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ZOPP

Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos

LETCIA MARIA SCHABBACH ABRIL 2012


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Definio
ZOPP um mtodo de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos):
ZIEL Objetivos; ORIENTIERTE Orientados; PROJEKT Projetos; PLANUNG Planejamento.

Baseia-se no Marco Lgico (Logical Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementao e gerenciamento de projetos, desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60. Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan as tcnicas de moderao e visualizao. O ZOPP foi introduzido pela Agncia de Cooperao Tcnica Alem (GTZ) em 1983, quando a GTZ integrou e aperfeioou os elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos.
GTZ Deutsche Zusammenarbeit. Gesellschaft fr Technische

Consiste na integrao de 3 elementos distintos:


a) O Marco Lgico b) O instrumental METAPLAN (tcnicas de visualizao e moderao) c) A sistemtica bsica de planejamento

Elementos Bsicos do ZOPP


Participao ativa no planejamento do projeto de todos os envolvidos. Troca de experincias e de informaes, ideias e construo de consenso, tomada de deciso e gesto das aes planejadas.
Para um projeto atingir o seu objetivo, as pessoas e organizaes que esto por mudar as suas aes devem estar ativamente envolvidas.

O mtodo, servindo como fio condutor para o trabalho em grupo. A visualizao e documentao por escrito da contribuio dos participantes. A moderao (facilitador) assegurando imparcialidade na conduo do processo, gerenciando possveis conflitos. A gesto do projeto visa colocar em prtica os planos 5 estabelecidos.

Participao e workshop
Em cada fase do planejamento preciso decidir quem participar e de que forma. Somente pode participar das decises quem relamente afetado pelo projeto e quem contribui para seu sucesso. Aqueles que suportam responsabilidade tem o direito de codecidir. Mas participao nao significa estar automaticamente includo no processo decisional. Frequentemente apenas uma questo de informao e consulta. Workshops ferramentas de gerenciamento de projetos com propsitos especficos:
Transferir informao e conhecimento, Aumentar relaes de trabalho dentro da equipe, Permitir funes de gerenciamento como planejamento e avaliao. Planejar uma tarefa para se levada em parceria. Mtodos: facilitao, visualizao, grupo de trabalho, video.
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Instrumental METAPLAN
O instrumental METAPLAN pode ser aprendido e aplicado por qualquer pessoa em empresas, ONGs ou setor pblico, bastando para tanto interesse e uma postura participativa. As ferramentas podem ser utilizadas em ocasies rotineiras: reunies, seminrios e processos decisrios, e/ou em momentos especiais: planejamento, crise, avaliao, etc.
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Instrumental Metaplan
Tcnicas de Visualizao = visualizao continuada e instantnea do processo de debates e tomada de deciso pelo grupo, utilizando-se de um conjunto especfico de instrumentos: fichas coloridas, sobre as quais se escreve com pincel atmico, e que so afixadas em biombos especialmente preparados para esta tarefa.
O uso de fichas de diferentes tamanhos e cores, afixadas ao longo do trabalho do grupo e podendo ser modificadas ou removidas, constituem a parte mais visvel - e que mais chama a ateno - deste instrumental.

Tcnicas de Moderao = um conjunto de procedimentos que so utilizados por uma pessoa o facilitador ou moderador - na conduo e apoio do processo de trabalho do grupo. Pode ser do prprio grupo ou externo. Utiliza diversas tcnicas e metodologias para estruturar o processo de construo de ideias pelo grupo.
Uma das principais ferramentas da moderao a problematizao:
o grupo estimulado a discutir, a pensar, a construir sobre determinado tpico a partir de perguntas norteadoras, preparadas especialmente para aquele fim pelo moderador. a partir da colocao de perguntas especficas que se estrutura o trabalho grupal, passando de elementos mais simples de diagnstico at estgios avanados de planejamento.
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3- Tcnicas utilizadas no ZOPP [2]

Construo conjunta
Aprende-se fazendo
Estabelece um foco de discusso
Tarjetas e painis

Todos so responsveis Apoio instrumental Parteiro de idias


Moderao

Workshop Trabalho participativo em grupos

Visualizao mvel
Todos tm acesso

Brainstorming

Neutra

Perguntas

Trabalhos em pequenos grupos


Dinamiza os trabalhos Maior contribuio dos participantes
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Duas fases do ZOOP => a 2 o ML


