STRATGIE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

INTRODUCTION
Composantes du management : la STRATEGIE (laspect extrieur lentreprise) lORGANISATION (laspect interne lentreprise) Entreprise Environnement

stratgie Entreprise : lintrieure elle sorganise et sappuie sur : Ress. Humaines Ress. Commerciales Ress. Technologiques Ress. Financires Perspectives de lanalyse stratgique: perspectives EXTERNES (croissance; lanalyse concurrentielle de diversification) perspectives INTERNES (comptences de lorg.; ressources ; culture; technologies)

CARACTERE Les principes inspirent la stratgie

Perspective INTERNE CREATION partir des ress. et des comptences de lentrep. mis en vidence grce une analyse interne ou crer de

Perspective EXTERNE ADAPTATION on a les ress. aux opport. que lon a dcouvert en analysant lenviro.

Origine de la dmarche Dcision Le contenu Orientation de la dcision et de la stratgie

nouvelles opport. CAPACIT Choisie lintrieur COMPTENCES RECENTRAGE

MARCH Suggr par lextrieur PORTEFEUILLES DES ACTIVITS DIVERSIFICATION

MANAGEMENT :

DCISIONS :


Stratgique Oprationnel CARACTERISTIQUE

Stratgique Oprationnelle DCISION DCISION

DE LA DCISION OPERATIONNELLE STRATEGIQUE Limpact limit global Dure de prparation et de mise en courte longue uvre Rversibilit de la dcision Dimension intgrer Environnement Rptitivit Objectifs Structuration du processus de dcision Niveau hirarchique Nature de la dcision La dcision dans le management : Ansoff distingue : les dcisions STATEGIQUES - concernant les axes de dveloppement des entrep. les dcisions ADMINISTRATIVES structure et la gestion des ress. les dcisions OPPERATIONELLES lexploitation courante Parfois on fait la distinction entre : les dcisions PROGRAMMS choix rptitifs et routiniers les dcisions NON-PROGRAMMS - dpendent des circonstances toujours nouvelles et non-structures *** Les dcisions stratgiques sont considrs non-programms influences par les valeurs du groupe de la direction. et fortement forte peu contrainte forte clairs forte bas exploitation faible nombreuses variable nulle flous faible lev crativit

Autre distinction : les dcisions INDIVIDUELLES une seule personne fait la choix les dcisions COLLECTIVES plusieurs personnes dcident

Prise du conscience du problme

Identification du problme

Recherche des solutions

valuation des solutions

Choix

Communication des choix

Mise en uvre

Contrle Le processus du management : le processus de FINALISATION dfinir les diffrentes finalits de lentrep.: la mission + les objectifs le processus dORGANISATION - dfinir les mcanismes de gouvernance de lentrep.: structures, organigrammes, procdures, etc. le processus dANIMATION DES HOMMES mcanismes de gestion de ress. humaines le processus de CONTRLE vise vrifier la cohrence entre les objectifs et les rsultats ; aboutit des mesures correctives. Les dimensions du management stratgique :

H A D

A La stratgie conomique: l'entreprise ne s'intresse qu'aux aspects conomiques B Bureaucratie ronronante: structures trs bureaucratiques C Coalition imprvisible: stratgie qui tient compte des diffrentes relations politiques au sein de l'organisation D Ensembles inorganiques: organisations qui n'ont pas de stratgie E Mouvement perptuel: stratgies conomiques et politiques mais pas organisationnelles F Organisations autarciques: la stratgie ne prend en compte que des aspects organisationnels et politiques G Mcanique aveugle: la stratgie ne prend pas du tout en compte les relations politiques entre les diffrents acteurs de l'organisation H Management stratgique: situation ideal

CHAPITRE 1 :
LES CONCEPTS UTILISS

DEFINITION DE LA STRATGIE La stratgie est tout dabord un concept militaire qui a t tendu dans dautres domaines. Du grec strategos, il signifie planifier la destruction de ses ennemis au moyen dun usage efficace des ressources dont on dispose. A Athnes il y avait quelquun qui occupait le poste de stratge. Dune manire gnrale, ce terme dsigne lemploi de moyens matriels et humains ou un ensemble dactions coordonnes entreprises pour atteindre un objectif. En 1947, Von Neumann et Morgenstern donnent une dimension mathmatique la stratgie travers la Thorie des Jeux. En 1962, Chandler renforce la dimension conomique de ce terme avec Strategy and Structure.

