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Gestione del tempo e degli obiettivi Introduzione Introduzione Tempo e produttivit personale Il tempo come risorsa preziosa Il concetto di efficacia ed efficienza Il tempo negoziabile Organizzarsi e pianificare Lavorare per obiettivi Lurgenza e limportanza Definire le priorit Organizzare e pianificare governando linsieme Il retro-planning Gestire il tempo Le diverse dimensioni temporali Le regole della programmazione Gestire le perdite di tempo Il processo di delega La delega come strumento di gestione organizzativa Cosa e a chi delegare Come delegare Conclusione Conclusione
Nicola Giunta
Alessandra Cattani Alessandra Cattani Nicola Giunta Nicola Giunta Nicola Giunta
Nicola Giunta
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Cultura e tecnica
La legge di Parkinson La legge di Pearlman Gli alibi Non ho tempo Il mio lavoro particolare Un conto la teoria, un conto la pratica
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Una definizione
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Il tempo come risorsa preziosa Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation
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Cos il tempo?
Il tempo denaro, e va ben Ma il denaro non tempo. Non reversibile lequazione! Il tempo vita. E se vita, decido io dove la investo. Questa per me libert
Marco Paolini Cipolle e Libert
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Cos il tempo?
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In una vita
TEMPO PER Dormire Mangiare Macchina Fare la spesa Guardare la tv Riempire formulari Vestirsi (donne) Vestirsi (uomini) Lavarsi (donne) Lavarsi (uomini) Truccarsi (donne) Radersi (uomini)
ESPRESSO IN ORE 192.000 55.000 31.000 21.000 43.800 8.760 ESPRESSO IN ORE 12.800 4.300 17.300 2.900 8.400 6.700
ESPRESSO IN ANNI 22 6,5 3,5 2,5 5 1 ESPRESSO IN GIORNI 531 180 720 120 350 280
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Il concetto di efficacia ed efficienza Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation
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Matrice di Drucker
BENE
Cose fatte
Efficacia
MALE
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Drucker e lefficienza
Fare le cose giuste fare le cose bene ma anche farle velocemente spendendo poco
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Il tempo (T) negoziabile: T imposto dal sistema T imposto dagli altri T imposto da te
medio basso alto MARGINE DI NEGOZIABILITA
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Il tempo negoziabile?
Atteggiamento passivo: concepisci i confini della tua influenza rigidi, vincolati dal ruolo, dal compito, dal capo, dalle transazioni ecc Atteggiamento proattivo: sai che la tua influenza in grado di guadagnare qualcosa oltre i confini
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Negoziare il tempo
Lobiettivo gestire il proprio tempo disponibile come una risorsa preziosa: Negoziando il tempo richiesto dagli altri Massimizzando lutilizzo del tempo autogestito Organizzandomi in modo che il tempo governabile non sia compromesso dal tempo imposto dal sistema
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Lavorare per obiettivi Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation
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Alice: Mi dici per favore quale strada devo prendere? Gatto: Dipende da dove vuoi andare Alice: Non mi interessa tanto dove Gatto: Allora non importa quale strada prendere
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Per dare una direzione al proprio lavoro Per chiarire le proprie aspettative Per avere una performance superiore Perch senza un obiettivo non ho una misura della mia efficacia ed efficienza Per misurare e quindi verificare
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S M A R T
Specifico (cosa devo fare?): lobiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto Misurabile (come misurer i progressi in corso di azione?): lobiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso Attraente (perch sto facendo questo sforzo?): lobiettivo deve essere sfidante, ma realizzabile Raggiungibile (posso aspettarmi ragionevolmente di arrivarci?): lobiettivo deve essere focalizzato sui risultati da raggiungere Tempificato (quali sono i tempi?): lobiettivo deve chiaramente indicare i tempi evidenziando, se necessario, anche step intermedi
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Esempi di non-obiettivi
Vorrei migliorare i rapporti con il collega Paolo Vorrei realizzare un video delle prossime vacanze Vorrei ottenere un aumento di stipendio
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Urgenza e importanza Quando una attivit urgente? Qual il parametro da utilizzare per definire una attivit urgente? Quando una attivit importante? In base a cosa dico che importante? Per chi lo ? E utile definire in modo oggettivo se una attivit importante o no?
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Urgenza e importanza
Importante Operativo Reattivo Breve termine 70/80% del tempo Strategico Proattivo Lungo Termine 10% del tempo
Non urgente
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A cosa serve?
