Manual Mediação de Conflitos Onu

NAES UNIDAS
Endereo Postal UNITED NATIONS, N.Y. 10017 Endereo Telegrfico UNATIONS NEWYORK
Manual de Resoluo de Conflitos Primeira Edio 2001 United Nations
A ONU gostaria de expressar os seus sinceros agradecimentos ao Centro de Resoluo de Conflitos (Cidade do Cabo), ao Centro Para a Resoluo de Conflitos e Defesa da Paz (Lagos), Rede de Lesoto para a Gesto de Conflitos (Maseru) sob o Projecto de Capacitao em Gesto de Conflitos pela elaborao deste manual. Este Projecto foi desenvolvido e implementado pelo Departamento de Assuntos Econmicos e Sociais das Naes Unidas (UNDESA) com financiamento do Gabinete Regional para a frica e do Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas. permitida a cpia, distribuio e uso no comercial destes manuais de formao.
Manual de Resoluo de Conflitos
NDICE
1. CONFLITO A Natureza do Conflito Funes do Conflito Resoluo de Conflitos: Termos e Definies Qual a Origem das Disputas e Conflitos? O Crculo do Conflito A Relao entre Conflito, Necessidades Humanas e Direitos Humanos 2. NEGOCIAO O que negociao? Estratgias e resultados do litgio Posies e interesses Negociao posicional Negociao baseada nos interesses 3. COMUNICAO O que comunicao? Escuta Activa Parfrase Comunicao Franca Enquadramento e Reenquadramento. Como ajudar as Partes a Ultrapassar a Retrica e das Ameaas 4. MEDIACO O Que Mediao? Papis Desempenhados nas Situaes de Conflito Etapas do Processo de Mediao 1 Etapa: Apresentao 2 Etapa: Descrio do Conflito 3 Etapa: Resoluo dos Problemas 4 Etapa: Acordo Aspectos Culturais que Influenciam a Resoluo de Conflitos Como Reunir Vrias Partes Interessadas nas Negociaes BIBLIOGRAFIA
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CONFLITO
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A NATUREZA DO CONFLITO
O conflito uma parte natural e necessria das nossas vidas O Conflito surge quando indivduos ou grupos de pessoas, com o intuito de satisfazer as suas necessidades e interesses, perseguem objectivos que so percebidos como incompatveis. Quer seja em casa com a nossa famlia, quer no trabalho com os nossos colegas, ou em negociaes entre governos, o conflito atravessa as nossas relaes. O paradoxo que o conflito pode ser uma fora destrutiva ou agregadora. Esta dualidade faz com que ele seja um conceito importante a ser estudado e compreendido. O conflito um aspecto necessrio e inevitvel das relaes nacionais e internacionais. O desafio que os governos enfrentam no o de eliminar o conflito, mas o de como lidar eficazmente com ele quando surge. Embora a maioria dos funcionrios pblicos dos pases africanos no se depare frequentemente com situaes de violncia ou crises humanitrias em larga escala, eles so muitas vezes envolvidos em conflitos menores, porm importantes, relacionados com o comrcio, os refugiados, as fronteiras, a gua, a defesa, etc. Os seus governos podem fazer parte do conflito ou serem chamados a agir como mediadores. Em ambos os casos so necessrias capacidades e tcnicas especficas para lidar com essas situaes de modo construtivo. O conflito pode ser gerido negativamente evitando-o num extremo, ou utilizando a ameaa ou a fora no outro extremo. Por outro lado, o conflito pode ser gerido positivamente por intermdio da negociao, a resoluo conjunta dos problemas e a construo de consensos. Essas opes ajudam a criar e a manter relaes bilaterais e multilaterais construtivas. Uma boa gesto de conflitos simultaneamente uma cincia e uma arte Todos aprendemos a reagir ao confronto, ameaa, raiva e ao tratamento desigual. Algumas das nossas reaces adquiridas so construtivas, mas outras podem agravar o conflito e aumentar a intensidade do perigo. A forma que escolhemos para gerir o confronto baseia-se amplamente nas nossas experincias passadas em lidar com o conflito e na nossa confiana em faz-lo. Podemos comear por modificar as reaces destrutivas ao conflito aprendendo a avaliar o impacto total das reaces negativas e adquirindo confiana na utilizao das ferramentas e tcnicas dos profissionais da paz. A gesto construtiva do conflito ao mesmo tempo uma cincia e uma arte. Baseia-se num corpo terico bem consolidado e em capacidades e tcnicas desenvolvidas em dcadas de experincias internacionais em manter, fazer e construir a paz. Poderemos adquirir confiana em abordar o conflito de modo a solucionar os problemas e manter, ou at mesmo fortalecer, as relaes, se conseguirmos compreender melhor as ferramentas conceptuais e capacidades que os gestores profissionais de conflito utilizam. Embora nem todos possamos tornarnos profissionais da paz, estas tcnicas e conhecimentos podem ser-nos teis em
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qualquer contexto social. Por exemplo, estas ferramentas podem ajudar a que os funcionrios do governo abordem as disputas de modo mais rpido e eficaz, evitando que elas se transformem em crises nacionais ou internacionais. Paz Paz o quadro em que o conflito se manifesta de uma forma no violenta e criativa. (Johan Galtung) Por vezes feita a distino entre paz negativa e paz positiva (p. ex. Galtung, 1996). Paz negativa refere-se ausncia de violncia. Quando, por exemplo, decretado um cessar-fogo, o resultado uma paz negativa. negativa porque algo indesejvel deixou de acontecer (p. ex. a violncia cessou, a opresso teve fim). A paz positiva plena de contedos positivos tais como a restaurao das relaes, a criao de sistemas sociais que servem os interesses de toda a populao e a resoluo construtiva de conflitos. Paz no significa ausncia total de conflito, mas sim a ausncia de violncia sob todas as suas formas e a manifestao do conflito de forma construtiva. Por conseguinte, existe paz quando as pessoas interagem de modo no violento e gerem os seus conflitos de forma positiva com ateno e respeito pelas necessidades e interesses legtimos de todos os intervenientes. Reconciliao A reconciliao torna-se necessria quando ocorre um conflito negativo e as relaes deterioram-se. Ela particularmente importante em situaes de forte interdependncia, quando no possvel manter uma barreira fsica ou emocional total entre as partes em conflito. Portanto, a reconciliao tem a ver com a restaurao das relaes a um nvel em que se tornem novamente possveis a cooperao e a confiana. Lederach (1995) afirma que a reconciliao envolve trs paradoxos especficos: A reconciliao promove um encontro entre a expresso franca do passado doloroso e a procura de articulao com um futuro interdependente e duradouro; A reconciliao propicia um espao onde a verdade e o perdo se encontram, onde a preocupao de revelar o que aconteceu e deix-lo para trs validada e assumida em benefcio de uma relao renovada; A reconciliao reconhece a necessidade de dar tempo e lugar justia e paz, de modo que a reparao dos erros seja associada viso de um futuro comum e interligado.
O conflito tem que ser destrutivo? Todos ns sabemos quo destrutivo pode ser um conflito. Quer a partir de experincias pessoais ou de relatos dos meios de comunicao social, todos presenciamos exemplos de aspectos negativos dos conflitos. Por outro lado, o conflito pode ter um lado positivo, construindo relaes, criando alianas, estimulando a comunicao, fortalecendo as instituies e criando novas ideias,
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regras e leis. Estas so as funes dos conflitos. O entendimento de como o conflito nos pode beneficiar uma parte importante do alicerce da gesto construtiva dos conflitos.
FUNES DO CONFLITO
O que lhe aconteceu de positivo como resultado do conflito? Eis alguns dos aspectos positivos observados por Coser (1956): y O conflito ajuda a estabelecer a nossa identidade e independncia. Particularmente nas fases iniciais da vida, os conflitos ajudam a afirmar a identidade pessoal como algo distinto das aspiraes, crenas e comportamentos das pessoas que nos rodeiam. A intensidade do conflito demonstra a proximidade e a importncia das relaes. Relaes pessoais ntimas exigem que expressemos sentimentos antagnicos tais como amor e raiva. A coexistncia destas emoes numa relao cria arestas vivas quando surgem os conflitos. Embora a intensidade das emoes possa ameaar a relao, se ela for tratada de modo construtivo, tambm nos ajuda a medir a profundidade e a importncia da relao. O conflito pode construir novas relaes. s vezes o conflito rene pessoas que anteriormente no mantinham qualquer relao. Durante o processo do conflito e da sua resoluo, elas podem descobrir que possuem interesses comuns e passarem ento a manter uma relao permanente. O conflito pode criar alianas. Tal como a construo de relaes, s vezes adversrios juntam-se para formar alianas a fim de atingir objectivos comuns ou de se defenderem de uma ameaa comum. Durante o conflito, os antagonismos anteriores so suprimidos para poder avanar rumo a estes objectivos maiores. O conflito age como uma vlvula de escape, um mecanismo que ajuda a manter as relaes. As relaes que reprimem a discordncia ou o conflito tornam-se rgidas com o tempo e fragilizam-se. O intercmbio de conflitos, por vezes com a ajuda de terceiros, permite exprimir as hostilidades reprimidas e reduzir a tenso numa relao. O conflito ajuda as partes a avaliar o poder de cada uma delas e pode contribuir para redistribuir o poder num sistema de conflitos. Uma vez que so poucas as formas de, realmente, medir o poder da outra parte, os conflitos por vezes surgem para permitir que as partes avaliem mutuamente a sua fora. Nos casos em que existe um desequilbrio de poder, uma das partes pode procurar formas de aumentar o seu poder interno. Muitas vezes este processo muda a natureza do poder dentro do sistema de conflitos. O conflito estabelece e mantm as identidades de grupo. Os grupos em conflito tendem a criar limites mais claros que ajudam os membros a determinar quem faz parte do grupo de dentro e quem faz parte do grupo de fora. Desta forma,
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o conflito pode ajudar as pessoas a compreender que fazem parte de um certo grupo e mobiliz-las para agirem em defesa dos interesses do grupo. y O conflito refora a coeso do grupo atravs do esclarecimento dos problemas e crenas. Quando um grupo ameaado, a solidariedade faz com que os seus membros se unam. medida que os problemas e crenas so esclarecidos, os rebeldes e dissidentes so afastados do grupo, surgindo uma ideologia mais definida qual todos os membros aderem. O conflito cria ou modifica regras, normas, leis e instituies. com o surgimento dos problemas que so modificadas ou criadas regras, normas, leis e instituies. Os problemas ou frustraes que no so exprimidos contribuem para a manuteno do statu quo.
RESOLUO DE CONFLITOS: TERMOS E DEFINIES

Resoluo Cooperativa de Problemas um procedimento no assistido que inclui discusses formais e informais entre indivduos ou grupos. Neste processo, as partes trabalham conjuntamente para determinar a natureza das suas diferenas e procuram alternativas criativas que lhes permitam satisfazer as suas necessidades, desejos ou preocupaes. As partes que utilizam a resoluo cooperativa de problemas no precisam de ter uma relao particularmente forte, mas devem reconhecer a necessidade de colaborarem mutuamente para resolverem as suas diferenas (CDR, 1997). Preveno de Conflitos refere-se aos esforos para evitar a ecloso da violncia. A preveno de conflitos deve centrar-se, preferencialmente, no apenas na conteno de uma situao potencialmente violenta, mas tambm no tratamento das causas fundamentais do conflito. O conceito Gesto de Conflitos foi amplamente utilizado nos contextos empresariais e organizacionais para descrever os processos e esforos para gerir as implicaes e manifestaes negativas de conflito. O problema deste conceito que implica que os sintomas do conflito so tratados, que o conflito e os seus efeitos so controlados, mas sem prestar a devida ateno s causas. Resoluo de Conflitos implica que o conflito pode ser resolvido quando so abordadas as suas causas essenciais. Consequentemente, este conceito est associado a uma abordagem centrada na identificao dessas causas profundamente enraizadas e na procura de solues atravs de um processo de resoluo conjunta dos problemas. No entanto, em muitas situaes no possvel, nem mesmo desejvel, encontrar solues definitivas. O conceito Transformao de Conflitos tornou-se popular porque sugere que o objectivo no apenas prevenir ou pr fim a algo nocivo. A Transformao de Conflitos defende a ideia de que o conflito pode ser um catalisador de mudanas positivas, duradouras e profundamente enraizadas nas pessoas, nas relaes e nas
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estruturas das comunidades1. Por conseguinte, a Transformao de Conflitos refere-se a um processo que procura modificar todo o contexto do conflito. um processo que denota mudana ou transformao dos actores, dos problemas, das regras, relaes, percepes, comunicaes e das causas estruturais dos conflitos de formas no violentas. Negociao refere-se tanto a processos competitivos (negociao posicional) como a esforos cooperativos (negociao baseada nos interesses). Na negociao posicional, as partes fazem propostas e contrapropostas que elas julgam que iro resolver o conflito. Este intercmbio de propostas normalmente converge para uma soluo que ambas as partes consideram aceitvel. O sucesso da negociao posicional baseia-se na capacidade de uma das partes iludir a outra sobre os pontos fortes e fracos que possui, de modo a obter um resultado que lhe favorvel. A negociao baseada nos interesses destina-se s partes que necessitam criar ou manter relaes saudveis. Neste tipo de processo, elas discutem os problemas que enfrentam e expressam os interesses, valores e necessidades que trazem mesa de negociaes. Em lugar de centrar-se em medidas competitivas e em ganhar a negociao, as partes colaboram procurando criar solues que privilegiam a convergncia dos seus interesses, valores e necessidades (Ibid.). Mediao refere-se ao processo pelo qual um terceiro presta assistncia em termos de procedimento para ajudar as pessoas ou grupos em conflito a resolverem as suas diferenas. Os processos de mediao variam atravs do mundo na forma e na filosofia subjacente. Em muitos pases ocidentais, o mediador geralmente uma pessoa independente, imparcial, que no possui poder de deciso. Em outras sociedades pode ser mais importante que seja uma pessoa conhecida na qual as duas partes confiam, em vez de ser vista como imparcial. A mediao um processo voluntrio cujo sucesso est ligado atribuio do poder de deciso s partes em disputa. O mediador estrutura o processo de modo a criar um ambiente seguro para que ambas as partes discutam o conflito e encontrem solues que satisfaam os seus interesses. Facilitao um processo assistido, semelhante mediao nos seus objectivos; no entanto, os processos facilitados geralmente no respondem a um procedimento rigidamente definido. Neste tipo de processo, o facilitador trabalha com as partes para melhorar a eficcia da comunicao e a capacidade de resolver problemas. O facilitador pode ser um terceiro ou uma pessoa pertencente a um dos grupos que seja capaz de oferecer assistncia em termos de procedimento e que consiga abster-se de entrar na essncia da discusso. Arbitragem uma forma de resoluo de disputas na qual uma terceira parte decide o resultado da disputa. Normalmente as partes designam o rbitro que tomar a deciso. A deciso do rbitro pode ser vinculativa ou no vinculativa para as partes, dependendo do acordo realizado antes do incio do processo de arbitragem. A arbitragem no vinculativa frequentemente utilizada para assistir as partes que se encontram num impasse em relao a uma determinada questo. Embora as partes no sejam obrigadas a aceitar o resultado, o peso da deciso do
Ronald S. Kraybill et al. 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco, Jossey Bass, p. 5.
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rbitro fornece o estmulo para as partes reconsiderem as suas opes anteriores (Ibid.).
REACES PESSOAIS AO CONFLITO

Cada pessoa possui uma forma singular de reagir ao conflito. O primeiro passo em direco a reaces mais construtivas ao conflito tomar conscincia da maneira como se responde normalmente ao conflito. Algumas pessoas reagem habitualmente de modo agressivo, enquanto outras se retraem. Algumas esto prontas a envolver-se no conflito, ao passo que outras faro o que for possvel para o evitar. Um dos factores que influenciam a nossa reaco ao conflito o impacto dos padres de comportamento familiar. O exerccio apresentado a seguir visa melhorar a nossa percepo em relao a isso.
QUAL A ORIGEM DAS DISPUTAS E CONFLITOS?

