29.10.

2009 CURS-1O viziune asupra analizei diagnostic

- diagnostikos= vine din limba greac o viziune sintetic asupra analizei diagnostic. - diagnostic: - descoperire recunoatere decizia - descoperire: ce problem avem? cine a generato? trebuie s lum parte la rezolvarea ei. - recunoaterea schimbrii al unor lucruri altfel persist problema. - decizia: - calea pe care trebuie s mergem pentru a schimba situaia existent.

Necisitile analizei diagnostic

- cunoaterea fenomenelor economice care se maanifest n activitate ntreprinderii. - ntelegerea i aprofundarea acestor fenomene. - sesizarea legturilor cauzate dintre ele. - determinarea factorilor care le influeneaz. - gsirea unor soluii de elaborare a unor decizii viabile pentru bunul mers al ntreprinderii. Analiza diagnosticului = o tiin, o metod de cunoatere, de investigare, de aciune care are obiective precise a cror finalitate este cunoaterea fenomenelor economice, sociale, indentificarea problematicii, n vederea creterii performanelor ntreprinderii.

Obiectivele analizei diagnostic:

- care sunt rezultatele firmei? - sunt ele sadisfcatoare? - cum au fost atinse rezultatele? - care sunt performanele care s-au dorit a fii atinse? - ce trebuie fcut pentru a fii atinse anumite obiective? - ce msuri trebuie luate pe termen: mediu, scurt si lung? Pornind de la aceste ntrebri obiectivele diagnosticului sunt: - stabilirea deficienelor n activitatea ntreprinderii. - stabilirea impactului pe care modificrile l au n cadrul firmei. - indentificarea avantajelor conpetitive ale firmei evaluate. - stabilirea unei direcii de actiune strategice.

Etape:
- pregtirea diagnosticului (stabilirea problemelor). - analiza documentelor i informaiilor. - ntocmirea unui raport care s prezinte rezultatele, aprecierile, recomandrile. Din punct de vedere al sferei de cuprindere diagnosticul prezint cei 5M:

 1M resura uman = potenialul uman, dimensiunea, calitatea, conpetena profesional i mangerial. 2M manej =diagnosticul financiar contabil al ntreprinderii. 3M merchaindayze (marf) = calitatea, cantitatea, modalitile de evaluare a stocurilor. 4M materialele = evaluarea cantitativ, calitativ a activelor fixe n special din punct de vedere al fiabilitii, performanei. 5M - piaa = analizeaza apariia pe pia a produselor firmei, distribuia serviciile. Spaiul formrii i realizrii efectelor economice financiare care constitute obiectivul diagnosticului se reprezint schematic astfel: Piaa n amonte Intrri (inputuri) Proce de producie Ieiri (outputuri) Piaa n aval distribuie

- schema global de cuprindere a diagnosticului.

Exist 2 categorii de diagnostic:

1. General: se refer la urmtoarele subfunciuni: - diagnosticul comercial. - de producie. - de cercetare dezvoltare. - de management (resurse umane). 2. Special: - diagnosticul financiar contabil. - diagnosticul situaiilor juridice a firmei. Finalitatea const n: aprecierea strii de sntate a firmei inclusiv a riscului de faliment. Diagnosticul se evalueazpe un orizont de timp bine determinat. Orice analiz diagnostic se finalizeaz printr-un tabel (swot) S puncte tari W puncte slabe O oportuniti T - riscuri, ameninri. Analiza punctelor tari si slabe redau situaia actual a firmei i ele pornesc din analiza mediului intern i extern al firmei si relevarea oportunitilor i riscurilor se face prin analiza mediului extern al firmei. Slbiciunile i atuurile firmei sunt o problem de potenial de aceea analiza mediului intern este o analiz de potenial.