LES DIMENSIONS DE LA STRATGIE

Selon Mintzberg (1987), le terme stratgie dsigne un plan consciemment dfini, une manuvre ou un ensemble de comportements cohrents dans le temps ou la localisation dune organisation dans son environnement ou une manire de percevoir le monde. Desnumeaux (1993) voit la stratgie comme un positionnement : on va dfinir le cadre de lorganisation. Dcisions stratgiques dun ct (souvent long terme) et dcisions oprationnelles ou dcisions administratives dun autre ( court terme). La stratgie comme positionnement : Pour lentreprise la dcision stratgique a pour objectif lobtention dun avantage concurrentiel (temporaire). Il faudra adapter sa stratgie pour le conserver (stratgie incrmentable). Ansoff distinguait les dcisions oprationnelles, stratgiques et administratives. La stratgie en tant que perspective : elle est une logique sous-jacente des interactions entre lorganisation et son environnement. La stratgie donne un sens lorganisation. Celui-ci est visible par ses membres et par les personnes extrieures. Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o aller (Snque). Actuellement on considre que les notions de court terme, moyen terme et long terme varient selon le secteur conomique.

Primtre dactivit : aspect gographique aspect gamme de produit

Ses ressources sont humaines, financires, technologiques et relationnelles. Ressources alloues aux diffrents acteurs de lorganisation. On divise lactivit en domaines dactivit stratgique (strategy business unit). Exemple : Air France divise son activit en Longs Courriers et Courts Courriers. LES QUESTIONS POSES LA STRATGIE

1) Pourquoi ? a consiste dfinir la mission ou la vocation de lorganisation. Manire dont les dirigeants vont rpondre aux questions suscites par la remise en cause de lorganisation. Quest-ce que lorganisation ? Que devrait-elle tre une certaine chance ? 2) Quoi ? a consiste dfinir le but de lorganisation, les intentions qui sous-entendent une action ou les aspirations relatives au positionnement externe de lorganisation sur un horizon temporaire qui nest pas forcment dfini. But est diffrent d objectif . Les objectifs sont plus concrets, quantifiables. 3) Comment ? Ensemble des dcisions et actions relatives au choix des moyens e vue datteindre un but ou un objectif. Ces contraintes politiques sont lexpression des attitudes envers les diffrents acteurs avec lesquels lentreprise entretient des relations.

Et au-del de ces trois questions, dautres questions plus spcifiques sont ncessaires la dfinition de la stratgie.

Que pourrais-je faire ?

On prend en compte lenvironnement. Que dois-je faire ?

Question qui permet dinclure un aspect thique. Que puis-je faire ?

Dpend des ressources et des moyens. Que veux-je faire ?

Cette dernire question sadresse directement aux dirigeants. Le concept de la finalit suprieure dfinit la finalit gnrale de lentreprise. Le concept de la finalit spcifique dfinit son identit et ses finalits immdiates. LE MANAGEMENT STRATGIQUE Dfinition Il sert prendre des dcisions dont l'impact s'avrera fondamental pour l'avenir de l'organisation et s'assurer que la stratgie est effectivement bien mise en place. C'est une activit plurielle qui se refaire plusieurs choses: 1) Aux mthodes d'analyse qui vont permettre aux dirigeants d'valuer le potentiel de l'organisation et d'valuer le potentiel de l'environnement. Id: aligner mthode et comptence externe pour s'adapter l'organisation. 2) Au choix stratgique qui regroupe les moyens permettant l'organisation d'avoir un avantage comptitif pour conqurir ou conserver un march. 3) loprationnalisation des choix qui consiste donner vie la stratgie de faon ce quelle devienne une ralit de la vie quotidienne et aux stades d'actes.

PESTEL (Politique, conomique, Sociologique, Technologique, cologique, Lgal): diffrents composants de l'environnement. Certains peuvent reprsenter des menaces ou des opportunits. SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats En fonction de a on dtermine la stratgie suivre. On appelle comptence fondamentale les comptences qui apportent l'organisation des avantages concurrentiels dcisifs. Les choix stratgiques L'art de la stratgie consiste rechercher dans chacun des domaines d'activit l'intrieur desquels l'organisation se trouve prsente la construction d'un avantage concurrentiel dterminant, avantage dcisif, durable et dfendable (vocabulaire militaire). L'organisation va pouvoir possder une position unique. On peut identifier 4 stratgies classiques: 1- La domination par les cots qui sobtient grce aux conomies d'chelle, la maitrise d'une technologie, lemploi d'une main d'uvre bon march et la baisse des frais fixes. Dans cette analyse on introduit le concept de chane de valeur: la conception du produit, la production, la commercialisation. chaque tape on va rechercher les facteurs de comptitivit qu'on va amliorer de faon obtenir des avantages en termes de cot. Ex: tape recherche chez L'Oral quon peut subdiviser en 2 tapes, recherche fondamentale et recherche applique. Cette analyse de la chane de valeurs est trs utilise et trs utile. 2 - Identification de crneaux dans lesquels on peut bnficier d'un avantage concurrentiel (niches). L'organisation va viter la concurrence directe en dcoupant le march d'une faon prcise avec une stratgie qui possdera une diffrence. Peut tre un moyen de dominer le march. Mme produit ou service mais diffrenciation au moyen de l'emballage par exemple.

