Em algum momento de sua carreira, voc tem de liderar uma equipe.

Seja equipe de vendas, de um projeto qualquer, seja organizar a galera para o churrasquinho do fim de semana. A liderana, v-se, no apenas imposta por um cargo; a necessidade de um lder, de um verdadeiro gerente costuma surgir nos momentos mais inesperados da sua carreira. preciso preparar-se para esses momentos. Veja a seguir algumas dicas:

Braslio Andrade Neto

Redator VendaMais

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Voc a empresa
Para quem voc trabalha? Para quem sua equipe trabalha? No. Voc, e todos sua volta, trabalham para si prprios. Cada um de vocs a sua prpria empresa e marca. Cada um de vocs o presidente da empresa mais importante do mundo: a sua vida. essa a viso que voc deve espalhar pela sua equipe. isso que o mercado espera de voc. Ento, faa uma reunio e apresente os aspectos das diversas empresas que esto se formando na sua equipe, cada uma do tamanho de cada funcionrio.

:: Foco no negcio
Da mesma forma que as empresas mais modernas sabem identificar seu negcio (transporte, e no nibus; alimentao conveniente, e no disque-pizza; e assim por diante), tambm cada um da sua equipe deve saber exatamente o que faz. Qual a vantagem dessa viso? Assim como as empresas no param de evoluir, tambm no o devem fazer sua equipe. Eles devem sempre procurar meios de se aprimorar, de melhorar aquilo que fazem. E no ficar esperando que a empresa v pagar algum curso, por exemplo. Afinal, o interesse de cada um. O Mercosul est a. As pessoas (empresas) que quiserem se dar bem j devem buscar manuais sobre normas tcnicas dos pases vizinhos, ou estudar espanhol. A escolha sua, de cada empresa.

:: Voc no pago por tempo, voc pago por resultados

Todos admiram quem chega na empresa s seis da manh e fica at tarde da noite. S que , muitas vezes, esta pessoa no produz nada de til fica l, jogando conversa fora, mostrando para todo mundo os sacrifcios que ele faz pela empresa, o quanto ele trabalha... e consegue ficar trs horas seguidas jogando pacincia no computador. Quase sempre, quem consegue os resultados so aquelas pessoas que aparecem a uma determinada hora, talvez at saiam cedo, ou sejam vistas como antipticas pelos colegas de trabalho. Porm, essas pessoas conseguem resultados. Elas so as empresas mais modernas e eficazes, que fazem a economia andar. Que fazem as coisas acontecerem. E isso que sua equipe deve fazer: trabalhar melhor, focando em resultados.

:: Seu valor
Pense bem: se o dono da sua empresa (esta onde voc est, escritrio, etc.) pudesse fazer o negcio andar sem funcionrios, ele o faria. Mas ele precisa colocar outras pessoas sua volta, para fazer as coisas andarem. O objetivo fazer com que as pessoas faam alguma coisa de til para ele. Apenas isso. meio complicado pensar em si mesmo como pea de uma engrenagem, mas a verdade. Se no est rendendo, troca-se. E o que que determina o seu valor de mercado? Voc mesmo. E cada um de sua equipe o responsvel direto por isso. Da prxima vez que algum vier lhe pedir aumento de salrio, pergunte o que ele tem feito para aumentar o seu valor e justificar o aumento. A responsabilidade de cada um. Cada membro da equipe deve construir o preo que vale.

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PREPARAO
:: Tenha um benchmarket
Certamente voc conhece algum bom gerente, que conduz a equipe da maneira como ele quer, sempre conseguindo bons resultados e evitando discusses. Veja o que esse gerente tem de bom, e copie. Os bons exemplos esto a, em jornais, revistas, na sua vizinhana.

:: Olhe-se no espelho
Seu cabelo, roupas, sapatos, caneta, jias e outros acessrios dizem mais a seu respeito do que qualquer outra coisa. Lembra-se do ditado a primeira impresso a que fica? Lembro-me at hoje de uma entrevista de emprego em que me apresentei. O entrevistador usava um brinco esquisito na orelha direita. Fiquei o tempo todo olhando para o brinco, me desconcentrei da entrevista e, provavelmente por esse motivo, perdi o emprego. Pequenos detalhes como uma camisa bonita, mas com o colarinho pudo, ou uma gravata digna do cantor Falco podem acabar com a sua imagem: voc tenta comunicar algo a algum da sua equipe e ele s presta ateno na gravata.

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FAA NETWORK
Estudos mostram que voc no fica sabendo de 4 em cada 5 oportunidades de emprego e de negcios. Eles surgem e so fechados atravs de indicaes de amigos e conhecidos. O esprito do networking pode ser resumido no ditado uma mo lava a outra. Mas no se trata de corrupo ou jeitinho. Ele uma via de mo dupla em que voc ajuda um amigo ou conhecido basicamente por que gosta de v-lo feliz e sem problemas. E ele tem a mesma postura para com voc. Network uma rede de contatos que se auxilia mutuamente. Uma rede da qual voc, a no ser que seja um eremita, j faz parte. Basta utiliz-la de maneira correta:

:: Faa uma lista de todas as pessoas que voc conhece

uma atividade trabalhosa, mas voc tem que comear de algum lugar. No se fie apenas no nome da pessoa. Acrescente telefone, endereo, no que e onde ela trabalha, e demais informaes que achar necessrio.