Structura general privit din punct de vedere metodologic ale activitilor conponente a diagnosticului pe subfunciuni
Pentru a aprecia potenialul celor 6 subfunciuni profitograma ntreprinderii pe 3 problematici distincte reyult 9 criterii de apreciere: I. Compararea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor cu resursele disponibile ale firmei. Criteriile de apreciere sunt: 1. Resursele umane. 2. Resursele materiale 3. Resursele financiare 4. Resursele informaionale. Finalitatea = determin corelaia dintre resursele existente i cele necesare i estimarea necesarului minim investitional pentru funcionarea n condiii normale a firmei. II. Calitatea organizaional si managerial a firmei: - investigaiile vizeaz: structura organizaiei. corelaia cu fia i cerinele costurilor. sistemul informaional. Criteriile de apreciere: 5. Structura organizatoric, sistemul informaional, atribuiile compartimentelor. 6. Politicile funcionale i adatarea lor la mediul extern sau functional. 7. Calitatea managementului. III. Eficiena activitii, dinamica rezultatelor obinute, potenialul firmei. Criterii de apreciere: 8. Rezultatele istorice. 9. Rezultatele previzionate pentru oriyontul de timp previzionat.

12.11.2009 Curs-2Metoda profilogramei: pentru o mai bun diagnosticare a activitii firmei se utilizeaz i aceast metod. Ex. Aceast metod m cazul diagnosticului de cercetare dezvoltare. Diagnosticul de cercetare dezvoltare Criterii de apreciere Ponderi % I. Compararea resurse 1. umane 15 necesare resurse 2. materiale 5 existente. 3. financiare 10 4. informaionale 5 II. Calitatea organizrii i 5. structura organizatoric 5 managementului. 6. gradul de adaptare la mediul 10 extern 7. calitatea managementului 20 III. Eficiena activitilor 8. rezultatul istoric 2 9. rezultate previzionate 25 Nota global 100 Note 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 24/9=2,65

Peofilograma are urmtoarele avantaje: 1. Cunoaterea i cuantificarea potenialului unei firme cu ajutorul notelor obinute din aprecierea fiecruia din cele 9 criterii. - ponderea fiecrui criteriu n total exorim gradul de importan dat de evaluator pentru criteriul respectiv. Suma ponderilor = 100% Scara notelor diagnosticului pe subfunciuni se prezint astfel: 1 2 3 4 5 min max 1-2 faliment 2-3 satisfctor 3-4 bun 4-5 foarte bun 2. Vizualizarea potenialului direciilor de analiz prin unirea notelor date pe criterii. Dac linia este frnt din profilogram rezult slabiciunile firmei. 3. Estimarea probabilitii de evaluare a scenariilor de evaluare optimiste sau pesimiste notarea propiuzis poz fii influenate de subiectivism deoarece ele depind de: - experiena profesional a evaluatorului. - nivelul de pregtire a lui. - personalitatea lui. - gradul de cunoatere a domeniului. - posibilitatea comparrii rezultatelor cu cele ale concurenilor.

Diagnosticul global Criterii de apreciere I. Comparare a resurse necesare resurse existente. II. Calitatea organizrii i manageme ntului. III. Eficiena activitilor 1. umane 2. materiale 3. financiare 4. informaionale 5. structura organizatoric 6. gradul de adaptare la mediul extern 7. calitatea managementului 8. rezultatul istoric 9. rezultate previzionate Nota global Ponderi % 15 5 10 5 5 10 20 Diagn. juridic 1 1 3 1 1 1 1 Diagn. comerci al 5 5 2 5 2 4 5 Diagn. Cercet -dezv. 2 3 2 5 2 2 3 Diagn. Prod. 3 2 2 4 2 3 4 Diagn. Resurse umane 3 3 3 2 2 2 3 Diagn. Financ. ctb. 5 2 3 4 2 3 4

2 25 100

1 2 1,45

5 5 4,45

2 3 2,65

3 4 3,3

4 4 3,1

3 4 3,7

Nota pe vertical: 1*15%+1*5%+..........=1,45 5*15%+5*5%+..................= 4,45 Scara notelor ntreprinderii care este de la 6-30. 6 12 18 24 32 min max

6-12 faliment 12-18 sadisfctor 18- 24 bun 24-32 foarte bun

Finalitile analizei diagnostic:

1. Identific principalii determinani ai ntreprinderii: - puncte tari, slabe. - riscurile - oportunitile. 2. Cuantificarea coeficienilor i ratelor necesare n evaluare: - diagnosticul financiar contabil: - rata profitului - rata activelor - rata creterii veniturilor. Dac se diagnosticheaz producia: - rata produciei. - gradul de uzur a capitalului fix. 5

3. Necesarul investiional. 4. Fundamentarea i elaborarea unor scenarii de previziune pentru un interval de timp ales de evaluator.

