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Youre holding a handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and

design tomorrows enterprises. Its a book for the

written by

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

o m u s Re
PLICA A O M O C R QUER SABE R?

co-created by designed by
Alan Smith, The Movement

An amazing crowd of 470 practitioners from 45 countries

Business Model Generation - Inovao em Modelos de Negcios Escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Resumo em portugus por Karla Cruz

O Quadro
(VAMOS COMEAR MAPEANDO)

The Business Model Canvas


Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments

Key Resources

Channels

Cost Structure

Revenue Streams

S E T N IE L C E D S O T N E SEGM

Quais so seus tipos de clientes? Dica: Eles podem ser agrupados em grandes e pequenos segmentos. Grupos de clientes representam segmentos distintos se so diferentes [1] as ofertas, [2] os canais, [3] os tipos de relacionamento, [4] a lucratividade e [5] os valores.

PROPOSTA DE VALOR

O que voc vai oferecer ao seu cliente? O que ele valoriza e o que voc pode agregar com isso? O que voc est entregando, resolvendo ou satisfazendo? Dica: A proposta de valor pode ser totalmente inovadora ou pode possuir caractersticas j existentes no mercado e com incrementos.

CANAIS

Como a proposta de valor chega at seus clientes? Quais so os canais de comunicao, venda e distribuio? Dicas: Os canais podem ser diretos e indiretos, parceiros e proprietrios, devem servir para [1] o conhecimento, [2] a avaliao, [3] a compra, [4] a entrega e o [5] ps-venda.

S E T N IE L C M O C O T N E M RELACIONA

Qual relacionamento voc estabelece com cada segmento de cliente? Dicas: O relacionamento pode ser de pessoal at automatizado, com algumas nuances, com intuito de [1] conquista, [2] reteno e [3] ampliao.

FONTES DE RECEITA

Qual receita ($) sua empresa gera a partir de cada segmento de cliente? Como o segmento de cliente paga e quanto ele contribui para o total do da receita? Dicas: Maneiras de gerar fonte: [1] a venda de recursos, [2] a taxa de uso, [3] a taxa de assinatura, [4] o aluguel e [5] o licenciamento. Cada segmento pode ter mais de uma fonte e vir de [1] pagamento nico ou [2] recorrente.

RECURSOS PRINCIPAIS

Quais so os principais recursos exigidos para entregar a sua proposta de valor? Dicas: Os recursos podem ser categorizados como [1] fsicos, [2] nanceiros, [3] intelectuais e/ ou [4] humanos. Provenientes de [1] posses, [2] alugueis e/ou [3] parceiros.

from key partners.

ATIVIDADES-CHAVE

Quais so as atividades principais para a entrega da sua proposta de valor? Dicas: As atividades podem estar ligadas aos canais de distribuio, relacionamento com cliente e fontes de receita. So categorizados como [1] produo, [2] resoluo de problemas e [3] plataformas.

problem solving.

PARCERIAS PRINCIPAIS

Quem so seus parceiros? Qual sua rede de fornecedores? Dica: Existem quatro tipos deferentes: [1] aliana, [2] coopetio (parceria entre concorrentes), [3] Joint venture para novos negcios e [4] fornecedor.

ESTRUTURA DE CUSTO

Quais so os custos mais importantes? Dica: Estruturas de negcios podem ser direcionadas [1] pelo custo (economizar sempre) ou [2] pelo valor (agregar valor). Podem ter [1] custo xo, [2] custo varivel, [3] economia de escala e/ou [4] economia de escopo.

Design
(AGORA VEM A PARTE LEGAL!)

S E T N IE L C S O D S T H INSIG

S perguntar o que eles querem, no o suciente, adote a perspectiva do cliente. USE O MAPA DA EMPATIA!
SENTE E PENSA?
o que realmente importa maiores preocupaes medos e aspiraes o que ele

ESCUTA?
o que os amigos dizem o que o chefe diz o que dizem os inuenciadores o que ele

o que ele

o que ele

V?

ambiente amigos o que o mercado oferece

DIZ E FAZ?
atitude em pblico aparncia comportamento em relao aos outros

DOR
medos - frustraes - obstculos

GANHOS
desejos - necessidades - medidas de sucesso - obstculos

CONCEPO
Dena critrios contextuais, podem ser de [1] receita, [2] tempo de implementao ou [3] resistncia. Crie um plano de negcios para cada um dos selecionados.