:: Defina seus objetivos

Para que voc quer sua rede? Mudar de emprego, arranjar um novo funcionrio, uma transferncia, etc. A seguir, s procurar em sua rede quem pode lhe ajudar a alcanar esse objetivo. E no pare de ampliar a sua rede. Freqente lugares diferentes, oferea-se para dar palestras e escrever artigos.

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MONTANDO SUA EQUIPE

Voc trabalha na melhor empresa do mundo. Tem uma imensa carteira de clientes. De repente, eles comeam a rarear. Ir para o concorrente. O que est acontecendo? A maioria das empresas no percebe que o que faz elas irem para a frente so as pessoas que ali trabalham. Os computadores mais impressionantes, toda a maquinaria envolvida, o reluzente escritrio... nada disso d dinheiro. O que conta o trabalho feito hoje. O sucesso de ontem tambm no garante nada. Para manter o fluxo de caixa sempre positivo, necessrio ter sempre as melhores pessoas trabalhando para voc. Sua empresa publica um anncio em um jornal ou revista da rea. Ela pode tambm contratar um headhunter. Na primeira opo, sua empresa inundada por currculos. E a maioria dos currculos simplesmente no se adequa ao que voc est pretendendo. Contamse nos dedos os considerados satisfatrios. Para esses, marca-se uma entrevista. Pare um pouco e pense: algum para analisar os currculos, para fazer a entrevista... dias de salrio de uma pessoa que poderia estar fazendo outra coisa. E, geralmente, depois do departamento de RH, o candidato ainda entrevistado pelo seu chefe imediato no caso, voc. Mais gasto de tempo e dinheiro. Finalmente, algum contratado. Estudos norte-americanos mostram que o custo desse processo varia de 30 a 90 mil dlares. dinheiro, hein? E h sempre a possibilidade daquela pessoa no se encaixar bem no servio durante os trs meses de experincia. Mais alguns clculos: pouco menos de um ms para receber todos os currculos, um ms para selecionar, marcar e realizar entrevistas, trs meses de experincia... Quase cinco meses gastos para trazer algum para trabalhar com voc. Segundo caso, o headhunter: em uma s palavra, caro. E, como no vive o cotidiano da empresa, nem sempre faz a melhor escolha. Mas existem sadas: Faculdades e cursos: coloque um cartaz em faculdades, dizendo que tipo de pessoa voc quer na sua empresa. Voc no vai utiliz-las agora, mas formar um banco de gente qualificada, para ser chamada quando necessrio. Isso diminui os custos e permite que voc identifique talentos no nascedouro. Internet: existem vrios sites que disponibilizam currculos na rede. Associe-se a um deles, faa uma pesquise no perfil ideal de funcionrio. Vai sair muito mais barato.

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CUIDANDO DA EQUIPE
:: Mea e acompanhe
Acompanhe de perto o andamento de seus projetos. O que cada um est fazendo, quais so as reas em que algo no est correndo bem. Faa reunies mensais para definio de metas (ateno: as metas devem ser individuais. Cada membro da sua equipe deve definir uma meta para si mesmo), e acompanhe cada ao, cada pessoa; voc pode ter uma surpresa no final do ms: o trabalho ter rendido muito mais. Lgico, da maneira antiga, ou seja, uma reunio no final do ms para dizer o que aconteceu de errado no ms passado, e apontar os culpados.

:: Escreva menos e fale mais

Voc no vai conseguir administrar nada da sua mesa. V ao campo, oua, fale com todos, desde o porteiro at o presidente da empresa. Informe os responsveis sobre algum problema que possa estar acontecendo, pea sugestes para melhorar. Assim, voc vai ter certeza que as pessoas vo entendendo o que voc quer delas. Um memorando escrito pode ser interpretado de vrias formas, e mesmo ignorado. Uma conversa diferente. Alm disso, voc deve estar em contato com sua equipe, mostrando freqentemente que eles so especiais, que voc acredita neles. Pense nisso como regar uma planta.

:: Favorea o esprito de equipe

Rena sua equipe com o pessoal de vendas, marketing, administrao geral. Faa com que todos saibam que esto trabalhando para um mesmo fim. Isso faz com que todos entendam melhor sua tarefa e diminui as brigas internas.

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MAIS DICAS PARA CUIDAR DE SUA EQUIPE

:: Invista na sua equipe
Treine seu pessoal, no importa quanto tempo eles esto na empresa. Todos tm sempre algo a aprender. E muito mais econmico investir em cursos agora do que ter problemas depois com funcionrios desatualizados e sem preparo nenhum. s comparar o custo de uma palestra com o de demisso e contratao de uma nova pessoa. Alm disso, voc ter a certeza de que todos estaro trabalhando no mesmo ritmo, falando a mesma lngua. Isso aumenta em muito a produtividade. O lado ruim: provavelmente na sua equipe h algum que se recusa a aprender a trabalhar com novas ferramentas e softwares, que no quer participar de cursos de aprimoramento profissional. Uma pessoa assim pode por em risco todo o trabalho da sua equipe. Ela no tem mais lugar no mercado de trabalho, muito menos na sua empresa. Procure conversar com ela, dizendo por que necessrio treinar e se atualizar. Caso no haja mudana, substitua-a.

