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Administração Científica - Frederick Taylor

Administração Científica - Frederick Taylor

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Taylorismo

ÍNDICE:
1 – Introdução 2 – Taylor 3 – Taylorismo 3.1 – 1.º Período 3.2 – 2.º Período 4 – Conseqüências e críticas 5 – Conclusão 6 – Bibliografia ........................................................................... ........................................................................... ................................................................ Pág. 03 Pág. 04 Pág. 09 Pág. 12 Pág. 13 ...................................................................................... ....................................................................................... Pág. 01 Pág. 02

....................................................................................... .............................................................................................

1 – INTRODUÇÃO
Ao estudarmos administração, nos deparamos com teorias e estudos realizados sobre a melhor forma de coordenar pessoas, aprimorar a produção, otimizar o processo produtivo, enfim, a melhor forma de administrar. A Administração Científica foi o primeiro estudo conclusivo realizado com o intuito de melhorar a produção, padronizando seu processo, de forma a conseguir a máxima eficiência possível na realização desta tarefa. Este trabalho consiste em apresentar Taylor, suas idéias e sua teoria. Além disso, também serão vistas as conseqüências do Taylorismo e o que foi positivo ou negativo a partir da revolução ocorrida com essa nova forma de organização da produção.

“O principal objeto da gerencia deve ser assegurar a máxima prosperidade de cada empregado e do patrão” – Frederick Taylor

2 – TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subúrbio da Filadélfia, no estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança, ele era “bem nascido”, sua família pertencia à classe média. Tendo uma situação financeira razoável, proporcionou ao Taylor uma boa educação em excelentes colégios, onde se preparou para o exame de vestibular, pois era desejo dos seus pais que Taylor fosse para Boston se formar em direito na universidade de Harvard. Estudiosos afirmam que Taylor era tão ambicioso que não pôde realizar a sua ambição de tornar-se advogado, porque havia arruinado a vista nos estudos. Ele exagerou na dose e teve que largar os livros aos dezoito anos e entrou para uma oficina ao lado de sua casa, onde como aprendiz, trabalhou em máquinas, ferramentas e na fabricação de modelos. A aprendizagem de Taylor havia terminado justamente ao final de um longo período depressivo, que se surgiu ao pânico de 1873, e os negócios estavam muito difíceis naquela época. Sendo obrigado começar como operário, e não como mecânico, quando em 1978 aos vinte e dois anos, conseguiu emprego nas oficinas de construção de máquinas Midvale Steel Company. Lá teve a oportunidade de desenvolver estudos que deram base para formular a sua teoria, na qual analisa a empresa a partir dos níveis operacionais, em direção aos níveis de direção, e identificou alguns problemas que afetavam as organização, diminuindo a sua produtividade Mas a sorte estava do seu lado, pouco depois o contador foi despedido por motivos de furto e seu preparo acadêmico foi o fator determinante para ocupar tal posição por tempo provisório e mais tarde em caráter definitivo até ser voltar para o setor de engenharia, com o cargo de engenheiro-chefe.

3 – TAYLORISMO 3.1 – 1.º Período
Inicialmente, Taylor trabalhava nas bases da produção, focando sua atenção no comportamento dos operários, nos equipamentos utilizados e como esses fatores influenciavam no resultado final. Na época, a produção não era padronizada, o que significa que cada operário realizava sua tarefa da forma como achava melhor, e também realizava todo o processo, do começo ao fim da fabricação de cada produto. Este foi o ponto de partida para o trabalho de Taylor. Taylor viu que todos os operários ganhavam a mesma remuneração, quer trabalhassem com afinco, quer fizessem bem menos do que eram realmente capazes. Isso foi identificado como um problema, uma vez que os operários não tinham motivação para se esforçar, pois não teriam nenhum tipo de benefício por fazê-lo. Assim, ele chegou à conclusão de que deveria ganhar mais quem produzisse mais, e era a Administração que deveria cuidar para que isso ocorresse. Outro ponto importante foi a racionalização do processo de produção, ou seja, em vez de cada operário fabricar o produto do começo ao fim, o processo inteiro seria divido, racionalizado, de forma que cada operário teria uma determinada tarefa específica. As execuções das tarefas individuais seriam articuladas de forma a, no final do processo, ter o produto finalizado. Assim, Taylor iniciou seu Estudo de Tempos e Movimentos (MotionTime Study) com o intuito de determinar a melhor forma de racionalizar o processo e executar as tarefas individuais. A Administração também exerce função neste item, uma vez que tem papel de racionalizar a tarefa total, distribuir adequadamente as funções individuais, além de selecionar e treinar os operários. Além disso, Taylor também observou haver diferenças entre a execução de tarefas entre os operários, e chegou à conclusão que, dentre diversas formas de se executar determinada tarefa, existe a melhor; e esta, portanto, é a que deveria ser usada como padrão (The best way). Na visão de Taylor, cabia também à Administração o papel de identificar, planejar e fiscalizar a realização das tarefas de acordo com este conceito.