O conhecimento das categorias gerais de causas de conflito faz parte do desenvolvimento de uma estratgia de interveno eficaz. Cinco fontes de conflito so identificadas no modelo de Moore (1996): 1. Conflito de dados ou de informaes, que envolve a falta de informao e a informao errnea, assim como pontos de vista diferentes sobre os dados que so relevantes, a interpretao desses dados e como feita a avaliao. Conflito de relaes, que resulta das emoes fortes, dos esteretipos, das falhas de comunicao e do comportamento negativo persistente. este tipo de conflito que muitas vezes fornece combustvel para as disputas e que pode levar ao conflito destrutivo mesmo quando existem condies para resolver as outras fontes de conflito. Conflito de valores, que surge em virtude de diferenas ideolgicas ou de diferentes padres de avaliao das ideias e comportamentos. As diferenas reais ou percebidas em termos de valores no levam necessariamente ao conflito. Este surge apenas quando so impostos valores aos grupos, ou quando se impede que os grupos mantenham os seus sistemas de valores. Conflito estrutural, que causado pela distribuio desigual ou injusta do poder e dos recursos. Limitaes de tempo, padres de interaco destrutivos e factores geogrficos ou ambientais desfavorveis contribuem para o conflito estrutural. Conflito de interesses, que envolve a concorrncia real ou percebida de interesses em relao aos recursos, forma de resolver uma disputa ou s percepes de confiana e equidade.
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A anlise dos diferentes tipos de conflito com que as partes se deparam ajuda o mediador a determinar as estratgias para gerir as disputas de forma eficaz.
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O CRCULO DO CONFLITO
O Crculo do Conflito uma ferramenta analtica til para analisar disputas e revelar as razes do comportamento de conflito. Ao examinar o conflito e avali-lo de acordo com as cinco categorias relaes, dados, interesses, estruturas e valores podemos comear a determinar o que causa a disputa, identificar o sector essencial e avaliar se o conflito foi causado por incompatibilidade real de interesses ou por problemas de percepo das partes envolvidas. Estes critrios ajudam a planificar uma estratgia de soluo que ter maior probabilidade de sucesso do que uma abordagem baseada exclusivamente na tentativa-erro. (Chris Moore, 1986. The mediation process. Practical strategies or resolving conflict. Jossey-Bass).
Problemas de Relacionamento
Diferena de Valores
Problemas de Dados
Problemas Estruturais
Pr Ps oc ic es ol su g Interesses ai ic os
Substanciais
Figura 1: Crculo do Conflito (Copyright 1997 CDR Associates, Boulder, Co.)
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COMO GERIR AS PERCEPES

importante compreender o papel das percepes no conflito. Elas de facto no causam o conflito, porm agravam-no e dificultam a sua transformao devido dinmica especfica envolvida na formao e manuteno da percepo. As percepes afectam a qualidade da comunicao interpessoal ou intergrupos e a confiana mtua, ao impor filtros atravs dos quais so enviadas as mensagens. Na verdade, um grupo normalmente compreende a mensagem dos seus adversrios segundo as suas prprias percepes e no como os emissores esperavam que fosse compreendida. Isso significa que no o Grupo A quem determina o que o Grupo B pensa sobre o Grupo A. O Grupo B acredita nas suas prprias escolhas, frequentemente influenciadas pelos seus medos e desejos. Vejamos as figuras a seguir: Fig. 1 Mensagens
De acordo com a Figura 1, o Grupo B um receptor passivo das informaes que recebe do Grupo A. Todas as mensagens provenientes do Grupo A penetram automaticamente na conscincia do Grupo B. No entanto, NO assim que acontece a comunicao. A Figura 2 apresenta uma descrio mais precisa. A comunicao do Grupo A com o Grupo B ocorre atravs do filtro ou barreira colocada pela disposio psicolgica do Grupo B para interpretar correctamente o Grupo A. Na realidade, o Grupo B decide inconscientemente as mensagens que sero filtradas, as que vai ignorar e as que vai reduzir ou amplificar. Filtro Fig. 2
Por exemplo, o Grupo A um grupo tnico minoritrio num determinado pas e sente-se cada vez mais inseguro. Comea a adquirir armas, mas em todas as
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comunicaes com o Grupo B (o grupo dominante no poder) envia a seguinte mensagem: Estamos a comprar armas para nos defender porque sentimo-nos ameaados pelo abuso de poder do governo. Estamos empenhados em defendernos, mas preferimos viver em paz. Compreendemos que a violncia comporta riscos enormes. O que o Grupo B ouve e deixa de ouvir ilustrado abaixo. A maior ou menor espessura das setas ilustra a intensidade com que a mensagem enviada e recebida. Fig. 3
Filtro Estamos a comprar armas para nos defender Sentimo-nos ameaados pelo abuso de poder do governo. Estamos empenhados na nossa defesa
Preferimos viver em paz A violncia comporta riscos enormes
A disposio psicolgica para receber uma comunicao precisa determinada, entre outros factores, pelo grau de confiana que o Grupo B tem no Grupo A ou, inversamente, pela intensidade de sua suspeita em relao aos motivos e planos do Grupo A. Tudo isto profundamente influenciado pelas percepes colectivas desenvolvidas atravs de geraes. Embates histricos levaram ao surgimento de mitos e lendas a respeito de batalhas hericas passadas, traies, injustias e atrocidades que foram cometidas, etc. A intensidade da suspeita que um grupo nutre em relao aos seus adversrios, exacerbada pelas percepes e mitos, contribui para a irracionalidade do comportamento que frequentemente acompanha os conflitos tnicos. Comentaristas ou analistas externos muitas vezes fazem referncia a este aspecto de irracionalidade. Eles no conseguem entender porqu alguns grupos se odeiam to violentamente, empenhando-se totalmente em destruir o outro. Eles podem at abanar a cabea negativamente (e de forma condescendente) para expressar descrdito, encolher os ombros e seguir adiante. A aparente irracionalidade de um conflito explicada pela forma como as pessoas lidam com a frustrao das suas necessidades humanas bsicas. Percepes e mitos captam a forma como a frustrao ou trauma so interpretados ou como justificam a explorao. Os observadores externos que no compreendem ou no tentam compreender as percepes dos grupos em questo no conseguem entender a racionalidade dos seus comportamentos. Para melhorar a capacidade de gerir as percepes, importante desenvolver a conscincia pessoal da presena e funcionamento das percepes na prpria vida.
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(Cf. o exerccio Seis amigos cegos e o elefante2). Ningum tem uma compreenso cem por cento correcta de A Verdade. Em ltima anlise, temos apenas percepes. Quando observamos uma situao e emitimos um julgamento, somos influenciados pelas nossas razes, cultura, gnero, classe, experincia, religio, ideologia, etc. Estas influncias significam que no interpretamos uma situao exactamente da mesma forma que uma outra pessoa que tem diferentes razes, cultura, gnero, classe, experincia, religio, ideologia, etc. Por isso possvel que duas pessoas ou grupos honestos reflictam sobre a mesma experincia ou observem a mesma situao e cheguem a concluses diferentes sem que ningum esteja a ser desonesto. O conflito exacerbado quando nos apegamos nossa prpria verdade enquanto negamos as verdades dos outros.
PERCEPES QUE INFLUENCIAM OS CONFLITOS DE GRUPO

Percepes culturalmente determinadas A cultura muito mais do que um conjunto de costumes e rituais. , tambm, uma viso colectiva do mundo, uma maneira de compreender realidades histricas e ambientais forjadas em sculos de interaco. A cultura exerce impacto na compreenso e nas atitudes bsicas em relao a assuntos tais como responsabilidade, individualidade, colectividade, autoridade e causalidade. Consequentemente, a cultura influencia a forma como entendemos o nosso prprio ambiente, o nosso papel e a nossa responsabilidade dentro dele, e a nossa interpretao do papel de outros grupos no mesmo ambiente. As culturas diferem. E um facto que as diferenas culturais contribuem para os equvocos e a falta de confiana se no forem tratadas com suficiente sensibilidade e respeito. Percepes criadas por uma necessidade psicolgica de auto-estima
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A auto-estima dos indivduos est profundamente ligada estima do seu grupo
Era uma vez seis amigos, todos cegos, que moravam na ndia - terra dos maiores animais da terra, os elefantes. Naturalmente, sendo cegos, os amigos no tinham a menor ideia de como era um elefante. Um dia estavam sentados, conversando, quando escutaram um grande urro. - Acho que est a passar um elefante na rua (disse um deles). - Ento, a nossa oportunidade de descobrir que tipo de criatura esse elefante (disse outro). E foram todos para a rua. O primeiro cego esticou o brao e tocou na orelha do elefante. - Ah! - disse para si mesmo -, o elefante uma coisa spera, espalhada. como um tapete. O segundo cego pegou na tromba. Agora entendo, pensou. O elefante uma coisa comprida e redonda. como uma cobra gigante. O terceiro cego pegou uma perna do elefante. - Bom, eu jamais iria adivinhar! - espantou-se. - O elefante alto e forte, igual a uma rvore. O quarto cego pegou o lado da barriga do elefante. J sei, pensou. O elefante largo e liso, como uma parede. O quinto cego colocou a mo numa das presas. - O elefante um animal duro, pontiagudo, como uma lana - decidiu ele. O sexto cego pegou no rabo do elefante. - Ora, ora! - ficou decepcionado. - Pode urrar bem forte, mas o elefante apenas uma coisinha igual a uma cordinha fina! Em seguida, sentaram-se juntos novamente, para conversarem sobre o elefante. - Ele spero e espalhado, como um tapete! - disse o primeiro. - No, nada disso: ele comprido e rolio, como uma cobra - disse o segundo. No diga uma asneira dessas! - riu o terceiro. - Ele alto e firme, como uma rvore! - Ah, nada disso, resmungou o quarto. - Ele largo e liso, como uma parede. - Duro e pontudo, como uma lana! - gritou quinto. Fininho e cumprido, como uma cordinha! - berrou o sexto. E a comearam a brigar. Cada um insistia que tinha razo. Afinal, no o haviam tocado com as prprias mos? O dono do elefante ouviu a gritaria e chegou perto para ver que confuso era aquela. - Cada um de vocs est certo, mas cada um de vocs est errado tambm disse ele. - Um homem sozinho no consegue saber toda a verdade, s uma pequena parte. Porm, se trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formao do todo, a sim poderemos obter sabedoria (Nota do Tradutor).
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tnico. Dada a necessidade de uma auto-estima positiva, os grupos tnicos revelam uma tendncia fundamental para a formao de uma auto-estima favorvel face a outros grupos atravs de processos de comparao intergrupos, de filtros inconscientes e de censura da informao referente a outros grupos. Consequentemente, as percepes sobre outros grupos so influenciadas negativamente pela necessidade de um grupo de estabelecer o seu prprio valor e de favorecer-se a si prprio3. Em primeiro lugar os grupos avaliam o seu bem-estar no atravs de uma anlise objectiva das suas condies, mas atravs de comparaes com outros grupos significativos. Eles determinam o seu estado de privao estabelecendo a discrepncia entre o que possuem e do que se sentem merecedores. Aquilo a que os grupos imaginam ter direito alimentado por expectativas crescentes e muitas vezes irreais e determinado pelas suas percepes de status relativo. Esta dinmica de privao relativa foi assinalada como um factor que contribui de maneira importante para o conflito social4. Os grupos tnicos que se encontram em conflito utilizam vrios mecanismos psicolgicos que resultam em percepes exageradas da justificabilidade e superioridade moral de sua prpria posio e da maldade fundamental do outro5. Criar e cultivar uma imagem do inimigo um mecanismo importante para atenuar a tenso emocional e moral do conflito e conservar a sensao de ser bom. Por outras palavras: o conflito emocional e moralmente pleno de tenso. importante para a minha prpria autopreservao interpretar o conflito de modo a que ns somos os bons, completamente inocentes, enquanto eles so os maus que esto empenhados na nossa destruio basicamente porque so maus ou perversos.
Percepes criadas pela interpretao selectiva da histria Uma parte importante do processo de manuteno da identidade tnica a interpretao contnua dos acontecimentos histricos. Esta interpretao invariavelmente selectiva e visa enaltecer a auto-estima do grupo (o passado glorioso) e/ou o seu sentido de vitimizao (a maldade do inimigo). Ao vincular significados religiosos ou ideolgicos a estas interpretaes selectivas, elas so reforadas at ao ponto de adquirirem o estatuto de verdade absoluta. de singular importncia que as novas geraes sejam socializadas na compreenso selectiva do passado e que assim internalizem essas percepes6.
Tajfel, Turner e outros desenvolveram a teoria da identidade social. Ver Henri Tajfel 1982, Social psychology of intergroup relations, Annual Review of Psychology, 33, pp. 1-39. Ver tambm Rupert Brown in Miles Hewstone et al (eds.) 1988, Introduction to social psychology, p. 400-404. Brown in Hewstone et al 1988, op. cit., p. 407. Chris Mitchell 1981, The structure of international conflict, p. 99-117; VD Volkan 1989, Psychoanalytic aspects of ethnic conflicts, in Joseph V. Montville (ed.) 1989, Conflict and peacemaking in multiethnic societies, pp. 8191. Volkan descreve, por exemplo, o efeito de projeco: quando impulsos inconscientes, ligaes, e pensamentos inaceitveis aps sofrerem um certo grau de distoro entram na conscincia de um indivduo sob a forma de percepes externas. Outra pessoa ou grupo ... ento percebida como o contentor do contedo psquico inaceitvel anteriormente inconsciente do indivduo. Ver Gerhard Mar 1993, Ethnicity and politics in South Africa, p. 27.
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Percepes criadas pelas necessidades humanas bsicas Como exposto mais frente, o comportamento humano em grande medida determinado pelo impulso criado pelas nossas necessidades humanas bsicas. De forma semelhante, as percepes so moldadas por estas necessidades bsicas. Por exemplo, quando um grupo se sente inseguro, percebe o comportamento de outros grupos significativos luz desta frustrao, interpretando as suas aces com profunda suspeita porque espera ser atacado. De forma semelhante, se a necessidade de liberdade de um grupo for frustrada, ele tender a interpretar cada aspecto do comportamento do grupo dominante como opressivo e abusivo, mesmo quando objectivamente no for o caso. Concluso Cada grupo tnico vive dentro de uma realidade construda no que concerne ao seu prprio valor em relao a outros grupos, ao seu prprio sentido de direito de posse e ameaa imposta por outros grupos ao seu bem-estar. O facto de ser uma realidade construda no significa que seja destituda de verdade objectiva. A realidade construda sobretudo uma interpretao das condies materiais luz das experincias passadas e dos temores em relao ao futuro. Um aspecto importante da gesto de conflitos tnicos bem sucedida o discernimento das camadas mais profundas da realidade de cada grupo.
A GESTO DAS PERCEPES

A regra mais elementar de qualquer tentativa de gesto das percepes trat-las com respeito. As pessoas agem de acordo com suas percepes porque para elas as suas percepes so absolutamente verdadeiras. Desse modo, no h nenhuma utilidade ou proveito em ridicularizar ou negar tais percepes. As pessoas no comeam deliberadamente a desenvolver falsos sistemas de crenas ou explicaes dos acontecimentos. Elas so sinceras em relao quilo que acreditam. As competncias essenciais necessrias para gerir as percepes so: A conscincia dos prprios preconceitos, percepes e sistemas de crenas. Os analistas, comentaristas e mediadores de conflitos bem intencionados muitas vezes cometem o erro de supor que as partes em conflito tm preconceitos e percepes distorcidas, enquanto eles prprios esto a ser objectivos. Apesar de suas boas intenes, essas pessoas so no s arrogantes, mas tambm perigosas. As intervenes de terceiros so construtivas e teis quando acompanhadas da conscincia dos prprios preconceitos e, portanto, de um verdadeiro sentido de humildade. A capacidade de analisar um conflito de dentro para fora. Aqui est em jogo a empatia (ver abaixo). Refere-se capacidade de basear a anlise no na suspeita, mas numa ntima compreenso das percepes de todos os grupos envolvidos no conflito.
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A capacidade de ouvir com grande sensibilidade e de comunicar sem ameaar.
Anlise A anlise das causas de um conflito determina a aco a adoptar. A anlise do conflito , portanto, uma actividade muito importante no processo de resoluo de conflitos. Ela pretende ser objectiva. Ningum apresenta a anlise de uma situao afirmando que ela subjectiva e tendenciosa. No entanto, na realidade a anlise do conflito fortemente influenciada pela percepo das pessoas que a realizam. Isso acontece sobretudo quando ela feita por uma das partes envolvidas no conflito. um facto que observamos um conflito atravs da nossa prpria ptica. Interpretamos os acontecimentos de acordo com nossas prprios pressupostos, e o mais grave que interpretamos os acontecimentos luz dos nossos prprios medos e desejos mais profundos. Este mdulo pretende mostrar que possvel: (a) desenvolver uma maior conscincia dos nossos prprios preconceitos quando nos envolvemos na anlise do conflito; (b) desenvolver a qualidade da empatia. Empatia significa a capacidade de compreender a motivao do comportamento da outra pessoa como se fosse do interior dessa pessoa. a capacidade de situar-se (na medida do possvel) nos cantos mais recnditos da alma da outra pessoa, compreendendo a sua racionalidade, os seus processos emocionais e volitivos de dentro para fora. A empatia s pode ser alcanada atravs de uma escuta extremamente cuidadosa. O maior perigo neste sentido supor que se tem empatia suficiente, que se compreende as motivaes mais profundas do comportamento da outra pessoa, quando na verdade est-se apenas a projectar as prprias ansiedades naquela pessoa. Um aspecto central da empatia a capacidade de distinguir entre o que est a acontecer no prprio interior mais profundo e o que est a acontecer na outra pessoa, sem confundir as duas sensaes.
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A RELAO ENTRE CONFLITO, NECESSIDADES HUMANAS E DIREITOS HUMANOS

