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Administração Projeto

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Sumário

Introdução .................................................................................................................................... 2 Competência e Habilidades do Administrador ............................................................................ 3 Papeis Administrativos .............................................................................................................. 4 Necessidade do Administrador ............................................................................................ 5 Teoria geral da administração .............................................................................................. 7 Abordagem Clássica ........................................................................................................... 8 Abordagem Humanística .................................................................................................. 10 Abordagem neoclássica ................................................................................................... 15 Abordagem estruturalista ................................................................................................ 19 Abordagem Comportamental .......................................................................................... 22 Abordagem Sistemática ................................................................................................... 24 Abordagem Contingencial ............................................................................................... 27 Conclusão ................................................................................................................................ 37

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Introdução

Pode-se afirmar que a administração é algo da natureza humana, inerente ao ser humano, dependente da habilidade técnica, humana e conceitual dos seres humanos, contribuindo para que se destaque das outras espécies, formando famílias, agrupamentos, organizações e sociedades em busca não só da sua sobrevivência, mas também de um desenvolvimento constante, ao ponto de se buscar, como se fosse possível até este momento, o domínio da própria natureza.

Processo Administrativo

Administrar é realizar o processo administrativo (PA). Administrar é um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos próprios ou de terceiros organizações com a finalidade de alcançar as metas traçadas,é fazer as coisas por meio das pessoas,assim definem o desempenho do administrador e da organização: Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. A aplicação do trabalho dos administradores do desempenho gerencial e do desempenho organizacional o trabalho das organizações,são tema de muitos debates, análises e confusão, nos Estados Unidos e em outros países Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do processo administrativo. • Organizar – os administradores organizam e distribuem trabalho, autoridade e recursos para alcançar com eficiência os objetivos de organização • Implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso. • Alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).

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Competência e Habilidades do Administrador

O terreno de trabalho do administrador é a organização. Administradores de topo: responsáveis pela administração global da organização. Stoner e Freeman (1985), considerando as várias especializações ou âmbito das atividades que esses profissionais administram, definem: Administrador ou gerente funcional: responsável por apenas uma atividade da organização, como produção, marketing ou finanças. Podemos chamá-las de habilidades administrativas básicas. Assim como os autores Chiavenato (2004) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003) Apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas: Habilidades administrativas: nenhuma discussão acerca dos recursos de uma empresa estaria completa sem a menção das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primário de quão eficazes e eficientes serão os gerentes, afirma que a capacidade de atuação. dos gerentes é resultado de suas habilidades administrativas. aponta três tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades técnicas, humanas e conceituais: • habilidades técnicas – são aquelas que consistem na utilização de conhecimento especializado e precisão na execução de técnicas e

procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades são engenharia, programação de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com ―coisas‖ – processos ou objetos; • habilidades humanas – são aquelas que geram cooperação em meio à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos em suma, trabalhar com pessoas; • habilidades conceituais – são aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como várias funções da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o

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mas as habilidades humanas permanecem com a mesma importância. objetivos e missão. Papéis Informacionais: trocar e processar informações. motiva os funcionários e trata do processo comportamental da equipe. Disseminadoradequadas Informações importantes da são transmitidas às pessoas organização.Administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da organização. À medida que um gerente caminha do nível de supervisão até o ponto mais alto da gerência. as habilidades conceituais tornam-se mais importantes e as habilidades técnicas menos importantes. habilidades conceituais tornam-se mais importantes que habilidades técnicas. no que diz respeito aos princípios. as habilidades humanas são extremamente importantes para gerentes de todos os níveis (alto e médio e também dos níveis de supervisão). Papéis Interpessoais: relacionamento e interação com outras pessoas. dividindo os em papéis interpessoais.administrador contrata. papéis informacionais e papéis decisórios.meio em que se insere e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa. 4 . À medida que um funcionário caminha de um nível mais inferior de gerência em direção à alta gerência. Chefe-administrador como um representante da organização. 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos administradores. Entretanto. Papeis Administrativos Mintzberg (apud STONER. Líder. Monitor.Mantém desenvolvida a rede de contatos e informantes e provê favores e informações. Ligação.

Stoner e Freeman (1985) acrescentam que. além da exigência da eficácia.abertura para ouvir as pessoas e desenvolver flexibilidade para perceber todas as circunstâncias que a envolvem. culturais ou sexuais.Administrador procura por oportunidades de que a organização possa se valer e toma ação para isso. atualmente. pode ser o diferencial de sucesso para uma organização. • a necessidade de ética: é imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefícios e prejuízos relacionados com a atuação de seu negócio. Papéis Decisoriais: administradores tomam decisões. Saber trabalhar com essas diferenças. os administradores precisam estar atentos. os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais. Empreendedor. 5 . incentivar a diversidade.Administrador decide como os recursos serão distribuídos. ou seja. Alocador de Recursos. • a necessidade de diversidade cultural: as organizações precisam reconhecer e aproveitar seus talentos.Interlocutor. independentemente de diferenças raciais. entre os quais se destaca o desafio da competição internacional Para poderem enfrentar esse desafio. os administradores precisam atender às seguintes necessidades: • a necessidade de visão:utilizarem todos os modelos matemáticos para auxílio na tomada de decisões.informações de alta significância são dadas em nome da empresa. Negociador. em qualquer área da organização ou situação de negócios. Solucionador de Conflitos.administrador se ocupa em operar acordos e contatos no melhor interesse da organização. Necessidade do Administrador Sobre os desafios que se apresentam ao administrador no desempenho de seus papéis.administrador resolve conflitos internos ou externos.

cuidando da execução descentralizada. com isso.eclesiástica. de países. • crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública. ainda. mas uma viagem. exércitos e da Igreja. da Revolução Industrial. de governantes. incessante. provocou as seguintes mudanças de época: • substituição do artesão pelo operário especializado. Ninguém nasce pronto e o desenvolvimento ocorre com muito esforço e dedicação. 3) desenvolvimento do sistema fabril. de táticas e manobras. Evolução do Pensamento administrativo Chiavenato (2004) cita que a administração recebeu influências dos filósofos. de estratégias. na vida de um administrador. A influência da Revolução Industrial A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanização da indústria e da agricultura.• a necessidade de treinamento: é preciso estudar e procurar colocar em prática todo o conhecimento adquirido. da criação dos conceitos de staff como assessoria à centralização do comando e de linha. 6 . e 4) espetacular aceleração dos transportes e das comunicações. 2) aplicação da força motriz à indústria. com base na revolução do ferro e do carvão. dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores A influência da organização militar Veio de fatores como o desenvolvimento da organização linear. O autor afirma. Treinamento não é um ponto de chegada. da organização. da organização militar. A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial e. que o início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades.