Fase de Anlise da Situao:
a) Anlise da participao - so identificados e descritos os envolvidos no contexto analisado. Anlise dos problemas so identificados os problemas que cercam determinada situao e analisadas as suas causas e efeitos. Anlise dos objetivos - os problemas so transformados em uma hierarquia de objetivos, em uma lgica de meios e fins, decorrentes de uma estrutura de causa efeito. Anlise de alternativas so identificadas as possveis solues para o cenrio analisado, os caminhos ou estratgias mais favorveis para se atingir determinado objetivo.
Elaborao da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)

b)

c)

d)

elaborada uma descrio sumria do projeto; so analisadas as suposies importantes, formulados os indicadores e descritas as fontes de comprovao; so analisados os riscos envolvidos e se a gesto do projeto pode garantir os resultados; so determinados os custos e as necessidades requeridas para cada atividade.
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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ)


Objetivos Anlise de situao: participantes, problemas, ambiente. A estratgia do projeto QUADRO LGICO Responsabilidades e papis Participao e workshop

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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ) Objetivos


Objetivos uma orientao para guiar os atores. Devem ser realsticos, ou seja, so possveis sob os recursos e as condies existentes. Um objetivo uma situao futura que as pessoas ou as organizaes desejam. Eles devem considerar o que os grupos-alvo:
O que as pessoas querem fazer, seus valores e aspiraes. O que so capazes de fazer O que podem fazer em condies dadas. O estabelecimento dos objetivos o principal elemento da anlise de participao (ou dos envolvidos).
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Anlise de situao
Participantes Problemas e Potencialidades O ambiente/contexto

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a) Participantes
Principais atores, seus interesses e metas e suas interrelaes. O objetivo obter um entendimento da realidade social e das relaes de poder. Os atores centrais incluem potenciais vencedores e perdedores. Deixar os participantes falarem. Exemplos de mtodos participativos: anlise de grupo-alvo, mapas de relaes, matriz de poder, anlise organizacional, etc.
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b) Problemas e potencialidades
Problemas no existem fora da experincia das pessoas, quais as necessidades que elas sentem. Comparar pontos de vista das diversas pessoas. Mtodos para levantar problemas: SWOT, matriz de problemas-metas, mapa cerebral, cenrio, rvore de problemas.
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c) O ambiente
Incorporar fatores relevantes que podem influenciar o processo: polticas existentes, recursos, condies tcnicas, etc. Lembrar que o projeto influencia o contexto e vice-versa, produzem impactos mtuos. Mtodos: tcnicas de cenrio, diagnstico da realidade.

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Responsabilidades e papis
Decidir quem faz e responsvel pelo que, de forma conjunta entre os participantes:
Quem ir conduzir o processo de planejamento? Quem ir administrar as fases e atividades do projetos? O projeto cooperar com outros projetos? De quem o plano? Quem paga o que, quem faz o que?
Mtodos: SWOT, service-interaction analysis, team workshop.
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PASSO A PASSO DO MTODO (Miguel Minguillo)


1. ANLISE da SITUAO (OU DIAGNSTICO)

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2- ELABORAO DA MATRIZ DE PLANEJAMENTO

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FASE 1 ETAPAS
1) 2) 3) 4) Anlise dos envolvidos Anlise dos problemas Anlise dos objetivos Anlise das alternativas

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1 Anlise dos envolvidos


Identificar atores envolvidos, interesses, aliados e opositores. Como se faz? 1. Identificao de pessoas, grupos, instituies, organizaes direta ou indiretamente envolvidos com a situao problemtica em anlise ou ao projeto; 2. Caracterizao e anlise dos grupos de interesse identificados, sob vrios enfoques, como por exemplo, funes, atividades que desenvolvem, interesses, expectativas, necessidades, potenciais, temores e limitaes, dificuldades, e fraquezas, entre outros fatores; 3. Identificao de possveis contribuies e entraves para o projeto, para a sociedade, para os beneficirios ou para a organizao do projeto; 4. Se for necessrio, pode-se tambm analisar expectativas, interesses, temores e limitaes ou dificuldades por parte do projeto em relao aos envolvidos.
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Ao final o projeto deve-se:


a) Ordenar todos os envolvidos e categoriz-los segundo suas possveis relaes com o projeto, utilizando as seguintes perguntas

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b) Descrever sucintamente quais sero suas atividades e responsabilidades no projeto.


Para fazer a anlise de envolvidos, aps a definio do projeto, utiliza-se o modelo apresentado no Quadro 2.

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2 Anlise dos problemas


Tem como objetivo identificar e delinear o problema central e os problemas correlatos em termos de causa e efeito.
oportunidade que se quer aproveitar?

