Trabajo Final Per CPM

DOCENTE: BRANCA MENDEZ, Juan
INTEGRANTES:
RAFAEL ALTAMIRANO, Liliana
RIMARACHIN ALTAMIRANO, Lenin
RIVERA LOZANO, Diana
RODRIGUEZ BAUTISTA, Jorge Leonardo
RUIZ GARCIA, Karen Antuanet
UNIVERSIDAD
NACIONAL
PEDRO RUIZ
GALLO
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS CPM-PERT

LAMBAYEQUE-2012
METODOS CUANTITATIVOS
PARA LATOMA DE DECISIONES II
2

TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIN ______________________________________________________________ 3
PERT Y CPM ____________________________________________ Error! Bookmark not defined.
1. INTRODUCCIN ____________________________________________________________ 4
2. ANTECEDENTES_____________________________________________________________ 6
3. DEFINICIONES Y CONCEPTOS __________________________________________________ 8
4. DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS CPM Y PERT _________________________________ 10
PERT _______________________________________________________________________ 10
CPM _______________________________________________________________________ 11
5. VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE RED _________________________________________ 11
6. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE RED _________________________ 12
6.1. ETAPAS PER CPM _________________________________________________________ 12
6.2. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED ___________________________________ 13
6.3. DESARROLLO DE L A RED DE PROYECTOS ______________________________________ 15
6.3.1IDENTIFICACION DE LAS TAREAS __________________________________________ 15
6.3.2OBTENCION DE LA ESTIMACION DE TIEMPOS _______________________________ 17
6.3.3CREACION DE LA TABLA DE PRECEDENCIA PARA EL PROYECTO _________________ 18
6.3.4TRAZO DE LA RED DE PROYECTO __________________________________________ 20
7.ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS _________________ 26
7.1. CALCULO DEL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO _________________________ 28
7.2. CALCULO DE LA RUTA CRITICA _______________________________________________ 30
7.3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON TIEMPOS DETEMINISTICOS USO
COMPUTADORA _____________________________________________________________ 32
7.4. MODELO DE PROGRAMACION LINEAL PARA LA COMPRENSION ____________________ 33
8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DE TAREAS PROBABILISTICAS
(PER) ______________________________________________________________________ 40
8.1. ENUMERACION DE LAS TAREAS IDENTIFICANDO LAS RELACIONES DE
PRECEDENCIA Y TRAZANDO LA RED DE PROYECTOS ________________________________ 40
8.2. ESTIMACION DE LOS TIEMPSO DE TERMINACION DETAREAS _______________________ 41
8.3. CALCULO DEL TIEMPO ESPERADO DE TERMINACION DE PROYECTOS ________________ 43
8.4. ANALISIS PROBABILISTICO DEL TIEMPO DE TERMINACION DE PROYECTOS ___________ 44
9. EJERCICIOS _______________________________________________________________ 52
10. CONCLUSIONES ____________________________________________________________ 65
11.BIBLIOGRAFA _______________________________________________________________ 67
3

PRESENTACIN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una tcnica que logra
la integracin y el control de distintas y mltiples actividades que se plantean en un
proyecto y la estimacin de su tiempo en las mismas.
Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las posibles
soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento acelerado de la
ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que tiene que tiene que ver
con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas, se combina en forma
integral para producir una tcnica ms depurada y flexible en las actividades
gerenciales.
El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeacin y
control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos industriales,
instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin
embargo lo diversificado de la aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad en
todos estos campos, dndoles informacin inmediata al mbito correspondiente para
la toma de decisin de la forma de accin ms conveniente.
Es por eso que esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama
de red, pues sin dudas el PERT y CPM son una herramienta de estudios mltiples con
una serie de elementos Inter conectados cuyos resultados sern beneficiosos al
cumplimiento de las metas planeadas en los diversos campos.

El grupo.

4

CPM Y PERT
1. INTRODUCCIN
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos
del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
LockheedAircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin
tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al
PERT en concepto y metodologa.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn
en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
5

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia
en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.

6

2. ANTECEDENTES
La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos
unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la
Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los
cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, como se dijo
anteriormente, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo
para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de
construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde
tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas,
9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se
publica el primer informe del programa, al que denominan ProqrammeEvaluation and
ReviewTechnique (PERT - Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su
aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los
cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que
transportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del ingls
solid-propellantsubmarine-launchedballisticmissiles). Estos msiles de cabeza nuclear
(msiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de un submarino
sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina estadounidense desarroll un
misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil poda ser disparado
por los caones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960,
los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo
alcance: el misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.

PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a
ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo.

PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo.
En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas
7

privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que
permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fue programado mediante
PERT. Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de
actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su
realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria,
materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.

Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado
tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y cul-
minando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -
CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du
Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la
que denominan CriticalPathMelhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se
utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de
procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas.
Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura
(lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y
que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de
las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duracin de las
actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con
duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en los aspectos
temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos
mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada.

8

3. DEFINICIONES Y CONCEPTOS
Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario
desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa
empleada.
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin
de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada
para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno
de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al
formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del
diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen
en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades
en el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
9

requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo
la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades
inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde
se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la
relacin de prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo
con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta
unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que
sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y
simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s
se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.
10

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el
uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en
PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno
con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una
actividad con la concentracin mxima de recursos.

4. DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS CPM Y PERT
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
- Probabilstico.
- Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
- El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
- Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

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CPM
- Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
- A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
- se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
- Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
- Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn
la cantidad de recursos aplicados en la misma.
5. VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE RED

- Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado
de largo alcance.
- Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
- Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
- En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
accin.

12

6. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE RED

6.1. ETAPAS PERT-CPM
1. Planeacin: Hay que determinar especficamente las act. que deben realizarse y las
secuencias de ejecucin de las mismas y se representa grficamente en un
diagrama de flechas.
2. Cuantificacin: Corresponde a la determinacin de las duraciones posibles para
c/act. y el costo directo y los recursos requeridos correspondientes a c/duracin.
3. Programacin: En est etapa se hace la determinacin de los tiempos:
El ms prximo: (E) EARLIER (IEST)
El ms lejano: (L) LASTER (IEST)
Para c/evento del proceso y la determinacin de holgura (total o libre). Luego se
elabora el diagrama de Ts de recursos para cada act. y la grfica de recursos
acumulados.
4. Ejecucin: Trabajo de campo poner en marcha el proyecto.
5. Control: En esta etapa verificamos los tiempos y los recursos, si se detectara uno se
modificar el programa.

PLANEACIN
CUANTIFICAR
PROGRAMACIN
EJECUCION CONTROL
Enunciado de Act.
Secuencia de ejecucin de Act.
Diagrama de flechas
Costos y recursos requeridos para
c/act. correspondiente
Seleccin de duracin de durac.
Para c/act.
Determinacin de los T E y L para c/evento del proceso
Determinacin de la holgura total (total y libre)
Diagrama de tiempos
Diagrama de recursos para c/act.
Diagrama de recursos acumulados
Programa
modificado
Seleccin de duracin de durac.
Para c/act.
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6.2. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS
1. La prolongacin de 2 flechas una a continuacin de la otra, inclica, que la act. A
debe estar construida para que no continue la act. B

2. La disposicin de las flechas indica que la act. A debe estar concluida para que
continue la actividad B y la act. C

3. La disposicin de las flechas indica que las act. A y B deben concluirse antes de
empezar la act. C

4. La longitud y la forma de representar las flechas es de acuerdo al programador; lo
cual quiere decir, que las 4 figuras son equivalentes

5. Cuando 2 o ms cadenas estn programados en paralelo y existen prioridades es
necesario introducir act. ficticias (T
o
= 0 y costo = 0) para exi*********
correlaciones de T
o

D depende de A no es cierto
6. Se debe evitar la conexin de dos nudos y nudos mediante 2 o ms flechas

INCORRECTO CORRECTO
A B
A
B
C
C
A
B
A C
B
D
A C
B D
D
A
B
C
A
B
C
D
14

7. Una act. no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la act.

INCORRECTO: porque no puede regresar.

8. Si el inicio de una act. no depende de la culminacin de un proceso complejo sino
tan solo de una parte de mismo, hay que descomponerla a est de manera
racional, segn criterios tecnolgicos.
Ejm: Proyecto de un Libro

9. En la programacin PERT-CTM, normalmente los proyectos tienen un nudo de
inicio y uno de determinacin. Esta exigencia se lograr cumplir siempre si
introducimos act. ficticias.

10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sintetizacin

D
E
C
B
A
ESCRIBIR
CAP
I
TIPEAR CAP
I
ESCRIBIR CAPII ESCRIBIR CAP III
ENC.
TIPEAR CAP
II
Inicial Final
A
B1
B3
B5
B2
B4
C
A
15

RED PRINCIPAL RED SECUNDARIA

6.3. DESARROLLO DE LA RED DE PROYECTOS
Para ilustrar cmo se aplican las tcnicas de administracin de proyectos a la
verificacin de un proyecto, considere el enfrentado por la gerencia de Period
Publishing Company.
EJEMPLO. EL PROYECTO DE PERIOD PUBLISHING COMPANY Period Publishing Company
acaba de firmar un contrato con un autor para publicar y comercializar un nuevo libro
de texto. Como vicepresidente, usted desea saber la fecha ms temprana de
conclusin de este proyecto.
Puede determinar el tiempo de conclusin usando tcnicas de administracin de
proyecto siguiendo estos cuatro pasos:
1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto.
2. Obtenga una estimacin del tiempo de conclusin de cada tarea.
3. Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas Qu tareas deben
concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
4. Dibuja un diagrama de red de proyecto para reflejar la informacin de los pasos
1 y 3
Cada uno de estos pasos se describe con ms detalle a continuacin.
6.3.1. Identificacin de las tareas individuales
Los proyectos terminados consisten en diversas tareas individuales. Para comprobar
los proyectos, primero debe identificar esas tareas esas tareas. Estas pueden variar
tanto en el tiempo requerido para concluirlas como en su complejidad. Las tareas
A
B C
B
1

