sa vlastitim. Finansijski leverid predstavlja obim do koga se osnovna aktiva kompanije finansira zaduivanjem. Zahvaljujui leveridu kompanija moe ostvariti vei prinos, ali se poveava i rizik. Rizik se poveava ukoliko se smanji prihod (promet) jer kompanija tada tee moe uticati na smanjenje fiksnih trokova, a prije svega kamate na dug. Prilikom analize zaduenosti vano je posmatrati dva osnovna koeficijenta, tj. pokazatelj duga i pokrivenost kamate. 5.3.2.1. Pokazatelj duga Pokazatelj duga govori o zaduenosti kompanije na svaku novanu jedinicu akcijskog kapitala. Obrazac za raunanje koeficijenta duga je slijedei: = Optimalna visina zaduenosti zavisi od industrijske grane. Veina kompanija ima koeficijent duga vei od 1, to znai da je visina duga vea od visine akcijskog kapitala. Neke drave 102

stimuliu razvoj i finansiranje kompanija, tako to dozvoljavaju umanjenje poreske osnovice za iznos plaenih kamata. Kompanije, s izrazito niskim koeficijentom duga, su interesantne za investitore i/ili menadere jer oni koriste zaduenost da bi otkupili akcije. to je koeficijent zaduenost vii, kompanija je sve manje privlana i za bankare. 5.3.2.2. Pokrivenost kamate Koeficijent pokrivenosti kamate je, takoe, interesantan za bankare. Ovaj koeficijent mjeri sposobnost kompanije da plati kamatu, svake godine, u odnosu na ostvarenu operativnu dobit. = Koeficijent od 1 (i blizu 1) je lo pokazatelj, jer e kompanija morati najvei dio dobiti koristiti za plaanje kamate. to je koeficijent vii, kompanija moe da podnese teret veeg zaduivanja. Meutim, i previsok i prenizak koeficijent se moraju dovesti do razumnog nivoa. Najee se u te svrhe koristi operativni lizing. Plaanje zakupa se evidentira kao troak u bilansu uspjeha, a istovremeno u bilansu stanja se ne evidentira ni sredstvo niti obaveza po osnovu tog sredstva. Neke kompanije, pogotovo kapitalno intenzivne plaaju premiju za uzimanje opreme u zakup kako bi odrale ove koeficijente na nivou interesantnom za bankare. Znai, da bi stekli pravu predstavu o kompaniji potrebno je pored raunanja ovih koeficijenata spoznati, da li kompanija koristi operativni lizing. 5.3.3. Koeficijenti likvidnosti Koeficijenti likvidnosti govore o sposobnosti kompanije da izmiruje svoje obaveze. U analizi emo se ograniiti samo na dva osnovna pokazatelja likvidnosti: opti pokazatelj likvidnosti i rigorozni pokazatelj likvidnosti. 5.3.3.1. Opti pokazatelj likvidnosti se utvruje stavljanjem u odnos tekue aktive sa tekuim obavezama. Tekua aktiva je ona koja se moe pretvoriti u gotovinu u period do 1 godine, a ukljuuje: potraivanja od kupaca, zalihe, gotovinu i gotovinske ekvivalente. Tekue obaveze obuhvataju sve obaveze koje se moraju servisirati najdue za godinu dana. Izraunavanje opteg pokazatelja likvidnosti se vri na osnovu slijedeeg obrasca: = Optimalni nivo ovog koeficijenta iznosi, prema miljenjima teoretiara, 2. Sa njihovog gledita, nije poeljno da ovaj koeficijent bude prenizak i previsok. Prenizak koeficijent govori o vjerovatnoi nedostatka gotovine u buduem periodu, dok previsok koeficijent govori o sputavanju koritenja tekuih sredstava. Previsok koeficijent podstie akcionare da se vri isplata dividendi. 5.3.3.2. Rigorozni pokazatelj likvidnosti je slian optem pokazatelju, samo to su zalihe iskljuene iz obrauna (zbog spore unovljivosti). Ovaj pokazatelj govori o sposobnosti 103

kompanije da izmiri kratkoorne obaveze, bez potrebe rasprodaje zaliha ili da ih pretvori u gotov proizvod. Rigorozni pokazatelj likvidnosti neke kompanije posebno analiziraju zajmodavci i povjerioci, oekujui da on bude iznad 1. 5.3.4. Koeficijenti efikasnosti Koeficijenti efikasnosti ukazuju na uspjenost upravljanja imovinom i obavezama. Veina menadera se usredsreuje na upravljanje bilansom uspjeha. Meutim i pozicije bilansa stanja su izloene stalnim promjenama, to iziskuje adekvatnost upravljanja. Naprimjer, adekvatnim mjerama mogue je smanjiti zalihe, ubrzati naplatu potraivanja i time poveati stanje slobodnog novca. Koeficijenti efikasnosti govore o rezultatima takvih mjera. 5.3.4.1. Koeficijent dranja zaliha Koeficijent dranja zaliha mjeri vrijeme u kojem zalihe ostaju u kompaniji. Dobije se dijeljenjem prosjene vrijednosti zaliha sa nabavnom vrijednosti prodate robe po danu.

= Prosjena vrijednost zaliha se, najee, uzima kao prosjek zaliha na poetnu i na kraju perioda iz bilansa stanja. Koeficijent se vrednuje prema proizvodu, industrijskoj grani, konkurenciji i sl. 5.3.4.2. Koeficijent obrta zaliha Koeficijent obrta zaliha govori o tome, koliko se puta zalihe okrenu (prodaju i nabave) tokom jedne godine. Formula za raunanje koeficijenta obrta zaliha je slijedea: = to je vei broj obrta zaliha (manji broj dana dranja zaliha), onda je bolje upravljanje zalihama i povoljnija gotovinska pozicija. Pri ovome je znaajno ouvati dovoljnu snabdjevenost, kako isporuka ne bi bila upitna. 5.3.4.3. Period naplate potraivanja Period naplate potraivanja mjeri prosjeno vrijeme koje je potrebno da se izvri naplata potraivanja od kupaca. Izraunava se dijeljenjem krajnjeg potraivanja od kupaca (stanje na dan bilansa) sa prihodom po danu (godinja prodaja se podijeli sa 360 dana). Formula za raunanje perioda naplate potraivanja je slijedea:

104

= Za dui period naplate se moraju identifikovati uzroci kanjenja, kao to su: reklamacije kupaca, popustljivost u pregovorima, neefikasnost procedura naplate, neblagovremena evidencija o kanjenjima i sl. Poboljanjem ovog koeficijenta se poboljava gotovinska pozicija kompanije, bez promjene u prihodima i rashodima. Visok period naplate potraivanja govori, da kupci ne plaaju svoje obaveze na vrijeme i da je potrebno preduzeti odgovarajue mjere kako ne bi nastupila zastara potraivanja. 5.3.4.4. Period neizmirenih obaveza Period neizmirenih obaveza pokazuje broj dana koji je potreban da kompanija uredno plati svoje obaveze. Formula je slina periodu naplate potraivanja, a glasi:

= Znai, da bi izraunali period neizmirenih obaveza potrebno je krajnje stanje obaveza prema dobavljaima podijeliti sa nabavnom vrijednosti prodate robe po danu. Dui period znai bolju gotovinsku poziciju kompanije. 5.3.4.5. Koeficijent obrta osnovnih sredstava Koeficijent obrta osnovnih sredstava govori, koliko novca dobija kompanija na svaku KM uloenu u osnovna sredstva, odnosno on mjeri efikasnost stvaranja prihoda iz osnovnih sredstava. Rauna se dijeljenjem prihoda sa osnovnim sredstvima. = Dobijeni koeficijent sam po sebi ne znai mnogo. Meutim, ako se uporedi sa koeficijentom iz predhodnog perioda ili sa koeficijentom konkurenata, onda on daje odreena upozorenja. Nii koeficijent obrta osnovnih sredstava govori, da kompanija ne koristi efikasno svoja osnovna sredstva u odnosu na kompaniju koja stvara vii koeficijent, odnosno efikasnije koristi svoja osnovna sredstva. I ovdje se mogu javiti odreene neloginosti, kao to je naprimjer sluaj kod kompanije koja daje sredstva u zakup i ne evidentira ih u bilansu stanja. U tom sluaju e osnovna sredstva biti nia i koeficijent vii. 5.3.4.6. Koeficijent obrta ukupne imovine Ovaj pokazatelj mjeri efikasnost u koritenju cjelokupne imovine, a ne samo osnovnih sredstava. Formula za izraunavanje koeficijenta obrta ukupne imovine je: 105