7 . o modo de pensar a administração evoluiu. Abordagem estruturalista da administração: o modelo burocrático Abordagens explicativas e descritivas 5. chegando aos nossos dias como um rico painel do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito. novos paradigmas estão surgindo. por meio das novas abordagens para a administração. nessa jornada. Abordagem sistêmica da administração — Tecnologia da informação e administração — Teoria matemática da administração — Teoria de sistemas 8. Abordagem estruturalista da administração: a teoria estruturalista 6. Embora existam várias maneiras de apresentar a evolução das teorias da administração.• surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX Teoria geral da administração O que não se nega é que. optou‑se por seguir a classificação estabelecida por Chiavenato (2004). Abordagem comportamental da administração — Teoria comportamental — Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) 7. composta pelas seguintes oito abordagens: Abordagens prescritivas e normativas 1. Abordagem humanística da administração – teoria das relações humanas (TRH) 3. Abordagem clássica da administração — A administração científica — Teoria clássica da administração 2. Abordagem neoclássica da administração 4. Abordagem contingencial da administração Além dessas oito abordagens.

• limitação do campo de aplicação. devidamente criticados. Esse período incluiu os seguintes aspectos: • análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos. • condições ambientais de trabalho. como iluminação. Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial. revelou alguns pontos falhos. • conceito de Homo economicus. • supervisão funcional.Abordagem Clássica Escola dos anatomistas e fisiologistas da administração. • super especialização do operário. • visão microscópica do homem. • princípio da execução. a saber: • mecanicismo da administração científica. • estudo da fadiga humana. 8 . A administração científica promoveu um grande salto na produtividade das indústrias. É nesse período que Taylor apresenta seus princípios gerenciais. teve em Henri Fayol seu maior nome. que ficou conhecida como Teoria Clássica da Administração. a saber: • princípio do planejamento. pelo crescente aumento do número de indústrias e acirramento da concorrência. conforto e outras. • divisão do trabalho e especialização do operário. • pioneirismo na administração. • abordagem de sistema fechado. • desenho de cargos e tarefas. • princípio do controle. mas. • incentivos salariais e prêmios de produção. • ausência de comprovação científica. como teoria. • princípio do preparo. • padronização e métodos e de máquinas.

Em resumo. que. Para Fayol. • abordagem de sistema fechado. do Comando. a interação da Previsão. • ausência de trabalhos experimentais. podem ser destacadas: • abordagem simplificada da organização formal. Liderada por Henri Fayol. maior seria a proporção da função administrativa em relação às outras cinco funções Em síntese. Para Fayol. unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organização formal. juntamente com a seleção científica do trabalhador e a lei da fadiga. porém. • teoria da máquina. 9 . foi levada para o nível gerencial. Taylor é considerado um dos fundadores da moderna administração. quanto mais elevado fosse o nível hierárquico da organização. Essa teoria nasceu no―chão da fábrica‖ e. após o sucesso da aplicação dos princípios da ORT. divisão do trabalho. como proposta para um melhor gerenciamento da organização. na Administração Científica. Fayol também estabeleceu uma relação de proporcionalidade na utilização da função administrativa e das demais funções. especialização. • extremo racionalismo na concepção da administração. os estudos dos tempos e movimentos levam à determinação de métodos de trabalhos. • abordagem incompleta da organização. Como críticas que a Teoria Clássica da Administração recebeu. da Organização. essa função administrativa era constituída pelo PO-C-C-C. da Coordenação e do Controle. a teoria clássica da administração teve lugar na França. ou seja. que junto com F. W. a Teoria Clássica diz que os princípios gerais da administração. A Teoria Clássica da Administração também representa o desenvolvimento profissional de Fayol. determinam o padrão de produção.

voltava-se para suas tarefas e para sua estrutura. enfocou a variável pessoas e teve como principal representante Elton Mayo. essa abordagem surgiu em 1932. as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin. ao contrário.Abordagem Humanística De acordo com Chiavenato (2004). disciplina. ou seja. p. as conclusões da experiência de Hawthorne. Pode ser considerada como uma reação aos conceitos pregados pela teoria clássica. Dois conceitos são fundamentais para entender essa teoria: • organização informal: é o conjunto de grupos espontâneos que existe em toda organização e que condiciona fortemente o comportamento de seus membros. tempos e movimentos. 101): ―Trata-se de uma corrente teórica que se fixa. por esse motivo. além dos aspectos de técnicas. 4. uso de ferramentas. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e. p. p. o desenvolvimento das ciências humanas. A abordagem clássica tinha uma visão completamente formal da organização. 2004. nos Estados Unidos. • grupos informais: são os grupos espontâneos de pessoas que formam a organização informal (CHIAVENATO. A teoria das relações humanas. padronização. conforme frisa Chiavenato (2004. 10 . uma vez que seus principais pesquisadores eram psicólogos e cientistas sociais. relações com a tarefa. com um enfoque totalmente contrário ao que propunha a abordagem clássica da administração‖. 3. 101). foi uma escola criada sob uma ótica psicossocial. a necessidade de humanizar e democratizar a administração. preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho. Segundo Chiavenato (2004. de acordo com a concepção imperante em sua época. 2. alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria: 1. Seu enfoque concentrou-se nas relações informais das pessoas na organização. contaminada por uma visão tecnicista do trabalho. 113). a partir de 1932. métodos.

quando foram publicadas suas conclusões. movimentos humanísticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. no bairro de Hawthorne. estudaram-se as condições de trabalho de um grupo de observação. estudou-se o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. que duraram várias semanas. ainda no segundo período de Taylor. ou seja. O grupo de observação ficou num ambiente separado do grupo de controle e. a terceira fase voltou-se para a pesquisa das relações humanas no trabalho em toda a organização. A experiência de Hawthorne A partir de Chiavenato (2004). sabemos que o governo americano já andava preocupado com as condições de trabalho dos operários americanos e com os elevados índices de rotatividade nas empresas. os operários reagiam às experiências muito mais de acordo com as suas suposições pessoais do que às condições reais de iluminação. Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases: 1. de 1927 a 1932. por doze períodos da experiência.comparando‑se o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. Não constituíam ainda a teoria das relações humanas. mas prepararam o terreno para que ela aparecesse. 2. Os principais nomes desse período são: Hugo Munstenberg. 3. Mary Parker Follett e Chester Barnard. na primeira fase. que marcam o início dessa teoria. 11 .criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operários pensavam e sentiam quanto ao trabalho.Antes de ser aceita essa teoria já se anunciavam. Ordway Tead. A explicação dada foi a de que as condições psicológicas e sociais de trabalho do grupo de observação foram consideradas melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados. Conduzida pelo psicólogo Elton Mayo e colaboradores. na segunda fase. a produção desse grupo aumentou seguidamente de um período para o outro. Ficou comprovada a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. independentemente das condições geradas no seu ambiente. a experiência de Hawthorne foi realizada numa fábrica da Western Electric. em Chicago.