Capire come strutturato il tuo tempo nellarco temporale che hai analizzato Governare il tempo, cio, partendo dalla composizione della matrice: Cambiare la conformazione della matrice Trattare le attivit di ciascun quadrante in modo opportuno
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Lurgenza e limportanza
Gestisci lagenda
Non urgente
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La Legge di Pareto
Tempo
Risultati 20% L80% dei problemi arriva dal solito 20% di disturbatori Il 20% dei problemi veramente significativo, il resto no Il 20% delle risorse genera l80% del valore
80% 80%
20%
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Cultura e tecnica
Importante Urgente
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Il concetto di priorit
Come capirle Attivit critica: se non si fa (bene) tutto il lavoro si blocca; il trascurarla avr effetti devastanti Attivit strategica: il farla (bene) mi permetter di fare bene il resto; il farla (bene) produce un circolo virtuoso che ha effetti nel futuro Attivit focalizzata: coerente con il principio, il criterio, lobiettivo assunto come fondamentale in partenza
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Il concetto di priorit
Come gestirle Affrontarle con metodo Senza distrazioni e interruzioni Con grande determinazione e avendo chiaro il risultato da ottenere Ritagliando in agenda un ruolo principe e difendibile anche dinanzi alle urgenze
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Organizzare e pianificare governando linsieme Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation
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Siamo in grado di concentrarci soltanto su una cosa alla volta Abbiamo bisogno di avere il controllo su ci che dovremo fare o su come affronteremo un compito complesso Avere la situazione sotto controllo legato ad averne una visione globale
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Avere loverview ed essere in grado di agire nel dettaglio: Mappa dallalto: vedi i quartieri Dentro i quartieri: vedi le vie
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clienti
fornitori
aggiornamento
deleghe
banche
Giuggi
Mignali
De Salvo
Anchise
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Interventi
Location
Trasporti e vitto
Comunicazione
Invitati
Format
Speech
Filmati
Ospiti
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Il Planning
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Fissa lobiettivo e il risultato atteso Partendo dalla fine procedi a ritroso segnando le attivit e le rispettive scadenze Riformula lobiettivo in modo compatibile con le effettive attivit, i tempi di realizzazione e il tempo a disposizione
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Obj
Att n Att n-1 Att n-2 Att n-3 Att n-4 Att n-5
30 giugno
24 giugno 17 giugno 14 giugno 4 giugno 1 giugno 14 maggio 9 maggio 30 aprile 10 aprile 1 aprile 24 marzo 9 marzo
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Att 1
Individuazione profilo
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Le diverse dimensioni temporali Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation
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Indice
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Che tipo di agenda usate? Quanto tempo dovete lavorare, di solito, per ottenere un risultato che si possa celebrare?
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Le dimensioni temporali
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Le dimensioni temporali
A ciascuno il suo focus: Breve termine: focalizzazione sui dettagli Lungo termine: focalizzazione su questioni generali
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Le dimensioni temporali
Quanto tempo dedicare alla pianificazione? 1 anno o pi: qualche ora 1 trimestre: 45/90 minuti 1 mese: 30/60 minuti 1 settimana: 10/20 minuti 1 giorno o meno: 5/10 minuti
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Le regole fondamentali
Per programmare devo avere chiarezza sul tempo gi programmato Evitare lincertezza Siate proattivi Scrivete! Quando si programma? Prima che sia necessario
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Impegni routinari Impegni gi fissati Impegni estemporanei Piccole cose in check-list Attivit in pianificazione ma ancora da allocare nel tempo
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Le attivit da check-list
MEMO
X X tel. Mario prenota aereo BARI senti Leoni per corso lava macchina e-mail Francesco leggi art.normative ipotesi per Dr. Verdi
1 Novembre 2006
Riunione Rossi
lista convocati
NOTE TELEFONO
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Le attivit programmabili
MEMO
riunione start up progetto X
attivit T chi flag
1 Novembre 2006
Riunione Rossi
Lista materiai lista convocati Convocazioni @ raggruppa materiali stampa materiali Verifica presenze
io io an
x x
lista convocati
NOTE TELEFONO
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Gestire le perdite di tempo Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation
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La sindrome del colibr: A causa delliperattivit, della pioggia di mail e sms, del multitasking, al lavoro siamo realmente concentrati solo per 11 (attenzione parziale continua) Dopo ogni interruzione, occorrono 25 per recuperare la concentrazione I mostri cronovori: i divoratori di tempo
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I cronovori
Come gestirli Telefonate E-mail, SMS, ecc. Lavori scritti (note, verbali, relazioni) Visitatori casuali, socializzazione Ritardi degli interlocutori o interlocutori non disponibili quando servono Riunioni inutili Viaggi, trasferimenti
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I cronovori
Incapacit di dire di no Delega inefficace Dettagli e routine Lavori contemporanei Poca organizzazione personale (es. scrivania) Mancanza di autodisciplina
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I cronovori