= Obzirom da je ukupna aktiva (imovina) struktuirana od osnovnih i obrtnih sredstava (zaliha, potraivanja, gotovine), svako smanjenje komponenenata aktive poveava koeficijent obrta ukupne imovine, odnosno poboljava efikasnost. Posmatranje trenda koeficijenta obrta ukupne imovine govori o kvalitetu rada kompanije. 5.4. Znaaj pojedinih koeficijenata za kompaniju Odreeni kojeficijenti imaju svoj znaaj u odreenoj industrijskoj grani. Naprimjer, kompanijama koje se bave maloprodajom i imaju zastupljene zalihe, interesantni su koeficijenti obrta zaliha, kako bi efikasnije koristili sredstva; kompanije koje su u razvoju, moraju da razviju koeficijente koje prate trokove poslovanja i gotovinu i sl. Svaka kompanija bi trebala utvrditi svoje kljune koeficijente zavisno od njenih okolnosti i situacije sa konkurencijom. Korisnu informaciju menaderima moe pruiti izraunavanje procenta prodaje. Procent prodaje omoguava praenje trokova (pojedinanih, grupnih ili ukupnih) u odnosu na prodaju, posebno u uslovima kada prodaja raste ili opada. Ovaj procenat govori mnogo vie nego samo grubi brojevi. Primjer: ako posmatramo u poslednja tri bilansa uspjeha kretanje procenta od prodaje za svaku veu stavku u bilansima, vidjeemo da odreene stavke opadaju dok se druge poveavaju. Utvrene oscilacije se moraju analizirati kako bi se identifikovali uzroci i preduzele mjere na poboljanju. 6. Izvjetaj o novanim tokovima Kljuno mjerilo uinka kompanije predstavlja gotovinski tok. Gotovinski tok, zajedno sa profitabilnou i akcijskim kapitalom, je kljuna karika u procjeni finansijskog stanja preduzea. Analizi bilansa stanja i bilansa uspjeha se pristupa sa odreenom rezervom, obzirom na procjene koje su u njih ugraene. Meutim, gotovinski tok je realan izvjetaj koji nam vjerno odslikava gotovinske raune (blagajnu, iro raun, devizni raun). Iako je u predratnom vremenu bio marginalan izvjetaj, u savremenim uslovima on dobija na svom znaaju, posebno u vrijeme izraenih finansijskih prevara. Poto je gotovina realan novac, u izvjetaju o gotovinskim tokovima nema procjena i pretpostavki. Priliv gotovine poveava stanje naeg rauna, odliv smanjuje, a razlika izmeu priliva i odliva je neto gotovina. Izvjetaj o gotovinskim tokovima sve vie postaje mjerilo na osnovu kojeg analitiari procjenjuju kompaniju. Meutim, veliki problem ovog izvjetaja je u njegovoj nerazumljivosti. I pored brojnih pokuaja da se njegova itljivost priblii korisnicima, do danas nije pronaeno neko bolje rjeenje. Postojei izvjetaji prezentuju sposobnost generisanja gotovine, odnosno sposobnost pretvaranja dobiti u gotovinu. Na osnovu njih se mogu otkriti prvi znaci koji upozoravaju na prisutnost problema i potrebu upravljanja tokovima novca. Osnovni razlozi za nerazumijevanje izvjetaja o gotovinskim tokovima su: - sabiranje pojedinih kategorija iji nazivi zbunjuju, - pojedine stavke su oznaene klauzulom poveanje/smanjenje i oznaene sa pozitivnim ili negativnim brojem, tako da kod korisnika izazivaju nesigurnost da li je u pitanju poveanje ili smanjenje. 106

oteano sagledavanje veze izmeu ovog izvjetaja i izvjetaja o bilansu stanja i bilansu uspjeha. U izvjetaju o gotovinskim tokovima prikazane su tri vrste gotovine: - gotovina iz poslovne aktivnosti, - gotovina iz aktivnoti ulaganja i - gotovina iz aktivnosti finansiranja. Gotovina iz aktivnosti poslovanja ukljuuje cjelokupni tok novca (prilive i odlive) koji se odnose na stvarno poslovanje preduzea (naplata uinaka, isplata plata, plaanje dobaljaima, vlasnicima poslovnog prostora i sva ostala plaanja koja su neophodna za kontinuitet procesa rada). Ova kategorija je i najvanija, jer ukazuje na finansijsko zdravlje preduzea. Kompanija koja ima zdrave gotovinske tokove poslovanja e, najvjerovatnije, biti profitabilna i uspjee pretvoriti dobit u gotovinu. Zdrav gotovinski tok podrazumijeva mogunost finansiranja, najveim dijelom, iz unutranih izvora. Gotovina iz aktivnosti ulaganja se odnosi na investicione aktivnosti kompanije, a ne njenih vlasnika. Najveu stavku gotovine u poslovima ulaganja ine kapitalne investicije, odnosno kupovina imovine. Ova kategorija gotovine pokazuje, koliko gotovine kompanija izdvaja za ulaganja u budunost. Ukoliko su izdvajanja niska, onda se takva kompanija tretira kao krava muzara iz koje se izvlai sva generisana gotovina, bez ulaganja u budui rast. Ukoliko je, pak ulaganje visoko, onda je to pokazatelj da menadment ima velika oekivanja od kompanije u budunosti. Gotovina iz aktivnosti finansiranja ukljuuje pozajmljivanje i otplatu zajmova s jedne strane, i transakcije izmeu kompanije i njenih akcionara, s druge strane. U ove tokove spadaju: prilivi po osnovu investicija u akcijski kapital od akcionara, otkup sopstvenih akcija, isplata dividendi akcionarima, prilivi i otplate zajmova i sl. Gotovina iz aktivnosti finansiranja govori o zavisnosti kompanije od spoljnih izvora finansiranja, odnosno spoljnjog duga. Ukoliko se ova kategorija posmatra kroz vrijeme, onda se moe sagledati, da li kompanije vie pozajmljuje nego to otplauje, odnosno da li je kompanija neto zajmoprimac. Osim toga, u ovoj dijelu izvjetaja moemo vidjeti, da li je kompanija prodavala nove akcije ili je otkupljivala sopstvene. Otkup sopstvenih akcija se vri u sluaju kada kompanija ima dodatnu gotovinu kojom moe da otkupi dio svojih akcija, ili procjenjuje da se sa njenim akcijama trguje po nioj cijeni od realne (akcije su potcijenjene). U izvjetaju o gotovinskim tokovima nema prostora za manipulacije brojkama, kao to je to mogue u bilansu stanja i bilansu uspjeha. Meutim, kompanija moe radi prikazivanja boljeg gotovinskog toka odloiti isplatu odreenih obaveza do narednog obraunskog perioda. Efekti takvih poteza imaju kratkoroni znaaj, osim ako kompanija kontinuirano odlae isplate, a to moe dovesti u pitanje kontinuitet snabdijevanja. 6.1. Povezanost izvjetaja o gotovinskim tokovima sa ostalim izvjetajima

Za menadera je vano da razvije mo itanja izvjetaja o gotovinskim tokovima, kako bi mogao preduzeti korake na poboljanju situacije sa gotovinom u kompaniji. Zato emo u ovom dijelu predstaviti nain, na koji se moe sastaviti izvjetaj o gotovinskim tokovima na osnovu podataka iz bilansa stanja i bilansa uspjeha. injenica je, da postoji logika veza izmeu bilansa uspjeha i bilansa stanja sa izvjetajem o gotovinskim tokovima. Naprimjer: prodaja na odloeno plaanje se evidentira u bilansu stanja na stavci potraivanja od kupaca, a u bilansu uspjeha kao porast prihoda. Kada kupac plati robu, onda se poveava stanje iro rauna u bilasnu satanja, a smanjuje 107

potraivanje od kupaca, takoe u bilasu stanja. U ovoj transakciji je ukljuena gotovina, to utie na izvjetaj o gotovinskim tokovima. Kao primjer moemo navesti nabavku robe od dobavljaa, koja se evidentira kao poveanje zaliha u bilasnu stanja i kao poveanje obaveze prema dobavljaima, takoe u bilansu stanja. Kada se izvri plaanje, smanjuje se obaveza prema dobavljaima i gotovina u bilansu stanja. Prodajom tih zaliha u maloprodaji, vrijednost prodate robe e se prikazati u bilansu uspjeha kao prihod, dok e primljeni novac poveati stavku gotovine. Veina transakcija u kompaniji dodiruju sva tri izvjetaja. Mi smo naveli samo neke , a u daljoj analizi emo predoiti nain na koji raunovoe koriste bilans uspjeha i bilans stanja za sastavljanje izvjetaja o gotovinskim tokovima. U prvom koraku je vano, utvrditi uticaj dobiti na novani tok. Ukoliko su sve transakcije u kompaniji obavljene u gotovini, onda je neto dobit identina novanom toku poslovanja. Meutim, kompanija ima i negotovinske tokove kao to su amortizacija, potraivanja od kupaca i sl. Obzirom na prisutnost negotovinskih transakcija, potrebno je identifikovati stavke iz bilansa uspjeha i bilansa stanja koje su dovele do toga, da novani tok poslovanja bude drugaiji od neto dobiti. Jedna od takvih stavki je potraivanje od kupaca. Potrebno je izraunati neto vrijednost gotovine iz transakcija smanjenja ili poveanja potraivanja od kupaca, tako to se posmatra promjena potraivanja na kraju obraunskog perioda u odnosu na poetno. Naprimjer: - potraivanje od kupaca na dan 01.01. tekue godine iznosi 1000 KM - naplata potraivanja tokom godine iznose 800 KM - prodaja robe kupcima na odloeno plaanje tokom godine 1100 KM - stanje krajem godine (1000-800+1100) 1300 KM - promjena u potraivanjima je jednaka: -promjeni gotovine od poetka do kraja godine (1300-1000) 300 KM ili -razlici novog prometa i dobijene gotovine (promjene u potraivanjima od kupaca, tj.1100-800) . 300 KM U negotovinske transakcije spada i amortizacija. Kao negotovinski rashod, amortizacija nema nikakvog uticaja na gotovinski tok. Primjer gotovinskog toka objasniemo na jednostavnijem primjeru: Kompanija A je poela sa radom i u prvom mjesecu ostvarila ukupan prihod od 1000 KM. Trokovi prodate robe iznose 800 KM, ostali trokovi 100 KM, a amortizacija 20 KM. Na osnovu ovih podataka moemo sastaviti sva tri finansijska izvjetaja za tekui mjesec. Tabela br.39: Bilans uspjeha kompanije A Prihod Trokovi prodate robe Bruto dobit Ostali rashodi Amortizacija Neto dobit 1000 800 200 100 20 80