B
2

B
4

B
5

B
3

16

complejas pueden considerarse como proyectos que en s mismos necesitan
verificacin al ser divididos en subtareas. Por ejemplo, en el diseo de una lanzadera
espacial, una de las tareas es desarrollar sistemas de computacin a bordo. Como esta
tarea es en s misma un proyecto importante, puede dividirla en subtareas
consistentes en desarrollar sistemas de computacin para salvamento, control de
motor y recoleccin y transmisin de datos. Aunque no existe una forma nica de
decidir qu tan grande o pequea debe ser una tarea, existen algunas pautas a seguir:
1. Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto.
Por ejemplo, en el caso de Period PublishingCompany, la preparacin del
manuscrito del libro si tiene un comienzo especfico con la firma del contrato y un
final especfico cuando el manuscrito se entrega al editor. En contraste, la venta"
del texto terminado no es una tarea porque no tiene un fin claro, aun cuando -
tiene un inicio claro.
2. La terminacin de cada tarea debe ser necesaria para la conclusin del proyect! y
debe representar un hito en el progreso del proyecto. Por ejemplo, el desarrollo
de materiales promocionales es necesario para la comercializacin exitosa del '
libro y representa un logro mayor en trminos del proyecto global.
3. El tamao de una tarea debe estar en proporcin con el control que usted pueda
ejercer. Por ejemplo, como vicepresidente, su principal preocupacin es cundo':
estar terminado ocio el manuscrito, no cundo estarn terminados los captulos
. individuales. En contraste, si usted es el editor a cargo de este libro, entonces
debe preocuparse por el progreso de los captulos individuales.
4. Debe haber alguna(s) persona(s) responsable(s) de la conclusin de cada tarea
individual. Por ejemplo, el departamento lega] sera responsable de obtener todos
los acuerdos de derechos y de los otros contratos legales antes de que se publique
el libro.
Sobre la base de estas pautas usted, como vicepresidente de Period Publishing
Company, tal vez pueda identificar ocho tareas que estn bajo su control y que deben
completarse para que el proyecto sea exitoso. Estas tareas para Period Publishing
Company se enumeran en la tabla 10.1. Aun cuando el orden de las tareas de esta
tabla es indiferente, es importante incluir todas las tareas relevantes desde el
17

principio. Si surgen tareas inesperadas en el curso del proyecto, pueden ocurrir
retrasos por la prisa en terminarlas.
TABLA 1. La lista de tareas para el proyecto de Period Publishing Company
ETIQUETA DESCRIPCION
A
B
C
D
E
F
G
H

Preparacin del manuscrito por parte del autor
Diseo de materiales promocionales
Produccin de materiales promocionales
Correccin del manuscrito
Correccin de galeras y revisin
Produccin del libro final
Obtencin de todos los permisos legales y derechos
Conduccin de una reunin de capacitacin en ventas

Por ejemplo, suponga que omiti las y de pronto descubre que esta tarea debe
terminarse antes de que s. Incluso, tal vez tenga que retirar el libro si se olvida esta
tarea y legales.
6.3.2. Obtencin de estimaciones de tiempo para cada tarea
Debe estar claro que el tiempo total que lleva completar todo el proyecto depende, de
alguna manera, en cunto tiempo lleva realizar cada tarea individual. Por tanto, se
hace necesario obtener algunas estimaciones de la cantidad de tiempo requerida para
completar cada tarea. Puede desarrollarse una estimacin haciendo lo siguiente:
1. Confiando en experiencias pasadas en proyectos similares.
2. Consultando con las personas a cargo de cada tarea individual.
3. Usando datos anteriores.
Suponga que ha obtenido las estimaciones de tiempo de la tabla 10.2 para las tareas
de este proyecto particular despus de consultar a los miembros apropiados de cada
departamento.
Para este proyecto, puede sentir que el tiempo requerido para concluir cada tarea se
conoce bastante bien sin ninguna variabilidad significativa. Otros proyectos implican
18

tareas cuyo tiempo de conclusin es incierto o debe estimarse con una cantidad sig-
nificativa de incertidumbre. En la seccin 10.5 se analiza la forma de manejar los
proyectos de esta naturaleza.
Tabla 2. Estimaciones de tiempo para las tareas del proyecto de Period Publishing
Company
ESTIMACIN
DE TIEMPO
(semanal)
A
B
C
D
E
F
G
H
Preparacin del manuscrito por parte de autor
30
6
4
5
10
8
14
2

6.3.3. Creacin de la tabla de precedencia para el proyecto
Como se observ anteriormente, la cantidad de tiempo que toma terminar un
proyecto completo se basa en los tiempos de conclusin de las tareas individuales. Sin
embargo, EL tiempo de conclusin total no es igual a la suma de los de las tareas
individuales porque algunas tareas pueden realizarse simultneamente. Otras tareas,
sin embargo, no pueden comenzar hasta que ciertas tareas anteriores no hayan sido
concluidas. Para determinar la cantidad de tiempo mnima requerida para concluir el
proyecto total, debe primero comprender cmo se relacionan las tareas individuales
entre s. Debe identificar qu tarea(s) debe(n) terminarse antes de que otra tarea
comience.
Considere la tarea F: producir el libro fina para Period Publishing Company. Viendo
todas las otras tareas de la tabla, usando su conocimiento de este negocio y
19

comprendiendo la poltica de la compaa, identifica la siguiente lista de tareas que
deben concluirse antes de que se pueda producir el libro final:
A
D
E
G
El autor ha entregado el manuscrito final
El manuscrito ha sido corregido
Las galeras se han corregido y revisado
Los permisos legales y los derechos se han obtenido
Aun en esta lista, hay algunas tareas que dependen de otras. Por ejemplo, la
correccin del manuscrito (tarea D) no puede empezar hasta que el manuscrito haya
sido recibido (tarea A); la correccin de galeras y la revisin (tarea A) y corregido (tarea
D). Finalmente, el trabajo legal (tarea G) no puede iniciarse hasta que el manuscrito
haya sido recibido (tarea A). Un examen cuidadoso de estas relaciones indica que
cuando las tareas E y G hayan sido terminadas, las tarea A y D ya estarn concluidas.
En otras palabras, la produccin del libro (tarea F) puede comenzarse tan pronto como
estn concluidas las siguientes dos tareas:
E
G
Las galeras se han corregido y revisado
Los permisos legales y los derechos se han obtenido

Esta reducida lista de tareas compone la lista de tareas inmediatamente predecesoras
para producir el libro final (tarea F).
CARACTERISTICAS CLAVE
La lista de predecesores inmediatas de una tarea particular de inters incluye aquellas
tareas que
deben terminarse antes de que la tarea de inters pueda comenzar y
no dependen para su inicio de la conclusin de cualquier otra tarea
inmediatamente predecesora de esta lista.
De todas las tareas que deben terminarse antes de que pueda iniciarse una tarea dada,
usted necesita identificar slo las tareas inmediatamente predecesoras. Hacerlo
requiere conocer el proyecto particular y la forma en que las tareas estn relacionadas.
20

Tabla 3. Tabla de precedencia para las tareas del proyecto de Period Publishing
Company
ETI
QUE
TA
DESCRIPCIN
ESTIMAC
IN DE
TIEMPO
(semana
s)
PREDECES
ORAS
INMEDIAT
AS
A
B
C
D
E
F
G
H
30
6
4
5
10
8
14
2
Ninguna
A
B, G
A
D
E, G
A
C, F

entre s en trminos de secuencia. Como vicepresidente, ha preparado la tabla de
precedencia de la tabla 3, que enumera las predecesoras inmediatas para cada tarea
junto con sus estimaciones de tiempo, obtenidas en la seccin 10.1.
6.3.4. Trazo de la red de proyectos
Recuerde que uno de los objetivos principales de la administracin de proyecto es
determinar la cantidad mnima de tiempo requerido para terminar todo el proyecto. La
identificacin de las relaciones de procedencia entre las tareas individuales, como en la
tabla 3, es un primer paso en esa direccin. Una comprensin todava mejor de estas
relaciones puede obtenerse convirtiendo la informacin de precedencia en una red de
proyecto. Una red consiste en una coleccin finita de nodos y arcos. Un arco es una
flecha que conecta un nodo con otros.
En la administracin de proyecto, los nodos y arcos de la red del proyecto tienen un
significado especial en el contexto del problema especfico, dependiendo de cul de los
siguientes enfoques estndar se utilice:
21

1. representacin de actividad en arco: en este enfoque, cada arco corresponde a
una de las actividades: los nodos que estn conectados por ese arco
representan el inicio y fin de esa actividad.
2. Representacin de actividad en nodo: en este enfoque, cada nodo representa
una de las tareas (o actividad); un arco conecta dos nodos s un nodo
corresponde a una tarea inmediatamente predecesora del otro nodo.
Puede adoptarse cualquier enfoque para dibujar la red de proyecto. Del siguiente
procedimiento de solucin depende cul se elija. Slo asegrese de que el paquete de
computadora disponible para la administracin del proyecto puede manejar el
enfoque elegido para trazar la red del proyecto. Como no existe un acuerdo universal
respecto a cul de estos enfoques es el mejor, a lo largo de este captulo se usa la
representacin de actividad en arco. La representacin de actividad en nodo se
describe en el apndice 1. Antes de trazar la red de proyecto para el proyecto de
PeriodPubishingCompany del ejemplo, presentamos varios ejemplos menores para
ilustrar en general cmo se trazan las redes de proyecto.
Considere primero un proyecto que consiste en tres tareas cuyas relaciones de
precedencia se dan en el ejemplo.
Representacin De Las Relaciones De Precedencia
TAREA PREDECESORAS INMEDIATAS
A
B
C
Ninguna
A
B
Para construir la red de proyecto correspondiente, comience por dibujar un nodo
numerado 0 para representar el inicio de todo el proyecto. Comenzando por ese nodo,
dibuje un arco para cada actividad que no tenga una predecesora inmediata, es decir,
que pueda comenzar inmediatamente porque no depende de ninguna otra actividad.
Etiquete cada arco con el smbolo de tarea correspondiente. En este ejemplo, la tarea
A no tiene una predecesora inmediata, as que trace un arco desde el nodo 0. Este arco
se etiqueta A, correspondiente a la tarea A, como se ven en la figura 10. Cada arco
debe tener un nodo terminal con un nmero claro para representar el final de esa
22

actividad. En este caso, el nodo terminal para el arco A es el nodo 1, como se muestra
en la figura. En general, puede haber varios arcos que provienen del nodo 0, pero en
cualquier caso siempre habr al menos uno de tales arcos.