3 - L'apport d'une valeur suprieure au client qui consiste aborder le march partir d'un concept nouveau. Ex: service aprs-vente particulirement au point. 4- Dstabilisation du march son profit qui se fait souvent par l'intgration: l'entreprise acquiert ses concurrents sous la forme de fusions ou d'absorptions par le biais des OPA (Offre Publique d'Achat). On distingue deux niveaux du choix de la stratgie:

au niveau de l'entreprise elle mme: primtre d'activit en termes gographiques et en termes de production, allocation des ressources financiers ou autre domaine d'activit stratgique.

au niveau des domaines d'activits stratgiques : dfinition de l'avantage concurrentiel, identifier les conomies d'chelle.

CHAPITRE 2 :
LORGANISATION FACE AUX MUTATIONS DE LENVIRONNEMENT

LECONOMIE INFORMELLE OU SOUTERRAINE Dfinition L'organisation internationale du travail (composant de l'ONU) dfinit l'conomie informelle comme un secteur dont la logique de production diffre de celle de l'ensemble de l'conomie. Elle inclut un ensemble dactivits menes par des individus dont lobjectif est dassurer la survie dun group (famille, etc) Une autre dfinition: c'est l'ensemble des activits irrgulires qui ne satisfont pas aux normes fiscales e la lgislation impose par le droit commercial ou par le droit civil. Le secteur informel est organis autour de 3 ambiguts:

l'htrognit des activits il y a une impossibilit de mettre en relation bi-univoque les emplois informels, les activits informels et les entreprises informelles la non correspondance entre le secteur informel et une thmatique conomique

On le retrouve dans 4 grands types d'activit: 1 Activits illgales : la totalit des gains proviennent d'activits qui enfreignent les lois relatives au commerce. fiscalit (charges moins leves, avantage comptitif). permettant de les inclure dans les statistiques nationales ou 2 Activits non dclares: ensemble d'activits conomiques qui chappent la taxation et la cadre statistique 3 Activits non enregistres : sont des activits conomiques qui s'excluent du internationales (PIB, BDP). 4 Activits informelles: se soustraient aux obligations lgales relatives au droit du travail ou la protection sociale.

Cette conomie souterraine a tendance augmenter dans tous les pays notamment par la mondialisation. Elle reprsente: 43% du PNB en Afrique, 30% en Asie (15% Chine), 42% en Amrique Latine (32% au Mexique), 13% en France, 15% dans les pays de l'OCDE.

Les consquences du phnomne de lconomie souterraine Les entreprises licites doivent prendre en compte ce phnomne dans l'laboration de leur stratgie dans la mesure o ces entreprises informelles fussent la concurrence, en particulier dans les pays en dveloppement. La principale activit illgale est l'vasion fiscale (paradis fiscaux). Elle reprsente 36% des activits illgales. Elle procure un avantage financier concurrentiel vident car elle peut rpercuter la baisse de ses charges sur son prix de vente. Le non respect des lgislations sociales ou du droit du travail permet l'obtention d'avantages en termes de cot et de flexibilit de l'emploi. Ex: transport maritime, pavillon de complaisance, Liberia possde la premire flotte commerciale du monde malgr sa petite taille. Pas de convention internationale, pas de contrainte fiscale ou sociale.

LE DEVELOPPEMENT DURABLE

Dfinition C'est le dveloppement capable de satisfaire le prsent sans mettre en cause la capacit des gnrations futures satisfaire leurs propres besoins (1985). La dclaration Rio de Janeiro indiquait les 3 composantes du dveloppement durable: 4) l'environnement au sens cologique 5) socit 6) conomique Dans ce contexte, depuis une vingtaine d'annes on a constitu une lgislation qui concerne le respect de l'environnement (protection des mers surtout), la protection de la personne humaine (droits de l'homme) et la protection des espces animales en voie de disparition. Dans la stratgie d'entreprise, notamment pour les transnationales, il faut prendre en compte ces lments. PESTEL: il faudra prendre en compte le droit international qui est opposable aux personnes prives ou aux personnes morales. Consquences pour l'organisation Consquences surtout juridiques et financires. L'entreprise fautive peut tre condamn payer des amendes. Ex: Total Consquence dans l'image de marque qui affecte encore plus que les consquences financires immdiates. Il faut respecter a fois des obligations locales et des obligations internationales. L'entreprise internationale devrait contribuer par ses investissements l'amlioration de l'habitat humain et de la protection de l'environnement. L'ide est de protger les populations des pays les plus dfavoriss des effets ngatifs du libralisme. Pour le moment ce sont les secteurs de l'agriculture et du textile qui font l'objet de cette protection.