NECESSIDADES HUMANAS BSICAS E CONFLITO
O conceito de conflito profundamente enraizado, introduzido por John Burton, permite estabelecer a distino entre conflitos mais superficiais e relativamente mais fceis de serem resolvidos pelo processo normal de negociao, e os profundamente enraizados, muito mais refractrios por terem sido causados pela frustrao das necessidades humanas bsicas7. O que so necessidades humanas bsicas? As necessidades humanas bsicas so universais. Todos os povos de todas as pocas, raas e culturas partilham as mesmas necessidades bsicas, inerentes a todos os seres humanos. Elas so parte integrante dos seres humanos, e esto associadas ao impulso fundamental do ser humano de sobreviver, manter-se e desenvolver-se elas motivam o comportamento. Quando estas necessidades no so satisfeitas, experimenta-se uma profunda sensao de frustrao aliada ao forte impulso de satisfazer a necessidade. Algumas destas necessidades so biolgicas (alimento, abrigo, gua), outras so psicolgicas ou esto ligadas ao crescimento e desenvolvimento pessoal (identidade, autonomia, reconhecimento). As necessidades no so negociveis e no podem ser postas em causa. So impulsos inerentes sobrevivncia e ao desenvolvimento. Por conseguinte, no possvel negociar um acordo de conflito que exija que uma das partes ponha em causa uma necessidade bsica como por exemplo a necessidade de segurana. O que se pode negociar e ser objecto de compromisso a maneira como a necessidade de segurana ser atendida ou satisfeita, mas no o facto de que as pessoas precisam de segurana. Consequentemente, existe uma diferena importante entre as necessidades humanas e seus satisfactores. Os satisfactores podem ser objecto de concesses ou ser ignorados, as necessidades no. Um satisfactor da necessidade de respeito (afecto) pode ser, por exemplo, possuir um carro de luxo. Uma vez que a gama de satisfactores desta necessidade muito ampla, possvel substituir este satisfactor por outro (p. ex. o elogio sincero por um trabalho bem feito). Os satisfactores podem ser negociados, porm a necessidade de respeito no passvel de concesses ela continuar a existir. Manfred Max-Neef8 realizou uma pesquisa em vrias partes do mundo entre diversas culturas e chegou concluso de que todos os povos, em todas as pocas, partilham nove necessidades bsicas. Elas so:
John Burton, 1988. Conflict resolution as a political system. Working Paper 1, Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, p. 7. Manfred A. Max-Neef, 1991. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex.
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Subsistncia (alimentos e proteco suficientes para sobreviver) Identidade (pertena) Liberdade (controlar o prprio destino) Segurana (sentir-se seguro) Afecto (sentir-se valorizado, respeitado e amado por pessoas significativas) Compreenso (atribuir significado aos acontecimentos e vida em geral); Participao (tomar parte nas decises e nos acontecimentos que moldam a prpria vida) Criatividade (expressar-se de vrias formas, p. ex. atravs do trabalho, da arte, da msica, etc.) Lazer (descansar/ relaxar).
A pobreza resultante de uma necessidade bsica no satisfeita e est ligada no s pobreza material, mas tambm a outras questes no materiais. Algumas das pobrezas resultantes da frustrao das necessidades acima mencionadas so: No caso da subsistncia: privao material, fome. No caso da identidade: solido, insegurana, rejeio. No caso da liberdade: opresso, abuso, explorao. No caso da segurana: medo, dor/sofrimento fsico ou emocional. No caso do afecto: rejeio, solido, baixa auto-estima e carncia de desenvolvimento pessoal. No caso da compreenso: incerteza, falta de sentido, depresso. No caso da participao: excluso, discriminao. No caso da criatividade: tdio, apatia, desenvolvimento atrofiado. No caso do lazer: desnimo, depresso, falta de sentido.
As necessidades de subsistncia, segurana, identidade, liberdade, afecto e participao so particularmente importantes no conflito tnico. a supresso destas necessidades que conduz inevitavelmente ao conflito tnico. A figura 4 uma ilustrao grfica de como funcionam as necessidades humanas. Dois grupos tnicos esto em conflito. As razes declaradas do conflito, isto as posies assumidas, so reivindicaes de terras, cargos no governo, etc. Porm, debaixo da superfcie, como tanques de armazenamento subterrneos, esto as fontes que continuam a fornecer energia ao conflito. A posio de um grupo tnico pode ser a de reivindicar 30% dos cargos governamentais. A sua reivindicao no entanto impulsionada pela necessidade de participao aliada de subsistncia. Ou ento, o pomo de discrdia pode ser o facto de um grupo tnico ter procedido a armar-se. Neste caso, a necessidade de segurana que serve de combustvel a esse comportamento e, a no ser que esta necessidade seja atendida, as medidas para solucionar o problema (p. ex. atravs da exibio de um poderio militar superior) esto destinadas ao fracasso a longo prazo.
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Fig. 4:
O COMBUSTVEL DO CONFLITO AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS COMO FONTE DE ENERGIA DO CONFLITO

Reivindicao de terras Cargos no Governo Representao
SATISFACTORES
Controle de recursos Autonomia Direitos dos grupos Exrcitos privados
______________________
Participao Segurana Afecto Subsistncia
Identidade Liberdade Compreenso Respeito
NECESSIDADES HUMANAS BSICAS
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DUAS DIMENSES DA RELAO ENTRE CONFLITO E DIREITOS HUMANOS So duas as dimenses da relao causa-efeito entre conflito e direitos humanos: y y Violaes graves dos direitos humanos como consequncia de um conflito (destrutivo). A negao (sistemtica) dos direitos polticos, civis, econmicos, sociais, culturais e de outros direitos humanos a causa fundamental do conflito destrutivo.
Assim, o conflito destrutivo pode resultar no apenas em violaes dos direitos humanos (primeira dimenso), mas tambm pode ser resultante das violaes dos direitos humanos quando estes no so suficientemente respeitados e protegidos durante determinado perodo de tempo (segunda dimenso). A negao sistemtica dos direitos humanos propicia condies de agitao social e poltica na medida em que viola a dignidade e a integridade dos seres humanos e mina o bem-estar, a prosperidade e a participao na vida pblica. Desafios da relao conflito e direitos humanos As duas dimenses desta relao impem desafios diferentes aos defensores dos direitos humanos, aos gestores de conflitos e aos formadores de opinio, uma vez que os problemas que procuram abordar variam de uma dimenso a outra. Isso tambm vlido para o perodo de tempo de interveno, as principais actividades exigidas e os resultados desejados, como mostra o quadro a seguir:
Dimenso 1 Violaes graves dos direitos humanos como consequncia de conflito destrutivo Proteger as pessoas das violaes dos direitos humanos De curto a mdio prazo Soluo de litgios Construo e manuteno da paz Aplicao da paz Superviso e investigao dos direitos humanos Cessao das hostilidades Trmino/Preveno dos abusos Resoluo negociada => PAZ NEGATIVA Dimenso 2 Conflito como consequncia da negao sistemtica dos direitos humanos Reduzir os nveis de conflito estrutural atravs da promoo e proteco dos direitos humanos A longo prazo Consolidao da paz Desenvolvimento Reforo das instituies Reconciliao
Problema a resolver
Perodo de tempo Actividades a desenvolver
Resultados desejados
Justia socioeconmica e poltica Gesto construtiva do conflito
=> PAZ POSITIVA
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As duas dimenses esto interligadas e influenciam-se mutuamente As duas dimenses da relao entre direitos humanos e conflito esto interligadas de vrias formas: Os confrontos violentos (dimenso 1) so geralmente sintomas de conflito estrutural (dimenso 2). Quando o conflito estrutural no abordado, a frustrao, a raiva e o descontentamento afloram com tal intensidade que os grupos se mobilizam para opor-se injustia. As actividades realizadas para controlar e resolver o conflito durante confrontos potencialmente violentos (dimenso 1) podem exercer impacto sobre as perspectivas de reconciliao a longo prazo e os esforos de gesto do conflito. Quando so utilizados mecanismos construtivos para abordar conflitos destrutivos a curto prazo, eles podem lanar as bases da confiana e ajudar as partes a melhor gerir conflitos futuros. Os resultados desejados de cada dimenso exercem influncia sobre a outra. Embora o foco da dimenso 1 seja a criao da paz negativa, qualquer acordo negociado nessa dimenso precisa de incluir acordos sobre processos futuros para alcanar a paz e a justia, a reconciliao e o reforo das instituies, a fim de que o acordo se torne sustentvel. Os esforos para alcanar a paz positiva esto fundamentalmente ligados capacidade das partes para cessar as hostilidades e evitar as violaes dos direitos humanos, fazendo com que os processos de construo e manuteno da paz a longo prazo tenham tempo suficiente para alcanar os seus objectivos.
Assim, tendo em conta a relao causa-efeito entre direitos humanos e conflito, decorre que a proteco e promoo dos direitos humanos so essenciais para a gesto do conflito, uma vez que reduzem o potencial de conflito. Esta questo pode ficar mais clara se se levar em considerao a interligao entre os direitos humanos e as necessidades humanas (ver a seco seguinte). A RELAO ENTRE OS DIREITOS HUMANOS E AS NECESSIDADES HUMANAS Os direitos humanos abrangem todas as esferas da vida e esto relacionados com as exigncias de sobrevivncia, subsistncia e desenvolvimento humanos (p. ex. vida, segurana, integridade fsica e mental, gua, sade, educao, etc.) Como tal, eles abrangem necessidades e valores: cada direito humano est relacionado com certas necessidades humanas bsicas (p. ex. identidade, proteco, participao, subsistncia, liberdade, etc.). A aplicao ou concretizao desses direitos significa que as necessidades que lhes esto subjacentes esto a ser satisfeitas. A negao dos direitos humanos durante determinado perodo de tempo faz com que as necessidades s quais eles esto ligados no sejam atendidas. Todavia, no possvel suprimir as necessidades humanas bsicas devido sua importncia fundamental para a sobrevivncia e o desenvolvimento. A sua procura
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permanente, mesmo que signifique perder a prpria vida. Isso explica a razo por que a negao sistemtica dos direitos leva ao conflito: as necessidades humanas esto a ser frustradas. Por isso a proteco dos direitos essencial para a gesto dos conflitos, uma vez que visa necessidades bsicas que so parte integrante dos seres humanos, como ilustrado a seguir. Direitos humanos bsicos Os direitos humanos so direitos que pertencem a cada indivduo na base da sua dignidade inerente como ser humano. Estes direitos pertencem a todos pelo simples facto de serem seres humanos, independentemente da nacionalidade, raa, cor, classe social, gnero, idade, crenas polticas, riqueza ou qualquer outra caracterstica que os diferencie. Os direitos humanos baseiam-se na ideia de que todos os seres humanos possuem uma dignidade inerente que lhes possibilita determinados direitos e liberdades fundamentais que so vlidos em todas as pocas e em todas as situaes e contextos, e que esto ligados aos princpios de igualdade, segurana, liberdade e integridade. Alguns direitos humanos bsicos e liberdades fundamentais so: o direito vida, liberdade e segurana pessoal o direito de no ser submetido escravido, tortura e aos tratamentos cruis, inumanos ou degradantes o direito de no ser submetido deteno ou priso arbitrria ou ao exlio o direito de ser reconhecido como pessoa perante a lei e de ser presumido inocente at prova em contrrio o direito liberdade de circulao o direito propriedade, ao trabalho, livre escolha de emprego e a condies dignas de trabalho o direito liberdade de expresso, opinio, pensamento, conscincia e religio o direito liberdade de reunio e de associao pacfica o direito de participar no governo do seu pas e de acesso igualitrio ao servio pblico o direito a um nvel de vida digno (incluindo alimento, abrigo, gua e assistncia mdica) o direito educao e o direito de participar livremente na vida cultural da comunidade o direito de casar-se e de constituir famlia.
Quando esses direitos humanos bsicos so comparados com as necessidades humanas bsicas, percebe-se que todos eles esto directamente ligados a certas necessidades. Por exemplo, o direito de participar livremente na vida cultural da comunidade est relacionado com as necessidades de identidade, reconhecimento, participao, respeito e associao. O direito a um padro de vida digno est relacionado com as necessidades de alimento, gua, abrigo, etc., enquanto que o direito vida cobre todas as necessidades. Assim, os direitos humanos no so princpios legais vazios de facto, eles esto relacionados com as necessidades bsicas comuns a todos os seres humanos.
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Fig. 5
A RELAO ENTRE DIREITOS HUMANOS E CONFLITO: DUAS DIMENSES

Dimenso 1: O CONFLITO CAUSA A VIOLAO DOS DIREITOS HUMANOS Conhecimento dos adversrios Demonstraes, motins, confrontos perigosos. Possveis Violaes Detenes sem julgamento Prises arbitrrias Execues sumrias Intimidao, proibio de reunies pblicas, etc. Discriminao em relao s oportunidades de trabalho Acesso desigual aos recursos Excluso da minoria Nenhuma participao na vida pblica
Dimenso 2: A negao sistemtica dos direitos humanos causa o conflito
Instrumentos internacionais de proteco dos direitos humanos A partir da Segunda Guerra Mundial, os direitos humanos foram integrados num grande nmero de documentos especficos, entre os quais se destacam alguns dos mais importantes: Declarao Universal dos Direitos Humanos Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (Carta de Banjul) Acordo Internacional sobre Direitos Civis e Polticos Primeiro e Segundo Protocolos Opcionais ao Acordo Internacional sobre Direitos Civis e Polticos Acordo Internacional sobre Direitos Econmicos, Sociais e Culturais Conveno Internacional para a Eliminao de Todas as Formas de Discriminao Racial Conveno contra a Tortura e outros Tratamentos Cruis, Desumanos ou Degradantes Conveno para a Preveno e a Represso do Crime de Genocdio Conveno sobre os Direitos da Criana Conveno sobre a Eliminao de Todas as Formas de Discriminao Contra a Mulher Conveno sobre o Estatuto dos Refugiados Protocolo sobre o Estatuto dos Refugiados. 23
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A Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos A Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (tambm conhecida como Carta de Banjul) foi unanimemente adoptada pela Organizao da Unidade Africana (OUA) em Junho de 1981 e entrou em vigor em Outubro de 1986. Em Junho de 1997, todos os Estados africanos, com excepo da Eritria e da Etipia, tornaram-se membros da Carta Africana. Mais de 40 estados so membros da Conveno de Refugiados da OUA. Quando a Carta Africana foi adoptada, muitos pases africanos j se tinham comprometido a respeitar os padres internacionais de direitos humanos. Consequentemente, a Carta Africana protege muitos dos direitos humanos bsicos estabelecidos na Carta Internacional dos Direitos Humanos. Tal como as suas congneres europeias e interamericanas, a Carta Africana garante os direitos de primeira gerao (civis e polticos) como tambm os direitos de segunda gerao (sociais, econmicos e culturais), incluindo tambm os direitos de terceira gerao (os direitos dos povos). A Carta descreve em detalhe deveres individuais assim como direitos individuais ( famlia, ao Estado, sociedade e comunidade africana). A Carta Africana assegura o usufruto das liberdades e direitos que reconhece e garante esse usufruto sem qualquer tipo de discriminao. Ela inclui os seguintes direitos: direito vida, direito liberdade e segurana, direito no ser submetido tortura, direito a um julgamento justo, liberdade de conscincia, expresso, associao e reunio, liberdade de circulao, direitos polticos, direito ao trabalho, sade e educao, e o princpio de no discriminao. A Carta procura combinar as necessidades e valores especficos das culturas africanas e os padres reconhecidos como universalmente vlidos. Tendo em conta a filosofia do direito africana e as necessidades de frica, os redactores da Carta esforaram-se por reflectir a concepo africana dos direitos humanos. A Carta prev a criao de uma Comisso Africana de Direitos Humanos e Direitos dos Povos, contudo no prev a criao de um Tribunal Africano de Direitos Humanos.
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NEGOCIAO
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O QUE NEGOCIAO?
Negociao uma tentativa voluntria de resolver os conflitos que surgem devido a necessidades, interesses e objectivos opostos. Trata-se de uma abordagem de resoluo de problemas no qual as partes procuram um acordo em lugar de recorrer fora e violncia. Quando as relaes so ameaadas ou deterioraram-se, em presena de forte desconfiana e violncia, a negociao como abordagem de resoluo de problemas particularmente difcil, porm a mais apropriada. Quando surge um conflito, as partes tentam solucion-lo atravs de mtodos baseados na fora, nos direitos ou nos interesses. Os procedimentos baseados na fora determinam quem mais poderoso, o que implica que a parte mais poderosa quem determina o resultado. Os procedimentos baseados nos direitos adoptam como referncia as leis, normas e valores da organizao ou sociedade. Em determinada situao, a deciso tomada utilizando um conjunto de critrios independentes para determinar a justeza ou quais so as reivindicaes mais legtimas. Os procedimentos baseados nos interesses procuram reconciliar as necessidades, desejos e preocupaes das partes envolvidas (Ury, Brett e Goldberg, 1988). Num conflito onde h agravamento das tenses, as partes em disputa frequentemente recorrem a tcnicas mais poderosas para resolver as suas diferenas. Podem passar das tcnicas baseadas nos interesses para as baseadas nos direitos e na fora para comunicar a sua mensagem. O problema que geralmente as abordagens baseadas nos direitos e na fora so mais dispendiosas. Nas organizaes, comunidades e instituies que experimentam grandes conflitos, o ambiente tende a ficar perigoso quando as partes em disputa recorrem cada vez mais a meios baseados na fora para resolver os problemas. Nestas situaes, o desafio afastar as partes dos mtodos mais dispendiosos e apresentar formas alternativas de resolver as suas diferenas. Os custos do uso da fora para resolver um conflito Normalmente, os procedimentos mais eficazes de resoluo de conflitos comportam custos mais elevados. A lista seguinte apresenta quatro custos do maior uso da fora para abordar o conflito (Ibid., p. 15): 1. 2. 3. 4. Aumento de tenso nas relaes. As disputas repetem-se com maior frequncia. Embora as disputas possam ser resolvidas, as partes ficam menos satisfeitas com o resultado. As interaces entre as partes exigem mais recursos, energia emocional e tempo.
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ESTRATGIAS E RESULTADOS DE UM LITGIO