:: Faa reunies com ao

As pessoas lembram-se de 10% do que elas ouvem, 20% do que elas ouvem e vem, e 95% do que elas participam. Faa cada pessoa pegar e experimentar um novo equipamento na obra, fuar no software, treinar para uma futura apresentao, entre outras. Voc e sua equipe podem conhecer vrias tcnicas, mas precisam treinar para coloc-las em prtica. Voc pode levar um choque ao perceber como seus subordinados desempenham mal esse teatrinho. A nica sada: mais teatro.

:: Preste contas
Um dos erros mais comuns entre gerentes que eles pedem a colaborao das pessoas para determinada tarefa, ficam em cima, cobram resultados... e no mostram o resultado final da tarefa. As pessoas ficam sem saber qual foi o resultado de tanto esforo. Passe para a sua equipe os nmeros finais de projeto e tarefa. Isso eqivale a um ponto final, as pessoas ficam contentes de serem responsveis por aquilo, e no pensam mais sobre esse assunto. Agora, vamos partir para outra.

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ANALISE SUAS AES

:: Preste ateno em como as pessoas agem perto de voc
Elas evitam olhar no seu olho? Elas param de falar, de repente, quando voc entra na sala? H alguma piada ou lenda a seu respeito que est sempre presente nas rodinhas de cafezinho, ou pior, usada para aterrorizar os estagirios? Voc precisa arrancar todo dia uma tirinha do Dilbert da sua porta? Esses e muitos outros sinais indicam que as suas relaes com as pessoas no esto indo muito bem. Voc pode at pensar que, ora, sob sua superviso o trabalho est sendo feito mas nesses casos, ele est sendo feito de m vontade, e em grau muito menor do que se espera. Se sua equipe fosse um carro de corrida, e voc, o piloto, voc no estaria conseguindo passar da segunda marcha.

:: Faa um balano de seus relacionamentos

Pense sobre suas relaes do passado e presente. Colegas de trabalho, amigos, parentes, agregados e aderentes. Suas relaes tendem a se desgastar com facilidade? Isso mau. Voc ainda fala com sua namoradinha do primrio? Isso bom. Voc fala, mas ela no responde? Isso mau. Mesmo assim voc continua falando com ela, porque ela foi seu nico relacionamento at hoje? Isso muito mau. Analise seus relacionamentos. Tente se lembrar das coisas que as pessoas dizem para voc. Se elas hesitam muito em lhe criticar ou dar um toque amigvel, provavelmente esse o seu primeiro problema, no aceitar crticas facilmente. Se voc conseguir se lembrar de algumas coisas que as pessoas falaram que voc precisa melhorar (opinio de ex-namorada ou namorado na hora da briga no vale. Opinio de psiclogo vale, apesar dele estar sendo pago). Analise essas opinies e tente achar algo em comum, coisas a respeito de sua personalidade que podem ser mudadas.

:: Faa uma reunio informal

Rena sua equipe (se for em um ambiente fora do trabalho, como uma pizzaria, melhor) e pergunte a eles como seu trabalho est indo, como vem a equipe, o que pode ser mudado e melhorado. Pea para falarem qualquer coisa que venha mente. Assim voc vai descobrir exatamente o que sua equipe espera de voc e dela prpria. Como os membros preferem trabalhar. Mais importante, voc descobre como se comunicar melhor com eles. Mantenha-se atento aos fatos. No critique as pessoas que reclamarem de uma atitude sua. muito melhor elas falarem e voc ficar sabendo, e fazer algo para mudar isso, do que apenas reclamarem s suas costas.

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RESOLVENDO CONFLITOS
Voc escolheu aquelas pessoas a dedo. Cada uma tem qualidades nicas, que podem fazer da sua empresa a lder do mercado. Voc sorri, e coloca a sua equipe dos sonhos para trabalhar. Mas a, o que acontece? Desastre. Malentendidos, fofocas, vrias discusses paralelas. . Voc est lidando com gente. Conflitos sempre vo aparecer no seu caminho. O que voc no pode permitir que ele cause problemas de produtividade, ou demisses ou criem um ambiente dividido. Basicamente, h dois tipos de confronto que voc pode enfrentar: causado por tarefas ou por pessoas. Os causados por tarefas incluem discusses por idias e procedimentos. Os causados por pessoas incluem discusses por liderana, diferena de personalidades e reclamaes sobre diviso de tarefas. O mais perigoso o conflito por tarefas. Ele pode, rapidamente, fazer com que a sua equipe pare de trabalhar como deve at algum achar uma soluo. J um conflito entre pessoas dificilmente sai do mbito de briga de comadres. Voc ter uma pessoa que no se d com a outra, mas a agenda dificilmente ser afetada. Algumas dicas para acabar com os conflitos internos: Para conflitos entre pessoas: H trs opes de ao:

