GUIA DE EMPRESAS JUNIORES

Filippe Apolo Gomes da Cunha e Danilo Calazans

2011

Diagramao e Impresso: Grfica Imperial Ltda (53) 3201.2897 Capa: Danilo Calazans e Kely Martinato Ilustraes: Felippe Apolo Gomes da Cunha

Apresentao
Este guia, baseado no DNA Jnior lanado pela Brasil Jnior, foi elaborado para dar auxlio aos alunos de graduao dos cursos da rea de Cincias do Mar o passo a passo para fundar ou mesmo reestruturar as suas Empresas Jniores. A estrutura deste Guia foi construda para que, ao final do processo de fundao da Empresa Jnior (EJ), a mesma possa seguir uma metodologia moderna e eficiente de um Plano de Negcios. Com isso, aumentam-se as chances de negociao com a Instituio de Ensino Superior na etapa de abertura e concesso do espao fsico, assim como possibilita um crescimento sustentvel, baseado num planejamento estratgico consistente. Naturalmente, as empresas juniores tero que se adaptar ao seu ambiente. E por isso, as prticas de gesto apresentadas so apenas sugestes e retrataes do que visto com mais frequncia nas empresas juniores do Brasil. No entanto, as empresas devero utiliz-las de acordo com as suas necessidades e demandas. A liberdade para pensar nos seus prprios processos de gesto vai gerar inovaes que so valiosas para todo o Movimento Empresa Jnior.

Filippe Apolo Gomes da Cunha e Danilo Calazans

ndice
Apresentao Captulo 1 Definio de Empresa Jnior
Histria 8 Brasil Jnior 9 Federaes Confederadas

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Captulo 2 O Conceito Nacional de Empresa Jnior Captulo 3 Cdigo de tica da Brasil Jnior 17 Captulo 4 Pensar a Empresa Jnior 27
Perguntas mais frequentes 27 Os primeiros passos 30 Infraestrutura 36 Formao de Equipes 38 Benchmarking 40 Fundao 44 Legalizao 60 Tributos 69

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Captulo 5 Definindo o seu negcio

Sumrio Executivo 74 Apresentao da Empresa Jnior Produtos e Servios 77 Anlise de Mercado 81 Planejamento de Marketing 85 Planejamento Financeiro 89 Hierarquia e Organograma Misso 100 Viso 102 Valores 103 96 76

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Captulo 6 Estrutura Organizacional

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Captulo 7 Aspectos Operacionais

Gesto Administrativo-Financeira Gesto do Conhecimento 109 Gesto de Marketing 112 Gesto de Pessoas 115 Gesto da Presidncia 119 Gesto de Projetos 121 Gesto da Qualidade 131 106

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Consideraes Finais 137 Bibliografia 139 Anexo 141 Empresas Juniores em Cincias do Mar

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Captulo 1

Definio de Empresa Jnior

Empresa Jnior (EJ) uma associao civil, sem fins lucrativos e apartidria com fins educacionais formada exclusivamente por alunos do ensino superior. As empresas juniores so criadas somente por alunos de graduao de uma Instituio de Ensino Superior (IES) e devem ser sempre ligadas a um ou mais cursos de graduao. A gesto de uma EJ feita pelos prprios alunos. A empresa jnior no constitui em si uma pessoa jurdica especfica. No Brasil as empresas juniores de forma associada tm buscado um entendimento de que a EJ estaria mais prxima de ser uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico. O objetivo primeiro das empresas juniores promover a melhor experincia de mercado aos alunos graduandos na instituio qual elas so vinculadas. Por esse objetivo entende-se fomentar o crescimento pessoal e profissional do aluno membro, por meio do oferecimento de servios de qualidade e a um baixo custo ao mercado. Dessa forma, alm de atingir seu prprio objetivo, as EJs contribuem para o desenvolvimento do empreendedorismo em sua regio. Em alta escala, o Movimento das Empresas Juniores (MEJ) contribui com uma importante parcela no desenvolvimento empresarial e econmico do pas. As EJ se enquadram no terceiro setor da economia, pois esto no setor privado (portanto no so do Primeiro Setor) e no tm por fim ltimo o lucro (excluindo-se do Segundo Setor). Dessa forma, acabam por ter reduzidos custos operacionais e de tributao, podendo oferecer servios de qualidade a um custo baixo. As EJ atendem principalmente o

mercado das micro e pequenas empresas, que costumeiramente no tem acesso consultoria snior e enfrentam grandes dificuldades na gesto. A fim de garantir um excelente aprendizado, todo o trabalho executado pode ter o acompanhamento e a orientao de um professor ou profissional da respectiva rea de conhecimento, visto que esses trabalhos so prestados como consultoria a todo tipo de empresas, embora o maior mercado seja o das micro e pequenas empresas (MPE). Ex-alunos que passaram por empresas juniores contam com o diferencial de conhecer o mercado, ter experincia de trabalho, conhecer a prtica empreendedora e desenvolver suas habilidades empresariais.

Histria
A primeira Empresa Jnior surgiu na ESSEC (L'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Paris) no ano de 1967, em Paris na Frana. Os alunos criaram a Junior Entreprise, uma associao que proporcionaria uma realidade empresarial e que prestaria servios de consultoria para empresas de mercado. O conceito depois se espalhou entre as escolas de engenharia e administrao da Frana, em seguida pelas escolas de comunicao, agronomia e outras instituies. Em 1969 foi criada a primeira confederao, a Confederao Francesa de Empresas Juniores que j reunia mais de 20 empresas na poca. Em 1987, por iniciativa da Cmara de Comrcio Brasil-Frana o conceito de Empresa Jnior chega ao pas. Surgem as primeiras Empresas Juniores no Brasil em 1989: Empresa Jnior FGV da Fundao Getlio Vargas e Jnior FAAP na Fundao Armando lvares Penteado. Em 1990, existiam sete empresas, que se uniram para fundar, no ms de junho, a FEJESP (Federao das Empresas Juniores do Estado de So Paulo). Os seus principais objetivos eram: representar as Empresas 8

Juniores Federadas, manter as empresas fiis e coerentes ao conceito inicial e garantir a unidade do movimento. Na Oficina de Trabalho realizada em Florianpolis, em outubro de 2006, que teve como finalidade elaborar a Proposta Nacional de Trabalho para o perodo 2007-2010 do hoje Comit Executivo para Formao de Recursos Humanos em Cincias do Mar PPG-Mar (PNT 2007-2010), Cincias do Mar ficou definido como A rea do saber que se dedica

produo e disseminao de conhecimentos sobre os componentes, processos e recursos do ambiente marinho e zonas de transio. Houve consenso de que se tratava de uma definio
preliminar, sem inteno de esgotar o debate, que servia essencialmente de ponto de partida para a identificao dos cursos de graduao e dos programas de ps-graduao que atuariam nesse domnio do conhecimento no Brasil. Atualmente, esto em funcionamento 40 cursos de graduao da rea de Cincias do Mar, sendo 17 de Engenharia de Pesca, 13 de Oceanografia, 7 de Biologia Marinha, 2 de Engenharia de Aquicultura e 1 de Geofsica Marinha. Em 1999 foi fundada a primeira Empresa Jnior ligada Cincias do Mar: a Empresa Jnior de Consultoria Ambiental e Oceanografia ECOSERVICE ligada ao Curso de Oceanologia da Universidade Federal do Rio Grande FURG. Atualmente existem oito empresas juniores ligadas aos cursos de Oceanografia e cinco aos cursos de Engenharia de Pesca no Brasil. Algumas das empresas juniores atuantes em Cincias do Mar sero detalhadas no fim deste Guia e as outras citadas.

Brasil Jnior
A Confederao Brasileira de Empresas Juniores, tambm designada por Brasil Jnior, a instncia representativa do Movimento 9

Empresa Jnior (MEJ) do Brasil e foi fundada no dia 01 de agosto de 2003. uma pessoa jurdica de direito privado, associao civil, sem fins econmicos, com sede e foro na cidade de Braslia, Distrito Federal. Misso: Representar o MEJ nacional e potencializ-lo como agente de educao empresarial e gerador de negcios. Viso: Ser uma confederao conceitualmente alinhada, institucionalmente legtima, com capacidade de gesto estratgica e com sustentabilidade de seus ativos. Valores: Transparncia Pr-atividade tica Foco em resultado Cooperao Comprometimento A Estrutura da Brasil Jnior composta da seguinte forma: A Assemblia Geral, constituda pelos presidentes de cada Empresa Jnior confederada, o rgo soberano da Confederao. a assemblia que tem o poder maior, entre outros, de eleio dos Diretores e do controle estatutrio. O Conselho Estratgico o rgo representativo, e composto por dois representantes de cada Federao confederada. o Conselho Estratgico que desenvolve e controla o planejamento estratgico da Brasil Jnior. A Diretoria Executiva o rgo executor, consequentemente responsvel pela execuo do planejamento estratgico e consecuo dos objetivos, misso e viso da Brasil Jnior. A seguir a estrutura organizacional:

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Como pode ser visualizado, o equilbrio organizacional da Brasil Jnior deve ser constantemente buscado na representatividade e no desenvolvimento das Empresas Juniores do Pas. A Confederao Nacional, agrega 14 Federaes Estaduais e mais de 1.250 empresas juniores, sendo que 176 so confederadas.

Federaes Confederadas
Concentro Federao de Empresas Juniores do Distrito Federal (13 EJ). FEJECE Federao das Empresas Juniores do Estado do Cear (5 EJ). FEJEMG Federao das Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais (36 EJ). FEJEPAR Federao das Empresas Juniores do Estado do Paran (17 EJ). 11

FEJEPE - Federao das Empresas Juniores do Estado de Pernambuco (5 EJ). FEJERS - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio Grande do Sul (8 EJ). FEJESC Federao das Empresas Juniores do Estado de Santa Catarina (13 EJ). FEJESP Federao das Empresas Juniores do Estado de So Paulo (37 EJ). JuniorES Federao das Empresas Juniores do Estado do Esprito Santo (6 EJ). PBJnior - Federao das Empresas Juniores do Estado da Paraba (6 EJ). Rio Jnior - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro (13 EJ). UNIJrBA - Federao das Empresas Juniores do Estado da Bahia (12 EJ). FEJEA - Federao das Empresas Juniores do Estado de Alagoas (3 EJ). RNJunior - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio Grande do Norte (2 EJ).

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Captulo 2 O Conceito Nacional de Empresa Jnior

As empresas juniores, representadas pela Brasil Jnior, com o intuito de determinar o formato mnimo capaz de assegurar a confiabilidade dos servios prestados por todas as empresas juniores brasileiras e de alinh-las ao seu papel na sociedade e ao compromisso do Movimento com o desenvolvimento, definimos este Conceito Nacional de Empresa Jnior. I Do conceito nacional de Empresa Jnior Artigo 1 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior tem como objetivo determinar todos os critrios que devero ser respeitados e seguidos, a fim de que uma associao civil seja reconhecida como uma Empresa Jnior por parte da Confederao Brasileira de Empresas Juniores Brasil Jnior. Pargrafo nico O Conceito Nacional de Empresa Jnior no menciona aspectos determinados na Legislao Brasileira ou quaisquer outros hierarquicamente superiores a este, os quais devero ser integralmente respeitados pelas empresas juniores. II Das Empresas Juniores Artigo 2 - As empresas juniores so constitudas pela unio de alunos matriculados em cursos de graduao em instituies de ensino superior, organizados em uma associao civil com o intuito de realizar projetos e servios que contribuam para o desenvolvimento do pas e de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo. 13

Artigo 3 - A finalidade da Empresa Jnior deve estar definida em estatuto como: I Desenvolver profissionalmente as pessoas que compem o quadro social por meio da vivncia empresarial, realizando projetos e servios na rea de atuao do(s) curso(s) de graduao ao(s) qual(is) a Empresa Jnior for vinculada; II Realizar projetos e/ou servios preferencialmente para micro e pequenas empresas, e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas fsicas, visando ao desenvolvimento da sociedade; III Fomentar o empreendedorismo de seus associados. 1 A Empresa Jnior poder ter outras finalidades desde que no contrariem este conceito. 2 O estatuto no poder definir como finalidade da Empresa Jnior gerar receita para a(s) instituio(es) de ensino superior a que estiver vinculada. Artigo 4 - Toda Empresa Jnior dever estar vinculada a, pelo menos, uma instituio de ensino superior e a, pelo menos, um curso de graduao, que devero estar determinados em estatuto. Pargrafo nico Ser considerada Empresa Jnior apenas aquela cujo exerccio possuir atestado oficial de reconhecimento por parte da(s) instituio(es) de ensino superior (s) qual(is) estiver vinculada. Artigo 5 - A Empresa Jnior no poder estar vinculada a qualquer partido poltico. III Do Quadro Social Artigo 6 - Para fins de admisso, sero considerados elegveis nica e exclusivamente os alunos regularmente matriculados na(s) instituio(es) 14

de ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que a Empresa Jnior for vinculada e que manifestarem interesse mediante participao no processo de admisso previsto pela Empresa Jnior. Pargrafo nico A Empresa Jnior dever ter processo de admisso, descrito em estatuto como aberto a todos os alunos do(s) curso(s) de graduao da(s) instituio(es) de ensino superior a que for vinculada. Artigo 7 - O quadro social da Empresa Jnior ser composto pelos membros associados, que sero vinculados Empresa Jnior como voluntrios. 1 Todos os membros associados Empresa Jnior devero assinar termo de voluntariado. 2 O quadro social da Empresa Jnior dever ser formado nica e exclusivamente por alunos regularmente matriculados na(s) instituio(es) de ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que for vinculada. IV Dos Aspectos Jurdicos Artigo 8 - A Empresa Jnior dever: I Constituir-se como associao civil, pessoa jurdica de direito privado, devidamente registrada na forma da Lei; II Cadastrar-se regularmente junto ao CNPJ/MF; III Respeitar, observar e cumprir incondicional e imperativamente as Legislaes Federal, Estadual e Municipal. V Dos Projetos e Servios Artigo 9 - O estatuto da Empresa Jnior dever determinar que somente possam ser realizados projetos e servios que cumpram, ao menos, uma das seguintes caractersticas: 15

I - Estejam inseridos no contedo programtico do(s) curso(s) de graduao a que ela for vinculada; II Sejam fruto de competncias ou qualificaes decorrentes do contedo programtico do(s) curso(s) de graduao a que ela for vinculada; III Sejam atribuies da categoria de profissionais, determinados por lei regulamentadora das categorias profissionais, qual os alunos de graduao do(s) curso(s) de graduao a que ela for vinculada fizerem parte. VI Das Disposies Gerais Artigo 10 A verificao de todos os critrios estabelecidos pelo Conceito Nacional de Empresa Jnior, a fim de determinar se uma associao pode ou no ser considerada uma Empresa Jnior, ser realizada pela Brasil Jnior e suas federaes de empresas juniores confederadas, de acordo com as normas estabelecidas pela Brasil Jnior. Artigo 11 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior entrar em vigor a partir da data deliberada na Assemblia de aprovao deste documento. Pargrafo nico - O presente Conceito Nacional de Empresa Jnior poder ser modificado, a qualquer tempo, pela Assemblia Geral da Confederao Brasileira de Empresas Juniores Brasil Jnior, passando a modificao a vigorar a partir da data deliberada pela Assemblia. Entendendo-se ento o que uma Empresa Jnior e como est estrututado o MEJ no Brasil, possvel ento passar para os Captulos deste Guia que so os da Fundao de uma EJ; seus Negcios, sua Estrutura Organizacional e os seus Aspectos Operacionais.

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Captulo 3

Cdigo de tica da Brasil Jnior

Introduo
Uma gesto responsvel, pautada na tica, concede a qualquer organizao uma excelente reputao perante a sociedade. Esse reconhecimento pblico um ativo intangvel que agrega valor organizao e permite a construo de relaes de confiana junto aos seus stakeholders. Relaes que se tornam a base para o crescimento sustentvel das organizaes. A Confederao Brasileira de Empresas Juniores - Brasil Jnior atua em um meio completamente diferenciado, composto por Empresas Juniores de diversas reas do conhecimento. Alm disso, por atuar em esfera nacional, precisa lidar com diferenas culturais e regionais as quais fazem com que cada uma de suas Federaes e Empresas Juniores tenha uma maneira nica de trabalhar. Assim, a Confederao necessita agir de maneira uniforme de modo que as atitudes e valores seguidos devem ser compartilhados por todos. Nesse contexto o Cdigo de tica vem para ser um instrumento que guiar a Brasil Jnior em sua gesto, em suas aes, em seus princpios e em seus valores. interessante exibir uma definio geral para o Cdigo de tica: O Cdigo de tica o instrumento atravs do qual todos os stakeholders podem conhecer uma organizao, suas formas de atuao e suas normas de conduta tanto dela (organizao) como de todos os seus colaboradores..

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Desta maneira, possvel listar alguns benefcios para a Confederao ao atuar com base neste Cdigo de tica: Uniformizao dos critrios; Respaldo na tomada de decises; Parmetro para a soluo de conflitos. Sendo assim, v-se a importncia de se seguir um Cdigo de tica bem estruturado que balize suas aes. imprescindvel que haja comprometimento por parte de todas as pessoas e instituies ligadas Brasil Jnior com o que est disposto nesse Cdigo de tica. Isto essencial para que a imagem passada pelo Movimento Empresa Jnior brasileiro seja aquela que transmitida pelos valores das organizaes que o compem.

II Objetivos
Este Cdigo de tica tem como principal objetivo, guiar as aes e a gesto do Movimento Empresa Jnior (MEJ) brasileiro. Este um instrumento atravs do qual a sociedade pode conhecer a forma de atuao do MEJ e os valores que regem as aes de todas as suas instncias, assim como das pessoas que as compem. Este Cdigo possui trs funes bsicas: Funo de Legitimao Moral Deixar claro os direitos e deveres do MEJ para com a sociedade, de modo que esta possa ter a plena conscincia sobre o que pode esperar com relao atuao dos empresrios juniores. Funo Cognitiva Identificar os comportamentos oportunistas (no ticos) e deixar claro o exerccio apropriado da autoridade e da arbitrariedade, de modo que este no seja abusivo. 18

Funo de Incentivo Gerar incentivos ao acompanhamento dos princpios e valores nele explcitos e tambm das suas normas de conduta. Com isso, forma-se uma reputao positiva para a Brasil Jnior e estabelecem-se relaes de confiana entre a sociedade e a Confederao. Espera-se que o Cdigo de tica do MEJ seja internalizado e incorporado por todas as instncias do Movimento, direta ou indiretamente relacionadas nossa Confederao, e que todas as trs funes descritas acima sejam contempladas.

III Aplicabilidade
Artigo 1 - O Cdigo de tica se aplica obrigatoriamente a todas as Federaes e Empresas Juniores confederadas e serve de orientao s demais Federaes e Empresas Juniores. Artigo 2 - O Cdigo de tica se aplica obrigatoriamente a todos empresrios juniores que fazem parte da Brasil Jnior e serve de orientao aos demais empresrios juniores. Artigo 3 - O cdigo de tica se aplica aos Empresrios Juniores em situaes que envolvam e/ou impactem qualquer uma das instncias do MEJ.

IV Vedaes
Artigo 4 - Devem-se avaliar cuidadosamente situaes que possam caracterizar conduta no aceitvel do ponto de vista tico mesmo que no causem prejuzos tangveis Confederao, s Federaes ou s Empresas Juniores. Em particular, NO so aceitveis as seguintes condutas:

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Aos empresrios juniores:

(I) Omitir ou compactuar com casos de no conformidade com este Cdigo de tica e com o Conceito Nacional de Empresa Jnior (CNEJ); (II) Manifestaes partidrias; (III) Tratar de forma desigual ou injusta seja por interesse pessoal ou da Empresa Jnior, qualquer das partes interessadas (membros, fornecedores, graduandos, professores, outras empresas, clientes, comunidade, entidades, IES, parceiros, entre outros) em funo de cor, sexo, religio, origem, classe social, idade ou incapacidade fsica/mental; (IV) Receber ou fazer pagamentos questionveis quanto origem e destino do dinheiro; (V) Ofensas, difamao, explorao de qualquer natureza, represso, intimidao, assdio moral e sexual, preconceito, violncia verbal ou no verbal, ou favorecimento nas relaes profissionais; (VI) Solicitar, sugerir ou receber vantagens pessoais, utilizando-se do cargo ou no, em nome da Brasil Jnior, das Federaes ou das Empresas Juniores sem que haja contrapartidas s mesmas; (VII) Fazer uso de informaes privilegiadas, obtidas no exerccio profissional, em benefcio prprio (empresrio ou Empresa Jnior) ou de terceiros; (VIII) Aceitar, no exerccio de suas atividades profissionais, qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, comisso, doao, ou vantagem de qualquer espcie, para si ou para terceiros, que no estejam previstas em lei; (IX) Prtica de nepotismo;

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(X) Consumo de bebidas alcolicas e drogas ilegais, bem como estar sob efeito dessas, durante a jornada e/ou no ambiente de trabalho.
s Empresas Juniores:

(I) Prestar servios ou agir de qualquer forma que a Constituio Brasileira julgue ilegal; (II) Iniciar ou dar continuidade a projetos que no estejam de acordo com as normas de proteo ambiental.

V Relacionamento
Seo I - Com Membros Artigo 5 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem promover o recrutamento, seleo e aperfeioamento de seu pessoal com base em critrios tcnicos, procurando, se possvel, a orientao de um profissional da rea e dando a oportunidade aos interessados participarem de um processo imparcial, sem discriminao de idade, sexo, etnia, orientao sexual, religio, classe social, diferenas culturais ou necessidades especiais. Artigo 6 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem proceder quanto aos processos eleitorais, utilizando-se de meio formal para convocao de assemblia, prezando pela imparcialidade e legitimidade na avaliao. Os candidatos, por sua vez, devero prezar pela autenticidade e pela veracidade na apresentao dos projetos para candidatura. Artigo 7 - As Empresas Juniores e seus membros devem informar a Federao, por sua vez informar a Confederao, quando souberem de Empresas Juniores e Federaes que no estejam seguindo o presente Cdigo de tica e/ou Conceito Nacional de Empresa Jnior. 21

Artigo 8 - As Empresas Juniores devem representar sua Federao, se comprometendo com a qualidade dos servios prestados e com a divulgao do Movimento Empresa Jnior. Artigo 9 - Os empresrios juniores devem construir uma postura profissional tica em relao ao seu trabalho, responder pelos atos de sua responsabilidade, cumprir as funes que lhe forem delegadas e agir cooperativamente na sua Empresa Jnior. No devem tambm sobrepor interesses individuais aos objetivos organizacionais e devem conhecer os princpios do Movimento Empresa Jnior para dissemin-los. Seo II - Com Estudantes no membros do Movimento Empresa Jnior Artigo 10 - Os empresrios juniores devem fornecer informaes plenas aos estudantes interessados sobre rea de atuao e o funcionamento de sua Empresa Jnior, Federao e Confederao. Artigo 11 - As Empresas Juniores buscaro incentivar os estudantes a participar dos processos seletivos para o Movimento Empresa Jnior, procurando dar oportunidades queles que no tm o privilgio de estarem na empresa por qualquer motivo, promovendo o desenvolvimento do aluno atravs de treinamentos, palestras, atividades de extenso e de outras formas. Seo III - Com Entidades (Parceiros, Patrocinadores, IES, rgo Representativo) Artigo 12 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem promover, entre si, o intercmbio de informaes e a troca de conhecimentos, procurando fortalecer o MEJ como um todo. Artigo 13 - No caso de trabalhos em conjunto ou parcerias, cada Empresa Jnior, Federao e Confederao ir cumprir com as aes 22

atribudas a si, empenhando-se em evitar conflitos, procurando sempre interagir para aprimorar as atividades. Artigo 14 - Como representante do Movimento Empresa Jnior no estado, as Federaes devem ser o elo entre as Empresas Juniores e o rgo de representao nacional, agindo na regulamentao das atividades. Artigo 15 - A Confederao Brasileira de Empresas Juniores deve se responsabilizar pelo bom relacionamento com confederaes de outros pases, MEC, entidades governamentais federais e demais entidades de representao nacional, se comprometendo com a qualidade das Empresas Juniores federadas das Federaes que atuam na Confederao. Artigo 16 - A Empresa Jnior deve: dar informaes Instituio de Ensino Superior a que pertence e esclarec-las no que diz respeito aos servios que presta; zelar pelo nome, imagem da instituio e pela boa relao com esta; fazer bom uso do espao e recursos fornecidos pela instituio utiliz-los de acordo com o objetivo da solicitao; e respeitar as decises legais tidas pelas autoridades da instituio, bem como seu estatuto. Seo IV - Com o Pblico (Clientes e Comunidade) Artigo 17 - As Empresas Juniores devem exercer suas atividades em regime de livre e leal concorrncia, cabendo-lhes zelar pela imagem da categoria e pela qualidade dos servios que oferecem baseadas na tica e na aptido tcnica de seus membros e orientadores. Artigo 18 - As Empresas Juniores devem exercer suas atividades segundo a legislao especfica aplicvel sua rea de atuao, aos acordos e as convenes, coletivos ou individuais e s condutas estabelecidas neste Cdigo.

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Artigo 19 - As Empresas Juniores e a Federao devem cumprir rigorosamente os acordos contratuais que fizerem, alm de respeitar as leis e regulamentaes vigentes, o Cdigo de Defesa do Consumidor e o presente Cdigo de tica. Artigo 20 - As Empresas Juniores devem manter com seus clientes, uma relao transparente em relao aos servios prestados, buscando o melhor desempenho e satisfao do cliente. Artigo 21 - As Empresas Juniores podem realizar Projetos Sociais a fim de levar benefcios comunidade. Artigo 22 - A captao dos clientes pelas Empresas Juniores deve ser baseada na qualidade dos servios que oferecem. vedado o aliciamento ou desvio desleal de clientes da concorrncia. Artigo 23 - As Empresas Juniores devem prezar pela clareza dos seus objetivos na formao do preo de seus servios, buscando informaes no mercado sobre seus concorrentes para que sua atividade no prejudique de forma desleal profissionais da rea. Artigo 24 - As Empresas Juniores podero cobrar pelos seus projetos, investindo o excedente arrecadado no desenvolvimento da empresa e/ou dos membros. Seo V - Com outras empresas Artigo 25 - Na veiculao de publicidade, as Empresas Juniores devem ter o intuito de divulgar o Movimento Empresa Jnior e no fazer propaganda comparativa depreciando a concorrncia. Devero tambm assim como em quaisquer meios de divulgao, no fazer comentrios desleais, depreciando os concorrentes. Artigo 26 - Em situaes de conflito, as Empresas Juniores devem assumir posio aberta negociao e ao entendimento. 24

VI Critrios
Artigo 27 - As infraes cometidas so avaliadas segundo os critrios abaixo preestabelecidos, que devem ser avaliados individualmente. O Conselho de Administrao da Brasil Jnior tem a funo de avaliar tais infraes e emitir parecer definindo a gravidade da infrao e a punio adequada, de acordo com o Regimento Interno da Confederao. Pargrafo nico: Casos no enquadrados nos critrios abaixo sero julgados pelo Conselho de Administrao conforme a gravidade, danos e consequncias, baseados neste Cdigo. Seo I - Imagem Artigo 28 - O Conselho de Administrao deve avaliar de maneira qualitativa e quantitativa o ferimento da imagem, causado pelo infrator em anlise, de qualquer Empresa Jnior ou Federao confederada, assim como da Brasil Jnior ou qualquer organizao relacionada ao Movimento Empresa Jnior no mbito nacional. Seo II - Danos Materiais Artigo 29 - Caso ocorram danos materiais Confederao e/ou s suas partes, causados pelo infrator em anlise, o Conselho de Administrao deve avali-los quantitativamente. O prejudicado pelos danos dever apresentar ao Conselho um oramento ou ordem de servio com o valor da reposio do dano para avaliao. Artigo 30 - Aps a punio, o responsvel pelos danos dever apresentar a(s) nota(s) fiscal (is) do(s) material (is) danificado(s), comprovando a reposio, com prazo de entrega definido pelo Conselho. Seo III - Danos Morais Artigo 31 - O Conselho de Administrao da Brasil Jnior deve avaliar os danos morais causados pelo infrator em anlise, apresentados pelo 25

prejudicado. Incumbe ao Conselho apreciar o ato responsvel pelos danos, sujeitando o infrator s sanes administrativas cabveis, previstas no Regimento Interno. Seo IV - Projetos da Brasil Jnior e de Federaes Artigo 32 - Caso ocorram danos a projetos da Confederao ou de suas Federaes causados pelo infrator em anlise, o Conselho de Administrao da Brasil Jnior deve avali-los de um modo qualitativo e quantitativo. Entende-se por danos a projetos da Brasil Jnior e de Federaes quaisquer distrbios causados ao andamento pleno das atividades.