Cooperao baixa Cooperao alta
Afirmao Alta
Competio: A ganha; B perde
Cooperao/Colaborao: As duas partes ganham
Concesso: As duas partes ganham e perdem algo
Afirmao Baixa
Fuga/Impasse: Ambas perdem
Acomodao: A ganha; B perde
Parte B satisfeita com o resultado

Figura extrada de Kilmann e Thomas, Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of Jungian personality dimensions.. Psychological Reports. 37, 1975. pp. 971-980.
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POSIES E INTERESSES
Posio designa a soluo declarada de uma parte em relao ao conflito. Num litgio laboral, o sindicato pode declarar a posio de exigir 10% de aumento nos salrios. As posies esto frequentemente ligadas aos satisfactores das necessidades humanas bsicas. Interesses so as necessidades bsicas, preocupaes, medos ou valores subjacentes posio num conflito. Na disputa laboral mencionada acima, os interesses que os levam a fazer determinadas exigncias; no entanto, os seus interesses podem ser apenas parcialmente satisfeitos com dinheiro. Tambm pode haver interesses relacionados com a reduo do horrio de trabalho, melhores benefcios ou um maior reconhecimento por parte da direco. Tipos de interesse Moore (1996) identifica trs tipos diferentes de interesses: y y y Materiais, que esto relacionados com recursos fsicos tais como dinheiro, terras ou tempo. Psicolgicos, que esto ligados a questes de confiana, justia e considerao. De procedimento, que concernem forma de resolver a disputa, quem est envolvido e como sero tomadas as decises.
Esses trs tipos de interesses esto inter-relacionados. Se a resoluo do conflito se centrar apenas na satisfao dos interesses materiais, o acordo resultante pode fracassar. Vejamos o caso de um projecto de desenvolvimento destinado a satisfazer as necessidades de uma comunidade de desalojados. Os interesses materiais concernem alojamento, gua e electricidade. Alm disso, os seus membros nutrem interesses psicolgicos de respeito e equidade. Eles tambm podem ter interesses de procedimento relacionados com a adopo de decises sobre o que vai ser desenvolvido e como sero distribudos os recursos. Se estes trs tipos de interesse no forem satisfeitos, o projecto pode nunca chegar a arrancar. So muitos os exemplos de projectos de desenvolvimento que no foram adiante por se ter negligenciado interesses psicolgicos e de procedimento tais como consultar os beneficirios do projecto e determinar como sero tomadas as decises.
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NEGOCIAO POSICIONAL
O que a negociao posicional? Negociao posicional designa um processo competitivo no qual as partes fazem propostas e contrapropostas que acham passveis de solucionar o conflito. As negociaes posicionais comeam com as partes fazendo uma proposta que ir maximizar os seus benefcios. Cada parte tenta puxar a outra para o seu campo de negociao, utilizando uma srie de contrapropostas e concesses. Essas trocas de propostas convergem normalmente para uma soluo aceitvel para ambas as partes ou, se as partes se obstinarem na sua posio, levam-as ao impasse. Este tipo de processo tende a terminar num compromisso em que as perdas e ganhos de ambas as partes ficam repartidas de acordo com a capacidade dos negociadores e a fora da sua posio de negociao. Quando que as partes utilizam a negociao posicional? (Moore, 1996) quando os riscos so elevados quando as partes esto a negociar recursos que so limitados tais como tempo ou dinheiro quando existe pouca ou nenhuma confiana entre as partes quando uma das partes percebe os benefcios de fazer com que a outra parte perca quando para as partes menos importante manter uma relao de cooperao permanente do que um ganho real na mesa de negociaes quando as partes possuem fora suficiente para prejudicar a outra no caso de chegarem a um impasse.
O processo de negociao posicional (adaptado de CDR, 1997) Determine a melhor soluo Qual a soluo que satisfaz todos os seus interesses e necessidades? Determine o resultado mais vantajoso para si. Calcule a sua capacidade de negociao mais alta e a fora da sua posio de negociao. Determine a sua linha de base Qual ponto que no pode ultrapassar? Determine o resultado que lhe pode trazer o benefcio mnimo, mas que ainda aceitvel para si. Calcule a sua capacidade de negociao mais baixa e a fora da sua posio de negociao. Determine tambm a sua melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA). Determine as melhores solues e as linhas de base das outras partes Quais so as suas expectativas em relao s posies de abertura das outras partes? Por que pensa que elas faro essas exigncias, isto , quais so as
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necessidades e interesses subjacentes que as levam a adoptar uma determinada posio? Qual ser a linha de base que julga que elas iro fixar? Entre as vrias questes em negociao, quais so as prioridades que as outras partes atribuem a essas questes? Porqu? Crie uma estratgia de negociao Analise criticamente os seus objectivos e os das outras partes. H questes sobre as quais possam chegar facilmente a acordo? H interesses semelhantes capazes de gerar um denominador comum entre as partes? possvel ceder em alguns pontos para obter um resultado mais aceitvel em relao a outras questes mais importantes para si? Existem questes em que no pode ceder ou que no pode pr em causa? Desenvolva uma posio de abertura baseada na sua melhor soluo para cada questo a ser negociada. Estabelea a sua linha de base. A seguir crie posies de recuo que fazem concesses cada vez mais importantes. Ao estabelecer essas posies, determine como e quando pretende utilizar propostas em reserva. Tambm considere como vai explicar as suas posies s outras partes porqu est a adoptar determinada posio, porqu elas precisam de reduzir as suas expectativas e como a sua posio satisfaz os interesses das outras partes. Como comear Considere a ordem das questes sujeitas negociao. Existe uma sequncia lgica? Existem questes relativamente fceis sobre as quais se pode chegar rapidamente a acordo? Em caso afirmativo, pense em negoci-las primeiro a fim de criar o momento apropriado para as questes seguintes. Abra as negociaes com uma proposta prxima da sua melhor soluo. Explique s partes o motivo pelo qual precisa desta soluo. Faa com que as outras partes expliquem o motivo pelo qual elas precisam de determinada soluo. Procure os interesses subjacentes comuns a todas as partes ou que possam ser facilmente satisfeitos. Como optimizar as solues Concentre-se na sua faixa de negociao. Procure as propostas que se enquadrem nela. Registe os tipos de benefcios ou concesses que pode oferecer para tornar determinadas alternativas favorveis s outras partes. Se as negociaes se aproximarem de um impasse, pense na sua melhor alternativa para um acordo negociado. Utilize-a para determinar se possvel, e como, fazer concesses em relao a determinadas opes de acordo.
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Como determinar a faixa de negociao

Limite de Base da Parte B Melhor soluo da Parte B Faixa de negociao da Parte B Faixa Conjunta de Negociao Opes Aceitveis para A eB Faixa de Negociao da Parte A Melhor Soluo para a Parte A Limite de Base da Parte A
Estilos de Negociao Posicional Negociao posicional branda e negociao posicional dura

BRANDA Os participantes so amigos O objectivo o acordo DURA Os participantes so adversrios O objectivo a vitria
Fazer concesses para cultivar as relaes Branda em relao s pessoas e ao problema Confiar nos outros Mudar facilmente de posio Fazer propostas Revelar a linha de base Aceitar perdas unilaterais para chegar a um acordo Procurar a nica soluo: a que eles aceitarem Insistir no acordo Tentar evitar uma disputa de vontades Ceder presso (Fonte: R. Fisher e W. Ury: Getting to YES 1991)
Fazer concesses como condio das relaes
Dura em relao s pessoas e ao problema Desconfiar dos outros Entrincheirar-se na sua posio Fazer ameaas Iludir em relao linha de base Exigir ganhos unilaterais como preo do acordo Procurar a nica soluo: a que voc aceitar Insistir na sua posio Tentar ganhar a disputa de vontades Aplicar presso
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NEGOCIAO BASEADA NOS INTERESSES

O que a negociao baseada nos interesses? A negociao baseada nos interesses destina-se s partes que precisam de criar ou manter relaes saudveis. Neste tipo de processo, as partes discutem os problemas com que se deparam e expressam os interesses, valores e necessidades que trazem mesa de negociaes. Em lugar de centrar-se em medidas concorrenciais e em ganhar a negociao, as partes colaboram, tentando criar solues que possibilitem que os interesses, valores e necessidades de todas as partes sejam atendidos. Este processo cooperativo faz com que as partes desviem o foco das prprias posies para utilizarem critrios objectivos de interesse na tomada de decises (Fisher, Ury e Patton, 1981). Quando que as partes devem utilizar a negociao baseada nos interesses? (CDR, 1997) Quando possuem interesses, desejos e preocupaes interdependentes. Quando possvel criar solues integradoras que proporcionem o ganho mtuo das partes (ganha/ganha). Quando a continuidade da relao entre as partes importante. Quando as partes precisam de deixar de lado os antagonismos e passar para uma interaco mais cooperativa. Quando existem princpios (p. ex. padres de direitos humanos) que as partes so obrigadas a respeitar.
O processo de negociao baseado nos interesses (adaptado de CDR, 1997)

