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SUMRIO 1. Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos. 2. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios. 3. Gesto de Processos: Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios. Objetivos do mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. 4. Indicadores. 5. Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas. 6. Comunicao como ferramenta de gesto .

Processo Organizacional

1. PLANEJAMENTO

Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo; Tomar decises no presente que resultam em implicaes futuras; O processo de planejamento muito mais importante que o resultado final que o plano. 1.1. Tipos de Planejamento : Estratgico Ttico Operacional

1.1.2. Planejamento - tipos

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1.2. Planejamento - desdobramentos

1.3. Planejamento - nveis ESTRATGICO Prazo Amplitude

Longo Toda a organizao Genrico e sinttico, holstico.

TTICO
Mdio Uma unidade departamento, rea setor ou ou

OPERACIONAL
Curto Uma atividade. Detalhado e especfico. analtico,

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Riscos Nvel Hierrquico Flexibilidade Atividades Foco de Atuao

Maiores Alta cpula - Diretores Menor Fins e Meios Orientao externa: incerteza, imprevisibilidade, criatividade e inovao.

Intermedirios Mdia administrao Gerncia Intermediria Meios Articulao interna. Finalidade de utilizao eficiente dos recursos e definio das polticas.

Menores Baixa administrao Supervisor Maior Meios Orientao interna: certeza, regularidade, eficincia.

TESTES 51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. (C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

1.4. Planejamento filosofias de elaborao Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa capacidade tcnica. Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas matemticas; Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento. 1.5. Planejamento Estratgico Processo de adaptao da organizao a um ambiente mutvel; Visa lidar com a Incerteza; Orientado para o futuro e para o longo prazo; Compreensivo, envolvendo toda a organizao; Baseado no consenso e voltado para a aprendizagem organizacional. Integrado aos planejamentos tticos e operacionais, holstico, cujos resultados devem gerar sinergia, criatividade e inovao, para desativar as turbulncias e conviver com a imprevisibilidade. 1.6. Planejamento Estratgico - Escolas Escola do Planejamento que segue um modelo Escola Empreendedora na qual o executivo normativo e prescritivo, como um processo formal. mximo, atravs de um processo visionrio, estabelece a idia-guia ou a inspirao Escola Cognitiva como um processo mental de Escola do Aprendizado como um processo emergente, que leva a aprender coletivamente, enxergar conceitos, estruturas, mapas. com pensamento retrospectivo. Escola Ambiental como um processo reativo ao Escola da Configurao como um processo de 3

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demandas transformao, que envolve ciclo vital de estabilidade, ruptura crise, seguidos de reconfigurao ou renovao Escola do Design como um processo de Escola do Poder: a formao da estratgia concepo, por parte do executivo que faz um envolve um processo de negociao com o fim de mapeamento do ambiente interno e externo, de influenciar as estratgias. forma simples. Escola do Posicionamento como um processo Escola Cultural: formao da estratgia como um analtico, no qual o estrategista analisa a situao processo coletivo, baseado nas crenas e interpretaes dos membros. do mercado. meio ambiente, ambientais. adequado s

1.7. Planejamento Estratgico - Etapas

A) Planejar a Estratgia Inteno Estratgica: Misso, Viso, Valores. Diagnstico Estratgico: Anlise Externa e Interna. Construo de Cenrios. Fatores Crticos de Sucesso (FCS).

B) Formulao da Estratgia: Posturas estratgicas, Polticas de negcios e Formulao e elaborao das estratgias. Reformulao/definio dos objetivos. C) Implementao: as estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg. D) Avaliao e reavaliao estratgica: testar e adaptar.

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1.8. a) Inteno Estratgica Viso Define os objetivos de longo prazo; o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal; eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis; Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita senso de realizao e pertencimento. b) Inteno Estratgica Valores Criados pelos stakeholders: Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a cultura da empresa. Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos. Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados. Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho. c) Inteno Estratgica Misso Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo s demandas genricas da sociedade. Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio. Deve ser estimulante, inspiradora e revitalizante para os stakeholders. Clarifica e comunica os objetivos. Negcio: A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Envolve trs dimenses: grupos de clientes, necessidades dos clientes e tecnologia. Misso organizacional: IBM incio da dcada de 50: computadores; fim da dcada de 50: processamento de dados; incio da dcada de 60: manipulao de informaes; fim da dcada de 60: soluo de problemas; incio da dcada de 70: minimizao de riscos; fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; incio dos anos 80: otimizao dos negcios; incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas; final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.

d) Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel." (McDonalds) Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds) Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever... O cu o limite (McDonalds). 1.9. Diagnstico Estratgico Anlise externa: Oportunidades e Ameaas Divide o Ambiente em: Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual; Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios.