Pod pretpostavkom da potraivanja od kupaca nisu naplaena niti obaveze prema dobavljaima robe izmirene, bilans stanja bi imao ovakav sadraj: Tabela br.40: Bilans stanja kompanije A 108

Red.br. 1 2 3

Period Poetak mjeseca Kraj mjeseca Saldo (2-1)

Aktiva Potraivanja od kupaca 0 1000 1000

Pasiva Potraivanja od dobavljaa 0 800 800

Na osnovu ova dva izvjetaja, moemo pristupiti izradi izvjetaja o tokovima gotovine. Vano je imati na umu pravilo: - svako poveanje sredstava smanjuje iznos gotovine (znai poveanje se oduzima od neto dobiti), a - svako poveanje obaveza, poveava iznos gotovine (poveanje dodajemo neto dobiti). Obraun gotovinskih tokova bi bio slijedei: Tabela br.41: Gotovinski tokovi kompanije A Neto dobit Potraivanja od kupaca (oduzeti poveanje) Obaveze prema dobavljaima (dodati poveanje) Amortizacija Neto promjene u gotovini +80 -1000 +800 +20 100

Tanost rezultata moemo sagledati tako, to su neto promjene u gotovini jednake iznosu ostalih trokova tj. jedinih trokova koje je kompanija imala u datom periodu. Takvo poreenje nije jednostavno u kompanijama sa velikim brojem transakcija. Ali ovaj primjer moe da poslui kao model za sastavljanje stvarnog izvjetaja o gotovinskim tokovima u kompaniji. Sada emo na sloenijem, imaginarnom, primjeru bilansa stanja i bilansa uspjeha prikazati nain sastavljanja izvjetaja o novanim tokovima. Tabela br.42: Hipotetiki bilans uspjeha Opis Prihod od prodaje Ostali prihodi Svega prihodi: Nabavna vrijednost prodate robe Prodajni, opti i administrativni trokovi Amortizacija Svega trokovi: EBIT Rashodi kamate Porezi Neto dobit Tabela br. 43: Hipotetiki bilans stanja Aktiva Nepokretnosti, postrojena i oprema 109 ( u 000 KM) Iznos 8900 20 8920 6920 951 251 8122 798 191 213 394 2009 2150 (u 000 KM) 2008 2180

Ostala dugorona aktiva Ukupno dugorona aktiva AVR Zalihe Potraivanja od kupaca Gotovina i gotovinski ekvivalenti Ukupna tekua aktiva Ukupna aktiva: Obaveze Dugorone obaveze po kreditima Ostale dugorone obaveze Ukupno dugorone obaveze Dugor.obaveze koje dospijevaju do 1 god. Obaveze oo kreditima Obaveze prema dobavljaima Ukupno tekue obaveze Ukupno obaveze Akcijski kapital Obine akcije Dodatno uplaen kapital Nerasporeena dobit Ukupni akcijski kapital Ukupno pasiva Broj akcija Neto dobit po akciji Dividenda po akciji Isplaene dividende 86 4,58 2,34 201

210 2360 95 1170 1410 82 2757 5117 1112 550 1662 59 110 1015 1184 2846 86 1110 1075 2271 5117

240 2420 77 1312 1305 78 2772 5192 1256 480 1736 57 170 1151 1378 3114 86 1110 882 2078 5192

Tabela br.44: Postupak sastavljanja izvjetaja o gotovinskim tokovima Postupak Iznos Objanjenje Neto dobit 394 Preuzima se neto dobit iz BU Amortizacija 251 Dodaje se neto dobiti kao negotovinski troak Oduzima se od neto dobiti poveanje u odnosu na Potraivanje od kupaca -105 predh.god. Zalihe 142 Dodaje se neto dobiti smanjenje u odnosu na predh.god. AVR -18 Oduzima se od neto dobiti poveanje u odnosu na predh.g. Nepokr.postr.i oprema -221 Oduzima se od neto dobiti poveanje u odnosu na predh.g. (2264-2230-239) Dodaje se neto dobiti smanjenje u odnosu na predhodnu Ostala dug.aktiva 30 god. Dug. obaveze po Oduzima se od neto dobiti smanjenje u odnosu na kreditima -144 predh.god. 110

Ostale dugorone obaveze Dugor.obav.koje dosp.do 1 god. Obaveze oo kreditima Obaveze prema dobavljaima Isplaene dividende

Dodaje se neto dobiti poveanje u odnosu na predhodnu 70 god. 2 -60 -136 -201 Dodaje se neto dobiti poveanje u odnosu na predhodnu godinu Odumzima se od neto dobiti smanjenje u odnosu na predhodnu godinu Oduzima se od neto dobiti smanjenje u odnosu na predhodnu godinu Oduzima se od neto dobiti ova isplata

Objanjenje: Kada utvrujemo promjene nepokretnosti , postrojenja i opreme, potrebno je ukljuiti amortizaciju. Svake godine, iznos amortizacije smanjuje vrijednost osnovnih sredstava u bilansu stanja na teret aktive. Obzirom da je amortizacija negotovinski troak, kod utvrivanja stanja gotovine ona se mora dodavati unazad. U naem sluaju, promjena gotovine na nepokretnostima, postrojenjima i opremi bi iznosila (2180-2150- 251) -221KM. Kod utvrivanja dividende, mnoimo broj akcija (iz nota) s iznosom dividende po akciji i dolazimo do podatka da e kompanija isplatiti 201 KM dividende. Kada od neto dobiti, koja iznosi 394 KM, oduzmemo iznos dividendi od 201 KM dobijemo iznos od 193 KM, koliko iznosi poveanje kapitala (1075KM -882KM). Iznos od 193 KM je dio dobiti koji nije rasporeen. Akcijski kapital se mijenja za iznos dobiti ili gubitka u odreenom periodu. Poslije izvrenih korekcija, pristupamo izradi izvjetaja o gotovinskim tokovima.Logika sastavljanja je ista kao to smo to predstavili na malom primjeru. Znai, posmatramo svaku promjenu izmeu poetnog i zavrnog bilansa stanja i odredimo joj predznak (zavisno od toga da li je dolo do poveanja ili smanjenja krajnjeg stanja u odnosu na poetno. Dobijeni iznosi se dodaju ili oduzimaju od neto dobiti: Tabela br.45: Izvjetaj o gotovinskim tokovima za 2009.g. Opis Iznos Gotovina iz poslovne aktivnosti Neto dobit Amortizacija Potraivanja od kupaca Zalihe AVR Obaveze prema dobavljaima Neto gotovina iz poslovne aktivnosti Gotovina iz aktivnosti ulaganja Nepokretnosti , postrojenja i oprema Ostala dugorona aktiva Neto gotovina iz aktivnosti ulaganja Gotovina iz aktivnosti finansiranja Dugorone obaveze Ostale dugorone obaveze 111 (u hilj. KM)

394 251 -105 142 -18 -136 528 -221 30 -191 -144 70

Dugorone obaveze koje dospijevaju do 1 god. Obaveze po kreditima Isplaene dividende Neto gotovina iz aktivnosti finansiranja Ukupne promjene u gotovinskim tokovima Poetno stanje gotovine Gotovina na kraju 6.2. Gotovinski tok u procesu odluivanja