A experiência de Hawthorne permitiu que se mudasse a concepção de Homo economicus. • o conteúdo e a natureza do trabalho tinham influência sobre o moral dos trabalhadores. • os grupos informais existiam e tinham força às vezes maior que os formais da organização. ou seja. Essa fase permitiu estabelecer relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. a teoria das relações humanas influenciou diretamente estudos da administração. • os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram -se importantes e chamaram a atenção dos pesquisadores. na fábrica citada. Decorrências da teoria das relações humanas De acordo com o que apresenta Chiavenato (2004). O observador constatou que esse grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produção nos níveis interessantes para o grupo. punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e prejudicassem o grupo. um grupo experimental foi observado em relação aos outros do departamento para analisar a organização informal dos operários. • o comportamento social dos empregados apoiava-se totalmente no grupo. a pressuposição de que as pessoas só seriam sensíveis 12 .4. As conclusões da experiência de Hawthorne. foram as seguintes: • o nível de produção mostrou-se resultante da integração social das pessoas no trabalho. na quarta fase. • as recompensas e sanções sociais produzidas pelo grupo para seus componentes eram mais poderosas do que as recompensas financeiras da organização. Com essas conclusões. a Teoria das Relações Humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e da estrutura da organização para a preocupação com as pessoas e com a organização informal. • as relações humanas apareciam dentro da organização em função das oportunidades de contato e mantinham uma constante interação grupal. que voltaram para temas como: a) a influência da motivação humana no trabalho.

— O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho. o que provocará desequilíbrios e reações diversas no indivíduo. para o qual as recompensas sociais e simbólicas seriam mais importantes que aquelas. satisfação 6. necessidade 3. — O líder determina as providências para execução das tarefas. na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. b) preocupação com a liderança e sua influência sobre o comportamento das pessoas. adaptado de Chiavenato (2004): • Autocrático — O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. 13 . Conceitua-se liderança e são estabelecidas teorias a seu respeito: • teorias de traços de personalidade – características marcantes de personalidade possuídas pelo líder. os quais podem ser assim resumidos. Também se iniciam os estudos sobre as necessidades fisiológicas. para a crença no Homo social. destaca-se o estudo dos estilos. psicológicas e de autorrealização sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional. realizado por White e Lippitt. Esse importante ciclo é representado por seis etapas: 1. A preocupação com as necessidades humanas básicas é explorada e é a base que vai compor a abordagem comportamental. comportamento ou ação 5. tensão 4.a estímulos de ordem salarial e econômica. equilíbrio Caso a necessidade não tenha sido plenamente satisfeita por qualquer barreira ou obstáculo ocorrido. isso pode levar ao sentimento de frustração. • teoria situacional da liderança – adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação e dos liderados. Dentre essas teorias de liderança. teoria que aparece décadas mais adiante. estímulo ou incentivo 2. • teorias sobre estilos de liderança – maneiras e estilos de comportamento adotados pelo líder.

oportunamente. em espírito. — A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. — O líder procura ser um membro normal do grupo.— O líder é dominador e é ―pessoal‖ nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. de 1953. O conceito de comunicação ainda será enriquecido. será enriquecida com o modelo matemático da Shannon e Weaver. • Liberal (laissez faire) — Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. apenas comenta as atividades quando perguntado. e mínima participação do líder. e) a dinâmica de grupo. na Teoria Sistêmica. Nesse processo. estimulado e assistido pelo líder. estudam-se as redes de comunicação: roda. • Democrático — As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. É objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e nos elogios. — A participação do líder é limitada. — A divisão do trabalho e a escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. Esses processos (dinâmicos) criam um campo de força que 14 . cadeia e círculo para explicar a maneira como esse processo pode funcionar nos grupos de trabalho. — O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder.com o modelo matemático dos autores Shannon e Weaver). na Teoria Sistêmica. de 1953). d) a organização informal. c) a comunicação também é enfocada (e. entendida como o resultado das interações e dos relacionamentos não controlados pela organização que se estabelecem entre as pessoas no trabalho. resultado dos processos criados pelos grupos nas organizações. Absoluta falta de participação do líder. — O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. que sugere alternativas para o grupo escolher.

• ecletismo nos conceitos: não estavam fechados a proposições de outras teorias. organizar. a estruturação e a orientação das organizações deveriam ser função de seus objetivos e resultados. É formada por vários estudiosos. Newman. enfocou as variáveis tarefas. Terry. que acabam ―dando uma cara‖ própria a cada organização. estrutura organizacional e pessoas e teve como seu principal representante Peter Drucker. Koontz. • ênfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento.embora criticados e renegados pela teoria das relações humanas. Davis. essa abordagem surgiu em 1954 nos Estados Unidos. Chiavenato (2004) informa que.regula e mantém o equilíbrio dos grupos. Allen. Outros nomes importantes dessa teoria: Dale. de uma visão eclética que combina essas duas correntes. relativamente heterogêneos. O´Donnell. dirigir e controlar. relegados por esta. houve uma grande remodelação nas teorias da administração. • ênfase nos princípios gerais da administração: procuram estabelecer princípios gerais que sirvam a todo tipo de organização. pois retoma os conceitos da teoria clássica. O surgimento da abordagem neoclássica é a retomada de uma série de conceitos da teoria clássica que. mas que defenderam as seguintes características: • ênfase na prática da administração: valorização dos resultados concretos e palpáveis por meio do pragmatismo. como planejar. em função de todo o quadro econômico.Hurlen. nunca foram totalmente substituídos. que não se preocuparam em montar uma escola teórica bem definida. acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicação. no início da década de 1950. portanto. • reafirmação dos postulados clássicos: de certa forma. 15 . Abordagem neoclássica De acordo com Chiavenato (2004). Trata-se. político e social do mundo. Jucius. é uma reação à teoria humanista.