Analiza SWOT
Diagnostic ul Puncte tari Diagnosticul juridic Resurse financiare suficiente pentru a angaja avocai externi Managementul firmei nu cunoate aspecte juridice Operaionalizarea prevederilor legii falimentului care permit declanarea procedurilor de ctre creditori Nu are jurai propii, existena unei faculti de drept n facultate Diagnostic comercial Agenti de vnzri eficieni Diagnostic de cercetare dezvoltare Baz informaion al deosebit Diagnosticul de resurse umane Exist Personal echipamente calificat performante experien managerial Perturbri n activitatea de aprovizionare Posibilitatea concurenilor de a adopta noi tehnologii Diagnostic de producie Diagnosticul financiar contabil Profitabilita tea ridicat prin buna pregtire a specialitilor n domeniu. Datorii mari, rotaia lent a stocurilor.

- slabe

Numr mic de ageni

Lips department cercetare dezvoltare Diminuarea cercetrii tiinifice n domeniu

- riscuri

Politic ineficient de promovare a produselor

Stilul de management autoritar, conflicte de munc Deschidere Gradul a n zon a ridicat de unor interpretabiafaceri litatea similare legislaiei care au contabile nevoie de manageri n domeniu Specializarea continu prin posturi de perfeciona -re a manageme -ntului Apariia de noi standarde contabile

oportuniti

-Apariia de produse substituibile de la clieni - dac se reduce taxele vamale la exporturi

Apariia de noi informaii n domeniul tehnologiilor folosite

Deschiderea unei sucursale a principalelor furnizori n orasul reedinei umane

13.11.2009

Curs -3Diagnosticul comercial sau de marketing

- este cel mai important pentru ca pe baza lui se stabilesc scenariile financiare, contabile ale firmei. - vizeaz analiza pieei relevante a ntreprinderii, analiza pieei produselor ntreprinderii, furnizorilor, segmentarea pieei.

Schema derulrii complete a diagnosticului comercial

- prezentarea firmei.

I. Compararea resurselor necesare cu resurselor disponibile ale firmei.

1.1. Resursele umane: - ponderea personalului commercial n personalul total al firmei. - structura personalului n funcie de pregtirea personalului (de baz, pe specialiti). - modul de acoperire a cerinelor posturilor i calitatea personal n fia postului. - posibilitile de comunicare, gradul de iniiativ i calitatea personalului. - calitatea colaboratorilor externi: suntem sau nu pltii pentru creativitate. 1.2. Resursele materiale i tehnice: cldiri, echipamente de producie, tehnic de calcul etc. 1.3. Resurse financiare: - bugetul alocat departamentului de marketing. - cheltuielile cu activitatea de marketing. - cheltuielile cu activitatea de promovare a resurselor. - cheltuieli cu salariile. Sunt salariile suficient de ridicate pentru a asigura loialitatea angajailor? 1.4. Ressursele informaionale: - gradul de cunoatere al pieei relevante pentru ntreprindere. - cota de pia al fiecrui produs oferit. - nivelul preului. - raportul calitate pre. - care produse se cer mai mult i n ce perioad? - clienii firmei: personae fizice sau juridice cu preponderen. - care este profilul consumatorului? - furnizorii. - distribuitorii intermediari. - concurena. Informaii interne: rapoarte financiar contabile, din vnzare de marketing. 1.5. Alte resurse de marketing: - ce strategie de marketing folosete firma i care este calitatea ei? - managementul firmei i capacitatea de a prospecta piaa cu ajutorul angajailor propii sau cu cei externi. - relaiile cu clienii. 7

- managementul produselor. - politica de promovare. - reeaua de distribuie. - posibilitatea lansrii de produse noi.