LINTERGRATION REGIONALE LES INSTITUTIONS DE LUNION EUROPEENE C'est une caractristique de l'aprs-guerre. Elle prend surtout la forme de zones de libre change (ALENA, MERCOSUR, UE). L'existence de ces zones a une consquence pour les entreprises du fait de la nouvelle lgislation des zones. Les institutions de L'UE 1 Le Conseil Europen Il runit les chefs d'tat ou de gouvernement des tats membres. Se runit au moins deux fois par an sous la prsidence de l'un d'eux lu pour six mois. Les decisions se font par consensus. 2 La Commission Organe dont les membres sont dsigns par le gouvernement de leurs pays respectifs. Le parlement europen doit approuver les nominations. Son rle est de prparer le texte des directives. Elle prpare le budget de l'UE. Administration trs importante. 13 000 personnes y travaillent divers degrs. 3 Le Conseil des Ministres Un conseil suivant les questions traites. 27 membres (le ministre de la question traite de chaque pays); Chaque tat dispose d'un certain nombre de votes qui est fonction de son poids dmographique. C'est lui qui dcide de modifier une directive propose par la commission. 4 Le Parlement Europen Les membres sont lus. Chaque pays envoi un certain nombre de reprsentants en fonction de son poids dmographique dans l'union; Le parlement vote les directives. Celles-ci sont suprieures la loi locale. Il vote le budget. Ne peut pas demander aux ministres de dmissionner. La politique conomique et montaire 1 Le trait de Maastricht (1992)

Il instaure une coordination troite de la politique conomique des tats membres mais il respecte le principe de la libre concurrence. Il prvoit l'instauration d'une monnaie unique et imposait le respect de certains principes dont la stabilit des prix et la dlimitation des dficits budgtaires 3% du PIB. Depuis 2002 on a une monnaie unique: l'euro. Les deux barres horizontales de son symbole symbolisent la stabilit des prix. 2 La Banque Centrale Europenne Elle est indpendante des tats. Elle concerne les 27 mais il n'y a que 15 qui ont adopt l'euro; L'eurogroupe comprend que les gouverneurs des pays de la zone euro. Le conseil des ministres des finances et de l'conomie (cofin) s'occupe de la coordination des politiques conomiques. cot de la BCE il existe une banque de dveloppement : la banque europenne d'investissement. La BCE a un rle d'mission de monnaie et d'instauration de la politique montaire. La BEI a un rle d'aide au dveloppement pour les pays membres. Les entreprises et LUnion europenne La stratgie des entreprises doit dornavant prendre en compte lUnion europenne en raison de : a) Le march et les ressources de lUnion europenne Son existence est fond sur : - la libre circulation de travailleurs - la libre prestation de service - linterdiction des restrictions aux mouvements de capitaux Lobjectif est de crer un systme concurrentiel, les rgles sont fixes afin dorganiser cet espace : Interdiction des mauvaises ententes entre les entreprises , dententes dont lobjet serait de fausser le jeu de la concurrence : fixation des prix dachat ou de vente; contrle ou limitation de la production , des dbouchs ou des investissements ;

 rpartition des marchs et des sources dapprovisionnement ; application des partenaires commerciaux de conditions ingales pour des prestations quivalentes ; subordination des contrats lacceptation de prestations supplmentaires sans liens avec celui-ci. Surveillance des oprations de concentrations susceptibles dentraver la concurrence Surveillance des aides accords par lEtat fausser la concurrence en favorisant certaines entreprises ou certains productions. Harmonisation des lgislations fiscales , notamment celles portant sur les taxes sur les CA, les droits daccises et les autres impts indirects. b) Le cadre juridique b.1.) LEurope Sociale Directives relatives lhygine et la scurit sur le lieu de travail, au cong parental et au travail temps partiel ; Plans nationaux de lutte contre le chmage de longue dure et des jeunes. b.2.) La protection de lenvironnement Lamlioration de la qualit de lair pour rduire les missions de souffre : commercialisation de lessence sans plomb, etc ; Lamlioration de la qualit des eaux : interdiction du rejet de substances dangereuses dans les eaux fluviales et eaux de mers ; Rductions des sources de bruit par lintroduction dappareils moins sonores ; Amlioration de llimination des dchets ; Rglementation de lutilisation de produits chimiques nocifs. b.3.) La recherche scientifique et technologique LUnion encourage les activits de recherche permettant daccroitre la comptitivit industrielle.