A B C

Agir como juiz, jri e executor. Simplesmente voc coloca quem est causando o problema na sua frente. Afirma que aquilo acaba ali, ouve o que eles tm a dizer e aponta solues. E diz que no quer ouvir mais nada sobre esse assunto. Esta ao funciona mais com pessoas de baixo escalo. rpida, e no admite discusses. Porm, voc deve tomar cuidado para no dar razo para somente um dos lados. Pondere, seja justo. a nica maneira de que nenhum dos dois concorde na sua frente, e fique reclamando na mesa do cafezinho. Troca de papis. Faa as pessoas se imaginarem do outro lado. Um mestre-de-obras se imagina um engenheiro, e vice-versa. Assim, eles vo ver a situao em perspectiva e chegar a um meio termo. O problema: essa soluo a mais demorada, pois cada um dos reclamantes precisa saber exatamente a posio, problemas e cotidiano do outro. A vantagem: eles chegam a uma concluso por si mesmos, um acordo sem a sua interferncia. E, quando uma soluo criada por dois ex-rivais, ela posta em prtica. Ao de ouvir. talvez a melhor forma de agir. Pea para cada um explicar o problema, faa perguntas, repita para eles o que voc ouviu. Assim, o problema vai ficando mais claro aos poucos e as pessoas podem acabar reconhecendo um erro ou outro. Aqui, voc tem de controlar cada um deles muito bem: Calma. Agora eu estou ouvindo ele. Voc vai ter sua vez de falar, no interrompa. Seja firme nessa hora, ou sua sala vai virar o Programa do Ratinho.

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CONFLITOS CAUSADOS POR TAREFAS

Para os conflitos causados por tarefas, s h uma soluo: uma reunio na qual as pessoas venham com alternativas para tornar o trabalho mais fcil ou eliminar o que quer que esteja causando o problema. O que voc pode fazer evitar que esse tipo de desentendimento surja. Atravs de pesquisas, percebeu-se que a maior parte desses conflitos surge da falta de informaes. Por mais que voc faa reunies, imprima circulares, ainda vai faltar alguma informao: todo funcionrio, todo membro da sua equipe faz alguma coisa que s ele sabe fazer e s ele conhece os truques e manhas. E essa informao, por menor que seja, mantida em segredo, por medo da reao dos patres. Ento, rena a sua equipe e faa todos colocarem seus segredos na mesa. No espere que isso acontea nas primeiras vezes. O quanto mais sua equipe trabalhar junto e acreditar um no outro, mais os segredos vo sumindo.

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REJEIES
No importa quo bem voc faa seu trabalho. Vai chegar um momento em que voc vai ter de lidar com uma rejeio. Pode ser quanto a um projeto que voc queira fazer, ou um cliente que desiste na ltima hora, ou (e, infelizmente esse muito comum) seu pedido de aumento de salrio. O mesmo acontece com sua equipe. Receber um no pela cara uma das piores coisas que podem acontecer para a moral de qualquer pessoa. S que faz parte do seu trabalho. Veja alguns truques para que essas situaes do dia-a-dia no abalem sua equipe:

:: Procure ganhar alguma coisa sempre

Certo, seu objetivo vender aquela idia, fazer aquele projeto ir para frente. Mas, caso isso no seja possvel, procure conquistar pequenas vitrias: a possibilidade de levar uma proposta diferente, descobrir por que aquilo no foi aceito, etc. Por menores que sejam, esses comprometimentos j fazem com que voc saia da reunio melhor do que entrou.

que aconteceu que aquele conceito, por diversos fatores, no pode ser usado naquele momento.

:: Cada caso um caso

No porque voc teve vrias rejeies no ms passado que elas iro acontecer de novo esse ms. E, se certa pessoa no comprou suas 5 ltimas idias, no quer dizer que ela agir assim na prxima.

:: Aceite os fatos
No seu cotidiano, voc ir receber muitos nos. Ir se incomodar com muitas coisas. Isso no quer dizer que o universo est conspirando contra voc. Algum j disse que se voc tem um emprego sem aporrinhaes, ento no um emprego. Aceite o fato que as rejeies acontecem com todos, e bola para frente.

:: Aprenda com cada rejeio

Tudo bem, aquele projeto no foi aceito. Por qu? Ser que voc no deveria ter feito algo diferente? Voc poderia ter respondido as objees de maneira diferente? Voc conseguiu expor o projeto de maneira clara? Se voc mudasse algum detalhe, o resultado teria sido outro? Ser que voc ou sua equipe esto precisando de aulas de negociao? Cada no uma chance de voc e sua equipe aprenderem... e melhorar a maneira de trabalhar.

