1. Invatarea organizationala si MC Invatarea se refera la imbunatatirea si dezvoltarea gradului de cunoastere. Legatura intre invatarea organizationala si MC nu poate fi contestata.

Invatarea in organizatii poate fi caracterizata prin complementaritatea dintre procesele de invatare individuala si cele la nivel organizational. Invatarea organizationaa are loc cand celelate forme de invatare duc la o transformare sistematica a proceselor, practicilor, structurilor, companiei. Modelul Crossan: integreaza legaturile existenete intre etapele invatarii organizationale si defineste legatura MC organizationale. Modelul defineste 6 procese ale invatarii care formeaza legatura intre nivelele existente intr-o companie: individ,grup,organizatie. Legatura formata se bazeaza pe 2 forte opuse alcatuite din feedback,procese exploratorii/analitice. Betis si Prahald subliniaza riscul potential al institutionalizarii: rigiditate si incapacitate de adaptare/schimbare a organizatiei. Atunci cand normele adoptate devin puternice si dominante, fiind de succes la un moment dat, ele se pot transforma intr-o capcana a competentelor. Org. Ramane blocata in rutine, care s-au dovedit la un moment dat utile, deoarece nu au luat in calcul posibilitatea schimbarii. MC se bazeaza pe proc de invatare. Indiferent de forma proceselor de invatare ceea ce este esential e a intelege cunoasterea existenta pt a ajunge la noi forme de cunoastere. Fiecare proc din MC inglobeaza procese de invatare: de achizitionare, de generare, selectare, asimilare, utilizare. MC nu poate exista in absenta invatarii. MC depinde de modul in care e perceputa si abordata invatarea org. Scopul principal al MC este de a sustine invatarea prin adaptarea la contextul org existent. 2. Modelul Bukowitz-Williams Acest model subliniaza modul in care org genereaza, stocheaza, utilizeaza resursele strategice de cunostinte. Cunoasterea este reprezentata prin: depozite de cunostinte, relatii, tehnologii, inteligenta org si surse externe. Fazele de obtinele, invatare si contributie sunt de natura tactica. Fazele de apreciere, construire/sustinere sunt de natura strategica. Obtinerea cunostintelor: cautarea informatiei necesare pt luarea deciziilor, rezolvarea pb sau inovare. Se refera la utilizarea surselor de cunoastere explicita-traditionala/surse de cun tacite. Utilizarea cunostintelor: modul in care combinam info in moduri noi si interesante pt a sustine inovarea org. Etapa de invatare: defineste proc de invatare bazat pe experienta. Etapa de contributie: necesitatea transferului cunoasterii in bazele de cun ale org. Filtrarea: o operatie delicata, demarcatia intre ceea ce-am putea folosi si datele irelevante fiind dificil de identificat. Faza de evaluare: evaluarea capitalului intelectual. Necesita definirea cun critice in org si asocierea intre cap intelectual existent si nevoia uterioara de cunoastere. Evaluare pp identificarea unor noi forme de capitaluri: capital uman, capital clienti, capital organizational, capital intelectual. Dezvoltarea si sustinerea: procesul care asigura mentinerea unei organizatii viabile si competitive. Resursele trebuie alocate cresterii si administrarii cun.

3. Modelul Mc Elroy

Descrie un ciclu al cunoasterii format din procese creatore de cunoastere, procese integrative si o serie de cicluri feedback intre memoria org, credinte, cultura si mediul de afaceri. Cun org este pastrata atat subiectiv(in mintea indivizilor) cat si obiectiv(in forme explicite). Aceste forme de existenta a cun alcatuiesc baza distribuita de cunostinte a org.