CHAPITRE 3 :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

EXTERN

INTERN

1. LE DIAGNOSTIC EXTERN 5 Composants : Macro - environnement Industrie Groupes Stratgiques Champs Sectoriel Le March Les Facteurs Cls du succs (FCS) Macro - environnement PESTEL (Politique, conomique, Sociologique, Technologique, cologique, Lgal)

Il faut remarquer que linfluence de ces facteurs est diffrente selon la nature de lorganisation (EX.: les multinationales devront porter une attention particulire au droit international public) Tendances structurelles forces susceptibles daffecter de manire significative la structure dune industrie ou dun march pousse la globalisation. convergence croissante de la demande (les entrep. demandent leurs fournisseurs) lapproche globale : permet de rduire les cots (si les produits sont standardiss ou alors sil y a centralisation des achats, utilisation dune main duvre bon-march, lexistence du taux de chmage favorable)

 lintervention des gouvernements favorise la globalisation en crant un rseau de libre change. le dveloppement du commerce international. Les scenarios - Un scnario est une reprsentation plausible et dtaille du futur. On lobtient partir de ltude de tendances. on labore plusieurs scenarios envisageables compte tenu des tendances structurelles ; on construit ensuite une stratgie par scenario envisag ; effectuer un suivi de lenvironnement et analyser les consquences on ajuste alors la stratgie en fonction de celles-ci. Industrie

une industrie est un groupe dorganisation qui propose une offre identique de biens ou de services. Les frontires de lindustrie peuvent varier dans le temps (ex. lindustrie de la vente sest dplace avec lessor de la vente par internet). PORTER (ou 5+1 forces) Dfinition et tude de ces forces permet de mesurer lintensit concurrentielle au sein dune industrie. I. La concurrence entre les organisations Organisation qui proposent des biens ou des services largement substituables. Exemple : industrie de la banque. Lintensit concurrentielle dpend des industries. Cette intensit dpend de 4 facteurs : 1) force des barrires lentre : provoques par : les conomies dchelles (= baisse du cot unitaire de production) ; besoin de capitaux ncessaires pour entrer dans lindustrie ; image de marque des entreprises prsentes 2) nombre dentreprises prsentes dans lindustrie . Distinction entre un monopole et un oligopole. On peut aussi parler de duopole (boeing et airbus industry). Cette analyse classique devient peut performante dans le cadre de la globalisation : il ny a plus de frontires pour dlimiter la concurrence. Dautre part, des entreprises locales peuvent exister malgr lexistence de duopole (comme Yoli Acapulco, socits de boissons gazeuse aux fruits) monopole = entrep. unique sur le march, imposant le prix et la quantit sur le march oligopole = petit numro dentrep. face un grand numro des clients

 concurrence = tres grand nombre de vendeurs et trs grand nombre des clients 3) la diffrenciation entre les offres des concurrents la concurrence pure et parfaite 4) les barrires de sorties : facteurs qui limitent la possibilit de se retirer de lindustrie en cas dchec. (Ex. : licenciements coteux, restriction par les pouvoirs publics, investissements non transfrables une autre activit) II. Le pouvoir des clients et des distributeurs Notion du monopsone (un client face une multitude de vendeurs) ou oligopsone (client face un nombre limit de vendeurs). Le pouvoir des acheteurs peut tre trs important si les achats reprsentent une part leve du chiffre daffaire de lentreprise. Si les acheteurs sont concentrs (comme la grande distribution), le pouvoir des acheteurs est renforc. (Dans larmement, les entreprises peuvent vendre plusieurs clients mais cest lEtat qui dcide de la vente darme certains pays : situation de monopsone) III. Le pouvoir des fournisseurs Dpend du pouvoir de ngociation des partenaires. Pouvoir plus lev si les fournisseurs sont concentrs face des clients disperss. Pouvoir plus lev sil nexiste pas de produit de replacement ou si lorganisation nest pas un client important du fournisseur ou si le produit du fournisseur nest pas stockable. IV. La menace des substituts Il existe plusieurs types de substitut : 1) Un autre produit ou autre service qui remplace le prcdent 2) Un produit ou un service dune autre industrie relativement proche (automobile = substitut par rapport au train. 3) Un produit ou un service dune industrie loigne (au lieu daller en vacances, acheter des meubles) 4) Provient du fait que le produit nest pas indispensable ou nuisible. Risques darrive dun substitut si le profit dans lindustrie est lev ou si dautres produits sont capables de remplir les fonctions que remplissent les produits de lindustrie. V. Les nouveaux entrants Vont pouvoir entrer dans lindustrie parce que les barrires lentre ne sont pas assez solides. Pour les empcher dentrer, il faut mettre en place des barrires lentre. VI. LEtat Intervient plusieurs titres dans lorganisation de la concurrence : 1) Acteur rgulateur (Ex. UE, lois fdrales aux USA, droit international public) 2) Acteur protectionniste (malgr les recommandations de lOMC) : ce sont les droits

de douanes, les barrires sanitaires. 3) Client dominant (exemple : industrie de larmement, transport SNCF, collectivits locales) 4) Prescripteur (autoroutes) 5) Accorde des subventions Groupes Stratgiques

