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ESPECIAL LIDERANA

A liderana aprendida

IMAGEM: KIPPER

Os estudos sobre liderana no so convergentes sobre o que liderana e como exerc-la. Ora a nfase desses estudos sobre a personalidade do lder, ora sobre o que ele faz, ora sobre as distintas combinaes entre lder, liderados e situao. Este texto prope uma compreenso sobre a liderana segundo a qual o lder deve responder a um ambiente de dilemas e contradies mediante a aquisio de competncias sobre si mesmo, sobre seus liderados e sobre o contexto em que atua.

por Sylvia Constant Vergara FGV-EBAPE

Liderana um tema instigante: quase sempre est na pauta das discusses sobre negcios. Mas de onde viria a fascinao pelo tema? Provavelmente do desejo de se conhecer a essncia desse fenmeno complexo e ambguo. Anal, o que liderana? De que ela composta?

Neste texto, so apresentados trs argumentos acerca desse tema. Primeiro, o de que liderana a competncia para exercer inuncia sobre indivduos e grupos. Segundo, de que tal competncia constitui um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, expresso em aes. E,

terceiro, de que esses conhecimentos e habilidades resultam de aprendizagem contnua. O que liderana. O mundo acadmico buscou, sem cessar, descobrir o que liderana. Formulou vrias teorias. Talvez a mais antiga seja a dos

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traos de personalidade. Quem seria lder? Aquele que nascesse com determinados traos fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Por exemplo: deveria ter estatura alta, bela aparncia, fora fsica etc. Contudo, se tentarmos enquadrar, nesta teoria, personagens como Napoleo, Rosa de Luxemburgo e Ghandi, o resultado ser decepcionante, servindo para nos mostrar apenas uma coisa: que liderana no inata. Se assim o fosse, quem possusse determinados traos lideraria o tempo todo, a todos; quem no os tivesse estaria fadado a ser eternamente seguidor, e, obviamente, no isso que se observa no cotidiano de nossas vidas. Mas a busca de entender o que liderana no parou na teoria dos traos. O prximo passo nessa histria foi dado pela teoria de que, se liderana no inata, ento ela pode ser aprendida. O foco passou a ser em como escolher o melhor estilo de liderar, e foram identicados trs: o democrtico, o autocrtico e o laissez-faire. Muitos consideravam que o melhor estilo era o democrtico; no entanto, situaes do dia-a-dia demonstraram que no bem assim. Dependendo da situao, o lder deveria ser autocrtico e at laissez-faire. Um entendimento , ento, introduzido na teoria dos estilos de liderana: no h o melhor estilo; tudo depende do lder, dos seguidores e da situao. fcil reconhecer que determinados traos da personalidade de algum podem, em funo das expectativas de seus seguidores, facilitar a liderana. Mas podem, tambm, obstaculizar, se houver dissonncias

entre aquele que pretende inuenciar e aquele que deve ser inuenciado. A teoria dos estilos de liderana foi largamente utilizada em programas de desenvolvimento gerencial. O objetivo era transformar pessoas em lderes democrticos e, ao mesmo tempo, voltados para a produtividade. Mas, na prtica, a teoria mostrou sua debilidade, dando ensejo a que vicejasse uma outra teoria, segundo a qual liderana algo contingencial para a qual a expresso tudo depende passou a valer. Chefes e lderes. Livros e revistas de negcios tambm se dedicaram ao tema. Com base na prtica, indicam tipos de lder (o transformador, o educador, o visionrio etc.) e apontam executivos que consideram lderes de sucesso, suas caractersticas de personalidade, seus modos de agir, os ensinamentos que tm a dar etc. O que o ambiente acadmico e o no-acadmico parecem nos revelar alguma confuso entre chea e liderana. De fato, tudo indica que no h clareza quanto s caractersticas e diferenas entre esses dois conceitos. De todo modo, entendo por chea a competncia que prioriza sistemas e estruturas para algum se fazer obedecido por indivduos e grupos. Os ingredientes que compem essa competncia variam desde aspectos legais, de modelagem organizacional, at caractersticas de personalidade. Em contrapartida, por liderana entendo a competncia de algum em exercer inuncia sobre indivduos e grupos, de modo que tarefas, estratgias, misses sejam realizadas e resultados