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Variveis externas e no controlveis.

Anlise externa Indicadores do Macroambiente: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecnolgico; Ambientais e Legais. Indicadores do Setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios, concorrentes, etc. Deve analisar o desempenho em comparao com os concorrentes. Grupo Estratgico: organizaes dentro de um mesmo setor que seguem opes estratgicas similares, provocando rivalidades, a depender de: Grau de superposio dos mercados-alvo: focalizam os mesmos clientes potenciais; Resultado da diferenciao de produtos: se os produtos/servios ou marcas so distintas; Grau de superposio das dimenses estratgicas: competio na marca, tecnologia ou atuao junto aos canais ou cobertura de mercado.

Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter:

Anlise interna: desempenho e capacidade Pontos fortes Pontos fracos Pontos neutros Variveis internas e controlveis. Comparao com as outras empresas de seu setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais.

Anlise interna Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados. Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas. Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de eficcia, desempenho, eficincia e custo.

TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o consumidor final estruturas e processos. Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos da cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia. Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos, produtos e servios. 1.10. Construo de Cenrios Abordagem Projetiva:

Abordagem Prospectiva:

1.11. Fatores Crticos de Sucesso Fatores Crticos de Sucesso: atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas para o alcance dos objetivos. Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos. 1.12. Formulao da Estratgia Posturas Estratgicas: escolha de alternativas de ao (considerando perodos de estabilidade, crise, renovao). Macropolticas: aes e orientaes. Escolhas das estratgias perspectiva descentralizadora: estratgias corporativas, de negcios e funcionais. Elaborao de Estratgias: SWOT, Ansoff, BCG, Ciclo de Vida do Produto, Estratgias Genricas.

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1.12.1. a) Estratgias Corporativas SWOT

1.12.1. b) Estratgias Corporativas - Ansoff Matriz de Ansoff: crescimento produto-mercado. Estratgias correlatas: carteiras e competitiva.

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1.12.1. c) Estratgias Corporativas Ciclo de Vida do Produto

1.12.1. d) Estratgias Corporativas Matriz BCG

Modelo do Boston Consulting Group - BCG

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1.13. Estratgias de Negcios - Porter

1.14. Estratgias Genricas

1.15. Estratgias Funcionais Estratgias funcionais so formuladas pelas reas ou departamentos e significa alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao, que inclui a anlise de habilidades, recursos, potencialidades com vistas a produzir holismo e sinergia, focado no futuro e no longo prazo, envolvendo a todos, comunicada e cobrada em todos os nveis. 2. GESTO DE PROJETOS - MODELO PMBOK 2.1. Conceito Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 2.2. Caractersticas: Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes ); Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros; Foco: abrangncia e escopo definidos; Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade); 10

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Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo; Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar); Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado progressivamente; Interdisciplinar: envolve multiespecialidades; Realizado por pessoas. Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico).

2.3. Projetos X Operaes Semelhanas: o Realizado por pessoas; o Recursos limitados; o Planejado, executado e controlado. Diferenas: o Operaes so contnuas e repetidas; projetos so temporrios e exclusivos. o Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e continuam. Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide). O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui: identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas dos interessados. PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 4 ed.), para identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Contexto de gerenciamento de projetos Portflio, Programas, Projetos, Subprojetos. Portflio: conjunto de programas ou projetos agrupados, no necessariamente interdependentes ou relacionados. Programas: conjunto de projetos (um projeto pode ou no fazer parte de um programa). Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal

2.4. Ciclo de vida do projeto: Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto; Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria; O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos projetos associados a ele. 2.5. As fases podem ser: sequenciais: s inicia depois que a anterior termina. sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior; iterativas: uma fase planejada e as demais so planejadas medida que o trabalho avana. 11

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2.6. O ciclo de vida do projeto define: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase; muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influncia nos requisitos. 2.7. Ciclo de vida: fases do projeto 1. Iniciao/concepo/conceitual: identifica-se a demanda e a necessidade do projeto, com a definio do objetivo e a elaborao de planos preliminares. 2. Planejamento: detalha-se o que ser realizado, com cronogramas,interdependncias entre atividades, recursos envolvidos, custos. 3. Desenvolvimento e Implementao: as atividades previstas so efetivamente executadas. 4. Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se corrige os desvios. 5. Finalizao ou encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada. 2.8. Gesto de Projetos modelo CNJ

2.9. Caractersticas do Ciclo de vida: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo da vida do projeto.

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TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.

