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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA ADMINISTRAÇÃO - GESTÃO AMBIENTAL

VIVIANNE GODINHO BERNARDES

Diagnóstico do Clima Organizacional da Gráfica Gabriela em Belém/Pa

Belém - Pará 2005

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA ADMINISTRAÇÃO- GESTÃO AMBIENTAL VIVIANNE GODINHO BERNARDES

Diagnóstico do Clima Organizacional da Gráfica Gabriela em Belém/Pa

Trabalho submetido ao Instituto de Estudos Superiores da Amazônia - IESAM, Curso de Administração - Gestão Ambiental, para obtenção do título de Bacharel em administração. Orientadora: Profª. Drª. Rosa de Fátima Pereira de Carvalho.

Belém Dezembro/2005

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA ADMINISTRAÇÃO- GESTÃO AMBIENTAL VIVIANNE GODINHO BERNARDES

Diagnóstico do Clima Organizacional da Gráfica Gabriela em Belém/Pa
Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada na sua forma final pelo Instituto de Estudos Superiores da Amazônia Data: _____ / ______ / ______ Conceito: _________________ Banca Examinadora: _______________________________________________ Profª Drª. Rosa de Fátima Pereira de Carvalho Orientadora ________________________________________________ Profª M.Sc. Jane Simone Moraes de Melo Avaliadora Belém Dezembro/2005

Para minha mãe, que sempre esteve ao meu lado, ajudando-me a superar os percalços da vida. Te Amo. AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus e a Nossa Senhora de Nazaré, por tanta luz e força, quando ameacei desistir...

Aos meus familiares, pela oportunidade de estar aqui e por tudo o que tenho em minha vida. Em especial minha MÂE. Agradeço a uma “pessoinha” que me fez perceber a graça de estar viva, nos últimos seis anos se tornou o meu raio de luz, minha filha Gabriela. Agradeço a amizade e compreensão ao longo desses dois anos de caminhadas juntas para a conclusão desta Graduação, a Kethele Hanna e a Michely Emika Koyama. Agradeço especialmente à minha orientadora Rosa Carvalho, pela força, atenção, carinho, compreensão, pessoa que mereceu minha grande admiração, nos últimos dois anos de curso. E por fim, gostaria de agradecer a todas aquelas pessoas que de forma direta ou indireta contribuíram para a realização desta análise.

RESUMO Atualmente, as empresas estão preocupadas em obter maior competitividade e produtividade, neste contexto, com o intuito de melhorar o clima organizacional da Gráfica Gabriela, pois se observou que alguns funcionários demonstravam

comportamentos de insatisfação perante a organização, avaliou-se como pertinente realizar um diagnóstico sobre o clima ou moral dos funcionários na organização, propondo estratégias com vistas à elevação da produtividade e qualidade nos processos empresariais. A análise foi realizada com todos os funcionários, totalizando onze indivíduos, através da aplicação de questionário composto de perguntas fechadas, apresentadas em forma de uma escala nominal, estruturados em treze blocos com múltiplas variáveis. Destacando os principais resultados obtidos, conclui-se que o clima da organização é satisfatório, apesar da presença de algumas variáveis que, todavia não chegam a interferir diretamente no desenvolvimento profissional dos avaliados. Palavras-chave: Clima organizacional, liderança, motivação e relações internas

ABSTRACT Nowadays, the companies are concerned in obtaining larger competitiveness and productivity, in this context, with the intention of improving Gráfica Gabriela's

organizational climate, because it was observed that some employees demonstrated dissatisfaction behaviors before the organization, it was evaluated as pertinent to accomplish a diagnosis on the climate or moral of the employees in the organization, proposing strategies with views to the elevation of the productivity and quality in the business processes. The analysis was accomplished with all of the employees, totaling eleven individuals, through the questionnaire application composed of closed questions, presented in form of a nominal scale, structured in thirteen blocks with multiple variables. Detaching the main obtained results, it is ended that the climate of the organization is satisfactory, in spite of the presence of some varied that, though they don't get to interfere directly in the professional development of the appraised ones. Key word: Organizational climate, leadership, motivation and internal

relationships.