também. — nível operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execução das tarefas e operações da empresa.A administração é vista como uma técnica social. os conceitos de centralização e de descentralização. Essas funções são estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos teóricos. Por oposto. nessa pirâmide Retomam-se as funções do administrador: planejamento. especialização. • amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode supervisionar. A centralização concentra num único ponto no topo de uma pirâmide organizacional a tomada de decisão. organização. dando a elas uma consistência notável. segundo o qual a autoridade do administrador aumenta à medida que se sobe na hierarquia. em consequência. direção e controle. consideram-se os conceitos de autoridade. — nível intermediário ou tático: composto por gerentes. Retomam-se os seguintes princípios básicos de organização – divisão do trabalho. a saber: • divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo numa série de pequenas tarefas que o constituem. • hierarquia: é aceito o princípio escalar. Discutem-se amplamente. • especialização: o reconhecimento de que cada órgão ou cargo deve ter tarefas específicas e especializadas. que envolvem a definição de qual é o nível hierárquico em que as decisões devem ser tomadas. o que gera. Há a concepção de que existem aspectos comuns a todas as organizações. pois consiste em orientar. conforme ilustrado a seguir: — nível institucional ou estratégico: composto por dirigentes e diretores da organização.hierarquia e amplitude administrativa. dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. por meio das 16 .a descentralização repassa essa autoridade para decidir para outros níveis abaixo. responsabilidade e delegação. Considera a existência na organização de três níveis administrativos típicos e necessários para a direção e execução das tarefas. denominações para os administradores de cada um desses níveis.

O processo da APO é participativo e democrático. proporciona apoio. especificam áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um. entendase:ação conjunta de departamentos. ênfase na mensuração (medição. a APO enfatizou os objetivos ou as finalidades da empresa. Esse fato vai especialmente identificar a abordagem neoclássica como a escola do PA – Processo Administrativo De acordo com Chiavenato (2004). direção e recursos a este e efetua uma avaliação conjunta do alcance dos objetivos. O fundamental é definir objetivos e traçar os meios para alcançá-los da melhor forma possível. os planos táticos e operacionais constituem a base para avaliação da eficácia dos executivos e de seus departamentos. em conjunto. 2. O processo de planejamento organizacional considera três níveis de abrangência: 17 . estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade. 5. • utilizam essas medidas como guias para melhor operação e verificação da contribuição de cada um de seus membros.decorrências dessa abordagem. suas metas comuns. Nesse contexto. Nele. podem ser identificados os seguintes pontos comuns: 1. 4. interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergéticos por sinergia. quantificação dos resultados) e no seu controle. aproveitando o espírito empreendedor das pessoas. Entre os vários sistemas de APO existentes. por meio de métodos e processos que deslocaram a atenção sobre a eficiência. revisão periódica do desempenho para correção de possíveis desvios e reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados. Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados: • definem. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. visando obter um desempenho final melhor do que aquele demonstrado isoladamente em cada departamento). 3. o gerente formula objetivos de desempenho conjuntamente com o subordinado.

O planejamento operacional. por meio de cada departamento. 3. que estabelece o contexto que a organização deve respeitar em seu desempenho futuro. O quadro a seguir. adaptado de Chiavenato (2004) O planejamento estratégico apresenta os seguintes estágios. 3. para que sejam atingidos os objetivos definidos pelo planejamento estratégico e regulados pelo tático. e 18 . Estágio da formulação estratégica. os objetivos gerais e as estratégias para a organização. a partir da definição dos objetivos maiores (organizacionais). 237): 1. p. conforme mostra Chiavenato (2004. por essa razão. da parte que lhe corresponde no planejamento estratégico. Estágio da auditoria externa – o ambiente. fundamenta-se em dois tipos de análise: • interna. diferenciando-se apenas em aspectos de abrangência. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. sob responsabilidade da cúpula da organização. 6. 2. Define. por serem componentes das estratégias organizacionais. O planejamento tático. Estágio da auditoria interna – a organização. que é a apropriação. cada órgão detalha suas ações. Nesse nível. que. 2. Nesse planejamento. entre outras coisas. os órgãos que compõem cada departamento tratam da especificação detalhada das ações que devem ser realizadas pela base da pirâmide organizacional. 5. vão produzir resultados distintos em termos dessa abrangência organizacional. na qual a empresa busca conhecer-se da maneira mais completa possível. recebem o nome de táticas. O planejamento estratégico. Estratégias e táticas são conceitos essencialmente iguais. que devem convergir para o que estabeleceu o planejamento estratégico. 4. São estabelecidas estratégicas específicas para cada departamento.1. O planejamento estratégico. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. Operacionalização da estratégia.

Gouldner e Michels. • pelo crescente tamanho e pela complexidade das empresas que não eram atendidas pelas explicações das teorias anteriores. utilizando a APO como ferramenta. que possibilitaram outra interpretação teórica sobre organizações. na qual serão vistas as características que preponderam na relação empresa X ambiente. enfocou a variável estrutura organizacional e teve como figuras importantes. como forma de assegurar a máxima eficiência nas ações.• externa. o modelo burocrático da administração. entre outras. apareceu nos Estados Unidos por volta dos anos 1940. As organizações podem mudar seu estilo administrativo. p. conforme mostra Chiavenato (2004. 19 . na adequação dos meios aos fins desejados. e • pela retomada dos escritos de Max Weber. O desenvolvimento dessa análise é feito com base no reconhecimento das forças e fraquezas da organização (visão interna) e das oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente (visão externa). baseado nas teorias de 1909 do sociólogo alemão Max Weber. ou seja. Tal enfoque. • pela necessidade de um modelo racional capaz de caracterizar todas as formas de organização humana. as de Merton. na qual a empresa tenta perceber o ambiente no qual está situada. Selznick. para que se determinem as estratégias mais adequadas à organização. A partir dessas informações que serão cruzadas. obtém-se uma matriz (Matriz SWOT). surgiu: • pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas teorias clássica e das relações humanas em função de elas terem posições antagônicas. Abordagem estruturalista A abordagem estruturalista é estudada por meio de duas teorias: a Teoria da Burocracia e a Teoria De acordo com Chiavenato (2004). 258). A burocracia é uma forma de organização humana baseada na racionalidade.