La red de proyecto para el ejemplo
En la figura, el nodo 1 representa el punto en el tiempo en el que se concluye la tarea
A. Pregntese qu actividades pueden comenzar ahora, dado que la letra A ha sido
concluida. La forma ms fcil de determinar eso es verificar la tabla de precedencia e
identificar aquellas tareas que slo tienen a A como su predecesora inmediata. En este
ejemplo, la tarea B es la nica de estas tareas. Para representar este hecho, dibuje un
arco fuera del nodo 1. Etiquete este arco como B, correspondiente a la tarea B, y
etiquete su nodo terminal con el nmero 2; vea la figura 10. El nodo 2 representa ese
punto en el tiempo en el que se concluye la tarea B.
Continuando con este esquema del nodo 2, pregntese qu tareas pueden iniciarse
ahora que se ha concluido la tarea B. De las relaciones de precedencia, la respuesta es
la tarea C. dibuje el arco correspondiente denominado C que parte del nodo 2 y un
nodo terminar numerado 3. Ahora est completa la red de proyecto de la figura.
Los arcos que entran a un nodo determinado representan las tareas predecesoras
inmediatas de todas las actividades correspondientes a los arcos que salen del nodo.
De hecho, una forma de verificar que la red de proyectos es correcta es crear una
tabla de precedencia de la red y verificar que esta tabla sea idntica a la tabla de
precedencia usada para construir la red.
Ahora se ilustrarn algunas otras pautas para trazar una red de proyecto correcta.
Considere un proyecto que consiste de cinco tareas con las relaciones de precedencia
dadas en el ejemplo.
A 1
A
(a)
0 1
A
(b)
2
B
0 1
A
(c)
2 3
B C
23

USO DE ACTIVIDADES Y/O NODOS FIGURADOS
TAREA PREDECESORAS
INMEDIATAS
A
B
C
D
E
Ninguna
Ninguna
A
B
C, D
Como antes, comience por trazar un nodo numerado 0 para representar el inicio de
todo el proyecto. Ambas tareas A y B no tienen predecesoras inmediatas, as que
pueden empezar inmediatamente. Observe los dos arcos etiquetados A y B y los dos
nodos terminales numerales 1 y 2 de la figura. Ahora considere el nodo 1, que
representa el punto en el tiempo en que la tarea A ha sido concluida. Al preguntarse
qu tareas pueden comenzar ahora, usted debe identificar la tarea C. Esto lo lleva a
dibujar un nuevo arco etiquetado C y un nodo terminal correspondiente numerado 3,
como en la figura.
En la figura, el nodo 2 representa el tiempo en el que la tarea B est concluida; el nodo
3 representa el tiempo en el que la tarea B est concluida. La eleccin del nodo 3, una
seleccin arbitraria puesto que el orden de los nodos no importa, plantea qu tareas
pueden comenzar ahora que la tarea C est concluida. La respuesta es ninguna, porque
la tarea E requiere la conclusin no slo de la tarea C, sino tambin de la tarea D, como
se indica en la tabla de precedencia anterior.
Volviendo al nodo 2, pregntese qu tareas pueden comenzar ahora que la tarea B
est completa. En este caso, de la tabla de precedencia la respuesta es la tarea D. este
hecho se representa mediante un nuevo arco etiquetado D y un nodo terminal
correspondiente numerado 4 en la figura.
Al ver los nodos 3 y 4, que representan los tiempos en los que las tareas C y D han sido
concluidas, respectivamente, parecera que no podra iniciarse ninguna otra actividad.
Para iniciar la tarea E restante se requiere que ambas tareas C y D estn concluidas,
como se indica en la tabla de precedencia anterior. Desafortunadamente, no existe
ningn nodo sencillo en la figura que representa el hecho de que ambas tareas C y D
24

estn concluidas. A continuacin se plantean tres enfoques distintos para resolver este
problema:

1
2
0
A
B
(a)
1
2
0
A
B
(b)
3
C
1
2
0
A
B
(c)
3
C
4
D
1
2
3 0
A
B
D
C
(d)
1
2
0
A
B
(e)
3
C
4
D
Actividad
figurada
1
2
0
A
B
(f)
3
C
4
D
5
Actividad figurada 1
Nodo figurado
1
2
3 0
A
B
D
C
(g)
4
E
1
2
0
A
B
(h)
3
C
4
D
Actividad
figurada
5
E
1
2
0
A
B
3
C
4
D
5
6
E
25

LA RED DE PROYECTO PARA EL EJEMPLO
1. Combinacin de nodos: en este enfoque, reemplazo los dos nodos terminales 3
y 4 con un nodo sencillo que represente ese punto en el tiempo en el que
ambas tareas C y D estn concluidas. este nuevo nodo, ahora numerado 3, se
ilustra en la figura.
2. Creacin de actividades figuradas: en este enfoque, establezca una actividad
figurada, es decir, una actividad artificial que no sea parte del proyecto y que
no requiera tiempo para concluirse. La actividad figurada se usa slo para
reflejar las relaciones de precedencia adecuadas. En este ejemplo, la actividad
figurada est representada por una flecha punteada que conecta el nodo 4 con
el nodo 3 en la figura. Ahora, el nodo 3 representa el tiempo en que la tarea C
as como la actividad figurada y tambin la tarea D, estn ambas concluidas.
(Observe que si la flecha punteada apuntara del nodo 3 al nodo 4, entonces el
nodo 4 representara el tiempo en el que la tarea C y la actividad figurada
estaran ambas concluidas)
3. Creacin de nodos figurados: en este enfoque, se crea un nodo figurado
numerado 5. Para reflejar que este nodo figurado representa ese punto en el
tiempo en el que ambas tareas C y D estn concluidas, conecte ambos nodos 3
y 4 de la figura, al nodo figurado con dos actividades figuradas, como se ilustra
en la figura.
La red de proyectos para el proyecto de Period Publishing Company
Recuerde el proyecto de Period Publishing Company del ejemplo 10.1 cuya tabla de
precedencia se muestra en la tabla 10.4.
La figura 10.4(a) muestra el resultado de construir la red correspondiente a las tareas
A, B, D, E y G. Observe que ninguna otra tarea puede aadirse a ninguno de los nodos
terminales 2, 4 y 5 de la figura debido a las relaciones de precedencia. En particular, la
tarea C no puede empezar hasta que ambas tareas B y G estn completas, y no existe
ningn nodo simple que represente la conclusin de esas dos tareas. Usando la tcnica
de aadir una actividad figurada para conectar el nodo 4 con el nodo 2, ahora es
posible aadir un arco del nodo 2 para la tarea C, como se muestra en la figura 10.4(b).
26

De manera similar, para la tarea F, que requiere la conclusin de las tareas E y G, se
aade una actividad figurada para conectar el nodo 4 con el nodo 5. El resultado de
aadir un arco del nodo 5 para la tarea F se muestra en la figura 10.4(c).
Finalmente, la tarea H requiere la conclusin de ambas tareas C y F. No existe ningn
nodo simple en la figura 10.4(c) que represente ese punto en el tiempo. En este caso,
la dificultad se puede resolver combinando los nodos 6 y 7 en un nuevo nodo,
numerado 6 en la figura 10.4(d), y luego aadiendo un arco para la tarea H.
Debido a la forma en que se usan los nodos y las actividades figuradas, no existe una
forma nica de construir una red de proyecto. Otra red correcta para el proyecto de
Period Publishing Company se muestra en la figura 10.5. Como regla general, son
preferibles las redes de proyectos que contienen menos nodos y/o arcos debido a que
los clculos posteriores pueden efectuarse ms rpidamente en redes menores. Por
tanto, debera estar ms preocupado por este aspecto que por minimizar el nmero de
nodos y/o arcos figurados necesarios para crear la red.
Habiendo identificado las tareas individuales involucradas en un proyecto, establecidos
sus tiempos estimados, la tabla de precedencia y el trazo de la red de proyecto, est
ahora preparado para aprender cmo usar esta informacin para determinar el tiempo
ms breve en que puede terminarse todo el proyecto e identificar qu tareas deben
atenerse al calendario para que el proyecto se concluya a tiempo. De esto tratar la
siguiente seccin.

7. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPO
DETERMINSTICOS (CPM)

En esta seccin aprender cmo usar la red de proyecto con tiempos determinsticos
para la conclusin de tareas a fin de administrar proyectos respondiendo las siguientes
preguntas:

27

Tabla de precedencia para las tareas del proyecto de Period Publishing Company
ETIQ
UETA
DESCRIPCION
ESTIMACIO
N DE
TIEMPO
(semanas)
PREDECESO
RAS
INMEDIATA
S
A
B
C
D
E
F
G
H
Conduccin de una reunin de capacitacin de ventas
30
6
4
5
10
8
14
2
Ninguna
A
B, G
A
D
E, G
A
C, F

2
3
1
B
D
(a)
5
E
4
0
A
G
2
3
1
B
D
(b)
5
E
4
0
A
G
5
C
Figurado
2
3
1
B
D
(c)
5
E
4
0
A
G
6
C
Figurado
1
7
F
Figurado
2
2
3
1
B
D
(d)
5
E
4
0
A
G
6
C
Figurado
1
7
F
Figurado
2
H
28