:: No leve para o lado pessoal

No voc que est sendo rejeitado, apenas sua idia ou aquele trabalho especfico. Ningum (a no ser, talvez, seus concorrentes) tem nada contra voc e sua equipe. Entenda que o

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MAIS DICAS PARA LIDAR COM REJEIES

:: Levanta, d a volta por cima

Assim que sua equipe recebeu a rejeio, veja que erros vocs cometeram, o que pode ser mudado, e toquem para frente. Ficar remoendo aquele fracasso temporrio uma boa maneira de acabar com a produtividade do resto da semana. Procure remover os pensamentos negativos do diaa-dia da sua equipe.

:: Lembre-se dos seus sucessos

Lembre a sua equipe de todas as coisas boas que foram feitas no passado, de como vocs vararam a noite para entregar tal projeto, dos clientes satisfeitos, dos elogios da direo. No vai ser um no que vai colocar vocs para baixo.

:: V dar uma volta :: Um dia voc vai rir disso

Ento, comece a rir agora mesmo. Uma das melhores lies que as pessoas aprendem nas faculdades de Administrao de Empresas a Quinta Regra da Administrao: no leve as coisas demasiado a srio. No existe nenhuma outra regra. Pense bem, at engraado se sua equipe apresentar um projeto todo voltado para permitir uma grande circulao de ar e o cliente: . S que eu moro em Campos do Jordo. Vou congelar nesse negcio que vocs projetaram. Rir da sua situao ajuda a colocar a rejeio em perspectiva e fazer com que a sua equipe esteja pronta para o resto do ms. Se voc sentir-se nervoso ou insultado com uma rejeio (algumas vezes inevitvel), no volte imediatamente para seu escritrio. V dar uma volta, ande pelas redondezas. Aps quinze minutos voc j estar com a cabea no lugar e poder voltar ao trabalho. muito melhor perder alguns minutos do que descarregar toda sua frustrao em cima de pessoas da sua equipe que no tem nada a ver com a histria.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Voc provavelmente j ouviu falar nesse tal de planejamento. E provavelmente, torceu o nariz. O qu? Gastar tempo planejando? Meu amigo, ns temos de fazer coisas. Temos de agir. No podemos perder tempo conversando, planejando. S que trabalhar sem planejamento como navegar sem bssola e mapa. Voc vai para algum lugar, sem dvida. S no sabe para onde nem quando vai chegar l. Alm da possibilidade de ficar dando voltas e voltas sem fazer nenhum progresso real. Mas o que planejamento estratgico, afinal? Se voc sabe quais so suas metas, qual a capacidade da sua empresa e como anda o mercado, voc j est a meio caminho de planejar corretamente. s juntar os trs e fazer o melhor possvel. Ou seja, ningum disse que fcil. Mas os lucros aparecem com certeza.

:: Metas
O que sua empresa quer ser quando crescer? Afinal, por que voc est nesse jogo? Quanto vocs querem ganhar nesse ano? As metas de sua empresa passam um pouco por todas essas questes. Se voc acha que no, acompanhe: vocs querem lucrar o dobro do que lucraram no ano passado. De repente, surge a oportunidade de fechar um contrato com o governo. S que, para isso, vocs tm que passar por um fiscal que no faz propostas muito ticas. O que vocs fazem? Para alcanar a meta, vale jogar sujo? Ento, antes de definir o que vocs querem em um ano, ou ms, definam as regras do jogo.

mercado aparentemente a parte mais complicada na hora de planejar. Afinal, voc no o controla, certo? De repente, as pessoas no tm mais dinheiro no bolso, graas a alguma peripcia de um governador mineiro. Mas, apesar de estar sujeito chuvas e tempestades, voc pode calcular quanto o seu mercado pode absorver. Tenha em mente:

A B C

A situao da regio. Existem cidades em franco crescimento, outras esto estagnadas. Outras, ainda, tm mais oportunidades em determinados perodos do ano. O mesmo vale para empresas. Imagine uma fbrica de sorvete. As necessidades variam conforme os meses. Concorrentes. Por melhor que vocs sejam, sempre vo ter concorrentes. Procure saber quem eles so, onde eles esto, e onde so melhores e piores do que voc. Afinal, qual o meu mercado? Defina, alm dos limites geogrficos, limites na mente de seus clientes. Procure ter um nicho exclusivo: seu cliente deve v-lo como o melhor ou mais qualificado em uma determinada rea. Se voc no pode ser o refrigerante mais conhecido ou bebido no mundo, por exemplo, diga que o refrigerante mais natural, mais saudvel, de gosto mais surpreendente,etc.

:: Capacidade da empresa
Por mais que vocs tentem, milagres no acontecem. Nem se pode esperar que pessoas trabalhem 24 horas por dia, h um limite do que vocs podem produzir. E, por mais que voc tenha um departamento produtivo e bem organizado, s vezes a contabilidade o leva a atrasos impensveis. Ento, pesquise o que a sua empresa pode fazer, como um todo.