1. Identificar os interesses materiais, psicolgicos e de procedimento
Quais so os diferentes interesses que est a tentar satisfazer atravs do processo de negociao? Por que que estas necessidades so importantes para si? Quais so os interesses que tm maior/menor prioridade para si? Como pode comunicar estas necessidades e a sua importncia s outras partes? Como tentar tambm determinar os interesses das outras partes? Por que esses interesses so importantes para as outras partes? Como que elas hierarquizam as suas prioridades?
2.
Como comear Em lugar de comear com uma proposta de abertura como na negociao posicional, comece com um perodo de tempo durante o qual as partes discutem os problemas e comunicam mutuamente os seus interesses, necessidades e preocupaes. Seja explcito em relao aos seus interesses e aos das outras partes. Se as outras partes oferecerem uma posio ou soluo, reformule-a em termos dos interesses que ela tenta articular.
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3. Como gerir as questes
Exponha claramente as questes. Formule-as de uma maneira aceitvel para todas as partes. Evite formul-las em termos de ganhos/perdas ou de maneira a sugerir um determinado resultado. Ponha-as por ordem. Existe uma sequncia lgica? H assuntos que podem ser facilmente resolvidos? possvel agrupar alguns deles?
4. Resoluo de problemas e criao de opes
Determine em conjunto uma estratgia de resoluo dos problemas. Lembre s partes os interesses que elas e as outras trazem negociao. Crie opes que vo ao encontro de todos ou da maioria destes interesses. Diferencie elaborao e avaliao das opes. Crie um leque de opes em vez de centrar-se em uma de cada vez. Faa com que as partes analisem o problema de diferentes perspectivas.
5. Avaliao das opes
Aps ter estabelecido uma srie de opes, avalie-as. Analise em que medida elas satisfazem as necessidades de todas as partes. Se no existir claramente uma melhor soluo, faa com que as partes procurem integrar aspectos de diferentes propostas, encontre formas de aumentar o bolo, veja se as partes podem fazer outras escolhas em funo das suas prioridades para chegar a acordo, ou reformule a questo. Como ajudar as partes a adoptar a negociao baseada nos interesses Se as partes estiverem mais orientadas para a negociao posicional, possvel ajud-las a mudar para a negociao centrada nos interesses. A seguir so expostas algumas maneiras de o fazer (adaptadas de Fisher, Ury e Patton, 1981; CDR, 1997): Se as partes afirmarem uma posio em relao a um assunto, perguntelhes por que essa posio importante para elas. Ausculte os interesses, necessidades e preocupaes subjacentes que utilizam para construir a sua posio. Evite formular os assuntos em termos de ganhos e perdas ou de formas que predisponham as partes a uma determinada soluo. Diferencie entre a pessoa e o problema seja duro em relao ao problema, mas no em relao pessoa. Procure solues de ganho mtuo (ganha/ganha). Faa ver s partes os seus prprios interesses mostre-lhes como determinadas solues podem aumentar os seus benefcios. Se a sua proposta for atacada, no se ponha na defensiva. Em lugar disso, pergunte por que eles julgam que a proposta no ir funcionar, auscultando novamente os interesses subjacentes.
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Crie princpios gerais para orientar o desenvolvimento das propostas e o processo de tomada de decises. Identifique as reas de interesse comum. Evite gerar opes e avali-las imediatamente. Utilize critrios objectivos como, por exemplo, as normas dos direitos humanos para ajudar a avaliar as opes. Utilize especialistas externos imparciais para avaliar as opes ou instruir as partes sobre as ramificaes de determinadas opes. Durante o processo de avaliao, mantenha na mesa uma srie de opes e procure formas de integrar as vantagens de vrias opes.
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COMUNICAO
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O QUE COMUNICAO?
Uma das necessidades mais profundas de todos os seres humanos a de sentir-se compreendido e aceite pelos outros. Uma forma excelente de empoderamento mostrar compreenso pelo outro. Para isso no precisamos de concordar com ele, precisamos apenas de exprimir atravs do olhar, da postura corporal e do tom de voz que queremos ver o mundo na sua perspectiva. As nossas interaces com os outros devem brotar de um ponto de interesse profundo, sem juzos de valor. O essencial apreender o porqu por trs do que se diz ou faz, a fim de captar as necessidades e interesses mais profundos da pessoa com quem estamos a comunicar. A partir do momento em que as pessoas sentem que estamos a tentar realmente compreend-las, comeam a lidar com os problemas e com as outras pessoas de forma mais construtiva. A boa capacidade de escutar acompanha todo o processo destinado resoluo construtiva de conflitos. Talvez seja esta a tcnica mais importante com que o mediador ou facilitador conta para ajudar as partes em conflito.
ESCUTA ACTIVA
Escuta activa uma tcnica de comunicao utilizada por mediadores e facilitadores para auxiliar a comunicao, possibilitando s partes a transmisso clara das mensagens e a confirmao de que foram ouvidas correctamente. Tambm uma tcnica indispensvel na negociao baseada nos interesses. Objectivos da escuta activa: Mostrar ao interlocutor que a sua mensagem foi ouvida. Ajudar o ouvinte a perceber com clareza o contedo e a emoo da mensagem. Ajudar os interlocutores a expressarem-se e encoraj-los a explicarem detalhadamente a sua viso da situao e o que sentem. Estimular a compreenso de que a expresso das emoes aceitvel e til compreenso da profundidade dos sentimentos. Criar um ambiente que garanta aos interlocutores liberdade e segurana para discutir a situao. Os quatro nveis de escuta: A escuta activa tem lugar a quatro nveis: Cabea: auscultar os factos e outras formas de informao. Corao: auscultar os sentimentos. O conflito est frequentemente associado a sentimentos fortes como raiva, medo, frustrao, decepo, etc. Os sentimentos intensos muitas vezes impedem a discusso racional e por isso precisam de ser identificados e trabalhados antes de abordar as questes essenciais.
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Estmago: auscultar as necessidades humanas bsicas. Identificar as que esto a impulsionar os conflitos e distinguir entre necessidades e satisfactores. Ps: perceber a inteno ou vontade. Identificar o rumo que a pessoa/grupo est a tomar e o seu grau de compromisso.
Procedimentos de escuta activa Demonstre que est a escutar, atravs de sinais verbais e no verbais. Utilize os quatros nveis de escuta e espelhe as suas impresses, empregando as vrias tcnicas da escuta activa. Deixe o interlocutor confirmar se o reflexo feito da mensagem e da sua intensidade ou no correcto. Em caso negativo, faa perguntas que o esclaream e reformule o reflexo ao interlocutor.
Princpios bsicos da escuta eficaz Que o ambiente criado para o interlocutor se expressar seja seguro, sobretudo em termos de reduzir o risco de futuras consequncias negativas das mensagens transmitidas. Que o ouvinte esteja concentrado no que o interlocutor est a tentar comunicar. Que o ouvinte seja paciente e no tire concluses precipitadas sobre a mensagem. Que o ouvinte consiga mostrar uma verdadeira empatia pelo interlocutor. Que o ouvinte utilize tcnicas que permitam ao interlocutor verificar ou corrigir a emoo e o contedo da mensagem. Que o ouvinte no critique ou faa juzos de valor sobre o que o interlocutor est a sentir.
Como alcanar os objectivos da escuta activa Fique atento. Esteja alerta e no se distraia. Interesse-se pelas necessidades das outras pessoas e faa-lhes saber que voc importa-se com o que est a ser dito. Seja uma caixa de ressonncia que no faz juzos ou crticas. Evite: Utilizar lugares comuns tais como no est nada mal, no fique chateado, est a fazer uma tempestade num copo dgua, tente manter a calma. Envolver-se emocionalmente, ficar incomodado, zangado ou discutir exageradamente. No deixe que seus valores/preconceitos interfiram no que entende estar a ser dito. Ensaiar mentalmente. Tirar concluses ou fazer juzos precipitados. 37
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Questionar ou dar conselhos.
Formas de ouvir eficazmente: 1. Utilize o corpo para criar uma atmosfera positiva com seu comportamento no verbal, isto : contacto visual apropriado aceno de cabea, expresses faciais, gestos corpo virado para o interlocutor (cabea, braos, pernas) tom de voz. Alguns investigadores dizem que a linguagem corporal representa 80% de nossa comunicao, isto , o que fazemos com o nosso corpo, o nosso rosto, os nossos olhos e o nosso tom de voz enquanto falamos. Cada cultura tem uma linguagem corporal prpria e os mediadores devem pensar criteriosamente como utilizar a linguagem corporal de maneira a que a mensagem passe: Estou desejoso de ouvi-lo e compreend-lo. Estimule respostas. Fale um pouco mais sobre o assunto ou Gostaria de ouvir o que tem a dizer sobre ... Sintetize os pontos de vista fundamentais do interlocutor medida que os for ouvindo. Uma sntese uma reiterao dos principais pontos da informao transmitida pelo interlocutor. Utilize resumos para fazer o interlocutor centrar-se nos assuntos e problemas solucionveis e no em aluses pessoais. Tome breves notas no seu bloco de anotaes para no perder o fio meada mas no se emaranhe nele. Parafraseie ou reformule utilizando as suas prprias palavras.
2. 3.
4. 5.
PARAFRASEAR
Parafrasear ou reiterar o que o interlocutor acabou de dizer com suas prprias palavras uma ferramenta eficaz para: Mostrar aos outros que entendeu. Aprofundar o dilogo uma boa parfrase muitas vezes estimula o outro a responder de forma mais reflexiva. Reduzir o ritmo da conversa entre as partes. Suavizar afirmaes violentas ou ofensivas de modo a torn-las menos inflamadas, retendo os pontos fundamentais levantados. Como parafrasear: 1. Concentre-se no interlocutor. VOC sentiu..., Voc est a dizer que..., Voc acredita que...
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EVITE: Eu sei exactamente como se est a sentir, Eu prprio j passei por situaes semelhantes.
A parfrase pode ser eficaz aos quatro nveis: Reitere os factos: O gado do vizinho destruiu novamente as suas colheitas. Espelhe os sentimentos: A linguagem corporal e o tom de voz ajud-lo-o a detectar os sentimentos. E agora est com raiva, amargurado e preocupado com a alimentao da sua famlia. Espelhe as necessidades: Voc precisa de ser indemnizado e de ter a certeza de que isto no tornar a acontecer (segurana). Espelhe a vontade ou inteno: Voc quer resolver o problema o mais rpido possvel. A parfrase no contm juzos ou avaliaes, mas descreve de forma emptica: A seu ver, ento ... Se o entendo bem, voc...
3.
Ento voc acredita firmemente que... Voc ficou muito triste quando ela... Voc ficou muito zangado com o Sr. X naquela situao... 4.
Aja como um espelho, no como um papagaio. A parfrase reflecte o significado das palavras do interlocutor, mas no repete exactamente as palavras como se fosse um papagaio, ou seja: Interlocutor: Fiquei muito ferido quando descobri que eles tinham ido embora sem eu saber. Por que no vm conversar comigo e me do uma oportunidade de resolver tudo com eles? Parfrase: Voc ficou muito magoado ao saber que eles no vieram ter directamente consigo para resolver o problema. E NO: Voc ficou muito ferido quando eles foram embora sem voc saber. Voc gostaria que eles lhe tivessem dado uma oportunidade de resolver tudo com eles. A parfrase deve ser sempre mais curta do que o enunciado do interlocutor e utilizada em situaes especficas. A sntese semelhante parfrase, mas mais longa, e utilizada para resumir todos os pontos importantes contidos no enunciado de uma das partes. A parfrase e outras tcnicas de comunicao tais como o questionamento podem ser extremamente teis para: suavizar a linguagem, isto , reformular o enunciado omitindo palavras insultantes. Interlocutor: Ele um mentiroso. Parfrase: Voc tem dificuldade em acreditar no que ele diz. tratar de generalidades e fazer com que as partes especifiquem, p. ex.: Ele sempre chega atrasado... Resposta: Quando que ele chega atrasado? Em que situaes chega atrasado?. 39
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substantivos/verbos no especificados, por exemplo: Eu simplesmente no gosto deste tipo de coisa. Resposta: Diganos o que que no gosta. Ele sempre diz uma coisa e depois outra. Resposta. Quando foi que ele se contradisse? O que foi que ele disse e a quem? falar pelos outros, p. ex.: Por acaso soube que ningum aqui confia nele. Resposta: Falando da sua prpria experincia com o Senhor Y, conte-nos em detalhes o que o deixou aborrecido.... enfatizar o positivo.
COMUNICAO FRANCA
Objectivos y y Comunicar clara e inequivocamente a minha percepo e os meus sentimentos em relao a um problema, sem atacar, culpar ou ferir o outro. Iniciar uma discusso sem induzir a outra pessoa a ficar na defensiva.
Estratgia Alm da escuta atenta, a gesto de conflitos depende da conversa franca. Quando as pessoas esto confrontadas com uma situao constrangedora, costumam reagir de duas maneiras fugir ou lutar. Por vezes preciso fugir (por exemplo, quando se atacado por um bando) ou lutar (quando a prpria vida ameaada). Mas em geral estas reaces tpicas no so muito teis para resolver os problemas. Por exemplo: Uma professora de matemtica tenta ensinar conceitos difceis sua turma no final de um dia de aulas. Est com dor de cabea e sente-se exausta. Uma aluna que no entende matemtica bem, sente-se frustrada e entediada e comea a conversar com a colega apesar de a professora lhes ter pedido que prestem ateno. A reaco de fuga a seguinte: A professora precipita-se para fora da sala de aulas, vai at a sala dos professores, toma um comprimido para a dor de cabea e senta-se espera que o dia termine. Ela evitou um confronto com a aluna, mas ser que o problema ficou resolvido? A reaco de ataque: A professora grita aluna: A menina uma criana desobediente e intil. Vai chumbar esta matria e no vai ser ningum na vida. Saia j da minha sala de aulas!. A professora enfrentou o problema e passou ao ataque. Mais uma vez, ser que o problema ficou resolvido? Existe uma terceira maneira de lidar com esta situao. A professora pode utilizar a linguagem do eu, falando na primeira pessoa. Linguagem do eu ou mensagem do eu comunicar exactamente como eu me sinto, sem evitar o problema mas tambm sem atacar, culpar ou insultar o outro. A professora
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pode, por exemplo, dizer aluna: Estou com dor de cabea e muito cansada. Quando te vejo a conversar enquanto estou a tentar explicar estas equaes difceis, sinto-me profundamente irritada. Sinto que me ests a faltar ao respeito. Podes ajudar-me a entender por que fazes isso? Neste tipo de conversa franca ou linguagem do eu preciso acontecerem duas coisas: Centrar-me nos meus prprios sentimentos e pensamentos e comunic-los como meus. No culpo ou ataco os outros, no os acuso nem os insulto. Digo s outras pessoas o que pensei e senti devido ao seu comportamento, e possibilito que elas me respondam com franqueza.
Exemplos de mensagem do eu: Exemplo A aco Descrio objectiva Complete o prprio exemplo Quando
Voc
Quando me d ordens como se eu fosse uma criana Sinto-me ofendido e impotente Ou
A minha reaco
Sem culpa
Sinto Ou Sinto como se
Sinto como se estivesse a sabotar os seus planos Meu resultado preferido Sem exigncias E o que eu gostaria era que E o que eu gostaria era estar mais envolvido no processo de tomada de decises e ser tratado com mais considerao.
COPYRIGHT: THE CONFLICT RESOLUTION NETWORK, PO BOX 1016 CHATSWOOD NSW 2057 AUSTRALIA (02) 419-6500.
Algumas perguntas a serem formuladas ao construir uma mensagem do eu: A minha mensagem limpa no sentido de que no estou a culpar, acusar ou insultar os outros? Estou a expor o problema com preciso e honestidade? Exprimi os meus sentimentos com clareza e honestidade? Formulei a minha apreciao de modo a permitir uma discusso aberta ou fechei o assunto com o que disse ou da forma como o disse?
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ENQUADRAMENTO E REENQUADRAMENTO. COMO AJUDAR AS PARTES A ULTRAPASSAR A RETRICA E AS AMEAAS

O que um quadro? Quando se fala de enquadramento e reenquadramento preciso definir o termo quadro. Imagine uma moldura volta de um evento ou interaco. Dentro da moldura est a imagem que estamos a tentar comunicar. Uma obra de arte como uma pintura pode mostrar-nos o retrato de uma pessoa, uma paisagem, ou eventualmente algo mais abstracto. Quando utilizamos o termo quadro no mbito de um conflito, estamos a falar das palavras, gestos e emoes que as partes utilizam para descrever o evento, o que desejam ou como se sentem. Enquadramento o que as partes fazem para pintar o seu quadro da situao. O enquadramento tambm utilizado pelos mediadores para ajudar as partes a enriquecerem os seus quadros em termos de significado. Isso muitas vezes inclui obter uma definio mais precisa dos acontecimentos, sentimentos e necessidades, e ajudar as partes a entenderem os smbolos que elas utilizam para criar significado. O reenquadramento muitas vezes utilizado pelos mediadores para ajudar as partes a redefinir o seu quadro, de modo a ultrapassarem a retrica, as ameaas ou outros tipos de comunicao que impedem avanar para a resoluo do conflito. Pode incluir a reformulao das questes de forma a ajudar as partes a passarem da salvaguarda das suas posies para a resoluo cooperativa dos problemas. Objectivos do Enquadramento e Reenquadramento (CDR, 1997) Definir ou redefinir a forma como as partes descrevem acontecimentos, emoes e necessidades. Esclarecer o significado que as partes esto a tentar comunicar ao mediador e s outras partes. Ajudar as partes a adquirir uma melhor compreenso dos acontecimentos e dos seus prprios sentimentos e necessidades. Mudar a perspectiva sobre determinados acontecimentos ou formas de entender a situao. Ajudar as partes a passar da negociao posicional para a negociao baseada nos interesses. Romper os impasses na negociao decompondo as questes ou tornandoas mais gerais. Suavizar ou reforar as reivindicaes ou ameaas. Mudar a perspectiva das mensagens emocionais ou valorativas para melhorar a compreenso.
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Como reenquadrar (Ibid.) Troque a pessoa que transmite a mensagem. H momentos em que as pessoas no conseguem escutar uma mensagem transmitida por determinada pessoa. Podem, no entanto, ser capazes de ouvir a mesma mensagem se esta for transmitida por outra pessoa. Pode ser preciso apenas ela ser comunicada por outro representante da mesma parte, por outra das partes envolvida nas negociaes, pelo facilitador/mediador ou por um observador respeitado. Utilize as tcnicas de escuta activa para parafrasear, reiterar, esclarecer, validar e sintetizar. As tcnicas de escuta activa constituem a base do reenquadramento, porque elas foram desenhadas para auxiliar o processo de comunicao. Elas podem ser utilizadas para retirar a carga emocional ou valorativa da linguagem e fornecer snteses peridicas e ordem comunicao entre as partes. Mude o significado da mensagem. O reenquadramento frequentemente utilizado para ajudar as partes a identificar os interesses subjacentes s posies em conflito. Tambm pode ser utilizado para aumentar a maneabilidade dos problemas do conflito, tornando-os menores e mais fceis de resolver, ou generalizando-os de forma a que seja mais fcil para as partes identificarem um denominador comum. Mude a perspectiva de uma das partes. O reenquadramento tambm utilizado para mudar a perspectiva de uma das partes, permitindo-lhe ver as coisas de um outro ngulo. Isso pode ser feito mudando o contexto da situao e fazendo com que as partes reconsiderem como lidar com uma situao semelhante num contexto diferente. Do mesmo modo, os mediadores podem tentar levar as partes a considerar a situao da perspectiva da outra parte ou por vezes ajudar as partes a visualizar o quadro mais amplo utilizando denominadores comuns ou minimizando as diferenas.
Muitas vezes o reenquadramento utilizado quando a comunicao entre as partes est a criar tenso ou a conduzi-las a um impasse. Ele ajuda-as a redefinir a situao a fim de desfazer os bloqueios na resoluo de problemas.
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MEDIAO
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O QUE MEDIAO?
Mediao o processo pelo qual uma terceira parte fornece assistncia em termos de procedimento para ajudar indivduos ou grupos em conflito a resolver as suas diferenas. Os processos de mediao variam atravs do mundo na forma e na filosofia subjacente. Em muitos pases ocidentais, o mediador geralmente uma pessoa independente e imparcial, que no tem poder de deciso. Em outras sociedades pode ser mais importante que o mediador seja conhecido e respeitado pelas partes em conflito em lugar de ser visto como imparcial. A mediao um processo voluntrio cujo sucesso est ligado atribuio do poder de deciso s partes envolvidas no conflito. O mediador estrutura o processo visando criar um ambiente seguro para que as partes discutam o conflito e encontrem solues que satisfaam os seus interesses. Normalmente a mediao comea com uma apresentao que inclui, entre outros aspectos, uma descrio do processo e regras bsicas que fornecem as directrizes de comportamento dos participantes. As partes, por sua vez, tm a oportunidade de apresentar a sua perspectiva do conflito. Depois disso elaborada uma lista de problemas e uma agenda destinada a orientar as partes durante o processo de resoluo. A seguir o mediador ajuda as partes a negociar solues para os problemas identificados. Quando encontrada uma soluo especfica, pede-se as partes para confirmar a sua aceitao. Elementos essenciais da mediao A mediao distingue-se de outras formas de resoluo de conflitos pelos elementos seguintes: 1. O processo voluntrio. As partes no podem ser coagidas mediao, podendo optar por abandonar o processo a qualquer momento. 2. O mediador deve ser bem aceite por todas as partes envolvidas no processo. 3. O mediador oferece assistncia de procedimento e no assistncia concreta. Por outras palavras, o mediador controla o processo de resoluo do conflito, enquanto o contedo do domnio das partes. 4. O mediador deve permanecer imparcial. Quer dizer, o mediador deve ser capaz de pr de lado a sua opinio sobre qual deveria ser a soluo do conflito. Alm disso, o mediador deve ser visto como neutro, no sentido de que no deve estar em posio de beneficiar se o conflito persistir, ou de beneficiar directamente (sob a forma de alguma espcie de compensao) de uma das partes. 5. As potenciais solues e decises sobre acordos so determinadas pelas partes em conflito, no pelo mediador. Embora o mediador possa sugerir solues possveis, so as partes que decidem o resultado que melhor satisfar a seus interesses. O mediador no faz o papel de juiz ou de rbitro. 6. A mediao um mtodo baseado nos interesses, isto , procura reconciliar os interesses materiais, psicolgicos e de procedimento das partes, em lugar de determinar quem tem razo ou mais poderoso.
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Embora existam vrias formas de mediao, algumas delas mais directivas do que o mtodo exposto acima, muitas abordagens de reconciliao so denominadas mediao, sem responderem totalidade ou maioria dos critrios acima enumerados. Se o processo no for genuinamente voluntrio ou se as partes forem coagidas a tomar decises que no tomariam de motu proprio, no mediao. Este tipo de processo tem lugar muitas vezes em sistemas de conflito violento. Embora os mtodos de coero possam ser eficazes para conseguir um acordo, pouco provvel que estes acordos possam ser mantidos com o tempo sem recorrer permanentemente fora. O sucesso da mediao a longo prazo est ligado liberdade dada s partes para se engajarem no processo e na autoridade que concedem ao acordo feito por elas prprias.
PAPIS DESEMPENHADOS NAS SITUAES DE CONFLITO