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1- Idade dos Funcionários

Quadro 2- Tempo de Empresa Quadro 3- Faixa Salarial Quadro 4- Qualidade de Vida no Trabalho Quadro 5- Motivação Quadro 6- Comunicação Quadro 7- Liderança Quadro 8- Imagem da Empresa Quadro 9- Reconhecimento Quadro 10- Remuneração / Benefício Quadro 11- Relações Internas Quadro 12- Qualificação Profissional Quadro 13 – Participações em Decisões

LISTA DE ANEXOS ANEXO A – Questionário utilizado na pesquisa.............................................................

SUMÁRIO .INTRODUÇÃO................................................................................................................ 2 - REFERENCIAL TEORICO..................................................................................... 2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................... 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 2.3 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 2.4 VARIÁVEIS COMPONENTES DE CLIMA ............................................................. 2.4.1 LIDERANÇA ...........................................................................................................

2.4.2 COMUNICAÇÃO .................................................................................................... 2.4.3 MOTIVAÇÃO .......................................................................................................... 2.4.4 REMUNERAÇÃO / BENEFÍCIOS ......................................................................... 2.4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................ 2.4.6 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL ....................................................................... 3 – METODOLOGIA ...................................................................................................... 3.1 UNIVERSO ................................................................................................................. 3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO .............................................................................. 3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................................................... 3.4 FASES DO ESTUDO .................................................................................................. 3.5 INSTRUMENTOS ....................................................................................................... 3.6 PROCEDIMENTOS .................................................................................................... 3.7 RESUMO .................................................................................................................... 4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ............................................................... 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÃO ................................................................................. 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................... ANEXO

1- APRESENTAÇÃO

Clima organizacional pode ser definido como um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelas pessoas que vivem e trabalham num determinado ambiente organizacional e que influencia a motivação e o comportamento destas. O estudo do clima permite a identificação de indicadores precisos capazes de subsidiar ações de intervenção, monitoramento e acompanhamento de melhorias que necessitam ser efetivadas com vistas à promoção do equilíbrio entre a realização profissional e o desempenho organizacional. A gestão do clima leva em conta o fato de que canais de comunicação devem ser ressaltados e valorizados com o intuito de gerar as mudanças necessárias e vencer resistências para a implementação dos padrões de desempenho esperados para os funcionários.

Desta forma, esta análise se propôs a realizar um diagnóstico do clima organizacional da Gráfica Gabriela, com o intuito de identificar as variáveis que interferem negativamente na percepção do clima da empresa, definindo estratégias que em seu escopo elevarão a produtividade e qualidade das tarefas executadas e consequentemente o nível de satisfação dos funcionários em relação ao ambiente organizacional.

2 - REFERENCIAL TEORICO

2.1- Clima organizacional – Algumas definições
A gestão de recursos humanos assume papel de fundamental importância para a promoção da satisfação e comprometimento das pessoas no seu ambiente de trabalho. Um dos maiores desafios que o administrador deverá enfrentar em seu desempenho profissional, está em identificar as principais variáveis intervenientes neste processo, com vistas à implementação de estratégias que objetivem a redução da insatisfação dos funcionários para com o ambiente organizacional. Luz (1995, p. 10), citando Barçante e Castro, define clima organizacional como a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho. Para Coda (1993, p.03), clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos membros

de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como, política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a empresa. Chiavenato (1988) caracteriza-o como o ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Para Souza (1978, p. 37), clima é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura organizacional; é uma conseqüência do peso de cada um dos elementos culturais e seus efeitos sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à tecnologia, leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranqüilidade e confiança. Entretanto, Sorio, (2005) descreve clima como a “percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção”. Ainda segundo este autor, o clima é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de sua necessidade, objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Criando uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

2.2- Cultura Organizacional
De acordo com Lacombe (2003, p. 354), cultura organizacional é “o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”. Segundo Shate, citado por Bateman e Snell, (1998, p. 258), cultura “é o conjunto de suposições importantes partilhadas pelos membros da empresa a respeito da organização, suas metas e práticas. È um sistema de valores partilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona”. A cultura de uma

empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. De acordo com Harrison, citado por Chiavenato (1999, p. 138), a cultura organizacional ou cultura corporativa é “o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização”. Para Schein (1992), seria um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitida aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Chiavenato (1999, p. 139), destaca que a cultura pode ser “forte ou fraca”; podendo ser diagnosticada por meio de investigação das declarações de missão, das práticas empresariais, dos símbolos, dos ritos, cerimônias e histórias. Mas uma cultura forte é uma grande vantagem competitiva para a organização que encoraja e facilita forem os apropriados. Ressalta ainda, que a cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões e desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e o serviço ao cliente; em resumo, ela exprime a identidade da organização, as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento das pessoas envolvidas na organização do dia-a-dia que direcionam suas ações e decisões como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. As culturas podem ser adaptativas e não-adaptativas: • Adaptativas: caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança de idéias, valores, costumes e que podem perder as suas características próprias que as definem como instituições sociais se não mantiver alguma ligação com o passado. • Não-adaptativas: caracterizadas pela rigidez, voltadas para a manutenção do status quo e o conservantismo que permanecem enraizados e que não mudam ao longo do tempo. Uma organização altamente mutável e pouco estável tem a mesma probabilidade de ser extinta, quanto uma organização pouco adaptativa, com características rígidas e imutáveis.

2.3 – Diagnóstico do clima organizacional
Segundo Litwin e Stinger (1968) a pesquisa de clima é uma valiosa ferramenta de gestão estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando à consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela direção. Tem por objetivo, definir o clima através da medição do grau de motivação dos membros da mesma organização, ou seja, analisa-se o “estado de saúde” da organização com o diagnóstico fornecido pela análise de clima, para saber onde é necessário existirem mudanças. Para se ter este diagnóstico, é preciso recorrer a um conjunto de técnicas de investigação para medir as seguintes dimensões de clima: a. Estrutura da organização: é o sentimento dos elementos da organização sobre as restrições da sua situação, regulamentos, regras e formas administrativas; b. Responsabilidade: é o sentimento de ser o seu próprio patrão e de não ter dependências quando desempenha as suas funções; c. Recompensa: é o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; d. Risco: é o sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções; e. Calor e apoio: sentimento de camaradagem no grupo; f. Suporte: é a percepção de suporte vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); g. Stanford: é o grau de importância dada aos objetivos e standard de performance h. Conflito: é o sentimento de pertença a uma dada organização, uma vez definida as dimensões que se julgam indispensáveis para medir o clima.

2.3.1 – Variáveis componentes do clima organizacional.
Várias variáveis compõem a estrutura do clima organizacional em uma empresa, entre elas destacamos:

Liderança Maximiano (1995), afirma que a liderança é apenas a capacidade de um

indivíduo obedecer outrem, através da influência ou de orientação ao comportamento alheio. Para Karlof (1994), liderança é um tipo de guia prático, que mostra os pontos a serem seguidos pelos liderados. Para ser um líder é necessário dar diretrizes, haver cooperação e que seja fornecida energia necessária para se chegar às metas fixadas. A liderança parece um guia pelo fato de que existem alguns tipos de passos a serem seguidos, bastando apenas, cumprir com alguns afazeres dentro do grupo. Ou seja, a pessoa pode aprender a ser líder e não, necessariamente, ser um líder nato. Arthur Jago (1982) define liderança como o uso de influências simbólicas e não coercitivas para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo. De acordo com Mintzberg (1973), liderança diz respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários. Para Lacombe (2003, p. 348), “liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum ao grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios”. A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Cumpre salientar que o “líder é muito mais necessário nas situações instáveis, pois são agentes de mudanças”. Influenciam as pessoas por meio do poder que dispõem. Distinguem-se: o poder legítimo; o poder referente e o poder do saber. Para Chiavenato (2000, p. 314), liderança é a influência interpessoal exercida em uma determinada situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos. É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, exercendo algum tipo de influência. Por isso, conceitua liderança como “a capacidade de influenciar pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito”. Contudo, convém distinguir liderança como uma qualidade pessoal, combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e, liderança como função, decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa. O grau em que o indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situação na qual se encontra.