Una red de proyecto para Period PublishingCompany

Una red de proyecto alternativa para Period Publishing Company
1. Qu tan pronto puede completarse todo el proyecto?
2. Para satisfacer este tiempo de conclusin, qu tareas son criticas, en el
sentido de que un retraso en cualquiera de esas tareas producira un retraso en
la conclusin de todo el proyecto?
La tcnica usada para responder la primera pregunta se presenta en la seccin 10.2.1.
El mtodo para identificar las tareas crticas se desarrolla en la seccin 10.2.2.
7.1. Clculo del tiempo de terminacin de proyecto
Los clculos sistemticos necesarios para determinar el tiempo de terminacin ms
breve se ilustran para el proyecto de Period Publishing Company del ejemplo 10.1 en la
seccin 10.1. Aunque existen varias redes de proyecto diferentes correspondientes a
este proyecto, se usa la red de la figura 10.6. Observe que el tiempo determinstico
para la conclusin de cada tarea se escribe junto al arco correspondiente a esa tarea
en la figura.
Para encontrar el tiempo de terminacin ms corto de todo el proyecto, proceda
sistemticamente desde el principio, determinando lo siguiente para cada tarea:
1. El tiempo de inicio ms inmediato, esto es, el tiempo ms inmediato en que
esa tarea puede iniciarse.
2. El tiempo de terminacin ms breve, esto es, el tiempo ms breve en el que
esa tarea puede concluir.
El tiempo de terminacin ms breve de la tarea final es el tiempo ms corto enel que
todo el proyecto puede completarse. (En el caso de que exista ms de una tarea
2
3
1
B
D
5
E
4
0
A G
6
C
Figurado
1
7
F
Figurado
2
8
H
Figurado
3
29

terminal, el tiempo de conclusin ms breve de todo el proyecto es el mximo de los
tiempos mnimos de terminacin de todas esas tareas.)
Para calcular el tiempo de inicio ms cercano para una tarea particular, recuerde el
concepto de las tareas predecesoras inmediatas, esto es, aquellas tareas que deben
concluirse antes que la tarea actual pueda iniciarse. Es necesariosabercundo termina
cada una de estas tareas predecesoras:
Regla 1. Para calcular el tiempo de inicio ms inmediato de una tarea particular, debe
conocer los tiempos de terminacin ms breves de cada tarea predecesora inmediata.

Considere una tarea Z que tiene las tareas W, X y Y como predecesoras inmediatas,
segn se muestra en la figura 10.7. Suponga que ya sabe que la tarea W termina lo ms
pronto en el tiempo 8, La tarea X termina en el tiempo 10 y la tarea Y termina en el
tiempo 15. Como la tarea Z no puede comenzar hasta que las res tareas predecesoras
estn concluidas, es claro que lo ms inmediato que la tarea Z puede iniciar es el
tiempo 15. En general, se usa la siguiente regla para calcular el tiempo de inicio ms
cercano de una tarea:
Regla 2. Eltiempo de inicio ms inmediato de una tarea de la que se conocen los
tiempos de terminacin ms breves de todas sus tareas predecesoras inmediatas es el
mximo de esos tiempos de terminacin ms breves.
Para cualquier tarea cuyo tiempo de inicio ms cercano ha sido encontrado mediante
la regla 2, el tiempo de terminacin ms breve de esa tarea se obtiene mediante
la siguiente regla:
Regla 3. Tiempo de terminacin ms breve = (tiempo de inicio ms inmediato) +
(tiempo de tarea)
2
3
1
B
D
5
E
4
0
A G
6
C
Figurado
1
7
F
Figurado
2
H
30
6
5
14
0
10
8
2 4
0
30

Si la tarea Z de la figura 10.7 requiere 7 unidades de tiempo para concluirse, su tiempo
de terminacin ms breve es:
Tiempo de terminacin ms breve = (tiempo de inicio ms inmediato) + (tiempo de
tarea)
= 15 + 7
= 22
7.2. CALCULO DE LA RUTA CRTICA
Consiste en 2 pasos:
1. El paso hacia adelante determina los 1ros tiempos conserva de los eventos y el
paso hacia atrs. Calcula sus ltimas fechas de concurrencia
Paso hacia adelante ()
Empie en el nudo N y avanza reversivamente al nodo final
Paso inicial
j
= 0

Paso general p.g..y, v estn unidos directamente con el nodo por la
actividad (p. j), (q, j). Y (v, j)
Y que las 1 fechas ocurrencias de los nodos p, g y v ya sean calculando
entonces la primera fecha de ocurrencia del cuento se calcula como:
j = ms {p + Dpj, q + qj +. v + vj} j = nodo j

2. Paso hacia atrs:
Aj
Despus de la determinacin del paso hacia adelante, los pasos hacia atrs
empiezan en el nodo n y regresan sucesivamente al nodo A
Paso inicial:
Determinar An - n
Paso inicial j nudos p, q.. y v
Aj = min {Ap Djp, Ajq . Ajv - Djv}
A
1
= es el nodo 1
Una actividad (ij) ser crtica si satisface lo siguiente:
31

Actividades 1) Ai = i
Crticas 2) Aj = j
3) Aj - Ai = j - Ai = j

Leyenda:
Paso hacia delante
AA Paso hacia atrs
i j Ruta crtica

Paso hacia adelante Paso hacia atrs
Nodo 1: Determinar
1
= 0
Nodo 2:
3
=
1
+ D
12
= 0+5 = 5
Nodo 3:
3
= max
1
+ D
13
= 0+6 = 6
2
+ D
23
= 5+3 = 8
Nodo 4:
4
=
2
+ D
24
= 5+8 = 1
Nodo 5:
5
= max
3
+ D
35
= 8+2 = 10
4
+ D
45
= 3+10 = 13
Nodo 6:
6
= max
3
+ D
36
= 8+11 = 19
4
+ D
46
= 13+1 = 14
5
+ D
56
= 13+12 = 25
Nodo 6: Determinar A
6
=
6
= 25
Nodo 5: A
5
= A
6
D
56
= 25 12 = 18
Nodo 4: A
4
min {A
6
A
46
= A
5
D
45
}
{25 -1; 13 0} 13
Nodo 3: A
3
min {A
6
A
36
= A
5
D
35
}
{25 -11; 13 2} 11
Nodo 2: A
2
min {A
4
A
24
= A
3
D
23
}
{13 8; 11 3} 5
Nodo 1: min {A
3
D
13
= A
2
D
12
}
{13 6; 5 5} 0

32

7.3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS CON TIEMPOS DETERMINISTICOS DE
TAREA: USO DE LA COMPUTADORA
En cuanto al proyecto de Period Publishing Company, ya ha identificado las tareas
individuales y sus relaciones de precedencia, ya dibuj la red de proyecto y recolect
los tiempos de tareas individuales. Con esta informacin, puede usarse cualquier
paquete de computacin de administracin de proyectos para calcular los tiempos de
inicio y terminacin ms inmediatos y ltimos y la cantidad de tiempo de retraso para
cada tarea. Despus puede determinar lo ms pronto que el proyecto puede concluirse
y las tareas que son crticas. Para usar un paquete de stos, necesitar introducir la
lista de actividades, su relacin de precedencia y los tiempos de tarea individuales.
Cmo hacerlo depende del paquete especfico utilizado. En algunos casos, puede
introducir la tabla de precedencia directamente. En otros casos, tiene que introducir la
red de proyecto especificando qu nodos estn conectados por el arco
correspondiente a cada tarea.
Los resultados obtenidos de STORM aparecen en la figura 10.12. All, se enumeran las
10 tareas, incluyendo las dos actividades figuradas. El reporte contiene una columna
para lo siguiente:
1. Los tiempos de inicio y terminacin ms inmediatos. Por ejemplo, para la tarea
B, el tiempo de inicio ms inmediato es 30 y el tiempo de terminacin ms
breve es 36.
2. Los ltimos tiempos de inicio y terminacin. Por ejemplo, para la tarea B, el
ltimo tiempo de inicio es 43 y el ltimo tiempo de terminacin es 49.
3. El tiempo de retraso. Por ejemplo, la tarea B tiene 13 semanas de tiempo de
retraso, indicando que la tarea B puede retrasarse hasta 13 semanas sin afectar
la conclusin del proyecto.
Como se describi en la seccin 10.2.2, cada tarea con un tiempo de retraso de 0 es
crtica y se indica mediante la letra V en la ltima columna de la figura 10.12. El
informe indica que todo el proyecto puede concluirse en 55 semanas, siendo las tareas
A, D, F y H crticas, lo que coincide con los resultados obtenidos a mano en la seccin
10.2.2.
33

Estos resultados se confirman ms tarde por la salida del paquete de computacin QSB
mostrado en la figura 10.13. El tiempo de conclusin de 55 semanas, los tiempos de
inicio y terminacin ms breves para cada tarea, los tiempos de retraso y las tareas y
ruta crticas son todos iguales.
Para verificar el proyecto adecuadamente, necesita saber no slo el tiempo de
conclusin ms breve y las tareas crticas, sino tambin cundo cada tarea individual
debera programarse para iniciarse y cundo debera terminarse para que el proyecto
siguiera a tiempo. Esa informacin est contenida en los reportes de las figuras 10.12 y
10.13 como los tiempos de inicio y terminacin ms breves de cada tarea. Con STORM,
es posible mostrar esta informacin de una manera fcil de ver y comprender, como se
muestra en el diagrama de barras de la figura 10.14. Hay una fila para cada tarea. Las
60 columnas corresponden al tiempo de conclusin de 55 semanas. Por tanto, cada
columna representa 55/60 de una semana. La cadena de caracteres de cada fila indica
cundo debe empezar y finalizar la tarea correspondiente. Las tareas crticas son
aquellas cuya cadena de caracteres est compuesta por la letra V. La cadena de
caracteres de las dems tareas consiste en la letra "x", seguida de una serie de puntos
(.) que indican la cantidad aproximada de retraso, basndose en la escala de tiempo.
Por ejemplo, los periodos de la fila correspondiente a la tarea C indican que esa tarea
puede retrasarse sin retrasarla conclusin del proyecto. Recuerde que cada columna
representa 55/60 de semana. Los seis puntos de esta fila indican un retraso de
aproximadamente 6 * (55/60) = 5.5 o aproximadamente 5 semanas.
En esta seccin, ha aprendido a interpretar la salida de computadora para determinar
el tiempo de conclusin de proyecto, las tareas crticas y el calendario de actividades.
En la siguiente seccin, aprender cmo pueden usarse los recursos adicionales
para agilizar la conclusin del proyecto.
7.4. MODELO DE PROGRAMACIN LINEAL PARA LA COMPRENSIN ( MODELO
DE CHOQUE)
Con los datos de la tabla 10.6 y la red de proyecto, ahora es posible desarrollar un
modelo de programacin lineal para determinar qu tareas acortar, y en cunto, para
lograr un tiempo de conclusin meta para todo el proyecto de la manera menos
costosa. Para hacerlo, siga los pasos de formulacin del problema del captulo 2.
34

IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES DE DECISIN
Preguntndose lo que puede controlar y/o necesita determinar en este problema lo
debe llevar a identificar como variables de decisin la cantidad de tiempo en la cual
acortar cada tarea. Por tanto, para el ejemplo de Period Publishing Company, defina
Y
A
= el nmero de semanas en las cuales acortar la tarea A
Y
B
= el nmero de semanas en las cuales acortar la tarea B
Y
H
=el nmero de semanas en las cuales acortar la tarea H
Los valores de estas variables de decisin reducen los tiempos de conclusin de tareas
a las cantidades mostradas junto a cada arco de la figura 10.16. Por ejemplo, el nuevo
tiempo de conclusin de la tarea C es 4, Yc, es decir, el tiempo normal de 4 semanas
menos el nmero de semanas, Yc, en la cual se acorta esa tarea.