Qual o problema que se quer resolver ou a

Significa verificar quais os problemas causadores do problema central e quais os que aparecem em consequncia. No se pretende aqui identificar nem analisar as relaes causais de todos os problemas, mas dos mais relevantes, em termos da realidade que se est analisando.
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.:: rvore de problemas ::.


um instrumento que permite a ordenao e hierarquizao das causas e efeitos de um problema para dar incio ao processo de planejamento e que, em ltima anlise, representa o foco das preocupaes de um grupo ou instituio que o querem ver resolvido. Todo o agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originrio da anlise chamado de problema central como por suas causas e efeitos, estruturado num diagrama. O problema central, como o nome indica, fica colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas, hierarquicamente distribudas, ficam na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior.
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Como formular problemas?


A) Formular o problema como uma condio negativa. comum em oficinas de planejamento os participantes colocarem em fichas, como problemas, palavras soltas como, por exemplo, "equipamento". Equipamento em si no problema. H que se determinar o que h de errado com o equipamento. Est obsoleto? Em quantidade insuficiente? Em precrias condies de manuteno? Deve-se, portanto, se ter o cuidado de determinar exatamente o problema enfrentado.
No h inseticida Forma errada de formular Lavoura afetada por pragas Forma correta de formular No exemplo clssico, o problema o fato da colheita estar sendo destruda. O existir ou no inseticida no interessaria se a destruio da colheita no ocorresse. Por outro lado, ao se colocar o estado negativo existente e no a ausncia da soluo conhecida, abre-se espao a descoberta de novas alternativas de resoluo do problema.

B) Escrever um s problema por ficha. C) Identificar apenas os problemas reais e no os imaginrios.


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Como se faz?
a. O moderador distribui fichas aos participantes, solicitando que cada um escreva o problema central (de forma negativa) na ficha de cartolina, segundo tcnica especfica que facilite a visualizao; b. As fichas so afixadas num painel de papel ou de isopor, para serem visualizadas por todos; c. O grupo discute e determina o problema central; d. O grupo escreve nas fichas de cartolina as causas do problema central; e. Os participantes descrevem nas fichas de cartolina as consequncias do problema central; f. Os problemas listados so discutidos, sendo ou no confirmados pelo grupo; e g. O grupo constri um diagrama em forma de rvore, caracterizando as relaes de causa e efeito entre os problemas, podendo ser acrescentados novos problemas, se for o caso.
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Importante chegar a um consenso


Cada proposta brevemente fundamentada, e em seguida discutida, procurando-se chegar a um consenso sobre o problema central. Importante ser sempre a questo dos interesses e problemas dos participantes. Se no conseguir chegar a um consenso, deve-se ento tentar:
Classificar as propostas sobre o problema central, segundo as causas e os efeitos; Orden-las uma sobre as outras e umas ao lados das outras, e Procurar, novamente, a busca de um consenso sobre o problema central.

Listas de problemas podem tambm ser as tambm podem ser preparadas, previamente, por especialista ou por subgrupos durante a reunio.
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b) Anlise das causas e dos efeitos/consequncias do problema central


As causas principais do problema central so dispostas paralelamente, abaixo dele, umas ao lado das outras, conforme mostra a Figura 2. Continua-se a desenvolver as causas e os efeitos, de tal maneira que se vo formando cadeias causais de vrios nveis e com vrias ramificaes. A anlise dos problemas ser concluda quando a equipe de planejamento estiver convencida de que as informaes essenciais sobre as principais relaes causa-efeito foram trabalhadas num modelo explicativo causal do problema. A Figura 3 ilustra a estrutura geral de uma rvore de problemas.
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3 Anlise dos objetivos


Consiste no estabelecimento da situao futura desejada, com a soluo ou abrandamento dos problemas atuais. Baseia-se no levantamento de problemas efetuado na fase anterior - um prognstico positivo. Neste nvel de planejamento so considerados os objetivos possveis de serem alcanados independente que os sejam pela gerncia do projeto. Deve tambm ser verificado se os objetivos so desejveis; ou se implicam em questes ticas. H que se cuidar para que no apaream formulaes absurdas, como por exemplo a transformao do problema "chuvas escassas" no objetivo "chuvas abundantes". Nos casos em que os problemas no podem ser transformados em objetivos, eles permanecem como problemas com a indicao: impossvel transformar em objetivo.
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A reviso da rvore de objetivos deve verificar se, em sua estruturao, os objetivos definidos em nveis inferiores so meios necessrios e suficientes para a obteno dos objetivos em nveis superiores. Deve-se ter em mente que objetivos especificam mudanas (resultados) que o projeto prope alcanar. Eles representam, assim, resultados desejados para os beneficirios ou as organizaes executoras, externas equipe do projeto. De forma resumida a anlise de objetivos permite:

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Descrever uma situao futura realista que poder ser alcanada quando os problemas tiverem sido solucionados; Analisar sistematicamente as relaes meio-fim dos objetivos interligados e mutuamente condicionantes: Transformar a rvore de problemas numa rvore de objetivos, que reflita essa situao futura.
No se trata de se fazer uma simples "verso" do problema para o objetivo (por exemplo, trocar "servio ineficiente" por servio eficiente"). Muitas vezes, necessrio se buscar o objetivo realmente desejado para o problema apontado e no, apenas, sua transformao pura e simples do negativo para o positivo;

Facilitar a identificao de solues alternativas para os problemas anteriormente definidos. A formulao precisa de objetivos uma chance para a reviso de imprecises na rvore de problemas.
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Como se faz?
Mudar as condies negativas (problemas) para condies positivas (objetivos) que sejam desejveis e realisticamente alcanveis, atendo-se o mais possvel s palavras utilizadas na formulao dos problemas;
Descrev-las como fatos j estabelecidos, usando o particpio passado; Verificar se os objetivos so suficientes e necessrios, Rever a lgica da rvore de objetivos; Comparar a rvore de objetivos com a rvore de problemas; Verificar se h a necessidade de alterar formulaes ou acrescentar novos objetivos relevantes, e efetu-las. Verificar se as relaes causa e efeito se transformam em relaes meios-fins, considerando que nem toda relao de causa e efeito consegue ser transformada numa relao meio-fim.
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4- ANLISE DAS ALTERNATIVAS


Nesta etapa so definidas as prioridades, segundo critrios preestabelecidos, que vo compor a estratgia do projeto em fase de planejamento. essa anlise que nos permite escolher entre as diversas e possveis abordagens para resoluo de um problema, qual a mais indicada e com maiores chances de xito. A alternativa escolhida deve estar de acordo com o horizonte temporal do projeto, os recursos disponveis (se estes j tiverem sido definidos), a abrangncia de sua atuao, o objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores. A ltima fase da anlise de situao constituda pela anlise de alternativas. o momento da escolha da estratgia a ser adotada dentro da gama de objetivos potenciais definidos anteriormente. Pode-se, ento, optar por uma ou mais alternativa, ou por nenhuma delas em caso de se perceber que no h como intervir satisfatoriamente na situao problemtica. Para isto importante que se proceda, neste momento, identificao de objetivos que esto fora da governabilidade de um projeto a ser desenvolvido pelos atores envolvidos.
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Alguns parmetros iniciais para a anlise so dados pelo horizonte temporal do projeto e pelos recursos humanas, materiais e financeiros disponveis ou que sero facilmente obtidos. Inexistindo uma definio prvia sobre estes dados trabalha-se com a aproximao dos recursos necessrios. A anlise de alternativas prope-se, portanto, a identificar solues alternativas que possam se constituir em estratgias do projeto, analis-las e selecionar a melhor estratgia a ser implementada. Uma boa anlise de alternativas tem tambm sua utilidade por registrar aquilo que o projeto no ir fazer.

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EXEMPLO
5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


1 PASSO: Relacionar todos problemas IMPORTANTES referentes a uma situao especfica; Exemplo: Empresa de nibus na iminncia de falir.

nibus muito velhos ........ Passageiros feridos .........

Freqncia de acidentes de nibus

Exemplo retirado de: CARNEIRO, Marcelo Ren. ZOPP. Apresentao em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informtica, 2007.

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


2 PASSO: Colocar os problemas em ordem lgica;

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


3 PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;
O Problema central aquele que representa o cerne da questo, em anlise. Pode no ser o mais importante, em termos de atuao. Deve ser aglutinador. Devemos procurar nas suas causas, onde atuar. A identificao do problema central um recurso didtico para facilitar a anlise das relaes causa-efeito.

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


3 PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


4 PASSO: Organizar as CAUSAS do problema central, abaixo desse;

FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

PROBLEMA CENTRAL

nibus muito velhos ........ Mau estado dos nibus .... Mau estado das estradas ...

Motoristas imprudentes .... Manuteno inadequada dos nibus


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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


5 PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS imediatas abaixo do problema central e as das causas mediatas, abaixo dessas e assim por diante, atravs de um encadeamento lgico de causa-efeito;

FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

PROBLEMA CENTRAL
Mau estado das estradas ...

Motoristas imprudentes ....

Mau estado dos nibus ....

CAUSAS

nibus muito velhos ........

