Creacion Modelo Evaluacion Desempeño Teoria Competencias

CREACIN DE UN MODELO DE
EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA

TEORIA DE LAS COMPETENCIAS
CLAUDIA PATRICIA GIRALDO HENAO
Monografa para optar el titulo de Psicloga
Asesor GLORA MATLDE ZULUAGA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CENCAS SOCALES Y HUMANAS
DEPARTAMENTO DE PSCOLOGA
MEDELLN;2004
7
ONTE, Jos. Administracin de PersonaI. EOE ediciones. Bogot. 1993.
9
MoIina, Mara Patricia. "EvaIuacin deI desempeo". www.southIink.com
16
http:///www.monografas.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI
TabIa de contenidos
JUSTIFICACIN .
1
METODOLOGA .
3
1. REFERENTE TEORICO .
5
1.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO .
5
1.1.1 Resea Histrica . .
6
1.1.2 Definicin .
10
1.1.3 Propsito de Ia evaIuacin de desempeo
7
.
10
1.1.4 Beneficios de Ia evaIuacin deI desempeo
9
. .
12
1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO .
16
1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuacin deI desempeo .
17
1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuacin deI desempeo
16
.
18
1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuacin deI Desempeo. .
18
1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes mtodos de evaIuacin deI
desempeo . . 19
1.1.10 Mtodos utiIizados en Ia EvaIuacin deI Desempeo . .
21
1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuacin deI desempeo .
27
1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO .
28
1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEO . .
29
1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO . .
30
1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO . .
32
1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL
DESEMPEO INDIVIDUAL . 37
1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS .
41
1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO . .
43
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneacin estratgica. Tercer Mundo editores.
Agosto 1992 pag. 31
1.2.2 COMPETENCIAS . .
46
1.2.3 Definicin .
47
1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS: .
53
1.2.6 APORTES DEL MODELO: .
54
1.2.7 PREMISAS BSICAS DEL MODELO . .
56
1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO .
56
1.2.9 LA GESTIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS
59
.
57
1.2.10 Gestin humana basada en competencias .
60
1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA EN
COMPETENCIAS . 63
2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS . .
67
2.1 MODELO GESTIN HUMANA .
67
2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA .
68
2.2. 1 GENERAL . .
68
2.2.2. ESPECFICOS . .
68
2.3. METODOLOGA: . .
69
2.3.1 PROCESO EVALUACIN DE DESEMPEO . .
69
2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL
ADMINISTRATIVO . . 69
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL OPERATIVO .
70
2.6 Descripcin deI proceso E.D Administrativo: .
71
2.6.1 PersonaI Operativo . .
76
2.6.2 Formato EvaIuacin PersonaI Operativo .
77
2.6.3 FORMATO ENTREVISTA .
78
2.6.4 PersonaI Administrativo .
79
2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIN DE METAS: .
79
3. CONCLUSIONES . .
93
4. BIBLIOGRAFA .
95
5. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA .
97
JUSTIFICACIN
El presente trabajo de grado se justifica desde un punto de vista personal y profesional. A nivel
personal, constituye el requisito indispensable para optar al ttulo de psicloga y representa una
valiosa oportunidad para consolidar mis conocimientos en torno en el rea de la Psicologa
Organizacional, al tiempo que me permite ejercitarme en la actividad investigativa.
En este sentido, la eleccin de este tema de investigacin responde a las inquietudes de tipo
terico y metodolgico que, fruto de una larga experiencia profesional en el rea de los recursos
humanos, me ha permitido tener una aproximacin prctica al tema de la evaluacin del
desempeo, a partir de la cual he podido concluir que la adecuada aplicacin de este tipo de
herramienta encierra un gran nmero de beneficios que favorecen el crecimiento y la
competitividad de las organizaciones; en la medida en que los datos obtenidos contribuyen al
mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y optimizan los recursos con que cuentan
las empresas. Dicho mejoramiento contribuye a reforzar los aspectos positivos que se observan
en el desempeo de los empleados ya que aparece como un criterio de retroalimentacin
objetiva, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles desempeados en la compaa; por
otro lado, identifica con claridad sus puntos dbiles y se convierte, as, en un instrumento de
mejoramiento continuado que, asociado a procesos de formacin y de retribucin, hace posible el
alcance de los objetivos corporativos.
OBJETIVO GENERAL
Crear un modelo de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias, que
permita superar las deficiencias metodolgicas de los actuales enfoques.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una revisin bibliogrfica que permita dar cuenta de las teoras que se han
desarrollado en torno de la evaluacin de desempeo as como sus diferentes enfoques
metodolgicos
Referenciar la teora de gestin por competencias, teniendo en cuenta sus principales autores
y desarrollos.
Integrar los conceptos de evaluacin de desempeo y gestin por competencias en la
creacin de un modelo acorde con las necesidades y expectativas actuales del mbito de la
psicologa organizacional.
JUSTIFICACIN
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 1
CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
2 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
METODOLOGA
Fundamentalmente, la estrategia metodolgica empleada en este trabajo de grado se apoya en
una labor de revisin exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema
de las competencias y de la evaluacin de desempeo. En un primer momento, la tarea consisti
en el levantamiento de la bibliografa de referencia, constituida por libros, artculos de
revista, tesis de grado y documentos extrados de internet; para realizar, posteriormente, un
ejercicio de clasificacin y de seleccin de los textos en funcin de la pertinencia y del alcance
de sus contenidos. Una vez efectuado este proceso, se procedi al anlisis documental, con el fin
de identificar los conceptos y las teoras desde las cuales se ha venido trabajando el tema de
estudio. El resultado de esta etapa fue la construccin de un texto en el que se da cuenta de los
diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de gua para la elaboracin
de la evaluacin de desempeo y de los procesos de evaluacin por competencias ;
desarrollando, finalmente, una propuesta metodolgica para realizar un programa de evaluacin
de desempeo por competencias que puede ser aplicado directamente en cualquier empresa que
desee realizar un proceso de gestin humana de esta naturaleza.
METODOLOGA
COMPETENCIAS
1. REFERENTE TEORICO
1.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO
NTRODUCCON
El proceso de evaluacin en una empresa, es un proceso constante, que favorece a
travs del conocimiento y valoracin de su personal facilitar su crecimiento. En un
trabajador este proceso parte, de ingreso a la empresa, especficamente en el perodo de
prueba donde es observado y evaluado para tomar la decisin definitiva de su vinculacin
a la compaa.
Esta observacin y evaluacin continua hace parte de la responsabilidad que tienen
lo superiores con el empleado o colaborador, no solo para calificar su desempeo sino
para generar cambios positivos en este, y para tomar otro tipo de decisiones que tienen
que ver con ascensos, recompensas, traslados, entrenamientos o despidos.
Esto quiere decir que la utilizacin de este proceso es una herramienta
imprescindible en toda empresa, por lo que no slo aporta informacin sobre el
comportamiento del empleado sino tambin sobre el funcionamiento general de la
empresa.
Si para un adecuado funcionamiento son necesarios los reconocimientos, la
1
CASTLLO APONTE, Jos. Administracin de Personal. Ed. Eco. 1993. P. 288
2
J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSNA. Ed P.U.F, ntroduccion a la Psicologia del Trabajo. 2 edicin, Paris, 1984.
evaluacin de desempeo puede ser uno de los procesos que satisface esta necesidad,
partiendo del hecho, de que este sistema se encarga de suministrar informacin, al
mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores sobresalientes.
Segn Castillo Aponte
1
(1993) la gente tiende a perder inters en lo que hace sino
obtiene los reconocimientos correspondientes, teniendo en cuenta a su vez, que el uso
exclusivo de este sistema de evaluacin para otorgar aumentos salariales
individualizados, genera excesiva competitividad y atenta contra el espritu de grupo.
Llevar a cabo una adecuada evaluacin de desempeo, es un proceso que exige
objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar as, la generacin de
conflictos al interior de la empresa.
Se puede decir entonces, que una evaluacin es un mtodo de control que permite
en el caso del desempeo medir y calificar el rendimiento del empleado, dar informacin
al empleado acerca de lo que espera de la empresa de l, de cmo percibe sta y en qu
lugar se encuentra dentro de la organizacin.
1.1.1 Resea Histrica
Una de las discusiones clsicas
2
en la definicin del campo de estudio y del objeto de la
psicologa organizacional ha estado marcada por su relacin con la psicologa general.
En esencia, se trata de establecer si la primera es solamente una rama de la psicologa
aplicada o si, por el contrario, representa un campo de saber autnomo. En la medida en
que la psicologa organizacional recurre a los conceptos, mtodos y teoras de la
psicologa general para resolver los problemas que se derivan de la interaccin del
hombre dentro del contexto laboral, este campo se define plenamente como una
aplicacin de la psicologa general; no obstante, al estar asociada con otras disciplinas
como las ciencias econmicas y administrativas, la psicologa organizacional genera un
saber propio y autnomo que no solamente enriquece su propia perspectiva sino que
retroalimenta los fundamentos bsicos de la psicologa general. Por lo tanto, dicha
oposicin nos conduce a una falsa problemtica, debido a que estas dos polaridades no
necesariamente son contradictorias sino que, por el contrario, se definen como
complementarias.
Sin embargo, el esfuerzo por delimitar la disciplina nos pone en la va de abordar,
desde una perspectiva histrica, la relacin de la psicologa organizacional con la
psicologa general, con el fin de mostrar de que manera las transformaciones sociales,
que actuaran como los criterios externos desde los cuales han surgido la mayor parte de
problemas y desafos para la psicologa organizacional y los avances propios de la
disciplina han contribuido a la configuracin de un campo de estudio y de trabajo que en
la actualidad se ha convertido en una herramienta indispensable para el funcionamiento
de cualquier sistema empresarial.
COMPETENCIAS
3
ARDLA, Ruben. En: Revista de Psicologa. Orgenes de la Psicologa ndustrial. Bogot. Facultad de Ciencias Humanas.
Departamento de Psicologa. Universidad Nacional de Colombia. Vol. 13, N. 1y 2 (1968)
A continuacin haremos un recorrido por la historia y evolucin de la psicologa
organizacional como respuesta prctica a las necesidades propias de una poca de
surgimiento de la industria donde se requera al mximo, la optimizacin de recursos, la
eficiencia del hombre como parte vital de un sistema en crecimiento que demandaba con
urgencia la mayor eficacia y productividad en los procesos.
A raz del ingreso de Estados Unidos a la primera guerra mundial
3
se requiri una
movilizacin masiva de hombres del lado de la generacin de toda una industria
destinada a proveer las fuerzas militares, convirtindose esta en una situacin de crisis
que ocasion el caos tanto en la efectividad de las fuerzas de combate como en el mbito
industrial enmarcado entonces por las huelgas, la inconformidad de los trabajadores,
obligados a trabajar en condiciones extremas y las deficiencias en la produccin por la
baja calidad del personal elegido para tal fin.
1917 se convierte en un ao muy importante para la psicologa aplicada en
Estados Unidos, el gobierno decide solicitar ayuda a los psiclogos, de esta forma
se comienza a buscar la manera de utilizar los conocimientos psicolgicos con el fin
de seleccionar y entrenar mejor al ejercito; con el tiempo aproximadamente la mitad de
los militares fueron estudiados segn sus habilidades, educacin y experiencia y se
ubicaron en los puestos adecuados, de acuerdo con las indicaciones de los
profesionales.
Despus de la guerra un gran nmero de psiclogos se dedic a trabajar en
problemas de psicologa prctica a consecuencia del xito obtenido durante la primera
guerra mundial, ya para 1920 la mitad de los psiclogos estaba dedicado a la psicologa
aplicada. La industria comenz a tomar en serio la psicologa y los departamentos de
personal se multiplicaron en muchas industrias.
La psicologa industrial de la poca comenz a darle importancia a dos aspectos: las
diferencias individuales y la motivacin de los trabajadores y se disearon nuevos test
con el fin de medir diferentes rasgos de inteligencia y personalidad que tuvieran
importancia para el mejor rendimiento de los empleados, buscando generar el mayor
nivel de adaptacin del hombre al trabajo.
La psicologa industrial en la Unin Sovitica tuvo igualmente un gran nfasis en el
aumento de la produccin, sin embargo, y siendo paralelo el desarrollo de la misma
disciplina con el resto de Europa, tuvo mayor inters por realizar trabajos con la
colaboracin de otras disciplinas como la fisiologa y la ingeniera, investigando en temas
como, la prevencin de la fatiga, las pausas en el trabajo, los efectos de diferentes
incentivos monetarios, etc.
Simultneamente la psicologa cobr importancia en el rea laboral, en pases como,
Alemania, Francia e nglaterra, donde fue integrada rpidamente como una alternativa
frente a los problemas de fatiga o de conflicto laboral, as como la disciplina ms
adecuada para colaborar con la seleccin de personal.
4
CHAVENATO, dalberto. Administracin de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill. 2da Edicin. 1994. Pag. 259-260
Posteriormente tras la segunda guerra mundial la psicologa termin de implantarse
en la industria, la cual estaba entrando en una nueva era "la era de las relaciones
humanas. Esta guerra fue ms importante para la psicologa que la primera; un alto
porcentaje de psiclogos que antes trabajaban en las universidades fueron llamados a
puestos de investigacin y aplicacin especialmente creados para ellos.
La psicologa industrial comenz con la aplicacin de test de inteligencia a los
aspirantes a un trabajo, despus se not que los factores de personalidad eran
igualmente importantes. Las dos guerras mundiales permitieron mostrar a los escpticos
la importancia de la psicologa, poco a poco la mayor parte de las empresas fundaron
departamentos de personal que se encargaban de la seleccin, entrenamiento,
motivacin, evaluacin de los empleados y los sistemas de incentivos.
Dentro de este marco, la evaluacin de desempeo se perfila a la vez como un
nuevo campo de aplicacin de la psicologa organizacional y como una herramienta que
permite medir la eficacia del proceso de seleccin y orientar los procesos y las estrategias
empresariales. Como campo de aplicacin, la evaluacin de desempeo retoma
conceptos fundamentales de la psicologa general como la motivacin, la satisfaccin, la
adaptacin y las teoras sobre las aptitudes; los cuales son operacionalizados con el fin
de integrarlos al diseo de instrumentos de medicin que permitan conocer la variacin
de estas categoras con respecto a un conjunto de criterios generales. Por ejemplo, la
pirmide de necesidades, desarrollada por Maslow, es transformada en categoras
concretas para medir la motivacin y la satisfaccin de los empleados con respecto a un
aspecto especifico del sistema organizacional; en este caso, se genera la produccin de
un nuevo conocimiento que valida o invalida las teoras generales y, al mismo tiempo,
enriquece el dominio particular sobre el comportamiento del hombre en el trabajo. Como
herramienta, la evaluacin de desempeo va, de una parte, a servir de indicador de
control sobre la eficacia de los procesos de seleccin y, de otra, se convierte en un
instrumento de toma de decisiones en materia de planificacin de procesos de formacin,
de diseo de planes de carrera, de reubicacin en los puestos de trabajo y de diseo de
planes de incentivos, entre otros.
A continuacin veremos de que manera el campo de la evaluacin de desempeo ha
evolucionado a lo largo de la historia adaptndose a las exigencias y a las necesidades
del desarrollo social e industrial y retomando las nuevas perspectivas propuestas por las
teoras administrativas, en cuyo enfoque central se puede observar como poco a poco el
individuo va adquiriendo un lugar privilegiado en el funcionamiento de las organizaciones.
En un libro publicado en 1994 dalberto Chiavenato
4
plantea que el sistema de valoracin
de mritos, nombre con el cual se le designaba anteriormente a la evaluacin de
desempeo, expresa conceptos que el hombre ha manejado desde tiempo atrs, tratando
siempre de alcanzar la eficacia en las tareas y en la apreciacin sobre las personas que
la realizan.
Aproximadamente en 1842,el Congreso de los Estados Unidos aprob una ley que
obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del servicio pblico federal a hacer un
informe anual, en el que deca, si cada uno de los subordinados haba sido aprovechado
COMPETENCIAS
5
Opcit, CHAVENATO, dalberto. Pag 260
4
ALVAREZ, C. A. La Administracin de Personal. Bogot. Departamento de
Publicaciones, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 1981. Pag 129
correctamente y si la destinacin de unos para permitir la admisin de otros conducira a
un mejor desempeo en el servicio pblico. En 1850, se oficializaron las fichas de
valorizacin, haciendo su aparicin en algunas oficinas gubernamentales americanas.
El ejrcito americano desarroll un sistema de evaluacin ms funcional a partir de
1880, trabajo que llam la atencin del entonces presidente Benjamn Hamson, quien
inicialmente sugiri a los departamentos adoptar el sistema utilizado por el ministro de la
defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad; la valoracin del personal en forma
organizada en empresas particulares y en entidades civiles y militares del estado, se
adopta en la poca de la Primera Guerra Mundial en Estados Unidos.
A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de
la divisin de desarrollo humano al interior de las empresas, se genera una preocupacin
en las organizaciones y sus directivas "El Hombre". Lo cual evidencia el cambio que ha
surgido al interior de la administracin, siendo que anteriormente los administradores se
preocupaban exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar
la productividad de la empresa.
Este enfoque mecanicista de la administracin no resolvi el problema del aumento
de la productividad de la organizacin, limitndose a mejorar la tecnologa existente en
las empresas, concentrando todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en
la adquisicin de alta tecnologa, demostrando de esta manera que era ms importante el
recurso tecnolgico que el mismo talento humano, lo cual impidi el progreso de las
organizaciones que an dejaban mucho que desear.
Con el transcurrir del tiempo y con el surgimiento de la escuela de las relaciones
humanas, se da un cambio de paradigma, del mecanicismo a la humanizacin en el
interior de las organizaciones; exigiendo as un estudio del comportamiento del hombre y
de las organizaciones.
