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Controle da Qualidade Total - Método Japonês

Controle da Qualidade Total - Método Japonês

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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês

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CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). -PHILIP B. CROSBY

O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.

A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: •DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES •DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES •DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS •DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA .

acionistas. com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa. através da prática do controle da qualidade. e como atender suas necessidades. Segundo o autor. empregados e por último com a comunidade na qual está situada. o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim. define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que. o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência. . visa satisfazer suas necessidades.Campos 92. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência. de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores.

Gestão pela Qualidade Total GQT Excelência Organizacional – – – – – – – – – – – – – Liderança Processos Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Recursos de Informação Recursos Financeiros Recursos Externos Clientes [ ISO 9000 ] Funcionários [ISO 18000] Acionistas Meio Ambiente [ISO 14000] Governo Comunidade Satisfação dos "Stakeholders" .

A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa. com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. . JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa. de forma direta ou indireta.é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais.

Produtividade
• Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade
OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO FATURAMENTO CUSTOS QUALIDADE CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”

Deming

Competitividade e Sobrevivência
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

• Informação como Fator de Competitividade
– Captar necessidades do cliente – Pesquisar e desenvolver novos produtos – Pesquisar e desenvolver novos processos – Comercializar – Dar assistência ao cliente

Competitividade e Sobrevivência
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL P L A N E J A M E N T O O R G A N I Z A Ç Ã O C O M U N I C A Ç Ã O O R I E N T A Ç Ã O I N F O R M A Ç Ã O M O T I V A Ç Ã O L I D E R A N Ç A .

DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES .COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS.VISÃO.DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA . MISSÃO E VALORES DA EMPRESA .SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R I E N T A Ç Ã O .

FISCAIS.AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO. COMUNICAÇÃO) .DEMANDA ATIVA E POTENCIAL .DESEMPENHO DOS CONCORRENTES .BENCHMARKINGS .DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS .SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL I N F O R M A Ç Ã O CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL .NECESSIDADES DOS CLIENTES .

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL P L A N E J A M E N T O DESDOBRAMENTO DA DECISÃO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS. ASSIM COMO ORÇAMENTOS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES . CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA SEU ATINGIMENTO.

HUMANOS E FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA .SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R G A N I Z A Ç Ã O MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS.

CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE .COMUNICAÇÃO INTERNA .COMUNICAÇÃO EXTERNA .SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL C O M U N I C A Ç Ã O PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO.

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL M O T I V A Ç Ã O PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO. ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS .

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL L I D E R A N Ç A ACIONAMENTO. MONITORAÇÃO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS PESSOAS ENVOLVIDAS .

DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA. produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil. DO LUCRO. VENDIDA E EM ESTOQUE . BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO. proporcionando satisfação ao usuário (K. projeto.CONTROLE DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis com as exigências do consumidor (Normas JIS) CONTROLE DA QUALIDADE Desenvolvimento. Ishikawa) CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE. DO PREÇO.

resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos” .Controle da Qualidade Total ORGANIZAÇÕES HUMANAS Relacionamento Causa/Efeito “Sempre que algo ocorre (fim. efeito.

EMPREGADO E VIZINHO . ACIONISTA. VIZINHO CLIENTE.Controle da Qualidade Total DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE (de todos envolvidos) CUSTO (final e intermediário) ENTREGA (condições e indicadores) MORAL (satisfação) SEGURANÇA (empregados e usuários) PESSOAS ATINGIDAS CLIENTE. EMPREGADO E VIZINHO CLIENTE EMPREGADO M E D I Ç Õ E S CLIENTE.

Controle da Qualidade Total Princípios Básicos • • • • • • • • • • • Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) Ação Orientada Por Prioridades Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) Controle da Dispersão (isolar causas) Não aceitar ida de defeitos para o cliente Prevenção de problemas Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção .

Michael Hammer Thomas Davenport Rohit Ramaswamy Dainne Galloway . um fim e inputs e outputs claramente identificados. criam um resultado de valor para o cliente. com um começo. Ordenação específica das atividades de trabalho. Seqüência de passos. tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas. Grupo organizado de atividades relacionadas que. Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. no tempo e no espaço. que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA NORMA NBR ISO 9000:2000 IDEF – Integration Definition for Modeling of Process DEFINIÇÃO DE PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). juntas. Conjunto de atividades. funções ou tarefas identificadas.

se necessário .Controle de Processo CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO • Três ações: – Estabelecer a diretriz de controle • META + MÉTODOS – Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa – Alterar a diretriz de controle.

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE • Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto .

É o caminho mais seguro. racional e barato para executar os processos.CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. . O Ciclo P-D-C-A.

Ciclo P-D-C-A o Atuar corretivamente Medir/ Avaliar/ Comparar CONTROL VERIFICAR C Def inir ACTION ATUAR obj A etiv P o d o ét PLAN PLANEJAR rm i in f sos r u De c ir re n i f e D Ed uc ar et rei na r ar ut ec Ex D DO FAZER .

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS META: faixa de valores MANUTENÇÃO Manutenção do nível de controle estabelecido pela diretriz de controle A PLANO C D MÉTODO: procedimento padrão META: valor definido MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nível de controle A PLANO MÉTODO: procedimento próprio C D .

. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA QUALIDADE: Um objetivo organizacional A C A C PLANO D PADRÃO D MELHOR A C PADRÃO D MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS TEMPO A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.

CICLO PDCA PARA MELHORIAS IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA CONCLUSÃO OBSERVAÇÃO 8 PADRONIZAÇÃO 1 2 3 ANÁLISE DO PROCESSO PLANO DE AÇÃO 7 A P 4 C 6 D 5 AÇÃO Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de controle) VERIFICAÇÃO .

ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia. .

Passo 1: • Especificar o problema • Definir os objetivos a serem alcançados Passo 8: • Implementar as soluções escolhidas Passo 2: • Selecionar os fatores de análise • Coletar os dados 1 1 8 8 2 2 Passo 7: • Decidir (escolher as soluções a serem implementadas) 7 7 ESTRELA DECISÓRIA 6 6 5 5 4 4 3 3 Passo 3: • Analisar e organizar os dados coletados Passo 6: • Avaliar as possíveis soluções Passo 4: • Determinar as causas do problema Passo 5: • Elaborar as possíveis soluções .

BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo. isoladamente ou associadas. na qual ele busca a geração de idéias que. estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado. . por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo . . T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

É um trabalho em grupo.Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T. aplicadas a cada uma das ações listadas. Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR Pneu careca Pára-lama amassado Luz de freio não acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado G 5 2 3 3 3 3 U 5 2 5 3 3 3 T 4 2 2 5 1 4 GxUxT 100 8 30 45 9 36 PRIORIZAÇÃO 1o 6o 4o 2o 5o 3o .

.identificação do fluxo do processo. . . Permite: .visão do conjunto e detalhes do processo.identificação dos pontos de controles potenciais.FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.identificação das inconsistências e pontos frágeis. .

devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.É feito com símbolos padronizados e textos. .