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Captulo 4 Pensar a Empresa Jnior

Toda quebra de inrcia tende a ser difcil. O mesmo aplica-se abertura de uma Empresa Jnior. Processos, contratempos e imprevistos estas so as palavras que costumam resumir as iniciativas na hora de se criar micro e pequenas empresas num pas que conhecido pela burocracia. Se isso acontece na iniciativa privada, porque no haveria de acontecer nas entidades sem fins econmicos, como as empresas juniores? Essas so pequenas barreiras que desaceleram o desenvolvimento da atividade econmica brasileira. Mas e se todos pensassem negativamente e deixassem se abater por esses empecilhos? O Movimento Empresa Jnior (MEJ), nasceu rompendo esta inrcia e mudando paradigmas. Ele foi o fruto da necessidade de se colocar em prtica o que se aprendia nas salas de aula. Desde 1967, quando surgiu a primeira EJ, muitas foram as pessoas que se dispuseram em replicar esta prtica e vislumbraram a possibilidade de fundar esta entidade autnoma, jovem e com alto potencial intelectual, que mais tarde seria um dos agentes que intermediaria o contato acadmico com o mercado de trabalho.

Perguntas mais frequentes (FAQ)

Para sanar dvidas, algumas perguntas devem ser bem esclarecidas, antes de dar incio ao processo de fundao da EJ. Se ainda assim, as dvidas persistirem, deve-se entrar em contato com a Federao mais prxima ou diretamente com a Brasil Jnior.

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1) A Instituio de Ensino Superior - IES (tambm usada nesse Guia como Instituio ou Universidade) tem a obrigao de ajudar a EJ? R: No. Se a Universidade no quiser investir na EJ, ela tem todo o direito de no faz-lo. Para evitar que isto acontea, um modelo prtico de Plano de Negcios, direcionado para demonstrar a viabilidade da abertura deste tipo de empreendimento (EJ) deve ser elaborado. 2) A EJ pode funcionar fora do campus da Instituio de Ensino Superior? R: Sim. No h nada que obrigue a EJ a funcionar dentro das dependncias do Campus Universitrio. No entanto, como geralmente a IES, arca com alguns tipos de custos fixos, altamente recomendvel que a EJ permanea dentro dos domnios acadmicos e um contrato de comodato pode ser elaborado. 3) A diretoria ou coordenao da instituio pode intervir na gesto da empresa? R: No. Segundo o conceito nacional de Empresa Jnior a gesto deve ser feita nica e exclusivamente por alunos graduandos do prprio curso, estando vedada a participao de outras pessoas no processo decisrio. Ou seja, os mesmos no podem em hipteses alguma ser membros da empresa. 4) Quanto tempo da semana devo dedicar EJ? R: No h uma regra, mas para que uma empresa funcione de forma eficiente ser necessrio que seus membros trabalhem, pelo menos, 20 horas semanais. Mas essa carga horria pode ser flexvel, dependendo da poltica de cada empresa. 5) Quando o momento de abrir a empresa para o mercado? R: Esse momento ocorrer no dia em que a EJ sentir segurana suficiente para desenvolver projetos de qualidade. 28

6) Para se constituir uma Empresa Jnior obrigatrio possuir profissionais no quadro de orientao? R: Sim. Alm de ser fundamental para a qualidade dos trabalhos da sua empresa, o conceito de Empresa Jnior exige a presena dos mesmos no quadro de orientao. Mesmo que no fosse obrigatrio, ao servio ofertado, justamente se for levado em considerao o nvel de qualificao dos profissionais habilitados para este tipo de finalidade. 7) A EJ pode remunerar os seus membros? R: Apesar de no ser sua finalidade, a EJ pode remunerar os seus membros, sim. Esta remunerao, porm, s deve ser efetuada caso o empresrio jnior tenha feito alguma atividade que justifique tal pagamento. Em algumas EJ`s, no h qualquer tipo de remunerao; em algumas, no entanto, h polticas claras de reembolsos dos seus membros. 8) Depois de fundada, a EJ ser automaticamente federada? R: No. Para se tornar uma EJ federada, deve-se passar pelo processo de filiao nico da sua Federao. Neste processo, precisar-se- da ajuda da prpria federao, que ir requerer uma srie de documentos necessrios para que a EJ seja, finalmente, federada. 9) A EJ deve funcionar nas frias e semanas de prova? R: A princpio, no h nada que regulamente sobre o calendrio de funcionamento. No entanto, recomenda-se que a EJ abra todos os dias. Os clientes procuraro profissionais, e no estaro interessados em suas obrigaes acadmicas. 10) A EJ pode funcionar sem CNPJ? R: No. Sem o CNPJ, no se pode abrir uma EJ. Este registro de suma importncia, pois confere autonomia total em relao Universidade, transformando a EJ numa organizao independente. A filosofia que est por trs destas respostas a de que os estudantes, num insight de empreendedorismo, no desistam apesar das 29

dificuldades vigentes. Portanto, quem est comeando agora, no deve se assustar com estes obstculos iniciais e nem cogitar a hiptese de desistncia.

Os primeiros passos
Para evitar problemas no futuro, imprescindvel dar bastante ateno a estes primeiros passos. Por mais burocrticas que possam parecer, as etapas subsequentes so fundamentais e, caso sejam ignoradas, podem comprometer a estrutura da futura Empresa Jnior. Estes so os primeiros fatores crticos de sucesso da EJ. A estrutura e o funcionamento do processo de gesto envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas atividades. Como j citado duas das primeiras perguntas quando se est prestes a colocar em prtica a ideia de abrir uma Empresa Jnior so as seguintes: A IES tem obrigao de ceder o espao fsico? A IES tem obrigao de aceitar a ideia de fundao e custe-la? Como j dito, em ambos os casos, a resposta NO. Como existem muitas Instituies que ainda no conhecem a ideia, h certa resistncia em aceit-la, ainda mais por estar sob a responsabilidade de alunos, fato encarado com receio por alguns representantes das Instituies. Para facilitar o entendimento, vale a pena dividir esta situao em dois cenrios: Cenrio 1 - Instituio de Ensino Superior (IES) Privada Neste caso, com base em fatos histricos, pode-se inferir que a iniciativa relativamente tranquila. Atualmente, estas IES tm investido bastante em programas de incentivo ao empreendedorismo. Dessa forma, 30

tendem a ser mais flexvel com a ideia da fundao de uma Empresa Jnior e a negociao, em geral, eficiente. Outra tendncia observada bem mais animadora. As IES privadas tm, elas prprias, fomentado a criao das EJ`s, percebendo a importncia desta experincia no processo de aprendizado do aluno. Em outras palavras, o fluxo inverso, ou seja, de cima para baixo. Neste caso, os alunos no costumam sofrer com burocracia. Outro fato bem interessante, marcado pela dualidade, o processo de ranking promovido pelo MEC. Pensando-se em disseminar o conceito de Empresa Jnior entre as Universidades brasileiras, a Brasil Jnior interveio junto ao governo e props uma mudana estrutural nos critrios de avaliao das IES. A partir de ento, as IES que adotaram uma Empresa Jnior na sua estrutura foram mais bem cotadas na pesquisa que elege as melhores Universidades. Este aspecto tem seu lado negativo, portanto, deve-se tomar muito cuidado com as intenes das IES. Visando se destacar entre as demais, algumas IES comearam a promover, indiscriminadamente, o conceito de EJ, irrelevando-se os fatores qualitativos. Isto fez com que houvesse um aumento de EJ`s espalhadas pelo pas, muitas delas ilegais, apenas para somar pontos no ranking. Cenrio 2 - Instituio de Ensino Superior (IES) Pblica Neste caso, o prognstico no nada animador, mas no se deve desistir nunca! Afinal, a grande maioria das EJ`s oriunda de uma IES Pblica. Diferentemente do caso anterior, aqui talvez se encontre maiores dificuldades. A cesso do espao fsico , notoriamente, a principal batalha. Como as IES no costumam ter salas ociosas, muitas vezes no h como instalar a EJ. Portanto, para agilizar o processo, deve-se entrar em contato com o coordenador do curso e apresentar um documento o qual 31

ajudar a confeccionar explicando os objetivos da Empresa Jnior, caso a Instituio ainda no tenha o conhecimento sobre a ideia. Apesar de serem muito importante para o desenvolvimento da empresa, muitas EJs comearam seus trabalhos antes mesmo de conseguirem um espao para se estabelecer. preciso sondar a disponibilidade de um espao fsico, assim como alguma infraestrutura necessria para o funcionamento, mas cabe lembrar que a IES no obrigada a doar material; se no houver condies para conseguir a moblia, mtodos criativos devem ser usados para adquiri-la. Alunos j passaram por esta situao e contornaram-na promovendo rifas, sorteios, convnios com grficas e fundaes, organizando eventos com renda revertida para esta finalidade e at mesmo doando capital prprio. Por fim, aps observar o panorama das condies no qual se encontra, prodente procurar vender a ideia para um professor que possa interceder junto aos coordenadores. Isto, sem dvida, trar maior credibilidade ideia de fundao da Empresa Jnior, abrindo caminhos mais facilmente transponveis. Ainda sobre o professor, detalha-se mais adiante sobre as suas outras atribuies, tal como o tpico de orientao dos projetos. Para facilitar a negociao, em ambos os casos, recomenda-se alguns argumentos que podero resolver os impasses mencionados, caso ocorram: A EJ propicia o desenvolvimento tcnico e interpessoal dos alunos, tais como capacidade de gerenciamento, oratria, liderana, empreendedorismo, pro atividade entre outros. Possibilidade de colocar o contedo terico em prtica.

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o elo entre a sociedade e o acadmico. Este fato complementa a misso da Universidade, que de desenvolver benefcios para o ambiente na qual ela est inserida. Dar publicidade Universidade. Prtica de responsabilidade social corporativa, atravs do voluntariado. Oferecer projetos a custos inferiores com qualidade. Isto possibilita, tambm, um desenvolvimento econmico local, graas consultoria acessvel para micro e pequenos empresrios. Ranking do MEC (utilizar o argumento com precauo, como dito anteriormente).

Caso a IES esteja de acordo em ceder um espao fsico que possibilite o fncionamento da Empresa Jnior em suas dependncias um Contrato de Comodato dever ser assinado entre a instituio e a EJ. Um exemplo deste tipo de contrato sugerido a seguir (em itlico deve ser preenchido).
MODELO DE CONTRATO DE COMODATO Pelo presente instrumento, e na melhor forma de direito, de um lado como COMODANTE, NOME DA INSTITUIO DE ENSINO, estabelecida no endereo da instituio de ensino, inscrita no CNPJ n. (nmero do CNPJ da IES), neste ato representada por nome do representante, nacionalidade, estado civil, profisso, portador do RG. n. (nmero da RG) e inscrito no CPF sob o n. (nmero do CPF), e outro como COMODATRIO, O Sr. nome de um representante da empresa jnior, nacionalidade, estado civil, profisso, portador do RG. n. (nmero da RG) e inscrito no CPF sob o n. (nmero do CPF), residente endereo completo do comodatrio, resolvem firmar o presente contrato, de acordo com os termos e condies a seguir estabelecidas:

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DO IMVEL 1- O comodante proprietrio do imvel localizado na endereo completo do imvel, onde est instalada o Campus X da nome da instituio de ensino, situao est de pleno conhecimento do COMODATRIO. DO OBJETO 2- Por fora do presente instrumento, a COMODANTE d ao COMODATRIO em comodato a sala X, andar X do imvel situado a endereo completo do imvel, para que l se instale a Empresa Jnior nome da EJ, cujo objetivo promover o treinamento de alunos do Curso nome do curso ministrados na nome da instituio de ensino. DO CONTRATO DE COMODATO 3- O prazo do contrato de comodato de X anos a contar do dia (por extenso), findando, portanto em (por extenso), independente de qualquer tipo de notificao ou interpelao judicial ou extrajudicial ocasio em que a sala ser restituda ao COMODANTE no mesmo estado em que recebeu, sem que ao COMODATRIO seja devido qualquer tipo de indenizao, seja a ttulo que for. 3.1- A no restituio da sala dentro do prazo acima previsto acarretar na cobrana de multa diria no valor de R$_____,__)(por extenso), servindo, nesta hiptese o presente instrumento como ttulo executivo extrajudicial, alm de ensejar por parte do COMODANTE, a propositura de Ao de Reintegrao de Posse com pedido liminar de desocupao. Pargrafo nico: O comodato poder ser prorrogado por igual perodo mediante manifestao de vontade comum pelas partes, ou ainda ser alterado, em qualquer tempo; sempre, porm, atravs de Termos aditivos.

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4- Constituem-se em condies a serem observadas pelo COMODATRIO durante o prazo de vigncia deste instrumento: 4.1 No transferir o comodato para quem quer que seja sem a anuncia expressa do COMODANTE; 4.2 No realizar qualquer tipo de evento no local, sem a prvia anuncia do COMODANTE; 4.3 Conservar em bom estado o imvel dado em comodato, promovendo os reparos que fizerem necessrios. 5- O descumprimento por parte do COMODATRIO de qualquer das condies acima estabelecidas, ensejar a imediata resciso do presente contrato; 6- No poder ser dada ao imvel objeto do presente comodato outra destinao, seno aquela prevista na clusula 2. 7- Dever o COMODANTE diligenciar por si e por seus prepostos de modo a que o exerccio de suas atividades no interfira no normal funcionamento do Campus Universitrio existente no local. 8- Fica eleito o Foro da Comarca de local de registro do comodato, como nico competente para dirimir eventuais controvrsias oriundas deste instrumento. E por estarem assim, justos e contratados, firmam o presente em 02 (duas) vias de igual teor e forma, na presena das testemunhas abaixo, que tambm o subscrevem. Cidade, data e ano. ___________________________________________ Nome do COMODATRIO e Assinatura ___________________________________________ Nome do COMODANTE e Assinatura

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Testemunhas: ________________________ ________________________

Infraestrutura
Para que uma EJ possa operar eficientemente, alm de possuir uma sede existe uma srie de itens que devero fazer parte da sua estrutura. Inicialmente, como o objetivo ainda fundar e estruturar a empresa, devemos nos ater ao trivial. Como muitos grupos de fomento encontram dificuldade em estimar o quanto ser gasto, para facilitar, sugerido alguns itens de suma importncia. A projeo a seguir baseada num espao fsico de, aproximadamente 06 m, lembrando que quanto maior o espao melhor.
Infraestrutura da sala Descrio Computadores Impressora Cadeiras Resma de papel A4 Papel couch 100 fls Cartuchos de tinta Mesa Arquivo Armrio Aparelho telefnico Lpis, borracha Canetas Quantidade 1 1 3 3 4 1 1 1 1 1 5 10

Infraestrutura da Sala
importante frisar que nem tudo que est descrito deve ser necessariamente prioritrio. Se houver restrio oramentria, possvel selecionar o que realmente indispensvel. 36

Desde j, bom planejar-se sobre o que deve ser feito com o faturamento oriundo dos projetos desenvolvidos no futuro. Como a EJ uma entidade sem fins econmicos, a renda deve ser redirecionada a dois pontos estratgicos: gerao de aprendizado aos seus membros e, principalmente, reinvestimento interno. Para que a produtividade da EJ possa aumentar, deve-se sempre reinvestir em equipamentos de alto desempenho e na organizao espacial. Isto permite a expanso do nmero de pessoas que podero passar pela empresa, bem como ampliar a capacidade de realizao de projetos. Quanto mais investimento em aprendizado, conhecimento e estrutura, maiores sero os retornos de escala. Ao final do documento a ser apresentado aos coordenadores e docentes do curso, dever ser includo, alm do cronograma de atividades, o oramento do que se pretende gastar. Mesmo que a Universidade no contribua com os recursos necessrios, importante mostrar transparncia no processo. Como as cifras necessrias para a criao de uma EJ so relativamente altas para o incio de operao deve-se sempre procurar fechar parcerias e convnios para que os custos sejam abatidos. Tentar negociar a permuta do patrimnio com as instituies com as quais se vislumbre possibilidade. Mapear as entidades que apiem o fomento do empreendedorismo local. importante tentar tambm usufruir dos servios de advogados e contadores da prpria IES. Quando se estiver na iminncia da fundao da EJ, a assinatura de um advogado responsvel ser solicitada. E, desde j, bom procurar por um contador para cuidar dos aspectos que envolvam movimentao financeira. Qualquer profissional habilitado pelo seu respectivo Conselho poder ajudar neste momento, orientando com informaes as quais dificilmente se teria acesso. Lembre-se que 37

tanto o contador quanto o advogado no precisam ser, necessariamente, da IES. Se tiver algum da EJ que possa responder por estas iniciativas, no h nada de errado. Basta apenas confiar nesta pessoa. Para completar a idealizao da estrutura da EJ, deve-se ainda refletir caso seja este o caso sob o formato da EJ. Como assim? Se, por exemplo, quiser abrir uma EJ que envolva o curso de Engenharia de Pesca e, por ventura, tenha uma possibilidade de se fazer uma fuso com os cursos de Oceanografia ou Biologia Marinha no h nada que o impossibilite. Estar-se- diante da possibilidade de fundar uma EJ multidisciplinar. Sob o ponto de vista panormico, uma situao extremamente vantajosa, porque amplia o nmero de servios oferecidos e a abrangncia de mercado. Empresas de mercado costumam sempre ter em seu corpo tcnico, as mais variadas profisses trabalhando interdisciplinarmente. uma boa oportunidade de se aproximar ao que se encontrar num futuro breve.

Formao de Equipes
No adianta nem tentar fazer tudo sozinho. Como em tudo, por mais proativo que algum seja ir depender de algum suporte. Neste momento, crucial ter algum de muita confiana e entusiasmo que se possa contar. O nmero de pessoas recomendado para esse incio de seis (6): Presidncia, Administrativo-Financeiro, Marketing, Recursos Humanos, Projetos e Qualidade. Este nmero seleto pode ser explicado antecipando-se alguns tens desse Guia. Inicialmente, quanto maior o nmero de pessoas, maior ser a dificuldade de acompanhamento e gerenciamento de aes individuais. Caso a EJ adote em sua estrutura o modelo clssico de seis diretorias, as tarefas podero ser divididas entre as pessoas pelas reas respectivas. O importante, aqui, gerar sinergia e coeso entre o grupo. 38

Se houver dificuldade em se conseguir estas 6 pessoas, existem algumas alternativas eficientes de recrutamento instantneo. A primeira delas a boa e uma das mais eficientes ferramentas de marketing: o bocaa-boca. Devem-se aproveitar momentos como intervalos de aula e conversas de corredor para trocar ideias informalmente. Se a estratgia no for bem sucedida, ento, nos momentos que antecedem a aula, deve ser exposta publicamente a ideia para os colegas de classe. A grande maioria das pessoas que passou por esta experincia aprova a eficincia e afirma que os resultados costumam ser bem satisfatrios. No entanto, se a opo for por uma alternativa menos expositiva, aproveitam-se os murais e outros canais de comunicao dentro da prpria Instituio, divulgando a ideia da fundao da EJ em cartazes, panfletos, etc. O importante explorar a criatividade. Algo que extremamente desaconselhvel, pelo menos nesta primeira etapa, o dispndio de esforos para elaborao de um processo seletivo. O recomendvel que a seleo seja natural, sem necessidade de construo de metodologias complexas para composio de grupos. Os pr-requisitos mnimos exigidos devem ser: a fora de vontade, o compromisso e a motivao. Mais a frente, quando a EJ estiver minimamente estruturada, sero apresentadas as etapas e as metodologias mais utilizadas pelas empresas juniores brasileiras voltadas para o recrutamento de pessoas. Depois de formada a equipe, deve-se aproveitar bastante o momento e refletir sobre: estrutura, objetivos e processos internos que podero ser implementados, mais como exerccio. Lembre-se que este manual apenas uma coletnea de dicas e retrataes, o que significa dizer que no h obrigao alguma em seguir risca todas as etapas e ordens dos processos descritos. Se o grupo vislumbrar outros meios de chegar ao mesmo objetivo, este o momento. No se devem deixar definies pendentes; deve-se procurar fazer com que as decises sejam 39

consensuais, pois a deciso tomada agora poder refletir na estrutura da Empresa Jnior no curto prazo. O prximo passo requer certo grau de entrosamento entre a equipe recm-criada. Aps a definio do grupo de trabalho e a anlise de algumas variveis internas, deve-se olhar para o que j existe, em vez de comear literalmente do zero. O que isto quer dizer? Simples. Deve-se procurar algumas empresas juniores j existentes ligadas s Cincias do Mar e perguntar sobre as particularidades encontradas nesta mesma etapa. No entanto, se no estado em que est sendo fundada a EJ, ainda no houver uma ou se houver, for muito distante, outros rgos importantes cuja misso fomentar e orientar o processo de fundao e que se poder recorrer: as Federaes estaduais e a Brasil Jnior. Se, a EJ que est sendo criada, j estiver sido apadrinhada por uma EJ da sua regio, tenta-se extrair o mximo de informaes possveis, focando sempre nas principais dificuldades encontradas e na maneira como elas foram solucionadas. Se a EJ for do mesmo curso, procura-se conhecer a sua carta de servios e, principalmente, as melhores prticas de gesto adotadas. Incipientemente estar-se-o aplicando os conceitos bsicos daquilo que se costuma denominar Benchmarking.

Benchmarking
Conceitualmente, Benchmarking definido como o processo contnuo de comparar nossos produtos, servios e prticas com os nossos mais importantes concorrentes ou aquelas empresas conhecidas como lderes (Camp, Robert. Benchmarking dos processos de negcios Descobrindo e implementando as melhores prticas). Com a disseminao desta filosofia no MEJ, este conceito tem sido pervertido e erroneamente resumido a visitas s empresas juniores e 40

aplicao de questionrios, muitas vezes sem foco estratgico. O benchmarking no um exerccio de mera cpia das aes de outras EJ`s, e sim uma poderosa ferramenta de conhecimento que permite o acmulo de conhecimento, atravs do compndio de iniciativas de capital intelectual j realizadas. Em outras palavras, um atalho para alcanar a excelncia dos processos internos, evitando erros que possam ocorrer no decorrer do caminho. Paralelo sua aplicao deve-se sempre olhar criticamente para a prpria organizao. Isto porque, quando se depara com uma cultura diferente, a tendncia sempre a achar tudo perfeito. A metodologia descrita abaixo uma tentativa de se criar uma cultura dos principais passos de execuo de um benchmarking, embora resumidamente apresentada. O processo do benchmarking pode ser utilizado em diversas etapas do ciclo de vida da Empresa Jnior, sobretudo na de fomento. Novamente, para efeitos didticos, convm discriminar as cinco fases do processo, com intuito de que ele seja aplicado com fundamentao terica. Fase 1: Planejamento Antes de qualquer coisa, deve ser analisado entre os membros escolhidos quais sero os aspectos que devero se submeter ao benchmarking. Ou seja, visualizar os fatores que tm sido mais difceis de conseguir, compar-los experincia de outra EJ e estudar a viabilidade de coloc-los em prtica. Verifica-se o referencial a ser analisado (Ex: modelos de Estatuto, Ata de Fundao, Regimento Interno e etc.); Identifica-se quais EJ`s sero objetos de anlise (Ex: uma EJ do mesmo curso); 41

Detalha-se a forma com a qual se pretende agir no momento do benchmarking; renem-se as informaes necessrias e observamse as melhores prticas (Nota: faz-se uma pauta prvia do que vai ser abordado).

Fase 2: Anlise Aps a visita e a coleta das informaes, deve-se ento analisar friamente as discrepncias. Se a EJ que est sendo observada tiver agido de forma menos rdua nesta mesma etapa de fundao, seja na utilizao da tcnica de seleo da equipe ou na negociao com a IES, deve-se registr-la. Mapeiam-se as diferenas e v-se se elas so adaptveis realidade; Estuda-se a forma com a qual esta diferena constatada ser replicada na estrutura da EJ. Analisam-se os prs e contras, buscando sempre enxergar sob o foco das vantagens competitivas que podero ser extradas no futuro.

Fase 3: Integrao Passada a etapa de comparao, reflete-se sobre tudo o que j foi pensado at o presente momento. Se houver algo que veio a agregar e que conveniente adot-lo como estrutura oficial, comunica-se s pessoas envolvidas no processo de fundao e busca-se mais uma vez discutir a deciso exaustivamente. Comunicam-se as aes do benchmarking at gerar aceitao coletiva; Revisam-se os anseios iniciais de quando foi pensado em fundar a EJ.

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Fase 4: Ao Aqui, inicia-se a implementar o que foi pesquisado e decidido internamente. Aps verificar a viabilidade de aplicao, hora de desenvolver o plano de ao, que o conjunto de medidas orientadas para contemplar um objetivo. Desenvolve-se um o plano de ao: descrevendo quem, como, porque, onde, quanto, quando e o que ser feito na EJ; Projeta-se um mecanismo simples de controle das aes; Reavaliam-se os benchmarks adotados.

Fase 5: Maturidade Nesta reta final, dever ser definido o controle de quando o objetivo ser atingido. Numa EJ j constituda, os limites oscilam entre a excelncia em gesto e a liderana no setor, mas para quem est apenas comeando, bom ter pretenses mais factveis e bem mais modestas. Determina-se aonde se quer chegar; Reinicia-se todo o processo de benchmarking.

Se, aps chegar-se aqui, no se tiver conseguido enxergar onde o benchmarking pode ser utilizado, seguem abaixo algumas dicas valiosas: Produtos e Servios. Para este objeto de anlise, a condio sine qua non que a EJ em referncia seja do mesmo curso da EJ que pretende abrir. Procura-se estudar o portflio (carta de servios) oferecido e absorve-se a metodologia que empregada na elaborao dos projetos. Documentos. Embora este Guia contenha alguns documentos indispensveis para a gesto de uma EJ, no significa necessariamente que estes sejam os nicos e os melhores. Procura-se pesquisar estatutos, regimentos internos, propostas de projeto e outros modelos que se acha interessante ter na EJ a ser criada. 43

Estrutura organizacional. As atribuies e cargos podem variar de empresa para empresa, diferindo-se, sobretudo em questes culturais. Pesquisa-se e comparam-se as diversas funes que diretores, consultores, gerentes e trainees costumam exercer, at que se ache o ponto de equilbrio e o modelo que condiz e satisfaz plenamente o que foi planejado anteriormente. Gira-se o ciclo toda vez que se julgue necessrio. Aps a fundao da EJ, procura-se estar atento as novas tendncias gerenciais e utiliza-se a tcnica futuramente, tambm para equiparar-se competitivamente, funcionalmente e em outros processos internos. Com o benchmarking feito onde as principais prticas j foram coletadas e com a equipe formada, hora de dividir as responsabilidades entre os componentes do grupo. Faltam poucos passos para fundar a EJ. A nica mudana que, a partir de ento, os processos jurdicos se sobressaem diante os processos humanos.