De acordo com Chiavenato (2000, p. 315) os líderes em geral apresentam os seguintes estilos: a. Liderança centrada na tarefa (job centered): liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. È um tipo de liderança autocrática que ao longo do tempo, provoca insatisfação, redução do ritmo de trabalho, desperdício, rotatividade de pessoal. b. Liderança centrada nas pessoas (employee - centered): liderança que se preocupa com os aspectos humanos, às pessoas, do que o trabalho em si. Procura a compreensão dos subordinados, tentando manter uma equipe de trabalho voltada para as metas do que para os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado. È um tipo de liderança em curto prazo que pode promover resultados melhores de eficiência e produtividade. Blake e Mouton, citados por Chiavenato (2000, p. 319), elaboraram uma

abordagem sobre liderança, denominada de Grade Gerencial, que mede a preocupação do administrador com relação às pessoas e com a produção, para que compare a maneira como está liderando seus subordinados e/ ou como deveria administrá-los. A abordagem situacional da liderança varia de uma situação para outra, quer dizer, o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer. Para isso, devem-se considerar três fatores antes de decidir: a. Forças que atuam no administrador incluem seus valores pessoais, suas convicções e a confiança nos subordinados; b. Forças que atuam nos subordinados, referem-se às experiências e ao conhecimento do emprego, a disposição de realizar uma tarefa e/ ou assumir responsabilidades ao tomar decisões e aceitação das metas nas organizações; c. Forças que atuam na situação, incluem o estilo de liderança valorizado pela organização, à medida que o grupo trabalha de maneira eficaz, o tempo em si e a transformação para resolvê-lo. • Comunicação

Davis (1972, p. 317), define comunicação como o “processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra”. Bateman e Snell (1998, p. 402) dizem que a comunicação é a “transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. Lacombe e Heilborn (2003, p. 209), ressaltam que a “coordenação deve ser conseguida pela comunicação, especialmente das relações interpessoais, pois a comunicação é o principal instrumento da coordenação”. O processo de comunicação envolve frequentemente a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, sendo que na maioria dos casos ambos estão presentes. Deve envolver um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que um recebe a informação e responde a ela de imediato. De acordo com Shannon (1949, p. 05) o processo de comunicação é composto por cinco elementos: 1- Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para alguém; 2- Transmissor ou codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada ao canal; 3 - Canal: é a parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos fisicamente distantes; 4 - Receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal e o destino, isto é, que decodifica a mensagem para o destino, tenta interpretar o significado; 5- Destino: é a pessoa, coisa para a qual a mensagem é enviada. A interferência no processo de comunicação é chamada de Ruído ou interferência; distúrbio que interrompe e interfere na transferência de mensagens. Uma das formas de se procurar obter a comunicação correta é inserir no processo a retroinformação, isto é, introduzir o mecanismo de feedback. A retroinformação (retroação) constitui um elemento importante no sistema de comunicação, tornando-se bilateral. Quando não há retroinformação, a comunicação é feita em um só sentido, não havendo retorno para que a fonte possa conhecer o resultado. Esse processo não garante a eficácia da comunicação.

Barreiras à comunicação: de acordo com Chiavenato (2000), são limitações e restrições que ocorrem dentro ou entre os processos de comunicação. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida e interpretadas sejam diferentes entre si, como exemplo: a. Fonte: codificação ineficaz, significados adversos; b. Transmissão: canal sobrecarregado, prioridades conflitantes; c. Receptor: má interpretação, desatenção.

• Motivação
Para Bateman e Snell (1998) e Schermerhorn (1999), motivação humana referese a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa. Chiavenato (1999, p. 88) motivo é “tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, que dá origem a um comportamento específico”. Motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras traduzidas em palavras como “desejo” e “receio”; o indivíduo deseja poder, status; receia o ostracismo social, receia mudanças à sua auto-estima. O comportamento humano pode ser explicado através do ciclo motivacional, onde o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução. As necessidades e os motivos não são estatísticos; pelo contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam o comportamento. A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada, porém a satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada por diferentes necessidades. • Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow (1943) desenvolveu uma teoria da motivação fundamentada numa hierarquia das necessidades. Segundo ele, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso, os incentivos por parte da gerência devem, de alguma forma, procurar compatibilidades entre a satisfação e a necessidade predominante, para que o indivíduo caminhe na direção desejada pela organização. Uma vez satisfeita aquela necessidade, cessa o potencial motivador. As necessidades são: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorealização.

