Operador de Caixa

OPERADOR DE CAIXA
Instrutor Cledson Lopes
OFICINA
OPERADOR DE CAIXA
cledsonlopes.blogspot.com | Cledson
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Introduo ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 09
Operador de Caixa - Mdulo I Aula 1 - Globalizao: Um Novo Mundo---------------------------------------12

Trabalho de Desenvolvimento Prtico -------------------------------------------------------------------- 12 Respostas dos Exerccios ----------------------------------------------------------------------------------- 13
Aula 2 - Atividade Comercial----------------------------------------------------15

Trabalho de Desenvolvimento Prtico ---------------------------------------------------------------------- 15 Respostas dos Exerccios ----------------------------------------------------------------------------------- 18
Aula 3 - Cliente / Consumidor---------------------------------------------------19

Aula 4 - Atendimento ao Cliente------------------------------------------------21

Aula 5 - Excelncia no Atendimento--------------------------------------------24

Aula 6 - Merchandising no Ponto de Venda-----------------------------------25

Aula 7 - Ambiente de Trabalho--------------------------------------------------28

Aula 8 - Higiene e Sade---------------------------------------------------------31

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Aula 9 - Higiene e Sade-------------------------------------------------------- 33

Aula 10 - Ergonomia ------------------------------------------------------------ 36

Aula 11 - Ergonomia-------------------------------------------------------------42
Aula 12 - Comportamento Pessoal --------------------------------------------45

Aula 13 - Operaes Financeiras --------------------------------------------- 47

Aula 14 - Operaes Financeiras-----------------------------------------------50

Aula 15 - Matemtica Comercial ---------------------------------------------------51

Aula 16 - Matemtica Comercial------------------------------------------------54

Aula 17 - Apresentao - Palestra----------------------------------------------59
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Texto - As novas oportunidades do ambiente Globalizado