Fundao
Est chegando a hora do grande objetivo inicial. At aqui os membros da futura EJ j precisaram do aval do coordenador do curso, da concesso do espao fsico; j definiram a equipe de trabalho e j conheceram o funcionamento de uma EJ na prtica atravs do benchmarking inicial. Para o passo seguinte, preciso ter outras trs coisas importantssimas em mente: o Nome da EJ, a Ata de Fundao e o Estatuto Social. Para optar pelo melhor nome, nada melhor do que utilizar o consenso. Buscam-se inmeras opes, para evitar problemas no futuro, principalmente se o nome ideal j estiver sido registrado por outra entidade que atue no mesmo segmento. 44

Continuando o processo, a fundao para ser considerada vlida deve ser realizada durante uma Assemblia Geral que, desde este exato instante, passa a ser o rgo soberano da EJ. Todas as vezes que a EJ julgar necessrio fazer qualquer deliberao, e que esta deciso altere o cotidiano ou at a prpria estrutura de trabalho, deve-se convocar uma Assemblia Geral, com pauta previamente debatida por todos os membros. Nesta Assemblia Geral de fundao, todos os membros, sem exceo, devero estar presentes. Convm ressaltar que, para coorden-la, necessria a presena de algum que no esteja se candidatando, para atuar como secretrio e outra para presidi-la. Para evitar quaisquer problemas no decorrer da mesma, aconselhvel discutir, desde o momento que a equipe for formada, quem ocupar os cargos em questo. Descrevem-se os perfis desejados por cargos para que a eleio no seja baseada em critrios subjetivos. Abaixo est descrito um modelo de Ata de Fundao e de eleio da diretoria (o que est em itlico dever ser preenchido e o comentrio apagado).
MODELO DE ATA DE FUNDAO E DE ELEIO DA DIRETORIA. Aos data e ano da reunio por extenso, s hora da reunio, no endereo da Assemblia o endereo da Empresa Jnior, nesta Cidade, reuniram-se em Assemblia Geral Ordinria os seguintes alunos de graduao da nome da Instituio: Abaixo devero ser relacionados todos os alunos reunidos seguindo o modelo a seguir: 1. Fulano de Tal, brasileiro (a), solteiro (a), universitrio (a) portador (a) da carteira de identidade n (nmero do RG) expedida pelo (nome do rgo/estado emissor) e inscrito (a) no CPF sob o n (nmero do CPF);

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Abrindo os trabalhos, Nome de algum escolhido como presidente da Assemblia, presidente da Assemblia Geral escolheu a mim, nome de outra pessoa, para secretariar a reunio. Isto posto, o Sr. Presidente ditou a pauta da reunio: 1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da Nome da Empresa Jnior; 2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da Empresa Jnior para a gesto ano. 1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da Nome da Empresa Jnior; Por no apresentar nenhum artigo contraditrio aos propsitos da futura Empresa Jnior, foi aprovado o Estatuto Social por deciso unnime dos alunos presentes nesta Assemblia, bem como a criao da Nome da Empresa Jnior. 2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da Empresa Jnior para a gesto ano. A votao se encerrou s hora de encerramento. A apurao se iniciou imediatamente aps este horrio. Por deciso unnime da maioria dos presentes, foram eleitos para os devidos cargos os seguintes candidatos: Diretoria Executiva: Comentrio: Estes so exemplos de diretoria que podem existir em uma EJ: Diretor Administrativo: Nome do aluno Diretor Financeiro: Nome do aluno Diretor de Desenvolvimento e Qualidade: Nome do aluno Diretor de Marketing: Nome do aluno Diretor de Recursos Humanos: Nome do aluno Sem mais assuntos a tratar, foi encerrada a Assemblia e eu, Nome por extenso, secretrio desta Assemblia, lavrei a

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presente Ata, que lida e dada como correta, sendo assinada por mim, juntamente com o seu presidente. Nome do aluno CPF Presidente da assemblia Nome do aluno CPF Secretrio da assemblia

Cabe agora discutir exaustivamente o Estatuto Social, que nada mais do que o documento de diretriz que conter as regras do funcionamento da EJ. Deixam explicitados os objetivos, assim como todas as clusulas subsequentes. Lembre-se de quando foi proposto o benchmarking inicial, um dos objetivos era justamente colher informaes, experincias e, principalmente, documentos-modelo tais como a Ata de Fundao, o Estatuto e o Regimento Interno. No entanto, caso no tenha sido possvel visitar as EJ`s, abaixo possvel ter o modelo de um Estatuto (o que est em itlico deve ser preenchido e as explicaes e comentrios apagado).
MODELO DE ESTATUTO Captulo I - Denominao, Sede, Finalidade e Durao. Artigo 1 - A Razo Social da Empresa Jnior, doravante denominada Nome Fantasia da Empresa Jnior Empresa Jnior de Cursos que a EJ abrange da nome da IES - uma associao civil sem fins econmicos, com fins educativos, e com prazo de durao indeterminado, com sede endereo da EJ e foro nesta cidade de nome da cidade, Estado nome do Estado, que se reger pelo presente estatuto e pelas disposies legais aplicveis. Explicao: Nome da Empresa Jnior - aqui se trata da razo social da Empresa Jnior, que j pode conter o nome da

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entidade de ensino a qual ela est vinculada ou no. Entretanto, sempre bom garantir a autorizao da entidade para o uso do nome, uma vez que quase sempre eles so marcas registradas. importante tambm que os interessados em abrir sua empresa jnior verifiquem se j no existe alguma outra empresa jnior com um nome parecido, o que pode causar problemas para as duas partes. Explicao: Endereo da Empresa Jnior - sem o endereo o Cartrio rejeitar o seu estatuto. De preferncia coloque o endereo da universidade, porque desta forma a empresa jnior ficar automaticamente isenta de impostos e taxas referentes localizao da empresa, como IPTU, Taxas de Instalao, etc. Artigo 2 - A nome da EJ tem por finalidade: a) Proporcionar aos seus membros efetivos as condies necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua rea de formao profissional; b) Dar sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na Universidade, atravs de servios de alta qualidade, realizados por futuros profissionais da rea de rea de atuao da EJ do Curso de Graduao da nome da IES; c) Incentivar a capacidade empreendedora do aluno, dando a ele uma viso profissional j no mbito acadmico; d) Realizar estudos e elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos especficos inseridos em sua rea de atuao; e) Assessorar a implantao de solues indicadas para problemas diagnosticados; f) Valorizar alunos e professores da nome da IES no mercado de trabalho e no mbito acadmico, bem como a referida instituio;

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Comentrio - este artigo dever citar especificamente a rea de atuao a que a Empresa Jnior se dedicar, assim como ter a certeza de que o trabalho nela ser realizado apenas por alunos daquela instituio de ensino especifica como uma forma de garantir que a Empresa Jnior possa sempre responder pela qualidade dos seus servios. Quanto aos itens que compem a finalidade da Empresa Jnior, podero ser suprimidos ou acrescentados quaisquer outros itens que se fizerem convenientes, desde que no contrariem o Conceito Nacional de Empresas Juniores. Captulo II - Quadro Social, Direitos e Deveres Artigo 3 - Os membros da nome da EJ sero admitidos por definir um mecanismo de ingresso, podendo ser de XX categorias: a) MEMBRO HONORRIO: toda pessoa fsica ou jurdica que tenha prestado ou venha a prestar servios relevantes para o desenvolvimento dos objetivos da nome da EJ e aprovado em Assemblia Geral, sendo dispensada do pagamento de contribuio social. Explicao: Membros honorrios - esta categoria opcional, visa basicamente homenagear uma pessoa fsica ou jurdica que tenha ajudado bastante a Empresa Jnior, trata-se mais de um instrumento de marketing da Empresa Jnior do que de um fator administrativo. b) MEMBRO EFETIVO: estudantes do curso de graduao da nome da IES, admitidos atravs de processo seletivo. Pargrafo nico - Os membros da nome da EJ no respondem, mesmo que subsidiariamente, pelas obrigaes sociais.

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Explicao: Membros efetivos - categoria obrigatria para a constituio de uma Empresa Jnior, define aqueles membros que j tiveram algum contato mais direto com a Empresa Jnior e, portanto se encontram aptos a influrem na administrao da Empresa Jnior. Tratam-se necessariamente de alunos de graduao do curso da entidade qual a Empresa Jnior est vinculada, sendo uma forma de preservar a autonomia administrativa destes alunos na gesto da Empresa Jnior. Explicao: Mecanismo de ingresso - todos os membros de uma Empresa Jnior devero passar por algum processo de aceitao, para garantir que esta seja formada por pessoas que realmente saibam o que uma Empresa jnior e desta forma, ela possa sempre se manter conforme a filosofia e tica do Movimento Empresa Jnior. A aceitao do membro geralmente funo da Diretoria Executiva (ou da prpria Assemblia Geral), atravs de mecanismos como o voto favorvel de determinada frao absoluta dos membros da Diretoria Executiva. Em geral, o candidato a membro tem que trabalhar por determinado perodo de treinamento antes da aceitao. Comentrio - quaisquer outras categorias podem ser criadas, desde que a gesto da Empresa Jnior permanea autonomamente com os membros efetivos. Artigo 4 - So direitos dos membros efetivos: a) Comparecer e votar nas Assemblias Gerais; b) Solicitar a qualquer tempo, informaes relativas s atividades da nome da EJ; c) Utilizar todos os servios colocados a sua disposio pela nome da EJ;

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d) Ser eleitos membros da Diretoria Executiva e Conselho Fiscal; e) Requerer a convocao de Assemblia Geral, na forma prevista neste Estatuto. Comentrio - outros aspectos podem ser citados, de acordo com a Empresa Jnior, uma vez que se faam necessrios. Estes direitos tambm podem ser estendidos aos outros membros que no efetivos, desde que aprovado em Assemblias Gerais, e a possibilidade de ser eleito para a Diretoria Executiva e para o Conselho. Existem casos em que do Conselho participam tambm professores, membros honorrios ou ento membros associados, desde que a maioria fique na mo dos membros efetivos, atravs de pesos de votos diferentes, por exemplo. Artigo 5 - So deveres de todos os Membros: a) respeitar o Estatuto e o Cdigo de tica, bem como as deliberaes da Assemblia Geral e da Diretoria Executiva; b) exercer diligentemente os cargos para os quais tenham sido eleitos, em se tratando de Membros Efetivos; c) Comparecer assiduamente aos plantes, s reunies e s Assemblias Gerais; d) No tomar posio pblica de carter poltico, partidrio ou religioso em nome da nome da EJ; e) Prestigiar a nome da EJ por todos os meios ao seu alcance. Artigo 6 - Perde-se a condio de membro da nome da EJ: a) Pela sua renncia; b) Pela concluso, abandono ou jubilamento do cursos na nome da IES em se tratando de membro efetivo;

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c) Pela morte, no caso de pessoas fsicas ou pela cessao de suas atividades, no caso de pessoas jurdicas; d) Por deciso de 2/3 dos membros efetivos, fundada na violao de qualquer das disposies do presente Estatuto. Explicao: Determinada frao - frao que indique maioria absoluta. (verificar no Cdigo Civil as fraes). Comentrio - outros mecanismos podero ser adotados envolvendo tambm a Diretoria Executiva, bem como a Assemblia Geral. interessante tambm que a Empresa Jnior desenvolva internamente outros nveis de disciplina dentro de um Cdigo de tica interno Empresa Jnior, a ser aplicado pela Diretoria Executiva. III - Patrimnio Artigo 7 - O patrimnio da nome da EJ formado: a) Pelas contribuies regulares dos membros efetivos, a serem fixadas pela Diretoria Executiva e encaminhadas Assemblia Geral; b) Pelo produto de contribuies recebidas por servios prestados a terceiros; c) Pelas contribuies voluntrias e doaes recebidas; d) Por subvenes e legados oferecidos nome da EJ e aceitos pela Diretoria Executiva. Artigo 8 - Em caso de extino da nome da EJ o seu patrimnio ser destinado a destino do patrimnio.

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Captulo IV - Assemblia Geral Artigo 9 - A Assemblia Geral o rgo de deliberao soberano da nome da EJ que poder ser Ordinria ou Extraordinria. Artigo 10 - Somente os membros efetivos tero direito a voto nas Assemblias Gerais, correspondendo 1 (hum) voto a cada membro efetivo, vedada a representao, nas Assemblias Gerais, por procurao. Artigo 11 Compete a Assemblia Geral: eleger a Diretoria Executiva, o Conselho Fiscal e o Conselho Consultivo: a) decidir sobre reformas do Estatuto, na forma do art. XX; b) decidir sobre a convenincia em alienar, transigir, hipotecar ou permutar bens patrimoniais; c) decidir sobre a extino da Instituio, nos termos do art. XX; d) destituir qualquer membro da Diretora Executiva, do Conselho Consultivo ou do Conselho Fiscal em caso de m conduta comprovada ou por infrao deliberada ao Estatuto ou ao Cdigo de tica; e) aprovar o Regimento Interno; f) analisar e aprovar as demonstraes financeiras e contbeis, previamente aprovados pelo conselho fiscal, assim como os pareceres da Diretoria Executiva; g) aprovar a programao anual da Instituio para o perodo seguinte; h) Deliberar em casos omissos no presente Estatuto. Pargrafo nico: A Assemblia Geral ser presidida por identificao do Presidente e as funes de secretrio da

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Assemblia Geral sero desempenhadas por identificao do Secretrio. Explicao: Identificao do presidente - o presidente usualmente o Diretor Presidente da Empresa Jnior. Explicao: Identificao do secretrio em geralse trata de qualquer um dos membros efetivos, escolhido pela Assemblia Geral, por aclamao. Artigo 12 - As Assemblias Gerais sero convocadas por agente de convocao, com XX dias teis/corridos de antecedncia a sua realizao, mediante divulgao dirigida a todos os membros efetivos. Pargrafo nico - As Assemblias Gerais, sero ainda convocadas pela Diretoria Executiva, atravs de requerimento de membros efetivos representando, no mnimo frao dos membros efetivos da nome da EJ. Explicao: Agente de divulgao - definir o agente de divulgao: o Diretor Presidente, por exemplo. Explicao: Porcentagem - porcentagem considerada representativa dos membros efetivos (ver Cdigo Civil). Artigo 13 - A Assemblia Geral Ordinria reunir-se- XX vezes ao ano, sendo uma XX meses aps o incio do ano civil e outra no prazo de XX meses antes do trmino do mesmo. Explicao: Nmero - estes prazos podem ser, de, por exemplo, 4 meses aps o incio do ano civil. Esta reunio tradicionalmente tem como objetivo a anlise das demonstraes financeiras e do relatrio de atividades da gesto do ano anterior e, portanto deve ser estabelecido um prazo que permita aos diretores realizarem este levantamento. A segunda reunio pode ser realizada at 3 meses antes do trmino do ano, uma vez que se destina eleio da Diretoria

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Executiva e deve ser realizada o mais cedo possvel para permitir uma sucesso bem feita. Artigo 14 - Sero nulas as decises da Assemblia Geral sobre assuntos no includos na Ordem do Dia, a no ser que na Assemblia Geral se encontrem frao de 2/3 os membros efetivos e no haja oposio de qualquer deles. Comentrio - este artigo no obrigatrio, mas recomendvel para evitar 'manobras' na reunio e que alguma parte seja prejudicada. Artigo 15 - A instaurao da Assemblia Geral requer um quorum de frao de 2/3 dos membros efetivos e suas decises sero sempre tomadas por maioria de frao de votos dos presentes, a no ser que disposto de forma distinta neste Estatuto. Pargrafo 1 - Se na hora marcada para a Assemblia Geral no houver quorum de frao dos membros efetivos, ser dado um prazo de tempo de espera para que seja atingido este quorum. Pargrafo 2 - Caso no seja atingido tempo de espera o quorum de realizao da Assemblia Geral depois de decorridos da primeira convocao, a Assemblia Geral se realizar se estiverem presentes pelo menos frao dos membros efetivos. Explicao: Fraes - os quoruns estabelecidos podero ser na 1 convocao de 2/3 (dois teros) dos membros efetivos e na 2 convocao um quorum reduzido, por exemplo, 1/3 ( um tero) dos membros efetivos. Quanto ao tipo de maioria da deciso, ela poder ser simples ou ento de 2/3 (dois teros), por exemplo.

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Captulo V Da Diretoria Executiva Artigo 16 - A Diretoria Executiva investida dos poderes de administrao e representao da nome da EJ, de forma a assegurar a consecuo de seus objetivos, observando e fazendo observar o presente Estatuto e as deliberaes da Assemblia Geral. Artigo 17 - A Diretoria Executiva ser composta por XX (nmero por extenso) membros efetivos, distribudos nas reas de nome das reas eleitos pela Assemblia Geral Ordinria da nome da EJ, para mandato de xx (nmero por extenso) perodo permitida a reeleio apenas uma vez ao mesmo cargo. Artigo 18 - Em caso de vacncia da Diretoria Executiva, esta eleger um substituto para ocupar o cargo vago at a realizao da prxima Assemblia Geral. Artigo 19 - A Diretoria Executiva reunir-se-, pelo menos XX (nmero por extenso) perodo, mediante convocao, por meio eletrnico, de seu Diretor, com antecedncia mnima de XX dias teis/corridos. Pargrafo nico - As reunies da Diretoria Executiva podero ser ainda, convocadas por seu Diretor cargo, a requerimento de, no mnimo frao de seus membros. Artigo 20 - Compete Diretoria Executiva: a) regulamentar e executar as deliberaes da Assemblia Geral; b) elaborar as demonstraes financeiras, relatrios de atividades e oramento anual e apresent-los na Assemblia Geral; c) estabelecer as diretrizes fundamentais da nome da EJ; d) aprovar a admisso de membros da nome da EJ;

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e) aceitar subvenes e legados; f) aprovar as propostas de projetos a serem executados pela nome da EJ e os respectivos contratos; g) requerer e providenciar todas as formalidades necessrias obteno de imunidade e isenes fiscais; h) requerer os pedidos de projetos a terceiros, sempre levando em conta a capacidade da nome da EJ para assumi-los, bem como seus interesses e objetivos fundamentais; i) eleger substitutos para os cargos vagos de Diretores, no caso de vacncia ou impedimento temporrio dos mesmos, obedecendo ao disposto no referncia do artigo do Estatuto. Artigo 21 - Em quaisquer atos que envolvam obrigaes sociais, inclusive assinatura de contratos, emisso de cheques, ordens de pagamento, e na constituio de procuradores, a nome da EJ ser representada por dois Diretores em conjunto. Captulo VI Do Conselho Fiscal Artigo 22 - O Conselho Fiscal ser constitudo por XX (nmero por extenso) membros e seus respectivos suplentes, eleitos em Assemblia Geral. 1 O mandato do Conselho Fiscal ser de 1 (um) ano coincidente com o da Diretoria Executiva; 2 Em caso de vacncia, o mandato ser assumido pelo respectivo suplente, at o seu trmino. Artigo 23 - Compete ao Conselho Fiscal: a) examinar os livros de escriturao da Instituio; b) opinar sobre os balanos e relatrios de desempenho financeiro e contbil e sobre as operaes patrimoniais

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realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade; c) requisitar Diretoria Administrativo-Financeira, a qualquer tempo, documentao comprobatria das operaes econmicofinanceiras realizadas pela Instituio; d) acompanhar o trabalho de eventuais auditores externos independentes; e) convocar extraordinariamente a Assemblia Geral; f) emitir pareceres sobre contas, balanos, relatrios financeiros, oramento anual e relatrios apresentados pela Diretoria Executiva. Pargrafo nico O Conselho Fiscal se reunir ordinariamente a cada XX (nmero por extenso) meses e, extraordinariamente, sempre que necessrio. Captulo VII - Das Eleies Artigo 24 - Os membros da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal so eleitos por membros efetivos da nome da EJ em eleies realizadas em Assemblia Geral convocada para este fim. Artigo 25 - O Edital de Convocao da Assemblia Geral de Eleies deve ser publicado com no mnimo XX dias de antecedncia data da eleio. Artigo 26 - Todo o membro efetivo pode candidatar-se a um cargo na Diretoria Executiva ou no Conselho Fiscal sendo a eleio realizada por sistema de votao. Pargrafo nico - A reeleio para um mesmo cargo da Diretoria Executiva ou Conselho Fiscal permitida uma nica vez.

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Captulo VIII - Disposies Gerais Artigo 27 - O exerccio social coincidir com o ano civil. Artigo 28 - Os resultados da nome da EJ que se verificarem ao final de cada exerccio social sero compulsoriamente reinvestidos na empresa. Artigo 29 - vedada a remunerao aos integrantes do Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva pelo exerccio de tais funes, bem como a distribuio de bonificaes ou vantagens a dirigentes ou membros efetivos da nome da EJ. Pargrafo nico - Os participantes de todos os projetos recebero da nome da EJ reembolso referente aos custos incorridos nos mesmos. Comentrio: Artigos 28 e 29 - Estes artigos so absolutamente essenciais para que seja configurada a Empresa Jnior. Artigo 30 - A nome da EJ ser extinta a qualquer tempo, procedimento. Explicao: por exemplo, por deliberao de no mnimo 2/3 dos membros efetivos em Assemblia Geral - ou qualquer outra frao majoritria - convocada para este fim. Artigo 31 - O presente Estatuto somente poder ser modificado pelo procedimento. Explicao: por exemplo, em Assemblia Geral, a qualquer tempo, pelo voto da maioria absoluta dos membros efetivos da Empresa Jnior.

Com o Estatuto apresentado, debatido e aprovado, resta apenas prosseguir a eleio e a respectiva posse. Agora, os diretores eleitos devem sempre seguir o que foi debatido e o que consta no Estatuto, 59

porque acaba de ser fundada uma Empresa Jnior. Agora falta muito pouco para que as atividades, enfim, possam comear efetivamente. Apesar de constituda, a EJ ainda no est legalizada. Para otimizar o tempo, o grupo pode se dividir para etapas da legalizao. Ao todo, so dez passos que precisam ser transpostos para que a EJ adquira status legal para o seu pleno funcionamento.

Legalizao
A partir de agora, a perseverana vai ser posta prova. Passados estes prximos dez passos, a EJ vai estar finalmente legalizada, pronta para comear a realizao dos projetos a todo vapor. Pontuamos as aes remanescentes, que devem ser seguidas na devida ordem, j que alguns passos dependem de outros. O importante no se assustar com a quantidade de siglas e documentos; aos poucos todos se familiarizam com elas. Outra coisa que precisa ser dita que as aes a seguir podem variar de estado para estado, dependendo da legislao vigente de cada regio do Brasil. Este Guia, portanto, um mapa, onde se buscou contemplar o maior nmero de quesitos possveis sob a forma de uma vasta compilao de documentos e processos, que podem ser conferidos abaixo. 1 Consulta prvia do local Antes de se pensar em abrir, deve-se procurar saber se h alguma ao que obstrua o funcionamento da EJ no local que foi cedido. Procura-se a Prefeitura (no Setor de Urbanismo) e solicita-se a busca. Em seguida, precisa-se da cpia do contrato de comodato, que o instrumento legal que oficializa a inteno da IES em conceder o espao fsico para o trabalho da EJ, que deve ser assinado e cedido pela IES. 60

Alm, claro, da cpia do IPTU da IES. Este procedimento no costuma demorar muito tempo para ficar pronto. 2 Busca prvia do nome Como mencionado anteriormente, ser necessrio consultar se alguma empresa j utiliza o nome que foi escolhido para a sua EJ. Para isto, deve-se dar entrada no pedido de Busca Prvia junto ao cartrio e, se depois da pesquisa no for acusado algum registro de mesmo nome, ser possvel registrar o Estatuto e a Ata de Fundao com o nome comercial definitivo. 3 Receita Federal e o Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ) Com o Estatuto e Ata de Fundao registrados, ento possvel dar entrada no pedido de CNPJ. bom reiterar que, sob hiptese alguma, uma EJ pode ser assim definida sem o seu CNPJ. De acordo com o Conceito Nacional de Empresas Juniores, a EJ deve ter o seu CNPJ prprio, ou seja, est vedado o uso compartilhado do registro com IES, outras empresas ou entidades que j possuam tal cadastro. Portanto, para adquirir-se o CNPJ da EJ, preciso ter em mos os seguintes documentos: Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica FCPJ; Cpia do Estatuto autenticado pelo Cartrio; Cpia da Ata de Fundao; Cpia do CPF e Carteira de Identidade e comprovante de residncia dos diretores executivos; Contrato de Comodato ou Busca Prvia do Local.

A Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica o FCPJ pode ser adquirida de duas formas: indo a uma agncia da Receita Federal, ou acessando o endereo eletrnico www.receita.fazenda.gov.br. 61

4 Corpo de Bombeiros Este tpico pode soar um pouco inusitado, mas ele fundamental. Para receber o aval de conformidade de segurana e proteo contra incndios, tem que requerer o Laudo de Exigncias. Os documentos exigidos so: Formulrio do Corpo de Bombeiros; Cpia do Estatuto; Cpia do Contrato de Comodato; Cpia da Carteira de Identidade de quem assina o formulrio do Corpo de Bombeiros; Guia de recolhimento para o Corpo de Bombeiros.

5 Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) Este procedimento um dos mais simples. A justificativa que o rgo rege algumas das relaes trabalhistas, independente se elas so remuneradas ou no, fato este que no isenta a EJ de prestar contas e solicitar o seu registro. Portanto, reunir os documentos abaixo e comparecer agncia da Previdncia mais prxima EJ fundamental: Certificado de Matrcula e Alterao CMA; Cpia do Estatuto; Cpia do CNPJ; Cpia do CPF de quem assina o Certificado de Matrcula e Alterao CMA.

Ateno: qualquer alterao de dados deve ter um novo requerimento em contrapartida. 6 Reconhecimento de Utilidade Pblica Este talvez seja um dos processos mais difceis de se obter xito. Porm, conseguindo ser reconhecido como prestadora de servio, a EJ ter uma srie de privilgios, inclusive de imunidade tributria. Este 62

tpico no obrigatrio, ficando a cargo da EJ decidir sobre entrada no protocolo de pedidos ou no. Para maiores informaes procuram-se os rgos competentes nas esferas Municipal, Estadual e Federal para os esclarecimentos. 7 Requerimento da Iseno do Imposto Sobre o Servio (ISS) Em alguns municpios, no h obrigatoriedade de contribuir com o ISS. preciso saber se no local em que esto o imposto cobrado. Caso no se tenha conseguido a imunidade tributria, o prximo passo encaminhar uma petio Secretaria Municipal da Fazenda, explicando o motivo pelo qual est sendo requerida a solicitao e anexar o Estatuto da EJ junto ao pedido. Maiores detalhes sobre este imposto poder ser encontrado em Tributos. 8 Alvar de Licena e Inscrio Municipal Para adquirir o pleno direito de funcionamento, necessrio entrar com o processo para o registro na Prefeitura, com o intuito de se obter o Alvar. O instante pode ser aproveitado para pedir iseno para Imposto de Servios de Qualquer Natureza (ISSQN), sob a forma de entidade educacional. Os documentos requeridos para o Alvar de Licena so: Ficha de consulta prvia do local deferida; Requerimento nico de Concesso e Cadastro RUCCA; Cpia do Estatuto; Cpia do carto do CNPJ (provisrio); Cpia do Contrato de Comodato; Cpia do certificado de aprovao do Corpo de Bombeiros.