Debido al crecimiento de las empresas y demanda de personal, stas se vieron en la
necesidad de implementar un procedimiento sistemtico y confiable para conocer y medir
los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y conducta, es decir, su
contribucin a la organizacin. Por lo tanto, la evaluacin de desempeo se convierte en
una herramienta que beneficia tanto a la organizacin como al empleado mismo, teniendo
en cuenta que es un mtodo objetivo con el que las organizaciones hacen un seguimiento
peridico del desempeo y de los diferentes grados del potencial del personal; a su vez
que beneficia al empleado porque mediante la evaluacin ste puede identificar sus
debilidades y fortalezas; adems, puede darse cuenta de cmo lo percibe la empresa,
qu es lo que espera de l y en qu lugar se encuentra dentro de la organizacin. Para
lograr una medicin de resultados de una forma objetiva, se requiere de una
comunicacin confiable sobre el desempeo y reducir los prejuicios promoviendo la
honestidad de la informacin y estimulando la percepcin
5
.
El concepto de evaluacin de desempeo es universal, pero para su aplicacin se
requiere un mtodo diferente dependiendo de las exigencias, necesidades y
6
Writer William B. Jr. Y Davis Heith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mc GrawHill
7
ONTE, Jos. Administracin de PersonaI. EOE ediciones. Bogot. 1993.
caractersticas de cada empresa; por lo tanto, para su aplicacin ser necesario
identificar el tipo de organizacin, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para
con esto definir cul mtodo es el ms adecuado para lograr los objetivos propuestos.
1.1.2 Definicin
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin
del Desempeo", y generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los
empleados y de su desempeo en el cargo
6
.
La "Evaluacin del Desempeo" es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento
del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o
persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una
organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como:
"evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito", "evaluacin de los empleados",
"informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo,
merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que
los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones.
La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en
el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin
del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivacin, etc.
As mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del
Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a las
necesidades de la empresa.
1.1.3 Propsito de Ia evaIuacin de desempeo
7
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo.
COMPETENCIAS
8
Toro, Alvarez, Fernando. Desempeo y Productividad. Contribuciones de la psicologa Ocupacional. 2 ed. Medelln, Colombia:
Cincel Ltda. 1999
Entrenamiento.
Promociones.
ncentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
nformaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
La utilizacin de una evaluacin de desempeo debe ser no slo para tomar
decisiones de tipo administrativo, sino para crear en el empleado reconocimientos que
incrementen su motivacin, satisfaccin laboral, participacin, comunicacin y en si su
desarrollo personal, que den oportunidad el mejoramiento continuo.
En las organizaciones se debe procurar por estar en funcin del mejoramiento, es
aqu donde la evaluacin del desempeo juega un papel importante en el sentido que
informa al trabajador sobre los aspectos fuertes y dbiles de su comportamiento laboral
de tal manera que pueda iniciar una planeacin de su mejoramiento.
Segn lo anterior, se podra decir que si la evaluacin facilita un mejoramiento al
informar al trabajador sobre sus fortalezas y debilidades puede llevar a travs de este
autoconocimiento a incrementar su responsabilidad laboral cumpliendo tanto los objetivos
de la empresa como los personales, no como un requisito organizacional sino como un
inters y motivacin personal.
Adems este proceso evaluativo suministra informacin valiosa a funciones de la
administracin de personal tales como la planeacin de la fuerza laboral, seleccin,
entrenamiento y bienestar social.
Teniendo en cuenta que la evaluacin de desempeo explora las aspiraciones en
materia de beneficios laborales de los empleados, este proceso es importante tambin en
el sentido que apoya los diseos que se elaboren sobre nuevos servicios para los
trabajadores y sus familias.
Por lo tanto es recomendable implementar un programa de evaluacin del
desempeo cuando se desee alcanzar objetivos como los citados por el autor Fernando
Toro
8
Promover la eficiencia organizacional y el logro de metas.
Fomentar el desarrollo individual del personal.
9
MoIina, Mara Patricia. "EvaIuacin deI desempeo". www.southIink.com
ncrementar la comunicacin entre los subordinados y sus jefes.
Adecuacin del individuo al cargo, fundamentada en los procesos de seleccin,
ubicacin y capacitacin de personal.
Promociones por medio de la adecuada interpretacin de las evaluaciones que
permitir conocer la potencialidad de los trabajadores para desempear cargos en el
mbito superior.
Transferencias o reubicaciones, cuando por cualquier motivo se requiera transferir a
un empleado de un cargo a otro, este traslado ser ms efectivo si se hace por su
desempeo.
Promocionar a los empleados retroalimentacin sobre su trabajo.
Potencializar el talento humano, promoviendo el entrenamiento y la autocapacitacin.
Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales.
Poder tomar decisiones en cuanto a desvinculaciones llegado el caso, ya que se har
de manera justa si se tiene en cuenta las evaluaciones peridicas realizadas
anteriormente.
Lograr y mantener comportamientos adecuados, ya que se promover los
comportamientos considerados positivos para la empresa.
dentificar las personas que estn realizando tareas o desempeando cargos para los
cuales no se les ha dado entrenamiento apropiado para as evitar sanciones, prdida
de tiempo y llamadas de atencin.
Cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de empleo.
Validar los procesos de seleccin ya que inicialmente el empleado se le exigir el
perfil adecuado para desempearse en el cargo.
La evaluacin de desempeo por otra parte debe cumplir con la funcin de comprometer
a los empleados que tienen personal a su cargo con el entrenamiento de sus
colaboradores.
Es importante tener en cuenta que la evaluacin del desempeo no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo
deber hacerse si es que debe hacerse.
1.1.4 Beneficios de Ia evaIuacin deI desempeo
9
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en
COMPETENCIAS
tres facetas:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organizacin y la comunidad.
1.1.4.1 Beneficios para eI individuo
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza
en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento,
etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
1.1.4.2 Beneficios para eI jefe
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema
de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
1.1.4.3 Beneficios para Ia organizacin
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
nvita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
1.1.4.4 Productos y beneficios
Entre los productos y beneficios de la Evaluacin del Desempeo tambin se pueden
mencionar algunos relacionados con el factor humano, si mejoran Procesos nternos en
la Empresa, indirectamente mejorar tambin la calidad y efectividad de ciertos aspectos
del rea Humana. A continuacin se enunciarn algunas de estas reas de
mejoramiento:
1.1.4.4.1 PIaneacin de Recursos Humanos.
Un sistema de Evaluacin de Desempeo bien elaborado debe proporcionar un perfil de
los puntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos tiene la Organizacin,
para conocer posteriormente su estado, aspectos a reforzar o a erradicar. Esto permitir
un nivel ms alto de competitividad tanto para la Empresa como para la persona porque
se alimentarn procesos orientados al mejoramiento como: Planeacin de Recursos
Humanos, Reclutamiento, Seleccin, Capacitacin y Programas de Compensacin. El
potencial humano requiere de un mantenimiento y estimulo permanente para garantizar
su desarrollo.
El establecimiento de una poltica bien definida de administracin del recurso
humano permite concretar estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo para el
COMPETENCIAS
10
Maya, Marta L. Diseo de un programa de Evaluacin de desempeo, desarrollo e ncentivos para Equipos de Trabajo. En:
Escuela de Administracin de Negocios. N 30-31, (1997) pag 21-26
11
Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administracin de Recursos Humanos. 6 ed. Mxico: prentice Hall Hispanoamericana S.A
1997
12
bid, p 328
13
MAYA, Op cit, p 58
personal
10
.
1.1.4.4.2 RecIutamiento y SeIeccin.
Las clasificaciones en la Evaluacin del Desempeo pueden ser tiles para predecir el
Desempeo de los solicitantes de una vacante y para determinar su actitud frente al
proceso en el periodo de prueba y periodos posteriores. Al validar las pruebas de
seleccin, la clasificacin de los empleados se puede utilizar como variable contra la que
se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso la determinacin correcta de
la prueba de seleccin depender de la precisin de los resultados de Evaluacin
11
.
Un sistema efectivo de Evaluacin de Desempeo es importante desde el proceso de
reclutamiento unido con el de seleccin. Har especial nfasis en los factores relevantes
o ndicadores de gestin que evalan el Desempeo de ciertos cargos de acuerdo con
las funciones. Tanto el reclutamiento como la seleccin tendrn mayor economa de
tiempo en sus procesos pertinentes por la existencia de claridad en los puntos de
Evaluacin.
1.1.4.4.3 Capacitacin.
Una Evaluacin de Desempeo debe sealar las necesidades especficas de
capacitacin y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un empleado o
en cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que intenten erradicar el
problema. Al identificar deficiencias que pueden afectar de manera adversa el
Desempeo se podrn desarrollar programas de recursos humanos que permiten el
aprovechamiento de puntos fuertes minimizando deficiencias
12
.
Las Empresas no pueden pretender que la Evaluacin se convierta en un fin, sino en
el medio que permita al individuo crecer en los mbitos personal y laboral. " En la medida
que se desarrolla el trabajador, crecer la Organizacin y viceversa; en la medida que se
estanquen los empleados, se estancar la Organizacin
13
.
De acuerdo con la Herramienta utilizada en la Evaluacin del Desempeo, la
capacitacin ser un punto clave para la competitividad organizacional, ms que
capacitacin es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes de los resultados
de la Evaluacin. Los evaluadores deben tener bases muy slidas en el manejo de la
Herramienta para generar planes de accin ante las debilidades y fortalezas de la
Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo adecuadamente en la
14
WERTHER, William, DAVS, Keith Jr. Administracin de personal y recursos humanos. 3 edicin. Me Graw Hill. 1991. Pag 185.
metodologa implementada, personal involucrado, Visin, Misin, Valores y Polticas
Organizacionales.
Aplicando un sistema de Evaluacin no se garantiza que las personas queden
capacitadas, sin embargo cuando el sistema es confiable sus resultados ayudan a
determinar necesidades de capacitacin y desarrollo.
Despus de la Evaluacin se determina el plan de mejoramiento a utilizar, porque se
muestran puntos crticos a intervenir que afecten positiva o negativamente los procesos
que se hayan llevado a cabo durante cierto perodo.
Generalmente el mejoramiento del Desempeo es logrado con las evaluaciones
peridicas, se recomiendan periodos de seis meses a un ao mximo. Las evaluaciones
permiten detectar las necesidades de capacitacin al identificar las limitaciones de sus
empleados.
Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a las necesidades y limitaciones
de los empleados.
1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
Chiavenato plantea las siguientes ventajas:
La evaluacin manejada sistemtica y dinmicamente trae consigo un mejoramiento
constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los
diferentes cargos y por ende, la identificacin de los puntos dbiles de la empresa.
Algunas empresas toman la evaluacin como medio para que el trabajador se
esfuerce ms, aunque es un poco subjetivo y se convierte en un medio de presin.
Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del
personal hacia la administracin al eliminar los juicios arbitrarios.
Ayuda al individuo a. mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente.
Mejor orientacin de los jefes hacia la actuacin y desempeo de las labores de sus
subordinados y un medio eficaz para perfeccionar la actuacin del trabajador.
Facilita el diagnstico de las deficiencias o requerimientos administrativos.
Werther
14
(1991) reconoce las siguientes ventajas:
De igual forma proporciona la retroalimentacin necesaria para que el trabajador se
d cuenta de cmo se est desempeando, de qu manera puede mejorar su labor y
qu espera de l la empresa.
Presta ayuda a la compaa para verificar la eficacia de los programas de seleccin,
adiestramiento y desarrollo del personal.
Sirve para conocer y relacionar el desempeo de las reas por secciones, por oficios
o por factores de evaluacin.
COMPETENCIAS
15
CHAVENATO, dalberto. Op. Cit.Cap 8. Pag 269
Facilita la planeacin del personal a largo plazo porque ayuda a determinar los
ascensos.
Sirve para disminuir la rigidez de la evaluacin de oficios.
La evaluacin peridica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo
personas mejores y ms competentes en la supervisin. La existencia de unos
requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de
los empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayuda
prestada a su personal.
Ayuda a observar las necesidades de capacitacin y desarrollo, ya que el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.
En ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, aspectos financieros, etc.; si estos factores aparecen como resultado de la
evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal se encargue
de prestar la ayuda que se requiera.
1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuacin deI desempeo
Chiavenato
15
plantea que por muy adecuados que sean los sistemas de evaluacin de
desempeo en su implantacin, stos van a presentar algunas dificultades por mltiples
factores, los cuales impedirn una evaluacin y un manejo eficiente que traern
dificultades para la empresa: entre ellas pueden considerarse los siguientes:
Para toda evaluacin se requiere unos estndares o normas que en algunos casos
no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el mtodo de
evaluacin.
Fundamentar la evaluacin en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le quita
credibilidad al sistema, generndose situaciones de desventaja por los desaciertos del
evaluador.
Criterios como estndares o normas de produccin, capacitacin de los evaluadores,
etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y equitativamente, los cuales en
ocasiones no se tienen en cuenta.
La evaluacin en el personal en ocasiones promueve en stos una preocupacin por
la actividad y la concentracin de funciones con indiferencia por los resultados y las
metas: un temor del trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su desempeo,
pensando en que puede ser despedido por bajo rendimiento, por lo que en los perodos
evaluativos stos se esmeran ms por su trabajo, trayendo esto una prdida de
objetividad; por lo tanto, se debe informar al empleado de los objetivos y resultados que
trae consigo la evaluacin del desempeo.
16
http:///www.monografas.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI
Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los
mritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseados o desarrollados se
desprestigian y caen rpido en desuso para juzgar los mritos que estn asociados a
mejoras salariales.
El empleo de evaluadores "no entrenados" puede obstaculizar gravemente un
programa de evaluacin. Por esta razn, cada supervisor (evaluador) debe recibir
entrenamiento especifico en la utilizacin del mtodo con que se valora al empleado.
Deber drsele asistencia tcnica y prctica en la conduccin de entrevistas de
evaluacin y deben ser capacitados permanente, ya sea a travs de cursos, participacin
en diseo de formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias, seminarios,
etc.
1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuacin deI
desempeo
16
1.1.7.1 Barreras metodoIgicas,
inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin:
- Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo.
- Dificultad de anlisis del desempeo del individuo.
1.1.7.2 Barreras de conducta profesionaI
como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que
evalan y que estn siendo evaluadas:
- Obstculos polticos, ya que la mayora de las personas cree que el superior
conduce el mtodo de evaluacin segn sus conveniencias personales.
- Obstculos interpersonales, que surgen de la confrontacin cara a cara, del
evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los
evaluadores, y buscarse el mtodo de evaluacin acorde con el tipo de empresa, el
empleado, y los objetivos por determinarse.
1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuacin deI Desempeo.
Hay dos enfoques que apuntan a la observacin de la Evaluacin del rendimiento en las
Empresas, por una parte se evalan las personas y por otra los resultados. Guerrero
Lozano
17
habla adems de un sistema mixto que combina los dos enfoques anteriores.
Bazinet, 1983, enuncia que la Evaluacin de las personas se orienta hacia el
COMPETENCIAS
17
Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluacin del Desempeo. Ms all del ritual. En: Carta Administrativa. N 84 abril-junio. Santa F
de Bogot. 1996. Pag 288-351
18
TORO ALVAREZ, Op cit. P. 26
19
DELGADO, Juan Manuel. Mtodos y Tcnicas Cualitativas de nvestigacin. En: ciencias sociales. Vallehermoso, Madrid. Ed.
Sntesis S.A. 1998
individuo, su personalidad, conducta y potencial, lo cual se evala mediante la
combinacin de criterios como conocimientos, experiencia, apariencia, actitud,
juicio, capacidad de desenvolverse, de decidir, dirigir. Evala la persona y sus
resultados relacionados con sus capacidades para lograr el mejor rendimiento.
En cuanto a la Evaluacin de los resultados el mismo autor menciona la importancia
centrada en las funciones que desempea el empleado. Con relacin a la anterior
posicin la Evaluacin de la personalidad pasa al anlisis del trabajo, ya no se hace
nfasis en el control de las personas sino de las operaciones.
De acuerdo al mismo autor en las Empresas los estilos de Evaluacin se encuentran
divididas en su posicin, algunas prefieren la Evaluacin de las personas y otras prefieren
la de los resultados.
Guerrero Lozano, 1996, enuncia que hay un enfoque mixto que combina los
anteriores, su ventaja es que no se centra exclusivamente en las caractersticas y
actitudes propias de personalidad ni en los ndicadores del cargo, sino que hace una
combinacin para enunciar ambos factores. De esta forma pueden resultar evaluaciones
ms objetivas.
La Psicologa industrial anteriormente y ahora la Psicologa Organizacional hace
especial nfasis en la importancia del recurso humano en la Empresa. Con respecto a
ello, Toro dice: "no son las organizaciones las que actan, son las personas en las
organizaciones las que comunican al ente social su carcter actuante a travs de su
Desempeo ocupacional"
18
. Se puede deducir la importancia que tiene el individuo en el
funcionamiento de la Empresa y que de su bienestar organizacional deriva el buen
Desempeo de sus funciones.
1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes mtodos de evaIuacin deI
desempeo
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo
19
:
1.1.9.1 Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros
que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis
de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del
20
Bazinet, Andr. La evaluacin del rendimiento. Mtodos para la evaluacin de los mandos intermedios en la empresa. Biblioteca
de Psicosociologa. Ed. Herder, Barcelona, 1984. Vol. 12.
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
1.1.9.2 Mediciones deI desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo
20
. Las observaciones
del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las
que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades
producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
1.1.9.3 EIementos subjetivos deI caIificador:
las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1.1.9.3.1 LOS PREJUICIOS PERSONALES:
Cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin,
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
1.1.9.3.2 Efecto de acontecimientos recientes:
Las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms
recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn
presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto
1.1.9.3.3 Tendencia a Ia medicin centraI:
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de haIo o aureoIa: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su
COMPETENCIAS
21
WERTHER, William. Op. Cit. 1991,Pag 191 - 200
desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
1.1.9.3.5 Interferencia de razones inconscientes:
movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.
1.1.9.3.6 EIementos intercuIturaIes:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de
otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno
recibe el nombre de ETNOCENTRSMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.
1.1.10 Mtodos utiIizados en Ia EvaIuacin deI Desempeo
Werther y Davis
21
plantean que la importancia de la evaluacin del desempeo a
conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado
lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas tcnicas constituyen un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
La evaluacin del desempeo puede efectuarse por medio de tcnicas que varan
intensamente no solo de una a otra empresa, sino aun dentro de la misma empresa,
segn sea el nivel de personal y de actividad que desempee.