2 -60 -201 -333 4 78 82

Ve smo napomenuli da izvjetaj o gotovinskom toku govori o sposobnosti generisanja gotovine u kompaniji. U naem primjeru, gotovinski tok iz poslovne aktivnosti je vei od neto dobiti. Smanjenje zaliha upuuje na zakljuak, da kompanija racionalnije upravlja zalihama to jaa gotovinsku poziciju. Istovremeno, u kompaniji nema mnogo novih ulaganja, a amortizacija je nadmaila iznos novih ulaganja. Politika menadmenta nas navodi na razmiljanje, da li kompanija ima dobru budunost. U takvim uslovima kompanija isplauje dividende, to govori da se kompanija vie koristi za stvaranje gotovine nego zbog njene budunosti. Sve su to samo pretpostavke, koje zahtijevaju dobro poznavanje kompanije da bi dobili pravu informaciju. Izvjetaj o tokovima gotovine, u ovom sluaju, moe biti od velike koristi jer: 1) Poznavanje tokova gotovine iri spoznaju o deavanjima unutar kompanije i ukazuje na prioritete menadmenta. Nije dovoljno samo poznavati da je gotovinski tok zdrav, ve je potrebno sagledati odakle dolaze novani tokovi. Ako novac dolazi iz poslovanja, onda je to pokazatelj da kompanija stvara gotovinu. Pozitivan gotovinski tok iz investicione aktivnosti sugerie da kompanija ne ulae u svoju budunost. Gotovinski tok od aktivnosti finansiranja je sloenija stavka i on moe da se tumai na razliite naine. Tako naprimjer, ako se poveava priliv novca iz aktivnosti finansiranja, onda to moe biti dobar znak za budunost, ali moe da znai i da kompanija rasprodaje akcije da bi se odrala od kolapsa. Iz ove kategorije gotovinskog toka moramo utvrditi redovnost otplate zajmova, kanjenje u otplati zajmova, uzroke kanjenja, planove menadmenta i sl. 2) Menadment utie na tokove gotovine. Veina menadera se fokusira na dobit, a zapostavlja tokove gotovine, koji postaju vano mjerilo u poslovanju. Uticaj menadera na tokove novca moemo sagledati na slijedeim primjerima: - Potraivanja od kupaca. Prioritet kod prodaje traba dati kupcima koji blagovremeno izmiruju svoje obaveze. Naplata se moe ubrzati estim kontaktima sa kupcem kako bi se prilagodili uslovi plaanja, nuenjem povoljnosti koje podstiu bru naplatu (npr. brzo otklanjanje reklamacija i sl.). Kupcu je vano blagovremeno poslati ispravnu fakturu kako bi on imao mogunost da prilagodi svoje ngotovinske tokove za budua plaanja. Nezadovoljni kupci nisu zainteresovani da plaaju na vrijeme, odnosno sve dok traje nesporazum. - Zalihe robe. Gomilanje zaliha znai nepotrebno zamrzavanje gotovinskih tokova, koji se mogu iskoristiti za akumulativnija ulaganja. U uslovima povoljnog snabdijevanja potrebno je drati samo neophodne zalihe. U svijetu se sve vie koriste principi narudbe tano na vrijeme, odnosno nabavke zaliha u momentu kada su one potrebne. - Obaveze. Odlaganje plaanja obaveza, gdje god je to mogue, poboljava gotovinski tok. Prilikom kupovine bi trebalo uskladiti porudbinu sa vremenom gotovinskog toka. 112

Prodaja na odloeno plaanje. Ovdje je uvijek potrebno izbalansirati zahtjev, da se olako ne odobravaju odloena plaanja, niti da se ona uskrauju tamo gdje bi se trebala dati. I jedna i druga odluka utie na gotovinski tok, tako da se ovom segmentu mora posvetiti velika panja. 3) Preko koeficijenata ili pokazatelja se mogu uoiti trendovi kompanije. Naprimjer, vano je znati izraunati period naplate potraivanja, pravila odravanja zaliha na minimum i sl. U analizi izvjetaja o gotovinskom toku, uvijek je potrebno utvrditi slobodan gotovinski tok. Slobodan gotovinski tok se dobije tako, da se od neto gotovine iz poslovne aktivnosti oduzme iznos ulaganja u investicionu opremu. Znai, slobodan gotovinski tok predstavlja gotovinu generisanu poslovanjem umanjenju za novac koji se ulae da bi kompanija funkcionisala i dugorono ouvala svoje finansijsko zdravlje. Veina kompanija ima negativnu gotovinu iz poslovanja i velika investiciona ulaganja i tada se nedostatak novca dopunjuje novcem investitora ili kreditnim zaduenjima. Berzanski meetari su skeptini prema takvim kompanijama, jer njih vie zanima slobodan gotovinski tok. Kompanija, koja ima zdrav slobodni gotovinski tok se vie usredsreuje na poslovanje, a manje na probleme blagovremene isplate obaveza. Osim toga, investitori pokazuju vei interes za akcijama takve kompanije. 6.3. Gotovina ili dobit

Dobit i gotovina su razliite kategorije. Osnovne razlike se odnose na slijedee: - Gotovina se moe formirati od novca investitora i finansijera. Takva gotovine ne ulazi kao kalkulativna kategorija u bilans uspjeha. - Obraun prihoda je na akrualnoj (obraunskoj) osnovi. Svaka prodaja robe, bez obzira da li je naplaena ili ne ulazi u stavku prihoda. Od takvog prihoda oduzimaju se rashodi kako bi se utvrdila dobit. Meutim, u ovom sluaju nije bilo tokova gotovine, a novani tok uvijek zahtijeva transakciju gotovine. - Rashodi se uvrtavaju u bilans uspjeha bez obzira na plaanje. Raunovodstveno naelo sueljavanja rashoda sa prihodima zahtijeva da se sa uknjiavanjem prihoda uknjie i rashodi koji su prouzrokovali njegovo ostvarenje. Meutim, rashodi ne moraju biti plaeni u momentu evidentiranja jer dospijevaju na naplatu kasnije ili su, pak, plaeni ranije. U takvom sistemu obrauna, rashodi u bilansu uspjeha nemaju tretman odliva gotovine. - Kapitalni izdaci se u bilansu uspjeha ne prikazuju kada nastanu, ve e se kao rashod evidentiraju postepeno, tokom njihovog trajanja. U tokovima gotovine, odlivi za kapitalne izdatke se vre u kraem periodu od amortizacionog vijeka. Na osnovu ovih razlika moemo zakljuiti, da e novani tok dugoronije slijediti neto dobit. Naime, kada se potraivanja od kupaca naplate, izmire obaveze prema dobavljaima, osnovna sredstva amortizuju onda bi , teoretski, dolo do izjednaavanja ove dvije kategorije. Ali stanje u privredi nikada nije idealno da bi dolo do takvog izjednaenja. U nastavku emo analizirati dva primjera, kako bi utvrdili ta znai dobit bez gotovine i gotovina bez dobiti. Primjer: Novoosnovano preduzee X kree sa proizvodnjom i poetnim ulogom od 20000 KM. Procjena je, da e se prva tri mjeseca praviti realizacija u vrijednosti, 40000 50000 i 60000 KM. 113

Nabavna vrijednost prodate robe iznosi 60% od prometa, a mjeseni rashodi poslovanja 10000 KM. Bilans uspjeha bi, u tom sluaju, imao slijedei sadraj: Tabela br.46: Bilans uspjeha preduzea X Kategorija I mjesec Prihod Nabavna vrijednost prodate robe Bruto dobit Poslovni rashodi Neto dobit

II mjesec 36000 24000 12000 10000 2000 50000 30000 20000 10000 10000

III mjesec 60000 36000 24000 10000 14000

Radi lakeg razumijevanja, poslovni rezultat smo prikazali odvojeno po mjesecima, mada se on za svaki mjesec rauna na kumulativnoj osnovi, tj. obuhvata period od poetka poslovanja do kraja tekueg mjeseca. Navedeni primjer govori o visokoj dobiti ostvarenoj u svakom mjesecu. Meutim, gotovinski tokovi upuuju na drugaije stanje. Pretpostavimo da je kompanija dobila od dobavljaa odgoene rokove plaanja od 30 dana, i da je sa svojim kupcima ugovorila naplatu u rokovima od 60 dana, a isto nije osigurala odgovarajuim instrumentom naplate. U tom sluaju tokovi gotovine bi bili slijedei: Tabela br.47: Tokovi gotovine za preduzee X Opis I mjesec II mjesec III mjesec Poetno stanje gotovine 20000 20000 -14000 Naplata potraivanja od kupaca 36000 Plaanje dobavljaima- za robu 24000 30000 Plaanje dobavljaima za ostale poslovne rashode 10000 10000 Stanje gotovine krajem mjeseca 20000 -14000 -18000 Komapnija je u II mjesecu imala obavezu da plati fakture dobavljaima, a da istovremeno nije naplatila svoja potraivanja. Negativan gotovinski tok govori, da je dolo do kanjenja u plaanju, ime se dovodi u pitanje redovnost daljeg snabdijevanja. Prva naplata robe poela je u treem mjesecu, kada su istovremeno prispjele obaveze prema dobavljaima iz drugog mjeseca. U ovom mjesecu dolo je do pogoranja likvidnosti. ta se sada deava sa kompanijom? Promet se svakog mjeseca poveava, to znai da kompanija sve vie mora da troi za nabavku robe, a time rastu i trokovi poslovanja. Veliki raskol se javio u razliito ugovorenim rokovima naplate i plaanja. Kupcima su dati rokovi od 60 dana, a da istovremeno nisu obezbjeena sredstva za njihovo finansiranje. Priliv od prodaje e biti kontinuirano nii od odliva sredstava za redovno poslovanje. Balansiranje priliva i odliva je jedino mogue obezbjeenjem dodatnih izvora sredstava. Na vrlo pojednostavljenom primjeru smo prikazali, kako profitabilne kompanije mogu zapasti u finansijske probleme i doivjeti bankrot ve na samom poetku poslovanja. Sada emo prikazati sluaj preduzea koje ostvaruje gotovinu, ali ne i dobit. Primjer: Novoosnovana kompanija Y, koja se bavi prodajom hrane za mravljenje, otpoela je aktivnost sa poetnim ulogom od 10000 KM. Njen promet u prva tri mjeseca je iznosio 35000 114