:: Mercado
Muito bem, agora voc j sabe o que a sua empresa quer produzir durante determinado perodo de tempo, como ela vai produzir, e quanto. Resta apenas um detalhe: quem vai comprar? O

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PROMOES
Voc tem aquela pessoa que um craque na sua equipe. Faz tudo com competncia e rapidez, nunca deixa os clientes na mo, e sempre est apresentando sugestes. Algum que voc realmente gosta de ter por perto. Ora, ento vamos promov-lo. E o que acontece? Conhece a fbula do mdico e do monstro? De repente, essa pessoa se transforma. Comea a ter dificuldade de tomar decises, no tem um bom relacionamento com o resto da equipe, no consegue desempenhar suas funes. E voc est com um problema nas mos. Veja o que faz a FedEx para identificar os melhores gerentes. Seus funcionrios tm uma aula que pode ser traduzida como Ser que eu dou para gerente?. Durante oito horas, eles tentam descobrir em si mesmos as nove faces da liderana, identificadas pela FedEx. Segundo um dos diretores da empresa, aqueles que entram no curso para gerncia por motivos errados (leia-se necessidade de ego, busca de poder ou insistncia da esposa) acabam desistindo nessa hora. Segundo os americanos, as 9 caractersticas do lder:

1 carisma
Inclui f nas pessoas, respeito e confiana. Deve observar o que os outros precisam para trabalhar melhor. Possui um grande sentido de misso.

2 considerao individual
o tcnico, professor e psiclogo de quem precisa. Sabe ouvir. Ajuda os novatos na empresa.

3 estimulao intelectual
Estimula as pessoas a utilizarem o lado racional, a pensar nos problemas de maneira diferente. Se comunica de uma maneira que fora os outros a repensar conceitos antes tidos como inatacveis.

continua

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4 coragem
Defende suas idias mesmo que elas no sejam populares. No cede a presso de outros. Faz o que melhor para a empresa e sua equipe mesmo que isso signifique prejuzo pessoal.

5 confiana
Acompanha os processos. Assume a responsabilidade dos seus atos e erros. Toma a iniciativa, independentemente do chefe.

6 flexibilidade
Consegue acompanhar as mudanas de cenrio, sem perder desempenho. Quando tem vrias coisas para fazer, tem facilidade de priorizar, e cuidar de um problema de cada vez.

7 integridade
Faz o que moral e eticamente certo. No abusa dos privilgios da gerncia. um modelo para os funcionrios.

8 julgamento
Procura avaliar cada situao de maneira objetiva. Trata de dados de forma racional e realista. Usa informaes e experincias anteriores para ajud-lo na tomada de decises.

9 respeito
Leva em considerao as opinies das outras pessoas da empresa, no importando seu cargo ou posio.

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COOPERAO NA EQUIPE
De repente, a palavra de ordem est em todos os lugares. Livros, revistas, encartes de jornal, todos esto dizendo para as pessoas que elas podem ser um sucesso, que elas podem tomar as rdeas de sua carreira. Isso timo. uma fora contagiente que melhora a produtividade de sua equipe. S que tambm traz um perigo. Que perigo? Leia o pargrafo acima, a resposta est l: a sua equipe. So pessoas que voc gerencia. No so jogadores de tnis, ou corredores. Elas devem agir como um time de futebol, onde todos sabem suas posies e funes, e jogam para o time, e para o resultado final. E normalmente, no se olha esse lado das empresas. Ao contrrio, busca-se somente estimular a competio, atravs de planos de incentivo que geram um vencedor para cada dezena de perdedores. E, se voc tiver algum funcionrio que segue a cartilha de pilotos da Frmula 1, prev-se problemas: H duas maneiras de eu vencer: ser mais rpido do que ele ou jogar ele para fora da pista. Deve-se, ento, buscar um equilbrio. Manter os planos de incentivo e o reconhecimento aos esforos, sim, mas equilibr-los com aes que visem o esprito de equipe: Premie a todos. Muitas empresas premiam apenas seus vendedores, afinal algo fcil de se fazer: quem faz mais dinheiro entrar na firma, ganha. Mas todos ali dentro fazem um esforo supremo para que tudo corra bem. Assim, crie prmios para o funcionrio mais organizado, o mais pontual e, principalmente, o que joga mais pela equipe. Tambm faa amplas distribuies de palavras de apoio no oficiais. Um grande plano de incentivo acontece, no mximo, uma vez por ano (mais do que isso, voc corre o risco de viciar sua equipe). Um bom trabalho, continue assim pode ser usado vontade, no custa nada e tem o mesmo efeito. Faa com que as pessoas vejam a competitividade como uma ferramenta, nunca como o objetivo final. Assim, um funcionrio no trabalhar o ms inteiro para ser o mais pontual, mas para que a empresa entregue o projeto em tempo. Como se consegue isso? Estabelecendo metas semanais para a equipe, e mantendo o objetivo do perodo acessvel: cartazes, lembranas orais, tudo vale para fazer com que as pessoas se lembrem que, alm do compromisso com si mesmas, elas devem se comprometer com a empresa.