Siendo uno de los objetivos principales de la evaluacin proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas
de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y
confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema
califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema
estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y
comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la
estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo
ramo.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
22
MONDY, Op cit. P. 334
1.1.10.1 Mtodos de evaIuacin basados en eI desempeo durante eI
pasado.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms
comunes son:
1.1.10.1.1 EscaIas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus
ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de
puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve
menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan
general.
Los factores elegidos pueden estar relacionados con el puesto de trabajo y con las
caractersticas personales. Cada uno de los factores se define para que haya mayor
precisin y facilidad en la Evaluacin del Desempeo del trabajador
22
.
1.1.10.1.2 Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. ndependientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con
valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
COMPETENCIAS
23
bid.
1.1.10.1.3 Mtodo de seIeccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado
en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin
ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. ndependientemente de las variantes,
los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones
de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el
puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase
sobre otra. Este mtodo, se basa en la hiptesis bastante dudosa de que todos los
grupos de empleados tienen la misma distribucin de realizadores excelentes, promedio y
pobres
23
.
1.1.10.1.4 Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computador), el
evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo
el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control
slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para
proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con
lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la
fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. ncluso cuando el supervisor
va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
1.1.10.1.5 EscaIas de caIificacin conductuaI:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una
seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
1.1.10.1.6 Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el
experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva
al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal,
quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el
aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del
departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
tiles deben ser confiables adems de estar validados.
1.1.10.1.7 Mtodos de evaIuacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en
comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son
conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten
la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso
de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos
mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
1.1.10.1.8 Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general,
se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto.
Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms
evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
1.1.10.1.9 Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por
norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las
COMPETENCIAS
24
bid., p. 337.
distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
1.1.10.1.10 Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El
nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la
medicin central y excesiva benignidad o severidad.
1.1.10.1.11 Mtodo de EscaIas de caIificacin con ancIa conductuaI:
Combina elementos de las escalas tradicionales de calificacin y el mtodo de incidente
crtico. Los individuos familiarizados con un puesto especfico identifican sus principales
componentes, luego jerarquizan y validan el comportamiento para cada uno de los
componentes. Dicho mtodo puede tener mayor aceptacin por parte de supervisores y
subordinados porque exige considerable participacin de los empleados. Proporciona
ejemplos de cada comportamiento facilitando la discusin de la calificacin porque enfoca
conductas especficas. Aunque este mtodo se realiz con el objetivo de vencer
debilidades de otros mtodos, una de sus deficiencias es que los parmetros de
Evaluacin se orientan a la actividad, no a los resultados
24
.
1.1.10.2 Mtodos de evaIuacin basados en eI desempeo a futuro.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1.1.10.2.1 AutoevaIuaciones:
llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy
til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que
se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
1.1.10.2.2 Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber
participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes
peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los
empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta
especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran
en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
1.1.10.2.3 EvaIuaciones psicoIgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste
en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a
continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El
trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una
evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar
decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
1.1.10.2.4 Mtodos de Ios centros de evaIuacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos
mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se
les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes
psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal
que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
Se puede considerar que los mtodos clsicos son rgidos y poco dinmicos, evalan
pocos factores si se comparan con la integridad del individuo y de las variables que
COMPETENCIAS
influyen en su Desempeo.
Actualmente la actividad, competitividad y estrategias de calidad demandan la
aplicacin de un mtodo dinmico que permita un conocimiento ms amplio del individuo.
Mas adelante veremos la propuesta que nos permite inscribir el modelo de gestin por
competencias, ofrecindonos una visin integral del individuo en su trabajo, permitindole
a este desarrollar de un modo ms eficaz sus potencialidades, hacindolo cada vez ms
competente en su desempeo y ms competitivo para el mercado, a su vez este mtodo
permite generar canales de comunicacin entre el empleado y sus jefes. De igual manera
privilegia la Retroalimentacin Retroalimentacin la cual debe ser una cualidad
fundamental de cada mtodo porque el intercambio personal apoya el compromiso que
puede y debe existir con la Organizacin y permite mayor conocimiento de las fortalezas,
necesidades y expectativas de los empleados en su puesto de trabajo.
En general, los mtodos de evaluacin del desempeo son extraordinariamente
variados, algunos aspectos importantes por considerar son:
Resistir la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz
de servir a todas las necesidades de la gerencia; un sistema grande y rgido puede traer
consistencia y uniformidad, pero no resulta prctico ni adecuado a la dinmica humana
de la organizacin.
Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su desempeo y evitar
comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, impone una
concepcin extremadamente artificial.
Enfocar los sistemas de evaluacin del desempeo como sistemas abiertos y
orientados al desempeo futuro.
1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuacin deI desempeo
Frecuentemente se observa que el proceso de calificacin de los trabajadores se
suspende por mltiples razones. Para evitar esta situacin Castillo Aponte (1993)
propone lo siguiente:
Establecer propsitos combinados de reconocimiento al desempeo especial y
mejoramiento del potencial de las personas.
Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo del evaluado.
Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medicin de
desempeo.
Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicacin de los resultados.
Combinar el mtodo de escala grfica con el de incidentes crticos.
Utilizar factores tanto de resultantes como de comportamientos que sean medibles y
relevantes al ejercicio del cargo.
ncluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento
del desempeo del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el
empleado y su supervisor inmediato.
25
CHAVENATO, dalberto. Op. Cit. Pag 262
Utilizar factores diferentes para las distintas categoras de trabajadores.
Permitir que el trabajador se autoevale para comparar despus, sta calificacin
con la hecha por el supervisor.
1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del
desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con
la poltica de Recursos Humanos establecida.
25
Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se
atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede
ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin
cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna
parte de control por parte del superior directo.
En trminos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y
ejecucin.
1.1.12.1 EI supervisor directo
El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo no es funcin
exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe
asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humanos. La persona encargada de
evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las
condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado,
diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos
no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un
plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano
de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de
accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado
por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de
Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por
intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.
1.1.12.2 EI empIeado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados
como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una
autoevaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con
COMPETENCIAS
26
Molina, Mara Patricia. Op Cit.
relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En
este mtodo, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su
superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos
del desempeo que deben ser alcanzados. Este mtodo no puede ser de entera
responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de
comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluacin, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de
precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior
sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.
1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEO
En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos rganos o departamentos
26
. La evaluacin en este caso es colectiva y cada
miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel
ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la
consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un
representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente,
quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn
ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin,
tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su
evaluacin.
Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos
o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y
homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de
evaluacin establecidos.
Ejemplo de una comisin de evaluacin del desempeo.
Miembros estabIes permanentes
Presidente o Director
27
Herra, Sergio y Rodriguez, Nuria. Evaluacin de Desempeo. Revista Acta acadmica, Universidad Autnoma de
Centroamrica, N 24, Pag. 123-129, Mayo 1999
Director de Recursos Humanos
Especialista en evaluacin del desempeo
Ejecutivo de organizacin y mtodos
Miembros transitorios o provisionaIes
Director del rea
Gerente del Departamento
Jefe de la Seccin
Supervisor del evaluado
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la
evaluacin por medio de comisiones.
1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Para el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo se deben considerar los
siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia del desempeo
27
.
1.1.14.1 PIanteamiento de Ias Necesidades
En las organizaciones, las necesidades estn determinadas no slo por la personalidad
estructural de la misma, sino tambin por algunos elementos internos.
Para el diseo de un sistema de evaluacin de personal, se requiere diagnosticar las
necesidades tanto de tipo tcnico como de recurso humano de la organizacin a corto,
mediano y largo plazo.
1.1.14.2 SeIeccin de factores a evaIuar
Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qu tipos de
factores se deben evaluar.
Entre los factores de personalidad se deben evaluar la madurez, carcter,
temperamento, motivacin, etc. y los relacionados con el desempeo: comportamiento,
cumplimiento de reglamentos, trabajos en equipo, etc.
1.1.14.3 Procedimiento
Despus de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar,
las polticas sobre la administracin de personal y las caractersticas de los individuos se
procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:
dentificacin del evaluado.
Factores.
COMPETENCIAS
Determinacin de los grados: Se enuncia una serie de grados de intensidad de como
se podra presentar cada una de los factores en los diversos grupos considerados. Se
eligen cuatro factores para cada grado, en tal forma que cada uno determine un grado
diferente de identidad de como el factor se pueda presentar.
Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del
comportamiento.
Una vez elegidos los grados y hecha la revisin de su formulacin en cuanto a
claridad, poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en
la ponderacin hecha a los factores. Por ejemplo para tal fin se puede elegir una base de
100 puntos y se calcula el numero de puntos correspondientes en cada factor y este se
distribuye proporcionalmente en grados.
Observaciones del evaluador.
Plan de mejoramiento con el colaborador o empleado.
Antes de la aplicacin definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba
En la cual se verifique su funcionalidad y comprensin. Este tipo de pruebas permiten
realizar ajustes de ser necesario.
1.1.14.4 Determinacin de las escalas de calificacin.
Para Ia determinacin finaI deI desempeo se considera una escaIa de
cIasificacin. Por ejempIo: Bajo, ReguIar, Bueno, muy bueno.
Desempeo bajo De 1 a 25 puntos.
Desempeo regular De 26 a 50 puntos
Desempeo bueno De 51 a 75 puntos
Desempeo muy bueno De 76 a 100 puntos
Recomendacin para evaluadores:
Observe al evaluar la definicin que se hace del factor.
Considere y escriba en el formato de respuesta e! valor de la descripcin que mejor
se ajuste a la conducta y desempeo del empleado.
Evite las apreciaciones subjetivas hacia el empleado, las experiencias fuera del
trabajo. Califique pensando en el empleado frente a su trabajo.
Si tiene duda al calificar algn factor, observe al empleado y espere hasta tener
seguridad de la calificacin que va a dar.
Tener razones firmes para dar una calificacin, ya que en la retroalimentacin a l
empleado se le debe de dar oportunidad de saber que se le evalo.
La calificacin debe reflejar la realidad del desempeo del empleado. Solo as esta
servira como estimulo para el esfuerzo personal.
Es posible que al evaluar se encuentren factores que son difciles de observar. En
estos casos se debe analizar si el factor se encuentra potencialmente en la persona.
28
AUBREY, Daniels. Gerencia del desempeo. Mc Graw hill de management. 1993. Pag 193.
Utilice la forma gua correspondiente a lo que se va a evaluar.
Cuando termine de evaluar revise su calificacin para determinar posibles errores en
los que haya podido incurrir.
1.1.14.5 Instrucciones para Ia CaIificacin
Tome la forma gua que corresponde al oficio del empleado que va a calificar y lea
cuidadosamente cada uno de los factores tratando de identificar los del empleado.
Prepare el formato de calificacin llenando los datos del encabezamiento.
Lea la definicin de los factores asegurndose de comprenderlos y adptelos a cada
caso especfico. dentifique el grado que mejor describe el comportamiento y desempeo
que esta evaluando y marque el nmero correspondiente en la hoja de calificacin.
Contine en igual forma hasta terminar todos los factores.
Discutir cada factor evaluado con el empleado evaluado.
Calificar de acuerdo a la tabla.
1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO
El sistema de retroalimentacin presenta un valor importante para esta investigacin, de
este proceso depende en cierta parte la respuesta que seproduzca en el empleado con
respecto a la satisfaccin.
La informacin que se ha obtenido por experiencias personales y por comentarios y
experiencias de algunos empleados de ciertas empresas dan razn que los procesos
evaluativos que se han estado llevando a cabo son simplemente cuantitativos,
estadsticos, poco directos e impersonales, donde la comunicacin entre el encargado de
la evaluacin, el cual es muchas veces el supervisor, y el empleado es mnima.
Si se habla de un crecimiento o desarrollo, tanto en el mbito empresarial, como
personal, y si lo que plantea la evaluacin del desempeo es facilitar este desarrollo, ser
necesario un proceso personal con el empleado que implique una comunicacin abierta
con este para as poder detectar sus falencias y desarrollar todo su potencial. En este
caso, es el sistema de retroalimentacin el que puede posibilitar un adecuado resultado
en el proceso evaluativo del empleado.
Aubrey C. Daniels
28
(1993) plantea que la retroalimentacin es la informacin acerca
del desempeo que le permite a un individuo identificar factores a mejorar y generar por
s mismo cambios en su desempeo. Este trmino segn este autor se refiere a la
retroalimentacin como una condicin necesaria, pero no suficiente para un cambio en el
desempeo, es decir para que se generen cambios en el desempeo es necesario
combinar la retroalimentacin con el refuerzo positivo (reconocimientos positivos acerca
de su desempeo). La funcin bsica de la retroalimentacin en la evaluacin de
desempeo debe partir del hecho de que la informacin que esta ofrece contenga los
COMPETENCIAS
29
NASH, Michael. Cmo incrementar la productividad del recurso humano. Ed. Norma. 1988.Pag 162.
30
BD., NASH, Michael. 1991. p. 163-169,197.
31
BD., NASH. Michael. pag 163-169.197
comportamientos que deben cambiarse o mantenerse, si no es as pierde el carcter de
retroalimentacin.
Cuando se habla de evaluacin de desempeo y retroalimentacin se hace
referencia a un aspecto muy importante para el desarrollo de estos procesos, este es la
fijacin de metas, siendo estas las que proporcionan una estructura a cada desempeo.
A lo anterior Michael Nash
29
(1988) refiere lo siguiente: "La evaluacin del desempeo es
bsicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso que han
alcanzado con respecto a las metas fijadas. Cuando un gerente fija metas, evala el
desempeo y da retroalimentacin, est proporcionndoles a sus empleados una
estructura, la cual. Tiene relacin con el incremento de la productividad".
Cuando en la investigacin se hace referencia a un plan de mejoramiento, este
concepto est directamente relacionado con un proceso de fijacin de metas
complementado con la retroalimentacin.
La evaluacin de desempeo permite revisar qu metas estn relacionadas con su
desempeo se han cumplido y qu metas se debe fijar el empleado para mejorar este.
Pritchard,
30
plantea que el proceso de fijar metas y ofrecer retroalimentacin es ms
benfico para los empleados menos buenos que para aquellos que tenan un buen
desempeo y que el estado de nimo de los empleados mejora cuando se da
retroalimentacin y se fijan metas.
Es posible que el proceso de fijacin de metas mejore el desempeo, en el sentido
que la persona dirige sus esfuerzos sobre metas concretas.
Segn Atkinson y Feather
31
(1966) citados por Nash (1988) han demostrado en sus
investigaciones que el desempeo global es mejor cuando se fijan metas difciles, que
cuando las metas son fciles o no existen.
La motivacin al logro es un aspecto que interviene en el proceso de fijacin de
metas, ya que como lo expres Nash (1988), cuanto mayor sea la necesidad de alcanzar
el xito mejores sern los resultado de este proceso. A su vez las personas con una alta
necesidad de logro piensan que las empresas estn constituidas por individuos con
unidad de pensamiento y con una gran necesidad al logro.
Con la evaluacin del desempeo, la retroalimentacin y la fijacin de metas se
pretende mejorar la calidad de desempeo del empleado, pero como ya se haba
mencionado este cambio se produce ms eficazmente cuando el proceso se asocia con
el refuerzo positivo, es decir, si el refuerzo positivo se asocia con mejoramientos en el
desempeo es posible que la retroalimentacin adopte caractersticas de un refuerzo
condicionado.
1.1.15.1 RetroaIimentacin InterpersonaI
32
LPEZ de MESA TRUJLLO. Mara Zoraida y TOBN PERERA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las
deas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicacin y Motivacin en una Empresa de la Ciudad de
Medelln. Facultad de Psicologa, Medelln: U.S.B. 1994
Los individuos que conforman la organizacin no solo conocen sus propios hechos o
actividades sino que se toman opiniones respecto a los hechos que por lo general se
convierten en algo real. Estas opiniones-hechos
32
originan desacuerdos y malentendidos
organizacionales. Afectando as la dinmica de la organizacin.
La retroalimentacin que se hace por medio de la comunicacin entre empleados y
jefes, debe hacerse responsablemente, es decir que se le comunica a ste que se piensa
de l y de su comportamiento en grupo.
Para que haya una verdadera asimilacin se requiere de una comunicacin y
retroalimentacin sincera, permitiendo que la retroalimentacin interpersonal dirija los
individuos y grupos.. Convirtindola en un elemento importante para el mejoramiento,
eficacia y confianza laboral.
1.1.15.2 Importancia de Ia retroaIimentacin
La informacin que reciba el empleado o devolucin de la informacin, acerca de su
desempeo se puede utilizar como reforzador para maximizar el potencial motivacional.
Los seres humanos tienen un deseo natural de saber cmo van progresando para
lograr metas. A travs de la comunicacin en el desempeo, la retroalimentacin
permite satisfacer este deseo, ya que es un proceso en el cual se brinda informacin
acerca del desempeo, en donde la persona puede identificar cules son sus fallas y la
manera de l mismo cambiarlas, orientando este proceso hacia el autocrecimiento; a su
vez, tambin permite identificar sus fortalezas para que las potencialice en beneficio de
su desempeo.
Con la retroalimentacin se posibilita que el empleado perciba la evaluacin como un
medio de aprendizaje que lo llevar al autocrecimiento y no como un medio aversivo que
desprestigie su labor dentro de la organizacin.
Para que esta informacin se considere como retroalimentacin debe cumplir con
unas funciones:
dentificar la posicin del interesado con respecto a una meta u objetivos.
Sealar qu es lo que se obliga a mejorar.
A los empleados les interesa saber cmo est su relacin con la empresa, si su
trabajo es valorado y tenido en cuenta, qu tan cerca o lejos estn de sus objetivos y
metas fijadas: sin sta el empleado tendr dudas acerca de s su comportamiento es el
adecuado o no y la manera de cmo mejorarlos.
Es importante que la empresa se cuestione acerca de lo siguiente:
Recibe el empleado la informacin sobre los aspectos positivos y negativos de su
desempeo con frecuencia, o slo se queda en el proceso de evaluacin si es que lo
COMPETENCIAS
33
DANELS, Aubrey C. Gerencia del desempeo. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1993. Pag 194 y 198.
34
BD. p. 124.
hay?
Cunto tiempo pasa despus de la evaluacin para la retroalimentacin de su
desempeo?
Se presenta informacin de tal manera que el empleado la pueda interpretar
fcilmente?