As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São as necessidades básicas para a sobrevivência humana, ou seja, alimento, roupa, repouso, moradia. A satisfação destas necessidades acontece quando há a integração biopsocossocial do indivíduo. A partir do momento em que estas necessidades estiverem satisfeitas, passa a predominar a de segurança. São as necessidades relacionadas à autopreservação, como a necessidade de proteção contra o perigo físico e contra a privação dos fatores básicos de sobrevivência. Em seguida, passamos a ter a necessidade social. Neste estágio, torna-se importante a participação e aceitação do indivíduo em grupos sociais, círculos de amizade. Após a inclusão e aceitação em grupos, passa a ser dominante a necessidade de estima, que inclui a auto-estima e o reconhecimento por parte dos outros. As pessoas precisam sentir-se confiantes em si mesmas, capazes de criar novos métodos e técnicas de sugerir novas formas de ação. Por fim, estando satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a necessidade de auto-realização. Neste degrau da pirâmide, as pessoas sentem o anseio de consolidar seus próprios potenciais, sejam quais forem, podendo decorrer ao longo de sua vida. Para Maslow as necessidades dos seres humanos obedecem a uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-las. • Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herberg (1968) desenvolveu a teoria motivação-higiene, através da qual procurou demonstrar que a motivação se dá apenas nos últimos degraus da hierarquia das necessidades humanas. Realizou pesquisas, onde pudesse identificar os fatores que geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação no trabalho. Com o resultado, concluiu que os fatores de insatisfação ao trabalho normalmente estavam relacionados ao ambiente de trabalho, e os fatores de satisfação ao trabalho em si. Então, chamou os fatores que geravam satisfação de fatores motivadores e aqueles que apenas preveniam a insatisfação de fatores higiênicos, procurando evidenciar que, no comportamento

humano, o contrário de insatisfação não é necessariamente a satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação nenhuma satisfação. •

Remuneração
Para Lacombe (2003, p. 275), remuneração é a “soma de tudo o que é Dessler (1997, p.

periodicamente pago aos empregados por serviços prestados”.

421), remuneração é o “processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Para Shermerhorn (1999) a recompensa é um aspecto importante da administração de Rh e envolve a criação e a implementação de resultados positivamente valorizados no trabalho. Para Milkovich (1994, p. 541), a remuneração inclui “retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego”. Bateman e Snell (1998, p. 292), afirma que para uma empresa conquistar vantagem competitiva sobre os concorrentes, deve “ter um propósito estratégico de atrair, motivar e reter as pessoas. Além das leis que regulam a compensação, várias decisões devem ser tomadas na escolha do plano de pagamento adequado”. Três tipos de decisões são cruciais pra um plano de salário eficaz: a. O nível de salário: refere-se à escolha em ser uma empresa que remunera com base em salários altos, médios ou baixos; b. A estrutura do salário: é a escolha de como estabelecer preços para diferentes funções da organização. Funções similares em valor geralmente são agrupadas em famílias de funções. c. O salário individual: refere-se a diferentes taxas de pagamentos para funções de valor similar dentro da mesma família. Dentre dessas decisões, Bateman (1998) definiu algumas bases para a remuneração, onde as empresas privadas, públicas e sem fins lucrativos, remuneram seus funcionários por hora, o chamado pagamento por trabalho horista. Esses funcionários cuja remuneração é calculada com base semanal, quinzenal ou mensal, sendo classificados como assalariados. Os horistas normalmente são pagos apenas pelo número de horas trabalhadas. Os mensalistas, ao contrário, em geral recebem o mesmo salário pelo período de pagamento, podendo às vezes trabalhar um pouco mais em um dado período.

• Benefícios

Segundo Milkovich (2000, p. 439), benefícios são os “aspectos indiretos da remuneração total dos empregados”. Eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria. Para Bohlander e Snell (2003, p. 310) os benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários. Estes representam 40% dos custos totais com a folha de pagamento das empresas, pois são considerados direitos reivindicados por todos os funcionários, tornando uma das áreas da legislação trabalhista e de litígio que mais crescem. O benefício obrigatório por lei, encarado como encargo social, dentre os quais, 13° salário; férias remuneradas; abono de férias; repouso semanal remunerado; contribuição para instituições ou associações; salário-família; salário-maternidade; vale-transporte, entre outros. Se o benefício não é obrigatório, é concessão da empresa ou acordo sindical. Nesses casos incluem as gratificações de vários tipos, seguro de vida em grupo, seguro saúde, licença remunerada em caso de doença, cesta básica, bolsa de estudo entre outros. A cultura da empresa e a competitividade do mercado de trabalho determinam, em grande parte, os benefícios a serem oferecidos. Estes são indispensáveis para manter os empregados satisfeitos com a organização. (Lacombe, 2003, p. 276)

• Qualidade de Vida no Trabalho
Surgiu com a preocupação voltada para a organização do trabalho, agregando princípios da Administração Científica, onde empresas se preocupam com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade. Pois o conceito engloba, além dos atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. (Fernandes, 1996, p. 40). Cleo Carneiro, citado por Fernandes, (1996, p. 38) afirma que:
A qualidade de vida no trabalho é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam...e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.