Weber enumerou as seguintes vantagens para a burocracia: • racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. O grande objetivo da burocracia é a busca da previsibilidade de funcionamento da organização. • redução de atrito entre as pessoas. • rapidez nas decisões. • categorização como base do processo decisório: quem decide é quem está no cargo mais alto. • dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. não existem organizações totalmente burocráticas nem totalmente desburocratizadas. • despersonalização do relacionamento. • confiabilidade. mesmo que seja menos competente. • constância.Segundo Weber. • excesso de formalismo e de papelório. A burocracia poderia apresentar. de acordo com Merton: • internalização das regras e apego aos regulamentos. por exemplo. • benefícios para as pessoas: carreira. a máxima eficiência da organização. comprometeriam a eficiência da organização e. • resistência a mudanças. algumas disfunções. também. • uniformidade de rotinas e procedimentos escritos. ou seja. Caso esses aspectos não fossem observados. • univocidade (não ambiguidade) de interpretação diante da regulamentação específica e escrita. • continuidade da organização pela substituição de pessoal afastado. só seria possível se houvesse previsibilidade do comportamento humano e padronização do desempenho dos participantes. Em verdade. o objetivo a ser atingido. • exibição de sinais de autoridade. • precisão na definição do cargo. 20 . seus objetivos. • superconformidade às rotinas e aos procedimentos.consequentemente. A burocracia exige controle para levar a organização à previsibilidade de comportamento dos participantes.

desvenda as organizações. da fé. Talcott Parsons (apud CHIAVENATO. como associações profissionais. cooperativas. nível tático e nível técnico: • no nível institucional. encontram-se os diretores. 21 . • no nível gerencial. A Teoria Estruturalista. das abordagens clássicas e das relações humanas na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias não conseguiram dar. encontramos os gerentes e chefes. de segurança pública. • o público em geral (Organizações de Estado. inspirada nas teorias de Weber. O envolvimento pessoal dos participantes é calculativo e busca vantagens. então. por meio da convicção. da crença e da ideologia. • havia a influência do estruturalismo nas Ciências Sociais que repercutia no estudo das organizações. responsáveis pelos planos. com a função de decidir. universidades. sindicatos etc. É o caso das empresas em geral. normativas e utilitárias. de saneamento etc. A tipologia de Blau e Scott enfoca os tipos de organizações a partir de seus beneficiários principais. como hospitais. • uma nova conceituação para estrutura estava em pauta.Chiavenato (2004) apresenta as seguintes razões para seu aparecimento: • foi uma síntese.a saber: • os próprios membros da organização (associações de beneficiários mútuos. • o nível de técnico é aquele em que ocorrem as operações da organização e aí são encontrados os supervisores e os executores. como organizações militares.). • havia a necessidade de compreender a organização como uma entidade social complexa na qual interagem grupos de pessoas. isto é. como sociedades anônimas e empresas familiares. concorrendo para sua visão de sistemas abertos. • As normativas (poder normativo) têm controle moral e ético sobre os participantes. • os clientes (organizações de serviços. organizações religiosas e sociais etc.os proprietários ou acionistas (organizações com interesses comerciais. correios. nível institucional. A tipologia de Etzioni considera as organizações coercitivas. 2004) indica uma nova nomenclatura para os níveis organizacionais já conhecidos.

por nomes como McGregor. Outra abordagem para os estilos de administração organizacionais foi desenvolvida por Rensis Likert. 5. e que teriam o poder de mover as pessoas nas suas ações: 1. 3. Abordagem Comportamental A Abordagem Comportamental também é conhecida como behaviorismo. que significa comportamento. Nessa proposta. os conceitos de conflito e de dilema. enriquecida por novos estudos de psicologia organizacional. enquanto a liberdade é caracterizada pela comunicação livre. Por se tratar de uma extensão da Teoria das Relações Humanas. As organizações têm de escolher dentro desse dilema como se comportar. pela primeira vez. apresenta como os gerentes se comportam. necessidades fisiológicas. essa teoria é a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. 4. pela especialização profissional e pela iniciativa individual. necessidades de autorrealização. Motivação humana Novos estudos foram desenvolvidos. pela disciplina burocrática e pelo planejamento centralizado. necessidades de estima. O principal dilema das organizações é expresso pelos pontos antagônicos: a ordem e a liberdade. necessidades sociais. 2. necessidades de segurança.A teoria estruturalista apresenta. 22 . uma derivação aportuguesada da palavra inglesa behavior. As organizações oscilam entre eles. a partir de pressupostos sobre o comportamento das pessoas. O modelo que consta de cinco tipos de necessidades. optando para qual dos lados deve definir-se. A ordem é representada pela coordenação. contemplando a motivação humana. na teoria administrativa.Maslow e Herzberg. devidamente hierarquizadas.

assim denominados: • sistema 1 – autoritário coercitivo: sistema administrativo autocrático e forte. um pouco condescendente e menos rígido. basicamente. 23 . Nunca uma decisão é ótima. o mais aberto de todos. • sistema 3 – consultivo: sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. • racionalidade administrativa: os processos administrativos são. que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. • sistema 4 – participativo: sistema democrático por excelência e. • sistema 2 – autoritário benevolente: constitui uma variação atenuada do sistema 1. as pessoas decidem muito pouco. • influência organizacional: as organizações já possuem processos decisórios previamente desenvolvidos. É o sistema mais duro e fechado dos quatro. altamente coercitivo e arbitrário. Likert classificou os estilos administrativos em quatro sistemas. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) Aparece no início dos anos 1960. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. mas sim satisfatória. como um desdobramento da teoria comportamental em direção à abordagem sistêmica. • hierarquização das decisões: é preciso distinguir o que é apenas um meio ou um fim. pois nem sempre há convergência dos objetivos das pessoas com os da organização.De acordo com Chiavenato (2004). • necessidade de revisão dos estudos sobre motivação humana. pois é o mesmo sistema. ou seja. Processo decisório A teoria comportamental também contemplou o processo decisório. Isso demandava um esforço para promover mudança e flexibilidade nas organizações. a organização e o ambiente. com base em considerações sobre o homem. por conseguinte. processos decisórios.