2.10. Gesto de Projetos estruturas Funcional: funcionrios coordenados pelo gerente funcional; Matricial fraca: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros coordenador; Matricial balanceada: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros tem funo de gerente de projeto; Matricial forte: funcionrios ligados ao gerente funcional e a um gerente de projeto de uma rea de projetos; Composta: funcionrios alocados nas atividades de projetos, pertencendo a mais de um projeto; Projetizada: funcionrios ligados ao gerente de projetos. O escritrio de projetos: unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo executlos diretamente.

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2.11. Gesto de Projetos Stakeholders Pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. responsvel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades, determinar as prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de Projeto e monitorar. Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder de deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os participantes, os papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o plano de projeto. Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos. Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues. Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do planejamento. Stakeholders Primrios: possuem obrigao contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas. Stakeholders Secundrios: no tem nenhum relao formal com o projeto, mas podem exercer poder como aes legais, presses polticas e sociais, apoio da mdia. Ex: Organizaes sociais, polticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mdia, escolas, hospitais. O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas expectativas e requisitos e gerenciar suas influncias. 2.12. reas de Conhecimento: 9 reas

2.13. reas de Conhecimento Gerenciamento de Integrao processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados. Consiste em desenvolver o termo de abertura, o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar a execuo do plano, monitorar e controle o trabalho do projeto, realizar o controle integrado das mudanas, encerrar o projeto. Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido. Consiste de coletar requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar e controlar o escopo. 14

TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Gerenciamento do Tempo garantir que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste de definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar durao e recursos das atividades, desenvolver cronograma e controlar o cronograma. Gerenciamento de Custo garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de estimar custos, determinar o oramento e controlar custos. Gerenciamento da Qualidade satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Consiste em planejar, realizar a garantia e o controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em desenvolver planos de RH, mobilizar a equipe, desenvolver a equipe, gerenciar a equipe. Gerenciamento de Comunicaes para que a informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste em planejar as comunicaes, distribuir informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho. Gerenciamento de Aquisies para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de planejar as aquisies, realizar aquisies, administrar e encerrar aquisies. Gerenciamento de Risco identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa e quantitativa, planejar resposta a risco, monitorar e controlar riscos. PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto.

2.14. Grupos de processos: Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao; Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao par alcanar objetivos; Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especificaes; Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e iniciar mudanas; Encerramento: para finalizar todas as atividades, as entregas e encerra o projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, design, prottipo, construo, teste) todos os grupos de processos normalmente se repetem em cada fase do subprojeto.

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O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao de 42 processos agrupados logicamente, abrangendo os 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Os cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento.

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3. GESTO POR PROCESSOS

Gesto de Processos: o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltado ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas. Tem como base a perspectiva sistmica, de sistemas abertos, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto maior, funcionando as organizaes como redes de relaes. A teoria contingencial, voltada para o ambiente e para a incerteza, que usa a tecnologia, inovao, criatividade, conhecimento e pensamento estratgico. Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback. As decises se baseiam em referncias, usam recursos, atendem a critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado; Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de sistema aberto; A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia. 17

TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA A organizao como rede exige uma macroviso: cultura, estratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento. O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos. A cadeia de valor de Porter o modelo de anlise que explicita o valor agregado em cada elo da cadeia e permite aproximar a estratgia s aes dirias. A anlise facilita a identificao dos stakeholders. Cadeia de Valor O conceito de cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes procuram se preparar estrategicamente. So nove as atividades criadoras de valor: Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica; Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em todas as atividades primrias e de apoio).

3.1. Gesto por Processo - hierarquia

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3.2. Gesto por Processo classificao Finalstico, bsico ou primrios: envolvidos diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos pelo cliente; Chaves: processos finalsticos, que apresentam alto custo para a organizao e alto impacto para os clientes externos. Crticos: esto os crticos e so aqueles que esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio. Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustentam os processos primrios. Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos.