Organisation dont les caractristiques stratgiques sont semblables ou des organisations qui utilisent les mmes facteurs de concurrence. Un groupe stratgique comprend des organisations qui sont regroupes selon leur taille, selon la largeur de la gamme de produit, selon la couverture gographique ou selon le niveau de qualit de prestation offerte. Le choix de la stratgie oblige observer la stratgie et le dveloppement des concurrents. Pour faire cette tude on utilise la technique de ltalonnage (le benchmarking) Champs Sectoriel = Rseau dorganisations qui partagent des convictions, des valeurs et des pratiques communes. (ex. champ sectoriel des avocats, ) Les organisations qui composent le champ sectoriel possdent des interdpendances entre elles sur le plan conomique ; elle possdent des objectifs dordre gnral communs ainsi que des convictions communes. Le March = Lieu de confrontation entre loffre et la demande. Du point de vue de loffre , llment fondamental de la stratgie est la segmentation du march. A partir de cette segmentation on peut dfinir les DAS (domaines dactivit stratgiques). La segmentation consiste rpartir les consommateurs en fonction de lge, sexe, la catgorie socioprofessionnelle, etc. Elle va permettre de dfinir une stratgie qui sera soit la diversification soit la diffrenciation. Du point de vue de la demande , on doit prendre en compte le concept de la valeur perue par le client. Concept multidimensionnel qui inclut un certain nombre dlments (rputation de la firme, fiabilit du produit, services aprs vente, etc.) qui varie selon lentreprise. Une fois connue cette valeur, il est possible de cadrer les besoins des clients et dadapter sa politique de marketing.

 Les Facteurs Cls du succs (FCS) = lments stratgiques que lorganisation doit dtenir pour russir face ses concurrents. Ces FCS sont dfinis une fois que lanalyse du march et lanalyse de la concurrence ont t effectu. Ils vont permettre lorganisation de faire face aux forces de Porter. 2. LE DIAGNOSTIC INTERN Le diagnostic interne est le fait de diagnostiquer les forces et les faiblesses en termes de ressources physiques, immatrielle, humaines et financires. A) LES RESSOURCES DE LORGANISATION a) Les ressources disponibles Ress. immatrielles/ intangibles - ressources assez difficiles valuer : brevets, limage de lorganisation, rputation de lorganisation, relations avec ses partenaires Ress. physiques peuvent tre values par faon comptable : les quipements, les btiments, les machines,, le matriel de transport et le matriel de traitement de linformation. Ress. financires financement interne (augmentation du capital) : provient des apporteurs de fonds (partenariats, actionnaires) sont intresss par la rmunration des capitaux apports. financement externe (emprunt, dettes): provient des banques et des pouvoirs publics. Pour les multinationales, il y a les organismes daide au dveloppement (Banque mondiale, Banque dinvestissement en UE). Garanties offertes par la Banque Mondiale (COFACC, Eximbank) Ress. humaines elles sont tudis par faon quantitative et qualitative. b) Les ressources necessaires Ce sont ressources qui permettent de se maintenir au minimum dans un domaine dactivits stratgiques. Ce seuil est fonction de la pression concurrentielle et de progrs technologique notamment. Le dveloppement technologique doit, dans certains secteurs, tre trs important et ncessite des capitaux trs levs.

c) Les ressources uniques Ce sont des ressources qui expliquent lavantage concurrentiel que possde une organisation une priode donne et elles sont trs difficiles obtenir par les concurrents. On parle parfois de ressources de rentes. Ex : restaurant sur les Champs Elyses : avantage concurrentiel par rapport dautres restaurants qui se trouve un endroit privilgi. B) LES COMPETENCES FONDAMENTALES DEF : activit et processus sur lesquels repose lavantage concurrentiel de lorganisation ainsi que la manire de dployer les ressources. ces comptences permettre de maitriser les facteurs cls du succs et vont permettre datteindre de niveaux de performance plus haut ceux des concurrents. Ltalonnage (Benchmarking) le processus dtude permet de fixer des standards de performance en comparant lentrep. avec celles qui ont plus du succs.