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MAIS DICAS PARA COOPERAO

Regras e ideologia claras: uma misso bem estabelecida e um planejamento estratgico partilhado por todos se tornam a ideologia da empresa. No campo poltico, voc sabe do que uma ideologia era capaz. Pessoas literalmente do suas vidas por idias. por isso que as maiores empresas do mundo tm essa preocupao de passar seus valores e idias a seus funcionrios. Tente, por exemplo, falar mal da Microsoft para um de seus empregados. Gerentes dessas empresas chegam a afirmar que viver tentando respeitar as regras de ouro da empresa torna o trabalho mais divertido e produtivo.

Tome cuidado ao contratar e ao promover: nada pior para uma equipe do que se sentir injustiada. Se algum achar que Ah, eu devia ter sido promovido no lugar da Carminha, por exemplo, no h como colocar a equipe para trabalhar bem novamente. As pessoas, naturalmente, vo tomar partido, e vo se dividir. Pense bem antes de promover e contratar e, uma vez decidido isso, explique as razes pelas quais este ou aquele funcionrio foi preferido. Ou, se voc resolver ser ousado, mas ousado mesmo, faa como fez o Ricardo Semler: certa vez, na qualidade de presidente da Semco, ele deveria escolher o chefe do setor de pinturas. Em vez disso, ele reuniu todos os funcionrios do setor, e pediu para eles escolherem quem iria ser o chefe. Deu trabalho, foi algo inesperado, mas o resultado compensou.

Crie a imagem do cliente interno: J dissemos aqui que todo funcionrio uma empresa, responsvel por sua prpria carreira. Ento, os outros membros da equipe so seus clientes. Assim, todos so clientes de todos. E o que que se diz sobre os clientes? O cliente rei. E assim deve ser o relacionamento entre sua equipe, e entre sua equipe e voc. Cada um tem alguma coisa a entregar pessoa (empresa) do lado, que so seus clientes. Manter esses clientes, expandir o mercado. E, lgico, lucrar mais com isso.

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ERROS QUE TODOS OS GERENTES COMETEM

:: Desespero de causa
Dlar a R$ 2,80. No, agora est a R$ 2,58. No, subiu a R$ 2,97. Desce da janela, Almeida, o dlar est a R$ 2,80 de novo. E, de mais a mais, estamos no primeiro andar. Se vocs daqueles que se desespera com as oscilaes do mercado, que acha que todo o lucro da sua empresa depende da bolsa de Cochinchina do Norte, tome cuidado. A no ser que voc seja um megaespeculador, provvel que voc esteja se preocupando demais. Por mais que a situao l fora esteja complicada, aqui vocs devem continuar a produzir. Ficar parado devido crises reais ou imaginria uma maneira segura de perder mais clientes ... e dinheiro. Lembre-se, voc j passou por muitas crises, por confisco de poupana, corte de zeros, congelamento, tabelamento, congelamento de tabelas, confisco de congelados. E sua empresa sobreviveu. Por que simplesmente as pessoas no param de comprar, no param de consumir. Por maior que a confuso externa seja, sua empresa vai e deve continuar a funcionar. Sua tarefa, como gerente, colocar as coisas em perspectiva: a bolsa pode estar despencando, mas vocs tm um projeto a entregar, algo a vender. Existem pessoas que precisam de seu produto ou servio. Combata o catastrofismo. caminhando, vocs fizeram tudo direitinho... at o momento em que o prazo e/ou o custo estouraram. E agora? A maioria dos gerentes toma o caminho que invariavelmente leva ao desastre: vamos acelerar, deixa isso de lado e depois a gente v. Alguns resultados at podem aparecer. Imagine uma construtora que resolveu apressar desesperadamente uma obra. O prdio foi completado no prazo certo, gastando dez mil reais a menos do que o previsto. S que, por causa do prazo apertado, pulamos algumas fases da construo, como, por exemplo, a fundao. Acho que no vai dar muito problema. Nesta rea no costuma ventar muito, costuma? Exageros a parte, se impossvel pular etapas de uma obra, tambm no se deve faz-lo no seu trabalho. Planeje tudo antes, para no perder tempo e dinheiro depois. Vale uma ateno especial para os detalhes. To perigoso quanto perder dias e dias discutindo a cor do novo produto, ignorar completamente essas pequenas coisas: muitas vezes, elas fazem a diferena entre um negcio ser fechado ou no, entre um cliente satisfeito e algum que nunca mais d as caras na sua empresa.

:: No terminar
H uma certa tendncia de deixar as coisas no ar. No seu dia-a-dia, voc distribui vrias tarefas e deveres entre sua equipe. E depois... e depois? Aquela tarefa deu o resultado esperado? Mudou alguma coisa na empresa? Nos fez economizar alguma coisa? Quanto? Afinal, aquela tarefa foi feita? Muitos gerentes no acompanham o resultado das suas ordens. Muitos fatores ocorrem para isso: voc acaba se envolvendo com outras coisas, certos funcionrios tm receio de ir at o gerente mostrar suas dvidas e idias. Para evitar esta paralisia na sua equipe, esteja sempre aberto opinio deles. E, na hora de dar uma tarefa a algum, saque sua agenda e pergunte: Para quando voc acha que pode terminar? Force as pessoas da sua equipe a trabalhar com uma data final para tudo.