Pergunte e se? para cada ponto de partida como: [1] recurso, [2] oferta, [3] cliente e [4] nanas. E a partir de mltiplos centros.

GERAO

SNTESE

O processo de ideao deve ser composto por [1] composio de equipe, [2] imerso, [3] expanso, [4] critrio de seleo e [5] prototipao.

PENSAMENTO VISUAL

Use guras, rascunhos, diagramas e post-its para construir e discutir signicados, j que modelos de negcios possuem conceitos complexos e de muita relao entre os vrios componentes.

Escreva um elemento por post-it. Crie relaes e narrativas.

Monte uma viso geral e use gramtica visual.

PROTTIPOS

Os modelos iniciais precisam ser crus propositadamente, para desempenharem o papel de questionamento e teste. Prottipos tem diferentes escalas: [1] uma ideia bruta no guardanapo, [2] um quadro rabiscado com todas as possibilidades, [3] uma planilha para estimar o potencial e [4] um teste de campo.
DESIGN PROTTIPO

DECIDIR

QUESTIONAR

EXECUTAR

PROVOCAR

CONTANDO HISTRIAS

Pode servir para [1] tangibilizar o futuro, [2] esclarecer para investidores e at [3] motivar pessoas! Tcnicas de narrao: [1] palavra & imagem, [2] vdeo, [3] interpretao, [4] texto & imagem e [5] quadrinhos. Escolha de acordo com tempo, custo, tipo de apresentao e audincia.

PERSPECTIVA DA COMPANHIA

PERSPECTIVA DO CLIENTE

CENRIOS

uma ferramenta para a organizao se preparar para cenrios futuros de novos modelos de negcios. [1] Desenvolva cenrios futuros com base em dois ou mais critrios principais, [2] descreva cada um com uma histria e [3] crie modelo de negcio apropriado para cada cenrio.

Estratgia
(HUMM... MOMENTO DE ATENO)

S IO C G E N E D O L E D AMBIENTE DE MO

Faa o mapa do seu ambiente externo, o contexto do seu negcio, para inuenciar em escolhas de design melhor fundamentadas.

TENDNCIAS PRINCIPAIS

FORAS DA INDSTRIA

FORAS DO MERCADO

FORAS MACROECONMICAS

2
- EXTERNO - INTERNO -

S IO C G E N E D S O L E AVALIANDO MOD

Agora vamos avaliar o modelo de negcio de dentro para fora com o uso da anlise SWOT combinada com o quadro, primeiro no geral e depois para cada grupo envolvido.

- INTERNAS - EXTERNAS -

FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

- TEIS - POSITIVO - NEGATIVO -

- PERIGOSAS -

A IC T A B O S L U Z A O N OCEA S IO C G E N E D O L E DO MOD

Simule elevar o valor enquanto reduz custos, questione: [1] que fatores motivos de concorrncia voc pode eliminar, [2] que fatores acima dos padres voc deve elevar, [3] que fatores reduzir abaixo dos padres e [4] que fatores nunca oferecidos voc pode criar.

ELIMINAR

ELEVAR

- CUSTOS
REDUZIR

+ VALOR
CRIAR

S O L IP T L M O D N IA C N GERE S IO C G E N E D S O L E D O M

Veja onde posicionar novos modelos de negcios dentro de outros:

CRIA SINERGIA E COORDENA CONFORME NECESSRIO

EVITA CONFLITOS E PERMITE AUTONOMIA

Processo
(J EST ACABANDO :)

N IG S E D O D O D A H N A R A O EM

INCERTEZA

CLAREZA/FOCO

PESQUISA & COMPREENSO

DESIGN DE PROTTIPOS DE MODELOS DE NEGCIOS

IMPLEMENTAO DO DESIGN DE MODELOS DE NEGCIOS

*DAMIEN NEWMAN

5 FASES

O processo raramente linear, compreenso e design tendem a acontecer em paralelo e a prototipao pode comear ainda na fase de compreenso, como forma de rascunhos, sempre podendo exigir mais pesquisa, pra compreender ou validar ideias.

MOBILIZAO

COMPREENSO

DESIGN

IMPLEMENTAO GERENCIAMENTO

PREPARANDO O CENRIO

IMERSO

QUESTIONAMENTO

EXECUO

EVOLUO

fechou!
+ SOBRE MIM: + SOBRE O LIVRO EM: BUSINESSMODELGENERATION.COM

(KARLA CRUZ - DESIGNER DE INTERAO :)

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