sejam obtidos. Os ingredientes que compem essa competncia esto na aprendizagem contnua. H pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chea, no exercem liderana. Fazem-se obedecidos, por exemplo, por coao ou interesse de quem coagido. H outros que, a despeito de no ocuparem cargos de chea, lideram com freqncia. O ideal ter um chefe lder. Melhor dizendo: um gestor/lder, capaz de perceber que no s as empresas e seu ambiente mudam, exigindo renovao constante de competncia, como tambm que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por cooperao e por conito, e preciso saber lidar com essas foras contraditrias. Foras contraditrias. Como somos todos seres situados, isto , vivemos em um determinado tempo e em um determinado espao, convm analisarmos a inuncia que o ambiente exerce sobre a questo da liderana, as foras que a mobilizam e os conhecimentos, habilidades e atitudes norteadores da ao que tal ambiente cobra hoje da liderana. Vivemos um mundo de partes interdependentes, a tal aldeia global de que nos falou o socilogo canadense Marshall McLuhan h tantas dcadas. Neste mundo de mudanas to rpidas, certamente a grande estrela a tecnologia. Celulares multifuncionais, engenharia gentica, msseis inteligentes, microprocessadores, sensores a laser, instrumentos de controle de alta preciso, cirurgias a distncia e uma lista sem m que d tecnologia um lugar de destaque.

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Mas h uma outra lista, que podemos acrescentar a essa primeira, que inclui aspectos como os baixos ndices de desenvolvimento humano (IDH) de tantos pases, incluindo o nosso, a ausncia de tica na poltica e tambm nos negcios, as guerrilhas urbanas, a violncia ao ambiente natural e tantos elementos que no nos so motivo de orgulho. Pois precisamente nesse ambiente de incontveis contradies que se exerce hoje a liderana. O mesmo tipo de contradio pode tambm ser encontrado nas prprias pessoas: da condio humana o sonho, o desejo, a idia, a abertura, a criatividade e, tambm, a realidade, o desinteresse, o fato, o enraizamento, a manuteno do status quo. Nesse contexto de foras contraditrias, quais conhecimentos, habilidades, atitudes deve ter algum que pretenda exercer sua liderana? O exerccio da liderana. H quem diga que algum que pretenda exercer liderana precisa ser um deus do Olimpo. Talvez at mesmo Zeus, o maior de todos. claro que se assim fosse a liderana no passaria de uma miragem. No somos Zeus, que pertence mitologia. Esta nos ajuda a dar explicaes sobre o mundo, uma das mltiplas avenidas para se ter acesso ao conhecimento, mas as explicaes requerem, tambm, termos os ps no cho. H quem diga que algum que pretenda exercer liderana precisa ser Shiva, o deus hindusta que desconstri, que tudo transforma com sua dana. O mesmo se aplica aqui: ningum como Shiva, o qual pertence

Entendo por liderana a competncia de algum em exercer inuncia sobre indivduos e grupos, de modo que tarefas, estratgias, misses sejam realizadas e resultados sejam obtidos. Os ingredientes que compem essa competncia esto na aprendizagem contnua.

religio. Esta, como a mitologia, a cincia, a losoa, uma avenida para se ter acesso ao conhecimento, porm, ainda aqui nossos ps necessitam estar no cho. Se no precisa ser deus do Olimpo ou do hindusmo, de que precisa algum que pretenda exercer liderana? H quem diga que precisa, apenas, ser uma pessoa e, como tal, fazer da aprendizagem contnua a fonte inesgotvel de conhecimentos e habilidades que enriquecem suas condies genticas. Concordo plenamente com esse tipo de entendimento. Aprendizagem, em si, tambm tema fascinante, que nos remete questo do pensamento. Montaigne, pensador francs do sculo XVI, dizia que mais vale uma cabea bem-feita do que bem cheia. Se concordarmos com ele, teremos de admitir que uma cabea bem-feita implica percebermos o quanto a construo do mundo e de ns mesmos foi alicerada em um pensamento cada vez mais fragmentado que ainda domina a humanidade, formatando, portanto, decises e aes de gestores/lderes. E mais importante ainda: teremos de admitir que esse tipo de pensamento criou modelos mentais que hoje j no conseguem mais responder aos