1.1.15.3 Beneficios de Ia retroaIimentacin
Acerca de los beneficios de la retroalimentacin Daniels (1993) sugiere que "la
retroalimentacin es un aspecto inherente al hombre, hace parte de l tanto que muchas
veces no nos damos cuenta de su existencia. El hombre, constantemente en todos los
aspectos de su vida, tiene la necesidad de que lo evalen y necesita que le digan cmo
se est comportando; por esto la retroalimentacin se toma como un aspecto
fundamental para aprender"
33
.
En el desempeo, la retroalimentacin es el medio ms fcil y econmico que se
puede utilizar para mejorar, ya que constantemente se hace nfasis en los empleados
para que las identifique. Teniendo en cuenta que por s misma no genera cambios: el
mejoramiento real vendr si se asocia con el refuerzo. El desempeo cambia con las
consecuencias directamente asociadas con sta o con lo que se espera en el futuro. Si
no hay consecuencias asociadas con la retroalimentacin. El desempeo no mejorar o
ser temporal.
1.1.15.4 Caractersticas de Ia retroaIimentacin eficaz
Como lo plantea Daniels
34
en el proceso de retroalimentacin intervienen una gran
cantidad de factores que influyen para aumentar o disminuir su eficacia:
1. nformacin especfica acerca del desempeo: La informacin debe referirse a
comportamientos y resultados diferenciados, tanto positivos como negativos, y
referentes a las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o
resultado.
2. nmediata o frecuente: Le permite a la persona hacer los ajustes a su desempeo
antes de que se desve demasiado del nivel adecuado. Cuanto ms pronto mejor y es
mucho ms til.
3. Acerca del desempeo que controla la persona: El desempeo debe ser algo que los
empleados puedan hacer por s mismos.
4. Automonitoreada o por lo menos gratificada por el ejecutante: Se basa en la
responsabilidad directa del jefe inmediato y de su importancia y necesidad para dar
retroalimentacin y refuerzo, son las funciones ms importantes de un lder (Jefe
inmediato).
Hay cuatro razones por las cuales el jefe inmediato debe hacer la retroalimentacin:
Cuando ste se toma el tiempo de registrar y dar retroalimentacin personalmente,
da el mensaje de que la informacin y refuerzo es importante.
Las personas son conscientes de que el jefe est enterado de su desempeo; y
como el nfasis se hace en lo positivo y la manera de cmo mejorar, los empleados
sienten que el jefe est interesado en ellos como personas y por lo que hacen.
El hecho de invertir tiempo en gratificar los datos har que aprenda ms acerca de
ellos, que si otra persona lo hiciera por l.
Si el jefe registra los datos est ms seguro de qu y cundo reforzar a los
empleados a su cargo, que si los evaluara otro estamento.
1. Positiva: Es mucho mejor dar retroalimentacin positiva sobre asistencia,
rendimientos, rdenes, procesadas correctamente, hbitos de seguridad,
comportamientos y relaciones interpersonales adecuadas. A la hora de hacer
seguimiento de comportamientos o resultados se debe optar por reforzadores para
mantener las conducas deseadas.
2. Relacionada con un punto de partida con metas y submetas: El empleado debe ser
muy claro y en lo posible el evaluador debe emplear medios grficos, escritos, etc.
Que le faciliten la evaluacin.
3. Veraz y real: Debe corresponder a la realidad, a los empleados no se les debe mentir
en ningn sentido.
4. La informacin debe referirse a comportamientos y resultados diferenciados tanto
positivos como los que est por debajo del nivel esperado y explicacin referente a
las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o resultado.
5. El desempeo debe ser algo que los empleados puedan hacer por s mismos.
6. Si la retroalimentacin es negativa puede generar comportamientos como
ausentismo, miedo a las evaluaciones, represa el crecimiento personal etc.
7. Que sea antecedente para una consecuencia o refuerzo.
8. El empleado debe saber, su posicin en cuanto a metas, objetivos y estndares para
as programarse en los mismos.
9. Fcil de comprender.
10. Dentro de la retroalimentacin del desempeo es importante aclarar que es un
comportamiento y resultado.
1.Comportamiento: Son las acciones de las personas, es lo que se puede ver cuando se
observa a alguien trabajando.
2. Resultados: Son el producto de los comportamientos, es lo que queda una vez se
haya llevado a cabo un comportamiento.
3. Los resultados se pueden distinguir de los comportamientos porque los
comportamientos son activos y los resultados son estticos e inactivos. No podemos ver
COMPETENCIAS
35
TORO ALVAREZ, Op cit., p 256
36
bid. P. 261.
37
Los ndicadores de Gestin. Apparel ndustry nternacional. www. Aiimag.com/aiiesp/archives/1098.html
a las personas produciendo un resultado, slo las vemos ejecutando comportamientos.
Se puede concluir que la retroalimentacin es un medio de ayuda. Es un instrumento
que ayuda al individuo a darse cuenta cmo su conducta afecta a otros y del grado de
armona o discrepancia que puede haber entre los resultados de los actos y lo que el
empleado conscientemente quiere lograr.
1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y
EL DESEMPEO INDIVIDUAL
1.1.16.1 Productividad OrganizacionaI.
Al analizar la productividad de las personas y de la Empresa se encuentran implcitos dos
aspectos valorativos. Uno de carcter cualitativo que permite juzgar como bueno,
apropiado, conveniente, inconveniente, satisfactorio o insatisfactorio un nivel dado de
productividad. En este se espera encontrar amplias diferencias individuales de valoracin
en la productividad. El otro aspecto es de carcter cuantitativo y se relaciona con los
valores numricos asignados a diferentes niveles de productividad. Es de carcter ms
objetivo aunque siempre est atado a cierta subjetividad que interpreta el resultado
numrico.
35
La productividad trae consigo un conjunto de condiciones que protegen la integridad
de las personas en el trabajo y les proveen los elementos indispensables para su
desarrollo, seguridad y salud, su funcionamiento armnico y niveles apropiados de
satisfaccin
36
.
La productividad debe tener dos dimensiones: direccin y magnitud. La direccin
indicar si entre el perodo base (anterior) y el perodo presente ha ocurrido aumento,
disminucin o ningn cambio. La magnitud mostrar el tamao del cambio.
Un ndice de productividad permite apreciar si se han logrado resultados previstos
para un perodo dado dentro de un plan, mostrando tambin la eficiencia con que se han
logrado esos resultados.
37
Bain, 1982, sugiere tres modelos de intervencin para mejorar la productividad: a)
Manteniendo a un mismo nivel el producto o resultados obtenidos, pero simultneamente
reduciendo el consumo de recursos. b). Manteniendo en un mismo nivel el consumo o
empleo de recursos pero incrementando la cantidad de los resultados. c). Aumentando la
cantidad de productos y al mismo tiempo reduciendo el empleo de recursos.
1.1.16.2 Factores que afectan Ia Productividad.
Bain (1982), menciona tres factores generales que afectan la productividad Empresarial:
Mtodos y equipos. La eficiencia de su diseo y empleo, el uso oportuno y
apropiado, el mantenimiento y ajuste peridicos pueden ser garanta de productividad.
Las Empresas que compiten por posicin en el mercado con mtodos y equipos
inadecuados presentan una eficiencia inferior a la de sus competidores, su efectividad y
productividad puede ser ms baja comparativamente.
La utilizacin de la capacidad instalada. Es frecuente encontrar equipos e
instalaciones subutilizados. A veces se requiere recursividad e imaginacin para hacer
uso intensivo de equipos e instalaciones cuyo subempleo constituye el lucro cesante e
improductividad.
Los niveles de rendimiento del personal: No basta contar con tecnologa moderna o
con recursos econmicos o financieros en abundancia si las personas involucradas no
son estimuladas e inducidas apropiadamente para desempear las actividades, si no es
escogida y ubicada con acierto y si no es dirigida apropiadamente.
Toro, 1991, menciona siete criterios no considerados por Bain.
La Gestin Gerencial: La calidad de los esfuerzos de los mandos de todos los niveles
para planear, organizar, dirigir, integrar y controlar tanto los asuntos tcnicos y operativos
como los financieros, contables, de mercadeo, compras, ventas, produccin, manejo de
informacin y principalmente de administracin de los asuntos del personal.
La estructura organizacional: Si la estructura es una estrategia aceptada se
constituye en recurso eficiente para la productividad, de lo contrario la dificulta en
proporcin a su grado de inadecuacin.
Las comunicaciones: Su calidad, precisin, oportunidad, grado de formalidad y
penetracin a todos los niveles funcionales de la Empresa es garanta de eficiencia y
efectividad
El clima de trabajo: Es un ambiente de seguridad, confianza y buena disposicin, que
surge entre las personas de una Empresa, como resultado de la presencia de
condiciones: claridad con que todos los aspectos de la Empresa son presentados al
personal, el apoyo que se le proporciona, la confianza que se experimenta hacia la
direccin, la cooperacin, la calidad de la tarea, la autonoma y otras condiciones de esta
naturaleza.
Los insumos y materias primas: En pases en desarrollo como Colombia, en los que
la calidad de los productos no es una consigna general y unnime, puede ocurrir que las
materias primas requeridas para un proceso sean adquiridas con el criterio del ms bajo
costo y su calidad puede ser inadecuada.
Las relaciones obrero- patronales: Determinan en buena medida el clima
organizacional, la satisfaccin del personal y estos a su vez son responsables del
ausentismo, la rotacin, quejas y reclamos y por tanto de las tensiones existentes en las
relaciones obrero- patronales. Se genera de este modo una especie de crculo vicioso
para bien o mal que tiende a perpetuarse.
Los procesos evaluativos: Esquemas de Evaluacin del Desempeo personal
COMPETENCIAS
38
Toro Alvarez, productividad y desempeo.
convenientemente estructurados y administrados pueden ser promotores eficaces de la
productividad organizacional
1.1.16.3 Efectividad personaI.
Es la obtencin real de los resultados que se ha propuesto una persona. En la
perspectiva de la Empresa y de la gerencia se trata del logro efectivo de las metas o
resultados que se le han asignado a un trabajador.
"Los resultados que interesan a la empresa pueden no ser de inters del individuo.
Lo que interesa al individuo no es necesariamente del inters de la organizacin. Los
conceptos de efectividad y productividad personal se aplican entonces diferencialmente.
En el caso de las metas, como de los propsitos individuales y de los resultados
asignados de la empresa puede hablarse de efectividad. Existiendo entonces una
efectividad personal de inters privado y subjetivo, en la que pueden encontrarse
resultados favorables y desfavorables. Mayor ser la efectividad personal en la medida
que los resultados desfavorables sean pocos, irrelevantes o que no existan y se
obtengan, por el contrario mas resultados de inters personal o ms significativos e
importantes. De acuerdo con esto podrn existir diferentes grados de efectividad personal
subjetiva, las personas podrn ser diferentes entre s en efectividad y una misma persona
podr mostrar una efectividad personal diferente en momentos distintos en los que
enfrenta situaciones semejantes.
38
El anlisis de la efectividad personal puede ser revelador de conflictos, metas,
incompatibilidades o diferencias personales susceptibles de tratarse con acciones
educativas, motivacionales o con procedimientos administrativos de impacto sobre la
efectividad.
1.1.16.4 Eficiencia personaI.
Se refiere a la cantidad, calidad, frecuencia, costo, continuidad o cobertura de los
recursos o medios empleados por la persona para lograr un resultado particular.
El mismo resultado puede lograrse con mayor o menor eficiencia, en este sentido se
encuentran importantes diferencias individuales. La eficiencia se refiere al modo como se
haga uso de los recursos para lograr resultados.
Segn Toro, 1991, los recursos o medios con los que puede contar una persona para
lograr lo que se propone son los siguientes:
Recursos fsicos: Entre estos se pueden contar: nformacin, Herramientas, Equipos,
dinero, espacio y tiempo. Su empleo econmico, oportuno y proporcionado al resultado
es indicador de eficiencia.
Recursos sociales: Son los que estn a disposicin de la persona, como el jefe,
compaeros, posicin jerrquica, atribuciones sociales u organizacionales, que pueden
favorecer el logro de objetivos.
39
bid., p. 269- 272
40
TORO ALVARE2, Fernando. Contribuciones de la Salud Ocupacional. Ed . Cincel. Medelln. Colombia. 1992. Pag. 328-329
Recursos Psicolgicos: Engloban todas las facilidades y atributos personales que
pueden ponerse en juego y al servicio de un resultado particular como las habilidades y
destrezas, los conocimientos, la experiencia, los intereses, el poder personal de influencia
en relacin con otros relevantes para el propsito, la imaginacin, recursividad, esfuerzo y
resistencia aplicados a la tarea.
Otros criterios son:
39
:
Cantidad: Se refiere al nmero de los recursos utilizados. Tanto el empleo excesivo
como disminuido de los recursos muestran ineficiencia. Debe existir una cantidad ptima
de aplicacin de un recurso fsico, social o psicolgico, o de un conjunto de ellos.
Calidad: Se har uso ineficiente de un recurso cuando aporta poco o nada a la
obtencin del resultado previsto. Ser de mejor calidad el recurso que ms contribuya a la
calidad del resultado.
Frecuencia: La cantidad de veces que se realice una accin o se emplee un recurso
debe ser apropiada al resultado por obtener, en cuyo caso la frecuencia de la accin o del
uso se considera eficiente.
Costo: Hace referencia al valor econmico o a la magnitud del esfuerzo fsico o
psicolgico que se debe asumir para lograr el resultado. Un valor o un esfuerzo por
encima de lo necesario constituye desperdicio o ineficiencia.
Cobertura: Se refiere a la utilizacin de todos los recursos necesarios o a la
ejecucin de todas las acciones requeridas para obtener el resultado previsto.
Cuando el resultado al cual se aplican los recursos con eficiencia es independiente
del trabajo y de la ocupacin puede hablarse de eficiencia personal. Si se trata de la
aplicacin ptima de recursos para lograr resultados laborales, entonces se puede hablar
de eficiencia ocupacional.
Fernando Toro lvarez
40
plantea que un sistema de evaluacin puede afectar la
eficiencia del personal positivamente cuando concurren varias circunstancias:
La medicin es objetiva, concreta y con criterios que son comprendidos y aceptados
tanto por el administrador del sistema como por los evaluados.
La medicin es permanente y no espordica. Se efecta en los perodos de baja
demanda de trabajo, pero principalmente en los de mayor presin y exigencia.
La persona evaluada obtiene retroalimentacin inmediata sobre el resultado de la
evaluacin y este resultado le permite identificar fallas y corregirlas o le proporciona
estmulos por los aciertos que detecta.
En caso de fallas identificadas se tendr en cuenta si el agente causal responsable
es el conocimiento, la habilidad o la motivacin y se prescribir el tratamiento adecuado.
La persona evaluada tiene voz y voto en el proceso de evaluacin.
COMPETENCIAS
41
Ibid., p. 275- 279.
La evaluacin se realiza en clima de confianza, respeto, equilibrio y credibilidad entre
gerencia y empleados y entre jefe y colaborador.
El jefe proporciona oportunamente el apoyo, el estimulo y los recursos que se
encuentran bajo su control.
Cuando concurren circunstancias como sta, es altamente probable que la eficiencia
y la efectividad se vean afectadas positivamente y por consiguiente el desarrollo
personal.
1.1.16.5 Productividad individuaI
41
La productividad individual es uno de los determinantes de la productividad
Organizacional. La productividad individual es la proporcin existente entre los resultados
obtenidos, el Desempeo y los recursos consumidos. Consiste en el logro cabal de un
resultado a partir de la aplicacin del Desempeo particular a la utilizacin y
transformacin de recursos e insumos necesarios. Este concepto contempla la presencia
y relacin de tres elementos: El producto o resultado, el Desempeo y el insumo o
recurso.
Cuando el Desempeo (accin humana) es apropiado, estn presentes los recursos
necesarios y se producen los resultados esperados puede hablarse de productividad. El
Desempeo sera la parte humana aplicada a la transformacin y uso de los recursos e
insumos, no se puede alcanzar un nivel de productividad si se retira el Desempeo
humano, pues slo quedaran los insumos pero sin ninguna relacin, ya que esta es dada
por el agente dinmico, transformador e intencional denominado Desempeo.
La productividad individual es importante porque constantemente en todos los
campos de interaccin el hombre busca, espera o desea ser productivo, efectivo y
eficiente. Cuando se comprenden y aprovechan administrativamente los elementos de la
productividad personal se est en condiciones para mejorar las actuaciones individuales
en cualquier mbito de desenvolvimiento humano.
La relacin entre el Desempeo de las personas y los resultados organizacionales
est afectada directamente por la presencia, ausencia y calidad con que se hallen
presentes los recursos necesarios para la productividad y las acciones correctivas
deben aplicarse a cualquiera de los determinantes del Desempeo que se encuentre
en deficiencia.
1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS
ntroduccin
La intencin del presente capitulo es mostrar los aspectos ms relevantes que desde
sus inicios hasta nuestros das ha desarrollado el modelo de gestin humana por
competencias; es decir, como surge, que autores han hecho estudios y aportes al modelo
y que caractersticas presenta.
As como la gran mayora de reas de estudio que han surgido dentro de la
psicologa organizacional, el modelo de gestin por competencias surge como una
respuesta a la demanda que hace el medio laboral por procesos de gestin humana,
(inicialmente seleccin de personal), que aporten de una forma contundente al xito y
crecimiento de las compaas que los ocupa.
Encontraremos como la demanda del mercado mundial, presiona cada vez mas a las
empresas a competir (en trminos de rivalidad) con aspectos que van mas all de la
tecnologa o la innovacin en productos y servicios, pues ambos estn ya al alcance de
todos, es entonces una nueva poca, caracterizada por una revaloracin de las personas
en las organizaciones, y tambin, la era del valor agregado. Surge entonces la pregunta:
Cmo agregar valor a las personas? La respuesta es muy simple, los psiclogos que
inician sus investigaciones en este campo, descubren que los factores de xito de las
personas en su trabajo, les pertenecen, es decir, son el fruto de sus condiciones innatas,
de sus habilidades y de la experiencia laboral que les ha permitido perfeccionarlas y que
solo basta con descubrir esas formas de actuacin exitosas, potencializarlas a su mejor
nivel y replicarlas con todo el equipo de trabajo, generando sistemas de capacitacin y
entrenamiento que orienten, los perfiles de cada puesto, hacia los comportamientos que
garanticen el mas alto desempeo en el trabajo.