II. Calitatea organizrii i managementului:

2.1. Structura organizatoric a departamentului comercial: - organigrama sistemul ierarhic i atribuiile fiecrui nivel. - cum este organizat conducerea firmei? - relaiile de interdependen ntre departamente. - modul de organizare al firmei permite implementarea strategiei propuse. - toate compartimentele sunt implicate n implementarea mixului de marketing? - are firma capacitatea propie de analiz a pieei? - este departamentul de marketing suficient de mare pentru a acoperi toate activitile firmei? - este bugetul de marketing suficient de mare pentru a acoperi volumul de activitile propuse? - cum este realizat activitatea de distribuie? Ce tip de canale se folosesc? - este capabil managementul ntreprinderii s asigure personalul inplicat n procesul de distribuie din angajaii interni sau se apeleaz la intermediari? - departamentul comercial organizeaz activitatea de promovare? Sau este angajat o agenie de publicitate m acest scop? - disfuncionalitile organizatorice din activitatea de marketing i de vnzri. 2.2. Gradul de adaptare a politicilor din domeniul comercial la schimbrile din mediul extern: - calitatea organizrii i planificrii activitii comerciale. - efectele prestaiei compartimentului de marketing asupra eficienei ntreprinderii. - exist un controlridicat al activitii comerciale pe baza unor subiecte bine stabilite. - corelarea obiectivelor de marketing i a politicilor din domeniu cu informaii provenite de la agenii de vnzri sau din cercetarea pieei. - dac exist asocieri sau parteneriate care este calitatea i eficiena acestor colaborri? 2.3. Calitatea managementului de marketing: - stilul de management la nivel de compartiment. - gradul de delegare. - calitatea managementului.

III. Eficiena calitii comerciale:

3.1. Rezultatele istorice ciclice (contul de profit i pierdere): - structura cheltuielilor i veniturilor n preuri curente i comparabile. - ponderea diferitelor categorii de produse n rezultatele totale ale firmei. - volumul de vnzri nregistrat n firm n comparaie cu cel al concurenilor. Se va analiza cota de pia n comparaie cu cota de pia a concurenilor.
CA, A, FIRMEI , NOASTRE * 100 CA, A, SECTORULUI CA, A, FIRMEI , NOASTRE - cota de pia= CA, A.PRINCIPALULUI , CONCURENT * 100

- cota de pia absolut=

- evoluia n timp a CA i indicele de cretere a vnzrilor. - ponderea clienilor noi atrai n total clieni. - prognoz vmzrilor (tendina). 8

- gradul (%) a pierderilor clienilor. - detalii despre principalele produse vndute i ce mbuntiri mai pot fii aduse. - imaginea firmei. - responsibilitatea social fa de publicitatea firmei. 3.2. Rezultatele previzionate: - cum va fii tendina de evoluie viitoare a firmei? - care se estimeaz c va fi volumul total al vnzrilor? - care este potenialul de atragere a noi clieni? - exist posibilitatea de cretere a profitului? Not: La baza tuturor valorilor care pot fii deduse din diagnsticul financiar st diagrnosticul comercial.

Diagnosticul de cercetare-dezvoltare
I. Compararea resurselor necesare cu resursele disponibile ale firmei:
1.1. Resursele umane: - ponderea personalului de cercetare- dezvoltare n totalul personalului firmei. - ponderea personalului n funcie de pregtirea personalului. - modul de acoperire a cerinelor posturilor i calitatea uman a personalului. - potenialul inovativ i creativitatea angajailor. 1.2. Resursele materiale i tehnice: echipamente, cldiri, tehnic de calcul, laboratoare i standuri de prob. 1.3. Resursele financiare: - bugetul total alocat cercetrii dezvoltrii. - cheltuielile efective efectuate de cercetare. 1.4. Resursele informaionale: - tehnice i tehnologice. - nivelul de know-haw. - baza de date. - accesul la noutile din domeniu. - abonamente la publicaiile de specialitate. - accesul la laboratorul de cercetare, colaborare cu institutele de cercetare.

II. Calitatea organizrii i managementului:

2.1. Structura organzatoric a departamentului: - organigram. - sistemul ierarhic sau atribuiile sale. - relaiile cu alte departamente. - relaia cu producia i departamentul de marketing. - relaiile cu terii: subcontractarea de produse. - consultana . 2.2. Gradul de adaptare a politicilor de cercetare dezvoltare la mediul extern: - tema de cercetare este corelat cu schimbrile din mediul extern sau nu. - este domeniul de cercetare n corelaie cu schimbrile de pia. - care sunt efectele cercetrii asupra produciei i vnzrilor. - gradul de implicare al celorlalte departamente n activitatea de cercetaredezvoltare. 9

-calitatea planificrii i organizrii activitii de cercetare dezvoltare. - existena unui control permanent a cheltuielilor i eficienei a activitii de cercetare- dezvoltare. 2.3. Calitatea managementului: - stilul managerial. - gradul de delegare. - calitatea managementului.