desaos com que lderes se defrontam a cada dia. Por essa razo que acredito na necessidade de um outro tipo de pensamento, aquele que o importante pensador francs Edgar Morin chamou de pensamento complexo. O que seria tal pensamento? O pensamento complexo. O termo complexidade vem de complexus e signica aquilo que tecido junto. A metfora, aqui, a do tecido, da teia, da trama. O que tecido junto? As questes polticas, culturais, econmicas, tecnolgicas, sociais, demogrcas, psicolgicas, ambientais, enm, questes com caractersticas singulares. Qualquer gestor/lder sabe muito bem o quanto uma questo inuencia a outra nos negcios e na forma de liderar as pessoas para que os negcios cheguem aos resultados desejados. Vejamos, por ilustrao, o caso chins. Seus trabalhadores, caracterizados por serem mo-de-obra barata, esto deixando as empresas que precisam de pessoal mais qualicado em uma situao muito difcil: na China, o ritmo do desenvolvimento econmico no se fez acompanhar da formao de pessoal. O sistema educacional est defasado em relao aos

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requisitos de uma economia globalizada. Da que empregados qualicados estejam migrando para empresas que lhes oferecem melhores salrios e condies de trabalho. Como resultado, produtos chineses, caracterizados por serem baratos, esto recebendo presso para terem seus preos aumentados. Com isso, aquele pas est perdendo a vantagem competitiva que vinha obtendo, neste quesito em particular, no mercado global. Empresas multinacionais na China buscam reduzir seus lucros para manter o preo, frustrando as expectativas de acionistas, embora seja provvel que os custos estejam sendo repassados aos consumidores com as conhecidas conseqncias que isso obviamente produz. Um pensamento complexo capaz de perceber que acionistas, sindicatos, fornecedores, clientes, consumidores, empregados, administradores, governo, empresa, sociedade e meio ambiente esto todos ligados entre si e que a teia por eles tecida parcialmente responsvel pela sustentabilidade econmica, social e ambiental da empresa. Adicionalmente, esse tipo de pensamento facilita a aquisio e a renovao de conhecimentos e

habilidades necessrios ao exerccio da liderana por parte daqueles que a almejam nesse ambiente turbulento e contraditrio em que vivemos hoje. Argumento, a seguir, que tal aquisio e renovao so possveis pela aprendizagem de si mesmo, do outro e do contexto, conduzindo mudana de comportamento. A aprendizagem de si mesmo. Se o gestor/lder tem um pensamento complexo, na busca da auto-aprendizagem capaz de admitir que o conhecimento que ele (gestor/lder) tem das coisas , como o de qualquer ser humano, incompleto e que a conscincia dessa incompletude, longe de ser um desastre, pode ser elemento estimulador da aquisio de novos conhecimentos. Se o gestor/lder tem um pensamento complexo, percebe que suas decises e aes se baseiam em estatsticas, formulaes matemticas, anlise racional de causa e efeito, mas igualmente em valores, crenas, motivaes, expectativas, sensibilidades e intuies que conformam o seu olhar sobre um determinado fato; logo, a sua verdade pode no ser a verdade do outro. A verdade, nos provoca a fsica quntica, a do olho do observador.