O Brasil finalmente demonstrou em 2004 um apetite voraz para se inserir na comunidade internacional de maneira sustentvel e continuada. No ano em que as exportaes cresceram 30% e o supervit comercial recorde somou US$ 33 bilhes, o pas comemorou a expanso do PIB em torno de 5%. Trata-se de um ndice ainda abaixo da mdia obtida pelas naes emergentes, verdade, mas tal resultado encerra longo perodo de estagnao, e sinaliza um futuro promissor. Os ndices so positivos onde quer que se olhe. Dentre os mais animadores e significativos, as previses indicam que a indstria evoluir cerca de 5%, percentual que pode representar aumento de 3% no nvel de emprego, segundo estudo do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi). Como conseqncia desse contexto, as multinacionais brasileiras iniciaram uma tmida, porm vigorosa invaso ao Exterior. Trata-se de um fenmeno jamais visto anteriormente, pelo menos com esta amplitude. Essas companhias instalam plantas, subsidirias, escritrios ou mesmo representantes em outros pases. Dessa maneira, ao darem vazo a esta empreitada internacional, os empresrios tomam de assalto outras fronteiras e subvertem a lgica no mercado de trabalho. Assim, esse rito de passagem e esta tendncia inovadora tm o poder de abrir mltiplas oportunidades para os nossos executivos. O ambiente global conspira a favor dos brasileiros, que j gozam de prestgio no Exterior. Paradoxalmente, o cenrio voltil e movedio que dominou a economia domstica nas ltimas dcadas auxiliou na construo desse prestgio. A incerteza transformou-se numa vantagem competitiva. No toa que os nossos profissionais comunicam-se com facilidade, so geis na tomada de deciso, e ainda tm a tendncia de adaptar-se a qualquer tipo de cultura, alm de apresentarem vocao para manipular as informaes e os assuntos estratgicos. So pessoas capazes de impactar os negcios, democratizar o conhecimento, partilhar e compartilhar. Todos esses atributos garantiram o diferencial competitivo e impulsionam a fama mundo afora. Tanta flexibilidade, portanto, no caminha sozinha. Como se diz popularmente, nada vem de graa ou acontece por acaso. Em primeiro lugar, fundamental formatar um plano de carreira estruturado para levantar vo.
Antes de cristaliz-lo, porm, vale ressaltar que a globalizao quebrou paradigmas e lanou novas regras no mercado de trabalho. Da, portanto, a necessidade de adaptar-se s exigncias requeridas pelo momento atual. O modelo de recrutamento, antes unicamente atrelado ao regime de Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), avana para diversos arranjos tais como a prestao de servio, a contratao de microempresas e a terceirizao de mo-de-obra, dentre outros sistemas. Dessa forma, valorizam-se os profissionais empreendedores e multidisciplinares, capazes de desempenhar diversas tarefas. O executivo do sculo 21 ter de acompanhar esse processo de evoluo, reciclarse, e conduzir uma revoluo interna em seus conceitos e valores mais ntimos. Esse projeto de desenvolvimento exige ndice de conscincia expandida acima do praticado at os dias de hoje. A ordem vigente transfere ao profissional a autonomia de optar pelo prprio destino, ou seja: est nas mos dele (ou em suas mos) a chance de fazer e acontecer, alcanar sucesso, respeito, reconhecimento - condies ideais para se garantir uma remunerao justa e adequada. Apesar de o momento ser de redimensionamento e readaptao das relaes trabalhistas, o executivo tem a oportunidade, sim, de fazer as prprias escolhas.
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So opes que esto intimamente ligadas felicidade, prazer, produtividade, motivao, criatividade, a fonte eterna de inspirao. Essa busca faz parte daquilo que costumo definir como propsito ou filosofia de vida. Da mesma maneira que voc escolhe o(a) companheiro (a) para amar, formar famlia e ter filhos, deve-se eleger o local de trabalho. Afinal de contas, l que passar grande parte de seu tempo, convivendo com as mais diversas pessoas, aprendendo com as diferenas, e tirando lies desse intenso e rico aprendizado. Esse plano de carreira deve enaltecer valores que extrapolem ou quantifiquem apenas remunerao, bnus e benefcios. Autonomia, liberdade e inovao, por exemplo, tambm contribuem nessa anlise. O mundo globalizado produziu oportunidades sedutoras em todos os setores de atuao profissional. Porm, essas ofertas tentadoras tero curto prazo de validade se o prazer no for um elemento fundamental nessa opo. Dessa maneira, o sucesso financeiro e profissional pode estar comprometido. O universo corporativo est vido procura de colaboradores dotados de competncias para liderar, empreender, inspirar e formar pessoas. E tais qualidades so valorizadas tanto aqui como no Exterior.
Fonte: Revista Voc S/A - 10 de Maro de 2005 - Autor Julio Sergio Cardozo - presidente da Ernst & Young Amrica do Sul
EXERCCIOS
1 - Como voc definiria a Globalizao?
2 - Quais so os efeitos produzidos pela Globalizao no mercado de trabalho?
3 - Exemplifique os efeitos da Globalizao no mundo.
4 - Como a Globalizao influencia no mercado consumidor?
5 - Qual a diferena entre Monoplio e Oligoplio?
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6 - Qual o efeito que o Monoplio e o Oligoplio geram no mercado?
Anotaes:
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Texto - A histria de um Brasil Comrcio
Se no Brasil - Colnia era proibida a manufatura, e praticamente tudo tinha que ser importado de Portugal (ou da Inglaterra), e mesmo at meados do sculo XX os produtos nacionais no tinha l muito prestgio entre os consumidores, a restrio s importaes e ao crdito, aliada melhoria crescente na qualidade da produo brasileira e proliferao de supermercados, foi aos poucos levando tradicionais casas importadoras ao fechamento ou mudana de atividades.
Em Santos, onde surgiram s primeiras casas de comrcio do Brasil, resta uma que, no incio do sculo XXI, j a mais antiga do Pas em funcionamento e operao contnua, pois surgiu em 1912: a F. Vallejo e Cia. ltda. Nomes tradicionais nesse comrcio, como Ferreira Laje, Martins Pimenta, Mercearia Royal, Casa Haia e Mercearia Natal, j fecharam, e outros, como a Casa Aymor e a Mercearia Monte Castelo, mudaram de atividade.
Foi publicada em 21 de abril de 1977 uma matria no jornal santista Cidade de Santos, que registrava o momento da mudana de comportamentos - encontrando ainda aberto o Ao Anjo Barateiro (que encerrou as atividades na dcada seguinte) e citando o supermercado Eldorado, que anos depois foi comprado pela rede francesa Carrefour.
1977 era um momento em que se fazia novo esforo pela integrao sul-americana (antes de surgir o nome MERCOSUL); as telecomunicaes eram precrias, a Internet apenas uma utopia. Uma poca anterior globalizao das economias, em que as fronteiras apenas comeavam a ser abertas, as barreiras alfandegrias conseguia definir o mercado interno, muita empresas comeavam a internacionalizar a sua produo e os supermercados ainda enfrentavam alguma concorrncia efetiva de tradicionais mercearias, quitandas e emprios.
Nos balces do Ao Anjo Barateiro, a exposio de delicatesses Foto: Cidade de Santos, publicada em 21/4/1977
Importados, era um ramo de comrcio em extino. Encostada a uma parede, atrs da caixa registradora, uma velha placa metlica, de quase metro e meio de comprimento, j enegrecida pelo tempo, onde se l: Ao Anjo Barateiro. Atendendo aos fregueses, conversando com todos, ao mesmo tempo srio e jovial, Fernando Martins, o dono daquela loja da Rua Itoror, falava dos velhos bons tempos, quando mais da metade do estoque da loja era de produtos importados.
Quarenta anos de Brasil, comeou no ramo de secos e molhados ao comprar aquela loja, que ele nem sabe quando foi fundada. Deve ter sido h mais de 50 anos. Naquela poca,
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a importao era fcil, e ele podia trabalhar com um bom estoque de vinhos, azeites e conservas vindas do estrangeiro, no esquecendo o tradicional bacalhau. Depois, a vida foi se tornando difcil, o vinho, o azeite e o bacalhau ficaram mais caros. Apenas as classes mais favorecidas podiam se der a esse luxo, e como essas classes estavam se tornando cada vez menores, o consumo foi caindo. Com o incentivo industrializao nacional, o produto brasileiro foi se tornando mais sofisticado, e hoje se iguala e at supera o importado. Tambm muitas indstrias vieram se instalar no Brasil, e marcas famosas comearam a ser produzidas em nosso pas, extinguindo-se a importao de muitos usques, licores, vinhos, conservas, latarias e biscoitos. O que vem de fora no melhor - A popular idia de que os produtos importados so melhores que os nacionais comearam a mudar quando o Brasil passou a colocar dificuldades nas importaes. Vendo-se obrigado a aderir ao produto nacional, o povo comeou a perceber que muita coisa feita no pas era igual ou melhor que a importada. E o produto nacional tornou-se popular. Cinzano, Drurys, Martini e os licores da Bols passaram a ser procurados mesmo pelas classes mais ricas, como as frutas tropicais, conservas, latarias, biscoitos, queijos, e a linha de delicatesses (produtos para aperitivos) que o Brasil produzia, e em boa qualidade. Surgiram os supermercados que deram mais um golpe no comrcio varejista e muitas casas fecharam. Mercearia Royal, Casa Haia e Mercearia Natal, por exemplo, tradicionais casas que trabalhavam com produtos importados, foram fechando. Outras, como a Casa Aymor, na Rua Frei Caneca, mudaram seu ramo de atividades. Esta ltima conhecida importadora se retraiu e passou a ser fornecedora de navios. Restou em funcionamento aquela casa da Rua Itoror, que ostentava um anncio luminoso: Ao Anjo Barateiro. Golpe final - Com as restries impostas, obrigando o importador ao depsito compulsrio por um ano, sem juros nem correo monetria, o golpe final contra as pequenas casas importadoras foi assestado. Poucos tinham condies de continuar na praa. Os custos se elevaram, pois era preciso deduzir no preo do produto o valor da desvalorizao da moeda, e o preo final aumentava. Tradicionais firmas como a Vicente J. Tavares tiveram que reduzir seus estoques de produtos importados de 30 para 3 por cento de seu volume de negcios, pois no era mais possvel se manter um alto estoque. Tambm devido falta de continuadores, os velhos proprietrios eram obrigados a fechar suas firmas ao se aposentarem, pois os filhos preferem seguir a profisso que aprenderam na faculdade, a continuar no ramo dos pais. Tambm muito difcil vend-las, devido ao grande empate de capital com o volumoso estoque que necessrio para se manter uma empresa como essa em funcionamento. E fecharam a Ferreira Laje, a Martins Pimenta, a F. Monteiro, a Osrio Domingues, a C. Costa Fontes, entre outras. A tendncia desaparecer - Francisco Gonalves, repositor de produtos importados do Supermercado Eldorado, dizia que estava tendo um grande movimento, mas que a tendncia era de os produtos importados desaparecerem das lojas, dando seu lugar aos nacionais. O movimento que estamos tendo est sendo maior devido a que os produtos esto comeando a desaparecer. Da Europa praticamente no vinha mais nada. A queda talvez fosse devido falta de mercadorias. O que estava vindo mais era vinho. Latarias, biscoitos, foi tudo proibido. Ainda chegava alguma coisa da Argentina,Chile e quase nada da Itlia e de Portugal.
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Uma nova tendncia - O interesse por produtos importados estava caindo. Quem comprava produtos importados era a classe mais favorecida, que, entretanto, estava diminuindo, pois era preciso haver um padro aquisitivo para isso. Uma srie de fatores estava contribuindo para essa crise. A nacionalizao dos produtos, as dificuldades com a importao, a falta de grande nmero de produtos, cada vez maior, e at uma pequena mudana de hbitos do brasileiro, estariam gerando o problema que obrigaram tradicionais casas a fecharem suas portas. Quem comprava bebidas importadas era o homem, mas quem comprava queijos, biscoitos, lataria e delicatesses era a mulher. No supermercado ela encontrava tudo isso, juntamente com verduras, carnes e muitas coisas mais. Ento, a tendncia era a mulher se dirigir ao supermercado para comprar os artigos importados, relegando a segundo plano as tradicionais casas do ramo. Estava desaparecendo o intermedirio - Fernando dos Santos Gouveia, gerente geral de Vicente J. Tavares e Cia., dizia que a real causa do fechamento das casas atacadistas de material importado era que, no setor de produtos nacionais dessas firmas, as fbricas estavam procurando eliminar o elemento intermedirio entre elas e o comrcio varejista, que era o atacadista. No atacado, segundo Fernando Gouveia, o supermercado no influa, pois o atacadista vendia para as pequenas casas do ramo, os varejistas. O problema era que as fbricas estavam entrando no varejo muito mais do que antes, e isso estava forando a eliminao do intermedirio. Antes tambm se podia comprar a crdito, mas as fbricas estavam querendo o pagamento adiantado. E o varejista continuava comprando fiado, pois no tinha condio de comprar trs caixas de usque e pagar na hora, por exemplo. Trs capitais - Para o atacadista sobreviver no mercado, precisava ter trs capitais, um para compra de mercadoria, um para o depsito compulsrio sobre o valor da mesma, e o terceiro para suportar as vendas a prazo ao varejo, servir como capital de giro. Temos tambm que descontar no preo do produto a desvalorizao da importncia depositada que encarece o preo final. Em conseqncia, o consumo caiu assustadoramente. Alm disso, enquanto vendemos ao varejo, o supermercado compra grandes quantidades e pe venda na prpria loja, sem intermedirios, possibilitando um lucro maior. Por isso, o volume de produtos importados, que antes era de at 40 por cento dos produtos vendidos, agora caiu para apenas 3 a 4 por cento. Varejo sumindo - Fernando Martins, proprietrio do Ao Anjo Barateiro, tambm sentia os efeitos que o supermercado estava causando, mas estava otimista. O povo vai se cansar de ser enganado pelos supermercados, que oferecem dez produtos em promoo e descontam o prejuzo nos demais, enganando o comprador. Conservo meu sistema tradicional de vendas, sem ofertas nem nada e os clientes tradicionais continuam a ser atendidos da mesma forma. Esse o caminho percorrido pelo comrcio no Brasil, uma histria grandiosa e ao mesmo tempo orgulhosa, de uma histria que no voltar jamais.
Fonte: www.novomilenio.inf.br
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EXERCCIOS 1 - O que voc compreendeu em relao a Comrcio Interno e Externo.
2 - A venda no atacado destinada para qual pblico?
3 - Exemplifique a Lei da Oferta.
4 - Descreva o que voc entendeu sobre a Lei da Procura.
5 - Qual a diferena entre a Lei da Oferta e da Procura?
6 - Quais so os fatores que determinam a compra dos consumidores?
ANOTAES _________________________________________________________________________
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Texto - Direto do Cho da Loja difcil encontrar algum que no conhea o bordo Quer pagar quanto?, que ficou famoso na boca do ator Fabiano Augusto, garoto-propaganda das Casas Bahia. Usando uma frmula simples e direta de anunciar, a empresa conquistou a liderana no varejo de eletrodomsticos e mveis. No existe nenhuma outra empresa que d tanto retorno ao valor de uma ao publicitria quanto as Casas Bahia. A propaganda l vive a sua essncia: ou vende ou muda, diz Slvio Matos, diretor da agncia Young&Rubicam, responsvel pela conta publicitria da rede. At h bem pouco tempo, as Casas Bahia s usava o rdio como veculo de propaganda. H quatro anos, decidiu mudar sua estratgia de marketing e propagar seus produtos em jornais, revistas e televiso. Hoje, produz mensalmente mais de 60 filmes com seus dois garotos-propaganda: os atores Fabiano e Andra Toledo. Comunicar todo dia, independentemente do mercado estar aquecido ou no, tornou-se um lema da empresa. O mais importante a relao do cliente com a marca. Queremos estar prximo do consumidor. Nossas peas publicitrias saem do cho da loja. Uma delas, por exemplo, a do abrao no produto, cena que flagramos numa de nossas unidades, diz Allan Barros, de 30 anos, diretor de marketing. O resultado dessa estratgia de relacionamento quase pessoal e propaganda macia pode ser medido em nmeros. Nos ltimos quatro anos, a empresa multiplicou por quatro seu faturamento, que deve fechar o ano na casa dos 12 bilhes de reais.
Fonte: Revista Voc S/A, Edio 91, Autor: Jos Eduardo Costa
EXERCCIOS 1 - Descreva como voc v essa mudana de hbito dos consumidores ao longo do tempo.
2 - Alm do que est descrito, quais so as outras tendncias de mercado que voc colocaria?
3 - O que tira o humor do consumidor no momento da compra?
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4 - Relacione as Necessidades Humanas:

A satisfao neste caso ter suas vontades compreendidas, ter suas opinies levadas em considerao e a insatisfao ocorre quando justamente estes desejos no acontecem. Diz respeito necessidade do ser humano em relao alimentao, moradia, sade, etc. O que insatisfatrio para o ser humano, neste caso, so as situaes no previsveis. Trata-se do desejo de uma auto-imagem positiva, ter o reconhecimento das pessoas, conquistarem a admirao plena. Podemos levar em considerao que seja a mais difcil de se entender, porm no difcil de conquistar.
Necessidade Segurana
Necessidade Auto - Estima
Necessidade Auto - Realizao
Necessidade Fisiolgica
Necessidade Social
ANOTAES: _________________________________________________________________________
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OPERADOR DE CAIXA Texto - Sua Majestade, o Cliente
Quantas vezes voc foi mal atendido ao tentar comprar ou solicitar algum servio ou produto? Possivelmente, voc, a exemplo do que acontece com qualquer um de ns, j vivenciou esse tipo de situao. Eu mesmo tive uma experincia assim, semana passada. Liguei para uma grande editora em So Paulo, para solicitar uma informao sobre livros. A moa do outro lado foi simptica a princpio, mas alegou que no poderia atender-me naquele momento, pois estava havendo um burburinho incontrolvel em seu local de trabalho. Pediu meu telefone, ligaria mais tarde. Fiquei surpreso com a recepo, ela no deveria estar apta a atender o cliente, em qualquer situao? No seria eu, cliente e leitor, o motivo de ser do seu negcio, e deveria merecer por isso toda a ateno possvel? Creio que os exemplos se sucedem no contato dirio entre clientes e vendedores. Com toda uma revoluo de servios no ar, onde o cliente ocupa - ou deveria ocupar - um lugar central, o descaso com o consumidor, no Brasil, ainda uma realidade. Quem lida com o cliente diariamente poder argumentar que essa entidade no deveria ser to santificada. Concordo que h clientes que requerem da parte de quem o atende um grau maior de pacincia, para se sentirem satisfeitos. Existiria, por assim dizer, certo excesso de autoridade por parte desses mal educados. Infelizmente, esse tambm um lado da moeda, mas bom lembrar que no idioma ingls costuma-se utilizar a expresso order para indicar o pedido de algum produto, ou alguma compra. Eles dizem place your order, ou seja, faam seu pedido. A expresso order , por incrvel que parea, guarda tambm o sentido de ordem . L fora, portanto, o pedido do cliente uma ordem. E ai de quem descumpri-la ou negligenci-la. Empresas americanas e inglesas tm sido alvo de processos milionrios abertos por clientes maltratados - que quase sempre ganham a questo. E os motivos dessas queixas, normalmente, mal passariam de um protesto mudo de qualquer cliente brasileiro. O que acontece por aqui, em termos de mal atendimento a clientes, naqueles pases provocaria o fechamento da empresa e o banimento do proprietrio para alguma ilha distante e desabitada do Pacfico. Bem, realidades parte, podemos reconhecer alguns tipos de atendentes e suas reaes tpicas. Ei-los:
O Atendente Desligado - Voc chega na loja e ningum o percebe. Voc visita todos os produtos, e nada de aparecer algum para lhe dar ateno. O atendente est sempre ocupado, fazendo algo mais. Voc sente at impulso de furtar alguma c oisa, s para testar o grau de vigilncia da loja. O Atendente Excessivamente Zeloso - aquele que no larga do seu p. Deveria at ser denominado de sombra . Voc anda daqui, gira dali, dribla, e l est ele nos seus calcanhares. Nesse momento, voc at imagina que isso poderia render um jogo divertido de esconde-esconde. O Atendente Curto e Rpido - Aquele que aborda o cliente em dois tempos. Deseja-lhe bom dia ou boa tarde ou boa noite, pergunta se voc deseja alguma coisa - e some para sempre. Voc fica at preocupado, imaginando que o atendente foi vtima de algum fenmeno de abduo.
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O Atendente Muito Gentil - a tpica pessoa boazinha, muito solcita, uma simpatia, mas que no conhece o produto que vende, sempre diz um pera e corre para chamar o colega mais informado. O Atendente Mui Amigo - Voc sabe que o cara est lhe roubando, voc j viu aquele produto mais barato em algum lugar. Mas o cara jura pela me dele que o seu produto o mais em conta e o melhor do mercado. O Atendente Juiz - o tipo que lhe estuda dos ps cabea e determina: bom para voc o que ele acha que bom. s vezes voc mal abriu a boca, e o cara j vai sugerindo mil coisas. Detalhe: nenhuma lhe interessa. Ah, e existe tambm aquele tipo que no tem o produto de que voc precisa, mas no se rende. Faz voc acompanh-lo por toda a loja mostrando as demais opes. Voc est aguardando o tempo certo para cair fora, mas o cara continua desmontando a loja, insistindo em lhe oferecer algo. Humor parte, precisamos acreditar que a excelncia no atendimento ao cliente pode ser uma realidade tambm em nosso pas. Todos ganhariam com isso. Happy end? Sim, mas esse final feliz vai depender de todos, numa busca constante pela qualidade e pelo aperfeioamento das tcnicas de venda, oferta de produtos melhores e baratos e melhor atendimento ao cliente. O bom relacionamento com o cliente deve ser compreendido num sentido de cooperao e empatia. A sobrevivncia das empresas ir depender do sucesso dessa relao, bem como do conhecimento do que deseja o cliente. Afinal, o cliente no rei?
Fonte: Site http://www.sergipe.com.br/balaiodenoticias/artigon56.htm . Autor Paulo Lima.
EXERCCIOS 1 - Relacione com a suas palavras quais so os principais erros cometidos pela empresas.
2 - Para solucionar o 7 erro qual deveria ser a postura do responsvel pela equipe de atendimento?
3 - Em sua opinio qual o melhor caminho para evitar os 7 erros no atendimento ao cliente? Por qu?
4 - O que diz especificamente o Artigo 6, da Lei 8.078 de 11 de Setembro de 1990?
5 - A qual rgo de defesa do consumidor o cliente poder recorrer?
OPERADOR DE CAIXA TRABALHO DE DESENVOLVIMENTO PRTICO EXERCCIOS
1 - Pesquise em jornais e revistas casos de empresas que tratam realmente seus clientes como Majestade.
2 - Quais so os pontos a serem desenvolvidos para conquistar um atendimento eficaz?
3 - Do que o cliente mais gosta?
4 - Por que preciso ter, alm de simpatia, rapidez e eficincia no atendimento? Exemplifique.
TRABALHO DE DESENVOLVIMENTO PRTICO Texto - O Nctar do Cliente Muitas empresas precisam atrair a ateno dos seus clientes e, para isso, atuam de duas formas. Veja como: As plantas, muitas vezes, precisam da ajuda de um animal para poder dispersar seu plen ou suas sementes, ambos so constitudos de material gentico e asseguram a sobrevivncia da espcie. Muitas plantas precisam atrair a ateno dos seus polinizadores ou dispersores e, para isso, atuam de duas formas: primeiro atraindo a sua ateno e depois oferecendo o nctar que recompense o servio prestado por este animal. Atrair o seu polinizador ou dispersor no tarefa fcil, a competio muito grande, muitas plantas utilizam-se de cores fortes que se destacam da cor verde predominante das florestas, ou utilizam o cheiro. O problema que estes artifcios tambm so utilizados por outras plantas, ento a questo : como conseguir destaque neste ambiente to competitivo? A resposta provavelmente estar na qualidade do nctar e na forma com que ele ser oferecido. Ele deve ter um sabor agradvel para que o dispersor volte sempre e as plantas o fazem atravs da adio do acar. Por isso, a localizao importante, ou para evitar a evaporao da gua, o que tornaria o nctar muito doce, ou para impedir a entrada de gua da chuva, que diluiria o nctar, fazendo com que este se tornasse menos doce. Alm disso, caso o nctar tivesse uma posio mais exposta, possivelmente o animal se beneficiaria sem oferecer o servio de transporte. Situando-se na parte mais profunda da flor, o animal obrigatoriamente tocaria no plen para chegar at o nctar.
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Qualquer semelhana no mera coincidncia, o mundo dos negcios imita a natureza! As empresas, muitas vezes, precisam da ajuda do cliente para poder divulgar sua marca ou sua imagem, ambas constituem a alma da empresa e asseguram a sua sobrevivncia. Muitas empresas precisam atrair a ateno dos seus clientes, ou formadores de opinio, para isso, atuam de duas formas: primeiro atraindo a sua ateno e depois oferecendo um benefcio que recompense sua preferncia por sua marca, geralmente seu produto ou servio. Atrair o cliente no tarefa fcil, a competio muito grande, muitas empresas utilizam-se de mecanismos de comunicao que os destaquem no mercado, ou utilizam o merchandising, aes nos pontos de venda ou ampla disponibilidade do produto. O problema que estas estratgias tambm so utilizadas por outras empresas. Como conseguir destaque em mercados muito competitivos? A resposta provavelmente estar na qualidade do produto e na forma com que ele ser oferecido. Ele deve ter vrios benefcios para que o cliente volte sempre e as empresas o fazem atravs da adio de valores. Por isso, a localizao importante, ou para posicionar adequadamente o produto no mercado, o que aumentaria o valor percebido do cliente, ou para impedir a formao de uma imagem que leve em considerao apenas o produto, que diluiria o valor dos servios adicionados, fazendo com que o produto perdesse valor. Alm disso, caso o produto estivesse em outro ponto de venda, possivelmente o cliente se beneficiaria sem oferecer o servio de divulgao da marca. Colocando-o dentro de um ambiente que o induza a atribuir um valor maior ao produto, o cliente obrigatoriamente levaria o produto com toda a percepo dos valores que esto embutidos no produto, como, por exemplo, sofisticao, exclusividade, glamour, ou simplesmente, rusticidade, excentricidade ou vanguardismo.
Fonte: Revista Voc S/A. Edio de 24 de Fevereiro de 2005. Autor: Marcos Hashimoto
EXERCCIOS 1 - O que voc entendeu por Merchandising?
2 - Por que o Merchandising considerado uma comunicao visual?
3 - Qual o objetivo do Merchandising?
4 - Descreva quais so os fatores mais importantes do Merchadinsing.
5 - O que voc entendeu por material permanente e material de campanha?
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6 - Em que a boa implantao das Tcnicas de Merchandising resulta?
7 - Relacione:
Adesivos
Bandeirolas
Cartazes
Peas Inflveis
Luminosos
Mobilirios
Display
So indicativos colocados no teto da loja para despertar a ateno do cliente, usados muitas vezes em caso de promoo. Chamativos, so usados em muitas situaes, no ambiente externo da loja para atrair o pblico consumidor. Algumas empresas desenvolvem personagens para atrair o pblico infantil. Tambm so utilizados, muitas vezes, para prestar informaes sobre o produto, so normalmente colocados junto aos produtos ou em outros estabelecimentos para atrair a ateno do pblico. Podem ser usados como guias no cho da loja, facilitando a indicao de onde est o produto; tambm podem ser colocados no prprio produto, muitas vezes para indicar uma promoo. Essas peas so utilizadas no caso da exposio e demonstrao de um produto. So acompanhados de ferramentas, como freezer / geladeiras, jogos de mesas (com ou sem guardasol), etc. Essas peas so cedidas pelas prprias empresas, para divulgao da marca ou de uma promoo. So peas mobilirias: jogos de mesas, guarda-sol, cestos de lixo, toldos e vrios outros. claramente perceptvel o nmero de peas com nons, principalmente em postos de combustveis, lojas de convenincias, etc.
ANOTAES
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TRABALHO DE DESENVOLVIMENTO PRTICO