IDENTIFICACIN DE LA FUNCIN OBJETIVO
El objetivo global es minimizar los recursos adicionales totales requeridos para
satisfacer el tiempo de conclusin meta para el proyecto. Habiendo calculado los
costos unitarios enumerados en la tabla 10, asociados con el acortamiento de cada
tarea, y observando que el costo de la variable Y
H
es irrelevante porque su valor estar
restringido a 0, la funcin objetivo en trminos matemticos es
Minimizar 1000 Y
A
+ 1500Y
B
+ 500Y
C
+ 750 Y
D
+ 600Y
E
+
1250Y
F
+ 2500Y
0
+ 0Y
H

35

TABLA. Cotos de choque para las tareas de Period Publishing Company
TAREA
TIEMPO
NORMAL
COSTO
NORMAL
TIEMPO
DE
CHOQUE
COSTO
DE
CHOQUE
REDUCCIN
MXIMA
COSTO
POR
SEMANA
A
B
C
D
E
F
G
H
30
6
4
5
10
8
14
2
5000
6000
10000
5000
4500
20000
10000
250000
26
4
3
3
7
6
12
2
9000
9000
10500
6500
6300
22500
15000
25000
4
2
1
2
3
2
2
0
1000
1500
500
750
600
1250
2500

IDENTIFICACIN DE LAS RESTRICCIONES
Usando la tcnica de agrupamiento puede identificar dos grupos de restricciones:
1. La cantidad mxima de tiempo en la cual se puede acortar cada tarea.
2. El tiempo de conclusin meta del proyecto (en este caso, 47 semanas).
Para las restricciones del grupo 1, lo nico que se necesita son las cotas superiores
sobre las variables de decisin, Y
A
,..., Y
H
. Los valores mximos de estas variables se
proporcionan en la columna etiquetada "Reduccin mxima" de la tabla 10.6. La
combinacin de estos valores con la no negatividad implcita de estas variables da pie a
las siguientes restricciones:
Restricciones de lmite
0 s Y
A
s 4 (Lmite A)
0 s Y
B
s 2 (Lmite B)
0 s Y
C
s 1 (Lmite C)
0 s Y
D
s 2 (Lmite D)
0 s Y
E
s 3 (Lmite E)
36

0 s Y
F
s 2 (Lmite F)
0 s Y
G
s 2 (Lmite G)
0 s Y
H
s 0 (Lmite H)
La especificacin de la restriccin del grupo 2 requiere cuidado. Mirando la red de
proyecto de la figura, es necesario saber cundo se concluir la tarea H para
determinar cundo se terminar todo el proyecto. Esto a su vez requiere se concluirn
todas las predecesoras inmediatas de la tarea H, es de: concluirn las tareas C y F. De
hecho, para especificar que el proyecto puede en su tiempo meta, es necesario saber
cundo puede empezar cada tarea individual. Como estos valores son todava
desconocidos y dependen de los valores de Y
A
, . Y
H
,es aconsejable definir las variables
adicionales para cada nodo en la rea ce -la manera siguiente:
X
0
= el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 0 pueden comenzar.
X
1
= el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 1 pueden comenzar.
X
7
=el tiempo en el que todas las tareas que salen del nodo 7 pueden comenzar.
Con estas variables, ahora es posible especificar que el proyecto debe tiempo 0 y
terminar en 47 semanas con las dos siguientes restricciones:
X
0
= 0 (inicio)
X
7
s 47 (trmino)
Todo lo que resta son las restricciones que especifican que una tarea puede slo
despus de que sus tareas predecesoras inmediatas hayan concluido. Por ejemplo
refirindose al nodo 1 de la figura 10.16, las tareas B, G y D pueden comenzar slo
despus de haber concluido la tarea A. Como X
1
es el tiempo en el que estas tres tareas
pueden comenzar, se tiene la siguiente restriccin de nodo:
RESTRICCIN DEL NODO 1
Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 1 > tiempos de terminacin de todas
las tareas que entran al nodo 1
Tiempo de inicio de las tareas B, G, D > tiempo de terminacin de la tarea A
Tiempo de inicio de las tareas B, F, D > (tiempo de inicio de la tarea A) +
(tiempo acortado de la tarea A)
37

X
1
> X
0
+ (30 - Y
A
) (tarea A)

Ahora mire el nodo 2 de la figura 10. Se necesita una restriccin para especificar que la
tarea C slo puede empezar despus de que la tarea B y la actividad figurada hayan
terminado. En particular, la restriccin de nodo contina:
RESTRICCION DEL NODO 2
Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 2 > tiempos de terminacin de todas
las tareas que entran al nodo 2
En este caso, como hay dos arcos que entran al nodo 2, la tarea C puede comenzar
slo despus de que ambas tareas estn concluidas, dando origen, as, a las siguientes
dos restricciones,
RESTRICCION DE LA TAREA B
Tiempo de inicio de la tarea C > tiempo de terminacin de la tarea B.
Tiempo de inicio de la tarea C > (tiempo de terminacin de la tarea B) +
(tiempo acortado de la tarea B)
X
2
> X
1
+ (6 Y
B
) (Tarea B)
RESTRICCION DE LA FIGURADA (1)
Tiempo de inicio de la tarea C > tiempo de terminacin de la actividad figurada.
Tiempo de inicio de la tarea C > (tiempo de inicio de la actividad figurada) +
(tiempo de la actividad figurada)
X
2
> X
4
+ 0 (Figurada 1)
Si se procede sistemticamente hacia cada nodo y se escribe una restriccin para cada
actividad se obtienen las siguientes restricciones para los nodos 3 a 7.
2
3
1
B
D
5
E
4
0
A G
6
C
Figurado
1
H
X
2

X
3
X
5

X
0
X
1

(30-Y
A
)
7
Figurado
2
(10-Y
E
)
(14-Y
G
)
(4-Y
c
)
(8-Y
F
) F
(2-Y
H
)
X
6
X
7

0
0
(5-Y
B
)
38

X
3
> X
1
+ (5 Y
D
) (Tarea D)
X
4
> X
1
+ (14 Y
G
) (Tarea D)

X
5
> X
4
+ 0 (Figurada 2)
X
5
> X
3
+ (10 Y
E
) (Tarea E)
X
6
> X
2
+ (4 Y
C
) (Tarea C)
X
6
> X
5
+ (8 Y
F
) (Tarea F)
X
7
> X
6
+ (2 Y
H
) (Tarea H)
Aadiendo la no negatividad implcita de las variables X, se obtiene el siguiente modelo
de choque completo.
MODELO DE CHOQUE PARA EL PROYECTO DE PERIOD PUBLISHING COMPANY
Minimizar 1000Y
A
+ 1500Y
B
+ 500Y
C
+ 750Y
D
+
600Y
E
+ 1250Y
F
+ 2500 Y
G
+ 0Y
H

Dependiendo de:
RESTRICCIONES DE LMITE
0 s Y
A
s 4 (Lmite A)
0 s Y
B
s 2 (Lmite B)
0 s Y
C
s 1 (Lmite C)
0 s Y
D
s 2 (Lmite D)
0 s Y
E
s 3 (Lmite E)
0 s Y
F
s 2 (Lmite F)
39

0 s Y
G
s 2 (Lmite G)
0 s Y
H
s 0 (Lmite H)
RESTRICCION DE TERMINACIN DE PROYECTO
X
0
s 0 (Inicio)
X
7
s 47 (terminacin)
RESTRICCIONES DE RED
RESTRICCION DE NODO 1
X
1
> X
0
+ (30 Y
A
) (Tarea A)
X
2
> X
1
+ (6 Y
B
) (Tarea B)
X
2
> X
4
+ 0 (Figurada 1)
X
3
> X
1
+ (5 Y
D
) (Tarea D)
X
4
> X
1
+ (14 Y
0
) (Tarea G)
X
5
> X
4
+ 0 (Figurada 2)
X
6
> X
3
+ (10 + Y
E
) (Tarea E)
X
6
> X
2
+ (4 Y
C
) (Tarea C)
X
6
> X
5
+ (8 + Y
F
) (Tarea F)
X
7
> X
6
+ (2 Y
H
) (Tarea H)
y X
0,
.,Y
7
) > 0