III. Eficiena activitii de cercetare dezvoltare:

3.1. Rezultatele istorice: - ponderea produselor noi n totalul produselor de firm. - numrul de brevete, licene obinute de angajai. - ponderea produselor modernizate n totalul produselor. - introducerea de tehnologii noi. - durata medie de lansare a unui produs nou. - durata ciclului de via. 3.2. Rezultate previzionate: - exist capaciti umane, materiale, financiare pentru a dezvolta noi produse? - cum poate s contribuie cercetarea la ameliorarea procesului de producie? - vor putea fii valorificate n viitor activele corporale: licene, brevete? - care este scopul lansrii produselor noi: nlocuirea celor vechi sau cucerirea de noi piee. - are activitatea de cercetare-dezvoltare: capacitatea de a ine firma competitiv. n urma efecturii diagnosticului firma n cauz se va ncadra n una din urmtoarele categorii: - capacitate ridicat de inovare dar risc: - redus. - ridicat. - capacitate sczut de inovare i risc: - redus. - ridicat.

10

26.11.2009

Curs -4Diagnosticul funciunii de resurse umane

Obiectivul diagnosticului este analiza structurii resurselor umane i capacitii lor de a contribui la realizarea obiectivelor firmei. Acest diagnostic presupune parcurgerea a 2 etape mari: 1. Determinarea potenialului propiuzis al funciunii. 2. Identificarea rezultatului activitii funciunii la nivel organizaional.

A. Stabilirea potenialului firmei:

I. Compararea resurselor necesare cu resursele existente:
1.1. Resursele umane: - ponderea personalului funciunii n total personal. - structura personalului dup pregtirea de baz i pe specialiti. - cerinele de acoperire pe posturi. - posibiliti de comunicare a personalului. - calitatea colaboratorilor externi prin diferite egenii de recrutare a personalului cu care firma are relaii. 1.2. Resurse materiale i tehnice: - cldiri - tehnic de calcul. 1.3. Resurse financiare: - salarizarea este suficient pentru a asigura loialitatea personalului? 1.4. Resursele informaionale: - baza de date privind oferta de for de munc. - baza de date privind specializarea n domeniul de interes al firmei.

II. Calitatea organizrii i managementului:

2.1. Structura organizatoric a compartimentului de resurse umane: - organigram. - sistemul informaional i atribuiile. - relaiile cu alte compartimente. - relaia cu terii n domeniul recrutrii forelor de munc. - procesul de angajare. - modul de angajare a concursului pentru angajare. - calitatea metodelor de selecie. - relaia cu terii n domeniul aplicrii legislaiei muncii: protecie social, omaj. 2.2. Gradul de adaptare a politicilor din domeniul resurselor umane la schimbrile din mediul extern: - calitatea planificrii i a organizrii activitii de resurse umane. - efectele activitii compartimentului asupra activitii firmei. - existena unei monitorizri permanente asupra strii de disciplin i problemelor personalului. 2.3. Managementul compartimentului de resurse umane: - stilul managementului - gradul de delegare. - calitatea managementului. 11

III. Eficiena activitii de resurse umane:

3.1. Rezultatele trecute: - calitatea politicilor de resurse umane alei firmei reflectate n relaia salariai conducere. - imaginea personalului n relaiile cu terii. 3.2. Rezultatele prezente i previzionate: - personalul angajat n activitatea resurselor umane are capacitatea real de a servi interesele firmei? - exist capaciti umane, materiale pentru a asigura succesul resurselor umane? - au activitile de resurse umane capacitatea de a menine ntreprinderea competitiv?

B. Rezultatele activitilor funciunii:

Finalitatea diagnosticului de resurse umane este furnizarea de resurse umane: de calitate, care doresc s se perfecioneze continuu. De aceea evaluatorul readiografiaz starea resurselor umane.