como trata de liderança. A Teoria Administrativa. ocultos e afetivos. lançar mão da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. • grande variedade de mudanças que estavam ocorrendo no mund o nessa época. apresenta as teorias: 24 . absorvendo esses novos conceitos. esses princípios passaram a ser substituídos pelos seus opostos: o expansionismo: é a transferência da visão focada nas partes para a visão focada no todo. Com a teoria geral dos sistemas. e como parte invisível a que está imersa. Esses três princípios foram propostos pela Teoria Geral dos Sistemas (TGS). É tradicional em administração. que é condicionado basicamente pela cultura da organização. Esse artifício permite representar a organização como um iceberg. Abordagem Sistemática Nesse princípio. em 1947. com as primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo e publicação de estudos sobre como estes poderiam ser aplicados nas organizações. O DO trata-se. que tem como parte visível a parcela que está emersa. no tópico Liderança. numa visão determinística do mundo. de uma integração de tudo isso. por meio da abordagem sistêmica. por Chiavenato (2004). adotou uma postura sistêmica.• a criação do National Training Laboratory (NTL). O modelo de Blake e Mouton. então. abaixo da linha da água. o pedaço invisível seria então o lado sombra da organização. elaborada pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. • a fusão dos estudos sobre comportamento humano com o das organizações. os seus aspectos informais. os efeitos são totalmente determinados pelas causas. A abordagem sistêmica. Da mesma forma. quando se discute a cultura da organização. O DO também se preocupou com o estudo do clima organizacional. está apresentado no Processo Administrativo. acima da linha da água. e permitiram o surgimento da cibernética.

criada por Norbert Wiener. super -racionalização a melhor combinação de meios possíveis.6. é enviada.2 Teoria matemática da administração 25 . Os principais conceitos relacionados com os sistemas são: • entradas (inputs): o que alimenta o sistema para que ele possa operar. a tecnologia da informação e administração tem como origem a cibernética (ciência da comunicação e do controle). ferrovias. • integração do negócio: busca da integração. Permitiu uma explosão de utilizações em todos os campos da administração: indústrias. • canal: meio físico pelo qual a informação. • sistemas de informação gerencial (SIG): sistemas computacionais capazes de proporcionar informação como alimentação para decisões a serem tomadas pelos gestores nas organizações. bancos etc. Sua base é a internet. O campo de estudo da cibernética são os sistemas. já codificada. • transmissor ou codificador: codifica a mensagem que veio na linguagem do emissor para uma linguagem possível de ser transmitida pelo canal. Teoria da informação Eles desenvolveram um modelo para tratar o sistema de comunicação a ser enviada: • fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece informação por meio de um sistema.• tecnologia da informação e administração. • teoria matemática da administração. ao mesmo tempo em que Von Newman e Morgenstern criavam a teoria dos jogos e Von Bertalanffy definia a teoria geral dos sistemas. em meados da década de 1940. representa a convergência do computador com a televisão e as telecomunicações. Conforme Chiavenato (2004). que são conjuntos de elementos dinamicamente relacionados para atingir um objetivo. Consequências da informática na administração: • automação: é uma síntese da ultramecanização. processamento contínuo e controle automático pela retroação que alimenta a máquina com o seu próprio produto. 3.. • teoria de sistemas. da conectividade e da mobilidade que agilizem os processos das organizações. • tecnologia da informação (TI): principal produto da cibernética.

Isso provoca dois fenômenos no sistema: entropia e homeostasia. Ambiente: é o sistema maior. Ao contrário. 26 . teoria das filas. devido à autorregulação ou autocontrole. • homeostasia ou homeostase: equilíbrio dinâmico. A pesquisa operacional é uma das alternativas de métodos quantitativos de enorme aplicação dentro da administração. essa abordagem contrapõe-se à abordagem de sistema fechado. Por sua visão de relacionamento – obrigatório – entre as partes. em que o sistema está colocado ou do qual o sistema faz parte. energia ou informação. até há pouco tempo. Trata-se de uma decorrência da TGS.A teoria matemática é uma abordagem recente dentro da Teoria Geral da Administração (TGA). apenas pela pesquisa operacional. probabilidade e estatística matemática e programação dinâmica. para os quais todas as suas partes devem concorrer integradamente. mas evoluiu para se tornar um importante campo da teoria administrativa: a administração operacional. • entrada (input): tudo o que o sistema importa ou recebe do seu ambie nte para poder funcionar: materiais. O conceito de sistema é complexo. • globalismo ou totalidade: qualquer alteração numa das partes de um sistema influencia todas as demais e reciprocamente. como subsistema. exigindo ajustes contínuos. um sistema aberto é aquele que recebe entradas do seu ambiente e devolve como resultado algum produto ou saída. Essas alterações produzem mudanças nos sistemas. à degradação. a saber: • propósito: todo sistema tem um ou mais objetivos. • entropia: fenômeno que leva o sistema à exaustão. por meio de variadas técnicas. Essa troca caracteriza o sistema aberto. pois exige a compreensão de características e parâmetros dos sistemas. como teoria dos jogos. teoria dos grafos. Quando se fala em troca com o ambiente. programação linear. Era conhecida. entenda-se trocas com os demais sistemas que compõem o ambiente (sistema maior).

boa adequação para tarefas simples e repetitivas e adequação para eficiência da produção. levantam novas características para as organizações. As organizações podem promover trocas com todos esses subsistemas da sociedade. essa abordagem baseou-se nas variáveis ambiente e tecnologia. • retroação. Dessa maneira. padrões rígidos de interação em cargos bem definidos. 27 . Abordagem Contingencial Trata-se da teoria mais recente dentro da TGA. A partir das pesquisas dos seus autores a respeito das organizações e de seus ambientes. Uma aplicação desses conceitos na teoria da administração é feita pelo modelo sociotécnico de Tavistock. • saída (output): resultado final da operação de um sistema. e vai além da teoria de sistemas. relacionando as empresas com seu ambiente externo. que entende a organização como um conjunto de dois subsistemas: o técnico e o social. de Trist e Rice. As pesquisas de Burns e Stalker. Houve a constatação de que as características das organizações são consequências do ambiente em que se encontram alojadas. Os sistemas mecânicos apresentam coordenação centralizada. pessoas e estrutura. relacionando-as com as demais: tarefas.• processo: conjunto de atividades internas ao sistema que trata ou transforma as entradas em saídas. É o que sai do sistema para o ambiente. concluiu-se que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. normalmente no sentido de alterá-la de alguma maneira. limitada capacidade de processamento da informação. realimentação ou retroalimentação: conceito segundo o qual parte da energia da saída de um sistema retorna à entrada. A tecnologia utilizada pela organização condiciona o modo como a organização monta sua estrutura.