KM, 45000 i 50000 KM. Nabavna vrijednost robe iznosi 80% od prihoda, a mjeseni trokovi poslovanja 12000. Poslovni rezultat za prva tri mjeseca bi izgledao ovako:

Tabela br.48.: Bilans uspjeha preduzea Y Kategorija Prihod Nabavna vrijednost prodate robe Bruto dobit Poslovni rashodi Neto dobit

I mjesec 35000 28000 7000 12000 -5000

II mjesec 45000 36000 9000 12000 -3000

III mjesec 50000 40000 10000 12000 -2000

Kompanija svaki mjesec ostvaruje gubitak, koji ima tendenciju smanjenja. Kakvo je stanje gotovine, vidjeemo u narednoj tabeli. Pretpostavka je, da ugovoreni rok plaanja robe dobavljaima iznosi 60 dana, a naplata robe od kupaca se vri odmah, jer je u pitanju maloprodaja. Tabela br.49: Gotovinski tok preduzea Y Opis Poetno stanje gotovine Naplata potraivanja od kupaca Plaanje dobavljaima- za robu Plaanje dobavljaima za ostale poslovne rashode Stanje gotovine krajem mjeseca I mjesec II mjesec III mjesec 10000 45000 90000 35000 45000 50000 28000 12000 45000 90000 100000

Gotovinski tok kompanije raste svaki mjesec, bez obzira to ona nije profitabilna. Ovakva situacija je dobra dok kompanija odgaa plaanja odreenih trokova, to joj moe omoguiti da ue u zonu profitabilnosti. Problem moe iskrsnuti, ako menadment stvori predstavu o dobrom poslovanju i povea trokove, a time i nerentabilnost. Ukoliko ovo preduzee ne uspije poveati profitabilnost, lako se moe desiti da ostane i bez gotovine. Znai, pozitivan gotovinski tok ne moe dugoronije zatititi kompaniju od neprofitabilnosti. U navedenom primjeru, gubici e vjerovatno dovesti do negatinog novanog toka (gubici troe gotovinu), kao to dobit dovodi do poveanja gotovine. Izvjetaj o novanim tokovima moe biti pouzdana osnova za odluivanje: - Ukoliko je kompanija profitabilna, a ima loe gotovinske tokove, onda je potrebno angaovati menadere koji mogu obezbijediti dodatna finansijska sredstva. Meutim, ukoliko kompanija raspolae dovoljnom gotovinom, ali je neprofitabilna, onda to zahtijeva angaman menadera koji e biti u stanju da smanje trokove ili obezbijede dodatni prihod. Znai, izvjetaj o gotovinskim tokovima govori i o vrsti menadera iji je angaman neophodan. - Usklaivanje novanih tokova (priliva i odliva) moe poveati uspjenost kompanije. Menaderi bi trebali odlive novca podeavati oekivanim prilivima. Postoje izdaci u kompaniji koji nisu neophodni u odreenim periodima i koji se mogu preusmjeriti u periode kada je intenzivnija djelatnost i kada se oekuju vei prilivi. Osim toga, do 115

izraaja mora doi pregovaraka mo sa kupcima i dobavljaima, kako bi se obezbijedili to povoljniji rokovi naplate, odnosno plaanja. Na osnovu izloenog moemo zakljuiti, da je dobit procjenjena veliina i da se procjena ne moe troiti, ve se moe troiti samo gotovinski tok. 6.4. Procjena tokova novca kod investiranja

Kapitalno budetiranje se odnosi na velike projekte koji zahtijevaju znaajna ulaganja gotovine s ciljem poveanja vrijednosti komapnije. Visina tog znaajnog ulaganja se razliito definie kod razliitih organizacija. Ulaganje od 5000 KM za malu organizaciju moe biti kapitalna investicija, dok je takvo ulaganje za veliku organizaciju mikro ulaganje. Kapitalno ulaganje ukljuuje nabavke, sticanje akvizicija, irenje postojeeg posla, sticanje i razvijanje novih proizvoda. Kapitalnim izdatkom se moe smatrati reklamna kampanja, rekonstrukcija objekta, kao i kupovina opreme. Od kapitalnog ulaganja se obino oekuje rast prihoda i smanjenje trokova u dugoronom periodu. Obzirom da se od ovih ulaganja oekuje rast prinosa u nekoliko narednih godina, u tom sluaju upitna je vremenska vrijednost novca. Osim toga, dugorona ulaganja su povezana sa rizicima, tako da je uvijek upitno ostvarenje planiranih vrijednosti. Analiza kapitalnih izdataka, odnosno analiza predloenih projekata mora biti iscrpna, jer u sluaju neuspjeha kompanija gubi znaajna sredstva. Analiza podrazumijeva 3 osnovna koraka: - utvrivanje poetnih izdataka u gotovini, Ovdje se misli na izdatke vezane za nabavku opreme, njeno instaliranje, obuku kadrova za rukovanje i sl. Preteni dio ovih trokova nastane u poetnoj godini, dok se drugi dio moe rasporediti u naredne 2-3 godine. - Planiranje buduih tokova gotovine od izvrenih ulaganja, Kod planiranja ovih tokova treba biti obazriv da ne doe do njihovog precjenjivanja, i na osnovu toga pogrene odluke o investiranju koje nije isplativo. Uvijek treba imati na umu, da je budunost teko predvidiva i da prilikom predvianja treba uzeti u obzir mnogo faktora. - Izraunavanje prinosa od ulaganja. Za utvrivanje isplativosti ulaganja koriste se tri razliite metode, posebno ili u kombinaciji: - metoda isplativosti, - metoda neto sadanje vrijednosti (NPV) i - metoda unutranje stope prinosa (IRR). Svaka od navedenih metoda prua razliite informacije koje imaju pozitivne i negativne strane. Ono to je znaajno je, da kapitalno budetiranje primat daje procjeni izdataka i prinosa. Procjene iziskuju dosta podataka, analiza i preispitivanja pretpostavki. Na slijedeem primjeru prikazaemo kako funkcioniu navedeni koraci: Kompanija razmatra mogunost nabavke pakerice od 5000 KM, iji je vijek trajanja tri godine. Komapnija oekuje svake godine priliv gotovine od ove pakerice od 2000 KM. Oekivana stopa prinosa kompanije iznosi 10%. Pitanje je: da li investirati u kupovinu pakerice? 6.4.1. Metoda isplativosti Metoda isplativosti spada u jednostavnije metode procjene budueg novanog toka kapitalnog ulaganja. Ovom metodom se mjeri vrijeme koje je potrebno, da se povrate uloena sredstva.

116

Razumljivo je, da bi period oekivanog povrata morao biti krai nego vijek trajanja projekta, kako bi ulaganje imalo smisla. Period isplativosti se dobije dijeljenjem poetnog ulaganja sa godinjim tokom gotovine. U naem primjeru to bi bilo: - poetno ulaganje 5000 KM - tok gotovine po godini 2500 KM - period isplativosti 5000/2500 = 2 godine Obzirom da nam je poznato da e pakerica trajati tri godine, onda je zadovoljen uslov da se povrat sredstava izvri u kraem roku od trajanja projekta. Meutim, to nije dovoljno jer investitora interesuje, koliko novca e projekat donijeti tokom svog trajanja. Upravo traei odgovor na to pitanje, moemo sagledati dobre i loe strane ove metode. Dobre strane metode isplativosti: - jednostavna za raunanje, - omoguava brzu i jednostavnu provjeru realnosti (vijek projekta dui od vijeka isplativosti). Zbog navedenih pozitivnosti, ova metoda se esto koristi na poslovnim sastancima ili dogovorima, kada se brzo mora odluiti da li e uslijediti dalje ispitivanje. Negativne strane ove metode su: - ne uzima u obzir novani tok koji je ispod nule, - ne daje podatak o ukupnom prinosu, - ne uobziruje vremensku vrijednost novca (KM danas ima razliitu vrijednost od KM na kraju projekta). Uobzirujui navedene razloge, metodu isplativosti bi trebalo koristiti samo za poreenje projekata (po pitanju brzine povrata ulaganja). Pri ovome se mora imati u vidu, da su veliine koritene u raunanju samo procjene nepoznatog. 6.4.2. Metoda neto sadanje vrijednosti Metoda neto sadanje vrijednosti je sloenija i kvalitetnija metoda analize kapitalne vrijednosti od predhodne metode. Kvalitet ove metode se ogleda u tome: - to razmatra vremensku vrijednost novca, diskontujui budue tokove gotovine na sadanju vrijednost, - razmatra cijenu kapitala poslovanja, - omoguava poreenje poetnog izdatka gotovine sa sadanjom vrijednou prinosa. Obrazac za raunanje sadanje vrijednosti kapitala izgleda ovako: SV= + + + , pri emu su:

SV- sadanja vrijednost, NT planirani tokovi gotovine po periodima, i diskontna stopa, n- broj perioda. Neto sadanja vrijednost se dobije oduzimanjem poetnog izdatka gotovine od sadanje vrijednosti. 117

NSV = sadanja vrijednost poetni izdatak gotovine SV= + = 6217 KM

NSV = 6217 KM -5000 KM = 1217 KM Ukupno oekivani priliv gotovine od 7500 KM, ukoliko se diskontuje preovlaujuom trinom cijenom kapitala od 10%, vrijedi danas 6217 KM. Obzirom da je neto sadanja vrijednost projekta vea od nule, projekat bi trebao biti prihvaen. Prinos od projekta je vei od trine cijene kapitala, koja iznosi 10%. Primjena ove metode zahtijeva procjenu to realnije diskontne (trine) stope. Razlog je u tome, to primjenom razliitih procjenjenih diskontnih stopa, dobijamo razliite rezultate. Naprimjer, ukoliko diskontna stopa raste, onda opada NSV projekta, i obrnuto ukoliko kamatna stopa opada, raste NSV projekta. Negativna strana ove metode je u tome, to se diskontna stopa procjenjuje i to su akcionari skeptini da e im ulaganje na bazi procjene poveati akcionarsku vrijednost. Takoe, kod ove metode se procjenjuju i novani tokovi, a i poetno ulaganje se teko moe fiksirati. Investiranje zasnovano na procjenama i pretpostavkama teko je prihvatljivo za investitore, i zahtijeva od menadera razumijevanje i kvalitetnu odbranu pripremljenih prijedloga. 6.4.3. Metoda interne stope prinosa Metoda interne stope prinosa se razlikuje od metode neto sadanje vrijednosti po tome, to se primjenjuje drugaija promjenjiva. Umjesto procijenjene diskontne stope i raunanja sadanje vrijednosti ulaganja, metoda interne stope prinosa izraunava trenutni prinos na osnovu projektovanog novanog toka. U naem primjeru, kompanija ulae 5000 KM i oekuje novani priliv krajem svake godine od 2500 KM. Koritenjem bruto priliva od 7500 KM moe se izraunati stopa prinosa, obzirom da je prinos rasporeen na tri godine. Interna stopa prinosa je stopa koja svodi neto sadanju vrijednost na nulu. Obzirom da neto sadanja vrijednost opada ako diskontna stopa raste, onda je razumljivo da primjena sve vee diskontne stope, neto sadanja vrijednost postaje sve manja, dok na kraju ne bude negativna, to znai da projekat vie ne prelazi stopu dobiti. U predhodnom primjeru, ako primjenimo diskontnu stopu od 20%, neto sadanja vrijednost bi bila pozitivna 266.20 KM. Primjenom diskontne stope od 30%, neto sadanja vrijednost bi bila negativna i iznosila bi -460 KM. Znai, neto sadanja vrijednost bi bila jednaka nuli kada bi se primjenila diskontna stopa izmeu 20 i 30 procenata. Teoretski, postupak suavanja bi trebao tei dok se ne nae taka u kojoj je neto sadanja vrijednost jednaka nuli. Taka u kojoj je NSV jednaka nuli, u naem sluaju, iznosi 23.37 %. To je interna stopa prinosa na kapitalno ulaganje. Interna stopa prinosa omoguava brzo poreenje interne stope prinosa sa eskontnom stopom. Meutim, ona ne mjeri doprinos projekta ukupnoj vrijednosti kompanije, kao to to omoguava metoda neto sadanje vrijednosti. Ona, takoe ne mjeri duinu perioda u kome e kompanija sticati datu stopu prinosa. Raunanje moe dovesti do favorizovanje projekata koji su brzo isplativi zbog visoke stope prinosa, umjesto da se ulae u periode sa duim periodom isplativnosti i niim procentom prinosa. Interna stopa prinosa se ne bavi izraunavanjem obima 118

(veliine) prinosa. Naprimjer, interna stopa prinosa od 20% ne upuuje na veliinu prinosa u KM (prinos moe biti 20% na osnovicu od 1 KM ili na osnovicu od 1000001 KM). Koritenje metode interne stope prinosa, kao i metoda neto sadanje vrijednosti, ima smisla ukoliko se radi o ulozima visoke vrijednosti.

6.5.

Poreenje metoda vrednovanja kapitalnih ulaganja

Predhodno navedene tri metode dovode do razliitih rezultata, a time i razliitih odluka. Miljenja teoretiara je, da je metoda neto sadanje vrijednosti najbolje rjeenje ukoliko su metode u sukobu. Pretpostavimo da kompanija, iz naeg primjera, namjerava uloiti 5000 KM. Ona, takoe ima mogunost ulaganja u razliite varijante pakirnica, ako to su: Ulaganje 1: godinji povrat gotovine je 2000 KM za period od 3 godine, Ulaganje 2: povrat gotovine je 5800 KM na kraju prve godine, Ulaganje 3: Na kraju tree godine se vraa novani tok od 7000 KM. Pretpostavimo, da oekivana stopa prinosa preduzea iznosi 8% i da sva navedena ulaganja nose sline nivoe rizika. Pitanje je, koje ulaganje bi preduzee trebalo izabrati? Primjenom metode isplativosti, utvrujemo period vremena koji je potreban da se poetno ulaganje povrati. Shodno tome, isplativost bi bila slijedea: Ulaganje 1: 2.5 godina, Ulaganje 2: 1 godina, Ulaganje 3: tri godine. Primjenom metode isplativosti, projekat 2 je najbolje rjeenje. Meutim, ukoliko primjenimo metodu neto sadanje vrijednosti, onda je redosljed slijedei: Ulaganje 1: SV= + = 5155 KM, NSV = 5155-5000=155 KM,

Ulaganje 2: SV= (5800/1.08) =5370 KM ), NSV = 5370 KM -5000 KM = 370 KM, Ulaganje 3: SV= = 4922 KM, NSV = 5557 KM- 5000 KM = 557 KM.

Primjenom druge metode, tj. metode neto sadanje vrijednosti, ulaganje broj 3 je bolji izbor. Sada emo analizirati kakva je isplativost primjenom metode interne stope prinosa: Ulaganje 1: = 9.698, Ulaganje 2: = (5800/5000) =16%, Ulaganje 3: = 7000 / (1.1189 x 1.1189 x1.1189 )= 5000, diskontna stopa je 11.89%. Na osnovu metode interne stope prinosa, izabranai projekat bi, ponovo, bio pod brojem 2. Kada bi primjenjivali samo metodu interne stope prinosa, prioritet bi dali projektu pod brojem 2. Meutim, metoda neto sadanje vrijednosti favorizuje projekat pod brojem 3, a to je i ispravna odluka. Metoda neto sadanje vrijednsoti govori, da ulaganje pod brojem 3 vie vrijedi u dananjim uslovima nego ulaganje pod brojem 2. Iako ulaganje 2 obezbjeuje vei prinos od ulaganja 3, ono obezbjeuje povrat prinosa samo za godinu dana. Sa varijantom br. 3 dobijemo 119

nii prinos, ali na period od tri godine. Prinos na tri godine po 11.89 % je bolji od prinosa jedne godine od 16%. Ako pretpostavimo, da moemo nastaviti sa ulaganjem od 16%, onda bi varijanta br.2 bila bolje rjeenje, ali metoda neto sadanje vrijednosti ne uobziruje pretpostavljena budua ulaganja. Naa pretpostavka je, da preduzee ide na zaradu od 8%. Ali ako iznos od 5800 KM, koliko nam daje ulaganje na kraju prve godine, ponovo uloimo uz 8%, dobiemo na kraju tree godine manje novca nego ulaganje pod brojem 3. Na osnovu iznijetog moemo zakljuiti, da je metoda neto sadanje vrijednosti dobar izbor kod donoenja odluka o investiranju. Za analizu kapitalnih izdataka najvanija je procjena novanog toka. Korisno je napraviti i analizu osjetljivosti, tj. mijenjati visinu novanih tokova u odnosu na originalne projekcije kako bi se sagledao smisao ulaganja. I pored brojnih analiza koje se provode, sam proces kapitalnih ulaganja ponekad moe biti intuitivan. Pretpostavimo, da smo uradili iscrpne analize i dobili prolaznu ocjenu za realizaciju kapitalnog ulaganja. Meutim, traenje odgovora na samo nekoliko pitanja, moe zbuniti i samog analitiara. Naprimjer: - Da li je finansiranje prilagoeno prirodi djelatnosti (npr. ako su u pitanju projekti iz oblasti agrara , gdje se ne moe osigurati mjeseni kontinuitet povrata novca)? - Da li ima boljih naina za ulaganje novca od predloenog? - Da li je bolje proizvoditi, ili angaovati kooperante u proizvodnji? - Da li je u cijenu uraunat i stalni tehnoloki nadzor proizvoaa i edukacija zaposlenih? - Da li u regiji postoji struni kadar za projektovane poslove? Uvijek se moe desiti da nakon odgovora na ovakva pitanja odustanemo ili odloimo ulaganje u investiciju. 6.6. Analiza kapitalnih izdataka