Invatarea individuala si de grup este primul pas in procesul de invatare org. Validarea cun: implica existenta unor procese de codificare la nivel org. Reprezinta un element care distinge MC de mg documentelor. Achizitia de informatie: procesul prin care in mod deliberat org obtine intrari informationale. O caracteristica importanta a modelului este descrierea clara a modului in care cunoasterea este evaluata. Pornind de la evaluarea cun, proc decizionale vor stabili daca aceasta va fi integrata sau nu in memoria organizatioanla. 4. Modelul Wiig Are la baza principiul urmator: daca o org doreste cunostinte folositoare si valoroase acestea trebuie sa fie organizate. Cunoasterea trebuie organizata diferit, in functie de modul in care va fi folosita. Pt ca o org sa aiba succes in afaceri e nevoie de 3 conditii: trebuie sa prezinte un portofoliu clar de pd/s si clienti; trebuie sa aiba resurse; trebuie sa aiba capacitatea de a actiona. Scopul principal al MC este obtinerea unei org orientata spre cunoastere. Sarcinile trebuie abordate avand o experienta cat mai mare.

Construirea cunostintelor implica: studii de piata, chestionare, inteligenta competitiva, data-mining. Cuprinde: obtinerea cun; analiza cun; reconstructia/sinteza cun; codificarea si modelarea cun; organizarea cun. Crearea cun poate avea loc in diferite contexte: proiecte de cercetare/dezvoltare, inovatii, experimente, import de cunostinte. Retinerea cun e formata din: procese de amintire, procese de acumulare a cun in structuri delicate, procese de arhivare. Modurile in care pot fi aplicate cun : efectuarea sarcinilor de rutina, determinarea unor consecinte posibile in cazul rezolvarii unei probleme, evaluarea alternativelor potentiale, sinteza solutiilor alternative, selectarea cunostintelor relevante pt sustinerea unei situatii.

5. Modelul von Krogh si Roos Modelul cognitiv vs conexionist realizeaaza o distinctie intre cun individuala si cea sociala definind o directie conexionista pt abordarea MC. Sistem cognitiv: defineste modele ale realitatii indiferent daca este uman sau artificial. Cunoasterea organizationala este ca un sistem cu caracteristici de auto-organizare. Structura cognitiva colectiva este nucleul MC in organizatie. Conexionismul afirma ca poate exista cun fara un cinoscator. MC este examinat din persspectiva angajatilor, comunicarii in organizatie, structurilor organizationale, legaturilor dintre angajati si mg resurselor umane. Abordarea Krogh identifica ca fiind necesar un model de activare a cunoasterii inaintea mg propriu-zis de cunoastinte. Activarea se refera la setul de activitati organizationale care afecteaza in mod pozitiv crearea de cunostinte, ceea ce implica usurarea relatiilor interumane, a conversatiilor si partajarea cun locale. Abordarea conexionista este pozitiva in definirea unui model pt MC pt ca legatura intre cun si aceia care si-o insusesc este privita ca fiind indestructibila. 6. Modelul Nonaka-Takeuschi A fost obtinut in urma studiuui asupra succesului unor companii japoneze in ceea ce priveste obtinerea creativitatii si a inovarii. Factorul cheie in succesul companiilor japoneze provine din abordarea orientata preponderent spre cun tacite. Crearea cunoasterii incepe la nivel individual. Pe baza cunoasterii personale, predominant tacite, se vor forma cun org. Crearea cun are loc continuu in toate compartimentele corporatiei. Exista 4 moduri de conversie a cun: a. socializarea-implica partajarea cun prin interactiuni directe, sociale. b. Externalizarea-ofera o forma vizibila cunoasterii tacite si o converteste in cun explicita. c. Combinarea-fragmente de cun explicita sunt combinate pt generarea noilor forme de cun. d. Internalizarea-se refera la difuzia si inglobarea de catre angajati a cunoasterii nou obtinute. Conditii care permit crearea cun org: intentia, autonomia, fluctuatiile, redundanta, varietatea. 7. Modelul Boisot Face distinctie intre info si date, subliniind ca info este ceea ce un observator va extrage din date, in functie de experienta proprie si cunostinte anterioare. Propune un cadru conceptual, i-space, cu dimensiunile : codificat, necodificat, difuzat, nedifuzat/