:: Economias, atalhos e isto detalhe

Certo, aquele plano ou projeto est

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DEMISSO
Ningum gosta dessa tarefa, mas ela se apresenta, vez por outra, para qualquer gerente que se preze. hora de mandar um membro de sua equipe embora. Veja algumas dicas para fazer com que essa situao seja a menos traumtica possvel:

:: Nunca demita numa sexta-feira

Prefira faz-lo numa segunda ou tera de manh. A razo simples: no comeo da semana, o seu exfuncionrio j pode fazer algo, pode pegar o currculo e ir procurar uma nova colocao naquele dia mesmo. Alm disso, voc pode expor a situao, na hora, para o restante da equipe. Uma demisso na sexta-feira indica que um funcionrio vai passar o fim de semana mal-humorado, brigando com a famlia, e o resto da sua empresa vai ter dois dias para criar todos os quadros e fofocas possveis sobre o motivo daquela demisso, as injustias da empresa e outros.

:: Exponha os motivos e deixe que a pessoa fale

Todos tm o direito de saber exatamente por que foram demitidos. Quanto menos surpresas nessa hora, melhor. De qualquer maneira, sempre um baque. Deixe que a pessoa desabafe um pouco. Mantenha-se firme na deciso, mas espere que ele diga tudo o que tem a dizer. Isso demonstra respeito por aquela pessoa.

:: Aconselhe
Ajude-a a elaborar um novo plano de ao dali para frente. O que ela pode fazer, onde ela pode trabalhar.

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ALGUMAS DICAS EXTRAS PARA GERENCIAR BEM

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Todos devem atender o consumidor todos. No importa em que rea voc esteja, deve ter em mente que algum ira comprar aquilo, que voc est fazendo algo que ir beneficiar outras pessoas. Crie uma maneira em que todos os departamentos possam dividir informaes. Isso vai evitar aqueles clssicos casos de eu no sabia.... e evitar as formaes de panelinhas. Tenha uma estratgia clara para cada servio. Saiba exatamente para que cada projeto se destina. Procure fazer um jornalzinho (tambm chamado de boletim ou newsletter). uma forma de manter seus clientes sempre pensando em voc e de informar sobre os diferentes estgios de todos os seus projetos e obras. Sempre encerre um assunto. H centenas de projetos e tarefas no terminadas por a. No se permita que as suas faam parte desse grupo. Segundo estudos norte americanos, eis as razes pelas quais os clientes deixam de comprar de voc: Servios precrios (isso inclui falta de telefonemas para ver se est tudo correndo bem, atendimento desinteressado, m educao, etc. ) 69% Problemas fsicos com a aquisio 13% Concorrente com preos mais baixos 9% Morte, mudana, e outros fatores 9% Ento, toda ateno ao cliente. Pequenos gestos podem fazer a diferena no faturamento.

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Todo dia, defina o que prioritrio. Isso faz com que o tempo seja melhor aproveitado Procure ser positivo. Qualquer um pode matar uma boa idia com alguns nos. Agradea. Agradea aos clientes que lhe chamaram ateno para algum detalhe. Agradea sua equipe quando eles fazem alguma coisa extremamente bem feita.

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Esteja de olho nos classificados: no para comprar alguma coisa ou mudar de emprego, mas para ver que empresas esto contratando, se esto construindo, quem est construindo o que e aonde, quais reas da cidade so mais promissoras para determinados projetos, quais empresas esto mal das pernas. Ao fazer uma apresentao multimdia grficos e renderizaes no computador procure fazer tudo da maneira mais simples possvel. muito fcil voc se empolgar e exibir uma poro de blocos coloridos impressionantes... e ningum na assistncia entender o significado deles. Segundo pesquisa realizada pela revista VendaMais, 12% dos gerentes no informa sua equipe a respeito das metas para o ano ou ms. Como eles querem que as pessoas trabalhem, se no sabem o que deve ser atingido, ento? Distribua sempre a informao entre aqueles que trabalham com voc. Participe e se oferea para dar palestras. No sobrecarregue sua agenda. Tenha sempre algumas janelas durante o dia para apagar incndios ou planejar melhor seus prximos passos. Underpromisse and overdelivery em bom portugus, prometa menos e faa mais do que se espera. Padronize seu bloco de anotaes, papel de carta, carto de visita, papel vegetal, etc. Isso vai lhe dar uma imagem mais profissional. Eu sempre acreditei em sorte. E, quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho. Tomas Jeferson. Treine todo mundo que tem contato com o cliente isso quer dizer praticamente todo mundo da sua empresa para pegar informaes deles. Assim, vocs podero sempre saber o que est sendo feito de certo e errado. Procure saber o que importante para seu cliente ou funcionrio (time do corao, nome da mulher/filhos, projeto de estimao). Mencionar essas coisas durante uma conversa fazem toda a diferena para voc. Saiba delegar...e delegue sem medo. Quando falar com seus clientes ou outros leigos, procure no usar o jargo da sua profisso. Passe sua mensagem de maneira simples.

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