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Biografa Chester Irving Barnard naci el 7 de noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados Unidos.

En su juventud Barnard trabaj en una granja hasta que pudo ingresar en la Universidad de Harvard donde estudi economa mientras se mantena vendiendo pianos y operando un grupo de baile. Harvard le neg el ttul en Administracin de negocios por causa de un tecnicismo, pero ms tarde varias universidades le dieron doctorados honorficos. Barnard se vincul a AT&T en 1909 y en 1927 asumi la presidencia de una de sus subsidiarias, la Compaa Telefnica de Nueva Jersey (New Jersey Bell Telephony Company). Durante la Gran Depresin Chester Barnard diriji el sistema de ayuda social del estado de Nueva Jersey.

En su primer libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanz una teora de la organizacin y del papel de los ejecutivos en las organizaciones. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de Administracin de Empresas y de sociologa de las organizaciones. Fue elegido miembro de la Academia Americana de Artes y Ciencias en 1939 y presidente de la United Service Organizations (USO) entre 1942 y 1945. Tras retirarse de los negocios presidi de la Fundacin Rockefeller entre 1948 y 1952 y entre 1952 y 1954 la Fundacin Nacional de Ciencias (National Science Foundation), agencia que financia el 20 por ciento de la investigacin en los institutos y universidades de los Estados Unidos. En 1954 se cont entre los primeros miembros de la Society for General Systems Research, que se convertira en la International Society for the Systems Sciences (ISSS), organizacin internacional para el apoyo de la investigacin en ciencias sociales. Falleci el 7 de junio de 1961 en Nueva York.

Logros: Miembro de la Academia Ameicana de Artes y Ciencias en 1939. Presidente de la United Service Organizations 1942-45. Presidente de la Fundacin Rockefeller. Presidente de la Fundacin Nacional de Ciencia. Miembro de la Sociedad de Invstigacin General de Sistemas.

Obras: *Las Funciones del Ejecutivo (Harvard University Press, 1938) *Las Funciones de los Elementos Dirigentes. (Instituto de Estudios Polticos, Traduccin de Francisco F. Jardn, Madrid, 1959) *Los dilemas del liderazgo en el proceso democrtico (1939) *Un informe sobre el Control Internacional de Energa Atmica (1946) * Organizacin y Gestin (1948) * Organizacin y Gestin: Selected Papers (1956) * En la enseanza del derecho en el currculo de las artes liberales (1956) * Condiciones elementales de la moral de negocios (1958)

* Conversaciones Con Chester I. Barnard (1973) * Filosofa para Gerentes; Selected Papers de Chester I. Barnard (1986)

Teoras: Formul dos teoras, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el contexto de un sistema de comunicacin basado en siete reglas esenciales:

Los canales de comunicacin deben ser claros Deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin Deben ser accesibles a todos ellos Las lneas de comunicacin deben ser lo ms cortas y directas posible La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicacin debe ser adecuada La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida cuando la organizacin est funcionando Toda comunicacin debe ser autenticada.

Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostena que una autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicacin entre los subordinados y sus superiores, adems afirma que la jerarqua debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestin y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados. Gran admirador de Talcott Parsons, mantuvo con el cientista social una activa correspondencia desde 1930, al punto de intercambiarse sus manuscritos para recoger las observaciones y puntos de vista del otro. En cuanto a los incentivos, propona dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos tangibles y la persuasin. Barnard daba gran importancia a la persuasin, incluso ms que a los incentivos econmicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro especficos. Estos ltimos eran:

Dinero y otros incentivos materiales Condiciones fsicas deseables de trabajo Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)