Le

Reengineering remettre en cause les processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires en terme de couts, dlais, qualit. Le Diagramme de PARETO mthode statistique lobjectif : reprsenter limportance relative de plusieurs phnomnes lorsquon dispose des donnes quantitatives ; il permet aux participants davoir une mme vision des priorits et de choisir sur quoi concentrer les efforts damlioration. Le Diagramme dISHIKAWA (le diagramme de 5M/ cause-effet) on tude effectivement les causes dun problme

 La dmarche qualit totale satisfaire le client et lentreprise dveloppement du potentiel humain et du climat de travail objectifs du zro dfauts (la conformit aux besoins du clients = fabriquer un produit parfaitement conforme aux besoins du clients) rduire les cots => rduire le prix de vente objectif thorique cest darriver la perfection acqurir une capacit de progresse en sadaptant sous cesse. Le LEAN management cest une philosophie dorganisation des entrep. qui sappliquait dans lindustrie dautomobiles, puis dans la gestion des hpitaux. analyser comment les entrep. excutent leurs tches. faire plus avec la mme quantit des ressources . quel moment les ress. sont gchs => rorganiser lentrep. actions qui apportent de la VA la valeur finale cre pour le client se fait travers le travail de nombreuses personnes produire uniquement ce que le client veut. Just in Time mthode qui intgre lamont et laval de la production (on prend en compte tous les acteurs : du fournisseurs jusquau client final) Les 5 S zones physiques de travail plus sres, pour que les gens travaillent dans les meilleures conditions de travail : SEIRI = enlever SEITON = ordonn SEISO = nettoy

SEIKETSU = standardis SHITSUKE = disciplin

LA ROBUSTESSE DES COMPETENCES :

4 composantes : 1) La raret Certaines organisations dpendent de ressources en quantit limite. Les hommes, les licences (ex : diffusion dun match de foot la TV), comptence qui na de valeur que dans une organisation donne. 2) La complexit Les comptences qui relvent de lexprience collective sont souvent disperses au sein de lorganisation. Encore plus frquent dans les entreprises multinationales. 3) La culture Cest un mode fonctionnement de lorganisation. La culture de lentreprise cre des schmas de pense. Surtout dans les entreprises amricaines. La culture dentreprise induit des comportements. Une fois encrs, ils sont difficilement modifiables. Le plus connu est celui bas sur le taylorisme (mode de commandement et de gestion des RH) 4) Le savoir Dans la mesure o il est bien intgr dans lorganisation, peut donner un avantage aux concurrents. Dans lanalyse, on distingue le savoir tacite du savoir explicite. Le savoir explicite : transmet les connaissances objectives. Ex. : Apprendre tablir un bilan dans une entreprise. transmissibles. Le savoir tacite : plus diffus ne se transmet pas vraiment, reste du domaine de lindividu. Ex. : aller voir son suprieur avec un costume-cravate. Li la socialisation. Ce savoir est souvent important dans les organisations. Limportance de la chane de valeur La chane de valeur dcrit les activits qui vont contribuer lobtention dun avantage concurrentiel en proposant une offre que le client valorisera. dactivits : Il existe deux types Savoir est codifi et donc connaissances aisment

 Les activits primaires ou principales assurent loffre de produits ou de services. Elles sont directement impliques dans la cration de valeur. Fonction achat, fonction logistique, fonction commercialisation, fonction aprs vente. Les activits de soutien servent amliorer les activits primaires. Elles apportent de la valeur notamment grce la comptence de lorganisation. Ex. : fonction des RH, gestion des approvisionnements, des systmes dinformations. fonctionner. Identification des activits qui apportent le plus de valeur : les autres peuvent tre externalises (c'est--dire confies des sous traitants). Cela permettra des diminutions de cots. Lexternalisation est efficace sil y a analyse de la chane de valeur en amont. LANALYSE SWOT Diagnostic interne. Forces Position s/march IDTGV tait la seule ligne qui pratiquait le discount. Le C.A. Progresse donc Faiblesses Trs peu de parts de march: trs peu de lignes. Pas directement li la commercialisation mais indispensables pour que les fonctions commercialisation et vente puissent

Notorit de l'image

Elle avait une trs bonne image. Meilleure image que les autres lignes. Beaucoup de publicit au moment du lancement des lignes.

Pas assez de publicit aprs le lancement. L'image gnrale de la SNCF tait mauvaise cause des grves bien que celles-ci soient moins nombreuses sur l'IDTGV que sur les autres lignes. Cots levs du site internet.

Dveloppement de la rservation et l'achat sur internet. R&D Possibilit de pouvoir brancher des ordinateurs portables e les consoles de jeu dans le train. La qualit des produits vendus tait trs leve, surtout les alimentaires.