I. Starea resurselor umane la nivelul firmei:

1. Se abordeaz urmtoarele nivele: - topul managementului. - managerii de mijloc. - primul nivel managerial. - nivelul operaional. 1.1. Asigurarea cu personal: Concordana ntre numrul personalului existent i cel necesar pentru a determina excedentul sau deficitul de personal: - pe nivele ierarhice. - pe total ntreprindere. - dependena activitii firmei pe specialiti externi. 1.2. Calificarea personalului: - concordana dintre calitate i cerinele postului. - pregtirea specific profesional (curs cu seminarii de specializare). 1.3. Comparaie ntre: cerinele posturilor i calitatea salariailor aflai n posturi cheie sau pe diferite nivele ierarhice. 1.4. Structura personalului: - pe categorii de vrst i sisteme. - vechime - pregtire de salariai. 1.5. Flexibilitatea personalului: - pregtirea n 2 sau mai multe profesii. - profesii interdisciplinare. - polificarea. 2. Organizarea, atribuii, sistemul de ralaii n cadrul firmei: 2.1. Structura organizaional ( organigrama): - tipul de structu organizatoric. - definirea compartimentului, nivelul ierarhic, numr de personal necesar. - fia compartimentului. - cerinele posturilor. 2.2. Calitatea sistemului informaional: - viteza de transmitere a informaiilor. - distorsionarea lor. 12

- feedback. 2.3. Conducerea ntreprinderii: - profilul. - stilul de conducere. - caracteristica dominant. - felul n care sunt pltii managerii. - relaiile cu alte firme, instituii. - probleme legate de conducerea ntreprinderii. 3. Rezultatele obinute la nivel organizaional: - calitatea strategiilor firmei. - modul de cunoatere a obiectivelor firmei. - gradul de motivaie al personalului. - relaa dintre firm i sindicate. - gradul n care personalul a acceptat politica firmei, n domeniul promovrii, recompensrii personalului. - existena spiritului de echip. - traningul i alte preocupri pe specializare a personalului. - gradul de utilizare a timpului de lucru. - de ndeplinire a normelor.

Diagnosticul juridic
I. Compararea resurselor necesare cu resursele disponibile:
1.1. Resursele necesare: - numrul de juriti interni a firmei este suficient pentru a acoperi cauzele in care este implicat firma n mod curent. - numrul de juriti existeni au calitatea i experiena necesar pentru a susine cauzele. - care este rata de succes a avocailor, juritilor. 1.2. Resursele materiale disponibile: - birouri. - birotic. 1.3. Resursele informaionale: - baza de date cu legislaia n vigoare. - are firma o bibliotec legal dar abonamente la ziare, reviste etc. 1.4. Resursele financiare: - Resursele financiare sunt suficiente pentru ai plti pe avocaii de succes? - resurse necesare: cheltuieli de judecat sunt? - salarizarea este suficient pentru a pstra juriti competeni n firm. II. Calitatea organizrii managementului: 2.1. Organizarea compartimentului juridic: - organigrama. - atribuiile. - sistemul informaional. - relaia cu alte compartimente. - relaia cu terii: avocai, judectori. 2.2. Gradul de adaptare a politicilor juridice la mediului extern: 13

- calitatea planificrii. - gradul de colaborare cu cellalte compartimente n vederea susinerii cauzelor. - performanele compartimentului juridic cu impact favorabil asupra activitii ntreprinderii. - exist un control regulat i permanent al costurilor i eficienei activitii juridice pe baza unor obiective msurabile. 2.3. Calitatea managementului juridic: - stilul managerial. - gradul de delegare. - calitatea managementului.

III. Eficiena activitilor juridice:

3.1. Rezultatele trecute: - numrul de procese. - rata de succes a proceselor. - estimarea sumelor ctigate i pierdute. 3.2. Potenialul n activitatea viitoare: - personalul i colaboratorii au capacitatea real de a proteja interesele firmei? Concluzie: toate rezultatele acestui diagnostic se oglindesc i n forma monetar pe baza unui proces de cuantificare, utiliznd metodele de evaluare bazate pe venituri asupra proieciilor bazate pe venituri i cheltuieli n cazuri unor drepturi de ncasat, respectiv cheltuieli n cazul unor obligaii de plat. Dac se utilizeaz metode de evaluare patrimonial sau bazate pe active cuantificarea are loc prin prevederea de provizioane n activ sau pasiv.

14

03.12.2009

Curs 5Diagnosticul de producie

Se divide n dou diagnostice: 1. Diagnosticul de aprovizionare. 2. Diagnosticul de fabricaie.