Da bi se odluka o odreenom kapitalnom ulaganju realizovala, potrebno je predhodno provesti potrebne analize kapitalnih izdataka. Poetni korak takve analize je prikupljanje podataka o trokovima ulaganja. U trokove ulaganja spadaju nabavna cijena sredstva, trokovi transporta, instalacije, otklanjanja neispravnosti i sl. Ukupni trokovi, koji se angauju od nabavke do aktiviranja osnovnog sredstva, se tretiraju kao kapitalni izdatak u gotovini. Slijedei korak analize kapitalnog ulaganja je odreivanje koristi od novog ulaganja. Korist ulaganja podrazumijeva zaradu koju kompanija oekuje, kao i utede koje e donijeti kompaniji. Ako je u pitanju maina, utede bi podrazumijevale svaku utedu u trokovima nastalu poveanjem produktivnosti (poveanjem broja proizvoda u jedinici vremena), manjeg otpada i karta materijala, smanjenja broja radnika na izradi proizvoda, smanjenju broja reklamacija od kupaca i sl. Sve ove utede treba prevesti u procjenu novanog toka. Analiza, kao slijedei korak, zahtijeva spoznaju stope dobiti za datu vrstu ulaganja, te neto sadanje vrijednosti projekta. I konano , potrebno je izraunati isplativost projekta, kao i internu stopu prinosa. Na osnovu ovih spoznaja, moe se napraviti prijedlog menadmentu koji mora sadravati slijedee elemente: - opis projekta, - uklapanje projekta u strategiju kompanije i konkurentsku poziciju, - trokove i koristi (fizike i finansijske veliine), 120

- trite, - rizike. Obzirom na veliinu ulaganja i ozbiljnost projekta, od analitiara se trae sadrajni i detaljni elaborati o kapitalnim ulaganjima. Svaki analitiar e nastojati da igrom brojki, novim stvarima i preciznou zadovolji zahtjeve menadera. Meutim, vano je da se iznesu i nesigurne procjene. Analiza osjetljivosti treba, u tom sluaju dokazati, da su procjene opravdane ak i kada se se novani tok ne materijalizuje u oekivanom nivou. U svakom sluaju, treba biti izabran prijedlog koji dugorono doprinosi rastu prinosa, odnosno vrijednosti komapnije. 7. Uticaj promjena u jednom finansijskom izvjetaju na druge Promjene u jednom finansijskom izvjetaju se uglavnom odraavaju na promjene u drugim finansijskim izvjetajima. Veza izmeu bilansa uspjeha i bilansa stanja je najvie izraena odnosom izmeu dobiti i akcijskog kapitala. Navedeni odnos emo najbolje shvatiti kroz slijedee pojednostavljene primjere: Pretpostavka je da kompanija B poinje sa radom i da je uloila 20 KM osnivakog uloga. Njen bilans stanja e imati slijedei sadraj: Tabela br.50: Bilans stanja kompanije B Aktiva Iznos Gotovina Potraivanje od kupaca Ukupna aktiva Pasiva 20 Obaveze prema dobavljaima 0 Akcijski kapital 20 Ukupna pasiva Iznos 0 20 20

Ukoliko se izvri nabavka robe za 800 KM, ija je prodajna cijena 1000 KM, a ostali trokovi poslovanja iznose 50 KM, onda kompanija ostvaruje neto dobit od 150 KM. Njen bilans uspjeha bi bio slijedei: Tabela br.51: Bilans uspjeha kompanije B Opis Prihod Nabavna vrijednost prodate robe Ukupni operativni rashodi Neto dobit Iznos 1000 800 50 150

Promjene u bilansu uspjeha se direktno odraavaju na promjene na bilansu stanja, tako da bilans stanja sada izgleda ovako: Tabela br.52: Bilans stanja kompanije B Aktiva Iznos Pasiva Gotovina 0 Obaveze prema dobavljaima Potraivanje od kupaca 1000 Akcijski kapital Ukupna aktiva 1000 Ukupna pasiva Znai, u bilansu stanja su se desile slijedee promjene: - gotovina od 20 KM je potroena za plaanje dijela operativnih rashoda, 121 Iznos 830 170 1000

nastala su potraivanja od kupaca, ostale su neizmirene obaveze prema dobavljaima u iznosu od 830 KM, akcijski kapital se poveao za iznos ostvarene dobiti (iz bilansa uspjeha). Neto dobit se dodaje akcijskom kapitalu, osim u sluaju isplata dividendi. U sluaju da je kompanija ostvarila gubitak, isti bi umanjio iznos akcijskog kapitala. Gubitak koji nadmai iznos akcijskog kapitala stvara negativan akcijski kapital, to inicira steaj. Ono to je karakteristino u ovom primjeru je da je kompanija, pored rasta prometa i akcijskog kapitala, okonala poslovni period bez gotovine. Veza izmeu bilansa uspjeha i bilansa stanja preko dobiti nije jedina veza. Svaka prodaja evidentirana u bilansu uspjeha dovodi do promjena u gotovini i potraivanjima iz bilansa stanja; svaka nabavka robe ili drugih trokova poslovanja mijenja pozicije zaliha, gotovine, obaveza u bilansu stanja, i rashoda u bilansu uspjeha, itd. Sve ove promjene, istovremeno utiu na ukupnu aktivu ili pasivu. Ukoliko menader eli da povea profitabilnost, onda e nastojati da povea dobit, a time i akcijski kapital u bilansu stanja. Da bi se ostvarila dobit, potrebno je razmotriti naine na koje je ona ostvarena kao i ta se dogaa sa ostalim stavkama aktive i pasive. - Ukoliko se poveaju zalihe zbog planirane profitabilne transakcije, razumljivo je da e stavka zaliha u bilansu stanja rasti, a poveae se obaveze prema dobavljaima. Kompanija e morati smanjiti stanje svoje gotovine kako bi podmirila obaveze i to najee prije nego to realizuje prilive od prodaje. Osim toga, pristiu i obaveze za plaanje skladitenja, zakupa i sl., kada e kompanija morati posegnuti za tuim sredstvima. Na osnovu navedenog vidimo, da odluka o potencijalnom poslu zahtijeva predhodni odgovor na mnogo pitanja vezana za upravljanje pozicijama iz bilansa. - Kompanija eli da povea prihod i dobit usmjeravajui se na veliki broj manjih kupaca. Da li je to dobar izbor najbolje se moe vidjeti procjenom kreditnog rizika klijenata, odnosno urednosti naplate. Ukoliko se poveaju sporna potraivanja, smanjuje se dobit, aktiva i akcijski kapital. Menadment kompanije e morati traiti druga rjeenja kako bi nadoknadio poveani rizik prodaje manjim klijentima, kao npr. poveanje bruto mare i sl. - Ako kompanija kupuje opremu u namjeri da povea profitabilnost, uvijek se postavlja pitanje, kako izvriti plaanje u sluaju nedostatku sredstava. Pozajmljivanje novca u sluaju velike prezaduenosti predstavlja dodatno duniko optereenje u odnosu na akcijski kapital, to govori da pozajmljivanje novca za plaanje opreme nije dobro rjeenje. Dodatni novac se moe pribaviti emisijom akcija. Sve ovo upuuje na zakljuak, da razumijevanje stanja gotovine i duga treba da utie na odluku o kupovini nove opreme. Navedeni primjeri govore, da razmatranje bilo koje stavke iz bilansa uspjeha zahtijeva sagledavanja njihovog uticaja na ostala dva izvjetaja (bilans stanja i izvjetaj o gotovinskim tokovima). Na taj nain e se problem razmatrati cjelovitije, a odluke e biti dublje, odnosno donesene na osnovu vie faktora. Analiza bilansa stanja zahtijeva odgovor na slijedae tri kljuna pitanja: - Da li je kompanija plateno sposobna (solventna), Platena sposobnost govori o mogunosti izmirenja dugoronih obaveza. Utvruje se kao razlika izmeu aktive i ukupnih obaveza. Ukoliko je razlika pozitivan broj, onda je kompanija plateno sposobna, odnosno ima pozitivan akcijski kapital. 122