Produc

Beaucoup de pertes dans les produits alimentaires car ils ne se vendaient pas assez bien. Dpendance vis--vis de la SNCF.

Fin

Taux de remplissage lev (environ 80%) Personnel jeune, impliqu, dynamique. L'offre de restauration bord des trains est satisfaisante. Abordable du point de vue prix.

GRH

Problme d'information qui est mal transmise entre le personnel de la socit. Absence de produits congels en t pour des raisons sanitaires. Les produits se conservent mal bord. Certains produits sont absents car ils ne peuvent pas tre stocks. Nombre de places limit.

Gamme

Produits

Produits qui rpondent la demande des consommateurs. Deux espaces: repos et social; systme duplex.

Com

Petit livret comme dans les avions. Animations par des chanteurs. Variation du prix par rapport la date d'achat et la date de dpart. Variabilit des prix par rapport l'ge et la situation sociale.

Pas de publicit en dehors des ouvertures de ligne.

Prix

Distributio Vente des billets sur le site internet. n

Manque de trains: offre insuffisante par rapport la demande

Diagnostique externe. Opportunits Le march ferroviaire est en pleine expansion. La SNCF souhaite tre leader au niveau europen. Le CA des socits ferroviaires augmente de 6% par an en Europe. La quantit de passagers par rapport la distance est suprieure que pour les avions. Ouverture de nouvelles lignes. L'adaptation aux cots des consommateurs. Amlioration de la qualit. Souci de confort. Les voyages de tourisme sont les plus recherchs. Exploiter les exigences en termes de produits alimentaires. Politique de prix. Techniques de variation des prix dans le temps (yield management). Dveloppement de la vente sur internet (cot trs faible) Stimuler les ventes bord. Concurrence des compagnies lowcost et de lautomobile. Demandes voluent fortement. Menaces

Etude de march

Concu Produit (par rapport la concu) R&D Demande Com Prix Distributio n Promotion

Amliorer l'ergonomie continuellement, notamment des siges. La demande a besoin d'tre satisfaite rapidement. Si la socit s'engage il faut que les promesses soient remplies; Concurrence des compagnies low cost. Opacit dans la comprhension de la fixation des prix. Trs peu de service aprs vente.

Conclusion et recommandations Ces tableaux ont permis de dfinir les facteurs cls:

yield management services bord prix de vente dveloppement du trafic ferroviaire en gnral pas assez d'effort en termes de notorit et d'image de marque concurrence des compagnies low cost.

Les risques:

Les matrices de portefeuille d'activit Diffrents domaines chapeauts par une direction gnrale. Dfinition: ensemble homogne de biens ou de services destins un march spcifique ayant des concurrents dtermins et pour lesquels il est possible de formuler une stratgie. On va segmenter l'organisation en domaines d'activit stratgique. Le critre de la segmentation est le couple march/produit. Deux couples march/produit appartiennent au mme domaine d'activit stratgique si les besoins et les critres d'achat sont identiques ou si une modification technologique ou commerciale de l'un des membres du couple se reporte sur l'autre, ou encore si les facteurs de succs sont les mmes ou enfin si les principaux concurrents sont les mmes. Exemple: AirFrance I La matrice BCG

Part
Taux de croissance du relative march

du

march

Surplus de ressources ETOILES

Besoin de ressources DILEMMES

Besoin de ressources

ou

CANARDS BOITEUX -

VACHES A LAIT +

Surplus de ressources

Les activits vaches lait correspondent souvent des activits en dclin. Peu probable quelles pissent se dvelopper. Les activits canards boiteux sont des activits quon a intrt liminer. Les activits dilemmes peuvent se dvelopper si on leur alloue des ressources supplmentaires. Les activits toiles sont celles qui sont en essor.

La part de march relative sobtient en prenant le logarithme du quotient CA de lentreprise/CA du secteur. (PMR=ln CA Ent/CA secteur) Limites : modle mcanique qui nanalyse pas les facteurs qui disent que lactivit est bonne ou pas. Elle prend en compte les besoins financiers et les critres marketing. Nintgrent pas les facteurs danalyse humains et lanalyse des membres de lorganisation. Elle ne tient pas compte de la suppression de certaines activits. Premier point de dpart une rflexion plus gnrale mais qui ne doit pas tre utilis sous cette forme. Cette analyse a donn naissance dautres matrices du mme genre. II La matrice McKinsey Attrait du march moyen terme Eleve Faible Elev Modr Faible
Les profitables acceptables Les

Position concurrentielle Modre

Les dilemmes

CHAPITRE 4 :
LES STRATGIES DACTIVIT