1. Diagnosticul de aprovizionare: I. Compararea resurselor necesare cu resursele existente:

1.1. piaa de aprovizuionare cuprinde: resursele materiale. a) Materii prime, materiale, piese de schimb, subansamble. Aspectele vizate sunt: - mrimea pieei de aprovizionare (pia intern ct i piaa extern, se specific i restriciile care blocheaz piaa. - furnizorii: structura lor, gradul de dispersie, numrul lor. Se specific problemele care apar n relaiile cu furnizorii. - puterea de negociere a furnizorilor. - existena unor materii prime i materiale care sunt nesubstituibile. - existena furnizorilor de tip monopolist. - posibilitatea de a schimba furnizorii. - perspectivele meninerii contactelor cu furnizorii. b) Piaa tehnologiilo, know- how, a consultanei n domeniu: - dimensiunea pieei: intern i extern cu restricii. - structura i gradul de dispersie al furnizorilor. - posibilitatea de a importa echipamentele. - capacitatea de negociere a furnizorilor. - perspectivele de colaborare cu furnizorii cheie. - posibilitatea de a schimba furnizorii de tehnologii. - existena unor monopoluri de furnizare a tehnologiilor. - existena i calitatea consultanei n domeniu de activitate. c) Piaa utilitilor: - accesibilitatea i costul principalelor categorii de utiliti. - puterea de negociere a furnizorilor. - existena monopolurilor n domeniul utilitilor. - perspectivele colaborrii sau meninerii relaiilor cu furnizorii cheie n orizontul de timp previzionat. d) Piaa forei de munc: - situaia i accesibilitatea forei de munc n sectorul n care lucreaz ntreprinderea. - gradul de atractivitate a zonei i gradul de dezvoltare economic. - productivitate, migraia, gradul de flexibilitate a forei de munc. - salariul mediu n cadrul sectorului de activitate i nivelul su fa de cel al concurenilor. - fora sindicatelor, i fregvena conflictelor de munc. 15

e) Piaa financiar: - sa analizat la diagnosticul financiar (analiz financiar). 1.2. Resursele umane: - structura personalului care lucreaz n aprovizionare, - calitatea - modul de acoperire al cerenelor. 1.3. Resursele materiale disponibile: - spaiu de depozitare: structura i ponderea spaiului de depozitare n totalul activelor, sigurana spaiilor. - capacitatea lor de a depozita materii prime sau produse cu deteriorare rapid. - existena posibilitilor de asigurare a transportului. - accesibilitatea la rutele de transport: osele, autostrzi. 1.4. Resursele informaionale: - baze de date despre: furnizori, preuri, cotaii, taxe, materii prime, materiale consumabile. - relaia cu bursele de mrfuri. 1.5. Resurse financiare: - disponibilitatea politicilor financiare. - plata. - utilizarea creditelor de la furnizori.

II. Calitatea organizrii managementului:

Organizarea compartimentului: - organigrama structura organizaional, definiia atribuiilor. - Relaiile cu cellalte compartimente n special cu cel de producie. - Relaia cu terii. - Existena unui control permanent al costurilor i a eficienei activitii de aprovizionare. - Relaia cu coordonarea procesului de transport. Adaptarea politicilor de aprovizionare la mediul extern: - posibilitile de schimbare a condiiilor de aprovizionare. - Organizarea stocrii i a gestiunii stocurilor prin folosirea strategiei de tip stocuri 0. Calitatea managementului compartimentului: - stilul managerial. - Gradul de delegare. - Calitatea managementului.

III. Eficiena managementului:

3.1. Rezultatele trecute: - ritmicitatea aprovizionrii. - existena de rupturi n stoc. - existena de stocuri depreciate datorit necorelrii cu necesitile produciei. - calitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor furnizate. - pstrarea unor contracte de aprovizionare avantajoase. - existena aprovizionrii fregvente cu produse perisabile. 3.2. Rezultatele previzionate: - contractile n derulare i care sunt n perspectiv. - relaii privelegiate i avantajoase la aprovizionare