Por fim, Taylor percebeu que nada disso funcionaria bem se o ambiente em que as pessoas estivessem inseridas fosse desagradável, difícil e desarmonioso. Era também da Administração a função de garantir condições físicas e psicológicas favoráveis para que essas idéias pudessem ser praticadas. Estas questões estão presentes em sua primeira obra, Shop Management, de 1903. Ela tratava da necessidade do planejamento para que se atingisse melhores resultados, tanto no processo produtivo e no produto final, quanto para os próprios funcionários das fábricas. Em resumo, os operários deveriam dispor de ferramentas e condições adequadas de trabalho e a relação entre as pessoas (supervisores e trabalhadores) deveria ser cordial. Assim, todos teriam interesse em trabalhar melhor, aumentando a produção de forma pensada e estudada, diminuindo os custos do processo e, portanto, do produto final. Desta forma seria possível melhorar a competitividade, aumentar o lucro e os salários dos funcionários. Esse era o objetivo da Administração.

3.2 – 2.º Período
O segundo período de Taylor é marcado pelo seu livro “Princípios da Administração Científica” (Principles of Scientific Management), no qual ele se preocupou em fazer da Administração uma atividade mais científica do que empírica, como era até então, lançando, assim, o conceito de Administração Científica. Nesta fase, Taylor já possuía uma idéia muito mais precisa do que era fundamental a ser modificado, para que fosse substituído o tipo de administração nas empresas. Para Taylor, haviam três problemas básicos que afetavam diretamente a produção: a vadiagem sistemática dos operários, a falta de conhecimento técnico da parte administrativa e a falta de um padrão a ser seguido. 1.º - A Vadiagem Sistemática: Primeiramente, era difundido que, quanto menos o operário trabalhasse, mais operários seriam necessários para realizar a tarefa completa, de forma que todos teriam emprego garantido. A própria administração, como era feita, levava as pessoas a acreditar nisso.

Taylor percebeu que esta idéia, aparentemente lógica, estava errada, uma vez que, se as pessoas trabalhassem devidamente, a produção aumentaria de forma a fazer toda a fábrica crescer e todos sairiam ganhando. Além disso, o fato de cada trabalhador realizar suas tarefas da forma que sabe ou acha melhor fazia com que ficassem mais cansados e demorassem mais que o necessário na realidade. 2.º - Falta de conhecimento técnico dos administradores: Naquela época, quem administrava não tinha conhecimento a respeito do serviço dos operários. Não saber como deveria ou poderia ser feito o trabalho impossibilitava o administrador de avaliar e cobrar para que seus funcionários realizassem corretamente seu serviço. Para Taylor, fazia parte do papel da administração ter conhecimento técnico para orientar, ensinar e fazer com que o operário trabalhasse adequadamente. 3.º - Falta do padrão: Como não era determinada a melhor forma de se fazer a tarefa, cada um fazia e ensinava o ofício do seu jeito. É a chamada Regra do Polegar. Essa falta de critério acabava por provocar um gasto muito maior de tempo que o necessário para se fabricar o produto. Além disso, podiam ser usadas diversas ferramentas diferentes, o que acabava por atrapalhar as pessoas que iriam usá-las, perdendo tempo até escolher ou encontrar a apropriada. Este padrão deveria ser designado pela parte administrativa da empresa, a quem caberia organizar o trabalho, os trabalhadores, o espaço e as ferramentas necessárias para a fabricação dos produtos. Além de apontar estes problemas, Taylor também percebeu que era muito mais interessante, em termos produtivos, dividir o trabalho em partes menores, racionalizá-lo, e fazer isso de forma organizada. Partir o trabalho em partes menores facilita tanto sua execução pelos operários, quanto sua checagem pelos supervisores. Surge aí o conceito de Organização Racional do Trabalho.

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios por produção. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc. 8. Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional.
Trecho retirado do livro: Chiavenato, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – 7.ª Edição – pág 57

Devemos citar neste momento, um grande colaborador para o Taylorismo, Frank B. Gilbreth, que foi quem efetivamente realizou estudos sobre os movimentos dos trabalhadores, elaborando inclusive uma lista dos movimentos básicos que eram feitos durante a execução do trabalho dos operários. Gilbreth batizou esses movimentos como Therbligs, um anagrama de seu próprio nome. O Therblig é a menor parte que se pode dividir o trabalho, é a sua unidade.

Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth: 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 5. Transportar cheio 6. Posicionar 7. Preposicionar 8. Unir, ligar ou anotar 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar
Trecho retirado do livro: Chiavenato, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – 7.ª Edição – pág 58

13. Segurar 14. Esperar inevitavelmente 15. Esperar quando evitável 16. Repousar 17. Planejar

O estudo dos tempos e movimentos e da fadiga humana também couberam a Gilbreth. Baseava-se não somente no corpo humano, seus movimentos e suas limitações, mas também abrangia as ferramentas utilizadas, sua disposição e qualidade, para um resultado melhor. Gilbreth chamou de Princípios de Economia de Movimentos. A função desse estudo era estabelecer uma forma e um tempo padrões para realizar as tarefas, diminuindo o desgaste humano, melhorando a produção. Para se determinar o tempo e a execução dos movimentos padrões era utilizado um cronômetro, por onde se media o tempo médio de execução da tarefa, feita de maneiras diferentes, e ainda se adicionavam outros fatores que gastavam tempo sem ser produzindo, como trocar funcionários e intervalo para necessidades fisiológicas, por exemplo. Também eram estudados a forma mais rápida e menos cansativa para a pessoa que iria trabalhar, e o perfil adequado desta pessoa. Assim, seria mais eficiente selecionar o operário, ensiná-lo e treiná-lo, e cobrar dele para que fizesse corretamente seu serviço. Seria possível também promover uma melhor distribuição de atividades, de forma todos se esforçassem mais ou menos por igual. Outro aspecto da ORT a ser abordado é o desenho de cargos e tarefas, que consiste em explicitar todas as atividades que devem ser realizadas (tarefas) que competem a uma determinada posição dentro da empresa do trabalhador (cargo). Dessa forma ficam mais nítidas as competências necessárias para o funcionário ocupar o cargo que é apropriado para si, e o que deve ser feito para que ele possa ocupar um cargo diferente, no caso de uma promoção por exemplo. Essa especificação é útil, inclusive, nos dias de hoje, pois permite transparência na hora do administrador ou gerente resolver eventuais conflitos entre os funcionários da empresa. Ainda vale falar do incentivo salarial e prêmios por produção. Diretamente ligado ao conceito de homo economicus, essa prática prevê o aumento da produção a partir do momento que o operário vai se interessar por ganhar mais dinheiro. Homo economicus trata o ser humano como um ser motivado apenas pela recompensa material, de forma que ele fará seu trabalho melhor se for obter uma remuneração maior por isso. O incentivo salarial consiste em pagar mais o operário que produzir acima do que foi estabelecido por padrão. Hoje em dia esta prática ainda é utilizada, através do pagamento de comissões por venda, por exemplo. Entretanto, a visão simplista de que o homem é motivado apenas pelo

dinheiro está mudando, hoje em dia são considerados aspectos importantes para a satisfação no trabalho, como por exemplo o ambiente de trabalho, o reconhecimento social de fazer parte do quadro de funcionários de uma empresa específica, a qualidade de vida que pode ser obtida com o trabalho, e há quem se motive, inclusive, pela causa da empresa, como proteger o meio ambiente ou desenvolver socialmente determinado local. Por falar em ambiente de trabalho, a ORT também considera importante o local onde o operário vai estar inserido, como iluminação, limpeza, ventilação. Essa preocupação se justifica por não atrapalhar ou impedir o operário de fazer seu serviço por más condições locais, porque isso se reflete na capacidade de produção da pessoa. A padronização das máquinas permite que se utilize apenas um tipo de ferramenta, que seja substituída rapidamente em caso de quebra, defeito ou falta, que se treine o operário para realizar apenas um conjunto de movimentos para determinada tarefa, que se supervisione um processo único para a tarefa específica. Permite também que todo o ambiente de trabalho seja melhor organizado, podendo ser identificado rapidamente qualquer problema que ocorra. A supervisão do trabalho era por função, por isso o nome Supervisão Funcional. Isso quer dizer que são várias pessoas (supervisores) que vão circulando entre os operários, observando aspectos específicos do trabalho. Assim, se um operário tem um problema, ele se dirige a um supervisor, e não diretamente à administração.