40

8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DE TAREA
PROBABILSTICOS (PERT)
Al revisar proyectos, un gerente a menudo encuentra retrasos imprevistos al llevar a
cabo las diferentes tareas, lo cual tiene como resultado un correspondiente retraso en
el proyecto completo. Una manera de manejar tales problemas consiste en tomar en
cuenta esta variabilidad cuando se estiman los tiempos de terminacin individuales.
El lugar de suponer que los tiempos de tarea se conocen con certeza, como fue el caso
en el ejemplo del proyecto de Period Publishing Company en las secciones, puede ser
ms apropiado estimar los tiempos de tarea, tomando en cuenta la incertidumbre.
Para revisar tales proyectos se requiere un anlisis probabilstico, que se describir gen
la presente seccin. A lo largo de ella, se supone que el lector conoce las nociones
bsicas de probabilidad y de estadstica.
8.1. Enumeracin de las tareas, identificando las relaciones de precedentes y
trazando la red de proyectos
Considere el problema de Home Construction, Inc., una compaa que construye casas
para una sola familia. Como en el caso determinstico, el gerente de construccin debe
primero identificar las principales tareas (y sus predecesores inmediatos) que se
necesitan para construir una casa, como se muestra en la tabla. Segn aprendi en la
seccin, estas tareas y sus relaciones de precedencia pueden trazarse en una red de
proyecto, como la ilustrada en la figura.
Tabla. Predecesores inmediatos para el proyecto de Home Construction, Inc.
TAREA DESCRIPCION PREDECESOR INMEDIATO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Cimientos
Armazn
Techos
Pionera
Cableado elctrico
Puertas y ventanas
Terminado interior
Terminado exterior
Inspeccin
Ninguna
A
B
A
C
D, E
F
F
G, H

41

Red de proyecto para el proyecto de Home Construction, Inc.
8.2. Estimacin de los tiempos de terminacin de tareas
Los tiempos de terminacin de estas tareas son bastante variables debido a la
incertidumbre de las condiciones climatolgicas, la obtencin de suministros, el
mantenimiento de las relaciones laborales, etc. As pues, una sola estimacin del
tiempo no es apropiada. Para tomar en cuenta esta variabilidad se requiere el
conocimiento de la distribucin de probabilidad de los tiempos de terminacin de cada
tarea. Esto, a su vez, requiere el conocimiento de los parmetros de la distribucin,

Distribucin Beta de un tiempo de tarea
entre los que se encuentran la media y la varianza. La obtencin de la distribucin y de
sus parmetros, a menudo, es difcil y tardada. Sin embargo, un planteamiento que ha
resultado ser confiable en la prctica consiste en aproximar las distribuciones
desconocidas mediante una distribucin beta. El anlisis, en la presente seccin, no
requiere la forma exacta de la distribucin, sino solamente del conocimiento de tres
parmetros: el valor mnimo, el valor mximo y el valor ms probable, presentados en
la figura.

0 1 4 5 6
2 3 7 8
D
B
A
C
E
F G
H
I
Figurada
a m b
Tiempo ms
optimista
Tiempo ms
probable
Tiempo ms
pesimista
42

En el contexto de las tareas de un proyecto, obtenga tres estimaciones de tiempo para
cada tarea:
Tiempo ms optimista, o, es decir, el tiempo ms corto en el que la tarea
puede hacerse.
Tiempo ms pesimista, b, es decir, el tiempo ms largo que se puede llevar una
tarea dentro de lo razonable.
Tiempo ms probable, m, es decir, el tiempo que la tarea requiere con ms
frecuencia en circunstancias normales.
Para una distribucin beta, estas tres estimaciones de tiempo se combinan para
obtener el valor esperado (medio) y la desviacin estndar del tiempo de terminacin
de una tarea, de acuerdo con las siguientes frmulas:
Tiempo de tarea esperado =o + 4m + b
6
Desviacin estndar =b - o
6
Suponga que para la tarea C, colocacin del techo, las tres estimaciones obtenidas del
subcontratista que lo va colocar son:
o=ms optimista = 3 semanas
b = ms pesimista = 11 semanas
m = ms probable = 5.5 semanas
Utilizando estas tres estimaciones, el tiempo esperado y la desviacin estndar se
calculan de la manera siguiente:
Tiempo de tarea esperada = o + 4m + b
6
=3 + 4 (5.5) + 11
6
= 6
Desviacin estndar =b - o
43

6
=11 3
6
= 1.333
El gerente de construccin ha obtenido estas estimaciones y ha hecho los clculos
apropiados para cada una de las tareas restantes, el resultado se muestra en la tabla.
Tabla: Estimacin de los tiempos de terminacin para las tareas de Home Construction,
Inc.
TARE
A
DESCRIPCION
ESTIMACIN DE TIEMPO
(SEMANAS)
CLCULO DE TIEMPO
(SEMANAS)
a m b MEDIA
DESV.
ESTAD.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Cimientos
Armazn
Techos
Plomera
Cableado elctrico
Puertas y ventanas
Terminado interior
Terminado exterior
Inspeccin
2
4
3
2.5
2
3
3
2
1
3
7.5
5.5
4
3
5
3.5
5
1
4
8
11
5.5
4
7
7
8
1
3
7
6
4
3
5
4
5
1
0.333
0.667
1.333
0.500
0.333
0.667
0.667
1.000
0.000

8.3. Clculo del tiempo esperado de terminacin de proyectos
Utilizando los tiempos de terminacin medios para las tareas de la tabla, junto con la
red de proyectos de la figura, se puede calcular el tiempo de terminacin ms
temprano esperado para el proyecto completo en, exactamente, la misma forma en
que se hace para proyectos con tiempos de tarea determinsticos, como se describi
en la seccin. De manera similar, los tiempos ltimos de inicio y terminacin se
calculan como fueron descritos en la seccin. Los resultados aparecen en la figura. El
paquete de computacin STORM proporciona la informacin que presentamos en la
figura. Como puede ver, el tiempo de terminacin esperado para este proyecto es de
30 semanas con una desviacin estndar de 1.9720, dada en la ltima lnea del
44

informe. El clculo de esta desviacin estndar se analiza en la seccin. Observar
tambin, en este informe, que todas las tareas son crticas, con excepcin de las tarea
D, G y la actividad figurada. La tarea D se puede retrasar hasta en 12 semanas sin
afectar el tiempo de terminacin esperado del proyecto completo, suponiendo que
todas las dems tareas se terminan dentro de sus tiempos esperados. Similarmente, la
tarea G puede retrasarse hasta una semana.

Figura. Calculo de los tiempos de inicio y de terminacin ms breves y (b)clculo de los
tiempos de inicio y de terminacin ltimos para la red de proyecto de Home
Construction, Inc.
8.4. Anlisis probabilstico del tiempo de terminacin de proyectos
Recuerde que el tiempo de terminacin del proyecto calculado en la seccin es el
tiempo de terminacin esperado. El tiempo de terminacin real puede variar debido a
que los mismos tiempos de terminacin de las tareas son variables. Puesto que el
tiempo de terminacin esperado de 30 semanas, hasta cierto grado, no es confiable, el
gerente de construccin deber hacerse preguntas como las siguientes:
0 1 4 5 6
2 3 7 8
D
B
A
C
E
F G
H
I
Figurada
0 3
3
Tiempo de
inicio ms
inmediato
Tiempo de
terminacin ms
breve
4
3
3
7
10
10
16
6
3
19
7 5
19 24 24 28
28
0
28
4
24
5
29
29 30
1
0 1 4 5 6
2 3 7 8
D
B
A
C
E
F G
H
I
Figurada
0 3
3
ltimo
tiempo de
inicio
ltimo tiempo
de terminacin
4
15
3
7
10
10
16
6
3
19
19 5
19 24 25 29
29
0
29
4
24
5
29
29 30
1
45

a. Cul es la probabilidad de cumplir con una fecha especfica de terminacin del
proyecto? Por ejemplo, cul es la probabilidad de construir la casa en 32
semanas?
b. Qu fecha de terminacin puede cumplirse con un nivel dado de confianza?
Por ejemplo, cul es la fecha ltima de terminacin en la cual usted tiene una
confianza del 95 de cumplir?
Para responder a preguntas probabilsticas, usted necesita la distribucin de
probabilidad para el tiempo de terminacin del proyecto. Obtener esa distribucin, por
lo general, es algo imposible, debido a las complejas relaciones de precedencia entre
las tareas individuales. En la prctica, la distribucin normal. Para utilizar esta
aproximacin se requieren las siguientes suposiciones:
1. Las tareas que se determinaron como crticas utilizando los tiempos de tarea
esperada siguen siendo crticas, incluso si varan los tiempos de terminacin
reales de las tareas.
Para el proyecto de Home Construction, Inc. esta suposicin puede ser o no
verdadera. Por ejemplo, la suposicin no es verdadera si los tiempos de
terminacin reales de todas las tareas son iguales a sus valores esperados,
excepto para G, que necesita ms de cinco semanas para llevarse a cabo. En
este caso, cambian las tareas crticas. La tarea G ahora se vuelve crtica,
mientras que la tarea H ya no es crtica.
Sin embargo, si la suposicin es verdadera, el tiempo de terminacin del
proyecto es la suma de los tiempos de terminacin de las tareas crticas
individuales a lo largo de una trayectoria crtica. En este ejemplo, solamente
existe una trayectoria crtica, de modo que,
Tiempo de terminacin del proyecto = (tiempo de terminacin de la tarea A)+
(tiempo de terminacin de la tarea B)+
(tiempo de terminacin de la tarea C)+
(tiempo de terminacin de la tarea D)+
(tiempo de terminacin de la tarea E)+
(tiempo de terminacin de la tarea F)+
(tiempo de terminacin de la tarea G)
(tiempo de terminacin de la tarea H)
46

(tiempo de terminacin de la tarea I)
2. El tiempo de terminacin de cada tarea es independiente del tiempo de
terminacin de cualquier otra tarea, es decir, la cantidad de tiempo que se lleva
completar una tarea no depende del tiempo que se lleva terminar cualquier
otra tarea.
Para el proyecto de Home Construction, Inc., esta suposicin tambin puede
ser o no verdadera. Por ejemplo, suponga que se utiliza la misma mquina para
terminar tanto el interior como el exterior (tareas G y H). Si una descompostura
de la mquina ocasiona un retraso en el acabado del interior (tarea G),
entonces es muy probable que se presente un retraso parecido en el acabado
del exterior (tarea H). En este caso, las tareas G y H son dependientes. Sin
embargo, si se utilizan dos mquinas diferentes para llevar a cabo las tareas, la
suposicin de independencia es probablemente vlida. Tal suposicin de
independencia, junto con la suposicin 1, le permite a usted llegar a la
conclusin de que para cualquier trayectoria crtica:
Tiempo esperado de terminacin de proyecto = suma de los tiempos esperados
de terminacin de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crtica.
Varianza del tiempo de terminacin del proyecto = suma de las varianzas de los
tiempos de terminacin de las tareas a lo largo de esa trayectoria crtica.
Para el proyecto de Home Construction, Inc.,
Tiempo esperado de terminacin del proyecto = suma de los tiempos
esperados de terminacin de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria
crtica
= 3 + 7 + 6 + 3 + 5+ 5 + 1
= 30
Varianza del tiempo de terminacin del proyecto = suma de las varianzas de los
tiempos de terminacin de las tareas a lo largo de esa trayectoria crtica
= (varianza del tiempo de terminacin de la tarea A)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea B)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea C)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea D)+
47