Para no perder a viagem, deve ser solicitado simultaneamente o cadastro da Inscrio Municipal, junto Secretaria de Finanas do Municpio. Os documentos so basicamente os mesmos para o Alvar de Licena, exceto pela ficha de consulta prvia, pelo RUCCA e pelo contrato de comodato. A nica adio de documento, se a EJ no estiver 63

registrada como entidade educacional, o IPTU, que deve ento ser anexado ao fim do processo. 9 Aquisio e Autenticao dos Documentos Fiscais Teoricamente, j se poderia considerar a EJ oficializada. No entanto, para que se possam ser definitivamente reconhecidos como uma EJ necessrio que mais este passo seja ultrapassado. Entenda-se por documentos fiscais as escrituraes da empresa registradas em livros fiscais. Enquadram-se a tambm as notas fiscais emitidas. Os documentos exigidos so os seguintes: Livros Fiscais; Formulrio de Autenticao de Livros Fiscais; Cpia do Estatuto Social; Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio); Cpia do Carto de Inscrio Municipal; Pagamento da DARJ (Taxa de Servios Estaduais).

Livros Fiscais O prestador de servios fica obrigado a manter, em cada um de seus estabelecimentos, escrita destinada ao registro dos servios prestados, ainda que no tributados. Os livros fiscais podem ser usados somente depois de visados pela repartio fiscal competente, mediante termo de abertura. Os modelos de livros fiscais e a forma de escriturao constam no Decreto n 22.470/86, artigos 77 a 89. E a Portaria n 083/95, da Secretaria das Finanas, agrupa diversas instrues para utilizao de livros e documentos fiscais, alm de clculo e recolhimento do ISS e tabelas de cdigos de servios. So eles: Livro Razo, Livro Dirio, Livro Caixa e Livro Ata.

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Livro Razo Por muito tempo este livro foi facultativo. Hoje obrigatrio e indispensvel em qualquer tipo de empresa. um instrumento valioso para medir o desempenho da empresa. O Livro Razo consiste no agrupamento de valores em contas de mesma natureza e de forma racional. Em outras palavras, o registro no Razo realizado em contas individualizadas, tendo um controle por conta. Englobam-se as contas Patrimoniais (as contas de Balano) e as contas de Resultados (as contas de Receitas e Despesas). Utilizam-se contas separadas para representar cada tipo de elemento do Ativo, do Passivo e do Patrimnio Lquido. Cada uma dessas contas ser distinguida das demais por sua denominao. Por exemplo, o dinheiro em mos ser representado pela conta Caixa.

Livro Dirio um livro obrigatrio (exigido por lei) em todas as empresas. Registra os fatos contbeis em partidas dobrada na ordem rigorosamente cronolgica do dia, ms e ano. Atualmente, so utilizados, na maioria das empresas, processos eletrnicos no trabalho contbil, onde se encadernam as folhas soltas impressas. Na escriturao manual em partidas de Dirio, a conta debitada colocada em primeiro lugar e a conta creditada abaixo, normalmente precedida da preposio a, dessa maneira, tem-se a distino entre conta debitada e a creditada, e no somente pela ordem de colocao.

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Livro Caixa As empresas enquadradas nas condies legalmente estabelecidas que optarem pela tributao do Imposto de Renda com base no lucro presumido podem alternativamente manuteno da escriturao contbil completa, escriturar apenas a sua movimentao financeira, inclusive bancria, em Livro Caixa. Contudo, no existe obrigatoriedade de autenticao deste livro em rgo da Receita ou em qualquer outra repartio pblica. Devem ser escriturados os recebimento e pagamentos ocorridos em cada ms, de forma a refletir toda a movimentao financeira da empresa, inclusive a bancria. Ressalvando que existem alternativas mais sofisticadas, para facilitar, pode ser utilizado um Livro Caixa comum, desses venda em papelarias, registrando-se: - do lado do dbito: todos os ingressos de recursos financeiros diretamente no caixa da empresa ou em suas contas bancrias; - do lado do crdito: todas as sadas de recursos financeiros, em dinheiro ou por meio de emisso de cheques ou, ainda, mediante autorizao de dbito em conta corrente bancria. Livro Ata A Ata , para efeitos legais, o registro escrito de uma reunio, sesso, assemblia geral ordinria ou extraordinria. Quando h uma reunio e no h necessidade de seu registro, mas sem as formalidades legais, faz-se um relatrio de reunio e no uma ata.

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A Ata tem um s pargrafo, escrevendo-se tudo seguidamente, com inutilizao por barras dos espaos em brancos nos finais de linhas. No pode haver rasuras: qualquer emenda na lavratura deve ser feita com uso de expresses como digo, ou melhor,, alis. Se o erro for notado aps a redao, a correo precedida da frmula em tempo. Se houver retificao a ser feita aps a discusso na reunio seguinte, dever ser consignada na ata da reunio em que se discutiu a anterior. Se a Ata sumria, no se transcrevem os debates, as opinies, somente os resultados das discusses apresentados como deliberaes. A assinatura, conforme o caso feita pelo presidente e secretrio ou tambm pelos demais participantes da reunio. As Atas so lavradas em livros prprios, autenticados, com as pginas rubricadas por quem redigiu os termos de abertura e de encerramento. As margens so delineadas com clareza para limitarem com exatido o texto. Se houver cpias em folhas soltas, sero datilografadas em papel tamanho ofcio, rubricada e assinadas pelo presidente e pelo secretrio. So vlidas aps aprovadas pelos participantes.

10 Impresso das Notas Fiscais Eis a ltima pendncia. Para todo e qualquer projeto que seja desenvolvido pela EJ, h necessidade de se emitir as notas fiscais. Para que a grfica possa inserir os dados da EJ em tal documento, so necessrios outros pequenos e ltimos procedimentos. O prestador de servio dever, por ocasio da prestao do servio, emitir um documento com valor fiscal, reconhecido pelo Fisco, a 67

Nota Fiscal (NF), com as indicaes, utilizao e autenticao determinadas em regulamento. O artigo 5, do Decreto n 34.183/94, autoriza o contribuinte, independentemente de solicitao de Regime Especial, a escriturao, pelo sistema de processamento de dados, dos livros de Registro de Notas Fiscais de Servios, modelo 51 e Registro de Notas Fiscais- Faturas de Servios, modelo 53. Os modelos de Notas Fiscais e as normas comuns aos documentos fiscais constam no Decreto n 22.470/86, artigos 90 a 103. A Nota Fiscal deve ser numerada tipograficamente necessria, como j foi dito, autorizao da prefeitura para impresso de nota fiscal e nela devem constar os dados da empresa prestadora de servio, tais como nome da empresa. No preenchimento, obrigatria a descrio do tipo de servio, mensurado da melhor forma possvel; no caso de uma empresa prestadora de servios, conforme contrato. Devem ainda constar data de emisso, valor pago e os dados da empresa tomadora de servios. Ao emitir notas fiscais, devem-se atender ordem numrica e cronolgica, ou seja, no se deve emitir no dia 15 uma nota com numerao posterior a outra nota emitida, no dia 16. A via fixa aquela que fica com a empresa prestadora deve ser guardada para fiscalizao por no mnimo cinco anos, pois uma prova documental do faturamento. Livros Fiscais; Cpia do Estatuto Social; Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio); Autorizao de Impresso de Documentos Fiscais (AIDF).

Se at aqui todas as tarefas foram cumpridas integralmente, a EJ est finalmente legalizada. 68

Para manter a coerncia do trabalho realizado, toda vez que houver necessidade, os dados devem ser atualizados e tambm ficar atentos s atualizaes que tangem os aspectos legais. No se deve esquecer de pagar em dia todas as obrigaes tributrias que incidem sobre a EJ. Nunca correr o risco de pr a perder o que foi conquistado. Para isto, bom acompanhar de perto as datas para evitar as multas e perda do direito de funcionamento da EJ.

Tributos
Para facilitar o controle de pagamento dos impostos e servir como consulta, foi adicionado um pequeno guia, descrevendo os tributos e impostos que costumam ser pagos e declarados pelas EJ`s no Brasil. Mais uma vez, cabe salientar que nem todos os tributos aqui descritos precisam, de fato, ser pagos. De regio para regio, poder haver diferena de cobrana, fazendo com que este Guia seja um grande apanhado das obrigaes tributrias. Da mesma forma generalizamos os impostos que costumam ser pagos pelas EJ`s, so eles: IRPJ, ISS, PIS, ICMS e INSS (que depende da estrutura, como veremos no Captulo 5). Felizmente, no preciso pagar todos os impostos devidos caso no fosse uma associao sem fins econmicos, mas este fato no a isenta de declarar algumas informaes acessrias. Portanto, deve-se ficar de olho naquilo que tambm no tm que se pagar utilizando a explicao abaixo para no perder a iseno dos outros impostos. Programa de Integrao Social (PIS) Neste caso, a EJ s ser isenta caso no tenha funcionrio, ou melhor, sem qualquer tipo de vnculo empregatcio. No entanto, se a EJ contar com qualquer tipo de trabalhador enquadrado nas normas 69

trabalhistas, h a obrigatoriedade de se pagar de 0,65 a 1 % deste imposto sobre a receita da EJ. Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ) Este um daqueles impostos das quais a EJ est isenta. No entanto, se a EJ remunerar os seus gestores (diretores) ou distribuir renda a ttulo de lucro ou participao no resultado, ela perde instantaneamente a condio de isenta. O mesmo se aplica caso a EJ aplique seus recursos em objetivos que sejam contraditrios ou distintos dos firmados no Estatuto ou deixe de registrar toda a sua movimentao financeira (entradas e sadas) nos Livros Fiscais. INSS Quanto se trata do pagamento a autnomo, a EJ dever ficar atenta quanto obrigao de pagamento do imposto. Qualquer servio prestado por professores, alunos e estagirios que envolva transferncia de recurso financeiro dever ser tributado. Isso se aplica, portanto, a todo e qualquer tipo de profissional liberal, pessoa fsica. Contribuio para Financiamento da Seguridade Social (COFINS) Por incidir basicamente sobre as receitas de doaes e contribuies, a EJ isenta do pagamento do COFINS. Caso a EJ se enquadre em um dos requisitos de pagamento, a alquota oscila entre 2 a 3%. Imposto Sobre Servio (ISS) Diferentemente dos demais, o Imposto sobre o Servio (ISS) um imposto municipal. E isto faz toda a diferena. Caso a EJ obtenha o xito no processo de reconhecimento de utilidade pblica, como dito no tpico anterior, ela poder desfrutar da iseno do imposto. No entanto, como este mesmo processo costuma ser um pouco difcil, na maioria dos casos, a EJ obrigada a pagar. A alquota, no entanto, varia de municpio para municpio, mas gira em torno de 2 a 3 % da receita. 70

Declaraes Acessrias e Obrigatrias Apesar da iseno em relao ao Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ), a EJ tem que respeitar algumas condies estabelecidas em relao iseno. A primeira delas que a EJ no remunere os seus diretores e no distribuam qualquer parcela de seu patrimnio ou de suas rendas, a ttulo de lucro ou participao no resultado. Outra condio que merece destaque que a aplicao dos recursos financeiros seja integralmente destinada ao desenvolvimento dos objetivos sociais, que, no caso da EJ, a gerao de conhecimento. Basicamente, se a EJ seguir risca estas duas observaes, nunca ter que se preocupar com este tipo de imposto. Dando sequncia s declaraes, nos deparamos com as ltimas quatro. A DIRF, a DCTF e a Declarao dos Rendimentos. Por ltimo, a RAIS mesmo com a declarao negativa deve ser emitida. DIRF anual Declarao de Imposto de Renda na Fonte acessria, mas obrigatria, assim como as demais declaraes. O objetivo deste imposto, na verdade, informar Receita Federal os recursos pagos e o equivalente imposto retido na fonte. DCTF Declarao de Contribuies e Tributos Federais Para algumas EJ`s, este tributo obrigatrio. A base de clculo de incidncia feita da seguinte forma: se a o valor dos tributos ultrapassarem R$ 10.000,00 ou a sua receita bruta for maior do que R$ 200.000,00 (o que se espera conseguir), a EJ passa ento a ter a obrigao de declarar a sua contribuio e os tributos federais. Declarao de Rendimentos A Empresa Jnior dever entregar a todos seus beneficirios (pessoa fsica ou jurdica que receberam dinheiro da EJ durante o ano) a declarao dos rendimentos recebidos e IRRF. O prazo de entrega at 28 de fevereiro do ano subsequente. 71

Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) Se a EJ manteve qualquer tipo de vnculo ou relao trabalhista durante qualquer perodo do ano, ento se configura o quadro em que a EJ no est isenta de declarar a RAIS. Do contrrio, mesmo sem vnculo, a EJ deve emitir a RAIS negativa. Para facilitar o acompanhamento, pode ser utilizada a planilha abaixo que serve apenas como uma indicao da incidncia de impostos e no deve ser considerada como fonte para clculo, taxas, pagamento e vencimento de impostos.

Tributos Federais
Tipo PIS/PASEP Isento? Sim Justificativa da Iseno Empresa Jnior no paga Alquota 0,65% sobre a receita Depende do pagamento ao autnomo 20% sobre pagamento ao autnomo 3% 2,4% a 4,8% ------*** Prazo Dia 15 do ms posterior ao pagamento 3 dia til da semana posterior ao pagamento Dia 2 de cada ms 15 dia do ms De 3 em 3 meses ------Dia 10 do ms cima seguinte ao pagamento ----

IRRF

No

Pagamento Pessoa Jurdica Pagamento autnomo

INSS

No

COFINS IRPJ IPI SIMPLES ICMS

Sim Sim Sim Sim Sim

Empresa Jnior no paga Empresa Jnior no paga Empresa Jnior no paga Empresa Jnior no paga Pagamento em de comrcio Alguns estados no adotam

Tributos Estaduais

Funcionamento Depende

----

Tributos Municipais
ISS Depend e Alguns municpios no cobram 2% 5 dia til

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Captulo 5

Definindo o seu Negcio

No Captulo 4, foi feita a meno sobre a importncia de registrar todas as intenes da EJ numa espcie de documento de diretrizes. A partir do instante que a equipe est formada, j se pode dar incio construo desta verstil ferramenta chamada Plano de Negcios. Verstil porque ela pode ser utilizada em diversas situaes do gerenciamento de uma empresa j constituda ao protocolo de intenes de sua fundao dependendo da necessidade momentnea. Como o objetivo aqui vender a ideia aos coordenadores, professores e reitores das IES, a proposta seguir esta metodologia para que as chances de xito sejam multiplicadas. Para facilitar o entendimento, todas as sees abaixo foram padronizadas, cabendo aos membros da EJ o preenchimento dos tpicos com os objetivos e contextos nos quais a EJ se encontra. importante frisar que no existe uma metodologia nica de estrutura de Plano de Negcios, o que em outras palavras significa dizer que no preciso ficar totalmente preso aos tpicos a seguir. No entanto, como provavelmente esta seja a primeira experincia de confeco deste tipo de projeto, recomendado seguir, pelo menos, a ordem sugerida. O Plano de Negcios a seguir pode ser dividido em seis macro etapas: Sumrio Executivo, Apresentao da EJ, Produtos e Servios, Anlise de Mercado, Planejamento de Marketing e Financeiro. Para tornar o documento bem didtico e sucinto, recomendam-se no ultrapassar de 15 pginas, as descries das etapas. Antes de comear, 73

note-se que o Sumrio Executivo, embora conste como o primeiro da lista acima, deve ser feito por ltimo. Justamente porque o sumrio, na verdade, uma sntese dos outros cinco tpicos. Para dar-se o pontap inicial ao Plano de Negcios, comea-se pela Capa. A capa pode no parecer muito importante, mas engana-se quem a considera irrelevante. Como na vida pessoal, a primeira impresso a que fica, inclusive, no mundo dos negcios. A esttica da capa, alm de mostrar certo grau de profissionalismo, torna-se um atrativo de leitura. Deve-se deixar que a criatividade flua, mas policie-se em relao aos exageros. No se deve fugir do bsico, que costuma conter informaes como o nome da EJ, a logomarca da EJ ( importante ter uma) e o nome dos componentes.

Sumrio Executivo
A segunda etapa, seguindo em ordem de apresentao e no de execuo, o Sumrio Executivo. Como visto acima, o sumrio serve para atrair o interlocutor e estimul-lo leitura das pginas seguintes. Quando terminarem-se as etapas Apresentao da EJ, Produtos e Servios, Anlise de Mercado e Planejamento de Marketing e Financeiro, separa-se as principais informaes contidas nos respectivos tpicos e lista-se no sumrio. Esta etapa no deve exceder mais do que duas pginas e deve ser a mais objetiva possvel. medida que se apresentam as etapas subsequentes, pontuam-se as informaes cruciais que devem ser expostas no Sumrio. Mas, desde j, deve-se comear a trabalhar com as perguntas abaixo, que satisfaro grande parte do que deve ser abordado no Sumrio. Estas perguntas resumem o mtodo investigativo que se costuma denominar de 5 W 2 H. O nome estranho extrado das iniciais das palavras da lngua inglesa, tais como: what (o qu), when (quando), who 74

(quem), where (onde) e why (por qu) 5 W e; how (como) e how much (quanto) 2 H. grosso modo, pode-se utilizar essa tcnica para fundamentar o sumrio, respondendo as seguintes perguntas : O qu se pretende extrair da EJ (pr a teoria em prtica, experincia profissional, etc.); quais so os objetivos que se espera atingir em curto, mdio e longo prazo; o que a Instituio ganha em troca ajudando essa ideia; o que se pretende comercializar (os principais projetos), entre outros. Quando os membros da EJ estimam retornar o investimento feito pela Universidade; quando surgiu a ideia (e de que forma); quando, de acordo com o cronograma desenvolvido, os objetivos firmados devem ser atingidos. Quem far parte da EJ; quem sero os diretores responsveis; quem sero os consultores e membros; quem sero os professores orientadores; com quem se pretende fechar convnios e parcerias. Onde ser a sede da EJ; onde os recursos financeiros sero investidos; onde sero prospectados clientes e fontes de projetos. Por que se decidiu fundar uma Empresa Jnior; por que se precisar do capital para realizar o empreendimento (justifica-se com a planilha de custos, o estimado); por que preciso ter certo grau de autonomia na gesto da EJ; por que se precisa, obrigatoriamente, de um CNPJ prprio e de um espao fsico fixo (Conceito Nacional de EJ). Como ser operacionalizado o processo de gesto da EJ; como se conseguir mais adeptos EJ; como ser garantida a sustentabilidade da EJ, etc. Quanto ser preciso para iniciar as atividades (justificar com base na planilha de custos); quanto de receita se estima receber mensalmente (aps a inaugurao da EJ). 75

Respondidas estas indagaes, j possvel passar para a prxima fase. Agora hora de descriminar, de fato, quem, quantos e o que os membros so como Empresa Jnior.

Apresentao da Empresa Jnior

Aqui, o importante saber mostrar todas as potencialidades que os membros vislumbram da EJ. Como o sumrio, a apresentao dever ser bem resumida, mostrando panoramicamente a organizao. imprescindvel ser relatado o status no qual a recm EJ se encontra, contando como ela est enquadrada (sem fins econmicos); como est o processo de legalizao (se o CNPJ j foi emitido) etc. Apesar de muito recente, bom mencionar um breve histrico da EJ. Nele, informaes como surgiu a ideia; quem foram os principais entusiastas e os caminhos que tiveram que ser trilhados para fundar a EJ, devem ser relatados detalhadamente. de suma importncia, tambm, citar os produtos e servios que a EJ pretende oferecer sociedade. Se no se tiver feito o benchmarking, consulta-se algum professor ou profissional competente para formular a carta de servios da EJ, pois ser necessrio o total detalhamento na seo Produtos e Servios. Dando continuidade apresentao da EJ, o prximo ponto apresentar os membros da Diretoria atual (staff), que a equipe gerencial da EJ. recomendvel que seja anexado um Curriculum Vitae resumido de todas as pessoas envolvidas, mostrando as habilidades e experincias anteriores. No se preocupe se por acaso, os membros no tenham tido algum tipo de trabalho prvio; o objetivo apenas mostrar transparncia e profissionalismo, j que uma grande responsabilidade ser entregue aos alunos. Informaes como endereo, telefone, nome completo e dados acadmicos dos membros tambm so extremamente importantes para possveis contatos entre os futuros clientes e a EJ. 76

Lembre-se tambm de mostrar as intenes de onde a EJ pretende se estabelecer. Aps um levantamento sobre a possibilidade de alguns lugares, barganha-se o espao que se julgar ser o mais apropriado, justificando o motivo da escolha. Para isso, faz-se uma espcie de inventrio dos bens que se espera ter e prev-se a quantidade mxima de membros que se gostaria que fizesse parte de uma gesto. Quanto maior o nmero de pessoas, mais fcil fica o pedido para ampliar a metragem da sala de operaes. Outras preciosas informaes ainda devem fazer parte desta etapa: a estrutura organizacional e os aspectos estratgicos, que sero vistos nos Captulos 6 e 7 respectivamente. Portanto, deve-se deixar um espao de, aproximadamente, duas pginas na Apresentao e preencher aps definidos o organograma, as funes que os gestores tero pela frente e, principalmente, a misso, a viso e os valores. Como estas informaes so extremamente importantes, deve-se ressalt-las no sumrio executivo, como dito anteriormente. procurando ser o mais sinttico possvel, caso contrrio, a estratgia correr o risco de ser ineficiente. Por fim, de posse de todos os dados acima, o momento de explicitar os Produtos e Servios, que sero os projetos desenvolvidos pela EJ. Toda a parte metodolgica deve ser descrita e exemplificada atravs de modelos de cronograma, proposta, contratos e etc. A seguir, ser visto como descrever o que ser comercializado.

Produtos e Servios
Com o negcio definido, resta decidir qual ser o portflio, ou a carta de servios adotados. Geralmente, as Empresas Jnior costumam prestar servios de consultoria e pesquisa, sempre ligados sua rea especfica de conhecimento, no caso Cincias do Mar. Alis, de acordo 77

com o conceito, s podem ser executados projetos que faam parte do currculo terico dos cursos ligados Empresa Jnior. Para fazer com que estes casos sejam cada vez menos frequentes, indicado que a EJ tenha a orientao necessria de professores e profissionais no desenvolvimento dos projetos. Alm da orientao, optase por enxugar a quantidade dos servios oferecidos. Deve ser posto um foco, restrito, para potencializar as atividades. Ao se pensar na escolha dos projetos que iro compor a carta de servios, tendo a anlise da demanda e, principalmente, o pblico alvo que deve ser atingido e descrito no plano de negcios. Devero ser respondidas as perguntas abaixo, que nortearo o processo de continuidade desta etapa. Por que a EJ oferecer estes tipos de servio? Quem ser o responsvel legal que responder e assinar os projetos realizados? Quanto custar a hora da consultoria? Onde sero realizados os projetos? Na prpria EJ ou no local definido pelo cliente? Quais so os diferenciais competitivos dos seus servios?

Como pano de fundo, interessante abordar alguns outros aspectos nesta mesma linha de pensamento, convergindo para cinco tpicos principais: benefcios, parcerias, custos, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e realimentao (feedback). Em benefcios, menciona-se o que a Instituio, os clientes e os alunos ganharo com a EJ. bom que a IES saiba que, quando alunos promovem esta atitude, a sua misso em desenvolver e refletir sobre o que acontece na sociedade est sendo alcanada. Ou seja, a EJ um

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trampolim que faz o elo de ligao entre o meio acadmico e a comunidade local na qual a IES est inserida. Em relao aos clientes, a EJ capaz atravs da sua estrutura de entidade sem fins econmicos de oferecer pesquisa e consultoria bem acessvel, se comparado aos preos praticados no mercado, a um pblico que historicamente no solicitava projetos para abertura de empreendimentos. Como agente econmico, portanto, a EJ capaz de beneficiar este nicho de mercado que ainda no possui a cultura da consultoria. Em contrapartida, estes mesmos projetos agregam conhecimento e prtica aos alunos, habilitando-os para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, onde a experincia fator preponderante. Quando se pensa em Parcerias, a primeira coisa que vem mente pelo menos quando se trata em realizao de projetos a orientao dos professores. No entanto, como o objetivo no restringir as possibilidades neste plano de negcios, e pesquisar quem poderia ser um apoiador da EJ. Quanto mais ajuda na realizao dos projetos, melhor. No se deve esquecer que as outras empresas juniores podem ser parceiras na mesma rea de conhecimento. Na possibilidade de se unificar um projeto que requeira mais recursos humanos que o convencional, a probabilidade de trabalhar em conjunto com outra EJ, deve ficar clara. Da mesma forma proceder abertamente quando se detectar a demanda de outros servios que no estavam presentes, inicialmente, no portflio. Se necessrio, deve-se procurar empresas de mercado para auxiliar tanto na execuo, como na sugesto de novas tcnicas de projetos. Deixar claro que no esto sozinhos; no se esquea de incluir o apoio dos contadores e advogados, que tiveram seus servios utilizados durante o perodo de fundao.

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Quanto aos custos, mesmo que no seja fcil saber quanto custaro os projetos, bom estipular um piso e um teto de oscilao dos preos, justificando-os atravs da estrutura da EJ, com base nos custos fixos tais como: luz, gua, telefone, provedor de internet, assessoria contbil, jurdica e etc. Ainda na seo sobre os custos, deve-se dizer se a EJ pretende terceirizar seus projetos com os servios de voluntariado (modelo de contrato no final do Guia), por exemplo. Maiores detalhes sobre a atuao dos estagirios no Captulo 6. Pesquisa e Desenvolvimento outro fator que merece destaque. Para se manter na ativa num mercado que est em constantes revolues, nada mais adequado que se atualizar periodicamente. Assim como nas grandes empresas de mercado, as EJ`s devem ficar atentas s novas tendncias gerenciais. E isto deve ser escrito no Plano de Negcios. No somente a pesquisa claro, mas como tambm o desenvolvimento e, principalmente, o treinamento. Como assim? Para que o produto final saia com a qualidade esperada pelo cliente, deve-se descrever o processo pelo qual todos os membros devero passar, para serem considerados aptos a realizar um projeto. Caso ainda uma forma de treinamento, no tenha sido pensada, pelo menos se deve citar que haver algum quando for necessrio. Para completar, dever ser inserido como ser feito o feedback, ou o monitoramento para averiguar a satisfao dos clientes e medir o ndice de aceitao do projeto. A aplicao de um questionrio dirigido aos clientes com o intuito de coletar as crticas, elogios e sugestes sobre a maneira como o projeto foi conduzido muito importante, para dar continuidade queles pontos considerados positivos e melhorar aquilo que foi criticado.