Desde a etapa de pr-negociao at s fases de negociao e psnegociao, as pessoas envolvidas no processo de mediao desempenham uma srie de papis. Os representantes de organismos governamentais e no governamentais locais, regionais e internacionais podem colaborar nos esforos de paz de diversas maneiras, desempenhando os seguintes papis (adaptados de Mitchell, 1933): Explorador: Veicula mensagens entre as partes, anima-as quanto ao espao de negociao e regista as reas de interesse comum. Convocador: Inicia o processo de resoluo estimulando as partes a participar e tenta remover os obstculos que impedem as actividades de reconciliao. Analista: Faz uma anlise poltica, social ou econmica do conflito para ajudar os outros intervenientes a determinar as causas do conflito e os rumos de aco. Criador: Ajuda as partes e os intervenientes a criar um processo de resoluo que aborde as questes do conflito de forma adequada e eficaz. Comunicador: Age como interface da comunicao entre as partes envolvidas no processo e as que esto de fora dele tais como os meios de comunicao social, o pblico em geral ou a comunidade internacional. Absorsor: Encontra maneiras de as partes envolvidas no conflito se desengajarem sem perder a face e tenta engajar outros actores externos que possam desempenhar papis mais imparciais apoiando o processo ou estimulando as partes a participar. Unificador: Ajuda, com negociaes no interior de cada uma das partes, a reparar as divises e ajuda-as a desenvolver um entendimento comum do conflito e das suas metas e objectivos.
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Reforador de capacidades: Refora as capacidades das partes para negociar, comunicar interesses, analisar cenrios e pesquisar aspectos do conflito. Educador: Fornece s partes opinio especializada ou tcnica sobre aspectos das questes do conflito. Visualizador: Ajuda as partes a reflectirem no conflito e nas solues possveis de maneiras novas, utilizando processos criativos de gerao de alternativas ou contribuindo com dados importantes. Avaliador: Ajuda as partes a avaliar as solues possveis e o seu impacto na resoluo do conflito. Garante: Assegura que as partes no incorram em custos inaceitveis quer pelo envolvimento no processo ou se o processo falhar. Legitimador: Estimula as partes a aceitarem o processo garantindo o seu apoio moral, poltico ou financeiro. Facilitador: Ajuda as partes a comunicarem entre si criando um processo seguro para as discusses, enquadrando ou reenquadrando as questes e o entendimento do conflito pelas partes e propiciando um frum para a escuta atenta e a resoluo de problemas. Melhorador: Apresenta recursos para ampliar as opes de acordo ou recompensar a participao no processo. Fiscalizador: Supervisiona os acordos e cdigos de conduta de forma a que a dinmica do processo possa ser assegurada. Reconciliador: Prepara as partes para as actividades de consolidao de relaes a longo prazo destinadas a reduzir os padres de comportamento negativos, os esteretipos destrutivos e as falhas na comunicao. Esta extensa lista de papis mostra a complexidade de iniciar e de assegurar os processos de paz. pouco provvel que uma s pessoa ou grupo interveniente possua o leque de capacidades, conhecimentos, recursos e aptides que exige o desempenho eficaz destes papis. Seja intencionalmente ou por acaso, quando uma srie de actores esto envolvidos em diferentes aspectos do trabalho de mediao emergem certos desafios. Para quem est envolvido em esforos de resoluo de conflitos, so trs as preocupaes centrais em relao aos papis dos outros actores. Uma assegurar que os papis necessrios ligados a cada tipo de actividade (por ex. convocador, visualizador ou facilitador) esto a ser preenchidos. A segunda garantir que os papis que um determinado actor desempenha no tenham de facto princpios e objectivos contraditrios. A terceira assegurar que os responsveis pelos papis colaborem entre si para atingir os objectivos comuns.
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Integridade do papel A integridade do papel refere-se ao facto de garantir que, quando uma pessoa desempenha vrios papis, nenhum deles comprometa os outros. Alguns papis funcionam com base em princpios essencialmente contraditrios. Por exemplo, uma das caractersticas do papel do facilitador a imparcialidade. Se o facilitador tambm for visto como um advogado ou protector de uma das partes em conflito, as outras podem sentir que o processo tendencioso. Existem outras combinaes de papis tais como o de fiscalizador e de reconciliador, que podem comprometer a credibilidade do intermedirio ou a continuidade de sua participao. O essencial que os indivduos ou organizaes que prestam assistncia s principais partes envolvidas no conflito precisam de avaliar permanentemente se os papis que esto a desempenhar comprometem a continuidade da sua participao. Quando surgem preocupaes referentes aos actores que pem em risco o processo, deve-se adoptar as medidas necessrias, o que pode incluir afast-los dos papis que lhes foram atribudos ou at mesmo do processo. Cooperao no Desempenho dos Papis Quando os intervenientes envolvidos nos vrios aspectos do conflito no esto a coordenar os seus esforos, embora as suas intenes sejam boas, as suas aces podem impedir ou perturbar outras actividades. importante que os desenhadores de um processo de paz reconheam que vrias pessoas iro assumir diferentes papis. O processo de paz precisa de garantir que estas pessoas esto plenamente conscientes dos principais acontecimentos e das decises tomadas pelas partes, de forma a que todas as pessoas envolvidas no esforo de paz trabalhem em conjunto para atingir os objectivos comuns de paz, justia e reconciliao.
ETAPAS DO PROCESSO DE MEDIAO

1 Etapa: Apresentao
Objectivo Lembre-se de que, ao chegarem, as partes muitas vezes esto: ansiosas e tensas desconfiadas da outra parte e das suas motivaes com receio de serem manipuladas ou de que se aproveitem delas incertas em relao ao que acontece numa sesso de mediao e ao que devem esperar dos mediadores temerosas de que as coisas se agravem e fiquem fora de controle. O objectivo da Etapa de Apresentao lidar com esses temores e atenu-los, de modo que as pessoas se sintam vontade para participar e confiar no processo. O comeo da sesso de mediao afecta o tom de toda a discusso. Normalmente as pessoas concordam em participar na mediao
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porque esperam que conversar ir melhorar as coisas. Comear com o p direito numa atmosfera de emoes negativas um primeiro passo crucial na mediao. Conseguir que as pessoas se encontrem e conversem em si um grande desafio, que ser analisado posteriormente. Por enquanto vamos supor que as discusses para se sentar mesa j tiveram lugar e que as partes concordaram em se encontrar. Lembre-se de que a Etapa de Apresentao o seu momento o restante da mediao pertence s partes. Cabe a si dar o tom, ser firme, dirigir o processo. Tudo isso aumentar a confiana das partes em que as suas preocupaes sero levadas em considerao. Antes da chegada das partes 1. Verifique com o co-mediador: y Como dividiro as tarefas y Previso de quaisquer dificuldades especiais nesta situao de mediao y Dicas durante a mediao. Se necessrio, d dicas verbais: Joo, podes continuar a partir deste ponto? ou Joo, ser que posso chamar a ateno para algo neste ponto? Verifique o ambiente: y Conforto (o ambiente deve ser o mais confortvel possvel) y Disposio das cadeiras y Local para sesses privadas y Caf, casas de banho e espao para fumadores.
2.
Discurso de abertura 1. 2. Boas-vindas e apresentaes Procedimento: y Cada pessoa descreve a situao sob a sua perspectiva, sem interrupo y Chega-se a acordo sobre quais so as questes bsicas de desentendimento y Discutem-se essas questes, uma de cada vez. Papel do mediador: y Ajudar as partes a encontrarem a sua prpria soluo y No decidir o que certo ou errado. Confidencialidade e registo de notas Pausas: y As partes podem solicitar uma pausa a qualquer momento y Os mediadores podem fazer uma pausa para reunir-se em separado com cada uma das partes (caucus).
3.
4. 5.
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6.
Regras bsicas: As partes concordam em no interromper quando outra das partes estiver a falar y Outras regras bsicas y As partes concordam com isso?
Antes de comear a sesso, verifique o ambiente Chegue ao local combinado para a reunio antes dos participantes. Isso d-lhe tempo para reflectir e verificar os detalhes. Sempre que possvel, escolha um espao confortvel e que propicie uma boa interaco. Lembre-se que uma sala demasiadamente grande to desconfortvel como uma demasiadamente pequena. Pense bem na escolha do local mesmo antes de propor a mediao. Decida o lugar que as pessoas vo ocupar em relao s outras e ao mediador. A disposio dos lugares tambm fundamental. A fim de criar uma atmosfera de abertura, etc., disponha os lugares em forma de crculo ou de tringulo. No existe uma disposio correcta de lugares para todas as situaes ou culturas. O importante que os mediadores tenham em conta como adaptar o espao que esto a utilizar aos objectivos da reunio. Garanta, sempre que possvel, que exista uma sala para sesses privadas (ver caucus) Planifique com antecedncia as disposies relativas s casas de banho, reas onde permitido fumar, refeies, e ch ou caf, conforme o solicitado. Decida como receber as pessoas medida que forem chegando.
Seja o responsvel a partir do momento da chegada das partes, de modo a no deixar dvidas de que o mediador exerce o controle. Os mediadores devem decidir com antecedncia o lugar a ser ocupado pelas partes, encaminhando-as para as suas respectivas cadeiras assim que chegarem. Os mediadores tambm devem pensar como fazer as apresentaes e como comear a sesso. Posteriormente, no processo de mediao, se tudo correr bem, os mediadores podem reduzir o controle, mas no comeo reconfortante para as partes sentirem que o mediador detm claramente o controle. Na sua perspectiva, os mediadores que controlam nitidamente a situao so a sua nica proteco contra o caos. Comentrios iniciais Muitos mediadores consideram til desenvolver um esboo do que necessrio dizer nos minutos iniciais de uma sesso de mediao. Porm. o qu dizer e como o dizer depende das circunstncias. O importante que o que os mediadores digam seja adequado situao. Alguns dos elementos
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frequentemente includos nos comentrios iniciais do mediador so os seguintes: 1. Boas-vindas e apresentaes Em alguns cenrios culturais esta fase pode levar cinco minutos. Noutros, a socializao ser uma parte importante do comeo e pode durar muito mais. Talvez seja til saber como que as pessoas preferem ser chamadas: pelo primeiro nome, pelo apelido, pelo ttulo? Em caso de dvida, uma maneira de resolver a questo dizer como que voc prefere que o chamem e pedir s partes que digam o que elas preferem.
2.
Procedimento Dar uma ideia geral do processo de mediao ajuda a que as partes, que podem no saber muito bem o que se passa numa sesso de mediao, se sintam mais vontade. a b c d 3. Pedir a cada uma das partes que descreva, sem interrupes, a sua viso a situao. Juntos elaboraremos uma lista de questes a serem discutidas. A seguir discutiremos estas questes, procurando desenhar potenciais solues. Tentaremos chegar a um acordo que seja aceitvel para ambas/todas as partes envolvidas. Papel dos mediadores Muitas vezes as partes chegam a uma sesso de mediao esperando que o mediador seja um rbitro ou juiz, que determina quem tem razo e toma as decises pelas partes. Os mediadores prestam assistncia de procedimento s partes em conflito. Os itens a seguir ajudam a clarificar este papel: y y y Os mediadores ajudam as partes a encontrar as suas prprias solues. Os mediadores no decidem quem tem razo e quem no a tem. Os mediadores no decidem qual ser o resultado.
4.
Confidencialidade e registo de notas importante mencionar s partes que as notas que voc toma como mediador destinam-se a ajud-lo a manter-se atento e informado. As notas so confidenciais e sero destrudas aps se chegar a um acordo.
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5.
Pausas e reunies separadas (caucus) Para manter as partes plenamente informadas sobre o processo de mediao, importante fazer-lhes saber que as pausas podem ser solicitadas tanto pelas partes como pelos mediadores. Explicar isso de antemo evita levantar suspeitas quando se solicita uma pausa. Repare que: y y y as partes podem solicitar uma pausa a qualquer momento os mediadores podem por vezes chamar a uma pausa nos trabalhos os mediadores tambm podem pedir uma reunio separada com cada uma das partes (caucus).
6.
Regras bsicas Quando o ambiente est muito tenso, com frequncia os mediadores propem regras bsicas e pedem s partes que as observem: por exemplo, no interromper quando a outra parte estiver a falar. Se utilizar esta ou qualquer outra regra bsica, ser mais eficaz pedir especificamente a cada uma das partes que se comprometa a cumpri-la, de modo a que elas adiram ao processo. Tambm bom perguntar s partes se h alguma outra regra que gostariam de acrescentar.
Exemplo Os mediadores recebem as partes porta, indicam-lhes os seus lugares e trocam cumprimentos. Em seguida, o primeiro mediador comea: O objectivo de nossa reunio esta noite discutir os problemas que surgiram entre vocs dois e tentar encontrar uma soluo. Queremos que saibam que apreciamos muito que tenham concordado em se encontrarem e conversarem pessoalmente. Em primeiro lugar, gostaramos de explicar como iremos fazer, para saberem o que ir acontecer. Comearemos por pedir a cada um de vocs que descreva a situao segundo o seu ponto de vista. Ser o momento de cada um de vocs explicar a ns mediadores, sem ser interrompido, exactamente como vem as coisas. Ns faremos o nosso melhor para compreender o vosso ponto de vista. Depois disso, faremos uma lista dos pontos de desacordo. A seguir trabalharemos juntos para analisar o que cada um de vocs precisa exactamente para resolver a situao e quais so as vossas ideias de resoluo. O objectivo encontrar uma soluo que seja aceitvel para ambas as partes. (Como combinado previamente, o segundo mediador intervm a partir daqui): Gostaramos que entendessem o nosso papel. Julgamos que importante para vocs indicarem as vossas prprias solues para os vossos problemas. So vocs que esto envolvidos, por isso queremos que sejam vocs a decidir
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qual ser a soluo. Ns no agiremos como juzes, decidindo quem tem razo ou no ou dizendo-vos qual deve ser a soluo. Por ltimo, h uma regra bsica com a qual gostaramos que cada um de vocs concordasse, que a de no interromper quando a outra pessoa estiver a falar. Esta uma questo particularmente importante na prxima etapa da nossa discusso. Sr. Cravo, concorda em respeitar esta regra bsica? (Espera pela resposta) Sra. Rosa, concorda em respeitar esta regra bsica? (Espera pela resposta). O primeiro mediador continua, passando para a Etapa de Descrio do Conflito: Gostaramos de comear agora convidando cada um de vocs a explicar a sua perspectiva da situao, sem interrupes. Sr. Cravo, poderia comear? Sra. Rosa, pedimos-lhe que escute connosco o que o Sr. Cravo tem a dizer. Daqui a pouco ser a sua vez. Sr. Cravo, pode comear.
2 Etapa: Descrio do Conflito