4 – CONSEQUENCIAS E CRÍTICAS 3.1 – Consequências Históricas
As idéias apresentadas por Taylor logo se espalharam pelos Estados Unidos e pelo mundo com a publicação de seu livro Princípios de Administração Científica. Nos EUA, um de seus grandes adeptos foi Henry Ford, que unido as práticas do taylorismo com a produção em massa e linhas de montagem, ajudou a desenvolver e aprimorar a indústria americana. Pelo mundo, um de seus grandes seguidores foi Lenin, que uniu aos princípios comunistas e assim conseguiu levantar a Russia pós-guerra civil para patamares organizacionais mais rígidos e eficientes.

3.2 – Críticas ao Taylorismo
Após a aplicação das teorias clássicas nas organizações estas sofreram críticas de autores as principais são: Visão mecanicista Abordagens mecânica determinista da organização, pregando que todo trabalho pode ser reduzido a simples conjunto mecânico de movimentos, que até mesmo o trabalhador mais estúpido, conforme visão de Taylor, poderia executar. Além disso, a proposta de uma única maneira de executar um trabalho causa desumanização dos trabalhadores no aumento da produtividade ao longo prazo. Abordagem simplificada da organização formal, pois somente se preocupou com a organização formal dando ênfase na estrutura e concebe a organização apenas em termos lógicos e formais sem considerar seu aspecto psicológico e social. Os feitos advindos do Taylorismo logo puderam ser sentidos também pelo grande público, quando foi lançado o filme Tempos Modernos, conforme imagens abaixo:

Cenas do filme: Modern Times, de Charles Chaplin 1936

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Trabalho na linha de montagem: O operário permanece parado, uma ferramenta em cada mão, e as peças passam por ele. Ele apenas aperta os parafusos.

Supervisão funcional: É mostrado no filme pessoas passando e anotando, falando, controlando o andamento do trabalho na linha de montagem. Este supervisor está apontando o lugar correto de posicionamento do operário.

Especialização ao extremo: As pessoas paradas uma ao lado da outra, segurando uma ferramenta em cada mão e com a máxima especialização possível. Um só aperta, o outro só bate no primeiro parafuso, o último só bate no segundo parafuso.

Extrema dependência das atividades na produção: Um dos trabalhadores teve um problema e não tem como realizar seu serviço. Por sua vez, seu colega fica impossibilitado de realizar seu trabalho também.

Troca de funcionários: Houve uma substituição temporária para que nosso amigo pudesse ir ao banheiro. Ele sai da linha de montagem ainda realizando os mesmos movimentos de trabalho.

Supervisão total: Nosso personagem aqui é surpreendido no banheiro, descansando. Este é o presidente da empresa que ordena: “Volte ao trabalho!”

Velocidade máxima: O presidente da companhia ordenou que fosse usada carga máxima na produção. O operário não conseguiu acompanhar o ritmo e... pulou dentro do sistema!

Homem como máquina: Esta é a cena clássica do filme, mostra o homem literalmente inserido no sistema de produção, como se fosse mais um componente. Ele ainda aperta parafusos.

“He’s crazy!” Pode-se dizer que o homem-máquina deu defeito e agora tudo o que encaixa em sua ferramenta deve ser apertado...

Observação: A parte do filme que se refere a estas cenas pode ser assistida em: http://www.youtube.com/watch?v=OtFnyBRYaN4

5 – Conclusão
Nas páginas que se seguiram pudemos visualizar de uma forma reduzida, os princípios e objetivos da Administração Científica, que no início do século XX, causaram grande desenvolvimento das relações de trabalho, não só entre os operários entre si, mas também como se relacionavam com seu trabalho e empregadores. A partir da observação e condução de práticas científicas, Taylor foi capaz de aumentar a produtividade de seus funcionários, sem que isso significasse perda na remuneração e nem em maior fadiga. Com a padronização da produção, gargalos foram sanados e pode-se cobrar maior eficiência dos operários, e visando premia-los por seus esforços, puderam recebem em troca uma remuneração proporcional a sua produção. Mesmo com a extrema especialização dos procedimentos na produção e supressão da criatividade dos trabalhadores, o taylorismo trouxe benefícios para a população, pois como barateamento dos custos de produção, mais utensílios passaram a ser acessíveis a classe trabalhadora. Os efeitos da Administração Científica se propagaram pelo mundo e pelo tempo e ainda hoje são utilizados na administração de empresas. Claro que com suas devidas modificações, mas a base continua com o foco na melhor forma de se trabalhar com contrapartidas financeiras para os empregados.

6 - Fontes Bibliográficas:
1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2. Motta, Fernando C.P.teoria Geral da Administração 3. Taylor, Frederick W. Princípios da Administração Científica 4. Maximiano, Antonio César Anaru. Introdução a Administração

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