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Anlise de Mercado
Hoje em dia, para se conseguir antever qualquer experincia no mundo dos negcios, preciso, antes de qualquer coisa, pesquisar. Na Empresa Jnior esta premissa costuma ser integralmente respeitada. Para efetivar as estratgias de Marketing, praticamente obrigatrio o conhecimento do nicho de mercado mais promissor, ou seja, onde esto os clientes em potencial, quem so os concorrentes (no s outras EJs, mas as empresas de mercado) e refletir sobre a competitividade dos seus produtos e servios. O objetivo aqui, alm de mostrar a viabilidade da abertura da EJ para a Instituio, promover um autoconhecimento; gerar insumos para tomadas de decises baseadas em fatos reais. No entanto, para se conseguir pr um norte nas aes, precisam-se gastar algumas horas para coletar informaes e refletir sobre trs vertentes de anlise: nicho de mercado, concorrncia e competitividade. Quando se pensa em mercado, tende-se a generaliz-lo. Mais do que nunca, preciso fracion-lo para facilitar a compreenso da sua dinmica e entender todos os seus processos. Mesmo tratando-se de EJs, precisam-se conhecer melhor os setores que sero explorados. Isto se aplica na hora de se definir o pblico alvo, ou seja, o perfil do consumidor em que se deve focar a ateno. Antes de se pensar alto, interessante saber o que diz o Conceito Nacional sobre o direcionamento dos projetos. Segundo o documento de diretrizes A Empresa Jnior deve focar seus projetos para o pblico das microempresas e as de pequeno porte. Devido s caractersticas que envolvem as empresas juniores, como o fato de funcionarem dentro de Instituies de Ensino, de no terem fins lucrativos, de serem compostas por estudantes que na maioria das vezes no recebem remunerao financeira, se as EJs passarem a realizar projetos apenas para grandes 81

empresas, o Movimento Empresa Jnior correria o risco de canibalizar o mercado de trabalho de seus prprios membros. Os empresrios juniores poderiam ser utilizados como mo-deobra barata ao atingir um mercado que pode pagar o servio das consultorias tradicionais. Alm disso, as micro e pequenas empresas representam um nicho de mercado que normalmente no tem acesso ou no consegue pagar por uma consultoria. Isso ressalta o papel social que o Movimento Empresa Jnior possui no auxlio aos empreendedores de menor porte. Sem, no entanto, impedir a realizao de um projeto para uma empresa grande, ou multinacional. Procura-se estudar o perfil do empreendedor, por exemplo, e vasculhando quem seriam seus principais concorrentes; se h espao para a sua EJ no ramo de pesquisa e consultoria; se o mercado est ou no hipertrofiado, ou seja, se h possibilidade de participao do mercado entre outros. Deve-se desvendar o motivo pelo qual os clientes (no caso de profissionais liberais e empreendedores) necessitam da consultoria (razes histricas, condies locais etc.). Se possvel, coletar informaes sobre a sua renda, idade, sexo, educao entre outros in loco. Se for considerado muito trabalhoso, deve-se apropriar de dados secundrios, geralmente disponveis na Internet. Quanto s micro e pequenas empresas, o SEBRAE costuma publicar edies especficas com informaes relevantes sobre este segmento. Sendo possvel usar esses dados neste Plano de Negcios. Deve-se pensar na Universidade como se fosse um cliente bem exigente, que precisa saber onde est investindo. Procura-se respaldar todas as informaes em fontes confiveis, para dar mais transparncia ao processo. Para facilitar o que e onde procurar, sugere-se abaixo um diagrama de stakeholder que segundo Maximiano (1997) qualquer pessoa, 82

grupo ou organizao que de alguma forma est envolvida ou afetada pelo projeto ou pelos seus resultados

Deve-se pensar em cada clula como uma possibilidade de negcio. Muitas vezes, algumas oportunidades escapam por se pensar Ningum pensou em fazer isso ou impossvel. No caso, se refere explicitamente s clulas de Alunos e MEJ, principalmente, pois muitos pensam que conseguir projetos com alunos o mesmo que extrair leite de pedra, mas a histria um pouco diferente do que se pensa. H relatos sobre muitas indicaes de projetos oriundos de alunos do mesmo curso, mas semestres diferentes, ou mesmo de distintos cursos, mas interesses em comum. O mesmo pode acontecer entre empresas juniores que, mesmo sendo de cursos diversos, podem ter interesses em comum. Cada vez mais, existe uma complementaridade das aes, envolvendo duas ou mais EJs em atividades multidisciplinares. Neste caso, nada mais natural se considerar clientes as outras empresas que esto ao nosso redor. Dependendo do momento, por mais paradoxal que possa parecer, as outras EJs podem apresentar-se como clientes e at mesmo concorrentes. Por isso, cabe identificar e dominar o que acontece no ambiente externo sua Empresa Jnior. 83

J que foi mencionada a dualidade do comportamento da EJ, ora amiga ora inimiga (para evitar polmicas, entenda-se por parceiro e concorrente), importante frisar o outro lado da moeda, ou seja, o fator competitividade. Seria hipocrisia negar a existncia de concorrncia entre EJs. Esta a marca registrada do capitalismo e temos que aceit-la, pois estamos includos neste modelo econmico. Logo, irrelevar a condio da EJ contradizer os objetivos mais utilitaristas. No entanto, a grande diferena que, no MEJ, a concorrncia bem mais amena, mas longe de ser desprezada. Portanto, deve-se ficar de olho e buscar sempre se comparar com as EJs da mesma rea, focando nas diferenas de realizao de projetos e nas estratgias de prospeco de clientes. Para efeitos analticos, devem-se listar todos aqueles que se julgue ser concorrentes, tanto s empresas juniores quanto s empresas de mercado. justo esclarecer Universidade que a sua EJ no est sozinha, e quais as dificuldades que podero ser encontradas no decorrer das gestes. Alis, no apenas fazer uma lista, mas tambm aprofundar as caractersticas como: quanto tempo tem a concorrente; quantos projetos, em mdia, ela costuma realizar por ano; quem so seus principais clientes; que vantagem competitiva ela tem em relao a nossa EJ (superioridade tecnolgica de produtos e servios; cultura organizacional slida e etc.), quais so os preos praticados entre ambos. Como extrair estas informaes? Dificilmente elas estaro disponveis na Internet. O melhor aproveitar encontros ou visitas para solicitar explicaes e pedir permisso para colet-las. Este um dos fatores que difere as EJs das empresas de mercado, pois o MEJ tido como um grande ambiente de colaborao, onde a assimetria de informaes quase nula. Para se organizar uma linha de raciocnio, faz-se um brainstorming para listar as principais ideias surgidas. Aps a tempestade de ideias, possvel dividi-las em quatro categorias utilizando-se a matriz S.W.O.T. 84

(strengths, weaknesses, opportunities, threats pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas, respectivamente). Basta agora, solicitar que a Diretoria de Marketing organize e implemente as melhorias idealizadas.

Planejamento de Marketing
Para que a estratgia de Marketing seja bem sucedida, vital o conhecimento pleno do mercado que a EJ pretende ingressar. Para exibir as principais ferramentas direcionadas conquista de novos clientes, sugerindo que esta etapa seja respaldada em alguns fatores crticos de sucesso. Neste primeiro instante, preciso lembrar que, apesar de necessrios, somente alguns pontos devem ser prioritrios. E como o capital inicial o fator limitante e decisrio, analisa-se com calma em quais pontos necessrio investir, levando-se em conta o custo-benefcio e, principalmente, a expectativa de retorno do investimento. Baseado numa metodologia simples importante focar a atuao da EJ em: (1) previso dos preos a serem estipulados; (2) diferencial do produto a ser oferecido; (3) prospeco de novos clientes e (4) divulgao. Estes quatros pontos tambm so conhecidos por composto de marketing e so geralmente utilizados em construes de estratgia de sustentabilidade empresarial. O primeiro ponto: preo deve ser descrito de forma a transparecer as variveis que o compe, assim como o seu diferencial competitivo em relao s demais EJs e outras consultorias concorrentes. Embora o pblico-alvo esteja previamente definido importante reiterar que os preos estipulados atendero demanda e expectativas de micro e pequenos empresrios e empreendedores. No se deve negligenciar esta informao quando se for abordar a poltica de preos da EJ, pois a formao de preos uma das maneiras mais tangveis de se inserir no mercado. 85

No segundo ponto: produo deve ser analisada a maneira como a EJ ir se posicionar diante do mercado. Descreve-se quais so os diferenciais que o servio ter se comparados com outros ofertantes e como a EJ pretende se aproximar dos clientes, estabelecendo a sua imagem. Como vivemos em tempos de customizao, natural que cada cliente deseje um produto ou atendimento diferente de outro, ou seja, que o servio prestado pela EJ seja absolutamente nico e personalizado. Deve-se tentar adequar-se cada situao s necessidades e expectativas de quem realmente importa neste processo: o cliente. Estas tticas permitiro que o cliente seja retido, conquistando a sua fidelidade. Logo a seguir, no terceiro ponto, deve-se esmiuar como se pretende prospectar novos clientes. Numa EJ, as maneiras mais recorrentes so: Captao de fontes em balces de atendimento micro e pequenos empresrios do SEBRAE (para consultar a agncia mais prxima da sua EJ, deve-se acessar o endereo www.sebrae.com.br); Apresentaes da carta de servios a entidades relacionados ao empresariado (tais como: Cmaras de Comrcio e Associaes Comerciais); Repasse de projetos de professores orientadores e alunos; Feiras e eventos para empresrios e outros interessados; Parcerias com Governo na realizao de projetos.

No se quer com isso cercear a criatividade no processo de conquista de novos clientes. Por se estar apenas comeando, esta lista um pequeno exemplo num mar de infinitas possibilidades que podem ser exploradas. 86

Dentre as alternativas listadas acima, deve-se procurar sempre optar pelas configuradas por marketing ativo, ou seja, que dependa de alguma ao no sentido de captar novos projetos, como a apresentao da EJ nos balces de atendimento do SEBRAE. Isto liberta a EJ das amarras do marketing passivo (de forma alguma se deve desprez-lo, apenas preferir o marketing ativo, como recomendao) e da dependncia de terceiros para o pleno funcionamento das atividades, como o repasse de projetos por docentes, por exemplo. Outra dica sempre consultar o quadro de stakeholders com intuito de balizar as aes da EJ. Deve-se encar-lo como uma bssola e abordar os oito componentes sistematicamente. Por fim, o ltimo ponto: Divulgao deve ser orientado para que o pblico alvo seja atingido diretamente, sem erros. No entanto, este ponto costuma onerar a EJ com altos custos, pois depende fundamentalmente de capital para ser posto em prtica. Entretanto muitas EJ buscam parcerias com outras instituies para realizar o material de divulgao. Mesmo dependendo de investimento, abaixo e sugerindo alguns dos meios mais utilizados pelas EJ`s no Brasil para promoo, comunicao e propaganda e avalia-se a sua respectiva eficincia. Website: costuma ter grau de retorno mdio. o principal canal de comunicao entre o ambiente externo, ou seja, o contato primrio cliente versus EJ. Deve ser includo Plano de Negcios, pois esta iniciativa deve ser prioritria quando a EJ estiver minimamente estruturada. Material Institucional: incluem folders, cartes de visita, banners para eventos e etc. uma boa ferramenta de publicidade e costuma ser funcional. A desvantagem em relao s demais, no entanto, justamente o alto custo de confeco. 87

Mala direta: custo baixo e bons resultados comprovam a eficincia desta prtica. A nica dificuldade de se obter uma lista de contatos de potenciais clientes, com o perfil compatvel ao que se deseja. Assessoria de imprensa: dos trs mencionados acima, este o de mais rara incidncia entre as EJ`s, mas com resultados fabulosos. No entanto, pode ser altamente no recomendvel em situaes em que a EJ no suporte a grande demanda gerada aps a veiculao da notcia na mdia. Caso a EJ considere-se apta a atender a quantidade de clientes, devem-se buscar contatos com os principais meios de comunicao da regio.

Para tornar o documento mais rico, acrescenta-se, tambm, um plano de contingncia, isto , um conjunto de alternativas para momentos mais crticos que a EJ porventura possa passar. Deve-se tentar antever quais so os problemas latentes e como solucion-los. Ex: Se durante 3 ou 4 meses consecutivos a EJ no conseguir fechar projeto algum, como dever ser a postura adotada pelos membros para contornar o problema? Ainda sobre as alternativas de publicidade, deve-se lembrar de que os custos podem ser drasticamente reduzidos com parcerias Institucionais. Caso o Plano de Negcios seja utilizado para conseguir alguns recursos iniciais para a EJ, devem-se mencionar as intenes e definir como podero ser as relaes de permuta e apoios, ainda nesta etapa do documento. Durante o processo de negociao com a IES, tambm se pode adiantar a estrutura trivial da EJ em termos de comunicabilidade e imagem. Para tal, interessante planejar um pequeno manual corporativo de identidade visual, isto , um apanhado de itens que do significado marca da EJ e a fortalecem visualmente diante das partes envolvidas, sejam clientes, alunos, sociedade, professores e etc. 88

Para construo de logomarcas, slogans e modelos de apresentao, deve ser solicitado o auxlio de ncleos e laboratrios de design dentro da prpria instituio de ensino. Eles costumam ser compostos por bolsistas da prpria Instituio, que realizam projetos de arte grfica para Universidade em geral. Outra hiptese que no deve ser descartada a parceria com EJ`s de Design ou reas afins. Este, tambm, um pequeno passo para o chamado marketing interno, cujo pblico-alvo majoritariamente composto pelos prprios membros. Um dos pilares do marketing interno determina que as pessoas envolvidas devam se integrar marca, mas para isto, tm que participar do seu processo de elaborao, para que todos os seus valores possam ser expressos atravs da imagem da prpria EJ. Maiores detalhes no Captulo 7, em Gesto de Marketing. Como o elo entre anlise de mercado e planejamento de marketing estabelecido, resta delimitar como se gerenciaro os recursos financeiros da EJ.

Planejamento Financeiro
Se a Universidade resolver mesmo arcar com todos os custos da implementao da EJ, ento ela ficar particularmente interessada neste tpico. Na condio de solicitante, os membros da EJ, devem deixar bastante claro toda e qualquer movimentao financeira realizada durante a gesto. Como ajuda neste tpico, foram separados exemplos ilustrativos de alguns dos caminhos mais utilizados entre as EJs para a administrao financeira. O objetivo desta sesso exibir como a EJ ser gerida no curto prazo. Porm, antes, a EJ deve se apoiar no Conceito Nacional de Empresas Juniores, principalmente no que diz respeito entidade civil sem fins econmicos. O primeiro pensamento quando se l o Conceito 89

 que a EJ no pode de forma alguma ter lucros, excedentes operacionais ou resduos do seu faturamento. natural pensar-se ento que a tendncia que as EJ`s realizem apenas projetos sociais e de voluntariado, o que um engano. De acordo com o cdigo, ser entidade sem fins econmicos implica que o lucro obtido pela realizao de projetos no deva e nem possa ser dividido ou distribudo. bom que a Universidade saiba disto, portanto deve-se incluir sob quais circunstncias haver remunerao, caso a EJ adote este tipo poltica. Outra coisa que deve ser requerida a transparncia dos fluxos financeiros. Para onde ir o dinheiro proveniente dos projetos e o que a EJ deve priorizar como investimento, so indagaes que, periodicamente, devem ser expostas tanto internamente, entre os membros, quanto para a Instituio. Para compor o planejamento financeiro, interessante adicionar alguns indicadores que revelam a real situao da EJ. Uma das maneiras mais simples de se entender as movimentaes financeiras atravs do fluxo de caixa. Nele, fcil controlar as entradas e sadas de caixa em determinados intervalos de tempo. Com este procedimento, toda vez que for solicitado, qualquer pessoa ter fcil acesso a despesas ou recebimentos. Abaixo, um simples exemplo ilustrativo de um fluxo de caixa, adaptado ao cotidiano das EJs. Como ser preciso um contador, o ideal que todas estas informaes contidas no Fluxo de Caixa sejam repassadas ao contador que, alm de prestar este servio especfico, poder tambm auxiliar em todas as outras formas de controle, sobretudo com aspectos tributrios.

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Fluxo de Caixa 1 Semestre Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Recolhimento vista prazo Patrocnio/Parcerias Faturamento Pagamento Custos Variveis Compras vista Compras prazo Reembolso Terceirizao Professor Orientador Reinvestimento Interno Impostos Variveis Custos Fixos Impostos Contador Advogado Telefone Domnio Site Outras despesas Custo Total SALDO DE CAIXA Esta abordagem minimalista justifica-se quando a EJ no tem a obrigatoriedade de retornar os investimentos para a Instituio ou rgo concessor do emprstimo/doao. Caso algum venha solicitar algum estudo de viabilidade econmica sobre o empreendimento, ou seja, saber 91

se o capital que ela est investindo na EJ render bons frutos, ela obviamente precisar de outros indicadores. O fluxo de caixa, ento, torna-se insuficiente. Para munir-se de informaes mais assertivas, provvel que o investidor solicite diferentes parmetros, tais como: Ponto de Equilbrio que o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas fixas e variveis) e onde os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, onde a EJ no apresenta lucro nem prejuzo e o Payback que a tcnica de previso que estima o tempo necessrio para recuperar os investimentos iniciais, baseando-se nos resultados do fluxo de caixa. No entanto, como esses indicadores no so de fcil compreenso e requerem certa afinidade com nmeros, optou-se por no incluir suas respectivas frmulas. Aconselha-se, porm, que seja pesquisado o modo de calcular estes ndices e que estes sejam includos no Plano de Negcios. At aqui, procurou-se enfatizar os aspectos mais relevantes num Plano de Negcios. Se as instrues foram seguidas a rigor, ento o documento est quase finalizado. Quase, porque restam os arremates do prximo captulo, crucial para elaborao das estratgias da EJ que ser constituda. No se deve esquecer que, a partir de agora, as informaes adiante tambm sero partes integrantes do Plano de Negcios, logo, precisaro estar infiltradas no sumrio executivo e ndice. O prximo captulo poderia muito bem estar presente nesta abordagem inicial, dentro da prpria estrutura do documento. Mas, por se tratar de objetivos que nortearo a EJ, optou-se por bem destac-los, conferindo-lhes a devida importncia, ou seja, destinando um captulo exclusivo para pormenoriz-los. 92

O resultado poder ser visto nas pginas seguintes. um pequeno levantamento, baseado na estrutura real de algumas EJs brasileiras, contemplando as diferentes maneiras de gerir e de pensar, que acabam convergindo para um nico ponto: a coletivizao do conhecimento.

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Captulo 6

Estrutura Organizacional
No modelo clssico, a EJ adota a macroestrutura convencional dividida em quatro instncias, alm dos trainees (estagirios): Assemblia Geral, Conselho, Diretoria Executiva e Membros. Dentro de cada instncia, ainda h espao para ramificaes, ou para as microestruturas. Ao longo deste captulo sero exemplificadas estruturas de algumas EJs brasileiras, de modo que caiba a EJ a escolha do modelo que melhor se adapta com a situao na qual se depara. Independentemente do modelo adotado, importante frisar a necessidade de se constar, formalmente, a estrutura em documentos oficiais, tais como o Regimento Interno e Estatuto. E, assim como ocorreu na fundao, para qualquer mudana que altere esta estrutura, uma assemblia dever ser convocada com esta finalidade. Para um modelo generalista, observa-se que a estrutura da grande maioria das EJs brasileiras tem comportamento, descrito abaixo: Assemblia Geral a instncia mxima de deliberao da EJ. Ela pode ser dividida em dois tipos: ordinria e extraordinria. Para que todas as decises sejam legitimadas e validadas, necessrio que a assemblia atinja um quorum mnimo de participao (que costuma ser da ordem de 75% de presena dos membros), que deve ser previamente acordado e estipulado por todos. Conselho que pode ser dividido em administrativo, consultivo, deliberativo, fiscal e outras variaes. Na maioria das vezes, o conselho costuma ser composto por pessoas mais experientes, que j passaram pela EJ e que tm condies de orientar a gesto em situaes que necessitem de mais cautela. Dependendo do tipo estabelecido, o conselho pode 95

desde destituir uma diretoria a solicitar prestao de contas em relatrios apurados. Diretoria Executiva que em grande parte dos casos segmentada em seis: Presidncia, Recursos Humanos, Marketing, Projetos, Administrativo-Financeiro e Qualidade. Cabe diretoria zelar pelo cumprimento dos objetivos planejados e representao perante a qualquer stakeholder. Membros so pessoas que possuem qualquer tipo de vnculo com a EJ. Este vnculo costuma ter diversas classificaes, que varia de acordo com as atividades de cada um dentro da EJ. Um membro pode ser efetivo, quando geralmente faz parte do corpo tcnico da EJ, podendo-se desdobrar em diferentes nomenclaturas, tais como consultores, gerentes, coordenadores e assessores. Embora no seja muito usual, existem ainda as classificaes membro associado, honorrio e colaborador que podem ou no compor oficialmente o quadro de pessoas fixas na EJ.

Trainees em muitos casos no so considerados membros. O

trainee geralmente o indivduo que passa por um perodo de experimentao, adaptao e treinamento, onde constantemente avaliado. uma pessoa recm-admitida na EJ e fica margem do processo decisrio.

Hierarquia e Organograma
Em todo e qualquer tipo de estabelecimento, seja ele pblico ou privado, existem formas de hierarquia, oscilando de acordo com a intensidade e poder de deciso. Embora questionada por muitos, a hierarquia sob nveis salutares traz consigo a ordem, a disciplina e a orientao. Diferentemente do que acontece em grandes organizaes, nas EJ`s caracterizadas como entidades sem fins econmicos e movidas, 96

sobretudo, por somatrio de valores pessoais codificados atravs dos objetivos institucionais o processo de dar ou compartilhar poder com algum vital, pois as pessoas desejam se sentir parte de um processo da qual acreditam estar ajudando a sacramentar. O grande desafio, ento, fazer de tudo para que a tentativa de implementar uma gesto mais democrtica e participativa no acabe se transformando em anarquia. Para pr ordem e legitimar as tomadas de deciso necessrio que algum ou alguns assumam a direo, ou seja, que se corresponsabilizem pela conduo e pelo alcance dos objetivos. Para formalizar estas relaes internas e propiciar a rpida compreenso holstica e sistmica do funcionamento de uma EJ, o organograma surge como a maneira mais eficiente de transparecer estes objetivos. Abaixo, podem ser conferidos alguns exemplos de organogramas e modelos de gesto de algumas EJs brasileiras. Nota-se a predominncia da estrutura do tipo funcional ou departamental, onde as pessoas costumam ser alocadas de acordo com as respectivas reas. A seguir dois exemplos, de como uma empresa pode ser estruturada. Na EESC Jr, Empresa Jnior dos Alunos da Escola de Engenharia de So Carlos, pode-se ver claramente este tipo de segmentao. A Diretoria a principal responsvel pela coordenao dos grupos e administrao da empresa, formada por um diretor de cada grupo (total de cinco Diretores), e pelo Diretor Presidente, sendo todos eleitos no final de cada ano letivo. Logo em seguida, vem o Conselho Administrativo que no possui funo deliberativa e formado por membros mais velhos que auxiliam a diretoria executiva, e principalmente o diretor presidente, acompanhando, criticando, e expondo opinies e experincias. Tambm so eleitos no final de cada ano letivo. O restante da diretoria definido da seguinte forma: 97

 Marketing: Define e planeja mtodos para atingir o pblico alvo (mercado, campus etc), seja atravs da mdia, eventos, ou quaisquer outras metodologias. Recursos Humanos: Responsvel pela administrao do pessoal, seleciona, avalia, acompanha e auxilia os membros, atravs de treinamentos, cobranas, ou simples conversas. Tambm seleciona estagirios para os projetos. Projetos: Acompanha o andamento dos projetos, servindo de ponte entre estagirio, professor e cliente. Financeiro: Define e acompanha a poltica de gastos do ano, alm de ser responsvel por toda a parte jurdica (contratos e etc.). Qualidade: Acompanha, avalia e aprimora o andamento da empresa, observando os sistemas de comunicao, sistemas de informao e os processos internos da empresa. Esta estrutura, que contou com o auxlio de professores especializados para ser implementada, tem como vantagem ser uma estrutura simples e de fcil integrao entre todos os membros da empresa. H, porm, uma desvantagem que, para um nmero maior de membros, as reunies dos grupos acabam ficando muito cheias e atrapalham o andamento da empresa. Com uma proposta diferente, a Meta Consultoria, EJ de Engenharia da Universidade Federal Fluminense (UFF), caracterizada por uma estrutura que, segundo a empresa, lhe confere maior flexibilidade e mobilidade, fato garantido pelo sistema de clulas abaixo descrita: Clula da Presidncia atua com o intuito de cuidar da relao com o meio exterior, responsvel por preocupar-se com a imagem da EJ frente Universidade e sociedade, buscando seu reconhecimento, e 98

com os princpios do Movimento Jnior, averiguando se a empresa est de acordo com o Estatuto existente. Alm disso, papel da Presidncia coordenar e articular a empresa internamente, mantendo a sinergia entre as demais Clulas de trabalho, zelando pela qualidade interna. Clula Financeira composta pelas seguintes atividades: Planejamento, Controle e Monitoramento. Ao Planejamento atribui-se a elaborao do oramento e a estimativa de custos e receitas da empresa para o perodo que se segue. O acompanhamento do planejamento e a conduo de suas eventuais reestruturaes, por sua vez, referem-se atividade de Controle. Por fim, tem-se o Monitoramento, que codifica ameaas e oportunidades geradas pelo ambiente por meio da percepo das variveis econmicas e mercadolgicas, na direo de articulao em prol de mudanas e de rpidas respostas s variabilidades exteriores. Clula de Marketing atua na promoo dos produtos da mesma, perante o mercado e seus clientes. Assim, responsabilidade da Clula a manuteno de um bom relacionamento com seus clientes, usando os conceitos de CRM (Customer Relationship Management), de forma a buscar a mxima satisfao deles. Clula de Projetos acompanha juntamente aos gerentes, a realizao de cada um dos projetos. Dessa forma, pode-se prover uma viso externa para auxiliar na identificao, priorizao e soluo de problemas. Alm disso, avalia e monitora o projeto quanto ao direcionamento dos resultados alcanados para melhor atender s necessidades dos clientes. Clula de Recursos Humanos atua realizando processos seletivos, agindo sob modelos de seleo de estagirios e trainees do

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mercado e analisando asncompetncias individuais de cada candidato com o auxlio de psiclogos e professoresn de portugus. Dessa forma, o RH da empresa desempenha o importante papel de ser a Clula suporte caminhando junto s demais e a seus membros, buscando desenvolv-los e motiv-los. Fica ainda sob a responsabilidade da equipe a elaborao de capacitaes que desenvolvam os membros e suas competncias, fortalecendo cada vez mais a gesto do conhecimento dentro da EJ. Como visto acima, o MEJ celeiro de novas prticas, de inovao e criatividade. Caso nenhuma destas duas opes satisfaa ao modelo a ser implementado na sua EJ, sintam-se livres para desenvolver um prprio. O importante, acima de tudo, esquematizar e seguir a estrutura organizacional estabelecida. O prximo passo, continuando a formulao da estratgia, marcado pela trplice sinttica Misso, Viso e Valores, como podemos conferir a seguir.

Misso
Para dar fim ao ciclo do intento estratgico necessrio estabelecer um suporte que garanta o cumprimento dos objetivos planejados. Este suporte lastreado na trplice base de orientao, - Misso, Viso e Valores - aspectos que engendram o caminho que deve ser seguido pela EJ. Com a estrutura e o organograma definidos, possvel ento articular os possveis movimentos para se chegar de A a C. Esta reflexo de ir de A a C , ou seja, onde se est e onde quer chegar, comea com a declarao da Misso. Para Peter Drucker, nas organizaes sem fins lucrativos, a misso o fator que inspira e motiva os seus membros, pois o reflexo da imagem dos seus participantes, j que ela transforma desejos pessoais em objetivos organizacionais. 100

A misso, na verdade, a razo pela qual a EJ existe que congrega os propsitos iniciais quando se reuniram e decidiram fundar a EJ. Por isso to importante express-la da maneira mais clara e concisa possvel, para que o seu contedo seja internalizado e seguido por todos os membros que nela ingressarem. Para que a misso possa resumir o comportamento de uma organizao, o seu foco precisa estar bem definido. Sabe-se que os objetivos da EJ podem ser observados por diversos ngulos, sejam eles acadmicos, com o foco nos benefcios aos alunos, ou mercadolgicos, direcionando seus esforos para satisfazer os anseios dos seus clientes. Por isso, vale ressaltar que, quanto mais vetores a EJ tiver que cumprir na sua misso, mais suscetvel a fracassos ela estar. Recomendase que, alm de reduzir o universo de vertentes a serem exploradas, a misso seja traduzida em, no mximo, um pargrafo. Outra coisa que dificulta imensamente a concretizao dos objetivos da misso a alta rotatividade de membros, fato inerente composio da EJ. Como em muitas das vezes a misso projetada para o longo prazo (entre trs e cinco anos), ela acaba no sendo seguida. Isto porque a mdia de permanncia de empresrios juniores gira em torno de um a dois anos. Logo, neste fluxo de pessoas que se renova constantemente, geralmente no h aceitao do que tenha sido debatido e consumado no perodo predecessor entrada destas novas pessoas. Da a importncia de se construir e manter processos eficientes, que mantenham uma linha lgica de aes por parte dos membros efetivos. Maiores detalhes sobre transio de gestes no prximo captulo, em Gesto do Conhecimento. Para decodificar o que se exemplificou, foram reunidos alguns exemplos de misses das EJ`s brasileiras, em Cincias do Mar. 101

IO Jnior Consultoria e Educao Ambiental (USP): Explorar a competncia e versatilidade do aluno, contribuindo com a sociedade atravs da prestao de servios. Argos Empresa Jnior de Oceanografia & Consultoria Ambiental (UNIMONTE): Proporcionar aos acadmicos do curso de Oceanografia desenvolvimento e aprimoramento tcnico, atravs do contato com o mercado de trabalho por meio de prestao com servios de qualidade e preos acessveis, complementando a misso da universidade atravs da prtica de responsabilidade social corporativa e voluntariado.