Para Bergeron, também citado por Fernandes, (1996, p. 43),
A qualidade de vida no trabalho consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.

Fernandes (1990, p. 45) a QVT seria a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Veio apenas sistematizar e enfatizar pesquisas e estudos sobre a satisfação e a motivação no trabalho. Em síntese, a QVT como linha de pesquisa, orienta-se em direção a melhorias na eficácia organizacional, tendo como pré-requisito a satisfação do indivíduo através da participação nas decisões, bem como de condições favoráveis em seu trabalho.

• Qualificação Profissional
Segundo Bohlander e Snell (2003) o termo treinamento muitas vezes é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. O objetivo deste é contribuir para a realização das metas gerais da empresa. Luz (1995) avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se qualificar, se atualizar, se desenvolver profissionalmente. Para Milkovich (2000, p. 338) “Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcional”. Lacombe (2003, p. 270) define treinamento como “qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funções atuais ou prepará-la para novas funções”. Não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.

A razão pelas quais as empresas treinam é para proporcionar ao empregadas novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez o treinamento. Podem-se avaliar os tipos de treinamento quanto à forma de execução e quanto ao público-alvo. • Quanto à forma de execução: a. Treinamento no trabalho (on-the-job): é aquele que ocorre no dia-a-dia da pessoa; b. Orientação da chefia: treinamento que ocorre cada vez que o chefe orienta seu subordinado; c. Administração por metas: estabelecimento de metas periódicas, seu acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a chefia; d. Rotação de funções (job rotation): transferência de pessoal de uma função para outra. • Quanto ao público-alvo: O treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação de traineers; capacitação técnico-profissional e desenvolvimento de executivos.

2.4 - Resumo
Este capítulo explorou o referencial teórico concernente ao tema proposto nesse estudo, objetivando subsidiar não só a construção de instrumento de coleta de campo, bem como as análises relativas aos resultados obtidos.

3- METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo detalhar a metodologia utilizada para este estudo, seguindo a orientação de bibliografia relativa à metodologia científica, tal como Babbi (1999), entre outros, objetivando deste modo, delinear a sua proposta de execução.

3.1. Universo
A pesquisa foi realizada com os funcionários da Gráfica Gabriela, abrangendo a totalidade de seus funcionários, ou seja, os onze funcionários da mesma, representando todos os seus níveis hierárquicos.

3.2 Delineamento do Estudo
De acordo com Cervo (1983), a estrutura metodológica de um trabalho científico pode ser norteada de diversas formas, quando se opta pelo uso de

metodologias que requeiram o desenvolvimento de estudos baseados em informações a serem obtidas por intermédio do levantamento de campo. Deste modo, neste estudo serão utilizados: * Pesquisa indireta/ bibliográfica: Realizada mediante a análise de livros, periódicos e outros, essenciais para amparar o referencial teórico do estudo. * Pesquisa Survey (levantamento de dados): De acordo com (Babbie, 1999, P. 85) um survey (levantamento de dados) pode ser executado quando se pretende descrever, explicar e explorar dados com a finalidade de tornarem-se fontes permanentes de informações. Avaliou-se que tal método seria apropriado para a realização dessa análise, por oferecer alguns benefícios, entre as quais destacamos: maior taxa de respostas, redução da quantidade de respostas do gênero “não sei” e “sem resposta”, maior compreensão dos itens presentes no questionário, além permitir observar as reações dos respondentes enquanto o entrevistador efetua as perguntas (Silva, 2004)

3.3. Limitações do estudo
Esta análise restringiu-se em executar um estudo de caso na referida gráfica, na cidade de Belém-Pa. 3.3.1 - Generalização: Conforme a literatura referente à metodologia de pesquisa (Gil, 1996, p. 121) em estudos deste porte, as generalizações a serem realizadas devem observar a pouca expressão da amostra analisada.