In multe situatii pierderea contextului din cauza codificarii poate conduce la pierderea unor cunostinte importante. Cunoasterea are nevoie de un context partajat de membrii organizatiei pt a putea di interpretata. Cele 6 faze ale unui ciclu de invatare in modelul i-space: a. scanare-identificarea amenintarilor si oportunitatilor b. rezolvarea problemei-procesul de a oferi o structura si coerenta acestor viziuni c. abstractie-generalizarea aplicarii noilor viziuni codificate spre o gama cat mai larga de aplicatii d. difuzie-partajarea noilor viziuni cu un anumit nr de persoane e. absorbtie-aplicarea noilor viziunni codificate unor situatii diferite f. impact-includerea cun in practici concrete.

8. Strategia organizationala si MC MC trebuie sa fie parte din strategia de afaceri in vederea cresterii valorii economice si avantajul competitiv. Analiza mediului in procesul MC reprezinta o activitate proeminenta influentand evaluarea strategica. Orientarea spre resurse: succesul unei companii nu e determinat de pozitionarea companiei pe piata, ci de calitatea superioara a resurselor si a utilizarii acestora. Intr-un mediu dinamic si competitiv produsele si serviciile se schimba repede in timp ce resursele sunt de durata. Eficienta unei organizatii se bazeaza pe integrarea cunoasterii individuale sau colective in procesele si practicile companiei. Important pt companie este sa nu se repete prin adoptarea unei strategii orientata spre cun, greseala perspectivei dominata de piata. O forma orientata spre cun este analiza SWOT. Aici strategia reprezinta eementul de echilibru intre mediul extern(oportunitati, amenintari) si mediul intern (puncte tari/slabe) Cadre de analiza a MC si dimensiuni: A. KMMM-: scopuri si strategie; mediu extern, aliante; calificari angajati si competente; cultura; sistem mg; continutul cunoasterii; infrastrucura; procese si roluri; B. CMM9. Obiective strategice si ale MC 1. OBIECTIVE ORGANIZATIONALE a. reducerea costurilor b. imbunatatirea productivitatii c. cresterea vitezei de inovare d. identificarea unor noi domenii de afaceri e. imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor f. cresterea satisfactiei clientilor g. cresterea satisfactiei angajatilor h. imbunatatirea cresterii organizatiei 2. OBIECTIVE MC a. identificarea cun existente b. imbunatatirea documentatiei c. schimbari in cultura org d. imbunatatirea comunicarii si cooperarii e. imbunatatirea retinerii cun in org f. imbunatatirea accesului la sursele existente de cun g. cresterea achizitiei/cumpararii de cun externa h. imbunatatirea pregatirii angajatilor incepatori i. imbunatatirea distributiei cun j. dezvoltarea mg inovatiei k. reducerea costurilor datorate redundantelor org l. optimizarea vanzarii de cunostinte Obiectivele organizationale stabilesc strategia organizationala. Strategia organizationaa defineste obiectivele MC. Obiectivele MC stabilesc strategiile MC, care sunt incluse in strategia organizaionala. 10. Utilizatorii SMC 1. Manager cunostinte(CKO)-persoana responsabila cu proiectul MC; poate fi responsabil peste mai multi manageri MC. Se ocupa cu: construirea unei culturi orientate spre cun, cresterea motivatiei angajatior, proiectarea unei strategii, lansarea unor produse/servicii, conducerea unei unitati speciale, supravegherea proiectarii, etc. 2. Editor cunostinte-specialisti pe diferite domenii. Reprezinta pctl de intrare in baza de cunoastinte, asigura calitatea, raspund intrebarior referitoare la domeniul pe care il reprezinta. 3. Administrator cunostinte-ajuta autorii sa captureze si sa stocheze cunostinte. Sunt experti in modurile de documentare, structurare si organizare a cunostintelor. Ajuta angajatii sa externalizeze si sa documenteze cunoasterea. 4. Administrator SMC-responsabil cu dezvoltarea si intretinerea infrastructurii tehnologice a MC care formeaza SMC organizational. 5. Broker de cunostinte-ajuta participantii sa localizeze cun sau expertii de care au nevoie. Sunt responsabili cu navigarea, cercetare si analiza. 6. Conector experti-unificarea competentelor expertilor pe diferite domenii in vederea obtinerii ideilor noi 7. Sponsor cunoastere-angajatii entuziasmati de initiativele MC. Angajatii de pe nivelul executiv care investesc in pg MC 8. Manager comunitatii-are rol de gazda, moderator; editor;supraveghetor;expert; coordonator evenimente;sustinator;conector;socializare;administrator;arhitect social; 9. Mentor-responsabil cu dezvoltarea noilor angajati. Are functii referitoare la cariera si pshihologice.