2. Diagnosticul de fabricaie: I. Compararea resurselor necesare cu resursele existente:

16

1.1. Resurse informaionale: - procedee de fabricaie utilizate de ntreprindere n comparaie cu concurena. - gradul de eficien a tehnologiilor de fabricaie. - clasificarea tehnologiilor de fabricaie: vechime, competitivitate, eficien. - necesitatea de perfecionare a tehnologiilor de fabricaie. - corespondena dintre tehnologii i produse: ciclul de via, productivitatea. - gradul de competitivitate a tehnologiilor propii. - impactul globalizrii asupra tehnologiilor propii. - capacitatea de a implementa noi tehnologii cu personalul actual. - potenialul de automatizare i perfecionare a: tehnologiiilor existente pentru orizontul de timp previzionat. 1.2. Resursele umane: - ponderea personalului de fabricaie n total personal. - structura personalului: studii superioare, femei, brbai. - calitatea personalului. 1.3. Resurse financiare: - existena resurselor financiare care s asigure fabricaia n limita previziunilor de timp. - continuitatea, discontinuitatea n finanarea activitilor fabricaiei. 1.4. Resursele materiale: - analiza strii mijloacelor fixe. - analiza activelor ntreprinderii este fcut de evaluatori specialiti n acest domeniu, acetia vor solicita lista mijloacelor fixe, unde acestea sunt inventariate. Conine cel puin urmtoarele date: numrul de inventar, denumirea mijloacelor fixe, valoarea de intrare, data punerii n funciune, amortizarea, valoarea rmas neamortizat, reevalurile succesive ale mijloacelor fixe. - starea mijloacelor fixe: se evalueaz din punct de vedere al uzurii: fizice, morale, funcionale. La evaluarea strii mijloacelor fixe particip i persoanele de specialitate a firmei alturi de experii evaluatori. Se va descrie i: infrastructura firmei, suprafeele i spaiile de producie, de depozitare sau comerciale, cldirile i construciile cu destinaie special. Pentru aceasta evaluatorul va solicita planul de situaii al ntreprinderii.

II. Calitatea organizrii i managementului:

2.1. Structura organizatoric, sistemul informaional: - structura organizatoric a compartimentului i definiia atribuiilor. - relaia cu alte compartimente. - relaia cu terii. - existena unui control regulat al costurilor i a eficienei activitilor de fabricaie. - gradul de cunoatere a capacitii existente. - gradul de stabilire a standardelor i specificaiilor de produs. - existena serviciului de pragtire, lansare i pregtire a produciei. - preluarea de comenzi pentru care fabricaia nu a demarat. - controlul produciei. - controlul calitii. - existena unui sistem de urmrire a corecturilor i de prevenire a producerii de rebuturi. - folosirea unor programe de optimizare a fabricaiei i livrrilor. 2.2. Adaptarea politicilor de fabricaie la nivel extern: - caracteristicile fabricaiei: produs de serie, unicat. - produsele pe stoc, sau la comand, sezonier sau permanent. - ciclul de producie. - existena posibilitilor de optimizare a fabricaiei. 17

- gradul n care organizarea permite extinderea produciei fr noi investiii. - gradul de flexibilitate al fabricaiei. - capacitatea ntreprinderii de a sadisface cereri speciale de fabricaie. - politica fa de stocurile de produse finite: condiii de stocare i riscul deprecierii stocurilor. - riscul apariiei unor evenimente care pot mpiedica livrarea. - capacitatea de a onora noi comenzi. 2.3. Capacitatea managementului compartimentului: - stilul managerial. - gradul de delegare. - calitatea.

III. Eficiena activitilor:

3.1. Rezultatele trecute: - gradul de recunoatere intern i internaionala produselor i serviciilor firmei. - existena unor caracteristici speciale ale produselor. - indicatorii de productivitate s fie comparai cu cei ai concurenilor. - calitatea produselor s fie stabilit pe baza urmtorilor indicatori: rebuturilor, reclamaiilor, volumul i costul interveniilor, gradul de rezolvare a reclamaiilor clienilor. 3.2. Rezultatele previzionate: - poziionarea pe pia a produselor i serviciilor din punct de vedere al calitii i fiabilitii. - existena unor comenzo n avans, unor stocuri de produse finite cu rotaie lent sau prevandabile. - riscul polurii mediului peste limita admis i luarea de msuri drastice chiar i cu restricionare activitii. Revista Tribuna economic. www.tribunaeconomic.ro Pentru cei ce fac referat la instituiile publice exist un articol n aceast revist din 2008 a doamnei profesoare denumit Analiza de marketing component a diagnosticului de management n instituiile publice. Se caut n arhiva din 2008 la art. 41. La finalul referatului trebuie s fie ataat i tabelul SWOT, concluzii, propuneri.

18