Manuteno inadequada dos nibus

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


6 PASSO: Definir os EFEITOS do problemas central;
Passageiros feridos ......... Passageiros chegam atrasados Perda de confiana na empresa de nibus

EFEITOS

FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

PROBLEMA CENTRAL
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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


7 PASSO: Organizar os EFEITOS em nveis (imediato e mediato e assim por diante;

EFEITOS

Perda de confiana na empresa de nibus

Passageiros feridos

Passageiros chegam atrasados

FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

PROBLEMA CENTRAL
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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 8


Construir um DIAGRAMA, em Forma de rvore,situando os problemas com suas relaes de causa-efeito.

PASSO:

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

E F E I T O S

RVORE DE PROBLEMAS
Perda de confiana na empresa de nibus

Passageiros feridos .........

Passageiros chegam atrasados

FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

PROBLEMA CENTRAL
Mau estado das estradas ...

C A U S A S

Motoristas imprudentes ....

Mau estado dos nibus ....

nibus muito velhos ........

Manuteno inadequada dos nibus


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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao

ANLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:


9 PASSO: EXAMINAR a rvore de problemas, verificando se as relaes de causa-efeito esto corretas e se houve omisses importantes.

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao (Problemas)

OBS: Pode-se utilizar qualquer outro diagrama de anlise de problemas, como por exemplo o diagrama de afinidades, diagrama de relaes, diagrama espinha de peixe, matrizes,etc.[Edir Arioli] . As matrizes so mais rpidas e provocam menos discusses, porque basta listar causas e efeitos, entretanto no potencializam a visualizao de diferentes estratgias, como a rvore de objetivos que elaborada a partir da rvore de problemas.

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao (Objetivos)

ANLISE DE OBJETIVOS

Consiste na descrio da situao futura Identifica possveis alternativas para


o projeto.
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que ser alcanada quando os problemas forem resolvidos;

5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao (Objetivos)

Como se faz a anlise de objetivos:

Reformular as condies negativas da rvore de problemas em condies positivas desejveis;


PASSO:

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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao (Objetivos)

RVORE DE OBJETIVOS
F I N S M E I O S
Confiana dos clientes na empresa

Menos passageiros feridos

Passageiros chegam pontualmente

REDUZIDA FREQNCIA DE ACIDENTES DE NIBUS

Motoristas dirigem com prudncia

nibus em bom estado

Melhorado o estado das estradas

H novos nibus na frota

Manuteno dos nibus adequada e regular


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5-Fases do ZOPP: Anlise da Situao (Objetivos)

2 PASSO: Examinar as relaes meios-fins, verificando se esto corretas e se mantm uma estrutura lgica.

3 PASSO: Acrescentar novos objetivos, se esses forem necessrios para alcanar o objetivo formulado no nvel imediatamente superior;

4 PASSO: Assinalar objetivos que no paream necessrios ou desejveis.

5 PASSO: Assinalar objetivos que no poder ser atingidos com o projeto


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REFERNCIAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Um guia prtico para a elaborao e gesto de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000. (coleo AMENCAR).

BROSE, Markus. Introduo Moderao e ao Mtodo ZOPP. Recife: PAPP: Capacitao. Convnio SDR/SUDENE IICA - GTZ, 1992.
BRACAGIOLI NETO, Alberto; GEHLEN, Ivaldo; OLIVEIRA, Valter Lcio de. Planejamento e gesto de projetos para o desenvolvimento rural. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010. Disponvel em: < http://www6.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011.

CARNEIRO, Marcelo Ren. ZOPP. Apresentao em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informtica, 2007. Meio Eletrnico.
CORDIOLI, Srgio. Enfoque Participativo no Trabalho com grupos, in: BROSE, Markis (org.). Metodologia Participativa: Uma Introduo a 29 instrumentos. Coleo Participe. Porto Alegre: Tomo editorial, 2001, p. 2540. GTZ. ZOPP - Objectives-oriented Project Planning: A planning guide for new and ongoing projects and programmes. Eschborn/Germany: 1997. Disponvel em: <http://www.polytechnic.edu.na/academics/schools/engine_infotech/civil/libraries/urban_planning/Objecti ves-oriented%20Project%20Planning.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011. MINGUILLO, Miguel. Mtodo ZOPP: Planejamento de Projeto orientado por Objetivos. Santa Catarina: Fundao Maurcio Sirostky Sobrinho, s/d. Meio eletrnico.

Vdeo sobre a tcnica da rvore de Problemas e rvore de Alternativas ZOPP. Postado na Red de Monitoreo y Evaliacin de Amrica Latina y el Caribe. Disponvel em: <http://redlacme.org/video/video/show?id=4315104%3AVideo%3A48073&xgs=1&xg_source=msg_share_vi deo.>
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