médio número de níveis hierárquicos. seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos. tecnológicos. em que predomina engenharia (pesquisa e desenvolvimento). entre outros aspectos. o enfoque de planejamento estratégico ganha amplitude. com destaque para marketing (vendas). em que prepondera a produção (operações). a concorrência. principalmente. média padronização e automação. poucos níveis hierárquicos. muita padronização e automação. ambientais – acirraram-se. muitos níveis hierárquicos. Ao contrário. convencer a gerência a pensar em termos estratégicos.variarão sua estrutura. suas regras e o tratamento dado aos problemas.Joan Woodward. conseguiu relacionar a influência da tecnologia no desenho da estrutura das organizações Conforme mostra Chiavenato (2004). • a tendência de produção em massa tem média previsibilidade dos resultados. Dependendo do tipo de ambiente dessa classificação em que a organização se encontra. • a tendência contínua é caracterizada por elevada previsibilidade dos resultados. garantir a resposta organizacional. com a definição clara da missão e da estratégia empresariais. a busca pela excelência e a característica fundamental que toda empresa busca no seu mercado: a competência para a competitividade. 2. Os administradores passaram a perceber que.concorrentes e entidades reguladoras. de duas maneiras: como ambiente geral e ambiente de tarefa. segundo Chiavenato (2004). Os três desafios à adoção da administração estratégica são: 1. 28 . A partir dos anos 1980. em função da aceleração de fenômenos globais – econômicos. com relação às organizações. clientes. profundidade e complexidade. pesquisando indústrias inglesas. Este pode ser caracterizado. O ambiente de tarefa é aquele diretamente ligado à organização e envolve fornecedores. dando origem à administração estratégica. pouca padronização. sociais. as consequências dessas tecnologias na estrutura das organizações podem ser assim descritas: • a tendência de produção unitária ou oficina apresenta baixa previsibilidade dos resultados. que é a sexta variável da administração.

Características gerais da administração japonesa: • administração participativa. • tecnologia e padronização. kaizen e outras decorrentes destas. é o movimento iniciado na administração japonesa e ganhou o ocidente. • recursos humanos. mais do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humanos. enfrentar o ambiente. dentro e fora das organizações. não se limita à esfera da produção. São características básicas do ohonismo: Just-in-Time. Daí decorrem outras denominações: Sistema Toyota de Produção ou Ohonismo. • produtividade. • relação entre fornecedores e distribuidores.2 Administração japonesa Com base em Ferreira et al. kanban. • prevalência do planejamento estratégico. desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Porém. por meio da divulgação do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm 29 . a partir dos anos 1980. • busca da qualidade total. muda. • busca de consenso e emprego vitalício. • visão sistêmica.3. • sistema praticamente sem folgas (para possíveis erros). a busca por melhoria.na produtividade e na eficiência voltada para a tarefa. • flexibilidade. Como pontos vulneráveis. • cultura organizacional. Qualidade total Com base em Chiavenato (2006). • manutenção. citam-se: • dependência da cooperação irrestrita das pessoas. Em especial. • supremacia do coletivo.8. • limpeza e arrumação. mas constitui uma filosofia de vida e comportamento. 3. aqui.

3. Joseph Juran. Os dez mandamentos da qualidade total: 1. 6. a escolha de uma área de melhoria. desenvolver a autodisciplina. 4. Esse ciclo é o ―motor‖ da melhoria contínua. comunicar e informar a todas as pessoas. treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Alicerçada na filosofia do kaizen (melhoria contínua). que ocorre a partir da verificação dos resultados obtidos e da sua comparação com os resultados pretendidos pela organização. 5. incentivar o relacionamento entre as pessoas. 10. pois ele caracteriza o aprendizado organizacional. não aceitar erros ou defeitos. 10.Baldrige. reconhecer o problema abertamente. implantado nos Estados Unidos. 3. disseminar as informações. promover o desenvolvimento das pessoas. também dá a sua contribuição. 7. 30 . gerenciar processos. 2. 8. a qualidade total busca: 1. 2. 4. As etapas para montagem de um programa da qualidade total incluem: 1. promover a melhoria contínua. 7. ter constância de propósitos. Alguns modelos também chamam esse ciclo de PDCL (Plan – Do – Check – Learn). 2. delegar. Outro grande filósofo da qualidade total. promover o aprimoramento contínuo. enfatizar o cliente. 9. 6. a definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. 5. satisfazer o cliente. pois a cada giro introduz as inovações e melhorias necessárias ao próximo ciclo. promover a discussão aberta e franca. gerenciar. criar e incentivar equipes de trabalho. 9. garantir a qualidade. que se espalhou pelo mundo. 8. gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

padrão de excelência.da reflexão. no mundo. Liderança e constância de propósitos atuação de forma aberta. visando ao desenvolvimento da cultura da excelência. vários prêmios nacionais e regionais da qualidade.3. definido para ser copiado e superado). japonês. Implementados no Ocidente a partir da década de 1980. existem hoje. Conceitos fundamentais da excelência em gestão O Modelo de Excelência da Gestão® – MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Todos são oriundos do pioneiro Prêmio Deming. Aprendizado organizacional busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção. fazer um estudo-piloto da melhoria. interno ou externo. a identificação dos benchmarks (pontos de referências. 5. a análise do método atual. Orientação por processos e informações compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. inspiradora e motivadora das pessoas. Visão de futuro compreensão dos fatores que afetam a organização. 4. democrática. seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. todos esses prêmios têm em comum: • uma visão sistêmica da gestão das organizações. levandose em consideração as informações disponíveis. a implementação das melhorias. sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho. à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. 31 . além de incluir os riscos identificados. De acordo com Francisco Filho e Silva (2006). 6. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. da avaliação e compartilhamento de experiências.

gerando maior competitividade nos mercados. (1997). conseqüentemente. maximizando seu desempenho por meio do comprometimento. o recurso vital não é mais o dinheiro. a participação dos funcionários nas decisões da empresa. Administração participativa com base em Ferreira et al. na era da informação. do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. O propósito da administração participativa é assegurar que as decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas. Conhecimento sobre o cliente e o mercado conhecimento e entendimento do cliente e do mercado. preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Não é sem motivo que a administração participativa foi uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas na tentativa de fazer frente à administração japonesa. 32 . porém. O conteúdo ideológico da moderna concepção de participação remonta às doutrinas sociais do século XIX. que ficou na dianteira de todos os demais recursos. pois eles passam a depender dele. em maior ou menor escala. A administração participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dos produtos fabricados em países orientais. tem sido uma constante em uma série de modelos de gestão pós-tayloristas. Nas últimas décadas. mas o conhecimento. um conjunto de tendências paralelas tem fortalecido a adoção do modelo de administração participativa. surgidas com a Revolução Industrial. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade. Gestão do capital intelectual com base em Chiavenato (2006).Valorização das pessoas criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente. Equipes de alto desempenho segundo Chiavenato (2006). as empresas estão deslocando seu foco do tradicional conceito de cargos para o de trabalho em equipe. visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e.