- Da li je kompanija likvidna, Likvidnost podrazumijeva mogunost izmirenja kratkoronih obaveza. Obaveze se izmiruju sredstvima obrtnog kapitala, prije svega gotovinom. - Da li se akcijski kapital kontinuirano uveava. Rastui trend akcionarskog kapitala pokazuje, da se kompanija kree u ispravnom smjeru. Pored ovih pitanja, investitori mogu do brojnih saznanja doi detaljnijim analiziranjem bilansa stanja i njegovih nota, kao i poreenjem bilansa stanja sa drugim izvjetajima.
I 1 2 3 4 5 5.1. 5.2. 7 II 1 2 3 4 5 6 III 1 2 3 IV 1 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.4.1. 2.5. V

POJAM. ZADACI I SADRAJ UPRAVLJAKOG RAUNOVODSTVA Proces upravljanja Informacije kao osnov upravljanja Izbor vanih informacija za potrebe odluivanja Uticaj upravljanja na korporativni uinak Pojam upravljakog raunovodstva Odnos izmeu finansijskog i upravljakog raunovodstva Odnos izmeu upravljakog raunovodstva i trokovnog raunovodstva Funkcije i obuhvat upravljakog raunovodstva MRS 14: IZVJETAVANJE PO SEGMENTIMA Regulacija upravljakog raunovodstva Raunovodstvo centara odgovornosti Raunovodstvene politike segmenta (centara odgovornosti) Primarni i sekundarni oblici izvjetavanja po segmentima Izvjetavanje po segmentima Objavljivanje PLANIRANJE I BUDETIRANJE Planiranje i budetiranje Segmenti (faze) budetiranja Izrada budeta POLITIKA FORMIRANJA CIJENA Oblici cijena Cjenovne strategije Odreivanje cijena na bazi marginalnih trokova Odreivanje cijena na bazi ukupnih trokova Odreivanje cijena na bazi trokova konverzije Odreivanje cijena na bazi cijene transfera Metode utvrivanja transfernih cijena Odreivanje cijena na bazi analize i procjene tria TROKOVI 123

1 3 4 6 8 9 11 12 13 13 14 18 20 20 22 23 23 25 27 31 32 33 33 35 35 36 36 37 38

1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.8.1. 1.8.2. 1.9. 1.9.1. 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.5.1.

Pojam i podjela trokova Trokovi prema funkcijama preduzea Trokovi prema porijeklu Trokovi prema mogunostima raspodjele na nosioce Trokovi prema reagovanju (elastinosti) na stepen zaposlenosti Trokovi prema ukljuivanju u vrijednost zaliha Trokovi prema nainu evidentiranja Trokovi prema obuhvatu u finansijskim izvjetajima Trokovi sa aspekta upravljanja Utvrivanje standardnih direktnih trokova Standardni opti (zajedniki) trokovi Trokovi prema uticaju na donoenje odluke Marginalni trokovi Savremeni pristup upravljanja trokovima Target costing ciljni trokovi Analiza praga ekonominosti Stablo odluivanja Benchmarking Dono. poslovnih odluka na bazi analize koristi i trokova (cost-benefit analiza)

38 39 39 40 40 44 45 45 45 46 50 52 53 54 56 57 60 61 63 63 66 67 68 69 69 70 70 72 73 74 75 82 83 84 85 87 89 92

Analiza koristi i trokova kod odluivanja o problemu proizvoditi ili kupovati Analiza koristi i trokova kod odluivanja o problema prodavati ili 2.5.2. preraivati 2.5.3. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o uvoenju novog proizvoda 2.5.4. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o prihvatanju novih porudbina 2.5.5. Analiza koristi i trokova kod upravljanja asortimanom 2.5.6. Analiza koristi i trokova kod odluivanja o eliminisanju proizvoda Sistemi obrauna trokova 3 Obraun po radnom nalogu u proizvodnim subjektima 3.1. 3.1.1. Faze obrauna po radnom nalogu 3.1.2. Radni nalog kao raunovodstvena isprava 3.1.3. Raunanje stope dodatka OTP 3.1.4. Evidentiranje poslovnih promjena kod obrauna po radnom nalogu Obraun procesnih trokova 3.2. 3.2.1. Oblici poslovnih procesa u preduzeu 3.2.2. Upravljanje procesima 3.2.3. ABC metoda u upravljanju trokovima 3.2.3.1. Sluaj primjene ABC metode 3.2.4. Primjena Balanced scorecard (BSC) metode Istraivanje potencijala u poslovanju 4 124

4.1. 4.1.1. 4.2. 4.2.1. 4.3. 4.3.1. 4.4. 4.4.1. VI 1 2 3 4 5 5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.4. 6 6.1. 6.2. 6.3.

Gubici u radnoj snazi Racionalno koritenje radne snage Gubici u materijalu Racionalnije koritenje materijala Gubici na sredstvima rada Racinalizacija u koritenju sredstava rada Gubici u reijskim trokovima Racionalizacija reijskih trokova FINANSIJSKI IZVJETAJI UPRAVLJAKOG RAUNOVODSTVA Kvalitet finansijskog izvjetavanja Korisnici finansijskih izvjetaja Kvalitativne karakteristike finansijskih izvjetaja Bilans uspjeha Bilans stanja Poluge bilansa stanja Period naplate potraivanja Upravljanje zalihama Procjene u raunovodstvu Koeficijenti Koeficijenti profitabilnosti Koeficijent zaduenosti Koeficijenti likvidnosti Koeficijenti efikasnosti Znaaj pojedinih koeficijenata za kompaniju Izvjetaj o novanim tokovima Povezanost izvjetaja o gotovinskim tokovima sa ostalim izvjetajima Gotovinski tok u procesu odluivanja Gotovina ili dobit 125

93 94 96 96 98 98 99 10 0 10 1 10 1 10 2 10 4 10 5 11 0 11 3 11 3 11 5 11 6 11 7 11 8 12 0 12 1 12 2 12 4 12 4 12 5 13 0 13 1

6.4. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.5. 6.6. 7

Procjena tokova novca kod investiranja Metoda isplativosti Metoda neto sadanje vrijednosti Metoda interne stope prinosa Poreenje metoda vrednovanja kapitalnih ulaganja Analiza kapitalnih izdataka Uticaj promjena u jednom finansijskom izvjetaju na druge

13 4 13 4 13 5 13 6 13 7 13 8 13 9

Literatura: 1. Arnold A.,Hope B.:Accounting for Management Decision, Prentice Hall, London, 1990. 2. Garrison, RH, Noreen, E.W. :Managerial Accounting, 8th, Edition, IRWIN, Chicago, 1997. 3. Grozdani, R., orevi, D.: Osnove ekonomije, TF "Mihajlo Pupin" Zrenjanin, 1999. 4. orevi, D., Anelkovi, M., Bogeti S.: Upravljanje MSP, KAS -Jugoslavija, Beograd,2001. 5. Krasulja D:Poslovne finansije, Ekonomski fakultet, Beograd,1994. 6. Lucey:Management Accounting, DP Publications, 1985. 7. Ravli P., Rua F. i Vukovi J.: Ekonomika poduzea, IV. Dopunjeno i preraeno izdanje,Vie ekonomske kole Pula, Split, Varadin, Varadin, 1974. 8. Schmidgall,R.S.: HospitalityIndustry Managerial Accounting, Educational Institute, American Hotel & Motel Association, 4th Edition, Lansing, Michigan, 1997. 9. Martyn A. Ould:Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, 1995. 10. Malini, S.:Primena meunarodnih raunovodstvenih standarda, Savez RR Srbije, Beograd, 2002. 126

11. Milosavljevi, M., Todorovi, J.: Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd,1987. 12. MSFI: Savez raunovoa i revizora RS, Atlantik BB, Banjaluka, 2004. 13. arki-Joksimovi N.:Upravljako raunovodstvo,FON, Beograd, 2005. 1 Belak V.:Bilanca postignua (Balanced Score Card) u planiranju i praenju rezultata poslovanja," u zborniku Poduzetnitvo, financije i raunovodstvo Hrvatska kandidatkinja za lanstvo u Europskoj uniji, Hrvatski raunovoa, Zagreb, Rovinj, 2002. 2 Savez raunovodja i revizora RS: Korelacija izmeu kvaliteta finansijskog izvjetavanja i efikasnosti trita kapitala D.Milojedi,Finrar 6/04, Atlantik , Banjaluka 2004. 3 Petrovi M.: Smisao i korist od raunovodstvenih standarda, Savez raunovoa i revizora Srbije:Primena MRS u naoj poslovnoj praksi, Zlatibor 26-28.septembar 2000. 4 Pjesma Gospodnja. Sveta knjiga, dio epa MAHABHARATA. BHAJANA : Duhovna pjesma, pjesma posveena Tvorcu. Linkovi:
1. http://www.alisa.hr/kontroling.htm 2. http://web.efzg.hr/dok//oim/mvidovic/Upravljanje%20pomo%C4%87u%20bud

%C5%BEeta,%20sva%20predavanja.ppt. 3. www.politikas.org

127