Texto - Isto j Realidade Janelas para todos, regulagem individual da temperatura e indicaes no caminho para deficientes visuais. Conhea o que h de mais moderno em termos de arquitetura corporativa. Convite Interao As empresas j se deram conta de que investir em espaos prprios para dar um tempo do batente uma tima opo para garantir a satisfao e, indiretamente, a produtividade do time. Desde abril, quando houve a mudana para o novo escritrio, quase um quarto do andar que a Companhia Siderrgica Nacional (CSN) ocupa, em So Paulo, foi reservado para relaxar. Algumas mesas, uma lanchonete e uma grande janela garantem o sossego de quem quer dar uma pausa e de quem quer trabalhar num lugar mais agradvel, pois h pontos de rede para conectar o laptop. Em volta dessa rea, ficam salas de reunio de todos os tamanhos. Por que bom - A criao da rea fez parte de um projeto de modernizao do ambiente fsico da empresa, que tambm colocou a diretoria em estaes de trabalho como a dos outros funcionrios. Todo mundo aprovou as mudanas, principalmente o espao reservado para relaxar. Fernando Mouro, de 36 anos, gerente comercial da CSN, por exemplo, um freqentador assduo e vai at o local pelo menos quatro vezes por dia. E no s para descansar. Para fazer reunies tambm. Todo Mundo Bem-vindo O prdio da Serasa, em So Paulo, o nico do Brasil com a certificao NBR 90/50 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), porque possibilita o acesso de portadores de deficincia fsica a todas as suas dependncias. Deficincia no deve ser empecilho para ningum, diz Arnaldo Borgia, gerente corporativo de recursos operacionais. Alm disso, o que est dentro do prdio tambm foi pensado para beneficiar todo mundo: as cadeiras e as mesas possuem regulagem de altura; os elevadores falam e alguns pontos do piso tm revestimento especial para que os deficientes visuais se localizem. Por que bom - Quando o assistente administrativo paulistano Clio Tavares de Arajo, de 28 anos, comeou a trabalhar na Serasa estranhou tamanha adaptao s suas condies. Fico mais vontade aqui do que na minha prpria casa, diz ele, que paraplgico. Mesas Coletivas Houve um tempo em que o tamanho dos computadores exigia mesas enormes. Hoje, equipamentos cada vez mais compactos permitem mesas idem - e as empresas comemoram, porque economizar espao (leia-se dinheiro) uma questo importante para elas. Com isso, alm dos modelos menores, as mesas coletivas, ocupadas por vrias pessoas, tm cada vez mais adeptos entre as corporaes. O ING Bank, de So Paulo, uma delas. L, divisrias mveis separam o espao de cada um. E olhe que no so poucos: em algumas reas, cada meso acomoda dez pessoas.
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Por que bom - Mesas coletivas aproximam as pessoas e garantem melhor aproveitamento do espao, j que as divisrias so mveis, diz Dante Della Manna, arquiteto responsvel pelo projeto no ING Bank. No comeo, a paulista Patricia Haidar, de 29 anos, vice-presidente jurdica do banco, teve dificuldade. Agora, j se acostumou. Quando preciso fazer ligaes ou tratar de assuntos confidenciais uso as salas de reunio, diz. Vrios Lugares ao Sol Desde 2004, o escritrio brasiliense da Microsoft adotou uma medida para democratizar a iluminao natural: as salas fechadas foram transferidas para o centro do andar e as estaes de trabalho ficaram na regio perifrica, perto das janelas. No comeo, quem tinha sala reclamou, mas essas pessoas mudaram de idia quando perceberam quantos seriam beneficiadas com essa medida, conta Alexandre Nakano, gerente de facilities da Microsoft. Por que bom - Vrios estudos cientficos j comprovaram que a falta de luz natural pode levar a um estado depressivo. Isso muito freqente em pases onde o inverno rigoroso, poca em que a incidncia de luz solar cai bastante. Trabalhar perto da janela tambm melhora a concentrao no trabalho. A concluso de uma pesquisa da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. A explicao: olhar para fora relaxa e faz a pessoa voltar para o trabalho com carga redobrada. Parece que estou ao ar livre, diz o goiano Ronan Damasco, de 44 anos, gerente de capacitao de engenharia de suporte para a Amrica Latina da Microsoft. Novos Ares Segundo estudo realizado em 2005 pela revista cientfica americana Environmental Health Perspectives, 60% das pessoas que trabalham em locais com m qualidade do ar sofrem com problemas respiratrios. Isso, obviamente, leva a um maior ndice de absentesmo. O prdio da Vivo, em So Paulo, mudou essa histria e investiu em um sistema mais moderno de ar-condicionado, que, alm de garantir a sade de seus funcionrios, consome cerca de 20% menos energia eltrica. L, as sadas de ar vm do cho - e no do teto, como de praxe. Por que bom - As pessoas podem fechar algumas sadas de ar-condicionado e, com isso, manter a temperatura a seu gosto. uma tendncia proporcionar s pessoas a maior possibilidade de controle possvel sobre o seu ambiente de trabalho, afirma Sheila Orstein, professora da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo (FAU), da Universidade de So Paulo.
Fonte: Revista Voc S/A, Edio 92, Fevereiro 2006.
EXERCCIOS 1 - O que voc entendeu por Layout?
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2 - O que um layout adequado dever proporcionar?
3 - Relacione os pontos fundamentais aos quais o Canal de Distribuio deve atender. 4 - Algumas empresas investem milhes de reais para garantir a satisfao de seus clientes e esquecem - se de aes simples. Descreva quais so estas aes que podem tornar um atendimento diferenciado.
5 - Relacione: Onde so comercializados produtos geralmente alimentcios, como carnes, frios, hortifrutigranjeiros, etc. denominados produtos perecveis e tambm produtos no perecveis como higiene e limpeza. So considerados mais amplos que os supermercados, por oferecerem alm de produtos perecveis e no perecveis, bens durveis e semidurveis, como eletroeletrnicos, por exemplo. Na maioria dos casos no trabalham com o gnero alimentcio. Essas lojas possuem divises internas para variar a classificao dos produtos, por exemplo, seo feminina e masculina, seo de materiais bsicos para construo (areia, pedra, etc.) e seo de materiais para acabamento.
Lojas de departamento
Hipermercado
Supermercado
ANOTAES:
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HIGIENE E SAUDE Exerccios

1 - Indique quais so os cuidados que se deve ter em relao s mos e unhas.
2 - Como manter os cabelos sempre arrumados?
3 - Em que situao deve-se exagerar na maquiagem?
4 - O que devemos fazer para aumentar a eficincia dos desodorantes?
5 - Que cuidados as mulheres devem tomar em relao ao seu vesturio?
6 - Caso a empresa exija que seus funcionrios usem uniformes, que cuidados devem ser tomados?
ANOTAES:
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Texto - Conflitos no Trabalho