Digitadores Digita Planilhas Cadast. F I M . p/ D igit ação Sim É amostra? Não Preenche Planilha de Eliminação T écnicos de Arquivo (Organização) Sim Separa 10% por ano/ ação Coloca carim bo "Amostragem" Coloca maço na caixa de eliminação LIMP A A ME S A/I DE NTIFICA CAI X A P E NDENTE Conf ere maço eliminado com Planilha T écnico de Arquivo (Eliminação) Est á correto? Sim Não Acert a Planilha e dev olv e maço 1 Coloca maço na caixa e lacra Preenche Controle da Caixas Eliminadas Ent rega Planilha para Digitação Ent rega C ont role da Caixas p/ Coorden.Solicit a caixa da Recall Coordenação DGA Recebe caixa e higieniz a docum entos Coloca caixa em local próprio Ret ira caixa do local Abre caixa e ret ira maço Analisa assunt o do maço X TTD 1 Maço será eliminado? Não Coloca carim bo "Av aliado" Preenche Planilha de Cadastrament o Coloca maço na caixa Recall Coloca caixa no local próprio Ent rega Planilha Cadast. / Eliminação Carim ba Planilha/ entrega p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Causas originais. também. os insumos. os motivadores. pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. as demais restrições e os controles que estamos observando Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais . São conhecidos.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL CAUSAS EFEITO Defeito no subsistema mecânico Falha no subsistema humano MOTOR NÃO PEGA Filtro entupido Falta de combustível Tubulação amassada Bomba defeituosa Bico injetor defeituoso Defeito no subsistema de alimentação Defeito no subsistema elétrico .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M CAUSAS MÃO-DE OBRA MÁQUINA EFEITO Manuseio incorreto Equipamentos contaminados Garrafa Tampa Água ÁGUA ENGARRAFADA CONTAMINADA Material contaminado MATERIAL Processo contaminador MÉTODO .

e •Mão-de-Obra. •Método. •Material.4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: •Máquina. .

. .20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: .80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.

t siD UD ID . tnemu coD DACD . Gerenciar Materiais e Realizar Materiais e Patrimônio Manutenção Serviços FS ID Gerenciar Transporte Capacitar Selecionar Movimentar Av aliar Nomear e Lotar LAREGS Carimbar páginas em branco Re alizar Correição AC G D ACRES JC G D Realizar Inspeções Realizar Correições Ordinárias Realizar Correições Extraordinárias Realizar Correições Parciais Baixar Atos e Provimentos Separar cópia da petição incial e anexar na contracapa do processo Marcar audiência Extinguir processo Preparar despacho LPC GESD HRS FOS OMS sarbO e laire taM PMS e laire taM oinômir taP I TS DES oã çiubir t siD CGS o tnemi cehnoC oã tseG UJS airáiciduJ Analisar petição inicial e encaminhar G IVES edeS PA ID N I FD NAMD TAPD NESD TS ID sodadnam . Contabilidade e Finanças VISÃO (Onde) COMO Fluxograma Autuar Início As petições iniciais são recebidas pela DIRC (Divisão de Reclamações) Receber petições iniciais DOCUMENT.daC G IVES ióre tiN GELD POCD PO ID TAMD TSOD XE ID oã çucexE QRAD oviuqrA PESD . vreS siau sse corP G IVES oidarvaL AP ID ROPD BO ID C ILD IMSD CR ID oã çi teP . cinumoC . ssA lainomireC Furar todas as folhas e colocar bailarina Empenhar. sse ssA CCA .mal ceR laicin I Início BA ID TSAD LE T ID AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE CRÍTICA MELHORIAS . Norma QUEM Estrutura Organizacional e ciV MEDIÇÃO Indicador Desempenho ICS onre tn I elor tnoC UJA a cid íruJ .corP . Liquidar e Pagar / on elP la nubi rT laic ep sE oãg rÓ JGC Resolver Conflitos no 1º Grau Resolver Resolver Conflitos no 2º Conflitos no Grau Orgão Especial Resolver Dissídios Coletivos Resolver Dissídios Indiv iduais Gerenciar Execução Orçamentária Contabilizar Gerir Custos airodivuO Ge rir Infra-estrutura Ge rir Pess oas Numerar todas as folhas SCASE od aicn ê di s e rP JR/TRT IEAUS Contratar Obras.MISSÃO (Para Que) SERVIÇOS O QUÊ Árvore de Processos Re solver Conflitos Jurisdiconais Ge rir Orçamento.

A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE REQUISITOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DIRETRIZES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL .

através de políticas de recursos humanos.Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano Juran 91. buscando satisfazer as necessidades do ser humano. as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow. Herzberg e McGregor. . declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização.

O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo: . de forma a motivá-lo a um comportamento positivo.