10. Antrenor-consultant intern/extern, specializat in psihologie care interactioneaza cu membrii org pt a le imbunatati performantele si motivarea. 11. Sceptic-angajat ostil initiativelor privind MC. 12. Coordonator-responsabil cu implementarea MC la nivel departamental. 13. Knoledge workers-Novice; Incepator avansat; Competent; Master;Expert 14. Knowledge partner-persoane/entitai externe org care sustin procesee MC. 11. Modelul MC fig1.24 Conform figurii l.24,Mc intr-o organizatie este reprezentat de interactiunea dintre oameni si tehnologie, cu scopul de a obtine cunoastere aplicata". Pentru a ajunge in aceasta faza,, organizatia trebuie sa ia in considerare trei dimensiuni:oamenii, tehnologia qi procesele MC. Modelul prezentat in figura 1.24 este construit pomind de la principiul conform caruia scopul organizational este acela de a putea utiliza cunostintele, intr-un mod formalizat. Pentru fiecare dimensiune a modelului, managementul organizatiei trebuie sa dezvolte si sa implementeze trei strategii: de necesitate, de cadru si de structura. Toate aceste trei strategii formeaza strategia organizationala pt MC Strategia "cadru" are ca obiectiv dezvoltarea angajatului, intr-o maniera specifica societatii/economiei cunoasterii. Aceasta strategie asigura cadru necesar angajatului pt: Dezvoltarea creativitatii; . Orientarea spre invatare continuu; . Cresterea motivatiei interioare; . Dezvoltarea aptitudinilor de lucru in echipa Strategia "de structura" conduce la stabilirea unui model pentru procesele specifice operatiilor referitoare la cunoastere. Strategia "de necesitate" se refera la dezvoltarea unui program de tehnologizare, conform necesitatilor companiei, definite in strategia de structura. 12. Factori de succes Abordarea standardizat i complet- MC nu trebuie s fie interpretat ca fiind dependent de un singur element. Trebuie avute n considerare tehnologia, cultura, conducerea, angajaii, plus relaiile care se stabilesc. Existena unei culturi orientat spre cunoatere-. Este motivat ncrederea, angajaii partajeaz uor cunotine i n prezena unei susineri manageriale devin responsabili pe propriile procese de nvare Susinere managerial- Pentru orice schimbare este important susinerea din partea nivelelor de conducere: stabilirea unor obiective clare, alocarea de resurse financiare suficiente Definirea unor beneficii economice clare- Este necesar stabilirea unor metode pentru controlul corelaiei ntre planificarea obiectivelor MC i ndeplinirea lor Exprimarea unei viziuni exacte ntr-un limbaj clar- Termeni precum cunoatere, informaie, nvare, baz de cunotine, nvare organizaional, sunt foarte interpretabili. O iniiativ MC trebuie s defineasc aceti termeni n raport cu obiectivele companiei. In acest fel vom putea comunica ce reprezint managementul cunotinelor. Recompense n vederea motivrii- Introducerea unor sisteme de recompensare, precum participarea la sesiuni de pregtire, sau recompense financiare, cresc motivaia angajailor Simplificarea proceselor MC-Este necesar, pentru integrarea activitilor MC n procesele de afaceri ale companiei, ca definiia, descrierea i standardizarea proceselor s surprind elementul esenial al managementului cunotinelor: creativitatea genereaz idei i inovaie Dezvoltarea structurii informaionale- Reprezint un factor, care permite dezvoltarea i implementarea managementului cunotinelor. Structuri adaptabile de cunoatere- structurile de cunotine dezvoltate trebuie s prezinte flexibilitate. Canale redundante pentru transferul de cunotine- Cunoaterea este partajat i distribuit printr-o multitudine de canale. Transferul de cunoatere redundant susine procesele de nvarea. Canalele de comunicaie Participarea continu a angajailor- contribuie la cresterea niveluui de incredere in solutiile oferite de MC 13. Necesitatea MC MC este foarte important in contextul social avand in vedere ca ne miscam sre o noua paradigma sociala, in care importanta cun ca intrare in proc economice s-a schimbat fundamental. Cun este importanta ca intrare in procese d.p.d.v cantitativ dar si calitativ. Economia cunoasterii se bazeaza pe schimbarile tehnologice din TIC. O societate bazata pe cunoastere genereaza schimbari in societatea actuala. Economia este definita prin urm caracteristici:

Companiile promoveaza invatarea permitand urcarea in ierarhie doar pe baza unor studii si competente; gradul de culturalizare e din ce in ce mai mare; accesul nelimitat la mass-media; dezvoltarea unui nr mare de companii orientate catre servicii decercetare, dezvoltare. In contextul economic-social MC este vazut ca o resursa strategica. 14. Tehnologii MC Clasificare pe baza tipurilor de cunotine Schuppel- cunoastere explicita/implicita/prezent-viitoare/bazata pe experienta-intuitie Warschat- Sisteme bazate pe depozite de date,Sisteme pentru gestiunea documentelor,Sisteme de publicare pe Web Clasificare pe baza strategiei MC sau a ciclului de via Apostolou- email, liste de discuii, depozite de date, data-mining"; Dieng- Detectarea nevoilor,Construirea memoriei organizaionale,Utilizarea memoriei organizaionale Mentzas-fisiere partajate, email, conferinte virtuale,whiteboarding Clasificare pe baza definiiilor i moc Ackerman- sisteme de gestiune a bazelor de date, Sisteme de gestiune a documentelor,Platforme Lotus Notes Jacobsen- transfer, stocare, achiziie, nvare Stein Clasificare pe baza funcionalitii unui SMC Delphi Group- gestiunea furnizorilor Wiemann de cunotine, extragerea i filtrarea cunotinelor dintrun depozit, mrimi, hri, cuantificarea cunoaterii organizaionale i a performanei soluiilor MC Borghoff- knowledge workers, depozite de documente eterogene, suport pentru acces, integrare, gestiune, structurare i publicare Bair- Groupware, email i tehnologii workflow Wiemann Zack- publicare electronic, baz de cunotine, nvarea distribuit, forumuri Meso- Colaborare asistat de calculator;Gestiune electronic a sarcinilor;Comunicare electronic Seifried- metode de cutare, limbaje de cutare, metode de extragere, gestiunea documentelor, gestiunea informaiilor despre angajai Versteegen- Modelarea i analiza cunotinelor,Depozitarea i administrarea cunotinelor,Distribuia cunotinelor Jackson- Instrumente pentru cutare i indexare,Instrumente pentru comunicare i colaborare,Sisteme expert Allee Clasificare pe baza funcionalitii unui SMC Delphi Group Apostolou Borghoff Bair Hoffmann Tkach 15.Etape specifice MC