(varianza del tiempo de terminacin de la tarea E)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea F)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea G)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea H)+
(varianza del tiempo de terminacin de la tarea I)
= (0.333)
2
+ (0.667)
2
+ (1.333)
2
+ (0.333)
2
+
(0.667)
2
+ (1.000)
2
+ (0.000)
2

= 3.889
En el caso de que una red de proyecto tenga ms de una trayectoria crtica,
calcule el valor esperado y la varianza de tiempo de terminacin del proyecto a
lo largo de cada trayectoria crtica. Entonces, para clculos posteriores, escoja
aquella cuya varianza sea la ms grande. Todas estas trayectorias crticas
proporcionar el mismo tiempo de terminacin esperado.
3. El tiempo de terminacin del proyecto sigue una distribucin normal con la
media y la varianza calculadas en la suposicin 2.
Esta suposicin es vlida para proyectos que tienen un gran nmero de tareas
individuales a lo largo de una trayectoria crtica, debido al teorema del lmite
central.
Con estas tres suposiciones, el tiempo de terminacin del proyecto de Home
Construction, Inc., tiene una distribucin normal con una media de 30 semanas
y una varianza de 3.889 (es decir, una desviacin estndar de ).
Utilizando esta informacin, usted puede responder a las preguntas planteadas
anteriormente.
a. Cul es la probabilidad de terminar una casa en 32 semanas?
De su conocimiento de la distribucin normal, la respuesta a esta
pregunta es equivalente a encontrar el rea que se encuentra a la
izquierda del 32 bajo una distribucin normal con una media de 30 y
48

una desviacin estndar de 1.972, como se ilustra en la figura. Para
hacerlo calcule.
Z = 32 media
desv. estd.
= 32 30
1.972
= 1.014
Ahora busque este valor en la tabla de la distribucin normal estndar
del apndice B, para obtener la probabilidad deseada de 0.5 + 0.3447 =
0.8447. En otras palabras, la probabilidad de construir la casa en 32
semanas es de 84.47%.
b. Qu fecha de terminacin deber darse de modo que se tenga 95%
de confianza de que la casa estar terminada en ese tiempo?
Para responder a esta pregunta, usted necesita determinar el punto x
donde el rea bajo de distribucin normal que se encuentra a la
izquierda del punto es de 0.95, como se muestra en la figura. En la tabla
normal del apndice B se obtiene el valor z de 1.645, para el cual el rea
que est a la izquierda es de 0.95. Puede, ahora, calcular el valor de x, a
partir de la definicin de z, de la manera siguiente:
z = 1.645 = x media
desv. estd.

= x 30
1.972

Figura. Clculo de la probabilidad de cumplir con una fecha de logro de objetivo.
Resolviendo para x se tiene:
X = (1.972 * 1.645) + 30
= 33.24
Media = 30
32
?
Desv. estd. = 1.972
49

En otras palabras, usted puede tener el 95 de confianza de cumplir en una fecha
meta con un tiempo de terminacin de 33.24 semanas.
En general, es til conocer la probabilidad de cumplir con cualquier tiempo especfico
de logro de objetivo. La tabla contiene esta lista para el proyecto de Home
Construction, Inc. La tabla se obtiene utilizando la misma tcnica aplicada en la
respuesta de la anterior pregunta (a). La informacin de la tabla muestra el equilibrio
entre el tiempo de logro de objetivo y la probabilidad de cumplir con dicha objetivo. Es
decir, a medida que se acorta el tiempo de objetivo, hay una probabilidad cada vez
menor de cumplir con ese objetivo. Como administrador de este proyecto, usted
puede utilizar la informacin de la tabla para determinar qu tiempo de terminacin
debe dar a sus clientes y tener algn margen de confianza de ser capaz de cumplir con
lo programado.
En esta seccin, usted ha aprendido a analizar proyectos en los que los tiempos de
tarea individuales son inciertos. Mediante la obtencin de estimaciones de los tiempos
de terminacin optimistas, ms probable y pesimista para cada tarea, es posible
calcular un tiempo de terminacin esperado para el proyecto completo. Debido a la
incertidumbre en los tiempos de terminacin de tarea, usted aprendi a hacerse
preguntas con respecto a la probabilidad de cumplir con varios tiempos de
terminacin. Responder a estar preguntas probabilsticas requiere hacer varias
suposiciones. En caso de que tales suposiciones no sea satisfechas en su proyecto, el
mtodo analizado aqu puede proporcionarle una buena aproximacin. Sin embargo, a
menudo se pueden obtener respuestas ms precisas a estas preguntas probabilsticas
utilizando la tcnica de la simulacin por computadora que se describir en los
captulos. En la siguiente seccin, se presenta un estudio de caso en administracin de
proyectos.

Media = 30
x
95%
Desv. estd. = 1.972
50

Figura. Clculo de la fecha de logro de objetivos con un nivel dado de confianza.
Tabla. Probabilidad de terminacin del proyecto para diferentes tiempos de meta
TIEMPO DE META PROBABILIDAD ()
270000
280000
290000
300000
310000
320000
330000
340000
350000
6.4095
15.5247
30.6045
50.0000
69.3955
84.4753
93.5905
97.8739
99.4385

Tabla. Tareas y tiempos de terminacin para el proyecto de PrisneyProductions
TAREA DESCRIPCION TIEMPO DE TAREA (SEMANAS)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Hacer la animacin
Preparar los crditos
Instrumentar la msica
Grabar la msica
Mezclar la msica y la animacin
Preparar la caricatura inicial
Preparar el avance
Editar
Hacer las copias
12
2
8
2
1
8
1
2
1

51

Tabla. Relaciones de precedencia para el proyecto de PrisneyProductions
TAREA DESCRIPCION PREDECESORES INMEDIATOS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Hacer la animacin
Grabar la msica
Mezclar la msica y la animacin
Preparar el avance
Editar
Hacer las copias
Ninguna
Ninguna
Ninguna
C
A, B, D
Ninguna
E
E, F
G, H

Tabla. costos de choque para las tareas del proyecto de PrisneyProductions.
TAREA DESCRIPCION
TIEMPO DE TAREA
(SEMANAS)
COSTO DE
CHOQUE
($/SEMANAS) NORMAL CHOQUE
A
B
C
D
E

F
G
H
I
Hacer la animacin
Grabar la msica
Mezclar la msica y la
animacin.
Preparar el avance
Editar
Hacer las copias
12
2
8
2
1

8
1
2
1
10
1
6
1
1

4
1
1
1
5000
1000
1500
1000
---

2000
---
500
---

52

Administracin de Proyectos.- Problemas resueltos
EJEMPLO 1. Uso de Nodos y Actividades Figurados (AoA)
Considere el proyecto con sus relaciones de precedencias descriptas en el cuadro
siguiente:
TAREA PREDECESORAS
A -
B -
C A
D B
E A,B

Construya la red del proyecto

EJEMPLO 2. Proyecto CASA
La Compaa constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar
durante la construccin de una casa. Las cuales se enumeran a continuacin
ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN
1 EST EREGIR LA ESTRUCTURA 2 5
2 CIM HACER LOS CIMIENTOS 3
3 VITE PONER LAS VIGAS TECHO 1 2
4 RETE REVESTIR EL TECHO 3 3
53

5 ELEC CABLEADO ELECTRICO 1 4
6 EXT TABLAS PAREDES EXTERIORES 7 4
7 VENT COLOCAR LAS VENTANAS 1 2
8 PINT TABLAS PAREDES INTERIORES 4;6;8 2
9 INT PINTURA EXT. E INT. 5;7 3

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto
B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notacin AoA (Actividad en Arco)
C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardo de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tarda de cada evento/nodo), as como los Margen Total y Margen
Libre de las actividades. Identifique el Camino Crtico.
D. Construya el Diagrama Calendario para las Fechas Tempranas y Tardas
E. Tomando como base la utilizacin de recursos de la tabla del inciso F:
a. Construya el diagrama de Carga del Recurso para fechas tempranas y
tardas
b. Suponiendo fecha tempranas y utilizando los mrgenes de las tareas,
que tarea podra correrse de para nivelar el recuso?
F. Basndose en los datos adjuntos sobre costo normal y acelerado de las tareas
calcule el incremento de costo por da utilizando la frmula
1. Comprima el proyecto a 14 das.

Increm = (Cf - Cn) / (Tn - Tf)

ID TN TF CN CF Costo da REC
1 5 4 100.00 150.00

CARPI ;CARP2
2 3 3 50.00 50.00

3 2 2 80.00 80.00

CARPI ;CARP2
4 3 2 80.00 85.00

5 4 2 60.00 80.00

6 4 2 100.00 150.00

CARPI
7 2 2 30.00 30.00

CARP2
8 2 2 500.00 500.00

9 3 2 180.00 240.00

CARPI
54

2. En caso de no poder terminar el proyecto en 14 das se pagar una multa de
$40 por da de atraso.

G. Realice las consignas B y C siguiendo la notacin AoN (Actividad en Nodo)

Solucin:
A.

EST CIM VITE RETE ELEC EXT VENT PINT INT
EST

X

CIM

VITE X

RETE

X

ELEC X

EXT

X

VENT X

PINT

X

X

X
INT

X

X

B.
C.

55

ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL
1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

D.