Ou como diria o poeta Fernando Pessoa: Eu sou do tamanho do que vejo e no do tamanho de minha altura. O gestor/lder far bem, ento, se aprender a tirar lies das diferenas. Se o pensamento complexo o do gestor/lder, este entende que, como as pessoas a quem lidera, ele, lder, tambm dotado de objetividade e subjetividade, porque esses contrrios so prprios de qualquer ser humano. Se a objetividade permite a socializao, a subjetividade singulariza, constituindo a individualidade humana. A aprendizagem do outro. As pessoas s quais o gestor/lder lidera tm motivaes, valores, expectativas e histrias de vida diferentes umas das outras, e essa diferenciao necessita ser levada em considerao. O que motiva um indivduo pode no motivar outro, logo, preciso sensibilidade do gestor/lder para captar essa diferenciao e transformar motivaes em aes. No exerccio de seu papel como coach, ou como mentor natural, o gestor/lder tem a oportunidade de aprender a lidar com a diversidade. Coach um mentor intencional que ajuda os liderados a se desenvolverem na carreira, a melhorarem seus desempenhos, a sistematizarem suas idias, a fazerem escolhas cuidadosas, a se comprometerem com a empresa, a expandirem sua viso de mundo, a serem ticos. Mentor natural aquele que orienta, sugere, aconselha, provoca no liderado a possibilidade de um olhar diferente sobre o mesmo problema, estimula o liderado a entrar em contato

Precisamos hoje de gestores/lderes, capazes de perceber que no s as empresas e seu ambiente mudam, exigindo renovao constante de competncia, como tambm que as empresas so movidas por cooperao e por conito, e preciso saber lidar com essas foras contraditrias.

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com o que ele (liderado) e no somente com o que faz. Serve de guia, de exemplo, de provocador de reexes, de facilitador da aprendizagem. Aprende sobre o outro e sobre si mesmo e junto com outras pessoas. O socilogo norte-americano Richard Sennett, que escreveu sobre a corroso do carter no mundo capitalista atual, identica quatro atributos para o desenvolvimento saudvel do carter de uma pessoa: lealdade, comprometimento, conana e ajuda mtua. Se focarmos no gestor/lder ca fcil reconhecer a importncia desses atributos. Estou aqui me referindo lealdade e ao comprometimento com a empresa que abriga lderes e liderados, assim como relao de conana que deve existir entre eles, ensejando ajudas mtuas. A auto-aprendizagem e a aprendizagem do outro so completadas com o que se espera de um gestor/lder: a aprendizagem do contexto. A aprendizagem do contexto. A aprendizagem do contexto permite ao gestor/lder compreender e atuar em um ambiente caracterizado por adaptabilidade e inovao, continuidade e ruptura, certezas e riscos. Assim, o gestor/lder capaz de perceber que a empresa na qual ele exerce sua liderana molda as pessoas que nela trabalham e, inversamente, que essas mesmas pessoas constroem a empresa; que a empresa qual ele empresta suas energias necessita de ordem, portanto, de regras para todos, mas tambm necessita de tolerncia com a desordem, pois esta permite a criatividade; e que solues existem

na mesma situao que gerou problemas e perplexidades, e que estes esto tambm nas solues. O tempo-espao atual, ou seja, o contexto ou ambiente no qual o gestor/lder est agora inserido, tem muito a lhe ensinar com o desemprego, com a oferta de emprego para pessoas detentoras de certas competncias, com a degradao e a preservao do meio ambiente, com a crescente participao feminina no mercado de trabalho, com o envelhecimento das populaes, enm, com um conjunto de fatos e de tendncias que caracterizam o mundo contemporneo. Uma palavra nal. Liderana a competncia para exercer inuncia sobre indivduos e grupos. Como tal, expressa-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, aes. Esse conjunto caracteriza-se

como um processo e no como um produto acabado que precisa responder s mudanas, umas velozes, outras nem tanto, que caracterizam o tempo-espao contemporneo. Esse processo fundamenta-se na aprendizagem contnua do gestor/lder. Na perspectiva aqui utilizada, essa aprendizagem ocorre em trs frentes: a aprendizagem do gestor/lder sobre si mesmo, sobre o outro e sobre o contexto. claro que, para desenvolver-se nessas trs frentes de aprendizagem, nosso gestor/lder no precisa ser um heri; basta um pouco de empenho, sensibilidade e desejo de responder altura do que seu mundo lhe pede hoje. Isso j ser o suciente.

Sylvia Constant Vergara Profa. Titular da FGV-EBAPE E-mail: vergara@fgv.br

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