De esto se trata el modelo de gestin por competencias, de descubrir, las
competencias que hacen que una labor pase de buena a excelente o que permiten
descubrir como a veces pese a muchos esfuerzos de la compaa o del trabajador, los
resultados no son los esperados.
El modelo de competencias, busca formar personas competentes, en trminos de
aptitud, para ir de la mano con las necesidades de cada empresa y as permitirle a esta,
estar en condiciones de surgir y sostenerse en el mercado.
Dnde esta entonces el valor agregado? Podemos decir que para que un modelo
de gestin por competencias sea coherente y efectivo en una organizacin, este debe
obedecer a su cultura, objetivos, misin, visin, es decir, a todo lo que hace parte de la
planeacin estratgica de la misma, como decir, quienes somos, para donde vamos
exactamente y que necesitamos como equipo de trabajo en nuestra gente para lograrlo,
por lo tanto cada modelo de competencias es inherente a cada compaa y de la forma
como esta lo disee y gestione, no solo depender su xito, sino tambin ese valor que la
har diferente o especial en su medio y por lo tanto competitiva.
Veremos una definicin precisa de la nocin de competencias y una descripcin
bsica de los tipos de competencias que se pueden presentar, tema importante si
tenemos en cuenta que el modelo de competencias, esta determinado por dos procesos
esenciales del rea de gestin humana como lo son, evaluacin y entrenamiento, por lo
tanto delimitar con la mayor rigidez los tipos de competencias y a que tipo de
comportamientos se refiere cada una, permitir evitar efectos de interpretacin subjetiva
en los anteriores procesos.
Finalmente encontraremos, los pasos bsicos del proceso, para la implementacin
COMPETENCIAS
42
Lvy-Levoyer, Claude. Gestin de las Competencias. Ed Gestin 2000. Barcelona 2002
43
SPENCER, Jr. Mc CLELLAND D. and SPENCEr S. M. Competency Assessment Methods: History Research Press. 1994. 2
Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antologa de Lecturas. Conocer. 1997.
44
GALLEGO, Mary. Gestin basada en Competencias. Revista Universidad Eafit. No.119.julio, agosto, septiembre. 2.000, p. 64.
45
CELS CARVAJAL, Lucero. Seminario taller. "Tendencias actuales en seleccin del personal. Medelln, 2000 p. 32.
del modelo, lo que nos permitir mas adelante sustentar tericamente, la propuesta del
modelo de Evaluacin de Desempeo por competencias.
1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO
La necesidad que genera el surgimiento del concepto "competencia en realidad es tan
antigua como la ms antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta
bsica: Cules son las caractersticas que debe tener el personal de una empresa para
sostener el xito de la misma?
42
Las competencias surgen de la consideracin de cual es
el negocio de una empresa y de cuales son los atributos de su cultura. Desde este punto
de vista, es necesario plantearse cuales son las caractersticas del personal (ese
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuaran como factores
clave del xito. Adems de identificadas, las competencias deben de ser definidas de tal
modo que todas las personas de la organizacin comprendan que significan exactamente
conceptos como "orientacin al cliente, flexibilidad o "innovacin.
En 1973 el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio
orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era este un problema de
permanente preocupacin, fue entonces cuando se le encomend al Psiclogo
nvestigador David Mc Lelland
43
, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento
como un experto en motivacin. Dicho estudio estuvo orientado a detectar las
caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podrn
predecir el xito de su desempeo laboral, tomando como variable fundamental: el
desempeo. Los resultados presentados por este investigador, revelaron aspectos
importantes tales como: Para que los seres humanos realicen las funciones
adecuadamente en el puesto de trabajo, depende de sus caractersticas propias, de sus
competencias, de los conocimientos y de sus habilidades
44
y "las pruebas psicolgicas
de aptitud, que miden solo la capacidad acadmica o conocimientos, no constituyen
indicadores confiables del desempeo laboral o xito en la vida
45
Se empieza, de esta
forma a hablar de las competencias como indicador del desempeo, desarrollando la
teora y las practicas relativas a las competencias, extendiendo el uso de este termino
principalmente al mbito laboral y empresarial para la seleccin del personal, procesos de
evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo de carrera.
Por otro lado autores tales como Klemp, Boyatzais y Spencer, complementaron la
innovadora labor de MacClelland, al generar metodologa y criterios especficos de xito
para individuos en diversos cargos o puestos de trabajo.
46
MERTENS, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. p. 1.
El concepto de Gestin por Competencias emergi en los anos ochenta con cierta
fuerza en algunos pases industrializados, especialmente en aquellos que venan
arrastrando mayores problemas "para relacionar el sistema educativo con el productivo,
como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formacin de mano de obra.
46
Por otra parte desde 1981 nglaterra, empieza a aplicar tcnicas de anlisis como:
"Critica ncidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener
el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente.
Es as como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en
1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que exista en nglaterra,
Gales e rlanda del Norte. La creacin del NCVQ surgi a raz de una revisin de las
Titulaciones profesionales que saco a la luz la necesidad de poner en practica una serie
de acciones urgentes para conseguir:
Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal ms
cualificado.
Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el
puesto de trabajo.
Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado.
Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin.
Poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones profesionales.
En este mismo ao un grupo de profesionales se une al grupo ingles e intenta
disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas
activas (simulaciones "reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes
cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos
Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se
reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la
organizacin la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las
habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar
desempeos laborales exitosos. Este proyectose presenta a la Asociacin Espaola de
Personal: AEDPE: desde entonces, se cambia el termino "Habilidades por
"Competencias y se inicia su difusin con mucho xito.
Este mismo grupo organizo en 1990 una misin gubernamental que conoci e
investigo diversas experiencias de capacitacin en el extranjero y declaro en su informe
(COSTAC) que un enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en
las normas dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de
la formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la
implantacin del sistema.
El diagnostico efectuado a la Capacitacin, aunado con la clara visin de los cambios
que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones econmicas y en el mercado de
COMPETENCIAS
trabajo, propicio el diseo y formulacin del proyecto de Modernizacin de la Educacin
Tecnolgica y la Capacitacin. Para su ejecucin el Gobierno de Mxico instal el
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, en 1995.
En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versin preliminar del Libro: "Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos dentro del marco del Seminario nternacional "Formacin basada
en Competencia Laboral: Situacin Actual y Perspectivas.
La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formacin y capacitacin surge,
en primer lugar, porque se esta dando un cambio muy importante en la economa
mundial; caracterizado por el transito desde una economa dominada por la oferta a una
economa basada en la demanda. En segundo lugar, porque las transformaciones del
mercado exigen a las empresas adoptar modelos de produccin flexible que, a su vez,
requieren esquemas de organizacin flexible y abierta que se basan en redes y equipos
de trabajo, ya no en la concepcin reduccionista y aislada del puesto de trabajo. En tercer
lugar, se considero la transformacin en el contenido de los puestos de trabajo. En un
modelo de produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportan cada
vez mas, sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y
solucin de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad
dentro de la empresa.
En los modelos anteriores el diagnostico de la capacitacin, se caracterizaba por:
Enfoque de la capacitacin dominado por la oferta. Los programas son diseados,
aplicados y evaluados desde la academia o desde las reas de recursos humanos de las
empresas.
La incompatibilidad entre la organizacin de los servicios de capacitacin
organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las
demandas actualesde la poblacin y la planta productiva. En el mundo del trabajo es
cada vez mas frecuente el cambio de perfiles ocupacionales.
Rigidez de los programas.En el sistema tradicional la formacin se desarrolla
mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque
fueron diseados con una sola entrada y una nica salida. As, dado el caso de
requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que
ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir contenidos que ya se
conocen.
Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el
trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el
centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor
desempeo. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a travs de la experiencia no le
son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello.
El Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia Laboral fue propuesto con
las siguientes caractersticas:
Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios.
Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin institucional, as como
47
MERTENS, Op. Cit. Pag. 23
48
CONOCER. La Normalizacin y certificacin de competencias laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas.
Presentacin en Power Point. Marzo de 1997.
una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacin.
Que provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos
saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes
econmicos.
Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las
necesidades de la poblacin y de la planta productiva.
Un sistema con mayor posibilidad de actualizacin y adaptacin.
Que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta duracin, sino
como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y
facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia laboral
que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional de los
trabajadores
47
.
Ms adelante en el marco de la celebracin de los 40 aos del Sena, esta entidad
elaboro diferentes propuestas alrededor del modelo de competencias, con el propsito de
contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexin y toma de decisiones
alrededor de la implementacin de las competencias laborales. En este orden de ideas,
desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se
identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econmicos de la
nacin, adems se establecen requisitos que deben cumplir los trabajadores para el
desempeo eficiente en una ocupacin (conocimientos, capacidades, aptitudes y
destrezas) tambin se seleccionan los organismos certificadores y se definen los
programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.
48
El Sena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de estandarizar las
competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeo de una
ocupacin determinada, para cuya determinacin se parte de una descripcin de
conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a
desempear un puesto de trabajo, oficio o profesin; posteriormente estas sern
acreditadas por el CONTEC, el cual a su vez, se encargara de elevarlas a la categora de
Norma Tcnica Nacional.
1.2.2 COMPETENCIAS
El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de
McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir
nicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de
las competencias directivas en el que preguntaban a un colectivo de directivos cuales
eran los comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su
puesto. Sin embargo, las competencias no estn aun claramente definidas en este
COMPETENCIAS
49
LEVY-LEBOYER. Op. Cit. p.100.
estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de
personalidad.
1.2.3 Definicin
A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que
contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto. Siguiendo esta diminucin,
conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: espordicos y habituales. Ciertos
comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en gran
medida al xito de una tarea o misin. Sin embargo el termino competencia se usa
correctamente solo cuando designa comportamientos habituales, debido a que son los
hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo.
Desde el siglo XV el verbo "competir significo "pelear con, generando sustantivos
como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual,
COMPETENCAS, se define como: "comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin"
49
.
Por tanto una definicin correcta del termino competencia seria, aquel
comportamiento observable y habitual que posibilita el xito de una persona en su
actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables pero
son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del
observador.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes
elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin
de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas
psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos
orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como
"aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicacin
facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su integracin en los que ya poseemos,
su utilizacin orientada a
La prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio
aprendizaje. Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por
50
Organizacin nternacional del Trabajo (OT) Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en:
http:///www.ilo.org/public/spanish/region.ampro/cintefor.html
ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance
contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones
heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, .-),
habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar
para analizar situaciones, tomar decisiones, .), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar
una charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y
hablarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar
preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido, . (habilidades cognitivas),
reducir la ansiedad que le crea la situacin (por medio de estrategias que implican
habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla
(habilidades tcnicas)
50
.
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin
para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o
la Modificacin de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras,
aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin,
evaluacin y entrenamiento de dichas habilidades. Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener
en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter
interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero "extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que
sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos
personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar informacin respecto
a la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su
potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms
recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de
la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos elementos, y los
sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento
dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe
COMPETENCIAS
51
bid.
52
CARDONAY CHNCHLLA. "Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En: Deusto Bussiness Review. Marzo-abril.
1999. N 89.
autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la
Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio
conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros
comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de
desempeo (regular, bueno, excelente, .) de las personas en su mbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones
sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no
obstante, comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo
de investigacin en el futuro ms inmediato
51
.
Cada competencia se define o se torna operativa, mediante una serie de descriptores
que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de este modo el nivel de
subjetividad o libre interpretacin que ante la lectura o anlisis de una misma
competencia dos o ms personas puedan desarrollar.
1.2.3.1 Tipos de Competencias
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias
tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias
tecnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo determinado.
1.2.3.1.1 Competencias tcnicas:
Suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para
desempear una tarea concreta. Por ejemplo determinados puestos pueden requerir
cierto dominio del ingles o manejo de computadores, en este caso, dominio del ingles o
manejo de computadores serian competencias tcnicas para esos puestos. Por ahora no
ahondaremos mas en ellas pues son muy especificas de cada puesto.
1.2.3.1.2 Competencias directivas:
son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque cada
empresa pueda enfatizar mas unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a
partir de anlisis de la funcin directiva.
52
La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la
53
Harvard-Deusto Business Review. Julio 1998
empresa. Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una
estrategia vlida, puesto que entre otras cosas, debilitara la capacidad de la empresa
para conseguir valor econmico en el futuro.
Por lo tanto la funcin directiva incluye adems de una dimensin estratgica, otra
dimensin intrategica
53
, esta ltima de dirige al desarrollo de los empleados y al
incremento de su grado de compromiso con la misin de la empresa, mientras que la
estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la intrategia se dirige al
desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misin de
la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de los resultados econmicos, la
intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados de la empresa.
De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias
directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados econmicos, y las competencias intrategicas, que son aquellas
competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso
y confianza en la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente
empresariales, habra que aadir las llamadas competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal, son aquellos hbitos que facilitan una
relacin eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal, como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante
con el entorno. Estas competencias miden la capacidad de autodireccion, imprescindible
para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las
competencias estratgicas e intrategicas y deben considerarse tambin como
competencias directivas.
Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus
directivos, para lograr sus fines especficos. El perfil de competencias elegido es una
expresin clara y especifica de la cultura que la empresa quiere promover y puede
utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.
1.2.4.2.1 COMPETENCIAS ESTRATEGICAS:
Es el grupo de competencias que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y a
su relacin con el entorno externo, para este grupo se proponen, competencias bsicas
tales como:
Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
COMPETENCIAS
Resolucin de problemas
dentifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de
sntesis y de toma de decisiones.
Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones afectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su
rea de responsabilidad.
1.2.4.2.1 COMPETENCIAS INTRATEGICAS
Es el grupo de competencias directivas a que se refiere a la capacidad intrategica de un
directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo) y a su relacin con el entorno, tales
como:
Comunicacin
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su
seguimiento.
Empata
Escucha tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de
su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
1.2.4.2.2 COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de
los otros dos grupos de competencias directivas. Propondremos una lista de cuatro
competencias bsicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias.
Proactividad
niciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se
le presentan
Autonoma personal: toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reaccin a su entorno.
Autogobierno
Disciplina: hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin: mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas
durante un largo periodo de tiempo.
Autocontrol: controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
Gestin personal
Gestin del tiempo: Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto
Gestin del estrs: mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial
tensin.
Gestin del riesgo: toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre
Desarrollo Personal
COMPETENCIAS
Autocrtica: evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad
que lo circunda.
Autoconocimiento: conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el
mbito profesional como personal.
Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos dbiles.
Desde otro punto de vista se han clasificado las Competencias como; Primarias, si se
identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y
Secundarias, cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo, en la
capacidad de negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas
primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al
conocimiento.
1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS:
El contexto socioeconmico mundial y nacional revela una amplia necesidad de buscar
nuevas formas de enfrentar desafos altamente exigentes, en la actualidad fenmenos
como la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, etc, llevan a exigir a las empresas que
sean cada vez ms competitivas, esto se traduce en que deben elevar sus rangos de
productividad, calidad, servicio e innovacin. Estos altos estndares solo pueden ser
cumplidos si a las personas se les hacen mayores exigencias de rendimiento,
acompaadas por la necesidad de incrementar sus habilidades a travs de procesos de
capacitacin y desarrollo permanentes, esto desde luego confronta a las organizaciones y
a la sociedad sobre el cmo enfrentar tales exigencias. Actualmente, no es fcil que una
organizacin genera ventajas competitivas "reales pues el modelo actual invita a ofrecer
productos y servicios de la mejor calidad al menor costo posible; no obstante, el no
ajustarse a esta norma de competencia solo derivara en el fracaso de la empresa o, en
casos menos extremos, a darle escasos mrgenes de xito.
Es en este marco global, el modelo de competencias emerge como una alternativa
viable y lgica para responder a tales demandas, ya que trasciende los limites que
pueden presentar los elementos comunes a todas las organizaciones, como producto,
precio calidad y se la juega por buscar ventajas competitivas en su equipo de trabajo,
rescatando las mejores habilidades de las personas y buscando Potencializarlas en favor
de los objetivos y estrategias organizacionales. En este sentido, el modelo de gestin por
competencias se caracteriza por acentuar la importancia de los aportes de cada una de
las personas que hacen parte de la organizacin para canalizarlos en torno a un proyecto
comn.
Este modelo puede ser considerado como una propuesta de aplicaciones mltiples
dentro de la organizacin, ya que permite intervenir, capacitar y gestionar en trminos del
factor humano, con una metodologa de anlisis que brinda elementos para actuar de
forma coherente frente a fallas o baches en los procesos y de igual manera provee de
informacin que permite generar valor agregado a travs de los recursos ya existentes a
los productos y/o servicios de la compagina e incluso a su imagen corporativa.
54
DAZ, Rogelio. El enfoque de las competencias , en: Psykhe, Revista Pontificia Universidad catlica de Chile. Noviembre 2002,
Vol. 11, N 2.
55
Dalziel, M. Cubiero, J & Fernandz, G (19996). Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos.
Madrid; ed. Deusto S.A.
Por lo tanto, resulta importante
54
, en la medida en que logra altos niveles de
rendimiento en las personas, enfatizando en la relacin existente entre desarrollo
socioeconmico y la capacidad de las personas para construirlo; integra las demandas
del mercado de trabajo con una oferta educativa organizada en torno a las competencias
requeridas, convirtindose en un punto de convergencia entre la capacitacin y el
empleo, permitiendo la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de
cambio que actualmente se estn dando. Dicho de otra manera, el modelo de
competencias se encarga de generar procesos de aprendizaje permanente y analizar
como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a travs de estos; por lo
tanto, se puede afirmar que el modelo de competencias surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las
personas ms eficaces que trabajan en cada empresa.
Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado
55
, lo que las ha
llevado a redefinir su visin, misin, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc.,
comprendiendo, que desde una perspectiva sistmica las diferentes reas
organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en las estrategias
fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectiva el rea del gestin
humana como estrategia, tienen el papel preponderante de contribuir, desde su que
hacer, al logro de los objetivos de la organizacin.