Objectivo A etapa de Descrio do Conflito representa uma oportunidade para o mediador comear a entender a perspectiva de cada uma das partes, e comear a formular na sua mente as questes fundamentais que precisam de ser tratadas e a forma de proceder. Mais importante ainda, atravs de tcnicas de comunicao como a escuta activa, o mediador permite s partes sentirem que elas foram ouvidas, e ajuda-as a ouvirem-se mutuamente por vezes pela primeira vez. Em muitos conflitos este constitui o momento decisivo para as partes que no entenderam o efeito das suas aces sobre os outros e que, por sua vez, no conseguiram expressar o que sentiam. Processo 1. 2. Cada parte explica a situao segundo a sua perspectiva enquanto a outra parte ouve. No trmino da explicao de cada parte, os mediadores fazem uma breve sntese de maneira emptica, espelhando os factos, sentimentos, interesses e necessidades. Os mediadores podem perguntar ou convidar as outras partes a fazer perguntas para esclarecer diversos pontos. Os mediadores identificam as questes e elaboram uma lista.
3. 4.
Observaes 1. Sintonia: Neste ponto, o principal objectivo estabelecer uma relao de sintonia entre as partes. Apreender os factos e a cronologia importante, mas secundrio. 53
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2. 3.
Parafrasear: Trata-se de uma ferramenta poderosa para gerar sintonia com muitas pessoas, mas no com todas. Perguntas: Tenha cuidado com as perguntas porque elas impem a sua agenda ao interlocutor (conduo), em lugar de permitir que a experincia do interlocutor estruture a interaco (ritmo). Espere se puder. Se precisar fazer perguntas, formuleas como perguntas abertas e no como perguntas fechadas. Perguntas abertas: Diga algo mais sobre a dona Marta. Conte-me o que se lembra desse acontecimento. Descreva, esclarea, desenvolva, etc. Perguntas fechadas: Quem a dona Marta?, Quem, porqu, o qu, etc.?
4.
Interrupes: Seja firme com as partes no que toca no interrupo do interlocutor. Responda s primeiras perguntas e ignore as posteriores, e no o inverso. D-lhes papel e lpis para tomarem notas se sentirem necessidade de responder a uma determinada questo. Comentrios delicados: a Esteja preparado para dizer a algum que estiver a ouvir o relato irado de um opositor: Joo, sei que tem uma perspectiva diferente e por isso tambm quero ouvir seu ponto de vista dentro de alguns minutos. Este comentrio feito pelos mediadores e oferecido como um aparte aos ouvintes pode ajud-los a controlar a sua crescente irritao. Suavize com parfrases neutras; por ex., atenue Ela est a mentir com Voc v as coisas de outra maneira. Pea exemplos especficos, por ex.: Se uma das partes disser Ele incompetente e absolutamente irresponsvel, o mediador diz Por favor d-nos um exemplo especfico do que quer dizer.
5.
b c
5.
Actualizar o registo das questes: prefervel ter uma nica lista comum condense as questes se possvel espere at que ambas as partes tenham dado a sua contribuio antes de apresentar uma lista visual 54
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formule as questes cuidadosamente para garantir que sejam aceitveis para todas as partes.
3 Etapa: Resoluo dos Problemas

Objectivo A etapa de Resoluo dos Problemas constitui o maior desafio da mediao, pois neste momento que so envidados os primeiros esforos srios de resoluo. Embora proponhamos uma sequncia de actividades para dar uma ideia do que pode acontecer, no existem regras para levar a cabo esta etapa. Os elementos essenciais para gerir a etapa de resoluo dos problemas so: y y y pessoas/tcnicas para criar relaes, ferramentas que permitem s partes estabelecer uma ligao humana entre si, isto , tcnicas de comunicao tcnicas de gesto do processo, por ex. para manter o controle, quebrar os impasses e gerir o fluxo de comunicao, e tcnicas de resoluo de problemas, ou seja, ferramentas que permitem s partes discutir de forma eficiente e construtiva os problemas que as separam, escolhendo o melhor momento para passar de um para o outro. Assim, precisa criar uma frmula simples para si e dominar as ferramentas essenciais para poder utiliz-las habilmente na vida real, de acordo com a dinmica do conflito que enfrenta, o contexto cultural e as partes envolvidas.
Processo Nesta etapa h duas tarefas bsicas trabalhar com problemas atravs de esforos racionais de resoluo de problemas e de negociao, e trabalhar com pessoas atravs da escuta atenta e a capacidade de lidar com sentimentos feridos. Sequncia sugerida: 1. 2. Faa uma lista das questes para apresentar s partes Assinale os traos comuns: frustraes comuns compromissos comuns interdependncia boas intenes comuns, mesmo que o resultado no tenha sido um sucesso tente encontrar algo positivo para salientar, mas assegure-se que seja credvel. Procure novas ideias para resolver os problemas. Muitas vezes para estruturar a criao de alternativas bom concentrar-se numa questo de cada vez; no entanto, em determinadas situaes melhor agrupar os problemas semelhantes e discutilos em bloco. Utilize o formulrio de Descrio de Conflitos para cada questo 55
4.
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Continue com a abordagem-padro de resoluo de problemas: a. identifique os interesses/necessidades; b. pea sugestes para resolver os problemas c. avalie as sugestes d. escolha e planifique a implementao Tcnicas utilizadas do comeo ao fim: escuta atenta salientar os interesses comuns e as boas intenes reconhecer os sentimentos treinar o dilogo directo e a parfrase fazer reunies por separado (caucus) encorajar as partes e louvar os progressos.
4.
Como esclarecer as questes Uma das contribuies mais teis dos mediadores esclarecer as questes em conflito. Com frequncia o primeiro a ser feito aps cada uma das partes contar a sua verso das coisas na Descrio do Conflito, de maneira a centrar a discusso a seguir na etapa de Resoluo de Problemas. Ao esclarecer as questes, o processo de mediao pode ser melhorado de vrias formas: Muitas vezes as partes esto confusas em relao a em que consiste realmente o conflito. A Parte A pode pensar que o conflito foi causado por determinado problema, enquanto a Parte B pode pensar que a causa seja um problema diferente. Com frequncia as partes pensam que suas divergncias so maiores ou mais numerosas do que o so na realidade. Explicar os problemas pode ajudar a que o conflito se afigure mais controlvel. Fiquei surpreendido quando fez essa lista no quadro. Uma vez uma das partes, perto do fim de uma sesso de mediao, fez o seguinte comentrio: Antes de comearmos, parecia que havia mais de trs problemas entre ns.
difcil manter o controle da discusso se as partes no concordaram previamente numa lista de assuntos a discutir. Ter uma agenda de problemas escrita a ferramenta mais poderosa de que o mediador dispe para estabelecer uma atmosfera de imparcialidade e manter o controle durante o processo de discusso. A ausncia de uma agenda escrita aumenta o risco de as partes simplesmente saltarem de um problema para o outro, trocando acusaes sem nunca chegarem a atingir as necessidades subjacentes. Como fazer uma lista dos problemas Uma das ferramentas mais poderosas que o mediador possui para manter o controle listar os problemas num expositor ou retroprojector no comeo da etapa de Resoluo de Problemas. Isso fornece uma agenda visual e ajuda a centrar a discusso. Faa uma lista das questes que precisam ser trabalhadas
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e interaja com ela. Utilize-a para registar os pontos em comum e as opes de resoluo. As listas visuais: ajudam as pessoas a sentirem-se ouvidas, de modo que no precisam de ficar a insistir repetidamente no seu ponto de vista criam uma sensao de ordem ajudam as partes a se concentrarem num problema comum e no na outra parte podem indicar-lhe quando preciso mudar de direco. Convm fazer uma lista nica de problemas, a fim de reforar a conscincia de que esta situao um problema comum cuja soluo requer um esforo conjunto. Se estiver a trabalhar com as partes para desenvolver um quadro de negociaes comerciais (por vezes denominadas conversas sobre conversas), a lista parcial das questes poderia ser a seguinte: seleco do local datas das negociaes convites disposio dos lugares questes comerciais a discutir
Lembre-se de descrever as questes com imparcialidade De qualquer das formas, os mediadores devem cuidar sempre de formular e de escrever as questes utilizando palavras imparciais e que no contenham juzos de valor ou que favoream um ou outro lado. Como Determinar a Ordem do Dia Depois de as partes concordarem com a lista de questes, os mediadores deparam-se com uma escolha estratgica: Por onde comear? H vrias maneiras de tomar esta deciso. Independentemente da forma de tomar a deciso, nenhuma das partes deve decidir por onde comear, j que isso pode dar a impresso de que os mediadores passaram o controle do processo para um dos lados. A deciso deve ser feita pelos mediadores ou em conjunto com as partes. Estratgias possveis 1. Classifique por Importncia. As partes escolhem as duas questes mais importantes e comeam a discuti-las. Quando terminarem, continuam com as duas seguintes. Isso funciona quando o ambiente bom, mas difcil quando a atmosfera tensa. Primeiro a Mais Fcil. (Em termos de tempo, intensidade emocional, risco para as partes, etc.). Comear pela questo mais fcil provavelmente a estratgia mais comummente utilizada para decidir por onde comear. Pode ser til em situaes de tenso. Muitas vezes o 57
2.
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sucesso em pequenas questes propicia o momento para outras maiores e facilita sua discusso. 3. Primeiro a Mais Difcil. (Em termos de tempo, intensidade emocional, risco para as partes, etc.). Se uma questo parece ser a mais crucial do conflito e as partes sentem a necessidade de a tratar para poderem centrar-se nas outras, importante trat-la primeiro. Se conseguir resolver esta questo, isso criar uma ntida sensao de progresso. Muitas vezes outras questes desaparecem, uma vez que foram mencionadas apenas para dar peso ao problema principal. Separe os Problemas a Longo Prazo dos Problemas a Curto Prazo. A seguir comece pela lista que lhe parea mais fcil de resolver, normalmente a dos problemas a curto prazo. Escolha alternada. As partes alternam-se na escolha dos assuntos a discutir. Primeiro os princpios. As partes comeam por concordar com um conjunto de critrios sobre qualquer potencial acordo. Por exemplo: Concordamos que a soluo ideal seria: (a) permitir que ambas as partes continuem como scias da empresa; (b) manter os oramentos nos actuais nveis de despesas; c) ser coerentes com a poltica actual da empresa em relao a mudanas laterais Esta estratgia especialmente eficaz em litgios complexos. Blocos de construo. Os assuntos so tratados numa sequncia lgica, determinando quais so os de base para decidir questes posteriores. Por exemplo: Vamos comear pela questo da descrio do posto de trabalho, uma vez que a questo do nvel de salrio depende da descrio do posto de trabalho.
4.
5. 6.
7.
Assinale os pontos comuns e os pontos de acordo As pessoas em conflito muitas vezes ficam to imersas no calor da discusso que perdem a perspectiva e ignoram as coisas em que realmente esto de acordo ou que partilham em comum, e at a prpria histria comum. Os mediadores podem ser uma fora moderadora relembrando constantemente s pessoas em conflito essas coisas. 1. Assinalar os pontos em comum no comeo da etapa de Resoluo de problemas: Um momento particularmente eficaz para resumir os pontos de acordo depois de as partes terem concordado com a lista de questes que precisam ser discutidas, mas antes de terem comeado realmente a aprofundar a discusso. Em quase qualquer situao de conflito possvel encontrar pontos em comum entre as partes: Ambas podem ter manifestado o desejo de serem razoveis ou de resolverem o conflito. 58
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provvel que ambas tenham muito a ganhar com a resoluo deste conflito. O facto de ambas terem estado dispostas a assistir a esta sesso de mediao significa que ainda no desistiram desta situao e provavelmente indica um desejo de resolver as coisas. Ambas podem ter dito que este conflito era doloroso, frustrante, dispendioso, etc. Ambas podem ter expressado quo comprometidas esto com a outra parte ou com o processo de mediao. Ambas podem ter mencionado as medidas que tomaram no passado para resolver as coisas. Mesmo que estas tenham fracassado, indicam as boas intenes em resolver a questo. Ambas podem ser vtimas de foras maiores tais como tenso racial/tnica, constrangimentos financeiros, violncia, etc. Ambas podem ter mostrado que cometeram erros ou que tiveram uma reaco exagerada no passado. Mesmo nos conflitos mais extremos possvel identificar vrias reas sobre as quais as partes concordam ou que partilham em comum. Indic-las repetidamente atravs de todo o processo de discusso contribui de maneira importante para a atmosfera emocional da discusso. Seja prudente! Lembre-se de que indicar os pontos em comum no : fabricar coisas agradveis que no correspondem verdade. Assegure-se de que os pontos em comum que assinala reflectem coisas que as partes j disseram antes ou com as quais concordaram, ou que so absolutamente verdade. dizer s partes que elas no tm quaisquer divergncias reais ou que as divergncias no so significativas. O mediador sempre aceita que so conflitos reais. Ao assinalar os pontos em comum est apenas a indicar que, alm das reas de conflito, h tambm algumas coisas em que as partes esto de acordo. sugerir que a resoluo vai ser fcil. Pelo contrrio, o essencial que existe um trabalho rduo pela frente e que, ao comearem a trabalhar, seria til que as partes tivessem presente as coisas que partilham em comum. A sua credibilidade como mediador provavelmente o seu maior trunfo. Nunca minta; nunca exagere as perspectivas de paz. Tudo o que dizer deve ser real e credvel.
2.
Resumir os acordos negociados: medida que as negociaes prosseguem, torna-se cada vez mais fcil apontar as concordncias. O mediador pode agora resumir os acordos elaborados na actual mediao, de maneira a criar uma atmosfera positiva. Ao lembrar s partes o que conseguiram alcanar, o mediador pode assim evitar que tornem a cair em ataques e recriminaes.
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Algumas Sequncias Caractersticas de Resoluo de Problemas