refutando os pontos fracos de todos. • analisa as diferenças culturais entre Brasil e Japão. É criado pelas pessoas e utilizado pela organização. • O capital humano trata das competências individuais: habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. desorganização etc. • planejar cuidadosamente todas as atividades. do sistema Toyota e da abordagem 6-Sigma. • O capital interno considera a estrutura interna da organização e trata de conceitos. aproveita o melhor da reengenharia. • delegar. Criada por professores da Universidade de São Paulo (USP). procura concentrar-se nos seguintes pontos: • delinear claramente as prioridades. garantindo de forma não conflitiva a obtenção de acordos. do sistema Toyota e do 6 -sigma. marcas. sem causar perdas. • aprender a dizer não em todos os níveis hierárquicos. procrastinação. Aspectos importantes: • adota os pontos fortes da reengenharia. também denominado de Movimento pós-reengenharia e qualidade. Depende de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas do cliente. • O capital externo diz respeito à estrutura externa da empresa e envolve relações com clientes e fornecedores. modelos. • alinhar as prioridades individuais e do grupo às da organização. • dar atenção aos contraprodutores: interrupções. • dá ênfase ao cliente e à mudança cultural.Essa situação levou à conceituação do capital intelectual. • evitar desperdícios de tempo em burocracia. valores. • administrar o tempo. sistemas administrativos e informacionais. educação. 33 . Gestão pela integração total de acordo com Francisco Filho e Silva (2006). experiências e habilidades sociais. reputação e imagem. como um conjunto de ativos intangíveis e invisíveis. confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado.

. • aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores. • as organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. Organização de aprendizagem segundo Chiavenato (2006). criou tecnologia. • deve-se criar um ambiente estável e preservar os acordos necessários. evitou desperdícios etc. Reengenharia conforme Francisco Filho e Silva (2006). aparece nos Estados Unidos uma alternativa para eliminar os processos obsoletos das organizações. Por meio do conhecimento e da prática dos conceitos apresentados por Senge. • diz que há necessidade de treinamento e de mudanças contínuas. 34 . • conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. por isso recebem o nome de organizações de aprendizagem. • conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação. • conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. • a organização de conhecimento baseia-se na gestão do conhecimento. aumentou a riqueza. na década de 1990. • está sendo bastante discutido nas academias. • dá ênfase à necessidade de treinamento e à comunicação entre todos. que estavam comprometendo o sistema empresarial americano: a reengenharia. • promove visão holística e sistêmica. as organizações estariam no caminho de se tornarem organizações de aprendizagem.• afirma a falta de escolarização dos brasileiros. tecnologias e formas de interação. as organizações bem-sucedidas estão se transformando em centros de aprendizagem. a novas estruturas. Aspectos que dão base a esse enfoque: • recursos tradicionais são estáticos e inertes. • os objetivos da empresa estão acima dos individuais e dos objetivos dos grupos.

000 erros por milhão. segundo Hammer. pois ele era totalmente contrário à utilização da tecnologia da informação para recuperar processos superados. dois anos depois. Trata-se de uma combinação de elementos do sistema Toyota. • acionistas: lucratividade. 10% em relação à lucratividade. Custo: 5 a 15% da receita. esse sistema surgiu na Motorola americana. recompensas. Seu objetivo é atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa: • clientes: total satisfação. o sistema lean-sigma foi criado na década de 1990 e aplicado principalmente nos Estados Unidos. • fornecedores: estabilidade. com qualidade. nenhuma parte ou processo da organização estaria livre do foco da reengenharia. crescimento de renda.200 defeitos por milhão. com a produção enxuta do Sistema Lean e com a adoção dos princípios do 6-Sigma. segurança nos negócios. • 2-Sigma: 308. Trata-se de uma metodologia para padronizar a produção.O lema. autoestima. em 1986. o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. Sistema 6-Sigma De acordo com Francisco Filho e Silva (2006). • 5-Sigma: 230 defeitos por milhão. Conforme Francisco Filho e Silva (2006). crescimento da empresa. envolvimento nos processos. Custo: menos de 1% da receita. seria: ―Promovendo a reengenharia no trabalho: não automatize. Custo: 25 a 40% da receita. Custo: mais de 80% da receita. treinamento. 35 . A passagem de um sigma para outro maior leva à melhoria de. • 4-Sigma: 6. capacidade de resposta e vantagem no custo. Foram criados os seguintes níveis de sigma para identificar o número de erros por milhão acompanhados pelos respectivos custos • 1-Sigma: 690. ampliação dos negócios.4 no máximo defeitos por milhão. • 3-Sigma: 66.destrua‖. • 6-Sigma: 3. Custo: 15 a 25% da receita. • funcionários: estabilidade no emprego.500 defeitos por milhão.800 defeitos por milhão. Custo: mais de 50% da receita. motivação. • alta lucratividade para quem utiliza esse sistema. Dessa maneira. no mínimo. diminuir defeitos e obter mais lucratividade que levou a empresa a receber.

depois green. depois black belts. Essa prática. Só as empresas―classe mundial‖ estão enquadradas na categoria 6 Sigma. 36 .As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6-Sigma alcançam entre 3 e 4Sigma. após a morte do seu criador. fundada em 1907. a empresa Toyota. que revolucionou a organização. que vai do white belt (faixa branca). com a figura do operador polivalente que trabalhava com três ou quatro máquinas simultaneamente. De acordo com Francisco Filho e Gomes (2006). copiada do reabastecimento de prateleiras de supermercados. foi assumida pelo filho. foi uma imposição dos ―dias difíceis‖ da economia que a empresa enfrentava. Kiichiro Toyota. outra mudança no sistema ―puxado‖. • um ano depois. o profissional do nível operacional (e primeiro estágio) do 6-Sigma. Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6-Sigma.passando pelo yellow.

irão perdurar por um longo período. talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o título de ―pai da administração moderna‖. 37 . que quando analisadas hoje.as qualidades necessárias para um bom administrador. levam à conclusão que seus ensinamentos de modo geral. etc. isto se não forem eternos no desempenho da atividade dos administradores. É torna-se inegável afirmar que os princípios de Henri Fayol são perfeitamente aplicáveis na administração material e humana das organizações modernas.Conclusão Após esse trabalho conclui –se que hoje na realidade as empresas querem pessoas qualificadas e com conhecimento em todas as áreas dentro da própria empresa e que cada funcionário da empresa deve conhecer os demais setores da empresa e que um líder dentro da empresa é de suma importância.

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