El modelo de "Competencias se constituye as tanto en una estrategia que permite
al rea de gestin humana y desde ella a sus procesos (diseo de cargos, reclutamiento,
seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre otros), contribuir al
logro de los objetivos organizacionales, constituyndose as en una estrategia
fundamental para la organizacin.
1.2.6 APORTES DEL MODELO:
Este modelo, se adopta recientemente para sustituir al tradicional modelo basado en
rasgos de personalidad. La diferencia entre ambos modelos consiste en :
1.2.6.1 ModeIo de Rasgos de PersonaIidad
Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben
terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes
son:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo,
conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal
de tozudez o de valenta.
COMPETENCIAS
56
MTRAN, A. Dalziel, M. & Suarez de Puga, G. Las Competencias. Bilbao. Ed. Deusto S.A. 1992
En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y
definirlos objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de
una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los
sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo).
Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no
suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen
sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la
persona y, tal como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en
la vida personal.
Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el
predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no
resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una nueva alternativa.
1.2.6.2 ModeIo de Competencias
Planteamiento bsico
56
: Se estudian los comportamientos observables de las personas
que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En
contraposicin al anterior, el enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la
persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la
organizacin.
En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y
definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y
fiables.
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la
observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del xito en el mismo.
Otros aportes del modelo de competencias son:
- Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque
tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente
satisfactorio.
- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares
en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha
ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera
excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque,
se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.
57
CORRALES, Mara C. El modelo de gestin por competencias, apoyado tecnologicamente. En: El Agora. USB. Ao 2. N3.
Enero-junio. 2003
Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera
de cada uno: qu competencias y qu resultados.
1.2.7 PREMISAS BSICAS DEL MODELO
Al establecer un modelo de gestin por competencias
57
, se hace necesario adoptar
algunas premisas bsicas que avalaran las acciones gerenciales:
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias.
Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.
Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana
podrn agregrsele nuevos desafos. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta
que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y
comportamientos de todos.
1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO
La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos,
por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin
de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital
intelectual como factor diferencial. La gestin por competencias, adems de suplir estas
lagunas, aporta innumerables ventajas como:
Facilita la alineacin de la gestin de recursos humanos a travs de las
competencias.
La administracin del desempeo se vuelve la herramienta central en la gestin de
recursos humanos.
Se genera una integracin sistmica entre el qu y el cmo de la empresa.
La perspectiva temporal en la administracin del desempeose toma multinivel y ms
grupal.
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especifica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
COMPETENCIAS
58
www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicologa/metodos.html. Qu son las Competencias?.
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneacin estratgica. Tercer Mundo editores.
Agosto 1992 pag. 31
El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puestode trabajo.
La Gestin por Competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la
estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del
mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la
administracin del capital humano.
La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura
el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias
que se requieren para que los procesos alcancen el mximo desempeo.
El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en
trminos monetarios
58
.
1.2.9 LA GESTIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS
59
Es muy claro que las reglas de juego que prevalecen en un ambiente competitivo
empresarial estn regidas por la obtencin de altos beneficios, es as, como en este
momento las empresas o productos cuya participacin en el mercado sea escasa, deben
ser objeto de un replanteamiento estratgico para mejorar su posicin competitiva o en
caso contrario recolocar sus recursos en otra actividad.
De aqu, que la Gestin por Competencias se convierte en una herramienta
estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, a
travs de ella se impulsan a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo con las necesidades operativas; garantizndose el desarrollo y administracin
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
En este sentido, diversos autores, como Hamel y Prahalad
60
destacaron los aportes
de la direccin estratgica, estos autores a travs de la evolucin de sus estudios,
60
GONZLEZ, MARTNEZ, Manuel. "De la gestin por competencias a la gestin por competencias personales. En: Ciencia y
Sociedad. Vol. XXV, N1. Enero-Marzo 2000 p. 37
61
GMEZ, Cardona. Jorge. H. "Mapa de Competencias, estrategia en el recurso humanoEn: Clase Empresarial. N54. Diciembre,
1997
62
Allen, David B. "Competencias Clave. En: ABC. Enero 4, 1998.
63
BUENO E. y Morcillo P. Direccin estratgica por competencias bsicas distintivas: propuesta de un modelo. Publicado por el
nstituto de Administracin de Empresas de la Universidad Autnoma de Madrid, en su documento ADE, N " 51, Marzo de 1997.
culminaron con el concepto de compendias esenciales o habilidades distintivas que
surgan de dos fuentes complementarias conformadas por los recursos y las
capacidades.
Los recursos, pueden ser tangibles o intangibles y engloban los medios fsicos,
financieros, humanos, tecnolgicos, y organizacionales de la compagina, pero que para
ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser nicos, valiosos y estar apoyados por las
capacidades de la compagina para coordinar esos recursos y destinarlos al uso
productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interaccin, cooperacin y toma de decisin
dentro de la organizacin, pueden ser fuente de habilidades distintivas coordinando
recursos comunes que pueden no ser ni nicos ni valiosos, pero que crean las fortalezas
en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad,
innovacin o capacidad de satisfaccin del cliente; estos factores son generadores de
ventajas competitivas
61
.
Prahalad y Hamel, sealaron que el desarrollo de las habilidades para impulsar
competencias distintivas o esenciales, era el camino que se deba andar para alcanzar el
xito. Entendan que la generacin de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en
el mediano o largo plazo deban fundamentarse no tanto en la bsqueda de sectores,
empresas, productos con oportunidades especiales, sino en el aprendizaje continuo
capaz de crear esas competencias distintivas o habilidades impulsoras reales de las
ventajas competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades
62
que son
necesarios para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Morcillo
63
sealan que el concepto de competitividad no es
ms que el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y
lograr una mejor posicin relativa frente a sus competidores. Pero puntualizan, que esa
capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias bsicas
distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas,
explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de
la organizacin. Y que mientras ms especficas y difciles de imitar, ms asegurado
tendr el xito y su posicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa
deber desarrollar una estrategia de valorizacin de sus bsicas distintivas a travs de un
aprendizaje con competencias bsicas distintivas a travs de un aprendizaje continuo,
enmarcarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su visin, misin y filosofa
COMPETENCIAS
64
Aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueden tener las diversas actividades de la empresa.
empresarial; ya que ese proceso de adiestramiento continuo exige el compromiso, la
motivacion y la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto
empresarial.
En esa idea, al igual que Hamlet y Prahalat Eduardo Bueno y Patricio Morcillo
coinciden sealando que el nivel le competitividad de una empresa depende de la
consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las habilidades
distintivas no solo para generarlas sino adems para protegerlas, potenciarlas y
regenerarlas.
Por ello estos autores plantean, que ser conveniente que el proyecto empresarial se
fundamente en un modelo de mejora continua de la competitividad que gravite alrededor
de un pilar de competencias bsicas distintivas.
En este modelo denominado de competitividad integral, estn presentes tres
conjuntos de elementos o competencias bsicas distintivas que deben de interactuar
adecuadamente y que son de carcter tecnolgico, personal y organizativo; en el se trata
de resaltar que no hay buenas tecnologias sin personas con las capacidades de sacarles
provecho; al igual que no se puede disponer de personas competentes sin diseos
organizativos que contemplen el desarrollo de un sistema cultural y poltico que
incentiven las capacidades, aptitudes, actitudes, motivaciones de las personas que
componen la empresa.
El modelo de Bueno y Morcillo marca una diferencia, no por el planteamiento de
definicin de competencias esenciales a travs de los efectos que ellas generan en la
empresa sino tambin por la naturaleza de las competencias que van a conformar las de
carcter esencial.
Bajo este modelo de direccin estratgica por competencias se hace necesario que
la empresa defina desde el primer momento, lo que quiere ser y hacer en el futuro.
Lo que quiere ser, esta determinado por la visin, misin, filosofa y el plan
estratgico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de
encuentro entre las personas que participan en el.
Lo que hace la empresa esta profundamente relacionado con los recursos tangibles
e intangibles, incluyendo en estos los conocimientos que en alguna forma conforman su
capital intelectual y que son producto de su proceso de aprendizaje.
Y lo que es capaz de ser y hacer, es segn ellos el reflejo de la calidad de sus
capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y
motivaciones.
Sin entrar en un anlisis muy detallado de las tres competencias bsicas distintivas,
podemos sealar como los aspectos ms relevantes de ellas que:
Las competencias tecnolgicas tiene una doble dimensin ya que deben ser
transmisibles, y combinatorias
64
; Adems, deben estar soportadas sobre tres pilares que
se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.
65
La gestin de recursos humanos se ha mantenido tradicionalmente en torno a la definicin de puestos de trabajo, con lo que se
provocaba limitaciones a la movilidad, flexibilidad y motivacin en el trabajo, en la actualidad en cambio una fuerte tendencia a
explotar las competencias personales.
Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y
especificas que tienen las personas que obtienen un determinado xito en sus
actividades profesionales; convirtindose estas en competencias personales distintivas
cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas
en las mismas atribuciones
65
.
Las competencias organizativas son consecuencia de la integracin en forma
coherente de las actitudes (visin, misin, filosofa); aptitudes (rutinas polticas,
aprendizajes); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias) que le
permiten interactuar internamente y externamente de forma eficiente, favoreciendo su
adaptacin y facilitando el desempeo de las competencias tecnolgicas y personales.
De este modelo, podemos retomar la gran importancia que se da a las capacidades,
a la que se refieren como la fuente de vida del rea ms dinmica y exclusiva de la
empresa; diciendo que son de difcil imitacin por sus competidores, quienes desconocen
las habilidades productivas e ignoran donde y como se manifiestan los factores que
favorecen el mximo aprovechamiento de su recurso humano, patrimonio tecnolgico y la
interaccin de la organizacin.
Es la gestin por competencias el preludio para ir hacia modelos de gestin del
desempeo y posteriormente hacia modelos de gestin del conocimiento que pretenden
concentrarse en las mejoras del desempeo de las personas que conforman la
organizacin.
1.2.10 Gestin humana basada en competencias
Al abordar el tema, es necesario entender la gestin humana desde una perspectiva
estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la que permite al modelo de
competencias, agregar valor a los procesos de gestin humana en la organizacin.
Por gestin humana basada en competencias se entiende, la aplicacin del modelo
de competencias como una herramienta con dos finalidades principales:
Orientar la propia gestin de las personas para que puedan conocer y comprender
cuales son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las
necesidades de la organizacin. La presentacin de las competencias cualquiera sea su
tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio
desarrollo, la auto-capacitacin y la regulacin de las conductas en entornos de mayor
virtualidad y empoderamiento.
Orientar la gestin de recursos humanos alineando todas y cada una de las
funciones especficas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa
las competencias requeridas por la estrategia institucional.
La diferencia entre el lugar que hasta ahora ocupaba en las organizaciones el rea
COMPETENCIAS
66
DAZ, Rogelio. Arancibia, Victor, H. "El enfoque de las competencias laborales. En: Psykhe. Pontificia Universidad Catlica de
Chile. Vol.11 N2 2002 Pag. 207-214
67
Vamos a entender Capital Humano, como el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia.
68
http://www.cinterfor.org.uy. Cuaderno de Trabajo Numero 7. Educacin Tcnico Profesional. Competencia Laboral y su mpacto
en el Modelo de Gestin. OE CNTERFOR/OT. Abril de 2001. p.
de gestin humana y una visin estratgica de la misma es fundamentalmente que en la
primera, las actividades tradicionales de esta rea (diseo de cargos, reclutamiento,
seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre otros) son fines en si
mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propsito
pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada una logra (cuando lo
hace) cumplir responsabilidades que en la practica no agregan valor y en muchos casos
no tiene ninguna relacin con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una
organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin fundamental es promover
y ejecutar programas de capacitacin en si mismos, es decir, sin obedecer a un plan
estratgico, no se define cual es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y
del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las otras reas, no se
establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, es decir,
finalmente, no es posible determinar su beneficio, lo que si es fcil apreciar es el
presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas all de considerarse como un
"gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.
66
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza
a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de
cada trabajador.
El desarrollo de un modelo de gestin por competencias, se convierte en una de las
principales herramientas en el desarrollo del Capital Humano
67
La gestin por
competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una
estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador
o de un profesional.
Para que este modelo de gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos
roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los conocimientos
que hoy tienen los trabajadores y profesionales de la organizacin, sino tambin para que
esta "capacidad colectiva de hacer aumenta a travs de la incorporacin de nuevas
prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.
68
Aunque desde
esta perspectiva, el desarrollo de la empresa y con este el de las personas que trabajan
en ella y para ella se realiza de manera integral.
1.2.10.1 RESTRICCIONES A ESTA PROPUESTA:
69
bid. p. 9.
70
QUJANO HERNANDEZ Mara H. Propuesta Modelo Evaluacin por competencias. En: Revista Escuela Administracin de
Negocios. N 48; Mayo-agosto.2003 Pag . 54-71
1.2.10.1.1 Resistencia aI cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema
de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
reubica o molesta hasta que realiza una elaboracin y apropiacin de los nuevos
elementos implementados, convirtindolos de esta forma, en algo propio, y es ah, en
donde empieza a adoptar y adaptarse a los cambios que han sido generados.
1.2.10.1.2 EI miedo a Ia gra:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se
pueden recuperar a menudo fcilmente mas adelante (a travs de una reventa), no as, el
capital humano que la empresa posea a travs de un empleado, pues si este, elige
renunciar a su trabajo, quizs debido a una mejor oferta laboral, cualquier inversin
pasada que el empleador haya hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la organizacin al minuto en que el trabajador decida abandonarla. La nica
persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privaran arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo
individuo en quien se hace la inversin.
69
Hasta el sigloXX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para
ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo,
con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XX, la educacin, el conocimiento,
y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de
un trabajador. Como resultado de esta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los
anos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante
primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las
habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos esta es la era de las
personas.
Segn Becker
70
, los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin
una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada.
El Recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes.
Es fundamental entonces transformar la visin que se ha manejado, desde la economa a
la economa humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del
Capital Humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva
sustentable en el tiempo a la empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificacin
de Competencias sea difcil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo
continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo,
de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las
ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan
COMPETENCIAS
hoy en da.
Se puede tambin designarlas con las siglas CHA (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las
competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas
de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y
conocimientos adquiridos. Una personapresenta un perfil de competencias alto cuando
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Esta comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, cuantas personas, han adquirido nuevas
competencias o mejorado en algunas de las que ya posean, probablemente habrn
adquirido un manejo excelente del Computador, entendern a la perfeccin el sistema y
usos de la nternet, manejaran mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son
pequeos aprendizajes que se agregan cada da en los roles de competencias
personales.
1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA
EN COMPETENCIAS
Sin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el proceso propio de cada
organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias obedece a un
proceso que debe incluir las siguientes fases:
1.2.11.1 Conformacin deI Equipo "PaneI de Expertos":
Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por Competencias es un
proyecto organizacional en la medida que involucra todas las reas e incide en los
proceso que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se sugiere
conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona
representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional
en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento
general de la organizacin.
Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete
asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose al proyecto como
quiera que es el rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a
nivel de toda la organizacin.
Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se va analizando, pues es
quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores crticos de
xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las personas para garantizar
un desempeo exitoso.
1.2.11.2 Identificar eI PIan Estratgico deI Negocio:
Si partimos de que este direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar a
ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y
misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos
organizacionales, ya que este ser el punto de partida para empezar a identificar cuales
debern ser las caractersticas organizacionales y mas especficamente como deber ser
el personal que labora en esta para garantizar a futuroelcumplimiento de dicho plan
estratgico.
1.2.11.3 Identificar Ia Misin deI rea o Grupo a Estudiar:
Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre s una
relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados con la misin y
la visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas cumpla una "parte de lo
que podramos llamar, para efectos de ser ms explcitos en este punto la "Macro Visin
Organizacional, de este anlisis desprenderse entonces que cada una de las reas
define su propia misin, en concordancia con la misin organizacional, y en la cual se
establece en forma mas especifica sus contribuciones. A modo de ejemplo podramos
citar la misin del rea de mercadeo es diferente a la misin del rea de produccin, pero
ambas, entre otras, harn lo posible el logro de los retos de la organizacin.
Es este punto el que se toma como tercer paso en la implementacin de una gestin
por competencias, pues es en cada rea donde se debe definir en forma especifica la
contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso ser necesario revisar todos
los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no
agrega valor a la misin del rea.
1.2.11.4 Identificar Ias Competencias requeridas en eI Grupo Estudiado:
Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las
competencias que "deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es
un ejercicio descriptivo y de anlisis, del perfil de competencias que requiere el puesto,
por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los diferentes procesos del
rea, se hace una relacin de las competencias que diferenciaron, como se dijo
anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeo "normal:
En esta relacin se definen las competencias personales, de desempeo y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definidas a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe
ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
1.2.11.5 Verificacin de Desempeos Exitosos:
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que
trabajan actualmentey se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que
siempre encontramos' en diferentes reas de las organizacin que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes, en
este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observacin
COMPETENCIAS
71
Serie PaItex Para Ejecutores Programa de SaIud. Gestin deI Desempeo basado en Competencias. Gua para
Gerentes. Estados Unidos. 2000
72
Hellriegel/Jakson/Slocum Jr. Administracin: Un enfoque basado en Competencias. Ed. Thomson Learning. Santa F de
Bogot. 2002
y anlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y dems
medios que en la practica nos permitan identificar y confirmar las competencias que estn
presentes en desempeos exitosos actualmente. Se recomienda tomar una, muestra
representativa del grupo estudiado para determinar como valida una competencia para un
oficio. En definitiva se trata de descubrir esos comportamientos y actitudes, que hacen
exitosa a alguna persona en el desempeo de una actividad.Se recomienda, en el
proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
1.2.11.6 Estandarizacin de Ias Competencias
71
:
La etapa anterior ha permitido confirmar o negar las competencias que en el caso de
identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado. Se han considerado claves
para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite
establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar
a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y
previo anlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para
cada uno de los cargos, es decir, se definen las competencias que a futuro requerirn las
personas que ingresen a la organizacin.
El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las
competencias organizacionales, funcionales (del rea) especificas de grupo y de rol. Este
es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del tamao de la
organizacin
72
.