Segundo Hertzberg  Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.Politica de companhia .Etc.Desafio e sucesso .  Para tal dividiu Factores Higiénicos (Intrínsecos) .Benefícios colaterais . .Responsabilidade .Satisfação no trabalho .Salário .Reconhecimento .Segurança Factores Motivacionais (Extrínsecos) .

Segundo Mc Gregor • Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado. um estilo baseado na teoria tradicional. excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e. um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y). de outro. .

a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são ingénuas e sem iniciativa .Pressuposições da teoria x As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho Pressuposições da teoria y As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são criativas e competentes As pessoas evitam a responsabilidade.

. copiar. ao invés de mover. ordena.Conceito de Crescimento do Ser Humano • O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. . fala. mostra. obedecer. seguir. etc. instrui etc. • Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. – Trabalho no qual se escreve.

Educação e Treinamento Objetivos • Desenvolver o raciocínio das pessoas – Análise e solução dos problemas • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças – Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua • Desenvolver a consciência que a empresa é sua – Projeto de vida Pilares da Educação e Treinamento • Treinamento no Trabalho • Treinamento em grupo • Auto-desenvolvimento .

Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Diaa-Dia) Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção) .GPD O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa.Gerenciamento pelas Diretrizes .

funciona como o “presidente” da unidade gerencial Ênfase Gerencia da Rotina do Trabalho Chefe Seção STAFF Chefe Seção STAFF Superv Superv Superv Superv Superv Superv . controle da qualidade • chefe de seção treinado para gerenciar.GPD – Estrutura Conselho Ênfase Gerencia InterFuncional Presidente Liderança da Empresa • olhar p/ fora e p/ futuro • tempo dedicado à busca da sobrevivência Diretrizes Diretor Chefe Dept Unidade Gerencial Básica • “microempresa” com autonomia.

Gerenciamento Interfuncional Atividades • Estabelecimento de diretrizes da alta administração • Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial • Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente .

Frameworks .. Projetar utilizando padrões para reuso MÉTODO 1....Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes META Diminuir custos desenvolvimento META MÉTODO 1.. Prestigiar reuso no projeto MÉTODO META Gerente de Desenvolvimento 1.. Tentar reusar o que foi feito . Definir padrões para reuso de componentes . Gerente Projeto Projetista . Design patterns 2.

Chefe Seção STAFF Superv Superv Superv Círculos de Controle .Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho • Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades • Estabelecer Sistema de Padronização • Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões .

Implantação do TQC .

Fundamentos da Implantação Pontos Básicos • • • • Comprometimento da Alta-administração Implantação top-down Esforço de Educação e Treinamento Acompanhamento de instituição qualificada Condições Básicas • Liderança Persistente das chefias • Educação e Treinamento .

Procedimentos Iniciais de Implantação • Definição da situação atual • Definição das metas de Sobrevivência • Definição de Estratégias para atingir as metas • Definição do Coordenador do TQC • Definição do Comitê de Implantação do TQC .

Escritório TQC Escritório CCQ Diretor A Diretor B .Organização para Implantação Presidente Comitê de Implantação do TQC Subcomitês Padronização Tecnologia Etc.

Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC Tomar Ações Corretivas Definir metas A Verificar P Definir os métodos Educar e Treinar C D Executar e coletar dados .

J. São Paulo: Makron Books. Kaoru.fnq. São Paulo: Makron Books. 1 CAMPOS. Rio de Janeiro: Bloch. TQC: estratégia e administração da qualidade.br http://www.abcq. políticas e filosofia da qualidade.jp/e/ http://www.juse. 1992 . São Paulo: IMC. TQC: controle da qualidade total. 1994 ISHIKAWA.or. Vicente Falconi. Vol. 2003 Fundação Nacional da Qualidade – – – – http://www. 1991. Vicente Falconi Campos. Roberto Lira.M.Referências • • • • • • • • • • • • • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês). Controle da Qualidade: conceitos.br/ Uniona Japanese of Scientists and Engineers Associação Brasileira de Controle da Qualidade Instituto de Desenvolvimento Gerencial MIRANDA.org. 1986 JURAN.com.org. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prática.indg.br http://www.

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