Chester Barnard: un pensador cl sico

Hace casi 70 aos, Chester Barnard escribi el libro Las funciones del ejecutivo, publicado por primera vez en 1938, (el ttulo original es The Functions of the Executive). En l comparta su experiencia como director ejecutivo de la empresa de telefona Bell de Nueva Jersey. Esta obra es precursora de gran parte de la teora de management, a la que ha influido. Keneth Andrews, uno de los profesores ms emblemticos en el tema de Estrategia de la escuela de negocios de Harvard, prolog el libro en el 30 aniversario de su publicacin, donde afirma:El libro Las funciones del ejecutivo se mantiene, como lo hizo desde su publicacin, como uno de los libros (escrito por un ejecutivo prctico) que ms provocan al lector, acerca de la organizacin y el management. Barnard no era un acadmico, era un ejecutivo (un practitioner). Como afirma Peter Drucker, lo ms valioso que se ha escrito sobre management ha sido redactado por practitioners. Barnard fue detallando con paciencia sus teoras, basadas en dcadas de experiencia organizacional. En los ltimos aos, Barnard fue conferencista en la Harvard Business School y particip en los famosos experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo, que medan la importancia de tomar en cuenta a las personas (tema tratado anteriormente en esta columna). En su libro, Barnard presenta una teora de la organizacin y de las funciones del ejecutivo. Define las organizaciones como sistemas de cooperacin de la actividad humana. A Barnard le preocupaba la corta vida de las organizaciones, pues las que perduran por ms de cien aos son escasas, y consideraba a la Iglesia Catlica como la nica organizacin que puede presumir de una edad sustancial. Aduca como razones de esa corta vida, la falta de atencin a dos criterios fundamentales para sobrevivir: Effectiveness (eficacia, o efectividad) y Efficiency (eficiencia). Bernard define la Eficacia como ser capaz de lograr los objetivos especficos (propios de la empresa); y Eficiencia organizacional, como el grado en que la organizacin es capaz de cumplir las motivaciones de los individuos que la conforman. Por lo tanto, si una organizacin satisface los motivos individuales de quienes la forman y -a la vez-

alcanza sus objetivos especficos, esta cooperacin le permitir sobrevivir durante ms tiempo. Es interesante constatar la vigencia de estas ideas escritas hace casi 70 aos. Las empresas ms admiradas por ejecutivos mexicanos segn un estudio reciente fueron galardonadas por el nivel de comunicacin existente entre los jefes y colaboradores, la apertura en las relaciones interpersonales entre niveles, la baja rotacin de puestos clave y el hecho de contar con gerencias medias con una clara relacin con los objetivos estratgicos de la organizacin. Esto concuerda con el tipo de cooperacin que aduca Barnard hace casi 70 aos.

Un clsico se define no pierde valor con el tiempo, todo lo contrario su valor se acrecienta -como un texto de Shakespeare, o una obra de Mozart- adems, el paso del tiempo no le hace perder su frescura. Las ideas y pensamientos de Barnard cumplen el requisito para ser un clsicos. En su obra Barnard defini la organizacin como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organizacin, est compuesto de las actividades de los seres humanos. Lo que convierte esas actividades en un sistema es que aqu se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razn sus aspectos significativos no son personales. Estn determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo". Los requerimientos mnimos para crear una organizacin son, segn Barnard: 1. Individuos capaces de unirse con otras personas. 2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad comn. Los elementos mnimos para que exista una organizacin son finalidad comn y una estructura social. Esto es, propsito comn, voluntad y relacin (unin). Existen muchas clasificaciones de escuelas de pensamiento del management. A la de Chester Barnard la han denominado Escuela de los Sistemas Sociales. Su tesis principal es que una empresa slo podr funcionar de forma eficiente y subsistir, si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan en ellas. Segn Barnard, para corregir la baja productividad, consecuencia de la falta de convergencia entre los objetivos de la empresa y del empleado, se requiere: *Establecer relaciones estables y beneficiosas en el tiempo para ambas partes (empresa y empleado).

*Tener muy en cuenta la importancia del grupo, tanto formal como informal. *Procurar la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la definicin del sistema de objetivos. *Abordar la problemtica de la comunicacin. *Cuidar con esmero la resolucin de conflictos.

Crticas. Esta escuela de pensamiento ha sido acusada de subestimar los aspectos materiales de la empresa. Sus crticos afirman que da mayor importancia a los aspectos relacionados con los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan en la empresa que a aquellos vinculados a las metas materiales de la propia organizacin.