Processo: conjunto de atividades relacionadas; Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas. o Atividades primrias: participam na produo do bem ou servio (crticas ou no); o Atividades secundrias: marginais ou de suporte; o Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver problemas, no agregam valor e consomem recursos. Toda Atividade contm um ou mais Eventos (um acontecimento), formados de Procedimentos (DNA de cada evento, formal ou informal), que se dividem em Tarefas (passos). Mapear processos o primeiro passo para se identificar, alm de entradas e sadas, o conjunto de atividades realizadas, visando a aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas, padronizar a sua execuo. O Mapeamento de Processos um dos elementos da Metodologia BPM (Business Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos. 3.3. Objetivos do Mapeamento: Uniformizar o trabalho, entender negcio, gerar integrao, para melhor atender ao cliente; Analisar e melhorar o fluxo de informaes, racionalizando os recursos; Explicitar o conhecimento, armazenar o know-how organizacional; Realizar anlises organizacionais e de indicadores. Visa entendimento, aprendizado, documentao, melhoria: ciclo PDCA.

3.4. O Mapeamento abrange: O atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado; 19

TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de sistema aberto; A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia. de suma importncia o apoio da alta administrao, como propsito estratgico, para o sucesso da implantao. So utilizadas as seguintes tcnicas de levantamento e descrio de processos: entrevista, questionrio, workshop, observao. A documentao dos processos a mapear; O plano de comunicao; O estado de automao dos processos; O monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de qualidade; A modelagem de processos que significa construir a cadeia de processos alinhada aos seus fornecedores e canais de distribuio, visando a atingir a excelncia operacional (estrutura, fluxo de trabalho, RH e materiais, treinamento. 3.5. Gesto por Processo - simplificao O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado, visando anlise e melhoria de processos organizacionais. O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao das melhorias.

1. Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo. Preparar os pr-requisitos da simplificao: composio e capacitao da equipe e mobilizao da organizao. 20

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Elaborar o plano de trabalho para implementao. o priorizao da simplificao processos crticos (tcnica GUT, Moderao por cartelas). o definio do escopo de atuao (ver impacto em outros rgos e delimitar as partes ou se ser feito integralmente). o elaborao do plano com: objetivos, justificativa, cronograma (responsveis e prazos), estimativa custo. o aprovao: submeter a alta administrao. 2. Mapeamento do processo: documentar o estado atual dos processos (fase As-Is como est). Levantamento das etapas e normas: o identificao das etapas que compem o processo (preparao, identificao e agrupamento de etapas formando o subprocesso ) o identificao das normas que norteiam o processo. o sugestes de melhorias identificadas. o Identificao dos elementos do processo: identificar o elementos do FEPSC

Desenho do fluxograma do processo: desenho grfico com smbolos padronizados que mostra a sequncia lgica das etapas de um processo e os atores responsveis.

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3. Anlise e Melhoria dos processos o o o o o Elaborar a rvore de Solues: identificao dos principais problemas; anlise de causa e efeito (espinha de peixe); detalhamento das causas do problema (diagrama da rvore, mtodo dos cinco por qus); anlise e priorizao da soluo (Pareto, GUT); identificao dos responsveis e prazos (matriz de responsabilidades).

Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be como deveria ser). o Identificao das condies para realizao dos subprocessos (definio das finalidades dos subprocessos, das principais necessidades dos clientes/usurios e dos recursos); o anlise e melhoria dos subprocessos (anlise da coeso e acoplamento, anlise do ciclo PDCA - fazer simulaes, inovaes e redesenhos. Desenho do novo processo documentar o estado futuro (fase To-Be como ser). A modelagem uma forma de comunicao, no qual se elabora o mapa de processos de negcios que descreve as propriedades, caractersticas, atividades e informaes. O mapa deve ser apresentado numa linguagem grfica que permita o entendimento de todos os envolvidos Notao. Notao uma representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidades, papis e fluxos de trabalho, especifica entradas, sadas, recursos, eventos, fluxos e ajuda na padronizao. Sistema de medio de desempenho: medio da eficincia, eficcia, economicidade e efetividade dos processos, por meio da aplicao de indicadores.