Analiza necesarului de cunotine, analiza proceselor de nvare specifice, identificarea potenialelor i a barierelor, i, dup aceast analiz-diagnostic, construirea sistemului propriu-zis al managementului cunotinelor.
16.Stuctura unui sistem Arhitectura unui SMC trebuie s furnizeze cadrul general, care s conduc la dezvoltarea unei platforme tehnologice, cu scopul unificrii serviciilor MC, adesea eterogene, ntr-o soluie complet. Mediul de specialitate abordeaz subiectul referitor la arhitectura sistemelor pentru managementul cunotinelor n trei moduri distincte: Arhitecturi bazate pe analiza fonetica: -Sunt rezultatul investigaiilor teoretice, referitoare la descompunerea bazei de cunotine i memoriei organizaionale, n vederea identificrii grupului optim de funcii i componente, necesar a fi implementate ntr-un SMC; - Arhitecturi integrative: sunt orientate spre stocarea cunotinelor explicite n depozite de cunotine. Aplicaiile integrative pot fi mai departe segmentate, n funcie de poziia productorilor i consumatorilor de cunotine. Primul caz l reprezint situaia publicrii electronice", care nu implic interaciune direct sau context comun. Consumatorii nu ofer feedback i nu modific cunotinele existente. In al doilea caz, care const n definirea unei baze de cunotine integrate", productorii i consumatorii partajeaz contextul (aparin acelorai uniti/departamente organizaionale); Arhitecturi bazate pe analiza teoretica: - Arhitecturi interactive: sunt orientate spre facilitarea schimbului tacit de cunotine ntre angajai. Dac exist un depozit de cunotine, coninutul acestuia se va schimba foarte des. Aplicaiile MC interactive pot fi segmentate, n

funcie de nivelul expertizei productorilor i consumatorilor, precum i n funcie de gradul formalizrii impus asupra interaciunii. Primul caz este acela cnd exist un transfer formal, bine definit, ntre cunosctor' i cel care nu cunoate", care formeaz un proces de nvare distribuit. A doua situaie este reprezentat prin interaciunile ad-hoc", prin sesiuni de colaborare sau software social. Perspectivele propuse de Zack pot fi combinate i unificate ntr-o arhitectur SMC, n care elementul de legtur va fi contextul". - Arhitecturile SMC, definite pe baza analizelor teoretice, prezint dezavantajul c sunt limitate n a expune doar nivelul conceptual al sistemului, neptrunznd n profunzimea tehnologiilor informaionale concrete. Arhitecturi proprietare: - Furnizorii de sisteme pentru managementul cunotinelor descriu propria perspectiv asupra conceptului de management al cunotinelor, pentru ca n funcie de aceasta, s dezvolte propriile instrumente pentru Arhitecturi un posibil SMC. Instrumentele promovate de diferii comerciani vin adesea n completarea proprietare infrastructurii informaionale deja existent n organizaie. Arhitecturi definite de piata : - Versteegen [Versteegen, 1999] dezvolt o arhitectur pentru un SMC, pornind de la un studiu efectuat asupra cererii i ofertei de instrumente pentru managementul cunotinelor. Arhitectura propus susine patru procese MC i este structurat pe ase niveluri funcionale: o Surse de informaie i cunotine - documente, baze de date, directoare de pot electronic, resurse web, cunotine tacite; Infrastructur - email, servere de fiiere, servicii Intranet/Internet; Gestiunea depozitelor de cunotine; Definirea unei taxonomii i cartarea cunoaterii; Servicii MC pentru descoperirea cunotinelor i colaborare; Interfa utilizator, reprezentat printr-unportal de cunotine. -Arhitectura prezentat de Applehans [Applehans et al. Versteegen, fiind descris tot pe ase niveluri: Depozite de informaii i cunotine; Nivel transport; Nivel aplicaie; Nivel inteligen artificial; Nivel de acces; Interfaa utilizator. Servicii acces - Angajatul poate accesa sistemul organizaional pentru managementul cunotinelor cu ajutorul serviciilor de acces. Serviciile de acces au rolul de a transfonna coninutul comunicrii. n vederea folosirii acestuia de ctre echipemente hardware-software eterogene. De asemenea, SMC-ul trebuie s fie protejat mpotriva accesului neautorizat, folosind pentru aceasta instrumente de autentificare i ncriptare. Servicii de personalizare - Conform [Eppler, 2003], principalul scop al acestor servicii este de a furniza accesul ct mai eficient la cunotine, evitndu-se astfel suprancrcarea infonnaional. Servicii de cunotine - Principalul scop al acestor servicii este susine procesele specifice managementului cunotinelor.