Informazioni incomplete, in ritardo Comunicazioni assenti, confuse, eccessive Indecisione, rinvii ripetuti Personale impreparato / non motivato Lavori lasciati incompiuti Responsabilit e autorit non ben definite
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La delega come strumento di gestione organizzativa Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation
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Un modo per Permettere di scaricare compiti noiosi o sgradevoli Sovraccaricare qualcun altro Far fare qualcosa che un altro ti ha chiesto di fare o doveva fare Far fare semplicemente a un altro qualcosa che dovevi (o avevi pensato di) fare tu
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Definizione di delega
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Organizzazione efficiente
Sacrificio manageriale
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Cosa e a chi delegare Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation
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Autorizzato
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A chi delegare
A qualcuno autorizzato, che in grado e si impegna In certi casi, a qualcuno autorizzato e che si impegna ma solo parzialmente capace
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A qualcuno non autorizzato A qualcuno che non si impegna, pur se capace e autorizzato A qualcuno che non in grado, anche se si impegna ed autorizzato
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Le regole fondamentali
Concordare il risultato atteso Concordare cosa fare Concordare le modalit per farlo Concordare tempi e modalit di verifica e monitoraggio Preparare il terreno Concordare fabbisogni e dare strumenti e competenza Sollecitare il feedback
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Dare/infondere fiducia Ottenere impegno e responsabilit Dare il giusto supporto o guida Sollecitare feedback Imparare (tu) a gestire gli errori
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Sindromi (di Atlante, da Chioccia, da Superman) Inefficacia comunicativa (chiarezza, feedback) Inefficacia nella applicazione delle regole doro Incapacit nella ricezione
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Subito e un centimetro alla volta Adattare i metodi Non mollare Da metodo a forma mentis
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Bibliografie consigliate
In distribuzione su www.ilsole24ore.com
Lavorare positivo di Maria Ludovica Varvelli e Riccardo Varvelli Le pillole di saggezza per il manager Gestire il tempo di Luca Varvelli e Laura Varvelli
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Glossario
Clausewitz
Von Carl Phillip Gottlieb - Teorico militare e generale prussiano, famoso per avere scritto il trattato di strategia militare "Della guerra" (Vom Kriege), pubblicato per la prima volta nel 1832. Letteralmente, divoratori di tempo, ovvero tutte le attivit non pianificate, endogene o esogene, che sottraggono tempo alle attivit che abbiamo in precedenza programmato.
Cronovori
Delega
Processo attraverso il quale si affidano ai collaboratori la responsabilit e lautorit appropriate per lo svolgimento di una specifica attivit. Rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati definiti. Per poter valutare lefficacia, necessario aver stabilito prima un obiettivo. Rapporto tra i risultati che si ottengono dal proprio lavoro e le risorse investite: tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali ecc. Creata dal generale americano, poi presidente, descrive il nostro modo di usare il tempo. I due fattori che definiscono la natura delle attivit che svolgiamo sono quelli dellurgenza e dellimportanza. Secondo Peter Drucker un obiettivo da perseguire deve essere Specifico, Misurabile, Attraente, Raggiungibile, Tempificato. Capacit di avere una visione dallalto delle attivit da svolgere. Afferma che l80% dei fenomeni trova origine solo in un 20% di cause e viceversa un 20% di questi fenomeni trova origine in un 80% di cause. Sostiene che lo sforzo per il tempo uguale a una costante.
Efficacia
Efficienza
Eisenhower, Matrice di
Pearlman, Legge di
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Glossario
In alcune occasioni percepiamo il passare del tempo come pi rapido ("il tempo vola"): con questa espressione intendiamo comunicare che la durata appare inferiore a quanto in realt. In altre occasioni ci capita di percepire il passare del tempo come pi lento ("non finisce mai"). Durante il sonno abbiamo inoltre la percezione che il tempo passi pi in fretta. Studi psicologici e filosofici osservano la nostra percezione del tempo. Programmazione temporale delle attivit da svolgere in un dato lasso di tempo, stabilit sulla base delle priorit assegnate a ciascuna attivit. Attivit da svolgere prima di altre attivit in funzione di una valutazione della sua urgenza e/o importanza. Tecnica di pianificazione utile a programmare le attivit tenendo come base la data prefissata di consegna del lavoro finito. Usando questa tecnica, i manager sono in grado di assegnare le operazioni a stazioni di lavoro specifiche in modo da completare lattivit globale esattamente nei tempi previsti. Questa tecnica permette di identificare in anticipo possibili colli di bottiglia e tempi morti. Inclinazione personale di chi pronto a far suoi, o allopposto, a ignorare quei dettagli incontrati sul proprio cammino, personale e privato. Unabilit che proviene dalla competenza di riconoscere o di rigettare informazioni e che si basa sulla nozione approfondita delle materie sulle quali si lavora. Tendenza delle persone a farsi distrarre dalle diverse attivit che vengono continuamente proposte loro. Generale vissuto in Cina probabilmente fra il VI e il V secolo a.C. A lui si attribuisce il trattato di strategia militare L'arte della guerra.
Pianificazione
Priorit
Programmazione inversa
Serendipity
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