3.4 - Fases do estudo
Este análise obedeceu às seguintes fases relatadas a seguir: a)- Levantamento bibliográfico: Nesta etapa coletou-se os dados que auxiliaram a construção dos instrumentos de campo e subsidiaram a análise e discussão dos resultados obtidos.

b)- Coleta de dados: Realizada através da aplicação de questionários, composto de questões fechadas, apresentados em forma de escala nominal, do tipo likert. Este processo foi executado de uma única vez, conforme acordo pré-estabelecido com os respondentes em consonância com sua disponibilidade de tempo. Realizou-se um estudo-piloto, com o objetivo de exercitar os procedimentos relacionados ao trabalho de coleta de campo, permitindo localizar e discutir quaisquer entraves que pudessem influenciar os resultados. c)- Organização, tratamento, análise e apresentação dos dados: As informações coletadas em campo foram digitadas e analisadas através do Programa Excel, que viabilizaram o processo de análise estatística, permitindo subseqüentemente trabalhar as prováveis relações entre as variáveis presentes no instrumento. Empregaram-se os recursos de estatística descritiva e análise inferência.

3.5. Instrumentos
O questionário empregado neste estudo baseou-se em instrumento desenvolvido por Luz (1999) e que compreende um conjunto de treze blocos que se subdividem em grupos de múltiplas variáveis, tendo por objetivo captar a percepção dos envolvidos em relação ao processo motivacional no trabalho. Empregou-se uma escala do tipo Likert, ordenando as variáveis predeterminadas de acordo com certas características. 3.5 Detalhamento do instrumento de coleta de campo O instrumento empregado nesta análise encontra-se constituído de um questionário a fim de subsidiar a entrevista aplicada, estruturado em dois níveis, a saber: o primeiro objetivou mapear o perfil dos funcionários da Gráfica Gabriela, levantando dados relativos ao cargo ocupado, tempo de serviço na empresa, idade, estado civil, grau de instrução entre outros. O segundo, investigou a percepção dos funcionários em relação ao clima organizacional da empresa em análise. O questionário apresenta-se dividido em treze blocos, a saber: BLOCO I – Condições /Ambiente de Trabalho: averigua a percepção dos funcionários em relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo

o suporte necessário para a realização dos trabalhos. Busca-se também conhecer a satisfação do funcionário em seu setor atual e a pretensão de trabalhar em outro setor. BLOCO II – Qualidade de vida no trabalho: investiga a percepção dos respondentes relativos aos aspectos ligados à saúde ocupacional e bem estar dos funcionários. BLOCO III – Motivação: investiga-se a satisfação, o empenho do superior em melhorar a motivação dos funcionários, o bem-estar dos funcionários. BLOCO I V – Comunicação: verifica o grau de satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. BLOCO V - Liderança: verifica o grau de satisfação dos funcionários quanto à capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores da empresa. BLOCO VI – Imagem da empresa: avalia a opinião dos funcionários sobre como a empresa é vista pelo mercado. BLOCO VII – Valorização / Reconhecimento: procura identificar se os funcionários possuem oportunidades de crescimento profissional, se existe reconhecimento pelos trabalhos bem executados e, se vêem probabilidade de crescimento profissional. BLOCO VIII – Remuneração / Benefício: analisa o grau de satisfação dos funcionários em relação a práticas de trabalho e política de remuneração, incluindo os benefícios oferecidos pela empresa. BLOCO IX – Relacionamento interpessoal: verifica o grau de confiança entre o funcionário e seu superior. BLOCO X – Qualificação profissional: avalia o estilo de treinamento utilizado para o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa

3.6. Procedimentos

Após contato com a administração da empresa, onde se esclareceu o objetivo da análise, destacando sua importância para a melhoria da gestão de recursos humanos, assim como para a promoção da satisfação e comprometimento das pessoas com o trabalho, foi dado inicio ao processo de coleta de dados, ocorrendo da seguinte forma: a. Os funcionários foram abordados no seu turno de trabalho (manhã e tarde); b. Realizou-se uma pequena explicação do que consistia o conteúdo do questionário e qual seria o destino das informações obtidas. Imediatamente distribuíram-se os questionários que após o preenchimento, foram recolhidos para posterior análise.

3.7. Resumo
Apresentaram-se neste capítulo aspectos metodológicos que nortearam este exame, além de relatar os procedimentos adotados para o tratamento e análise dos dados obtidos.

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