Viso
Dando continuidade ao alicerce estratgico, o prximo passo construir o segundo pilar: a Viso. Entende-se por viso como sendo a manifestao da forma e direo que a EJ pretende ser no futuro. Esta conexo entre como ela (EJ) atualmente e aonde ela quer chegar s materializada atravs de um planejamento, como visto a seguir. Para ser considerada vlida, a viso deve ainda obedecer algumas premissas bsicas. A primeira delas diz respeito possibilidade da sua concretizao. normal, com a empolgao das partes envolvidas, a sugesto de vises extremamente audaciosas (para no dizer utpicas). O que vale aqui abstrair, mas com bom senso e p no cho, sempre se baseando na realidade que a EJ se encontra, isto , desafiadora sim, impossvel, no. A segunda premissa, a exemplo da misso, determina a maneira como a viso deve ser exposta, ou seja, de maneira transparente e de fcil assimilao entre os membros. Outro fator preocupante em relao a que tica a viso deve ser analisada. Deve-se decidir por quem e como se 102

quer ser visto, sejam por parceiros, clientes, professores, alunos ou sociedade em geral. Antes de se comear com os exemplos, uma ltima dica. Embora no seja regra, para facilitar, deve-se expressar a viso com verbo no futuro, especialmente com o sufixo no infinitivo. Ex: A viso da EJ atingir (...), alcanar, garantir, mudar e etc.. Para ver exatamente do que se est falando, a seguir alguns exemplos de declaraes de vises de EJ`s.

Valores
Diferentemente das empresas de mercado, as EJ`s baseadas no Conceito no tm o lucro como sua principal finalidade. Como o alvo no acumular recursos financeiros e, sim, gerar experincia e conhecimento, nada mais natural que as EJ`s sejam impulsionadas por outros tipos de valores. Estes mesmos valores a que se refere balizam, portanto, a grande maioria das aes que so realizadas interna e externamente EJ. Os valores, ainda, so elementos motivadores que nascem com a misso e orientam o processo para que a viso seja atingida, pois eles representam as convices dominantes dos membros que compem a EJ e ditam um comportamento padro queles que, um dia, faro parte da mesma. A manifestao dos valores e a sua participao no cotidiano da EJ so fundamentais para a construo de uma identidade e de uma cultura organizacional. Por isso to importante buscar segui-los metodicamente em toda e qualquer atividade que a EJ venha a realizar. Antes de comear a listar quais os valores sero seguidos, preciso atentar para um detalhe. Procura-se no criar ou propor valores a esmo. Isto quer dizer que deve se limitar e concentrar-se em crenas nas quais realmente se acredite e que possam ser postas em prtica involuntariamente, naturalmente. Para tanto, recomenda-se estabelecer, 103

no mximo, de dois a cinco valores, para evitar o risco de haver contradies internas de conceito, para isso no ocorrer bom descrever o que a empresa entende por cada um dos valores, para no haver problemas com a definio de valores do tipo tica, excelncia, profissionalismo entre outros. Por fim, lembrar que alguns valores podem mudar ao longo do tempo, e que no precisam ser inexorveis, imutveis. Para transparecer as intenes na fundao da EJ, necessrio que eles estejam presentes no Plano de Negcios. Como de praxe, observem-se quais tipos de valores esto norteando as EJ`s brasileiras, de acordo com um levantamento feito em alguns sites do MEJ. O resultado desta busca pode ser sintetizado nestes valores: empreendedorismo, profissionalismo, inovao, qualidade, tica, transparncia, produtividade, idealismo, pontualidade, trabalho em equipe, excelncia, foco em resultados, cooperao, flexibilidade com membros e clientes.

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Captulo 7

Aspectos Operacionais
A primeira parte deste Guia - Captulos 4, 5 e 6 - esteve destinado a auxiliar o processo de fundao de uma EJ, tendo o Plano de Negcios como ferramenta mestra para conduzir a negociao e mostrar a viabilidade de pr em prtica a Empresa Jnior na Universidade. Para que a EJ no engrossasse a triste estatstica de mortalidade entre as empresas brasileiras, desenvolveu-se esta metodologia de planejamento contendo alguns aspectos que pudessem minimizar os riscos de insucesso. No entanto, a odissia ainda no terminou. O prximo passo aps a fundao - a estruturao da EJ que, por ser ainda muito jovem precisa realmente saber o que acontece em termos de gesto e operacionalizao em cada rea chave da EJ. Para isso, foi realizado um mapeamento de processos internos em algumas EJ's brasileiras, ou seja, foram coletadas prticas de gesto que so desempenhadas por elas nas suas respectivas diretorias. O resultado da pesquisa feita, com certeza ajudar principalmente quelas pessoas que nunca tiveram a oportunidade de conhecer a estrutura e o funcionamento de perto. Antes de comear, importante frisar que este compndio de informaes no possui muitos pontos correlatos com os tpicos do Captulo 5, que tinham um foco de mostrar como as coisas iriam funcionar, mas sob a tica da abertura de um empreendimento financiado pela IES, que obviamente est mais interessada no estratgico do que no operacional. Diferentemente do Captulo anterior, portanto, este se dispe a revelar como as coisas funcionam, 105

demonstrando que h um grande abismo que separa a teoria do planejamento e a prtica das aes, como pode ser constatado a seguir.

Gesto Administrativo-Financeira
A gesto administrativo-financeira responsvel, basicamente, por acompanhar os processos legais da EJ, garantindo o suporte jurdico, gerenciando os recursos financeiros e administrando a estrutura e o espao fsico da EJ. Mas, no entanto, seria um erro crasso resumir as funes desta importante gesto a trs meras aes. Em relao aos aspectos administrativos, pode citar-se a manuteno do patrimnio e a organizao interna como as principais rotinas de uma EJ, de acordo com o mapeamento. Quanto ao patrimnio, responsabilidade da gesto Administrativo-Financeira zelar por todos os bens durveis e no durveis da EJ, garantindo o usufruto da estrutura para futuras geraes. Alm disso, o gestor da rea deve conscientizar a todos os membros da EJ sobre a importncia de se evitar a depreciao dos bens, livrando-se da centralizao da responsabilidade de sozinho, ter que arcar com o monitoramento dos bens. O mesmo deve ocorrer em relao organizao interna, que pode interferir, sobretudo, na produtividade da EJ, dada a disposio dos recursos dentro do espao fsico disponvel. Em ambos os casos no patrimnio e organizao interna altamente recomendvel que haja um controle dos recursos presentes e das futuras aquisies, de modo que todos saibam exatamente onde encontrar o material dentro da EJ. difcil perceber, mas a alocao eficiente de recursos propicia condies de trabalho excelentes para os membros da empresa. Ainda na parte administrativa, destaca-se o controle e a elaborao das atas e das circulares internas. Aps qualquer reunio ou assemblia na EJ necessrio que tudo que tenha sido debatido seja 106

devidamente transcrito atravs destes tipos de documentos. Algo que tambm geralmente delegado ao gestor a fiscalizao do Estatuto e do Regimento Interno. Embora seja obrigao de todos conhecerem estes dois documentos, o diretor munido de poderes, principalmente na conduo dos procedimentos, cabendo a ele corrigir aes que estejam incoerentes com as normas da EJ. J na parte financeira, h uma exigncia multifuncional na rea mercadolgica. Em outras palavras, a gesto financeira pode depender diretamente do que for produzido pela EJ (projetos). O exemplo mais recorrente a formulao dos contratos de prestao de servios que, antes de qualquer coisa, deve passar pelas mos do diretor responsvel. Qualquer erro na elaborao do contrato pode expor as duas partes envolvidas a EJ e o cliente a situao ilegal. Deve-se lembrar de que, para cada servio prestado, a EJ deve emitir as notas fiscais sinalizando o vnculo comercial entre as duas partes envolvidas. E mais, o gestor deve ficar atento a outros tipos de contratos, que no envolvem dinheiro, mas que so fundamentais para regularizao da EJ, tais como o contrato de estgio, voluntariado, comodato e etc. Outra ao muito importante a construo de um sistema de orar projetos. sabido que, de acordo com a complexidade de cada projeto, h oscilaes de preos dadas determinadas variveis, que conferem o grau de dificuldade de realizao ao servio oferecido. No entanto, para no haver discrepncia quanto aos preos praticados e para padronizar o modelo de formao de preos, recomenda-se listar todas estas variveis na precificao. Custos fixos, variveis, porte do cliente, expectativa de fechamento do projeto, preo da hora-consultoria, durao do projeto e nmero de componentes da equipe, podem incidir diretamente no preo final ao cliente. Portanto, cabe ao gestor analisar qual ser a base de cobrana, incluindo ainda as formas de pagamento, polticas de desconto e etc. 107

A exemplo do Captulo anterior, o gestor dever recorrer constantemente ao Fluxo de Caixa, que serve como ferramenta de anlise da entrada e sada dos recursos financeiros da EJ, sejam eles provenientes da prestao de servios de consultoria ou de doaes e parcerias institucionais. Caso o diretor no possua conhecimentos tcnicos sobre este tipo de controle, sugere-se contatar um profissional da rea Contbil, que inclusive orientar a melhor forma de elaborar balancetes e outros instrumentos de superviso financeira. O gestor dever, tambm, aprovar os oramentos dos gastos previstos para a gesto, alocando os recursos financeiros com base nas prioridades que a EJ definir. exigido que, de acordo com o perfil do gestor financeiro, o nvel de conscincia sobre a necessidade de investir deva ser acima da mdia. Os recursos entrantes devem ser direcionados, em sua maioria, para reinvestimento interno, focando principalmente a expanso da capacidade de atendimento da EJ. Investir em infraestrutura, portanto, conduz gradualmente a EJ ao alcance do aumento da produtividade. Uma coisa que geralmente no faz parte dos oramentos a poltica de reembolso. Por ser, talvez, difcil de planejar o quanto ser gasto com este tipo de despesas, muitas EJ`s no inserem este item no planejamento. No entanto, como o Conceito de EJ define que no possvel remunerar o membro sem que o mesmo realize uma atividade que justifique o recebimento de dinheiro, necessrio estabelecer outras formas de pagamento. Uma delas atravs do reembolso, que ressarci as despesas que o membro arcou no desenvolvimento de um determinado projeto. A outra forma possvel delimitando um porcentual do projeto como bolsa pela atividade cumprida. Tanto a maneira de reembolso quanto o percentual devem ser estipulados pelo gestor e divulgados internamente na EJ. Em relao a estas duas prticas, foi visto que algumas EJ`s reservam fundos e que no pagam em espcie 108

pela realizao dos projetos. Estes fundos podem ser solicitados pelos membros que tm direito ao resgate em ocasies tais como, inscrio em eventos do MEJ, capacitaes, cursos, treinamentos e etc. Em outras palavras, uma pessoa que tenha prestado um servio de consultoria e que tenha direito de percentual de 10% sobre o projeto, tem seu dinheiro retido e s pode ser utilizado em situaes condizentes com o interesse coletivo. uma tima forma de retornar o investimento financeiro em aprendizado. Antes de se passar para as obrigaes jurdicas, convm ressaltar um ponto. Uma das principais reclamaes dos membros em relao gesto financeira a falta de transparncia quanto ao fluxo financeiro. Alis, no s entre os membros, tambm a Instituio. Como resolver este problema? Simples. Elaborando periodicamente relatrios detalhados sobre este tipo de movimentao; assim, as duas partes saem ganhando com a tica e transparncia nos processos, e em consequncia maior credibilidade. Quanto s responsabilidades jurdicas e tributrias, o gestor o principal encarregado de todos os trmites legais, perante as trs esferas de poder, federal, estadual e municipal. Neste sentido, o gestor dever acompanhar as principais datas de pagamento das obrigaes fiscais e declarar os tributos os quais a EJ isenta. Para facilitar o controle de tais aes, desenvolveu-se um sub-manual de tributao, que pode ser visto no Captulo 4.

Gesto do Conhecimento
Uma das caractersticas mais marcantes da EJ a alta rotatividade dos membros que a compem. O tempo mdio de permanncia gira em torno de um a dois anos, fator que pode dificultar o amadurecimento e a formao da identidade organizacional. Desta forma, se a EJ no tiver polticas claras de reteno de conhecimento, muito provvel que as 109

pessoas que por ela passaram levem consigo toda a experincia que acumularam. Antes de exibir as principais aes da Gesto do Conhecimento, para efeitos didticos, convm dividi-la em duas vertentes: o conhecimento tcito e o explcito. O conhecimento tcito aquele que est nas pessoas, setores ou organizaes, interiorizado, mas implcito, portanto restrito a elas. Ele no pode ser compartilhado desta forma. Portanto, pode ser utilizado apenas pela pessoa ou organizao que o possui. Enfim, o conhecimento no organizado, no codificado, que no pode ser transmitido e compreendido pelas pessoas. O conhecimento explcito aquele exteriorizado e absorvido por outras pessoas. a socializao de uma informao para um grupo. Logo, o que deve ser incessantemente buscado a transformao do conhecimento tcito em explcito. uma forma bastante eficiente de se quebrar a dependncia existente entre a EJ e um membro com knowhow adquirido, transferindo o conhecimento para a organizao e permitindo aos membros o amplo acesso s informaes. Deste modo, para evitar a fuga do conhecimento, mostra-se o que costuma ser adotado pelas EJ`s na tentativa de exteriorizar o aprendizado. A primeira prtica atravs dos repasses de informao, utilizando-se registros de atas de reunies, circulares de procedimentos internos, murais de aviso entre outros. vital que se saiba o cotidiano operacional da EJ, dando oportunidade de todos analisarem o andamento das atividades de forma sistmica e no individual. Ainda referente ao repasse, uma ao que possui boa relao custo-benefcio a criao de listas e grupos de e-mail que, alm de serem gratuitos em muitos dos casos, disseminam a informao com maior velocidade e eficincia. Partindo para a parte fsica, com o intuito de materializar e transformar o conhecimento num bem durvel depara-se com a 110

manualizao que, nada mais , do que a tentativa de tornar um processo mais claro e definido, servindo como um padro para diversas situaes. Neste contexto, importante formatar estes guias de operacionalizao, com o objetivo de tornar tangvel toda a expertise, para ser consultada a qualquer momento pelos membros. A transcrio destes processos talvez seja uma das mais importantes aes na gesto de uma EJ. Justamente porque, como visto, as pessoas vo, mas o conhecimento tem que ficar. No s em relao aos conhecimentos tcnicos, mas as adversidades encontradas durante a gesto tambm devem ser expressas, principalmente no perodo de cogesto ou transio, que a fase onde h a substituio dos diretores antigos pelos novos eleitos. Esta etapa costuma ser crtica no sucesso da EJ, pois a lacuna de informaes neste momento pode comprometer a continuidade das aes. Para evitar esta disperso, portanto, recomendase fazer uma espcie de dirio de bordo que, ao contrrio do Regimento Interno, focado nas experincias pessoais e no nas atribuies da funo do cargo exercido. Dando sequncia parte fsica, o prximo item o banco de dados. Esta simples ferramenta determinante para construo da memria organizacional e como fonte de consulta, o banco de dados possui diversas funes, merecendo esse destaque. Para otimizar a procura por dados relevantes, nada melhor que catalogar tudo que h na EJ, incluindo os imveis, a biblioteca, projetos realizados, dados pessoais dos membros que fazem e dos que j fizeram parte da EJ, rede de contatos e tudo que geralmente precisa ser encontrado com certa agilidade. Desde j, portanto, devem-se selecionar os materiais que possam servir possivelmente como registros para refletir o passado, que poder ser resgatado futuramente na inteno de se formar uma verdadeira identidade organizacional. Da mesma forma que se sugeriu a organizao 111

dos arquivos fsicos, prope-se tambm a taxonomia dos arquivos virtuais, com base na mesma justificativa. Uma das possveis concluses que se pode chegar que a gesto do conhecimento na EJ permanente e deve tornar-se uma ao rotineira, praticamente um hbito. E que, medida que as pessoas, elas precisam de um tempo para interioriz-los, compreend-los e evolu-los. Independentemente de quem tenha esta responsabilidade, algum deve ser nomeado para coordenar este processo de disseminao da informao e deve-se ter cuidado para que ela seja compreendida em conhecimento tcito. Mais tarde, ao criar mecanismos e ferramentas para a exteriorizao e socializao do conhecimento, o diretor responsvel proporcionar a produo do conhecimento explcito. A organizao desse conhecimento que vai possibilitar os bons resultados buscados com a gesto do conhecimento.

Gesto do Marketing
Nas palavras de Philip Kotler Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos detm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros. Nota-se a, que h uma ntima relao com a parte mercadolgica, ou seja, o foco desta rea deve estar concentrado em captar e reter novos clientes, ao contrrio do que praticado em algumas EJ`s, onde o Marketing por se restringir to somente interao social acaba sendo subutilizado. Vejamos, ento, algumas das mltiplas facetas que o Marketing pode assumir, de acordo com o nosso mapeamento. Do diagrama de stakeholders exibido no Captulo anterior, cabe gesto do Marketing estabelecer quais sero as estratgias de relacionamento com cada esfera Alunos, Professores, IES, Sociedade, MEJ, Parceiros, Governo e, 112

principalmente, Clientes possibilitando o mximo usufruto com estas partes envolvidas. Com os alunos, o processo de construo da imagem da EJ pode ter como aliado a Gesto de Pessoas. Toda e qualquer ao, antes de ser posta em prtica, deve ser planejada. E isto se aplica, sobretudo, no relacionamento com um dos seus pblicos-alvos. As principais preocupaes que se devem ter em relao aos alunos dizem respeito credibilidade e as vantagens oferecidas pela EJ na formao profissional do estudante. Para isto, se deve regularmente promover campanhas preferencialmente com o apoio da IES - para divulgao das atividades da EJ, sejam em seminrios, palestras ou quaisquer outros canais que possam aproximar a EJ dos alunos. Observe-se bem que, sem clientes, uma EJ tem poucas chances de sobreviver, mas sem alunos, estas mesmas chances se esgotam. Esta reflexo serve apenas para alertar sobre a relevncia de se manter vivo o relacionamento que, em tese, incide diretamente na gesto da empresa. Como em toda e qualquer vertente do diagrama de stakeholders, no se pode limitar a perspectiva de captao de recursos, atravs de projetos. Assim como na Sociedade, tem-se que enxergar os alunos tambm como potenciais clientes, alm de somente como recursos humanos. Com os professores e a IES, a estratgia no muito distinta. A premissa bsica a ser seguida tentativa de construir fortes laos com o corpo docente e a coordenao do curso, j que em muitas negociaes, podem-se envolver seus nomes para agregar valor, segurana e uma srie de outras garantias ao projeto, elevando-se as chances de contratao do mesmo.

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Por outro lado, para conquistar a confiana tanto dos professores quanto da Instituio, nada mais simples que mostrar o mnimo exigvel, ou seja, o mximo de profissionalismo. Aps esta breve viso panormica, passa-se s situaes fortuitas. Uma das alternativas de atuao pode ser vista na assessoria de imprensa. Utilizando-se da estrutura de comunicao da Instituio (ncleos, coordenaes ou departamentos internos), a EJ pode desfrutar de grandes vantagens no momento em que os alunos se sentirem aptos para atender uma demanda condizente com a capacidade da EJ. A funo bsica desta assessoria seria fazer uma divulgao entre os principais canais de comunicao, com o intuito de atrair novos clientes, com o vis totalmente voltado para a comercializao. No entanto, caso no se tenha uma estrutura que suporte uma demanda acima dos padres, recomenda-se no optar por este tipo de veiculao, justamente por ser um pouco arriscado. J na comunicao interna, uma das prticas mais usuais o informativo interno, que serve para divulgar as principais notcias entre os membros da EJ. Se pensado mais estrategicamente, o informativo sob a forma de um jornal pode atender a um pblico externo mais abrangente, como os alunos, faculdade e, principalmente, clientes. Outra ao que merece destaque pela sua simplicidade e eficincia a formao de grupos de correio eletrnico. Atravs deste meio, possvel disseminar a informao rapidamente na EJ a custos praticamente nulos. Para finalizar, outra prtica muito utilizada divulgao atravs de murais internos e externos, dentro e fora das dependncias da EJ. Os murais internos costumam conter informaes como controle do andamento de projetos, calendrios de eventos do MEJ, recados de clientes e etc., enquanto os murais externos podem ser utilizados para 114

divulgar processos seletivos, projetos realizados e outras informaes qualificadas para seus respectivos pblicos. Antes de passar-se para o prximo ponto, importantssimo mencionar uma observao. Uma das peculiaridades do Movimento Empresa Jnior sobre o Marketing a capacidade que apenas uma ou algumas empresas juniores tm de influenciarem a imagem das EJ`s como um todo. Obviamente isso pode ter resultados positivos quanto negativos, o que ressalta mais uma vez a importncia na ateno aos aspectos profissionais e ticos das empresas juniores.

Gesto de Pessoas
Uma das gestes mais importantes da EJ a de Pessoas ou Recursos Humanos (RH), como conhecida. A produo do capital intelectual depender de uma srie de orquestraes desempenhadas por esta rea de preocupao que variam desde a seleo da entrada do corpo tcnico da EJ a prticas que otimizem o potencial dos membros da EJ. Ademais, os membros so os principais ativos de qualquer empresa, seja ela jnior ou no e, por isso, merecem muita ateno. Saber lidar com divergncias de opinies, conflitos internos e, ao mesmo tempo, conduzir a EJ para o seu objetivo no tarefa fcil. Por isso, foram selecionadas as principais ferramentas adotadas pelos gestores de recursos humanos que serviro para auxiliar na conduo deste complexo processo que lidar com diferenas. Para filtrar as melhores cabeas do seu Curso, o mecanismo mais habitual o processo seletivo ou programa Trainee. Normalmente, as EJ`s realizam programa de seleo a cada seis meses, aproximadamente. O processo seletivo deve ser feito aps ter sido analisado o quadro de pessoas internas da empresa e as metas da EJ para os prximos perodos. 115

Deve-se verificar qual o perfil de pessoas necessrio para o cumprimento dos objetivos da empresa naquela fase, e quantas pessoas sero necessrias. Detectadas as carncias de recursos humanos na EJ, parte-se para a busca desses recursos nos programas de seleo. Os critrios para seleo podem variar de acordo com o perfil de pessoal demandado. O processo seletivo, na maioria das vezes, dividido em diversas fases (recebimento e triagem de currculo, dinmica, provas de conhecimentos especficos ou gerais e entrevistas). interessante divulgar as caractersticas e especificidades de uma empresa jnior desde o processo de seleo. Aps a seleo, os aprovados podero ser imediatamente incorporados ao quadro da empresa, ou ento tornarem-se trainees (estagirios). Neste caso, eles devero passar por um treinamento, antes de serem efetivados. Lembre-se que, se deve buscar por auxlio na hora de avaliar se as caractersticas dos candidatos se encaixam no perfil desejado. Para isso, recomenda-se recorrer a consultorias especialistas de Recursos Humanos, solicitar ajuda aos estagirios de Psicologia da Universidade ou firmar convnios com Instituies da rea, de modo que os critrios sejam claros, confiveis e mais objetivos possveis. Como o processo seletivo toma a forma de um funil, ou seja, onde o nmero de inscritos costuma ser maior do que o nmero de vagas disponveis tem que se ter bastante cuidado na conduo dos feedbacks dos que ficaram de fora do processo. Por isso, mais uma vez, necessria a ajuda de profissionais para que esta etapa no gere transtornos no futuro. Aps o ingresso, em algumas EJ`s, comum os estagirios fazerem rodzio por todos os departamentos da empresa, para verificar alguma afinidade maior com algum deles - o que pode ser relevante, mas no

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necessariamente primordial na definio da rea definitiva que o estagirios ser alocado. Em outras empresas, os estagirios ficam mais tempo - uma gesto, por exemplo - acompanhando ou desempenhando tarefas, sendo orientado por membros mais experientes, antes de tornar-se membro efetivo, e, portanto, apto a atender demandas externas. O perodo que o membro leva para passar para membro efetivo varia em cada EJ. Depois da efetivao, onde o nvel de conhecimento elevado, se no houver uma poltica de reciclagem de aprendizagem natural que haja uma queda de produtividade, em detrimento da desmotivao causada pela brusca ruptura de informaes. Para evitar esta situao, portanto, sugere-se um contnuo programa de capacitaes e treinamento. Para acompanhar a evoluo dos membros, um mecanismo muito utilizado a avaliao de desempenho. Com o intuito de descentralizar a anlise de um conjunto considervel de pessoas, o tipo de avaliao mais utilizado a avaliao 360, onde os membros da EJ so avaliados por vrios outros membros, sob diversos aspectos (que iro variar de acordo com a empresa). Esses outros membros podem ser do mesmo departamento, por exemplo. A questo que o membro seja avaliado por diversas pessoas que conhecem o trabalho dele, ou que compartilham tarefas com esse membro. Numa prxima etapa, a avaliao analisada pelo departamento de recursos humanos. E as medidas so tomadas de acordo com a poltica de RH da empresa. Se for o caso de penalizar ou ento de premiar aquele que teve um resultado negativo ou positivo, isto deve ser feito com base na anlise das diversas avaliaes. Outra atribuio da Gesto de Pessoas zelar pelas condies de trabalho. Para dar consistncia dessa anlise, os gestores dispem de uma 117

metodologia de avaliao do clima organizacional. Esta pesquisa tem como principal objetivo diagnosticar o nvel de satisfao dos membros em relao aos procedimentos e ao cotidiano da EJ. Atravs de questionrios, a pesquisa de clima organizacional visa mapear quais so as principais carncias dos membros; identificar se h algum tipo de conflito interno; rastrear se h algum fator que obstrua a produtividade e construir outros indicadores que revelem a situao da EJ de maneira sistmica. Com base nesta avaliao, os gestores tero em mos dados suficientes para pautarem planos de aes focados nos problemas levantados, o que torna a pesquisa numa ferramenta crucial na gesto de Pessoas. Outro pilar da gesto de pessoas o plano de carreira, que costuma ser simples, pois o tempo de permanncia dos membros, por variar de acordo com a sua previso de formatura acadmica, bastante inferior se comparado com as empresas de mercado. No entanto, este fato no isenta a EJ de planejar o caminho a ser trilhado pelos membros, garantindo que o ciclo de conhecimento (por exemplo, trainees consultor gerente diretor) seja concludo. Para se fazer um plano de carreira eficiente, necessrio que a EJ conhea estatisticamente o tempo mdio de permanncia dos membros em cada cargo dentro da estrutura organizacional. Com a estimativa de tempo feita, estabelece-se o perfil destes cargos, que ir variar de EJ para EJ. A ideia implcita que a EJ, atravs de outras prticas de treinamento e desempenho, lastreadas na meritocracia, d condies a todo e qualquer membro de ascender profissionalmente. Por ltimo, a Gesto de Pessoas, atuando em paralelo com a gesto de Projetos, responsvel pela alocao de membros dentro das atividades internas da EJ, especialmente os projetos. Dependendo do 118

modelo de estrutura organizacional adotado, a diretoria poder fazer processos seletivos internos para realizao de uma determinada ao ou contratar estagirios de acordo com o conhecimento exigido pelo projeto. Mais uma vez, essa alocao deve respeitar alguns critrios conhecidos por todos, evitando quaisquer suspeitas em relao subjetividade.