As brigas no trabalho destroem o humor de qualquer um. Saiba aqui como gerir conflitos com colegas, chefes e subordinados. O processo de seleo do novo diretor comercial da paranaense O Boticrio, em 2002, levou parte dos gerentes a deflagrar uma disputa velada pelo cargo durante um ano. Na corretora de seguros Marsh, do Rio de Janeiro, a implementao de uma cultura diferenciada de atendimento ao cliente, no ano passado, provocou a demisso de trs profissionais resistentes idia do novo gerente de benefcios. Os freqentes confrontos entre vendedores e gerentes da alem Wurth, do setor de autopeas, levaram criao, h trs anos, de um grupo de mediadores na filial paulista da empresa, os chamados anjos, acionados para apaziguar os nimos e pr ordem na casa. Nas situaes de conflito vividas por O Boticrio, Marsh e Wurth, os motivos para travar uma luta foram distintos. E sempre sero. Ora uma disputa por poder, ora so desapontamentos, mal-entendidos ou situaes de extrema presso, que alteram o humor das pessoas no ambiente de trabalho. Seja qual for a razo, o certo que os envolvidos e aqueles prximos a eles ficam amedrontados com o incio e o desenrolar de uma batalha em territrio profissional. Poucos conhecem estratgias para reduzir essa insegurana. Se h um consolo, segundo especialistas no tema, a constatao de que a empresa tem responsabilidade semelhante dos funcionrios na forma de tratar os confrontos interpessoais. Ocorram eles internamente, entre pares, chefe e subordinados, ou em equipes de culturas diferentes unidas aps um processo de fuso ou aquisio. Ou ainda externamente, envolvendo clientes e parceiros de negcios. As empresas no deveriam permitir puxadas de tapete, aumentos de salrios por politicagem e perseguies achando que confrontos aumentam a competitividade. Isso gera angstia nos funcionrios, diz Ruy Quintans, coordenador do MBA em gesto de negcios e marketing do Ibmec, do Rio de Janeiro. Mas ser que qualquer briguinha deve ser levada a srio? Um conflito grave existe quando uma pessoa acredita que outra est interferindo nos seus objetivos, explica Ruy. A briga uma conseqncia. Alis, a mais comum delas. H tambm quem inicie uma negociao, ou ento d vazo ao medo e foge do confronto. Muita gente evita a discusso por tempos a fio, correndo o risco de viver um tormento sem fim toda vez que cruza com o oponente nos corredores da empresa. Na corretora Marsh, o gerente de benefcios, Pedro Monteiro, de 43 anos, no quis saber de agentar desafetos por muito tempo. Fui contratado para fazer uma revoluo interna na equipe em relao ao atendimento ao cliente, mas trs subordinados foram to resistentes que precisei demiti-los, diz. Eu tentei entend-los, busquei o dilogo, mas eles torceram o nariz. Pedro se envolveu num conflito delicado e de solues extremas, mas consciente do risco, pois conhecia os objetivos da Marsh. A maioria das pessoas entra em conflitos levadas por um equvoco comum. Conclui que as intenes dos outros e os objetivos da empresa so maus, pois so diferentes dos seus. Quando as intenes so claras, os rudos desaparecem, afirma Odino Marcondes, da Marcondes Consultores Associados, que j deu treinamento de negociao para mais de 20 000 profissionais no pas. As empresas no podem tolerar pessoas que no se falam,
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mas, na maioria das vezes, as companhias so omissas quando se deparam com esses casos. No final do ano passado, a consultoria FranklinCovey e a empresa de pesquisa Harris Interactiv, dos Estados Unidos, realizaram um estudo que soou como um alerta para o mundo corporativo. Depois de ouvir 11 000 trabalhadores americanos, entre executivos, tcnicos e pessoal operacional, os pesquisadores descobriram que mais da metade no compreende o que suas companhias esto tentando conseguir. E apenas 15% podem listar os objetivos mais importantes dos seus empregadores. Nessa condio, as corporaes se transformam em barris de plvora. A avaliao do guru americano Stephen Covey, fundador e presidente da FranklinCovey, a de que os funcionrios batem cabea quando as organizaes no comunicam seus objetivos claramente e freqentemente. Suspeito que os nmeros da pesquisa so similares no Brasil, diz ele, considerado uma autoridade em gesto do desempenho humano. Para o autor de Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (Editora Campus), as companhias devem desenvolver uma poltica de ganhos baseada em acordos comuns sobre expectativas, desempenho e resultados previamente concordados. Elas precisam tambm explicar detalhadamente as regras do jogo. Deste modo, as organizaes conseguem diminuir bastante a ocorrncia de conflitos srios. De fato, devemos comemorar as diferenas, mas necessrio expressar esses desentendimentos de maneira produtiva, diz o guru. Passos para Chegar a uma Soluo Contornar e resolver um desentendimento no escritrio requer que o profissional tome algumas dessas providncias: Informe-se sobre os detalhes da poltica disciplinar e de procedimento de sua empresa; No dramatize a ocasio enfatizando a possibilidade de uma conseqncia grave; Apure os fatos, decida se precisa envolver terceiros ou se mais adequado manter o assunto em sigilo; Reserve mais tempo para o dilogo do que parece necessrio. A experincia indica que a conversa se prolonga e por isso nenhum dos lados pode ficar impaciente com o relgio; Tome o cuidado de garantir espao para que a outra pessoa possa contar sua verso da histria; Use intervalos para restaurar a calma no ambiente e dar tempo de refletir sobre possveis solues; No caia na tentao de explorar quaisquer dificuldades de comunicao do outro revertendo um argumento. melhor parafrasear o outro e checar se voc realmente compreendeu o que ele disse; Evite a todo custo o confronto, mas no abra mo de seu direito a defesa caso faam acusaes injustas contra voc. Mas, nessa situao, tente manter a cabea fria.
Fonte: Revista Voc S/A, Edio 83, Maio / 2005. Autor: Marcus Gusmo.
OPERADOR DE CAIXA EXERCCIOS 1 - Como gerenciar de forma eficaz o conflito nas empresas?
2 - Como voc definiria o estresse?
3 - Quais so os sintomas fsicos e psicolgicos ocasionados pelo estresse?
4 - Para evitarmos o estresse necessrio mudarmos alguns hbitos, quais so eles?
5 - Algumas medidas so essenciais para reduzir o ndice de estresse entre os colaboradores de uma organizao. O que cabe aos Gestores dos departamentos avaliarem dentro de seu departamento?
ANOTAES:
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ERGONOMIA
Texto - Norma Regulamentadora 17 - (NR 17: Anexo 1) Trabalho em Checkouts e dos Operadores de Caixa de Supermercado 1 - Objetivos Estabelecer parmetros e diretrizes mnimas para adequao das condies de trabalho dos operadores de checkout, visando preveno dos problemas de sade, segurana e ambiente de trabalho a eles relacionado. 2 - O Posto de Trabalho 2.1 - Em relao ao mobilirio do checkout e s suas dimenses, incluindo distncias e alturas, no posto de trabalho dever-se-: a) atender s caractersticas antropomtricas de pelo menos 95% dos trabalhadores, respeitando os alcances dos membros e da viso, ou seja, compatibilizando as reas de viso tima com manipulao tima; b) assegurar a postura ereta para o trabalho na posio sentada e/ou na posio em p, e as posies confortveis dos membros superiores e inferiores, nestas duas situaes; c) respeitar os ngulos limites e trajetrias naturais dos movimentos, durante a execuo das tarefas, e evitar, tanto quanto possvel, a flexo e a toro do tronco; d) garantir um espao adequado, conforme critrios tcnicos e ergonmicos de conforto do trabalhador, ao longo do maior eixo da bancada, para livre movimentao do operador e colocao da cadeira, a fim de permitir a alternncia do trabalho na posio em p com o trabalho na posio sentada; e) manter uma cadeira de trabalho com assento e encosto para apoio lombar ajustveis estatura do trabalhador e natureza da tarefa; f) colocar apoio para os ps, de forma tal que evite a ocorrncia de contuses. 2.2 - Em relao ao equipamento e s ferramentas utilizadas pelos operadores de checkout para o cumprimento de seu trabalho: a) devem ser escolhidos de modo a favorecer os movimentos simples de fcil domnio muscular e que no exijam fora, presso, preenso, flexo, extenso ou toro acentuada dos segmentos corporais; b) devem ser posicionados no posto de trabalho dentro dos limites de alcance manual e visual do operador, permitindo a livre movimentao e colocao dos membros superiores e inferiores, e respeitando a natureza da tarefa; c) a proteo contra acidentes de natureza mecnica ou eltrica nos checkouts deve ser feita com base no que est previsto nas Normas Regulamentadoras do MTE ou em outras normas nacionais, tecnicamente reconhecidas, ou ainda, na falta destas, em normas internacionais;
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d) os equipamentos e ferramentas devem ser mantidos em perfeitas condies de funcionamento. 2.3 - Em relao ao ambiente fsico de trabalho e ao conjunto do posto de trabalho: a) as condies de iluminamento, rudo, conforto trmico, bem como a proteo contra outros fatores de risco qumico e fsico devem obedecer ao que est previsto na NR-17 e outras normas regulamentadoras do MTE; b) quando couber, os postos onde trabalham os operadores devem ser protegidos contra vento, correntes de ar ou grandes variaes climticas; c) o mobilirio e o equipamento devem ser de cores opacas, que evitem reflexos no campo visual do trabalhador. 2.4 - Na concepo do posto de trabalho do operador de checkout deve-se prever a possibilidade de fazer adequaes ou ajustes localizados, levando em considerao a variao antropomtrica existente entre os operadores. 3 - A Manipulao de Mercadorias 3.1 - Garantir que a manipulao de mercadorias no acarrete o uso de fora muscular excessiva por parte dos operadores de caixa e checkout, atravs de: a) negociao do tamanho e volume das embalagens de mercadorias com fornecedores; b) uso de equipamentos e instrumentos de tecnologia adequada; c) formas alternativas de apresentao do cdigo de barras correspondente mercadoria ao leitor tico; d) disponibilidade de pessoal auxiliar; e) outras medidas que ajudem a reduzir a sobrecarga do operador na manipulao de mercadorias. 3.2 - Projetar e instalar dispositivos auxiliares para o transporte de mercadorias no checkout, sempre que, em funo do volume, peso ou quantidade das mesmas, houver limitao para a execuo manual das tarefas por parte dos operadores. 3.3 - A pesagem e o empacotamento de mercadorias no podem fazer parte das atribuies do trabalho de operador de checkout. 3.4 - Para o atendimento de pessoas idosas, gestantes, portadoras de deficincias ou que apresentem algum tipo de incapacidade momentnea, deve-se prever a presena de pessoal para auxiliar o cliente e o operador de caixa na manipulao de mercadorias. 3.5 - Os operadores devem ser treinados quanto a mtodos de trabalho, variaes posturais e operaes manuais que ajudem a prevenir a sobrecarga osteomuscular e reduzam a fadiga.