56

E. 1.

2. Modifico slo la fecha de inicio de VITE, llevndola al 10 y me queda el recurso
sobrecargado un solo da

F. 1.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
- Costo Total Proyecto en tiempo Normal = $ 1180
- Para comprimir el proyecto a 14 das se deben comprimir las tareas ELEC-ELEC-
EXT-EST, siguiendo el procedimiento explicado en clase, lo cual da un costo
adicional de $ 95 (10+10+25+50) y el siguiente grafico.
ID TAREA Costo da
1 EST 50,00
2 CIM 0,00
3 VITE 0,00
4 RETE 5,00
5 ELEC 10,00
6 EXT 25,00
7 VENT 0,00
8 PINT 0,00
9 INT 60,00
57

Costo Total Proyecto comprimido a 14 das = $ 1180 + $ 95 = $ 1275
2.

G. AoN

58

Activity
Name
On Critical
Path
Activity
Time
Earliest
Start
Earliest
Finish
Latest
Start
Latest
Finish
Slack
(LS- ES)
1 EST Yes S 3 8 3 B O
2 CIM Yes 3 0 3 0 3 O
3 VITE no 2 8 10 1
0
12 2
4 RETE no 3 1
0
13 1
2
1S 2
S ELEC Yes 4 8 12 8 12 O
6 EXT no 4 1
0
14 1
1
1S 1
? VENT no 2 8 10 9 11 1
B PINT Yes 2 1
5
17 1
5
1? O
9 INT Yes 3 1
2
15 1
2
1S O

- Duracion del proyecto = 17 weeks
- Total de costo del proyecto = $1.180

EJEMPLO 3
La Compaa constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar durante la
construccin de una casa. Las cuales se enumeran a continuacin
ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN
1 A Preparacin Manuscrito (autor)

30
2 B Diseo de materiales promocionales 1 6
3 C Produccin de mat promocionales 2;7 4
4 D Correccin del manuscrito 1 5
5 E Correccin de galeras y revisin 4 10
6 F Produccin del libro final 7;5 8
7 G Obtencin de Permisos legales y Derechos 1 14
8 H Capacitacin en ventas 3;6 2

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto
B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notacin AoA (Actividad en Arco)
C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardo de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tarda de cada evento/nodo), as como los Margen Total y Margen Libre
de las actividades. Identifique el Camino Crtico.
Solucin:

59

A -

A B C D E F G H
A

B X

C

X

X

D X

E

X

F

X

X

G X

H

X

X

B.

C. ..

60

ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL
1 A 30 30 0 0 30 0
2 B 6 44 30 8 49 13
3 C 4 53 44 5 53 5
4 D 5 35 30 0 35 0
5 E 10 45 35 0 45 0
6 F 8 53 45 0 53 0
7 G 14 44 30 0 45 1
8 H 2 55 53 0 55 0

EJEMPLO 4. PERT
Considerando la siguiente red de proyecto

61

y la siguiente tabla con las estimaciones de la duracin de las tareas

(a + 4m + b)/6 (b - a ) / 6 [(b - a ) / 6]
A
2
Activ. a m b Valor Esperado Desv.Est. Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4.5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1.5 5 2 2/3 4/9
G 2.5 3.5 7.5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1.5 3 4.5 3 1/2 1/4
K 1 3 5 3 2/3 4/9

Estime la probabilidad aproximada de terminar el proyecto en el tiempo requerido de 22
semanas.
Solucin
El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de
conclusin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad
potencial en el tiempo de conclusin total. Aun cuando el proyecto redefinido tiene un tiempo
de conclusin esperado de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad se termine en ese
tiempo. Resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto termine dentro de un tiempo
especificado, en particular dentro de las 22 semanas que se propone como fecha lmite.
Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica, calculamos la Varianza de T.
Var T = (Var B) + (Var C) + (Var D) + (Var E)
Var T = 1 + 1/9 + 4/9 + 4 = 50/9
Luego, calculamos
Desviacin estndar de T = V(var T) = V50/9 = 2.357
Procedamos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada. Recordando que la
media es 20 semanas (o sea el tiempo esperado de conclusin), vemos que la distancia de la
media a 22 semanas es
(22 20)/2.357 = 0.8485
SI consultamos la tabla para obtener el rea de la curva normal encontramos que la respuesta
es de alrededor de 0.80. Entonces habr un 80 % de probabilidad de que la ruta crtica se
complete en menos de 22 semanas

62

EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 01
DIAGRAMA DE REDES PERT Y CPM
Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta. No tiene claro el tema
sobre el que escribir y, adems, no cuenta con recursos econmicos para su publicacin.
Para este escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones podra dividirse en las
siguientes tareas:
A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debera tardar ms de 4 das en encontrarlo.
B. Buscar patrocinadores. Para lo que emplear 17 das.
C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20 das.
D. Escribir la novela en 25 das.
E. Editar y distribuir la novela en 8 das.
F. Realizar una campaa publicitaria durante 7 das.
G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaa publicitaria durante 3 das.

Se le pide:
a) Llena y transcribir una la tabla de actividades y sus tiempos.

Actividad Tiempo Actividad Precedente
A -
B -
C B
D A
E C,D
F C,D
G E,F

b) Desarrolle el grafo PERT
c) Determine la duracin mnima del proyecto
d) Indique cuales son las rutas o actividades crticas.

63

EJERCICIO 02
Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la introduccin en el
mercado japons de nuestros productos ). Para ello sabemos que tenemos las siguientes
actividades:

Actividades Tiempo
ETAPA A: Estudio de la poblacin Japonesa 2 meses
ETAPA B: Estudio de la legislacin 1 mes
ETAPA C: Estudio de la Competencia 1,5
meses
ETAPA D: Contactos con Organizaciones Japonesas 2 meses
ETAPA E: Contactos con empresas de import-export. 4 meses
ETAPA F: Formacin de nuestros empleados que
enviaremos a Japn
9 meses
ETAPA G: Bsqueda de Solares para Implantar la empresa 0,5
meses

Si hacemos una etapa detrs de la otra, necesitaremos 20 meses para acabar el proyecto
(casi dos aos) para implantarnos en Japn. Existe la posibilidad de hacer actividades en
paralelo y as conseguir acabar antes del proyecto. Realizando un estudio de las actividades
obtendramos la sgte tabla:

Actividad Actividad
Precedente
A -
B -
C -
D A
E B
F C
G D,E

Ahora desarrollaremos el grafo PERT
64

EJERCICIO 03

Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta. No tiene claro
el tema sobre el que escribir y, adems, no cuenta con recursos econmicos para su
publicacin.
Para este escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones podra dividirse
en las siguientes tareas:
A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debera tardar ms de 4 das en encontrarlo.
B. Buscar patrocinadores. Para lo que emplear 17 das.
C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20 das.
D. Escribir la novela en 25 das.
E. Editar y distribuir la novela en 8 das.
F. Realizar una campaa publicitaria durante 7 das.
G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaa publicitaria durante 3
das.

Se le pide:
e) Llena y transcribir una la tabla de actividades y sus tiempos.

Actividad Tiempo Actividad Precedente
A -
B -
C B
D A
E C,D
F C,D
G E,F

f) Desarrolle el grafo PERT
g) Determine la duracin mnima del proyecto
h) Indique cuales son las rutas o actividades crticas.

65

9. CONCLUSIONES

Las tcnicas de planificacin por redes son nicas en su forma, especialmente por lo
que respecta a los conceptos de la ruta crtica. Los conceptos relativos a nivelacin de
cargas, costo mnimo y programacin de recursos limitados han aportado una base
racional a una direccin de proyectos que se apoya en planes amplios
cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del anlisis de
diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se pueden
aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden modificar
cuando as lo aconseje la experiencia.

Es interesante el hecho de que la aplicacin independiente de PERT y CPM en dos
ambientes distintos haya producido metodologas esencialmente semejantes. CPM
surgi de las operaciones de ingeniera de mantenimiento, donde se tena mucha
experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera
que evolucion como un modelo determinista. En cambio, PERT surgi en un
ambiente de investigacin y desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con
respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo probabilista.

Las tcnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejante que no han resistido
las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos.
El CPM, originado en la empresa privada, dio nfasis a las evaluaciones deterministas
y al factor costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, slo dio importancia
al factor tiempo y a las tcnicas probabilsticas para estimarlo. Actualmente, con la
gran divulgacin del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal
manera que es comn designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema
nico, cuyas diferencias carecen de importancia.

Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadsticos del
programa se tiene un plan de proyecto. De la informacin se puede extraer datos
adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la
formulacin de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribucin
del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, ( estimado de
tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista ) tomado en cuenta que el tiempo
66

de terminacin del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la
suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos
(y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos
espaciales, barcos y computadores.

El CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede
que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin
utilizadas en las redes CPM.

Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada
uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la
informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al
director del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio
de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.

67

10. BIBLIOGRAFA

- BUFFA, Elwood. Direccin Tcnica y Administracin de la produccin. Primera
Edicin, Editorial Solano. 1982. Colombia.
- KELEMEN, Frank. Pert-Cpm Tcnica manual del camino crtico. Cuarta Edicin,
Editocial Iberoamericana. 1978. Mxico, D.F.
- DOMNGUEZ, Jos. Direccin de Operaciones aspectos tcticos y operativos en
la produccin y los servicios. Segunda Edicin, Editorial Prestice Hall
- HILLIER, Frederick S. Investigacin de Operaciones . Sptima Edicin. Editoral
Mac Graw Hill. Mexico, D.F.
- TAHA,HAMDY A.(1998): TOMA DE DECISIONES POR MEDIO DE
INVESTIGACIOND E OPERACIONES,9 edicion .edic.,_lecca Editores, lima Per.
- MATHUR, KAMLESH Y SOLOW, Daniel (1996): INVESTIGACION DE
OPERACIONES.EL ARTE DE LA TOMA DE DECISIONES.;1Edic.PRETINCE-HALL
HISPANOAMERICA,S,A,A MEXICO.
- http://www.espe.edu.ec/cursos-e/civil/construccion/construc02.htm
- http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Diagrama.htm
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm

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DOCENTE: BRANCA MENDEZ, Juan

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