Gesto da Presidncia
Dependendo do modelo de estrutura organizacional seguido, a figura da presidncia poder exercer maior ou menor influncia nas tomadas de decises internas e, em alguns casos, aparecer como figura acessria, sem muitas funes a serem desenvolvidas. Por seguir maioria das EJ`s, optou-se por pormenorizar as funes do primeiro caso, onde a figura da Presidncia tem maior autonomia quanto as suas atividades. A presidncia nas EJ`s responsvel por organizar os empresrios juniores em torno da definio dos objetivos daquela instituio. Na maioria dos casos, a presidncia ser a responsvel pela realizao do planejamento estratgico da empresa. Ento, ela responsvel por definir e estimular aes que contribuam para o alcance dos objetivos, e que mantenham a empresa nas diretrizes definidas anteriormente. Logo, a presidncia ser a principal responsvel por monitorar as atividades delegadas a outros membros no plano de aes, observando se as metas esto sendo alcanadas, assim como se a misso e a viso esto em conformidade com o que est sendo feito no cotidiano da EJ. Caso haja algum imprevisto em relao ao que foi planejado, a figura da presidncia deve, por ter uma viso mais global, acompanhar e definir junto com outros responsveis da empresa (que mais se adequem situao) - estratgias emergentes, prioridades a serem preservadas e objetivos a serem adiados.

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Justamente por ser dotada desta viso sistmica, muitas das vezes a presidncia responsvel por se fazer cumprir os procedimentos do Estatuto e do Regimento Interno. Alm disso, sua funo tambm presidir as Assemblias Gerais Ordinrias e Extraordinrias da EJ, sendo a principal interface caso exista no organograma com o Conselho Administrativo em relao s tomadas de deciso nestas e outras reunies. A Presidncia, por ter algumas obrigaes pblicas, deve ainda ser o elo representativo entre a EJ e o ambiente externo. Em relao parte comercial da EJ, toda e qualquer assinatura contratual costuma passar, alm do Gestor Administrativo-Financeiro, pelo Presidente. Teoricamente, sobre a clula da Presidncia que recairo todos os atos judiciais da EJ. Com a Gesto de Marketing, a Presidncia celebrar os contratos de parcerias institucionais, alm de ser o principal encarregado de gerenciar todos os segmentos de trabalho da EJ. O que se costuma dizer a respeito da Presidncia que esta diretoria em muito se assemelha ao papel desempenhado por profissionais de Relaes Pblicas, isto , lidando com os principais parceiros e agentes que influenciem direta ou indiretamente a EJ. Ainda na parte da representatividade, a Presidncia a figura responsvel pelo relacionamento com a Universidade e com o MEJ. No primeiro caso, a Presidncia age como porta-voz da EJ, servindo como canal legtimo de repasse de informaes com o corpo diretivo da Universidade. Caso haja necessidade de solicitar qualquer apoio na Universidade, a pessoa mais indicada para fazer esta interface, portanto, o Presidente. Com o MEJ, a relao um pouco diferente quanto ao tipo de representatividade. Caso a EJ venha a se tornar federada, toda e qualquer 120

deliberao ocorrida na Federao contar com a participao, atravs do voto, dos responsveis legais pela EJ. Mais uma vez, a deciso deste Presidente deve ir de encontro ao que a maioria da EJ julgue ser melhor no rumo do MEJ local. Isto enfatiza a importncia no somente do Presidente, mas, tambm, como de todos os membros de participar das reunies onde envolvam discusses relativas a sua EJ. Algo que no consensual, porm merece destaque o fato de que a Presidncia, em alguns casos, tenha algumas atribuies muito especficas, como, por exemplo, zelar pela Qualidade Interna da organizao. Por coordenar as aes de todos os departamentos da EJ, por ser a fonte de sinergia entre as demais diretorias e principalmente por ser identificada como liderana, a Presidncia provida de maior autoridade de instituir mudanas no comportamento e na ordem da EJ. Por esta razo, ela se torna a mais apta a orientar a organizao dos processos cujos objetivos esto arraigados busca pela excelncia da gesto, algo que deve ser constantemente perseguido pela EJ, principalmente no que tange realizao de projetos.

Gesto de Projetos
Como foi sugerido nos Captulos anteriores, o principal objetivo da EJ coletivizar o conhecimento gerado dentro das suas dependncias. Por projeto entende-se: um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico, segundo o conceito do PMI sigla do ingls Project Management Institute. Em outras palavras e abrangendo mais o conceito, um projeto uma ao no repetitiva, caracterizada por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo 121

conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. Os projetos em uma EJ, para facilitar o gerenciamento, so divididos em duas categorias: projetos externos e projetos internos. O primeiro caracteriza-se majoritariamente por consultorias e pesquisas com fins comerciais, ou seja, na prestao de servios como Plano de Negcios, Anlises de Mercado, Estudos de Viabilidade Econmica e etc. Os projetos externos devem ser a mais importante fonte de recursos financeiros e, a menos que a EJ encontrem-se em srias dificuldades estruturais e organizacionais, eles devem ainda ser a razo pela qual a EJ deve focar as suas aes. Isto porque os projetos externos, alm de possibilitarem o aumento da produtividade atravs dos recursos financeiros entrantes para o reinvestimento do condies para que seus membros se desenvolvam tcnica e interpessoalmente, medida que os empresrios juniores negociam com clientes reais e gerenciam todos os relacionamentos EJ/cliente. A segunda categoria, embora possua um pblico-alvo distinto, segue a mesma essncia. Os projetos internos, segundo as EJ`s, servem para gerar plenas condies de desenvolvimento dos externos. Logo, nota-se certa dependncia entre ambos, pois o andamento de um projeto externo pode sofrer interferncia caso haja algum problema operacional interno. Para que se entenda melhor o que est sendo dito, deve-se analisar este tipo de correlao. Toma-se como exemplo os projetos internos Processo Seletivo, Treinamento e Capacitao e Padronizao. Hipoteticamente, uma EJ realiza um processo seletivo de baixa qualidade, em que os membros selecionados esto aqum da capacidade necessria. Imagine-se ainda que esta mesma EJ no adote uma poltica de treinamentos e capacitaes para seus membros e que no haja sequer 122

a preocupao de se fazer uma padronizao de um projeto. O resultado destas sucessivas omisses pode afetar, sobretudo, a qualidade do servio prestado, ou melhor, do projeto externo, em que o cliente, por ser parte final deste processo, o principal prejudicado. Para evitar que o projeto externo ou interno seja mal executado, a Gesto de Projetos deve preocupar-se, ento, com cinco macro etapas na realizao do projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Para exemplificar-se com casos prticos, veja-se como se d o empreendimento de um projeto, acompanhando todo o seu ciclo de vida. Especificamente neste tipo de consultoria, o pontap inicial costuma ser dado quando o cliente procura a EJ, ou seja, quando o empreendedor formaliza atravs do primeiro contato seja ele telefnico ou por correio eletrnico a inteno de solicitar auxlio na soluo do seu problema. Geralmente, aps este primeiro contato no presencial, a etapa posterior o agendamento de uma reunio, com o intuito de decodificar e diagnosticar quais eram os problemas iniciais do cliente. Estas duas primeiras etapas so decisivas na continuidade do projeto, pois, pela primeira vez, estar-se- face-a face com o cliente. Por esta razo, a EJ deve destinar seus melhores membros ou consultores para garantir, pelo menos, o prosseguimento das outras etapas. Deve-se lembrar de que, qualquer abordagem errnea, pode resultar em perda da oportunidade de realizao de um projeto, assim como chance evaporada de se conseguir captar recursos financeiros e de se gerar conhecimento. Portanto, para no deixar que duas ou mais pessoas sejam responsabilizadas por quaisquer problemas neste sentido, como o tpico de Gesto de Pessoas sugere-se, que sejam promovidos ciclos de 123

capacitao com o mximo de abrangncia em reas de preocupao que correspondem a fatores crticos de sucesso na EJ. Voltando-se para o projeto, aps terem sido identificado os principais anseios do cliente e feitas as observaes correspondentes, deve-se passar pela orientao do professor orientador, afinal nem todos os projetos sero viveis economicamente. Sem contar que, em alguns casos, os projetos podem demandar certa complexidade a qual a estrutura da EJ no comporte. Mais um motivo, portanto, de procurar por uma orientao mais ampla, no que os professores podero ajudar. Depois do aval de viabilidade sinalizado pelo professor orientador, deve-se partir para a formulao da proposta. Mas antes, devero ser analisadas com calma as variveis do oramento e, principalmente, do cronograma. Um dos fatores que incidem sobre o nvel de qualidade , sem dvida, o tempo de realizao dos projetos. Para tal, algumas EJ`s dispem de ferramentas bsicas como o MS Project, que possibilita um gerenciamento mais efetivo do projeto ao subdividir as etapas, facilitando o controle de execuo das atividades. Com a proposta revisada e finalizada, o prximo passo entreg-la ao cliente. Neste caso, o processo tem uma bifurcao bvia: o cliente pode recusar ou aceitar a proposta. Caso depare-se com a primeira situao, tentam-se identificar quais foram as principais razes pelas quais o cliente no aceitou a proposta (oferece-se uma contraproposta, se possvel). Se for bem sucedido, no entanto, a ponto do cliente aceitar sem oferecer resistncia, deve-se elaborar um Contrato de Prestao de Servio, formalizando as condies de execuo de ambas as partes, de acordo com a proposta.

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A empresa dever elaborar e assinar um contrato formal de prestao de servio para todos os servios prestados. Tal documento deve abordar, no mnimo, as seguintes clusulas: - Objeto do contrato: descrio do servio a ser prestado. - Obrigaes: descrio das obrigaes de ambas as partes. - Vigncia do contrato: prazo de validade do contrato o qual pode ser estabelecido atravs da fixao de uma data ou atravs da concluso de determinada etapa do projeto - Valor: descrio do valor total do servio especificando tudo que est includo em tal quantia. - Forma de Pagamento: descrio detalhada de como se dar o pagamento pelo servio prestado. - Penalidades: estabelecimento das medidas a serem tomadas em caso de no pagamento do valor acertado pelo servio. - Uso da imagem: definio do grau de liberdade da Empresa Jnior em utilizar o nome do contratante como seu cliente, parceiro etc. - Resciso: descrio das regras que provocariam ou regulariam o cancelamento ou encerramento precoce do contrato. - Foro: estabelecimento do rgo competente para dirimir eventuais dvidas. - Assinaturas: rubrica dos dois representantes legais da Empresa Jnior, do cliente e de duas testemunhas em todas as pginas impressas do documento. 125

A seguir um modelo de Contrato de Prestao de Servio (o que est em itlico deve ser preenchido).
CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS, que entre si celebram a (nome da Empresa Jnior) e (nome da empresa ou pessoa cliente) A (nome da Empresa Jnior), doravante denominada CONTRATADA, Associao Civil, sem fins lucrativos, com sede em (cidade, estado), na (endereo), inscrita no CNPJ sob o n. (nmero CNPJ), neste ato representada por seu Diretor Presidente (nome do diretor presidente), e seu Diretor Administrativo-financeiro (nome do diretor administrativo financeiro) e (nome da pessoa cliente ou representante da empresa), (nacionalidade), (estado civil), identidade n (n do RG) e CPF n (n do CPF), residente (endereo), doravante denominada CONTRATANTE, ajustam entre si o presente CONTRATO, mediante as seguintes clusulas e condies: Clusula Primeira: Objeto Constitui objeto deste instrumento a realizao de (descrio do projeto). Essas atividades sero realizadas CONTRATANTE pela CONTRATADA. Pargrafo primeiro - Os servios descritos acima esto divididos nas seguintes etapas: (descrio detalhada das etapas do projeto) Pargrafo segundo - A CONTRATADA prestar o servio utilizando-se de XX (nmero por extenso) consultores juniores. Clusula Segunda: Obrigaes A CONTRATANTE se obriga a:

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 Auxiliar os consultores na concepo do negcio, com as informaes e dados necessrios para tal; Respaldar os consultores nos contatos que se fizerem necessrios, na busca dos dados pertinentes ao trabalho. A CONTRATADA se obriga a: Orientar os consultores juniores no levantamento e anlise dos dados relevantes elaborao do projeto da CONTRATANTE. Admitir o acompanhamento dos servios pelo CONTRATANTE, durante o desenvolvimento do objeto deste contrato. Realizar o servio estipulado na clusula primeira CONTRATANTE. Clusula Terceira: Vigncia do Contrato O presente contrato tem incio em (data de incio) e tem vigncia at a entrega do relatrio final (ou data estabelecida) CONTRATANTE, o que demandar, de acordo com o cronograma proposto, XX (nmero por extenso) dias teis. O tempo de execuo poder ser prorrogado em virtude da interferncia de fatores externos sem, no entanto, gerar encargos para ambas as partes. Clusula Quarta: Valor O valor total deste servio ser de R$ XXXX,XX (valor por extenso), inclusos a remunerao dos consultores, gastos com material e transporte, impostos e taxa administrativa. (descrever todos os gastos inclusos no oramento do projeto).

Clusula Quinta: Forma de Pagamento

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O montante ser pago em X (n por extenso) parcelas de R$ xxxx (valor por extenso) da seguinte forma: (descrever como e quando sero efetuados os pagamentos, pode ser por data estabelecida ou por concluso de etapas do projeto). Clusula Sexta: Penalidades O no pagamento do(s) valor(es) previsto(s) no presente CONTRATO na data do(s) vencimento(s), far incidir sobre o(s) mesmo(s), mora de X% sobre o valor total do contrato. Caso o perodo de atraso ultrapasse 03 (trs) meses, ser feita uma atualizao monetria no valor do IGP-M do perodo. Clusula Stima: Uso da imagem permitida a divulgao pela CONTRATADA do nome da CONTRATANTE como seu cliente, sem nenhum nus para a CONTRATADA, em material promocional ou institucional, tal como reportagens jornalsticas e no site da (nome da Empresa Jnior). Pargrafo nico - vedado a CONTRATADA a divulgao de qualquer informao acerca do contedo do projeto, exceto a citao de que a (nome da Empresa Jnior) prestou servios CONTRATANTE. Clusula Oitava: Resciso O CONTRATO ser rescindido de pleno direito, antes de seu total cumprimento, no caso de infrao ou inobedincia de qualquer de suas clusulas e condies ou por vontade de uma ou ambas as partes. Pargrafo nico - Caso o CONTRATO seja rescindido, fica estipulada a multa de 10% (dez por cento) do principal, a ser paga pela parte infratora.

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Clusula Nona: Condies Gerais Qualquer tolerncia no recebimento pela CONTRATADA de qualquer pagamento em atraso sem os acrscimos referidos anteriormente, total ou parcialmente, no significar novao do estabelecido, nem renncia ao recebimento oportuno. As obrigaes contratuais obrigam os herdeiros e sucessores. Clusula Dcima: Foro Para dirimir quaisquer dvidas provenientes deste CONTRATO, fica eleito o Foro da Comarca de (nome da Cidade) (Estado), abrindo mo, ambas as partes de outro Foro, por mais privilegiado que seja. E por estarem assim justas e contratadas assinam o presente em 02 (duas) vias de igual teor e para um s efeito, com as testemunhas abaixo indicadas. (local e data) Contratada ____________________________ (nome do diretor presidente) DIRETOR PRESIDENTE ____________________________ (nome do diretor administrativo-financeiro) DIRETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO Contratante ______________________________ (nome do cliente) ID.: (nmero da identidade) CPF: (nmero do CPF) Testemunhas _____________________ ______________________

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O que resta agora realizar o projeto. A etapa seguinte a seleo das pessoas que estaro diretamente envolvidas na execuo das atividades. Particularmente, esta etapa ir variar de acordo com o tipo de estrutura adotada pela EJ. Em algumas EJ`s, o consultor acompanha todo o ciclo do projeto, do primeiro contato execuo propriamente dita do projeto, sendo ele o nico responsvel pelo gerenciamento. Este tipo de modelo d condies para que o membro desenvolva um grande nmero de habilidades, j que ele ter contato no somente com a parte tcnica, mas tambm com o lado interpessoal. O mesmo no se aplica em EJ`s que dividem a Gesto de Projetos em clulas de negociao e controle. Para potencializar a capacidade de atendimento, neste caso as empresas podem ainda selecionar pessoas externas EJ, ou seja, contratar estagirios principalmente alunos da prpria Instituio para a execuo de tarefas especficas no projeto. Aps a sinalizao positiva do cliente, a rea de Recursos Humanos (Gesto de Pessoas) seleciona a equipe que far parte da realizao do projeto. Simultaneamente, a EJ ainda contata o professor orientador, estabelecendo os critrios e as condies de realizao do projeto. Com os recursos advindos, h um ntido direcionamento para o reinvestimento interno e os custos fixos e variveis do empreendimento. Por fim, a Qualidade, dentre muitas funes, tem o papel de controlar o escopo do projeto, assim como todos os componentes do planejamento, tais como o cronograma, a execuo das etapas e etc. Aplicado o questionrio de feedback, esta mesma diretoria responsvel por analisar se as necessidades dos clientes puderam ser supridas. Dada a constatao, a EJ fecha o ciclo com a elaborao do relatrio do projeto, marcando o fim do desencadeamento das etapas. Neste nterim da elaborao execuo a EJ deve ainda se deparar 130

com as principais ferramentas que possibilitem a satisfao do cliente, algo que muitas vezes atribudo Gesto da Qualidade, como se pode ver a seguir.

Gesto da Qualidade
Muito se discute sobre qual o verdadeiro papel da Qualidade nas EJs. Grande parte desta retrica no se destina a entender o que realmente Qualidade. Assim como no mercado, atualmente h uma grande tendncia de implementao da Gesto da Qualidade por simples e puro modismo. Quando estas mesmas discusses so objetivas, mesmo assim o consenso nunca conseguido. Isto porque os conceitos de Qualidade podem variar bastante de EJ para EJ, considerando, sobretudo, a diversidade cultural do MEJ. No entanto, embora com divergncias, a Qualidade possui algumas caractersticas em comum grande maioria das EJ`s. Um destes conceitos que a Qualidade, assim como postulado por Deming, consiste na capacidade de satisfazer desejos. Assim como o principal objetivo do Marketing a venda, para a Qualidade o que realmente importa que esta venda se adeque de maneira satisfatria s necessidades dos consumidores finais. Para isto, as EJ`s dispem de uma srie de ferramentas que auxiliam este caminho rumo excelncia em gesto. No entanto, antes de se introduzirem estas ferramentas, cabe realizar uma anlise bem particular que ocorre no universo das EJ`s. Em alguns casos, a Gesto da Qualidade posta numa espcie de cordo de isolamento, sem qualquer tipo de contato com as demais atividades internas da gesto. Ela costuma atuar como um departamento no integrado, com objetivos que por muitas vezes parecem ser diferentes 131

das outras reas. Este um tpico problema encontrado no somente na Qualidade, mas tambm Marketing, Recursos Humanos e Projetos. No entanto, pela falta de conscientizao e pela dificuldade de definio de conceito e funes, a gesto da Qualidade alm de trabalhar de maneira semi-independente no tida como rea estratgica. Melhor dizendo: suas funes realmente estratgicas so omitidas ou simplesmente resumidas a meras aes pontuais, o que talvez explique grande parte dos dilemas tidos pelas EJ`s na deciso da implementao ou no, da Gesto da Qualidade. Para exemplificar o que est sendo dito, basta acompanhar o que feito em algumas EJ`s. Geralmente, a Gesto da Qualidade focada exclusivamente na parte interna da EJ. No cabe discutir se certo ou errado, mas fato que mesmo com a opo de se priorizar os processos internos, ainda sim a gesto da Qualidade subutilizada. Vejam-se ento as diversas alternativas para se adotar uma gesto da Qualidade mais atrativa e mais dinmica. Compondo a trplice mercadolgica, juntamente com a gesto do Marketing e de Projetos, a Qualidade deve estabelecer qual o seu verdadeiro alvo. Independentemente do pblico escolhido, a satisfao e a conformidade com o que foi previamente estipulado tm que ser as principais constantes. Em um determinado projeto externo, a Gesto da Qualidade deve ficar atenta a todas e quaisquer variveis de risco que possam envolver o desenvolvimento do servio. Em outras palavras, o planejamento e o controle do escopo devem ser cuidadosamente gerenciados. Mas como isto pode ser feito? No s nas EJ`s, mas nas consultorias de mercado, no raro observar tabelas, cronogramas, ou seja, a descrio detalhada das sub-atividades de um determinado projeto. 132

Com o domnio sobre cada fase, a probabilidade de inconformidade ou de insucesso pode ser consideravelmente reduzida. Para averiguar se estas etapas planejadas esto, de fato, satisfazendo ao cliente, nada mais objetivo do que a aplicao de um questionrio de monitoramento no decorrer do projeto. Se qualquer passo errado for detectado, ainda h chances de reverter a situao atravs da proposio de uma ao corretiva. Ainda sob o enfoque comercial e com o auxlio do Marketing, a Qualidade, por estar preocupada com a satisfao do cliente, deve ainda sugerir, alm do questionrio de monitoramento, a pesquisa ps-venda, com base na mesma prerrogativa. Na perspectiva de um todo, a Qualidade deve agir diretamente na realizao do Planejamento Estratgico da EJ, juntamente com a Presidncia. Em muitas EJs, a metodologia de planejamento utilizada, assim como todo o acompanhamento e reviso das metas propostas so gerenciados por estas duas diretorias. Tratando-se de Planejamento Estratgico, comum observar-se a formulao de metodologias complexas e sofisticadas, mas o que tem que se ter em mente que o planejamento s ser eficiente se as aes forem assimiladas e implementadas. Para evitar qualquer forma de retrabalho, a Gesto da Qualidade deve assumir e garantir que tudo que foi planejado seja cumprido. J nos aspectos mais estruturais, a gesto da Qualidade tambm costuma ser responsvel pela preparao do terreno, isto , organizando os procedimentos rotineiros que interfiram diretamente na produo da EJ. O caso mais recorrente so a padronizao e a normatizao. Sob o enfoque principalmente dos servios, a padronizao aplicada no desenvolvimento dos manuais, que orientam e facilitam a 133

elaborao dos projetos, justamente por oferecer o detalhamento de como executar determinada tarefa. A padronizao tambm deve estar presente na catalogao e organizao dos arquivos de gesto. Com o intuito de amenizar a brusca queda de conhecimento causada aps a troca de gesto, alm de conferir facilidade na busca de tais arquivos, a Gesto da Qualidade tambm atua de mos dadas com a Gesto do Conhecimento. A Qualidade pode contar ainda com alguns mtodos especficos de gesto, impactando diretamente na produtividade da EJ. Dentre os mtodos mais comuns, destacam-se o 5S e o j citado Benchmarking. O programa 5S uma adaptao do modelo japons utilizado no ps-guerra para reconstruo das indstrias de base naquele pas. A sua filosofia constitui na conscientizao dos membros para restabelecimento da organizao espacial, com o intuito de se evitar qualquer tipo de retrabalho. Os 5S so assim chamados, pois sintetizam cinco grandes sensos (em japons). Que so: 1) Seiri senso de utilizao: separar as coisas necessrias das desnecessrias; 2) Seiton arrumao: ordenar e identificar as coisas, facilitando encontr-las quando desejado; 3) Seisou limpeza: criar e manter um ambiente fsico agradvel; 4) Seiketsu padronizao: evitar retrabalho; 5) Shitsuke disciplina: manter os resultados obtidos atravs da repetio e da prtica. Juntos, os cinco sensos, pela sua extrema facilidade de implementao, promovem mudanas significativas nos nveis de produtividade da EJ, o que talvez explique a febre da adoo deste sistema como mtodo de organizao e estruturao interna. O seu 134

acompanhamento, assim como seus prprios conceitos, so simples de serem aplicados. Outra forma seria construir uma tabela de frequncia, como se fossem indicadores, para acompanhar a incidncia de problemas como desorganizao, poluies no ambiente de trabalho e etc. Identificados os problemas de maior incidncia, o gestor de rea capaz de propor alguma medida corretiva para otimizar a situao. Alm dos 5S e do Benchmarking, a gesto da Qualidade pode arriscar alguns passos mais audaciosos. Quando se sentir que a EJ est minimamente estruturada, se poder inscrev-la em um Prmio de Qualidade. Mesmo que ainda sem chances de concorrer efetivamente com os demais participantes, uma boa oportunidade de se ter uma avaliao imparcial do nvel de organizao e de amadurecimento institucional em que a EJ se encontra. Seguir os passos para a excelncia, de certa forma, pode incentivar a implementar os critrios de pontuao do Prmio, mesmo que a EJ no venha a participar. No entanto, como basicamente todos os tipos de iniciativas de fomento Qualidade, precisa-se ainda saber como se ir avaliar a EJ, atravs dos indicadores de desempenho.

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Consideraes Finais
A estrutura desse Guia, baseado no DNA Jnior da Confederao Brasileira de Empresas Juniores, obedeceu a uma linha lgica de pensamento. Aps a formao de equipes, juntamente com os outros alunos do Curso, o grupo se v diante da possibilidade real de abrir a sua prpria Empresa Jnior. No entanto, podem vir a se deparar com algumas adversidades, como a resistncia da EJ, por exemplo, dentro da prpria Universidade. Para contornar esta situao, este mesmo grupo, agora, tem em mos uma poderosa ferramenta de convencimento: o Plano de Negcios. Seguindo-se rigorosamente as etapas propostas, multiplicam-se as chances de obter um sim como resposta da Universidade. Em caso de positivo, a odissia se inicia. Com o respaldo da IES, os interessados podem fundar a sua Empresa Jnior e com isso, outro desafio vem tona: legalizar a EJ recm-criada. Transposto mais este obstculo, a EJ comea a pensar sua estrutura estrategicamente, na tentativa de prever e planejar como ser a sua atuao num futuro breve. Por fim, com algum certo tempo de vida, a EJ, depois de estruturar suas reas internas de gesto, lana-se ao mercado, competindo de igual para igual com outras empresas j existentes. Todos temos o conhecimento da existncia do abismo que separa a teoria da prtica. Cabe a vocs o rompimento da inrcia e a coragem de agir. Foi possvel dar uma contribuio adaptando esse guia a uma realidade nova para muitos em Cincias do Mar. A vocs, s lhes resta sair atrs do peixe e pesc-lo. Desejamos toda a sorte (e trabalho) do mundo, porque vocs esto prestes a darem, talvez, um dos passos mais importantes de suas vidas: serem livres. 137

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Bibliografia
Camp, R. C. Benchmarking dos processos de negcios: descobrindo e implementando as melhores prticas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1996. Campos, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia, 1992. Cunha, F.A.G. DNA Jnior. Verso 1.1. Diretoria de Desenvolvimento Confederao Brasileira de Empresas Juniores. Disponvel em: <http://www.brasiljunior.org.br> Acesso em: 20 de agosto de 2011. FPNQ (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade). Critrios de excelncia de 2002, 2003, 2004: o estado-da-arte da gesto para a excelncia do desempenho e para o aumento da competitividade. Rio de Janeiro, 2002. Drucker, P. F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo, Pioneira, 1997. Porter, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e da concorrncia. Rio de Janeiro, Campus, 1991. Nonaka, I. & Takeuchi, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro, Campus, 1997. Dornelas, J.C.A. Empreendedorismo: Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro, Campus, 2001. Kotler, P. Administrao de marketing: Anlise, planejamento, administrao e controle. So Paulo, Atlas, 1998. Federao de Empresas Juniores do Estado de Minas de Gerais FEJEMG. Manual de constituio e administrao de empresas juniores. Minas Gerais, 2004. 139

Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro - Rio Jnior. Manual de fomento e de legalizao. Rio de Janeiro, 2004. Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro - Rio Jnior. Manual de Tributao. Rio de Janeiro, 2004. Federao de Empresas Juniores do Estado de So Paulo - Fejesp. Kit Fejesp. So Paulo, 2003. Maximiano, A.C.A. Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados / Project management: how to change ideas in results. So Paulo, Atlas, 1997.