OPERADOR DE CAIXA 4 - A Organizao do Trabalho
4.1 - A disposio fsica e o nmero de checkouts em atividade (abertos) e de operadores devem ser compatvel com o movimento em todos os momentos de funcionamento das lojas, de modo a garantir a adequao do ritmo de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas de cada operador, atravs de: a) equipe de reserva para substituio; b) filas nicas por grupos de caixas e checkouts; c) caixas especiais (por exemplo, idosos, gestantes, deficientes, clientes com pequenas quantidades de mercadorias); d) outras medidas que ajudem a manter o movimento adequado de atendimento sem a sobrecarga do operador de caixa e checkout. 4.2 - So garantidas sadas do posto de trabalho, a qualquer momento da jornada, a fim de que os operadores atendam s suas necessidades fisiolgicas, e visando preveno da fadiga fsica e mental, excludo o intervalo para refeio previsto na Consolidao das Leis do Trabalho. 4.3 - vedado promover qualquer sistema de avaliao do desempenho com base no nmero de mercadorias ou compras por operador, para efeitos de remunerao ou vantagens de qualquer espcie. 4.4 - vedada qualquer tarefa de segurana patrimonial ou fiscalizao de furto de mercadorias pelos operadores de caixa de checkout. 5 - Os Aspectos Psicossociais do Trabalho 5.1 - Um cartaz com os dizeres abaixo especificados dever ser colocado em local visvel em cada um dos checkouts:
Srs. Clientes, O Ministrio do Trabalho e Emprego exige que as condies de trabalho estejam adequadas para que os empregados possam atend-lo satisfatoriamente, sem prejuzo para a sua sade. Voc tambm pode colaborar: a) aguardando com tranqilidade; b) colocando as mercadorias ao alcance fcil do funcionrio; c) dirigindo-se direo da loja, em caso de discordncia de preos ou qualquer outro tipo de divergncia. 5.2 - Todo trabalhador envolvido com o trabalho em checkout deve portar um dispositivo de identificao visvel, com nome, sobrenome e/ou apelido, escolhido (s) pelo prprio trabalhador.
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5.3 - vedado obrigar ao trabalhador o uso, permanente ou temporrio, de uniformes ou vestimentas ou propagandas, que causem constrangimento ou firam sua dignidade pessoal. 5.4 - vedado ao empregador qualquer tipo de orientao, verbal ou escrita, que estimule os clientes a influir, diretamente e em tempo real, no processo de trabalho do operador de checkout. Esta participao pode ser estimulada atravs de pesquisas estruturadas, caixas de sugestes, contatos com Ouvidoria e outros meios que permitam avaliao tcnica e administrativa prvia implantao. 5.5 - Cpias destas recomendaes devem ser colocadas disposio dos clientes, para consulta, em cada loja. 6 - Informao e Formao dos Trabalhadores 6.1 - Todos os trabalhadores envolvidos com o trabalho de operador de checkout devem receber treinamento, cujo objetivo aumentar o conhecimento da relao entre o seu trabalho e as doenas, o que pode caus-las e como podem ser evitadas. 6.2 - Como pblico alvo do treinamento, deve ser includo todo o pessoal de operao, gesto e de recursos humanos relacionados ao trabalho de operador de ckeckout. 6.3 - Este treinamento dever conter, no mnimo: 6.3.1 - Noes sobre os fatores de risco para a sade, decorrentes da modalidade de trabalho de operador de caixa adotado na loja (em p, sentado, misto), relacionados aos seguintes tpicos: a) O posto de trabalho: Noes bsicas de ergonomia; Fatores importantes no dimensionamento do posto de trabalho: tipos de postura (sentado, em p, andando, alternado); tipos de trabalho (dinmico e esttico); Consideraes importantes para a execuo de atividades em p e/ou sentado; Conseqncias da manuteno de posturas inadequadas no posto de trabalho b) A manipulao de mercadorias: Noes bsicas a respeito da coluna vertebral; Tipos de cargas (forma, peso, pegadas); Relao entre postura corporal e posio da carga; Consideraes importantes para a execuo de atividades de levantamento e transporte de carga; Recomendaes bsicas para diminuio da fora aplicada durante o trabalho. c) A organizao do trabalho: Hierarquia dentro da empresa: organograma das reas (administrativa, produo, segurana, etc.); Jornada de trabalho, escala de funcionrios e pausas; Consideraes sobre ritmo de trabalho, presso da chefia, monotonia, fragmentao de tarefas, repetitividade, horas extras; Fluxo das mercadorias.
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d) Os aspectos psicossociais do trabalho: Consideraes sobre a relao entre o supervisor e o operador de caixa; Consideraes sobre a relao entre cliente e operador de caixa; Perspectivas coletivas (por exemplo, colaborao entre equipes). 6.3.2 - Informao sobre as doenas mais encontradas entre operadores de checkout, principalmente, as que envolvem o sistema osteomuscular, o sistema vascular e a sade mental. Importncia da percepo corporal do trabalhador na relao entre trabalho e sade; As medidas de preveno tanto em nvel individual quanto coletivo. 6.3.3 - Aspectos legais pertinentes s questes de sade do trabalhador, envolvendo: Aspectos trabalhistas (Consolidao das Leis do Trabalho e Normas Regulamentadoras de Sade e Segurana no Trabalho); Aspectos previdencirios; Direitos constitucionais; Direitos do consumidor; Acordos e convenes coletivas nacionais ou regionais. 6.4 - Cada trabalhador dever receber um treinamento com durao mnima de 4 (quatro) horas, a cada seis meses, iniciado a partir do momento da admisso, exceto nos domingos e feriados. 6.4.1 - Os trabalhadores devem ser informados com antecedncia sobre mudanas que venham a ocorrer no processo de trabalho. 6.5 - O treinamento dever incluir, obrigatoriamente, a distribuio de uma cartilha que contenha os aspectos j detalhados no item 6.3. e alneas. 6.6 - A forma do treinamento (p. ex. contnuo ou intermitente, presencial ou distncia, por palestras, cursos ou udio - visual) fica a critrio de cada loja. 6.7 - A elaborao do contedo tcnico, execuo e avaliao dos resultados do treinamento devem contar com a participao de integrantes do Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho, representantes da Comisso Interna de Preveno de Acidentes, coordenadores do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional e Programa de Preveno de Riscos de Ambientais, ou outras entidades definidas em acordo ou conveno coletiva de trabalho.
Fonte: Site Ministrio do Trabalho e Emprego
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EXERCCIOS
1 - Qual , em sua opinio, a melhor definio para a palavra Ergonomia?
2 - Para que serve a Ergonomia, no seu ponto de vista?
3 - O que deve ser analisado minuciosamente na Organizao em relao ao ambiente de Trabalho?
4 - Qual a norma que regulamenta a Ergonomia?
5 - Para manter uma postura adequada, quais so os cuidados que devemos tomar?
ANOTAES
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OPERADOR DE CAIXA Texto: Olha a Postura
Dor nas costas a principal causa de afastamento do trabalho. Sentar de forma correta ajuda a prevenir Quem j no foi vtima de dor nas costas? O problema a principal causa de pedidos de afastamento do trabalho no Brasil, de acordo com o Ministrio da Previdncia. O caso mais comum a lombalgia, dor na regio lombar, localizada entre as ltimas costelas e as ndegas. De acordo com a Organizao Mundial de Sade (OMS), nada menos que 80% da populao mundial vai sofrer com esse problema, em alguma fase da vida. A dor pode se estender para as pernas, alm de provocar dormncia e perda da fora muscular na regio atingida. resultado, em grande parte, de um hbito comum para quem trabalha bastante tempo sentado: a m postura. isso o que provoca a lombalgia em mais da metade dos nossos pacientes, afirma o professor Jamil Natour, chefe do setor de coluna vertebral e reabilitao da disciplina de reumatologia, da Universidade Federal de So Paulo (Unifesp). Por conta da m postura, o paulista Adriano Montoni Romero, de 29 anos, passou cerca de trs meses afastado do trabalho. Adriano gerente administrativo do convnio odontolgico Bucal Help, em Paulnia, interior de So Paulo, e sofreu uma grave crise de dor lombar, em dezembro de 2004. No comeo, sesses de alongamento acabavam com o problema. Mas a dor foi ficando to intensa que nem relaxantes musculares resolviam. Os efeitos no demoraram a repercutir na produtividade. Eu vivia de mau humor e acabava fazendo em uma semana o que poderia fazer em um dia, lembra Adriano. Depois de consultar um especialista, ele foi aconselhado a tirar licena, para fazer tratamento intensivo. Felizmente no perdi clientes, mas tive de adiar alguns p rojetos, o que prejudicou certas negociaes, conta. Foram necessrias vrias sesses de acupuntura e hidroterapia para descontrair a musculatura da regio. A histria de Adriano um exemplo do problemo que a lombalgia representa para as empresas. Quando voc est sofrendo com a dor, no consegue cumprir suas obrigaes da melhor maneira e o rendimento, claro, termina caindo, explica o clnico -geral e psicoterapeuta Joo Augusto Figueir, assessor do Ministrio da Sade para o Programa Nacional de Assistncia a Dor e Cuidados Paliativos e autor do livro Dor (Editora Moreira Junior). At o clima entre a equipe pode ficar comprometido. Por causa da dor, comum as pessoas ficarem mais agressivas e intolerantes, prejudicando a convivncia, diz o mdico. Tem mais. Diferente das dores que afetam a regio do pescoo (cervical), a rea entre o incio dos ombros e o final das costelas (dorsal), a dor lombar incapacitante. Em muitos casos, a pessoa tem dificuldade para se locomover e sentar, o que a impede de ir para o trabalho ou de desempenhar suas atividades usuais, explica a fisioterapeuta Renata Cristina Di Grazia, do Centro da Comunidade da Unicamp, em Campinas, nas reas de ortopedia, traumatologia e reumatologia. O Melhor Prevenir A falta de bons projetos de ergonomia nas organizaes adaptao dos equipamentos e do ambiente aos funcionrios uma das grandes causas dos problemas de postura e, conseqentemente, da lombalgia. O sedentarismo e a ausncia de pequenas pausas para alongamento, durante o dia, tambm so responsveis pelos altos ndices de dor lombar. Alm disso, a ansiedade e a tenso relacionadas ao cotidiano profissional contribuem para