Teniendo en cuenta la teoria sobre evaluacin del desempeo y el modelo de gestin
por competencias, revisado hasta ahora, se vera a a contignacin una propuesta que
respeta, los aspectos fundamentales de la metodologa para la evaluacin de desempeo
e incluye los aportes que nos ofrece la nueva teoria de las competencias.
COMPETENCIAS
2. PROGRAMA EVALUACIN DE
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
2.1 MODELO GESTIN HUMANA
2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Integra Misin y Visin de la compaa con el proyecto de vida personal de todos los
colaboradores:
El desarrollo y el avance de los colaboradores son la mejor garanta del
desarrollo y avance de la compaa y de la satisfaccin del cliente.
2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA
2.2. 1 GENERAL
Asegurar Ia eficiencia y productividad deI TaIento Humano orientada aI Iogro de
resuItados individuaIes y coIectivos frente a su roI dentro de Ia organizacin.
2.2.2. ESPECFICOS
Brindar a los responsables del proceso de evaluacin de desempeo en cada
dependencia o compaa un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en
forma objetiva la calificacin de sus colaboradores.
dentificar brechas individuales y de equipo a partir de una Evaluacin del
Desempeo
Desarrollar planes de accin dirigidos al cierre de brechas identificadas
Lograr un espacio de retroalimentacin formal acerca del desempeo del personal
Administrativo y Operativo
Facilitar herramientas orientadas al aseguramiento del xito individual y colectivo del
personal del negocio
COMPETENCIAS
Asegurar un plan de capacitacin coherente con las necesidades de la compaa
Generar informacin que apoye de una forma objetiva los programas a desarrollar,
inherentes al rea de Recursos Humanos
Evaluar algunos datos sobre debilidades y fortalezas de la organizacin que apoyen
los programas de mejoramiento.
2.3. METODOLOGA:
La metodologa sugerida para la elaboracin de este programa se apoya en la eleccin
de los siguientes mtodos: escalas de puntuacin, mtodo de incidentes crticos y mtodo
de evaluacin por objetivos. El primero se aplica en el diseo del modelo de evaluacin
para personal operativo porque facilita la medicin de competencias cuando se trabaja
con una muestra grande de empleados; el segundo y el tercero se aplican al diseo del
formato de evaluacin del personal administrivo porque se adaptan mejor al proceso de
evaluacin de competencias de mayor complejidad.
2.3.1 PROCESO EVALUACIN DE DESEMPEO
2.3.1.1 OBJETIVO
La Evaluacin de Desempeo es el proceso continuo de fijarse objetivos y de evaluar el
comportamiento y los logros individuales y colectivos, durante un perodo de tiempo fijo.
Consiste en dar asesora y retroalimentacin sobre cmo mejorar el desempeo del
individuo y del grupo, as como la calidad de las relaciones de trabajo. Un mejor
desempeo se logra cuando las personas tienen claridad sobre las prioridades y los
objetivos, sobre las destrezas que hay que mejorar, con discusiones constructivas entre
supervisores, empleados y equipos, y con acuerdos sobre cul debe ser el enfoque para
hacer mejor el trabajo.
2.3.1.2 PERIODICIDAD
Con el fin de generar informacin constante que permita la verificacin de las metas
trazadas, as como el seguimiento a los planes de mejoramiento y la identificacin de
nuevos puntos de trabajo, se recomienda ejecutar el programa de Evaluacin de
Desempeo dos veces al ao. Estamos hablando de marzo y septiembre
preferiblemente.
2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE
DESEMPEO NIVEL ADMINISTRATIVO
PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL ADMINISTRATIVO
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE
DESEMPEO NIVEL OPERATIVO
COMPETENCIAS
PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL OPERATIVO
2.6 Descripcin deI proceso E.D Administrativo:
Capacitacin de Ios evaIuadores: Es importante destacar que la objetividad del proceso
se debe garantizar, a travs de diferentes aspectos del mismo, entre ellos, debemos
recalcar que es importante que la evaluacin de desempeo sea gestionada por el
superior jerrquico de cada empleado, pues es este quien verdaderamente conoce su
gestin y las condiciones de la misma; sin embargo este superior pese a los
conocimientos y concepto sobre su subalterno, no necesariamente posee las
herramientas suficientes para aplicar el instrumento de E.D adecuadamente. Por lo tanto
la parte inicial del proceso ser una capacitacin a todos los jefes de rea y mandos
medios con personal a cargo. Dicha capacitacin debe contener instruccin en los
siguientes tems:
Revisin cultura, objetivos, misin y visin de la compaa, junto con toda la
informacin que hace parte de la planeacin estratgica de la misma.
Presentacin del programa de evaluacin del desempeo, sealando sus objetivos y
alcances.
Presentacin de formatos y su utilizacin adecuada, como diligenciarlos y como
manejar las escalas de calificacin de una forma objetiva(cabe sealar que este proceso
nunca se librara totalmente del sesgo subjetivo del calificador)
Conduccin de la evaluacin, y recomendaciones para la entrevista.
Como retroalimentar y generar compromisos.
Como realizar el seguimiento a los compromisos realizados.
PIanificacin de objetivos: dentro del modelo de evaluacin por competencias,
seala una marcada diferencia con el modelo anterior. Estos objetivos, se refieren a
metas que el colaborador debe alcanzar en el cumplimiento de sus responsabilidades,
por tanto a cada responsabilidad o funcin dentro del manual de descripcin de cargos
debe corresponder un objetivo medible o calificable que permita una ejecucin mas clara
del cargo, como tambin facilita la evaluacin contra parmetros objetivos, por estar
claramente definidos.
Lectura carpeta trabajador: esta carpeta se como se espera debe contener
informacin, diversa sobre aspectos importantes del empleado, como: contrato de trabajo
y modalidad del mismo, fecha de ingreso, cargo inicial, promociones, cambios de rea,
licencias, incapacidades, llamados de atencin, etc. As como tambin su anterior
evaluacin la cual servir de contraste con la actual, pues en ella se observaran, los
compromisos anteriores, nivel de mejoramiento actual y desarrollo de nuevas habilidades.
De la misma manera que se podra encontrar por el contrario un detrimento en el
desempeo.
Levantamiento informacin competencias para eI puesto: esta informacin se
obtiene del manual de cargos, pero de no existir este o para complementarlo, es
conveniente, revisar previo al proceso de E.D cuales son los comportamientos que
permiten una ejecucin ms exitosa del cargo, esto corresponde a la aplicacin de la
metodologa: "Tcnica de incidentes crticos. Dicha informacin nos permite confrontar
en el formato, si las competencias que esta implementando el empleado en su cargo,
coinciden con las esperadas, para una adecuada ejecucin.
Citacin por escrito: es importante darle al proceso la seriedad y la rigurosidad
necesarias generando en el colaborador las expectativas adecuadas para facilitar el
proceso, como un procedimiento importante dentro de la compaa, que a su vez le
permite hacer un balance peridico sobre su gestin, as como tambin le brinda asesoria
y apoyo.
EvaIuacin por coIateraIes: este procedimiento corresponde mas a la actual
evaluacin de 360, siendo este un formato de evaluacin excelente que permite una
visin completa y objetiva del colaborador en todas sus reas de desempeo y contacto,
COMPETENCIAS
sin embargo en esta propuesta, no pretendemos un modelo tal, pero consideramos
pertinente para dar mayor objetividad al proceso, proponer otro punto de evaluacin del
empleado, distinto al de su jefe inmediato, por lo tanto anexamos el formato para
evaluacin de competencias por colaterales, que puede ser usado para recoger
informacin de pares u otras reas que se sirven del servicio del evaluado, pues
finalmente ambos posibles evaluadores son clientes internos vitales en la dinmica
organizacional.
A continuacin se presentan algunas recomendaciones para garantizar el xito de la
evaluacin:
Asegurar eI Anonimato: Cercirese de que ningn empleado, en ninguna
circunstancia, sepa cmo respondi una persona especfica en una evaluacin de grupo
(el caso del jefe es una excepcin a la regla porque conoce todas las evaluaciones).
ResponsabiIizar a Ias personas que responden: Los jefes deben discutir los
aportes de cada miembro en el equipo de evaluacin, permitiendo que cada uno sepa si
utiliz de manera apropiada las escalas de calificacin y si sus respuestas fueron
confiables.
Impedir que eI sistema se convierta en una cacera: Es posible que algunas
personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluacin demasiado
elevada o muy baja. Quiz los miembros del equipo intenten coludirse dndose
calificaciones altas. Los jefes deben detectar las respuestas que obviamente no sean
vlidas.
UtiIizar procedimientos estadsticos: Usar porcentajes ponderados u otros
enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes debern tener cuidado
con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema.
Identificar y cuantificar Ios sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias del
grupo con relacin a la edad, el gnero, el origen tnico u otros factores. El xito depende
de la forma en que los gerentes utilizan la informacin y de la justicia con que se trata a
los empleados.
Entrevista EvaIuador CoIaborador: el propsito de la entrevista de evaluacin es
que el jefe inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la oportunidad de:
Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas
donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las
prioridades del rea y de la institucin misma.
dentificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo.
Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.
Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
Programar y Preparar la entrevista.
Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar
Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo.
Realizar la sesin en privado y con un mnimo de interrupciones.
Ser lo ms especfico posible, evitando las vaguedades.
Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeo y no en la persona.
dentificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para
mejorar su desempeo.
Concluir la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado.
La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma como una
oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un dilogo donde se
desarrollen nuevas ideas y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo,
aquellas reas donde se presenten problemas.
Los problemas detectados debern ser comentados abiertamente, identificando
claramente las reas de mejora. Para esto, es de gran importancia que se estimule al
evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el
evaluador imponga los suyos propios. Los problemas debern ser abordados con el
objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo as
temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador.
Conduccin de Ia Entrevista
Ambas partes debern procurar que la entrevista se desarrolle en una atmsfera
cordial.
El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo
bien desarrollado y las reas de mejora. Toda crtica deber realizarse de manera
constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.
Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el
evaluado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no fue
satisfactorio.
Siempre que sea posible, el evaluador deber concluir la entrevista con algn
comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas
fijadas.
RetroaIimentacin: este punto de la evaluacin podramos nombrarlo el "momento
de verdadpues es la esencia de la retroalimentacin la que hace valiosa e importante la
E.D si ella no sirviera para comunicarse de cara al empleado y valorar con el los efectos
de su labor, no tendra sentido, esta fase es mas constructiva si el evaluador comprende
las causas de los xitos y fracasos y puede mantener una conversacin abierta y objetiva
con el empleado, y constituye el cierre del proceso con el empleado, implica un ejercicio
de anlisis del evaluador sobre las variables de la situacin del empleado y favorece la
construccin de metas a cumplir para el siguiente periodo a evaluar. Las cuales se
COMPETENCIAS
73
Samieri, Roberto, metodologa de la investigacin. Mc Graw Hill. Editores. Mexico 2003 pag. 437
74
Rojas Soriano R. Guia para realizar investigaciones sociales, Mexico.2001; Ed. Plaza y Valdes Pag. 150
convierten en verdaderos compromisos dependiendo de la forma seria y rigurosa en que
se lleve la entrevista y la devolucin de la conclusiones del evaluador.
Codificacin de datos: El objetivo de esta etapa del proceso es asignarle un valor a
cada una de las categoras (competencias) evaluadas, con el fin de poder utilizar estos
resultados de manera practica, lo cual es indispensable para su anlisis. El procedimiento
puede hacerse manualmente o recurrir a la utilizacin de alguno de los softwares que
existe en el mercado, como el SPS para windows o el MNTAB. En cualquiera de los
casos es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
Si se trata de codificar preguntas cerradas podemos seguir la propuesta
metodologita sugerida por Roberto Hernndez Sampieri
73
que consiste en:
Codificar las categoras de items o preguntas
Elaborar el libro de cdigos
Efectuar fsicamente la codificacin
Grabar y guardar los datos en un archivo permanente
Cuando se trata de informacin cualitativa como por ejemplo la que encontramos en
los formatos de entrevistas, con preguntas abiertas, se procede "a cerrar las respuestas.
Para ello podemos recurrir a la metodologa sugerida por Rojas
74
.
Se selecciona un numero representativo de cuestionarios, utilizando un mtodo
adecuado de muestreo
Observe la frecuencia con que aparece cada respuesta a la pregunta
Elija las respuestas que se presentan con mayor frecuencia
Clasifique las respuestas elegidas en temas, aspectos o rubros, de acuerdo con un
criterio lgico; cuidando que sean mutuamente exluyentes
D un nombre o titulo a cada tema
Asignele un cdigo a cada patrn general de respuesta.
AnIisis de Ia informacin: El anlisis de los datos debe ser coherente
Con la naturaleza de la informacin cualitativa o cuantitativa recolectada.
Para el anlisis cuantitativo, se recomienda utilizar el programa SPS, de acuerdo al
tipo de tendencias y variables que queramos observar.
Los pasos a seguir son los siguientes:
dentifique con claridad el tipo de analisis que mas se adecue a los objetivos que
usted pretende alcanzar con la evaluacin. Por Ejemplo: desea usted establecer una
relacin entre la presencia de determinada competencia y el aumento del desempeo.
Desea comparar el desempeo de algunas reas de la organizacin con respecto a otras
en trminos de la presencia o no de una competencia, desea conocer los perfiles
individuales de los empleados.
Seleccione el programa de analisis (SPS, MNTAB, Etc)
Ejecute el programa
nterprete los datos
Para el anlisis cualitativo, se procede de la siguiente manera:
Describa cada categora
Atribuya un significado a cada categora
dentifique los contextos en los cuales aparece con mayor frecuencia esta categora
Establezca relaciones entre las categoras
nterprete la lgica y el sentido de las categoras
ConcIusiones y pIan de accin: Las conclusiones obtenidas de todo proceso de
evaluacin de desempeo por competencias, deben integrar, tanto la dimensin
cualitativa y cuantitativa y deben estar orientadas a la obtencin de resultados prcticos
en este sentido las conclusiones deben suministrarle los argumentos necesarios para
justificar cualquier tipo de transformacin en la estructura y en la dinmica organizacional;
aspectos que deben traducirse en la elaboracin de un plan de accin.
EI pIan de accin es eI diseo de una estrategia organizacionaI cuya finaIidad
es eI aIcance de Ios objetivos de Ia empresa, mediante programas de capacitacin,
diseo de pIanes de incentivos, Promociones, rediseo de puestos de trabajo,
mejoramiento de estrategias de comunicacin, programas que pretenda afianzar Ia
cuItura organizacionaI o mejorar eI cIima.
2.6.1 PersonaI Operativo
COMPETENCIAS
Personal Operativo
2.6.2 Formato EvaIuacin PersonaI Operativo
EVALUACON DE DESEMPEO
(PERSONAL OPERATIVO)
Nombre: Cargo:
Fecha: Area:
Periodo Evaluado: Desde: Hasta:
Fecha de ngreso: Perodo de Prueba:_____ Otro:______
Nombre Jefe nmediato: Cargo:
FACTORES DE APRECIACION ESCALA
COMPETENCIAS TECNICAS
Conocimiento deI trabajo:Nivel de conocimiento para desempear los
diversos deberes relativos a su cargo
Destrezas: Es hbil para ejecutar las tareas bsicas del cargo
Rendimiento:Ritmo de trabajo. Rapidez con que realiza su trabajo
CaIidad: Se ajusta a los estndares de calidad establecidos para su labor,
ejecuta sus tareas con alto nivel de efectividad.
DiscipIina: Cumplimiento del reglamento interno, normas y polticas de
personal. Asistencia y puntualidad al trabajo
Competencias profesionaIes
Trato con eI CIiente:Forma como se comporta con los usuarios. Cortesa y
cordialidad en su trabajo. Satisfaccin de las necesidades de los clientes
Trabajo en equipo: Participa activamente en la consecucin de una meta
comn, incluso cuando la colaboracin no implique la satisfaccin del inters
propio
Espritu de CoIaboracin e Iniciativa: Aceptar y realizar labores adicionales.
Desempea tareas difciles o desagradables cuando es necesario. Realiza sus
deberes sin necesidad que sea mandado. Ayuda a sus compaeros en sus
trabajos.
ResoIucin de probIemas: dentifica los puntos clave de una situacin o
problema, es capaz de sintetizar y tomar decisiones
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Autocritica: Evala con frecuencia y objetividad su propio comportamiento,
con el fin de cambiar, fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles
Ambicin: busca ocupar posiciones ms altas, muestra conductas orientadas
al desarrollo de su carrera y al xito.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se le presentan
Energia: Es habiI para crear y mantener un niveI de actividad intensa.
capacidad para eI trabajo duro. ImpuIso
TOTAL PROMEDO
ESCALA DE NOTAS
1 DEBIL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTIMO
1 DEBL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTMO
2.6.3 FORMATO ENTREVISTA
EN QUE ASPECTOS DE SU TRABAJO HA ENCONTRADO DIFICULTADES?
COMPETENCIAS
CULES SON LAS RAZONES DE SATISFACCION E INSATISFACCION EN SU TRABAJO?
SATISFACCION:
NSATSFACCON:
OBSERVACIONES:
Firma Jefe nmediatoFirma Jefe mediatoFirma Colaborador
2.6.4 PersonaI Administrativo
Con eI fin de faciIitar eI diIigenciamiento deI apartado objetivos deI rea en eI
formato, evaIuacin personaI administrativo, presentamos a continuacin Ia
metodoIoga para recoIectar y pIantear Ios objetivos de cada rea de trabajo.
2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIN DE METAS:
El proceso de definicin de metas consiste en el establecimiento anticipado de resultados
observables y medibles, que se desean alcanzar en forma programada; con la intencin
de cumplir con los objetivos del rea de la unidad administrativa, de la dependencia o
entidad, en un periodo definido.
El propsito fundamental del establecimiento y definicin de metas es la medicin de
logros especficos, ya que stos deben arrojar datos cuantificables que permitan verificar
el avance y/o resultados obtenidos. Dichos logros se vern reflejados en aportaciones a
la dependencia o entidad.
Derivado de lo anterior, y con el objeto de apoyar a los jefes inmediatos responsables
de este proceso, e independientemente de la naturaleza del trabajo que tengan que
desarrollar los colaboradores bajo su mando, se ha estructurado el siguiente mtodo que
facilitar el establecimiento y definicin de dichas metas; razn por la cual, debern
cubrirse las etapas aqu establecidas.