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Anexo
MODELO DE CONTRATO DE VOLUNTARIADO
CONTRATANTE: (nome do pessoa ou rgo contratante) (qualificao) VOLUNTRIO (A):(nome do aluno (a) Nacionalidade (nacionalidade do aluno (a)), inscrito no CPF sob o n (nmero do CPF), Portador da Cdula de Identidade n (nmero do RG), residente e domiciliado no endereo (endereo completo do aluno(a)) daqui por diante denominado (a) simplesmente VOLUNTRIO (A). As partes acima qualificadas celebram entre si, na melhor forma de direito, e com fundamento na Lei n 9.608, de 18 de Fevereiro de 1998, o presente instrumento particular de CONTRATO DE VOLUNTARIADO, que se regero pelas clausulas abaixo estipuladas: CLUSULA 1 - O (A) VOLUNTRIO (A) aceito pelo (a) (nome da pessoaou rgo Contratante), para prestar o(s) seguinte(s) servio(s): (listagem (tem por tem) do(s)servio(s) que ser(o) prestado(s)). CLUSULA 2- O (A) VOLUNTRIO (A) se compromete a prestar servios descritos na clusula 1, nos seguintes dias e horrios: (dias e horrios que sero prestados os servios). PARGRAFO NICO: O (A) VOLUNTRIO (A) obriga-se a cumprir os horrios por ele prprio fixados nesta clusula para prestao de servios no (a) (local que rer realizado o trabalho).

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CLUSULA 3 - O (A) VOLUNTRIO (A) (nome do aluno(a). compromete-se a: a) Assegurar ao VOLUNTRIO (A) as condies necessrias para o desenvolvimento das atividades a ele confiadas; b) Avisar ao VOLUNTRIO (A) caso venha dispensar temporria ou definitivamente seus servios, por qualquer motivo. CLUSULA 4 - O (A) VOLUNTRIO (A) prestar os servios de que trata a clusula 1, de forma totalmente gratuita, por ser de livre e espontnea vontade, a ttulo de colaborao com o (a) (nome do rgo) na consecuo de suas finalidades institucionais. CLUSULA 5 - O presente contrato firmado por prazo indeterminado. CLUSULA 6 O (A) VOLUNTRIO (A) poder a qualquer momento de vigncia deste contrato, mudar os dias e horrios de seus servios voluntrios prestados no (a) (local do servio) desde que comunique por escrito, e com antecedncia mnima de (XX) dias. CLUSULA 7- O presente contrato no gera e no gerar qualquer vnculo de relacionamento trabalhista-previdencirio entre as partes, em consonncia como disposto no pargrafo nico do artigo 1 da lei 9.608/98. CLUSULA 8- Em vista da natureza no econmica e gratuita do presente instrumento contratual, em havendo a resciso do mesmo por iniciativa de qualquer uma das partes, o (a) VOLUNTRIO (A) no ter direito a remunerao, compensao ou indenizao de qualquer tipo.

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CLUSULA 9- O presente contrato poder ser rescindido a qualquer tempo, por iniciativa de qualquer uma das partes. CLUSULA 10- A resciso do instrumento contratual no importar em qualquer nus ou encargo financeiro para qualquer das partes. CLUSULA 11 O (A) VOLUNTRIO (A) declara para os devidos fins de direito que cumprir e respeitar todas as normas que regem as atividades do (a) (servio). CLUSULA 12- A critrio do (a) (rgo contratante) podero ser concedidos ao () VOLUNTRIO (A) o(s) seguinte(s) benefcio(s): Lista(s) do(s) Benefcio(s). CLUSULA 13- Fica eleito o foro da comarca de (Cidade, Sigla do Estado) para dirimir eventuais dvidas ou litgios decorrentes do presente contrato. E, por estarem justos e contratados, firmam o presente instrumento particular de CONTRATO DE VOLUNTARIADO, em duas vias de igual teor e para o mesmo fim, acompanhado das duas testemunhas abaixo assinadas, que a tudo assistiram. Data: CONTRATANTE ________________________________ Representante do CONTRATANTE CPF: (nmero do CPF) _______________________________ VOLUNTRIO(A) CPF: (nmero do CPF) TESTEMUNHAS: _______________________ _______________________

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EMPRESAS JUNIORES EM CINCIAS DO MAR

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Dos 40 cursos da rea de Cincias do Mar em atividade no pas apenas 13 cursos possuem empresas juniores. Dessas empresas oito so ligadas aos Cursos de Oceanografia e cinco aos de Engenharia de Pesca. A seguir esto listados todas as EJs em Cincias do Mar. Algumas que enviaram informaes ou as disponibilizam nos sites foram mais detalhadas.

Cursos de Oceanografia Ecoservice

Quem somos A ECOSERVICE - Empresa Jnior de Consultoria Ambiental e Oceanografia pioneira quando se trata de empresa deste carter voltada ao meio ambiente costeiro e marinho no Brasil. Foi fundada em maio de 1999 por estudantes do curso de graduao em Oceanologia da Universidade Federal de Rio Grande - FURG, sendo administrada por estes desde ento. Conta com a infraestrutura fsica e tecnolgica existente em modernos laboratrios da FURG e com o apoio de profissionais qualificados. Seu principal objetivo proporcionar aos acadmicos a oportunidade de aplicar os conhecimentos tericos adquiridos em sala de aula, preparando-os para o mercado de trabalho e desenvolvendo suas capacidades profissionais, tcnicas e empreendedoras. Assim, a ECOSERVICE pretende valorizar alunos e professores da Universidade Federal do Rio Grande FURG atravs da prestao de servios de qualidade. Nome dos membros administrativos Gesto 2011: Renata de Miranda Franciscon Rocha (Presidente); Felipe Nalin Abdala, Hugo Amilcare Rocha

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Pozzolini, Melanie Vianna, Felipe Cavallini Crespo e Ciro Cataneo Liutti (Gesto Administrativa) Gesto 2010: Tssia Tereza dos Santos de Oliveira Reis (Presidente); Thiago Pedrosa Almeida Padilha de Oliveira, Fernanda da Silva Telles, Hugo Amilcare Rocha Pozzolini, vellin Keith da Collina, Murilo Vallezzi Muller (Gesto Administrativa). Gesto 2009: Helose Pavanato Julio (Presidente), Felipe Nalin Abdala, Rodrigo Gil Alves de Toledo, Andr Freitas da Silva, Renata de Miranda, Franciscon Rocha, Dbora Resende, Tssia Tereza dos Santos de Oliveira Reis, Michele Ferreira Cougo, Arthur Eduardo Amaral Ramos (Gesto Administrativa). Gesto 2008: Christian Florian Gbel (Presidente), Thiago de Carvalho Lourente, Rayd Ivanoff Nunes, Nathlia Sampaio Ferreira de Castro, Michelle Conti Pieroni, Helose Pavanato Julio, Gabriela Angonese Kolb, Arthur Eduardo Amaral Ramos (Gesto Administrativa). Gesto 2007: Rodrigo Bizutti dos Santos (Presidente), Nicolas Paolo Zanella, Christiano Henrique de Souza Campos, Willian Bauer, Thiago de Carvalho Lourente, Nathalia Sampaio Ferreira de Castro, Bruno Tavares Fantin, Gabriela Bueno Jung, Christian Florian Gbel, Natan Zambroni Maia, Andria Vigolo (Gesto Administrativa). reas de Atuao Oceanografia Qumica; Oceanografia Geolgica; Oceanografia Fsica; Oceanografia Biolgica; 147

Ecologia; Pesca e aquicultura; Educao ambiental; Meteorologia; Sensoriamento remoto; Geoprocessamento; Mapeamentos; Geologia ambiental; Dinmica da geologia costeira, estuarina e lagunar; Geofsica rasa com sonar de varredura lateral e ecobatimetria; Acstica e Navegao; Estudos de circulao de reas estuarinas, costeiras e ocenicas; Disperso de poluentes na gua e na atmosfera; Anlises qumicas de gua, sedimento e organismos; Poluio marinha; Ecotoxicologia; Histologia; Ecologia, biologia, sistemtica e distribuio de organismos marinhos, costeiros e estuarinos; Planejamento, estudo, manejo, diagnstico, conservao e monitoramento integrado de ambientes marinhos e costeiros; Treinamento (cursos bsicos) nas reas de atuao. Projetos Consultorias Plano de recuperao ambiental de uma rea de minerao de areia no municpio de Rio Grande. Laudo Ambiental em reas de marisma. Aplicao de questionrios em comunidades de pescadores de Rio Grande, So Jos do Norte, Pelotas e So Loureno do Sul. Elaborao de estao de tratamentos de efluentes.

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Cursos Realizao de cursos de informtica (AutoCad R14, Surfer, Estatstica, Home Page e Front Page). Curso bsico de processamento de imagens de sensores remotos. Direito Ambiental. Linux. Softwares Livres de Geoprocessamento. Outros I Workshop sobre prestaes de servios em Oceanografia (XIV Semana Nacional de Oceanografia - RS). Trote Ecolgico (2000-2001-2002-2003-2004-2005-2006-20072008-2009-2010-2011). Workshop Movimento Empresa Jnior: Como Empreender na Universidade (FURG, outubro de 2005). Parceiros Meteorologia Oceanografia Fsica Laboratrio de Recursos Pesqueiros Pelgicos Laboratrio de Pesca Artesanal Unidade de Pesquisa de Cianobactrias Planejamento Ambiental de Ecossistemas Costeiros Laboratrio de Crustceos Decpodos Laboratrio de Comunidades Vegetais Costeiras Laboratrio de Ecologia de Invertebrados Bentnicos Laboratrio de Ecologia de Ictioplncton Laboratrio de Ecologia de Fitoplncton e Laboratrio de Microorganismos Marinhos Laboratrio de Zooplncton Laboratrio de Recursos demersais e cefalpodes 149

Laboratrio de Elasmobrnquios e aves marinhas Laboratrio de morfologia funcional e de mamferos Laboratrio de Oceanografia Geolgica Laboratrio de Hidroqumica Laboratrio de Tecnologia Pesqueira Laboratrio de Bioqumica Marinha Laboratrio de Fisiologia de Animais Marinhos Contato Fone: (53) 3233-6744 / 3233-6710 E-mail: ecoservice@ecoservice-ej.com.br Endereo Completo: ECOSERVICE Empresa Jnior de Consultoria Ambiental e Oceanografia. Avenida Itlia, km 8 ou Caixa Postal 474, IO-FURG, Campus Carreiros. Rio Grande - RS. CEP 96201-900. Site: www.ecoservice-ej.com.br

IO Jnior Consultoria e Educao Ambiental

Quem somos A IO Jnior uma associao civil sem fins lucrativos, idealizada, planejada e gerida por alunos do curso de bacharelado em Oceanografia do Instituto Oceanogrfico da Universidade de So Paulo. Breve Histrico A empresa foi criada em 2004, e desde ento, vem atuando em pesquisas e desenvolvimento de projetos de consultoria e educao ambiental. Atualmente temos trabalhado mais com organizao de ventos relacionados Oceanografia.

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Misso e valores Explorar a competncia e versatilidade do aluno, contribuindo com a sociedade atravs da prestao de servios. Nome dos membros administrativos Gesto 2011: Iole Beatriz Marques Orselli (Diretora Presidente); Hanna Vale (Diretora Financeira); Hannah Leite (Diretora Integrativo); Leandro Inoe Coelho (Diretor de Marketing); Olavo Badar Marques (Conselho Fiscal). Gesto 2010: Leandro Inoe Coelho (Diretor Presidente); Juliana Peters (Vice-Diretor Presidente); Renato Oliveira (Diretor Financeiro); Natasha Travenisk Hoff (Vice-Diretora Financeira); Iole Beatriz Marques Orselli (Diretora Integrativo); Thalles Augusto Abreu Arajo (Vice-Diretor Integrativo); Caio Cacipor Ferreira (Diretor de Marketing); Deborah Campos Shinoda (Vice-Diretora de Marketing). Gesto 2009: Noelle Lira Arruda (Diretora Presidente); Leandro Inoe Coelho (Vice-Diretor Presidente); Tiago Carrilho Bil (Diretor Financeiro); Renato Oliveira (Vice-Diretor Financeiro); Juliana Peters (Diretor Integrativo); Iole Beatriz Marques Orselli (Vice-Diretora Integrativo); Matheus Funayama (Diretor de Marketing); Las Escudeiro (Vice-Diretora de Marketing); Caio Cacipor Ferreira (Conselho Fiscal). Gesto 2008: Gimel RobertoZanin (Diretor Presidente); Mario Luiz Mascagni (Vice-Diretor Presidente); Adelite Floriano de Menezes (Diretora Financeira); Michelle Kaguimoto Martins (Vice-Diretora Financeira); Noelle Lira Arruda (Diretora Integrativo); Caio Cacipor Ferreira (Vice-Diretor Integrativo); Diego Neves Bevilacqua (Diretor de Marketing); Paula Machado

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Lages (Vice-Diretora de Marketing); Nair Emmanuela Pereira, Vilberto Massanao Kato, Sarah Charlie Sarubo (Conselho Fiscal). Gesto 2007: Nair Emmanuela Pereira (Diretora Presidente); Diego Neves Bevilacqua (Vice-Diretor Presidente); Guilherme Lisbo (Diretor Financeiro); Csar Barbedo Rocha (Vice-Diretor Financeiro); Gimel Roberto Zanin (Diretor Integrativo); Carla Nishisaki (Vice-Diretora Integrativo); Lucas Cardoso Laurindo (Diretor de Marketing); Caio Cacipor Ferreira (Vice-Diretor de Marketing); Thiago Marques Coelho, Vilberto Massanao Kato e Mario Luiz Mascagni (Conselho Fiscal). Gesto 2006/2005: Andr Lanfer Marquez (Diretor Presidente); Gustavo Mastrorocco Marques (Vice-Diretor Presidente); Vilberto Massanao Kato (Diretor Financeiro); Mariana Jundurian Cora (Vice-Diretora Financeira); Louise Franco de Oliveira (Diretora de Marketing); Lilian Amado Marconato (Vice-Diretora de Marketing); Beatriz Bidoli Fernandes (Diretora de Projetos); Juliana Loureno (Vice-Diretora de Projetos); Ana Ceclia R. A. Barbosa (Diretora Administrativa); Marizilda Machado Brizzotti (Vice-Diretora Administrativa); Leandro Ponsoni (Diretor Jurdico); Paula Hitomi Konishi (Vice-Diretora Jurdica); Thiago Marques Coelho, Lucas Cardoso Laurindo e Daniel Giancolli Rufatto (Conselho Fiscal). rea de Atuao Controle e tratamento de efluentes de qualquer natureza e de agentes fsicos, qumicos e biolgicos; Aerofotogrametria, cartografia, mapeamento, levanta-mentos topogrficos, batimtricos, geogrficos, geodsicos, geolgicos, geofsicos;

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 Pesquisa, perfurao, cimentao, mergulho, perfilagem, concretao, testemunhagem, pescaria, estimulao e outros servios relacionados com a explorao e explotao de petrleo, gs natural e de outros recursos minerais; Servios de instruo, treinamento, orientao pedaggica e educacional, avaliao de conhecimentos de qualquer natureza; Servios de biologia, biotecnologia, qumica e meteorologia; Planejamento, organizao e administrao de feiras, exposies, congressos; Consultoria, assessoria, apresentao de palestras, conferncias, seminrios em oceanografia. Projetos Atuais Vocao Oceano; Conferncia USP sobre o Mar; Sistema de inscrio do curso de Noes de Oceanografia; Site ReBentos. Realizados Alguns dos principais projetos com participao da IO Jnior: Projeto Escolas; Projeto Picinguaba; Projeto Folder; Site ECOMAR; Projeto Surf Salva; Projeto Salva-vidas; Semana do Meio Ambiente Defensores do Mar; Cartas SAO; Clean Up Day Vero 2010; 153

SICIO Semana de Iniciao Cientfica do Instituto Oceanogrfico; I FIELO Feira Integrativa de Empresas Ligadas Oceanografia; II FIELO Feira Integrativa de Empresas Ligadas Oceanografia; XXII SNO Semana Nacional de Oceanografia; Ncleo de Fotografia e Imagem; Pr-Estgios; V SBO - Simpsio Brasileiro de Oceeanografia; Cursos de capacitao; Trainee; MEPS - Monitoramento Ecolgico da Pesca da Sardinha; Xerox IOUSP; Grupo de Trabalho Litoral Norte; Consultoria - ONGS Litoral Norte. Apoio a eventos III STO Semana Temtica de Oceanografia; IV STO Semana Temtica de Oceanografia; V STO Semana Temtica de Oceanografia; VI STO Semana Temtica de Oceanografia. Parcerias A empresa conta com apoio do Instituto Oceanogrfico para utilizao de instalaes e equipamentos, alm de dispor da assessoria direta, em todos os seus projetos, de docentes USP, tcnicos e consultores especialistas nas mais diversas reas, garantindo confiabilidade e qualidade nos servios prestados. Contato Telefone: (11) 3091-6653 E-mail: iojunior@usp.br

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Endereo completo: Praa do Oceanogrfico, 191 Cidade Universitria So Paulo SP CEP: 05508-900 Site: www.iojunior.io.usp.br

Argos
Quem somos Somos uma Empresa Jnior de Oceanografia & Consultoria Ambiental, uma associao civil sem fins lucrativos, formada pelos alunos de graduao em Oceanografia do Centro Universitrio Monte Serrat (UNIMONTE). Temos como meta proporcionar aos membros efetivos as condies necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua rea de formao profissional, contribuir com a sociedade atravs da prestao de servios de qualidade, realizados por futuros profissionais da rea de Oceanografia com respaldos tcnicos do corpo docente da faculdade. Incentivar a capacidade empreendedora do aluno, dando a ele uma viso profissional j no mbito acadmico e assim facilitando a absoro deste pelo mercado de trabalho, realizar estudos e elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos especficos inseridos em sua rea de atuao, assessorar a implantao de solues indicadas para problemas diagnsticos, valorizar alunos e professores do Centro Universitrio Monte Serrat Unimonte no mercado de trabalho e no mbito acadmico, bem como a referida instituio tambm so metas dentro do nosso escopo de trabalho. 155

Breve Histrico Foi concretizada uma parceria entre a Empresa Jnior de Oceanografia e o Centro Universitrio Monte Serrat cujas quais pertencem ao municpio de Santos. A Empresa Jnior Argos foi criada em 26 de maio de 2009 e inaugurada em 7 de outubro de 2009, fundada por Eduardo Garcia Rosa, Fernando Rodrigues Ferreira, Gabriel Lelis Togni, Luis Fernando de O. Giovannetti, Rafael dos Santos Vilalva. Desde a inaugurao da empresa atividades de consultoria, oferecimento de cursos e organizao de eventos internos foram as principais atividades desenvolvidas. Misso e valores Proporcionar aos acadmicos do curso de Oceanografia desenvolvimento e aprimoramento tcnico, atravs do contato com o mercado de trabalho por meio de prestao com servios de qualidade e preos acessveis, complementando a misso da universidade atravs da prtica de responsabilidade social corporativa e voluntariado. Nossos valores: Sustentabilidade e inovao, Transparncia, Pr-atividade, tica, Foco em resultado, Cooperao e Comprometimento

Nome dos membros administrativos Gesto de 2011: Tas Claudia Salvador (Diretora Presidente), Victor Hugo Vieira Maia (Diretor Financeiro), Suelen Caroline Silva (Diretora de Projetos), Pedro Augusto Sabbag Farinassi (Diretor de Recursos Humanos) e Daniel Assis Barroso (Diretor de Marketing). Gesto de 2010 do 2 semestre: Rodrigo Schuz (Diretor Presidente), Tas Claudia Salvador (Diretora Financeira), Alic

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Duchini (Diretor de Projetos), Andreza Carolina de Melo (Diretora de Recursos Humanos) e Las Cristina Alvarez Rodrigues Assis (Diretora de Marketing). Gesto de 2010 do 1 semestre: Fernando Rodrigues Ferreira (Diretor Presidente), Daniele Hernandes Coimbra Muniz (Diretora Financeira), Daniela Faggiani Dias (Diretora de Projetos), Gustavo de Carvalho (Diretor de Recursos Humanos) e Rafael dos Santos Vilalva (Diretor de Marketing). Gesto de 2009: Eduardo Garcia Rosa (Diretor Presidente), Fernando Rodrigues Ferreira (Diretor Financeiro), Gabriel Lelis Togni (Diretor de Projetos), Luis Fernando de Oliveira Giovanneti (Diretor de Recursos Humanos) e Rafael dos Santos Vilalva (Diretor de Marketing). rea de Atuao Oceanografia fsica, qumica, geolgica e biolgica, Gesto Ambiental, Eventos, Treinamentos e Cursos em gerais, Educacional, Turstica e agro-negcio, tendo sempre em mente os princpios de sustentabilidade ambiental, econmica e social. Projetos Atuais Curso de divulgao da Oceanografia para a comunidade Curso de mergulho oferecido aos alunos matriculados no curso de oceanografia Realizados Seleo de alunos estagirios para coleta em atividade de consultoria pela empresa Pr-Biota Mini curso oferecido intitulado: Matlab Anlise de granulometria de sedimentos 157

Organizao dos eventos Dia do oceangrafo e Oceanoarte Unimonte Parcerias Laboratrios: Laboratrios da Unimonte. Federao: no h. Outras EJs: Secretaria do Meio Ambiente de Santos. rgos: No h; Contato Telefone: (13) 3228-2100 Ramal 2204 Email: tais_reggae@hotmail.com; thais.santos@unimonte.br (coordenadora do curso); Endereo completo: Avenida Rangel Pestana, 99 - Prdio A, Vila Mathias, Santos SP, CEP: 11013-551 Site: no possui

Nauta
Quem somos A Nauta Empresa Jnior de Oceanografia e Consultoria Ambiental da UERJ foi fundada no ano de 2004 e composta por alunos do curso de graduao em Oceanografia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Por estar inserida no ambiente da universidade, conta com todo o apoio e estrutura da Faculdade de Oceanografia da UERJ. Portanto, presta servios, alm de criar projetos, nas reas de Oceanografia e Meio Ambiente. A empresa visa proporcionar a seus clientes o que h de melhor em tecnologia nas suas reas de atuao, alm de focar seus

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servios em solues que contribuam para a melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento sustentvel. Nome dos membros administrativos Gesto 2011: Ana Paula Souza Aguiar (Diretora Presidente); Christiana da Costa dos Santos (Diretora AdimistrativoFinanceira); Luza Paoleillo (Diretora de Projetos); Flvia Previero Nogueira (Diretora de Marketing). rea de Atuao Caracterizao e Monitoramento Ambiental em Zonas Costeiras e Ocenicas - Levantamento e posterior esquematizao do ambiente afim de acompanhar sua evoluo ou mesmo respostas a possveis variaes decorrentes de atividades nele inseridas. Acessria Maricultura - Estudos de viabilidade de ambientes para cultivos, bem como implantao, manuteno e desmonte dos mesmos. Levantamento e Acompanhamento de Variveis Biolgicas como Fauna e Flora Marinha - Atividade essencial nos planos de manejo e compreenso de possveis impactos no meio ambiente. Este servio permite ao cliente ter uma real dimenso dos seres vivos que habitam seu ecossistema, bem como sua disposio espao-temporal. Modelagem sedimentar, Hidrodinmica e de Ondas Desenvolvimento de modelos numricos que retratem o comportamento da circulao e sedimentao em reas costeiras. Servio essencial no apoio as obras de engenharia costeira.

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 Levantamentos Batimtricos e de Ssmica Rasa Mapeamento do fundo submarino atravs de mtodos geofsicos. Estudos de Impacto e Viabilidade Ambiental Interpretao de projetos de engenharia e determinao de seus possveis impactos no meio ambiente. Este servio tem como finalidade apresentar alternativas ecologicamente viveis para o desenvolvimento das atividades antrpicas no meio-ambiente. Avaliao de Estoques Pesqueiros - Possibilita identificar o potencial pesqueiro de cada regio visando seu mximo aproveitamento. Desenvolvimentos de Programas de Educao Ambiental - Projetos que visam transmitir conhecimentos gerais na rea de Meio Ambiente buscando conscientizar ecologicamente o pblico alvo. Determinao de Parmetros Fsicos e Qumicos em Ambientes Aquticos - Atravs deste servio possvel identificar e entender os agentes reguladores da dinmica de ambientes aquticos. Podem ser determinados parmetros como disponibilidade de nutrientes, clorofila a, oxignio dissolvido, temperatura, salinidade, turbidez e metais pesados. Programa de Recuperao de reas Degradadas Elaborao e implantao de aes que sejam capazes de promover a volta do equilbrio nos ecossistemas acidentalmente afetados por aes antrpicas. Avaliao Ambiental Estratgica Realizao de Eventos na rea de Meio Ambiente Desenvolvimento de palestras e oficinas voltadas para uma demanda especfica transmitindo informaes e benefcios da adequao da produo aos padres ambientais vigentes bem 160

como a importncia da conscincia ambiental no mundo moderno. Anlise da Qualidade de gua e Contaminao por leo e Esgoto - Estudo de diversos parmetro fsicos e qumicos da gua para comparao com uma gua padro, levando em conta uma faixa de tolerncia, a fim de detectar os nveis de poluio. Estudo de Sedimentos e Eroso Costeira - Anlise da composio e distribuio de sedimentos em ambientes costeiros e marinhos possibilitando a identificao de reas sujeitas eroso e desgaste mecnico.

Contato Nauta Empresa Jnior de Oceanografia e Consultoria Ambiental da UERJ Tel: (21) 2587 7449 E-mail: contato.nautaej@gmail.com Endereo Completo: Rua So Francisco Xavier, 524, 4 andar, sala 4126, bloco F Maracan Rio de Janeiro RJ CEP: 20550-900 Site: nautaej.wordpress.com

Maris alunos do curso de graduao da Universidade Federal do Paran

UFPR Contato Tel: (41) 3511 8600 E-mail: direcaocem@ufpr.br Endereo completo: Av. Beira-mar, s/n Caixa Postal: 50.002 Pontal do Sul - PR 161

CEP 83255-971

Marisma alunos do curso de graduao da Universidade Federal do

Maranho UFMA. Contato E-mail: ejmarisma@yahoo.com.br

Ecoceano alunos do curso de graduao da Universidade Federal do

Espirito Santo UFES.

Ttis alunos do curso de graduao da Universidade Federal de Santa

Catarina UFSC.

Cursos de Engenharia de Pesca Coraq - Consultoria em Recursos Aquticos alunos do curso de

graduao da Universidade Federal do Cear UFC. Contato E-mail: coraq@starmedia.com

Aqua Jr. - Consultoria e Planejamento Aqucola alunos do curso de

graduao da Universidade Federal de Alagoas UFAL. Contato Tel: 082 3551 2784 E-mail: aquajrufal@gmail.com Endereo completo: Avenida Beira Rio, S/N, Centro Penedo, AL CEP 57200-000 162

Ecoeng alunos do curso de graduao da Universidade Estadual do

Oeste do Paran - UNIOESTE Empresa Jnior do Curso de Engenharia de Pesca da UFERSA alunos do curso de graduao da Universidade Federal Rural do Semi-rido UFERSA Empresa Jnior de Engenharia de Pesca do Piau alunos do curso de graduao da Universidade Federal do Piau UFPI

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Este livro foi composto em Garamond e Californian FB.

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