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piorar a situao. A contrao dos msculos pressiona as veias da regio, causando a dor, afirma Renata Di Grazia. Para prevenir o problema, as empresas apostam, principalmente, na ginstica laboral (aquela que feita no prprio ambiente de trabalho). Em geral os exerccios so realizados logo no incio do expediente, para preparar msculos e nervos para as demandas do dia que vem pela frente. Na seguradora Tokio Marine, com sede em So Paulo, os funcionrios contam no s com a ginstica laboral, mas tambm com os servios de um fisioterapeuta do trabalho, que adapta as instalaes da empresa ao perfil de cada profissional e orienta a equipe sobre a postura adequada. A companhia tambm oferece um programa de massagem expressa. As tcnicas utilizadas variam a cada ms e todo funcionrio tem direito a uma sesso de 15 minutos por semana, gratuitamente. Mesmo com todas essas medidas preventivas, o paulista Jesualdo Almeida Lima, de 35 anos, advogado da Tokio Marine, no escapou da lombalgia. As dores comearam em janeiro de 2004 e foram aumentando gradativamente, at irradiar para outras partes do corpo. Ele sofria com a contrao dos msculos lombares, causada pela presso associada ao trabalho e pelo fato de passar muito tempo sentado, de maneira incorreta. Algumas vezes chegava atrasado na empresa, porque ficava embaixo do chuveiro, com gua quente na coluna, para aliviar as dores, lembra o advogado. Depois de consultar o especialista disponibilizado pela Tokio Marine, Jesualdo fez vrias sesses de fisioterapia, aprendeu a sentar corretamente e, tambm, a fazer alongamento todos os dias, antes e depois da jornada de trabalho. A lombalgia fez meu rendimento cair bastante. Hoje me sinto completamente diferente. Meu humor melhorou e estou muito mais concentrado, afirma. O reumatologista Jamil Natour, da Unifesp, explica que, em cerca de 80% dos casos de lombalgia aguda, a dor desaparece sem tratamento, num prazo de aproximadamente seis semanas. O problema, segundo o mdico, que isso faz com que algumas pessoas deixem de consultar um especialista. Resultado: a doena pode evoluir e se tornar crnica, fazendo com que as dores sejam uma constante. Nesse estgio, nem os remdios fazem a dor passar, alerta o mdico. Ele lembra que o quadro fica ainda pior se o paciente resolve fazer repouso. Quanto menos voc se movimenta, mais atrofiados ficam os msculos. O ideal manter as atividades usuais e, claro, buscar a orientao de um mdico, que vai indicar o tratamento mais adequado para voc. As tcnicas so as mais diversas, envolvendo desde massagens a prticas como RPG programa de reeducao postural baseada em alongamento e respirao e Pilates que aposta em exerccios para fortalecer a musculatura do abdome, que serve de apoio para a coluna. Um diagnstico preciso fundamental para que se tenha um tratamento adequado, avisa o clnico Joo Augusto Figueir.
Fonte: Revista Voc S/A, Edio 85.
OPERADOR DE CAIXA EXERCCIOS 1 - Como surgiu a chamada Doena dos Trabalhadores?
2 - O que LER e DORT?
3 - Qual o problema social ocasionado por LER / DORT?
4 - Quais so as doenas relacionadas ao LER / DORT?
ANOTAES:
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OPERADOR DE CAIXA Texto - Milho de Pipoca
A transformao do milho duro em pipoca macia smbolo da grande transformao que devem passar os homens para que eles venham a ser quem deve ser. O milho de pipoca no o que deve ser. Ele deve ser aquilo que acontece depois do estouro. O milho de pipoca somos ns: duros, quebradentes, imprprios para comer. Pelo poder do fogo podemos, repentinamente, nos transformar em outra coisa. Mas a transformao s acontece pelo poder do fogo. O milho de pipoca que no passa pelo fogo continua a ser milho de pipoca para sempre. Assim acontece com a gente. As transformaes acontecem quando passamos pelo fogo. Quem no passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira. So pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa. S elas no percebem. Acham que o seu jeito de ser o melhor jeito de ser. Mas, de repente, vem o fogo. O fogo quando a vida nos lana numa situao que nunca imaginamos. Dor. Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, ficar doente, perder o emprego, ficar pobre. Pode ser fogo de dentro: pnico, medo, ansiedade, depresso, sofrimentos cuja causa ignoramos. H sempre o recurso do remdio. Apagar o fogo. Sem fogo o sofrimento diminui e com isso a possibilidade da grande transformao. Imagine a pobre pipoca, fechada dentro de uma panela, l dentro ficando cada vez mais quente, pensa que a sua hora chegou: vai morrer. Dentro da sua casca dura, fechada em si mesmo. Ela no pode imaginar destino diferente, no pode imaginar a transformao que est sendo preparada. A pipoca no imagina aquilo de que ela capaz. A sem aviso prvio, pelo poder do fogo a grande transformao acontece: BUM! e ela aparece como uma outra coisa completamente diferente que ela mesmo nunca havia sonhado. Bom, mas ainda temos o piru, que o milho de pipoca que se recusa a estourar. So as pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham que no pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas serem. A sua presuno e o medo so a dura casca de milho que no estoura. O destino delas triste, ficaro duras a vida inteira, no vo se transformar na flor branca e macia, no vo dar alegria para mais ningum. Terminado o estouro alegre da pipoca, no fundo da panela ficam os pirus que no servem para nada. Seu destino o lixo...
Fonte: Livro O amor que acende a lua, Autor: Rubem Alves (Professor da Unic amp - SP), Editora Papiros.
OPERADOR DE CAIXA EXERCCIOS 1 - Como voc define a palavra Motivao?
2 - Quais so os fatores que levam desmotivao?
3 - O que voc entende sobre ser lder?
4 - Quais so os estilos de liderana?
5 - Exemplifique a diferente entre grupo e equipe.
6 - Quais so critrios que podem beneficiar o trabalho em equipe?
ANOTAES:
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OPERADOR DE CAIXA
Texto: Cadastro Positivo Vai Permitir Ampliao do Acesso ao Crdito Em tramitao no Congresso Nacional, o Projeto de Lei que disciplina a atuao dos bancos de dados de proteo ao crdito vai trazer benefcios para os consumidores e empresas que quitam em dia seus pagamentos. O projeto cria os cadastros positivos que tero informaes sobre dbitos pagos, como financiamentos bancrios, credirios e at servios essenciais (gua, luz, telefone). O cadastro inaugura uma nova relao de consumo entre cliente e credor, pois permitir a identificao clara dos bons pagadores facilitando o acesso ao crdito para esse grupo de consumidores. O projeto, elaborado pelos Ministrios da Fazenda, Justia, Banco Central e Casa Civil, define quais os direitos e responsabilidades de cada agente da cadeia de coleta e disseminao de informaes, composta por bancos de dados, fontes de informao, clientes dos bancos de dados e cadastrados. A inteno do projeto criar regras mais claras e de incentivo ao desenvolvimento dessa atividade, conferindo uma maior garantia aos consumidores. Atualmente, os bancos de proteo ao crdito registram apenas uma nica informao sobre o histrico de pagamentos de um indivduo ou empresa: se ele est ou no com uma dvida em atraso. Tais bancos so regulamentados hoje pelo Cdigo de Defesa do Consumidor, mas o tema tratado de maneira superficial, limitando a sua atuao. O fato de no existir informaes mais precisas sobre o comportamento do consumidor faz com que o vendedor e o prestador de servios imponha restries venda, como piores condies de pagamentos, maiores taxas de juros e exigncia de maiores garantias. No caso de emprstimos e financiamentos, uma informao negativa pode impedir o acesso ao crdito. Com o novo cadastro, o consumidor ser avaliado no apenas por um dado pontual de inadimplncia, por exemplo, mas por todo seu histrico de consumo. Isso vai permitir a realizao de negcios mais eficientes e seguros, levando ampliao do crdito e reduo das taxas de juros praticadas no mercado. A expectativa do governo que o desenvolvimento de bancos de dados de proteo ao crdito com informaes positivas sobre consumidores ou empresas beneficie principalmente pessoas de baixa renda, alm de micro e pequenas empresas.
Na confeco do projeto houve a preocupao de proteger os direitos do consumidor. Por isso, foi realizado amplo debate sobre o tema antes do encaminhamento do PL ao Congresso. Durante um ano, participaram da discusso representantes do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor - Procons, entidades civis de defesa do consumidor e bancos de dados de proteo ao crdito. O governo tambm promoveu uma consulta pblica durante o ms de maro deste ano para que toda a sociedade pudesse opinar sobre o projeto. Critrios Pelo projeto, para a abertura do novo cadastro dever haver uma comunicao prvia do consumidor. O mesmo ser estabelecido para todas as incluses de informaes referentes a dbitos em atraso (informaes negativas), para que o cliente possa tomar conhecimento da existncia do dbito e, assim, pagar a prestao em aberto ou at mesmo contestar a informao, caso verifique que ela no seja verdadeira.