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4. Implantao das melhorias Proposta de simplificao: sntese do novo desenho do processo para apreciao da autoridade competente e aprovao. Implementao das melhorias: elaborao de manual de procedimentos; capacitao dos envolvidos no novo processo; ampla divulgao do novo funcionamento e benefcios. 5. Controlar e Analisar Processos Engloba atividades relacionadas ao controle atravs de indicadores, mtodos estatsticos e diagramas de causa-efeito, gerando informaes de otimizao e planejamento. 3.6. Mtodo PDCA Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e divulgado por Deming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen) dos processos de trabalho. O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises. 3.6.1. Mtodo PDCA manter e melhorar

3.6.2. Passos: P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo). D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informaes; C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado; A (action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para melhorar o desempenho do processso e retomar o modelo PDCA.

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3.7. Mtodo de Pareto Mtodo 80/20

3.8. Diagrama Espinha de Peixe Diagrama de Ishikawa

Grupos de Causas

Efeito

3.9. Diagrama da rvore Diagrama da rvore

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3.10. Mtodo dos Cinco Por qus Mtodo dos 5 Por qus:

4. INDICADORES
Funes bsicas: o Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; o Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. Componentes bsicos de um indicador:

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TRF 2 REGIO NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e conseqncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento; Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo. Possui objetivo, valor e prazo. 4.1. Critrios centrais para um indicador so: Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada interveno; Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juzos de valor; Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos; Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica;

4.2. Tipos de Indicadores Indicadores Estratgicos: indicam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Indicadores de Produtividade: indicam a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (EFICINCIA). Indicadores de Qualidade: focam as medidas dos clientes e as caractersticas do produto/servio (EFICCIA) Indicadores de Efetividade: medem as conseqncias dos produtos/servios, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa (IMPACTO). Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.

Os 6 Es do Desempenho explicita as dimenses de esforo economicidade, execuo e excelncia e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade. 26

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5. GESTO DA QUALIDADE
Evoluo: Era da inspeo. Controle estatstico. Garantia da qualidade - tarefa de todos. Gesto estratgica Pressupostos Foco na satisfao do cliente interno e externo; Gesto de processos de trabalho; um conceito voltado para a valorizao das pessoas, descentralizado, para o empoderamento e trabalho em equipe; Envolve a participao de todos; Deve ser um processo permanente, duradouro. Visa a custos menores e a eliminao do desperdcio. 5.1. Gesto da Qualidade - ferramentas 5.1.1. Grfico de Controle

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5.2.2. Folha de Verificao

5.2.3. Diagrama de Pareto

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5.2.4 .Estratificao

5.2.5.

Diagrama de Ishikawa

Grupo de Causas

Efeito

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5.2.6. Histograma: Geral

5.2.7. Diagrama de Disperso

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5.2.8. 5W2H

Outros Mtodos: Downsizing: reduo de nveis hierrquicos e o enxugamento organizacional; Benchmarking: pesquisa de melhores prticas e copia para ser o melhor dos melhores; Terceirizao/Outsourcing: transferncia das atividades meio para terceiros para concentrar-se nas atividades fim; Brainstorming: tempestade de ideias, para desenvolver a criatividade. 5S: o Seiri (organizao/utilizao/descarte); o Seiton (arrumao/ordenao); o Seisou (limpeza/higiene); o Seiketsu (padronizao); o Shitsuke (disciplina). Seis Sigma: combina as melhores ferramentas e traduz o esforo de melhoria na meta de reduzir defeitos para prximo de zero. Objetiva atingir em determinados processos o mximo de 3,4 defeitos por 1 (um) milho de oportunidades. 5.3. Mtodo PDCA de melhoria

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6. COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO

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6.1. Barreiras Comunicao

6.2. Canais de Comunicao Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao; Informais: constituem as redes de comunicao no-oficial que complementam os canais formais. 6.3. Fluxo de Comunicao

6.4. Caractersticas da Boa Comunicao Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreenso do interlocutor (saber ouvir); Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; 33

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Preferncia pela voz ativa; Correo e Conciso; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroao.

6.5. Gesto de Redes

6.6. Gesto de Redes - Vantagens: Negcios virtuais ou unidades de negcios; Baixo custo operacional e administrativo; Competitividade global; Flexibilidade da fora de trabalho. Pluralidade de opinies e diversidade de recursos; Capilaridade - democracia na tomada de deciso, permitindo, inclusive, que atores menores e prximos aos problemas participem do processo. 6.7. Gesto de Redes - Desvantagens: Controle global difcil, riscos e incertezas; Cultura corporativa e lealdade fracas.

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