Etapa I: Determinacin del propsito general del rea a su cargo, identificando:
El objetivo esencial del rea.
Las funciones que se desarrollan.
Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma adecuada.
reas de oportunidad que deben mejorarse de manera inmediata.
Etapa II: dentificacin de las actividades clave del rea a su cargo y definicin de los
objetivos prioritarios de la misma; para lo cual, se deber:
Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para establecer
un orden de importancia
Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importancia e
impacto tengan en el rea.
Definir los objetivos prioritarios del rea en cuestin, mismos que debern ser
alcanzados con la realizacin de las actividades clave que fueron ya definidas; para ello,
el responsable de este proceso deber:
Establecer un nmero limitado de objetivos generales que debern alcanzarse en un
periodo determinado.
Definir los objetivos con precisin, para poder delimitar especficamente los
resultados esperados.
Seleccionar los objetivos, en funcin del valor de impacto que tienen en los
resultados que debe lograr el rea.
Etapa III: identificar el propsito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea;
para lo cual es necesario:
Establecer el vnculo existente entre los objetivos del rea, con el propsito del
trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
dentificar qu necesitan los colaboradores que desarrollan las actividades, para
cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.
Determinar la contribucin que se espera de los colaboradores para alcanzar los
objetivos del rea.
Etapa IV: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal
bajo su mando; lo anterior para que, con base en el conocimiento que tenga de las
funciones del rea y del propsito de cada puesto, elabore un borrador con las metas que
reflejen actividades que se han considerado importantes para desarrollarse por cada uno
de los integrantes del rea; solicite a su personal que elabore tambin un borrador de sus
propias metas que considere importantes a desarrollar, comprobando para tal efecto que:
Estn vinculadas a los objetivos del rea y referidas a resultados o situaciones
especficas.
Consideren los aspectos ms importantes del trabajo.
Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del perodo anual de
evaluacin.
COMPETENCIAS
Etapa V: Establecimiento de metas Para la definicin de metas que propongan tanto
el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habr de medir el grado de
avance del trabajo por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se
recomiendan las siguientes reglas:
Establezca cada meta de de manera precisa y cuantificable.
Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente:
Use un verbo activo que haga hincapi en la realizacin, por ejemplo: analizar,
revisar, elaborar, apoyar, etc.
Determine un resultado especfico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa
como cualitativa.
Especifique un tiempo o fecha lmite para alcanzar la meta.
Mencione nicamente las metas establecidas y la fecha de realizacin, haciendo
caso omiso del por qu y el cmo.
Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables.
Confronte la definicin de las metas con las polticas existentes y los procedimientos
de la organizacin; en caso de conflicto, modifique las metas que no concuerden.
Discuta su borrador de metas con el borrador de su personal hasta alcanzar un
consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro
metas prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que las metas sern
viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal del servidor pblico
responsable de su realizacin.
En suma, al describir las metas, se deber buscar que stas:
Estn diseadas para fortalecer y mejorar el desempeo. Se fundamenten en las
funciones sustantivas del puesto que ocupan y contribuyan al logro de los objetivos de
sus reas departamentales y de la propia Unidad.
Sean claras, objetivas y de fcil medicin cuantitativa.
Se establezcan para cumplirse en el perodo de un ao, con una revisin semestral,
para dar seguimiento a los logros, mediante su verificacin o, en su caso, se realicen las
mejoras correspondientes
se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientacin de beneficio
para su lugar de adscripcin. El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin,
deber calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de
las metas, en trminos de los indicadores de "Resultados y Oportunidad.
Formato EvaIuacin PersonaI Administrativo
(A IIenar por Jefe Jerrquico)
Nombre :_________________________ Formacin
:__________________ Antigedad en Ia empresa : __________ Jefe Jerrquico:
______________ Antigedad en eI cargo : __________ Gerente: ______________
Nombre :_________________________ Formacin
:__________________ Antigedad en la empresa : __________ Jefe Jerrquico:
______________ Antigedad en el cargo : __________ Gerente: ______________
SeaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio
precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos :
Seale los eventos o situaciones especiales que marcaron el ejercicio precedente
(positivos o negativos) Positivos : Negativos :
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Debil A mejorar Bueno Optimo
Gestin Tcnica
Manejo de sistemas
Conocimientos relacionados
con su profesin
con Sus funciones
Manejo de idiomas
Presentacin de informes
Gestin Financiera
y Administrativa
Optimizacin de recursos
econmicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administracin del tiempo
Recopilacin y anlisis de la
informacin
Plantacin y organizacin de
proyectos
COMPETENCIAS
Dbil A mejorar Bueno Optimo
Gestin de Recursos
Humanos
Liderazgo
ntegracin y Desarrollo de los
Colaboradores.
mplementacin de la
Capacitacin
Gestin ComerciaI
Satisfaccin Cliente
Seguimiento relacin con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
Gestin CaIidad/SaIud Ocp.
Consultoras de Calidad
Control de Produccin para
prevencin de Riesgos de
ntoxicacin.
Efectividad en la Ejecucin
de los Planes de
mejoramiento.
Prevencin y control de
Accidentes de trabajo
Competencias personaIes
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonoma
niciativa
Anticipacin
Visin
Atencin al cliente
Disponibilidad
OBJETIVOS (Enumere en cada rea de
gestin de su empleado cuales son los
objetivos de la misma)
METAS (ndique que comportamientos o
acciones debe implementar su colaborador
para mejorar en la tarea)
Gestin Tcnica
Gestin Financiera y Administrativa
Gestin de Recursos Humanos
Gestin Comercial
Gestin Calidad
nteraccin con otras reas o servicio al
cliente
SINTESIS GENERAL DE LA ENTREVISTA
Conocimientos y habilidades no usados en el cargo
Desarrollo o evoluciones posibles a mediano plazo
Conclusiones del desempeo en el cargo Dbil A mejorar Bueno Optimo
Observaciones efectuadas por la persona evaluada durante la entrevista (para ser
llenado por entrevistado en presencia del entrevistador)
Fecha de la entrevista: _________________ __________________
____________________ Nombre del Superior Nombre del Superior
Mediato ___________________ _____________________ _______________ Firma
Firma Entrevistado
Nombre de Ia empresa:_____________________________________
Documento de preparacin para entrevista de evaluacin de desempeo
(A IIenar por eI EvaIuado)
La E.D es una herramienta de gestin de RR.HH. muy importante. Es un espacio
priviIegiado de intercambio con su jerarqua. Esto Ie permite hacer un anIisis de
como se desenvueIve en su cargo con base en criterios objetivos y evaIuar sus
posibiIidades futuras de desarroIIo. Para eI buen desarroIIo de esta entrevista
aIgunas regIas son indispensabIes: - Verificar cita programada con su Jerarqua
aI menos con una semana de anticipacin. - Previo a Ia entrevista deber
preparar y desarroIIar este documento.
La E.D es una herramienta de gestin de RR.HH. muy importante. Es un espacio
privilegiado de intercambio con su jerarqua. Esto le permite hacer un anlisis de como
se desenvuelve en su cargo con base en criterios objetivos y evaluar sus posibilidades
futuras de desarrollo. Para el buen desarrollo de esta entrevista algunas reglas son
indispensables: - Verificar cita programada con su Jerarqua al menos con una semana
de anticipacin. - Previo a la entrevista deber preparar y desarrollar este documento.
NOMBRE : CARGO :
NOMBRE : CARGO :
COMPETENCIAS
CRTEROS NVELES DE APRECACON
Gestin Tcnica
Manejo de sistemas
con su profesin
con Sus funciones
Manejo de idiomas
Presentacin de informes
Gestin Financiera
y Administrativa
Optimizacin de recursos
econmicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administracin del tiempo
Recopilacin y anlisis de la
informacin
Plantacin y organizacin de
proyectos
Gestin de Recursos
Humanos
Liderazgo
ntegracin y Desarrollo de los
Colaboradores
mplementacin de la
Capacitacin
ndicadores de RRHH
Gestin ComerciaI
Satisfaccin Cliente
Seguimiento relacin con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
Gestin SaIud OcupacionaI.
Auditorias y seguimiento
Capacitacin al personal
Control de Produccin para
prevencin de Riesgos de
ntoxicacin
Efectividad en la ejecucin de
los Planes de Mejoramiento
Prevencin y ControI de
Accidentes de Trabajo
Competencias personaIes
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonoma
niciativa
Anticipacin
Visin
Atencin al cliente
Disponibilidad
En qu aspectos de su trabajo ha encontrado usted dificultades?
Cules son las razones de satisfaccin e insatisfaccin en su
trabajo? Satisfaccin: nsatisfaccin:
Qu considera usted para mejorar su rendimiento en su trabajo?
Cules son sus conocimientos y habilidades no usadas en su labor actual?
Estara usted interesado en una posicin en Ios prximos 2 aos? En otra Area
S No CuI? En otra Ciudad S No CuI? En otro Pas S No CuI? Por favor
precise Ias razones para Ias respuestas dadas en Ia pregunta anterior ?
CuIes son sus expectativas de desarroIIo a mediano pIazo? Que capacitacin
ha recibido y cmo ha Iogrado apIicarIa en eI ejercicio precedente? Que tipo
de capacitacin o entrenamiento considera necesario para mejorar eI desempeo
de su trabajo? Otras observaciones que usted desea formuIar Fecha: Firma:
Estara usted interesado en una posicin en los prximos 2 aos? En otra Area S No
Cul? En otra Ciudad S No Cul? En otro Pas S No Cul? Por favor precise las
razones para las respuestas dadas en la pregunta anterior ? Cules son sus
expectativas de desarrollo a mediano plazo? Que capacitacin ha recibido y cmo
ha logrado aplicarla en el ejercicio precedente? Que tipo de capacitacin o
entrenamiento considera necesario para mejorar el desempeo de su trabajo? Otras
observaciones que usted desea formular Fecha: Firma:
COMPETENCIAS
Con eI fin de compIementar eI modeIo de evaIuacin expresado en eI formato
anterior, sugerimos, acompaar eI proceso con un formato de competencias
generaIes, que exprese Ia estructura organizacionaI, su visin, misin y objetivos
en terminos generaIes, Io que nos permite, acompaar eI proceso de evaIuacin
con una revisin deI perfiI organizacionaI.
Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la organizacin
en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y
observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y
contributorios para la organizacin. Esto obliga a identificar personas que ya han
demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y
tratar de identificar qu caractersticas poseen esas personas que las hacen ser
diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).
Para la realizacin de este procedimiento recomendamos la tecnica de incidentes
Criticos, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base,
conceptualizar competencias.. Se debe garantizar la determinacin de competencias
desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.
Dicha tcnica est orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente
trabajadas por las personas en situaciones crticas de trabajo, tanto las positivas como las
negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de
destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la persona tenga
sobre sta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y
determinantes en la distincin entre desempeos normales y excepcionales. Es
preguntarse qu conductas o comportamientos son distintivos para el xito en el
desempeo entre un ocupante de los cargos y otro. La orientacin es pensar en las
conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).
La entrevista se estructura en dos partes:
Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajo exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados
medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las
conductas desempeadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crtico.
Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia,
y solicitarle la eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su trabajo. Aqu se
apela a la conceptualizacin de cada entrevistado.
Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una
organizacin en particular y en un momento en particular, se da que una misma
competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles
organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo est en cul
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se
operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las
conductas inexitosas a las exitosas. As tenemos que, por ejemplo, la competencia de
"orientacin al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organizacin. Sin embargo en el caso de un administrativo podra responder al siguiente
esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas
Mutuas. Monitorear la satisfaccin del cliente. Distribuir informacin til para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre."
Mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro: "Usar una Perspectiva
de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del
cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo.
Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean xitos
visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un nventario de Competencias para la
organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes,
sino que tambin se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para
cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas,
reales y observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de
determinada competencia.
Al momento de generar el inventario de competencias organizacional, podemos tener
en cuenta los siguientes grupos segn su grado de aplicabilidad y especificidad
organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las
lneas de negocios.
Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
Competencias especficas del cargo.
Las competencias tambin se pueden inventariar segn su facilidad o dificultad de
desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversin en recursos
humanos, pues se evala el costo-beneficio de emprender una accin de desarrollo
versus otras alternativas. La clasificacin es:
Competencias fcilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analtico.
Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
Competencias difcilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad.
COMPETENCIAS
FORMATO EVALUACION DE COMPETENCIAS
FORMATO EVALUACION POR COLATERALES
NIVEL DEL
CARGO
GerenciaI Mando
Medio
Operativo
NVEL DEL CARGO Gerencial Mando Medio Operativo
ANTIGUEDAD Menos de 1
ao
Entre 1 y 3
aos
Mas de 3
aos
ANTGUEDAD Menos de 1 ao Entre 1 y 3 aos Mas de 3 aos
NIVEL
EDUCATIVO
No
BachiIIer
BachiIIer Universitario ProfesionaI
NVEL EDUCATVO No Bachiller Bachiller Universitario Profesional
REGIONAL CIUDAD/MUNICIPIO
REGONAL CUDAD/MUNCPO
AREA FECHA
AREA FECHA
INSTRUCCIONES: Marque con una X Ia opcin que mas se ajuste a su punto de
vista. Es una encuesta totaImente annima y no Ie comprometer en ningn caso
con Ios resuItados que esta arroje.
INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que mas se ajuste a su punto de vista. Es
una encuesta totalmente annima y no le comprometer en ningn caso con los resultados
que esta arroje.
COMPETENCIAS
ACUERDO PARCALMENTE DE
ACUERDO
DESACUERDO
Trata cordial y respetuosamente a sus
compaeros
Su trabajo est bien organizado
Realmente trabaja en equipo
Acta en pro del bienestar de las
personas
Escucha activamente, demuestra apertura
hacia el interlocutor e inters
Organiza eficazmente la propia actividad
Genera un ambiente cordial
Asimila nueva informacin con facilidad y
es capaz de aplicarla eficazmente
Acta de forma independiente,
manteniendo su punto de vista
razonablemente
Acta conforme a las normas ticas y
sociales en las actividades relacionadas
con el trabajo
Presenta ideas y hechos en forma clara
utilizando los mtodos adecuados
Percibe la urgencia de determinadas
tareas y acta en consecuencia para
lograr su realizacin en plazos breves
nteracta sin esfuerzo con otras
personas, demuestra facilidad para
establecer contactos
ALTA MEDIA BAJA
Presentacin personal
Relaciones interpersonales
Tolerancia al estrs
Trabajo en equipo
Actitud de servicio al cliente
Creatividad
Conocimientos tcnicos
Una vez tabulada y analizada la informacin obtenida durante el proceso de
evaluacin de desempeo, se puede regresar a la grafica inicial "MODELO
/DE GESTON HUMANA y utilizar dicha informacin en funcin de:
Programas de entrenamiento y capacitacin
Plantacin y de diseo de carrera
Programas de compensacin y salarios
Reubicacin de puestos de trabajo, etc.
COMPETENCIAS
3. CONCLUSIONES
La estrategia de la evaluacin de desempeo por competencias aparece como una
herramienta de gran utilidad para mejorar los procesos organizacionales porque, a travs
de su nivel de anlisis, logra poner en relieve las dinmicas internas que afectan el
desempeo de los trabajadores y permite proyectarlas al funcionamiento de equipos de
trabajo, de departamentos y sucursales al interior de la misma organizacin. Pese a su
importancia, el gran nmero de publicaciones sobre este tema, as como la mayora de
trabajos de grado no han conseguido superar el ejercicio descriptivo y, por tanto, se
carece de una gua prctica para poder poner en marcha programas de evaluacin de
esta naturaleza. Con el modelo que diseamos, hemos intentado superar este vaco
mediante un ejercicio de anlisis conceptual con cual intentamos delimitar el alcance de
los modelos tericos para ponerlo al servicio del diseo de un instrumento de fcil
aplicacin que incluye formatos adaptables a cualquier organizacin o grupo de trabajo,
complementado con las instrucciones para su construccin y posterior aplicacin.
Del anlisis conceptual, podemos concluir que la nocin de competencia ha sido
objeto de mltiples definiciones que, por el hecho de no haber sido sometidas a un
anlisis crtico, han dado lugar a una gran confusin que se observa, tanto en las
publicaciones, como en el manejo que tienen, sobre este concepto, algunos ejecutivos y
responsables de recursos humanos de nuestro medio ; en dnde las competencias son
consideradas como sinnimos de habilidades o de aptitudes, equivoco que, al momento
de su evaluacin, conduce a dejar de lado las conductas concretas, que representan el
indicador ms fiable para evaluar las competencias, y a concentrarse en el anlisis de
rasgos de personalidad, como cuando se recurre a la aplicacin del 16PF o de
3. CONCLUSIONES
caractersticas personales demasiado abstractas. En consecuencia se termina midiendo
otros factores que inciden en el desempeo de los empleados pero que, por su
naturaleza, no pueden ser operacionalizados con la misma eficacia.
Para ampliar los niveles de comprensin del tema de las competencias y para
optimizar su aplicacin en el contexto empresarial es indispensable insistir en la
demarcacin del concepto y en la estandarizacin de un protocolo que facilite su
incorporacin, como herramienta, a los procesos de gestin organizacional ; de tal forma
que las decisiones que se tomen, como consecuencia del anlisis de los datos,
respondan a las verdaderas necesidades en materia de formacin, de desarrollo y de
expectativas de los miembros que hacen parte del sistema. Pero, no slo estamos aqu
frente a un problema prctico; el xito de la aplicacin de esta herramienta exige,
igualmente, una transformacin en las mentalidades de las estructuras jerrquicas de la
organizacin y, en general, en todas las personas encargadas de tomar decisiones,
debido a que de nada sirve constatar una serie de aspectos a mejorar si no se aseguran
los medios, los recursos y los mecanismos de cambio. En conclusin, las empresas
actuales necesitan asumir una actitud de flexibilidad que les permita modificar sus
esquemas de promocin de carrera, de retribucin y de comunicacin para que este tipo
de herramientas puedan lograr el propsito para el que fueron diseadas que, en ltima
instancia, es lograr la supervivencia en un medio que cada vez es ms hostil y
competitivo.
COMPETENCIAS
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*** Las pginas de Internet mencionadas en las referencias bibliogrficas fueron
consultadas entre Febrero y septiembre de 2004

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