OPERADOR DE CAIXA
O Projeto tambm determina que o cadastrado poder pedir o cancelamento do seu cadastro positivo a qualquer momento. O consumidor ter ainda o direito de ter acesso aos dados cadastrados em seu nome, a identificao de quem os transmitiu ao banco de dados e tambm de quem realizou consultas em seu nome nos ltimos seis meses, alm da pronta retificao de dados incorretos. Alm disso, a legislao estabelece que os bancos de dados devem conservar as informaes no prazo mximo de cinco anos para o registro de informaes de regularizao e inadimplncia e no mnimo de cinco anos para registros sobre o histrico de pagamentos efetuados em dia. Trata-se de uma medida importante para que os registros sejam bastante completos. Para evitar abusos, o projeto prev punies especificadas no Cdigo de Defesa do Consumidor nos casos em que o consumidor se sentir lesado, incluindo indenizaes, quando houver danos morais e materiais. Caber aos rgos de defesa do consumidor o acompanhamento e a fiscalizao dos bancos. Para que as instituies que operam o sistema tenham condies de se enquadrar nas novas regras, o projeto estipula o prazo de 90 dias para entrar em vigor depois da publicao da Lei no Dirio Oficial.
Fonte: www.brasil.gov.br/emquesto. artigo n. 370, de 04 de Novembro de 2005.
EXERCCIOS 1 - O que Ttulo de Crdito?
2 - Segundo o Banco Central do Brasil o que Cheque?
3 - Qual Lei regulamenta o cheque no Brasil?
4 - Cite as modalidades de cheque e diferencie uma da outra. 5 - Quais so as informaes adicionais que o Banco Central do Brasil determina em relao ao Cheques?
6 - Que cuidados devem ser tomados no momento em que o cheque recebido?
ANOTAES
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OPERADOR DE CAIXA
EXERCCIOS
1 - Qual a diferena entre Carto de Dbito e Crdito?
2 - Qual a finalidade do sistema CHIP nos cartes?
3 - O que ECF?
4 - O Cupom Fiscal substitui a Nota Fiscal ao Consumidor?
5 - Por que as Notas Fiscais esto vindo com o comprovante do carto acoplado?
6 - Quais so as vantagens da empresa oferecer aos seus colaboradores os vales-compra?
OPERADOR DE CAIXA MATEMTICA COMERCIAL
Para calcular 1,046 voc dever digitar primeiramente o nmero 1,04, depois pressione a tecla identificada na figura acima seguido do nmero 6, por fim pressione a tecla =. EXERCCIOS 1 - Calcular os juros simples produzidos por R$ 40.000,00, aplicados taxa de 36% a.a, durante 125 dias.
2 - Qual o capital que aplicado a juros simples de 1,2% a.m. rende R$ 3.500,00 de juros em 75 dias?
3 - Calcular o montante de uma aplicao de R$ 3.500,00, pelas seguintes taxas efetivas e prazos:
A) 4% a.m e 6 Meses B) 8% a.t e 18 Meses C) 12% a.a e 18 Meses
4 - Uma empresa pretende comprar um equipamento de R$ 100.000,00 daqui a 4 anos com o montante de uma aplicao financeira. Calcular o valor da aplicao necessria se os juros efetivos ganhos forem de: A) 13% a.t. B) 18% a.a. C) 14% a.s. D) 12% a.m.
OPERADOR DE CAIXA
Texto: No perca nem 1% desta reportagem Tcnicas que vo da leitura de jornais ao uso da Geometria deixam a porcentagem mais fcil de ser entendida pelos alunos. Em uma economia de altos e baixos como a brasileira, quem no sabe lidar com porcentagem pode sentir as conseqncias no prprio bolso. Quando se divulga a inflao, mesmo com as atuais taxas abaixo de um dgito ou at negativas, no so raros os comerciantes que tentam tirar proveito ao remarcar preos acima do que seria justo. No caso de produtos baratos, abusos so ainda mais freqentes, pois os valores envolvidos so pequenos e no causam espanto. Mas em todos os casos o que vale a variao percentual. Se um produto que custava 2 reais passa a custar 3, o aumento de 50%, um acrscimo hoje sem sentido. Com os juros a histria parecida. Bancos, cartes de crdito e lojistas costumam jogar as taxas na estratosfera. Mais uma vez, a escolha pela melhor linha de crdito depende de uma noo bsica de porcentagem. Para no cair nas armadilhas do mercado, preciso uma certa habilidade ao lidar com a porcentagem. E como seus alunos j so ou vo se tornar consumidores, nada melhor do que comear cedo a ter contato com o tema, desde a 4 srie do Ensino Fundamental. O melhor caminho mostrar aos alunos que a porcentagem um caso particular de proporo. A receita recorrer a exemplos prticos, como sugere o mestre em Educao Matemtica Rubem Gorski, de So Paulo. Outro bom caminho a Geometria, como aconselha o professor e ps-doutor em Educao Matemtica Srgio Lorenzato, de Campinas. Entendido o conceito, preciso exercitar. Nos jornais dirios h informaes de sobra para a criao de atividades, sugere Rubem. J a professora Mirtes Rueda Barbosa, de Campinas, mostra aos alunos alguns truques. Uma de suas aulas comea com a pergunta: Quando 4% + 4% no so iguais a 8%? Veja como mostrar a resposta aos alunos e tente fazer com que eles entendam 100% de porcentagem.
O Segredo Entender a Proporo A melhor forma de trabalhar o conceito de proporo com seus alunos utilizar exemplos prticos em que ele ocorre. Veja:
OPERADOR DE CAIXA
A proporo 1 para 4 se mantm indefinidamente. O nmero de carros e de rodas so quantidades que variam proporcionalmente. Um Smbolo Cheio de Conceitos S possvel compreender a porcentagem se houver o domnio das fraes e do conceito de proporo. Porcentagem uma proporo representada por uma frao cujo denominador 100. Uma porcentagem nunca est s. No faz sentido dizer apenas 20% ou 30%. Dizemos sempre 20% ou 30% de algum valor. A Forma Mais Rpida de Calculo Saber quanto um percentual, calcular um acrscimo ou um decrscimo so operaes que se resolvem com uma simples multiplicao. Mostre, antes de tudo, como funciona a multiplicao por valores decimais maiores e menores do que 1. Se multiplicamos um nmero por 1, o resultado o prprio nmero. Por isso, na multiplicao, o 1 chamado de elemento nulo. valor x 1 = valor Se multiplicamos um valor qualquer por um nmero decimal um pouco maior que 1, o resultado um valor maior que o inicial. Esse acrscimo uma variao que pode ser expressa percentualmente. Um acrscimo de 25% sobre 356 calculado por 356 x 1,25. Veja por qu:
356 x 1,25 = 356 x (1+0,25) = 356 x (1+25/100) = 356 x (1+25%) = 356 x 1 + 356 x 2,5% = 356 + acrscimo de 2,5% de 356
O clculo de um decrscimo semelhante. Se multiplicarmos um valor qualquer por um nmero entre 0 e 1, o resultado um valor menor que o inicial. Essa reduo tambm pode ser expressa percentualmente. Se quisermos reduzir 20% de 15 faremos: 15 x (1- 20%) 15 x (1-20/100) 15 x (1-0,2) 15 x (0,8) Outra forma mais rpida de raciocnio imaginar que reduzir 20% de 15 o mesmo que calcular 80% de 15 e que, portanto, basta multiplicar 15 por 0,8.
OPERADOR DE CAIXA Porcentagem sobre Porcentagem
Quando 4% mais 4% no do 8%? Essa a pergunta que a professora Mirtes Rueda Barbosa faz a seus alunos numa das aulas que tratam do tema porcentagem. Para explicar, a professora usa um exemplo prtico, que poderia ocorrer no dia adia de dois trabalhadores. Veja o problema: Carlos e Jos trabalhavam em empresas diferentes. Os reajustes salariais de Carlos eram semestrais, enquanto os de Jos eram anuais. Em um certo tempo, eles ganhavam o mesmo salrio, 3 mil reais. Ento, Carlos teve um aumento de 4% e, no semestre seguinte, um novo aumento de 4%, quando Jos teve um aumento de 8%. Ser que os dois ficaram novamente com o mesmo salrio? O Melhor dos Investimentos Os principais jornais dirios publicam em suas pginas de economia uma srie de taxas e ndices expressos em porcentagem. Um exemplo a variao diria dos ttulos negociados nas bolsas de valores. um tabelo com centenas de linhas que, primeira vista, interessariam apenas a investidores. Mas, se o assunto dinheiro, uma brincadeira pode atrair a ateno de todos. O professor Rubem Gorski criou um jogo para seus alunos de 6 srie que os transforma em pequenos investidores. uma competio para saber quem ganha mais dinheiro aplicando na bolsa. De cara, cada aluno tem direito a investir 10 mil reais em cinco ttulos quaisquer. O aluno distribui o valor entre os ttulos e acompanha diariamente no jornal a variao de cada um deles. Dia a dia, o aluno anota a oscilao numa tabela prpria e corrige seu investimento (veja abaixo). Na ltima linha, ele soma seus ganhos e calcula o rendimento total. Aps um perodo combinado, todos trocam de ttulos. Depois de trs ou quatro trocas, ganha quem chegar ao maior montante.
OPERADOR DE CAIXA Regra de Trs
Para o professor Rubem Gorski, a regra de trs uma forma eficiente de clculo, mas que deve ser utilizada com cautela. O problema que ela pode ser apenas decorada e aplicada pelos alunos sem que eles entendam o que est realmente ocorrendo, diz Rubem. O ideal que ela seja colocada como opo depois que o aluno j domina o conceito de proporcionalidade envolvido na porcentagem. Us-la significa escrever a proporo na forma de uma igualdade de fraes. Um dos numeradores ou denominadores ser sempre uma incgnita. Veja os exemplos:
EXERCCIOS 1 - Uma compra foi efetuada no valor de R$ 1.500,00. Foi dado um desconto de 20%. Qual foi o valor pago?
2 - Uma mquina, que custava R$ 12.000,00, sofreu uma valorizao (acrscimo) de 10% sobre o seu preo. Quanto passou a custar?
3 - Um aparelho televisor que custava R$2.000,00 apresentou um lucro de R$100,00. De quantos por cento foi o lucro sobre o preo de venda?
OPERADOR DE CAIXA
4 - Um comerciante que no possua conhecimentos de matemtica comprou uma mercadoria por R$200,00. Acresceu a esse valor 50% de lucro. Certo dia, um fregus pediu um desconto, e o comerciante deu um desconto de 40% sobre o novo preo, pensando que, assim, teria um lucro de 10%. O comerciante teve lucro ou prejuzo? Qual foi esse valor?
PALESTRA OU FILME
ANOTAES
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Instrutor Cledson Lopes

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