2.1 NUEVE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 2.1.1 CUALES SON? 1. Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo: organizacin como sistema social.: Entidad en la cual se da la interaccin entre una o mas personas con un fin comn, cooperativo y adems intrnseco. Entidades con fines lucrativos y no lucrativos es decir, la comunicacin como tal dentro de esta misma, se desarrolla de acuerdo al mbito social en el que se encuentra y de acuerdo a situaciones que se van dando dentro de esta organizacin, donde la comunicacin es un factor social que juega un papel muy importante. 2. Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es as por ser sistemas cooperativos.: Cada entidad, ya sea lucrativa o no lucrativa tiene como finalidad el xito ya sea interno o externo es decir que la empresa como tal sea moralmente aceptada en el mercado o mundo en el que se encuentra rodeada y por ende en la sociedad que se desarrolla. 3. El ncleo de una organizacin formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o ms personas: Dos cabezas piensan mas que una, la principal razn en las actividades que se realizan dentro de un sistema o entidad es la motivacin, ya que estas actividades , funciones, ideas etc. Son el principal engrane de una entidad y hace el que el funcionamiento de esta sea el mas favorable y esperado. 4. Para Barnard, la organizacin es ms racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual: Las organizaciones pueden llegar a ser compuestas o estructuradas de una manera rgida es decir muy organizacional o mecanicista, debido a esto la persona que labora en el rea de trabajo de esta entidad puede llegar a tener diferentes perspectivas de ver las caractersticas o decisiones de una empresa, es por eso que la motivacin puede llegar a ser impersonal ya que a veces es impuesta por los altos mandos de la organizacin. 5. Los lderes inculcan el propsito moral a los miembros de la organizacin, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave: La alta direccion de una empresa siempre va a tener el mando de esta, con fines morales y ticos, es decir los pasos, normas y reglas que se dicten en esa empresa son impuestas por los lideres , y en la mayora de los casos ellos toman las decisiones mas importantes de la empresa o entidad.

6. Adoctrinamiento: una funcin esencial de la direccin consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta comn: La parte racional de una empresa es originar en la mente de los individuos que laboran o colaboran en la entidad la idea de que hay un fin o una meta comn que se relaciona con la misin-visin de esta, para asi poder ser eficientes y alcanzar el xito.

7. Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organizacin y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso ms obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organizacin crezca o incluso se mantenga: Es la parte en la que los trabajadores se preguntan Y a mi que me toca?, las contribuciones, gratificaciones e incentivos que recibe la empresa son frutos del buen funcionamiento dentro de esta, dado el caso de Barnard donde hace la conclusin del output y el input, que se pueden estabilizar de una mejor manera las empresas o en su mejor caso el crecimiento tanto estratgico como organizacional.

8. Cmo justificar que las cpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores: Los trabajadores de una entidad son el sostn de esta, ya que ellos producen el xito y posicionamiento, las reglas o decisiones son de la alta direccin pero realmente los que deciden si seguirlas o acatarlas son los trabajadores, incluso estos mismos pueden hacer un mejor funcionamiento de la alta direccin dando puntos de vista y perspectivas mejores. 9. Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta crticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democrticas y beneficiosas en sus influencias. Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la inestimable prdida de lo que pudo haber sido: Cada individuo de este planeta siempre tiene una idea de lo que va a pasar mas adelante ya sea etico o no tico, o como lo dicen en la sociedad moralmente aceptado o no aceptado, todo este acontecer de las entidades es capaz de generar una revolucin en la mente de una persona con tal de alcanzar la superioridad o el xito.(E.soto, 2001, 59)

Web grafa: http://chesterbarnardmetodo.blogspot.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/Che ster_Barnard http://bxhail.wordpress.com/2011/09/06/c hester-barnard/ http://carlosruizenpuentedemando.blogspot.com/2007/11/chest er-barnard-unpensador-clsico.html

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