Resoluo de Problemas Clssica 1. Defina o problema 2. Estabelea a maior quantidade possvel de opes de resoluo 3. Avalie as opes 4. Escolha a melhor 5. Desenvolva um plano de implementao Primeiro os Princpios 1. Identifique os problemas com que cada um se depara 2. Estabelea os princpios que cada uma das partes poderia apoiar 3. Trabalhe na implementao especfica dos princpios nas reas de problema 4. Desenhe um plano de implementao preciso Instruo Conjunta/Definio dos Problemas 1. Identifique em termos gerais as questes que preciso resolver 2. Instruo conjunta e recolha de dados referentes aos problemas 3. Elabore definies dos problemas para cada problema elabore vrias definies que descrevam especificamente e sem juzos de valor os problemas que precisam ser abordados ou descreva as necessidades que motivam cada uma das partes em relao a cada problema 4. Identifique as opes de soluo 5. Elabore recomendaes
O Futuro Primeiro 1. Defina o estado actual descreva o mais pormenorizadamente possvel o que acontece agora 2. Desenvolva o estado futuro desejado descreva o tipo de situao ou relao que gostaria que existisse 3. Elabore uma lista de estratgias possveis para atingir o estado futuro 4. Analise as respostas 5. Seleccione a melhor resposta 6. Especifique as etapas de implementao
Primeiro os Critrios 1. Elabore uma lista dos problemas/assuntos 2. Elabore uma lista dos critrios que uma soluo aceitvel deve reunir (ou passe directamente para o ponto 3) 3. Elabore uma lista das solues possveis 4. Avalie cada soluo luz dos critrios 5. Escolha a melhor soluo 6. Desenvolva um plano de implementao
Foco nos interesses 1. Elabore uma lista dos problemas/assuntos 2. Escolha um e pea sugestes para o resolver 3. Quando houver dificuldade, pea a cada uma das partes que explique melhor as suas preocupaes (identifique os interesses subjacentes) 4. Trabalhe os interesses listados, um de cada vez, e elabore um plano de implementao
Reunies em separado (caucus) Caucus uma reunio privada entre o mediador e s uma das partes. Para manter o equilbrio, o mediador rene-se em privado com cada uma das partes em separado. O caucus uma ferramenta muito til, pois lidar com uma parte de cada vez mais simples do que com duas ou mais na mesma sala. Quando surgem tenses ou dificuldades, este tipo de reunio uma maneira fcil de
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manter a sensao de que a situao est sob controle. demais falhar, faa sesses separadas!
Quando tudo o
Alguns mediadores fazem a maior parte do trabalho dessa forma, pondo em prtica a diplomacia de vaivm entre as partes. Isso pode, no entanto, levantar suspeitas. Nesse caso tambm estas reunies no ajudam muito em termos de garantir autonomia s partes para solucionarem elas prprias os seus conflitos, pois elas dependem totalmente do mediador para resolver as diferenas. sempre prefervel o dilogo directo entre as partes, mas por vezes as reunies separadas so necessrias para quebrar um impasse ou lidar com questes emocionais ou confidenciais. Elas so uma ferramenta poderosa para lidar com os problemas e, no caso de disputas volveis ou sensveis, podem tornar-se o principal meio de comunicao. Convoque uma reunio separada quando: y y y y As partes chegarem a um impasse. O alto nvel de tenso est a obstruir a comunicao (quebra repetida das regras bsicas, comportamento destrutivo, sinais de desconfiana no mediador ou na outra parte, repetidos exploses emocionais). As partes esto a fazer propostas ou concesses irreais. Sentir que est a perder o controle do processo ou a deixar de apreender os factos.
Etapas a seguir nas reunies separadas 1. 2. Indique que quer encontrar-se separadamente com as partes, uma de cada vez. Estabelea uma relao de sintonia com a parte com quem est Pergunte: O que pensa de como as coisas tm corrido at agora? Saliente as realizaes positivas, por exemplo as reas de acordo, atitudes/contribuies teis. Permita a expresso de sentimentos fortes e de informaes sensveis atravs da escuta activa. Assuma o papel do "observador externo preocupado em relao s reas de impasse, por ex.: Explique-me de novo a sua posio sobre isto... Ajude-me a entender as suas maiores preocupaes O que sugere para resolver isso? Podemos encontrar uma soluo aceitvel para ambas as partes? Sempre que possvel, deixe que as prprias partes apresentem sugestes, mas se nada surgir, lance ideias do tipo E se ou Que tal se..., por ex.: Se ele fizesse X, ser que voc poderia pensar em Y? 61
3.
4.
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5.
Que tal concordarmos que...?
Se for necessrio, assuma o papel de verificador da realidade, por ex.: Como julgam que ser resolvida a situao se ambos continuam a defender esta posio? Quais sero os custos se no for resolvida esta questo? Sugira parte ampliar os recursos de informao se for necessrio advogados, contabilistas, etc. Obtenha licena para transmitir informaes ou propostas importantes outra parte, por ex.: Posso discutir a sua oferta com a outra parte? Porm, ao discutir uma oferta de uma das partes outra, no a transmita como unilateral. Ligue-a a algo que a Parte A queira da Parte B, por ex.: Parte B, se conseguirmos que A concorde em dar-lhe X, estaria disposto a considerar oferecer em troca Y?
6. 7.
8.
Se conseguir que ambas as partes aceitem uma proposta em reunies separadas, a seguir rena-as novamente e repita o acordo na presena de ambas, por ex.: Muito bem, conseguimos progredir bastante em relao questo Z. Parte A, voc concorda... Parte B, voc concorda... Gostaria que ambas confirmassem, na presena da outra, o seu apoio a esta deciso de.... Vamos falar agora um pouco mais especificamente como iremos implementar este acordo...
Exemplo - Forma e funcionamento de uma reunio separada (caucus) Gostaria de fazer um intervalo agora e de conversar em privado com cada um de vocs. s para falar sobre o andamento do trabalho e ver se podemos descobrir novas ideias para resolver as coisas. Gostaria que soubessem que tudo o que discutimos nestas reunies confidencial e que no ser partilhado com mais ningum a no ser que vocs me autorizem a isso. Ser que podemos comear com a Parte A...? A Parte B abandona a sala e o mediador comea a reunio: Muito bem, Parte A, como considera que esto a correr as coisas? O mediador quer discutir uma questo que provocou problemas especficos. A seguir diz: Fale-me um pouco mais sobre suas preocupaes em relao ao Assunto X... Quais so os aspectos mais importantes para si neste ponto?... Tem algumas ideias que no tenhamos discutido ainda para resolver o Assunto X?... O que pensa que pode acontecer se no resolvermos esta questo ainda hoje?.... O que acha?.... Existe outra maneira de resolver isto? Supondo que conseguimos que a Parte B faa..., estaria disposto a fazer...?
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Durante esta reunio, a Parte A faz uma oferta para solucionar o conflito. O mediador pede licena para discutir esta oferta com a Parte B: Ser que posso comunicar isto Parte B? A seguir o mediador rene-se com a Parte B e faz perguntas semelhantes. prudente em relao oferta da Parte A e refere-a em termos gerais s aps a Parte B fazer igualmente uma oferta. A Parte A tambm est a mostrar alguma flexibilidade quanto a esta questo. Julgo que se voc estiver preparado para fazer esta oferta que acabmos de discutir, a Parte A responderia positivamente. Est disposto a discutir esta questo em conjunto com a Parte A?... De volta reunio com as duas partes, o mediador diz: Bem, os dois manifestaram alguma flexibilidade em relao questo X, e gostaria de discutir em conjunto esse assunto agora. Parte A, voc mostrou flexibilidade em relao a..., e Parte B, voc sugeriu que.... Gostaria de dar a cada um a oportunidade de responder agora..."
4 Etapa: Acordo
Objectivo O objectivo da Etapa de Acordo materializar o resultado da etapa de resoluo de problemas e garantir que os acordos alcanados sejam claros, especficos, realistas e proactivos. Esta uma das etapas mais crticas do processo de mediao. O preo de ceder tentao de relaxar um pouco mais cedo pode sair muito caro. Uma causa comum do fracasso da mediao os mediadores e as partes negligenciarem a elaborao dos detalhes e procedimentos de implementao dos acordos. O resultado que, dias ou semanas aps uma conciliao aparentemente bem sucedida, surgem novos conflitos em relao ao significado do acordo original. Por vezes este conflito pode ser resolvido com uma outra ronda de mediao, mas quase sempre acontece a ruptura total do acordo, com as partes a acusarem-se violentamente de no terem mantido as suas promessas. Agora a paz pode ser mais difcil de alcanar do que nunca. Mantendo-se vigilantes at o fim, os mediadores podem reduzir em grande medida as possibilidades de que tal cenrio se produza. Processo O acordo deve estabelecer claramente QUEM concorda com O QU, ONDE, QUANDO e COMO. Deve-se utilizar sempre que possvel a linguagem dos adversrios. Um acordo de mediao eficaz deve: 1. Ser especfico Evite palavras ambguas (por ex., cedo, razovel, cooperativo, frequente), pois elas podem ter significados diferentes para diferentes pessoas. Utilize palavras e datas especficas que tenham o mesmo significado para ambas as partes. Por exemplo, A Parte A concorda 63
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com uma moratria de 60 dias para o desenvolvimento de operaes de minerao na fronteira do parque nacional. 2. Ser claro em termos de prazos finais Especifique claramente todas as datas e prazos finais. Por exemplo, A equipa do ambiente ter at 30 de Junho de 1997 para preparar o Relatrio de Impacto Ambiental. As duas partes tero at ao dia 10 de Julho de 1997 para apreciar o estudo. Ser equilibrado Todos devem ganhar alguma coisa, e concordarem em fazer/no fazer alguma coisa[algo]. Por exemplo, A Parte A concorda que... A Parte B concorda que... Ser realista Os adversrios podem cumprir o acordo? O ideal que o acordo se refira apenas aos prprios oponentes, isto , a aces que esto sob o seu controle pessoal. Ser claro e directo Sempre que possvel, utilize a linguagem dos adversrios. Embora os detalhes do acordo sejam muito importantes, fazer acordos muito complicados pode levar a interpretaes errneas ou mal-entendidos que geram conflitos posteriores. Ser proactivo Inclua clusulas para reviso posterior, estabelea um mecanismo de superviso ou acorde num procedimento para lidar com os problemas que possam surgir. Ser assinado por todos os presentes Uma vez concludo, leia-o s partes e solicite comentrios. Ele cobre todas os assuntos? Garantem o seu cumprimento? Devemos acordar alguma forma de rever os progressos no futuro prximo? A seguir assine e date o acordo e fornea cpias s duas partes.
3.
4.
5.
6.
7.
ASPECTOS CULTURAIS QUE INFLUENCIAM A RESOLUO DE CONFLITOS

A cultura desempenha um papel importante na forma de ver e de abordar o conflito. Algumas das maneiras em que a cultura influencia o processo de resoluo de conflitos (CDR, 1997) so: 1. Abordagem do conflito. O que a sua cultura lhe diz em relao forma de lidar com conflitos? A mensagem evitar o conflito, ceder outra parte ou tentar ganhar o conflito? Quais so as mensagens que recebe sobre comprometer a sua posio ou colaborar com a outra parte? 2. Abordagem de resoluo de problemas e acordos. Como so conceptualizados os problemas? De que forma isso influencia o processo de reso 2001 UN DESA
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luo de problemas? Existem valores divergentes associados aos acordos verbais e escritos? 3. Relaes. Como so construdas as relaes na sua cultura? As relaes no mbito social so construdas de forma diferente do que num ambiente poltico ou de negcios? Como as pessoas alcanam status na sua cultura: atravs da idade, raa/etnia, gnero, conhecimento, experincia, riqueza, etc.? 4. Tempo. Qual o impacto cultural sobre o tempo em relao ao conflito? Lida com o conflito directamente ou deixa as tenses dissiparem-se antes de tentar resolv-lo? Quando as partes esto a expor a sua perspectiva do conflito, controla o tempo que tm para falar ou deixa-as falar at terminarem? Utiliza o tempo para impor restries ao processo de resoluo? 5. Espao. Quais so os pontos de vista culturais em relao ao espao? Os adversrios gostam de estar afastados ou prximos? H outras pessoas volta deles? Em caso afirmativo, a que distncia? Onde que os adversrios se encontram para discutir os seus problemas? Renem-se em territrio neutro ou no feudo de uma das partes? Preferem um ambiente formal ou informal? O local de resoluo de conflitos aberto ou fechado s pessoas no directamente envolvidas no conflito? 6. Impacto das estruturas sociais. Quais so as maiores estruturas sociais e instituies que influenciam o conflito? Existem estruturas religiosas, ideolgicas ou familiares que so importantes? Como que elas orientam os adversrios a agir numa situao de conflito? 7. Comunicao. A comunicao directa ou indirecta? Os adversrios utilizam a mesma lngua? Qual o efeito que um intrprete exerce na comunicao? Os adversrios falam directamente ou atravs de terceiros? Que sinais no verbais ou gestos so utilizados e com que fim? 8. Mediadores. Quais so os pontos de vista culturais dos mediadores do conflito? Existem estruturas que as pessoas possam utilizar para resolver conflitos? Quem so os mediadores e que qualidades possuem (por ex. idade, gnero, especialidade, estatuto, etc.)? Qual o papel do mediador?
COMO REUNIR VRIAS PARTES INTERESSADAS NAS NEGOCIAES

Quando num conflito as condies amadurecem at ao ponto de as partes estarem dispostas a abrir linhas de comunicao, os intermedirios desempenham uma srie de tarefas para reunir as partes. Normalmente comeam por uma anlise do conflito que utilizada para identificar as partes interessadas, as questes, as opes do processo e um calendrio para o processo de negociaes. A natureza dinmica dos sistemas de conflito significa que, particularmente no incio, estas actividades podem precisar de ser
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repetidas. Os intermedirios devem dar tempo para que o processo avance, de modo a permitir-lhes descobrir partes interessadas e questes adicionais que faro parte das etapas seguintes de negociao. Para os intermedirios, entender o conflito e identificar as partes interessadas so as primeiras etapas do processo. A anlise do conflito utilizada para descobrir estas partes adicionais, de forma a que o processo de reconciliao no seja deslindado numa etapa posterior devido a uma compreenso incompleta da extenso e natureza do conflito. Na fase de anlise do conflito, os intermedirios pesquisam informaes sobre o conflito atravs dos meios de comunicao social, relatrios, documentos, e de entrevistas com as partes interessadas. O objectivo desta pesquisa (ver a Anlise de Conflitos na Seco 1 para mais detalhes sobre cada aspecto da anlise) identificar: Questes histricas Contexto do conflito Partes Assuntos Bases de poder A etapa do conflito
Embora os relatos dos meios de comunicao e outros documentos constituam recursos importantes para a anlise do conflito, as entrevistas com as partes interessadas so necessrias por razes outras que no apenas fornecer dados sobre o conflito. As entrevistas tambm: 1. Permitem s partes contactar com o intermedirio, dando aos mediadores a oportunidade de construir a confiana e de estabelecer a credibilidade no processo de resoluo. 2. Podem ser utilizadas para preparar as partes para negociarem entre si, realando porqu a resoluo do conflito importante e o que precisam fazer para se preparar para as negociaes. 3. Ajudam a identificar as reas onde so necessrios maiores recursos ou informaes para ajudar as partes a resolver as suas diferenas. Isso pode incluir instruir as partes sobre determinados aspectos tcnicos ou jurdicos do conflito ou do processo de negociao. Desenho Preliminar do Processo Atravs deste processo interactivo de identificao das partes interessadas, elaborao de uma lista dos problemas e anlise do conflito, os intermedirios comeam a desenvolver um desenho preliminar do processo. Este desenho deve atender os interesses psicolgicos, materiais e de procedimento das partes. Um desenho eficaz do processo abordar as seguintes preocupaes e questes (adaptado do CDR, 1997): O formato do processo de negociao. Qual o modelo das actuais discusses? Como que as partes iro abordar as questes? Quais opes de procedimento sero utilizadas para gerir a agenda?
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O local onde sero realizadas as negociaes. As negociaes devem ter lugar dentro do sistema de conflito ou fora dele? Devem ter lugar no reduto de uma das partes ou num local neutro? O calendrio do processo. Quanto tempo necessrio para um processo eficaz? Qual ser o efeito de demasiado pouco tempo ou de tempo demasiado? Quem estar directamente envolvido neste processo. Quem afectado directamente pelas decises tomadas em relao s questes do conflito? Quem tem poder de deciso entre as partes principais? Quem pode realizar ou romper acordos do frum de negociao? Quando as partes so numerosas, como estrutura a representao para conseguir a mxima participao e fazer com que o processo funcione? Como estrutura a participao tendo em conta a possibilidade de que o representante de uma das partes pode no estar presente em todas as sesses? Como as outras partes sero informadas sobre o estado das negociaes. Se todas as partes no conseguirem sentar-se mesa, ou se partes secundrias precisarem ser informadas dos desenvolvimentos, que estruturas devem ser criadas para garantir que a informao pertinente comunicada de forma precisa e oportuna? Como ir assegurar que no exista fuga de informaes confidenciais? As questes a ser abordadas. Qual o mbito do processo? Isto , o que que as partes consideram que deve ser abordado por este frum de negociao e que questes devem ser excludas? Como sero tomadas as decises e qual o poder dessas decises. Como que as partes no frum de negociao iro tomar as decises: por votao, consenso, consenso modificado? As decises do frum vinculam todas as partes ou esto sujeitas aprovao dos apoiantes que no esto mesa? Como iro ser geridos os impasses no processo de tomada de decises? O que fazer se partes interessadas optarem por se afastar do processo. O que far o frum se certas partes optarem por abandonar do processo? Qual ser o impacto disso? Existem mecanismos que possam ser criados para enfrentar esta possibilidade? O que fazer com partes interessadas no identificadas que surgem posteriormente no processo. Se isso acontecer, como que o processo ir gerir essa situao? O que fazer com decises j tomadas que afectam esta parte? Se for necessrio, como prepar-la para integrar o processo?
medida que este desenho preliminar assume forma, as partes interessadas precisam entender e concordar com a forma e o contedo do processo. Durante a fase de preparao das partes para um desenho especfico do processo, muitas vezes os intermedirios precisam identificar pessoas no interior do sistema de conflito que podem promover o processo de paz (Moore et al., 1992). Trata-se normalmente de pessoas influentes que possuem uma alta
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credibilidade e integridade, ou cuja autoridade estimula as partes a participar. Nesta etapa, o objectivo obter o compromisso formal das partes de se engajarem no processo de resoluo.
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BIBLIOGRAFIA
Amoo, Samuel G. 1992. The OAU and African conflicts: past successes, present paralysis and future perspectives. Fairfax VA: Institute of Conflict Analysis and Resolution, George Mason University. Amoo, Sam G. 1997. The challenge of ethnicity and conflicts in Africa: the need for a new paradigm. New York: UNDP. Anstey, Mark 1993. Practical Peacemaking: A Mediators Handbook. Kenwyn: Juta. Assefa H 1993. Peace and reconciliation as a paradigm: a philosophy of peace. Nairobi: NPI Monograph Series. Condon, John and Yousef, Fathi 1989. An introduction to Intercultural Communication. New York: MacMillan. Coser, Lewis 1956. The Function of Social Conflict. New York: Free Press. Cruikshank, Jeffrey and Susskind, Lawrence 1989. Breaking the impasse: consensual approaches to resolving public disputes. New York: Basic Books. Fisher, Roger and Ury, William 1981. Getting to Yes. Negotiating agreement without giving in. Boston MA: Houghton Mifflin. Mitchell, Christopher 1993. The process and stages of mediation: two Sudanese cases, in David Smock (ed.). Making war and waging peace: foreign intervention in Africa. Washington DC: USIP. Montville, Joseph V. 1991. Conflict and peacemaking in multiethnic societies. San Francisco: Jossey-Bass. Moore, Christopher W. 1996. The mediation process: practical strategies for resolving conflict. Second edition. San Francisco: Jossey-Bass. Murithi, Timothy (ed.) 1999. Final Report on the All-Africa Conference on African Principles of Conflict Resolution and Reconciliation, November 1999, UN-ECA, Addis Ababa. Nathan, Laurie 1999. When push comes to shove: The failure of international mediation in African civil wars. Track Two 8:2. Zartman, I William et al. 1994. International Multilateral Negotiation: approaches to the management of complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
*Esta uma breve seleco da literatura sobre resoluo de conflitos. Para uma
bibliografia mais abrangente, por favor contacte: The Librarian, Centre for Conflict Resolution Tel: (+27) 21 4222512 Fax: (+27) 21 4222622 E-mail: sally@ccr.uct.ac.za Endereo: UCT, Private Bag, Rondebosch 7701, frica do Sul
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