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INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP

Armando Terribili Filho, PMP


Mestre em Administrao de Empresas FECAP - So Paulo Doutor em Educao pela Universidade Estadual Paulista (UNESP) Professor da Faculdade de Administrao, da Faculdade de Computao e Informtica e da Ps-graduao da FAAP Professor da ps-graduao do SENAC So Paulo Diretor de Projetos da Unisys Brasil h 8 anos Black belt com certificao PMP e ITIL Atuao setor pblico e privado, nfase rea financeira Autor dos livros Indicadores de Gerenciamento de Projetos(2010) e Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma abordagem prtica (2011), ambos pela M.Books.

Agenda
Cenrio atual Tipos de Indicadores CPI / SPI Cockpit / Cockpit ampliado PMO / Criao de Indicadores Concluso

Status do Projeto A
(em andamento)
1. 2. 3. 4. 5. Pequeno atraso Custos relativamente dentro do oramento Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Status de Projeto
Frases no fazem parte do nosso dia a dia?

Quais seriam as decises do executivo com base neste cenrio? Qual avaliao geral deste projeto?

Status do Projeto B
(em andamento)
1. 2. 3. 4. 5. Pequeno atraso Custos relativamente dentro do oramento Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Para reflexo

A avaliao geral do Projeto

B a mesma do projeto A ?

Indicadores: conceito e tipos


O que um indicador?
Uma medio Define um padro (valor esperado) Identifica variaes

Possibilita identificar necessidade de aes

rea Mdica
Temperatura: padro normalidade (36C ~ 37C)

Afirmao 1:

Pacientes A e B: tm febre!
Afirmao 2:

Paciente A est com 40C e o paciente B com 37,5C

Temperatura
40,0
39,5 38,5 38,0 37,0
8h00 8h15 8h30 8h45 9h00 9h15 9h30

38,7

39,0

39,5 39,2 38,5 38,5 38,0 37,8

37,5

8h00

8h15

8h30

8h45

9h00

9h15

9h30

Informao pontual a mais importante, mas histrica mostra tendncias !

Indicadores podem medir a sade dos projetos?

Tipos de Indicadores
Objetivo Geral
de impacto
de efetividade

Resultados
de desempenho

operacionais

Objetivo da Proposta

operacionais Atividades
e Recursos

Fonte: ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prtico para elaborao de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.

Indicador de Custos
CPI - Cost Performance Index
Trabalha com Earned Value (EV) Frmula: EV / custos incorridos no projeto Indicador de mercado

1 2 3

PV Atividade (Planned Value) Lixar paredes 80 Pintar paredes 200 Limpar cho e janelas 50 TOTAL

=
% realizao 100% 50% 0% EV (Earned Value) 80 100 0 AC (Actual Costs) 120 90 0

CPI 0,67 1,11 -

330

180

210
O QUE ACONTECEU

0,86

Indicador de Custos
CPI - Cost Performance Index
Frmula: EV / custos incorridos no projeto

---

1,00
(target)

Interpretao: quanto de trabalho realizado (em $) para cada $1,00 gasto.

+++

Indicador de Custos
CPI - Cost Performance Index
Caractersticas:
Permite projees de custos para finalizar projeto Preciso e confivel

Problemas:
1. 34% das organizaes brasileiras utilizam o Earned Value (sendo que apenas 12%, efetivamente).
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 (460 organizaes participantes)

2. Clculo do EV para atividades iniciadas e no-concludas. Modelo 0/100, 20/80 e 50/50.

Status do Projeto A
1. Pequeno atraso

2.
3. 4. 5.

Custos relativamente dentro do oramento


Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Clculo do CPI = 0,92 Leitura: para cada $1,00 gasto, se est obtendo $0,92 de trabalho realizado

Projeo para finalizar o projeto: acrscimo de 8,7% em relao ao orado Projeto com custos orados em R$100 mil, aponta como concluso R$108.700

Status do Projeto B
1. Pequeno atraso

2.
3. 4. 5.

Custos relativamente dentro do oramento


Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Clculo do CPI = 0,75 Leitura: para cada $1,00 gasto, se est obtendo $0,75 de trabalho realizado

Projeo para finalizar o projeto: acrscimo de 33,3% em relao ao orado Projeto com custos orados em R$100 mil, aponta como concluso R$133.333

Indicador de Custos
CPI - Cost Performance Index
Ratings: verde, amarelo e vermelho Linguagem universal Interpretao imediata
CPI do A = 0,92
CPI do B = 0,75

0,00

0,90

(target)

1,00

Nota: Faixa de rating amarelo apenas sugesto. Algumas organizaes podem optar por trabalhar somente com os ratings vermelho e verde para o CPI.

Indicador de Prazo
Anlise de cronograma de difcil quantificao:
Atividades iniciadas e concludas Atividades iniciadas e ainda no-concludas Atividades ainda no-iniciadas

Atrasos, antecipaes e cumprimento de prazos

Indicador de Prazo
SPI - Schedule Performance Index
Caractersticas:
Indicador de mercado Trabalha com Earned Value (EV) Frmula: EV / custos planejados no perodo Exemplo, ao final do Dia 2

*
PV Atividade (Planned Value) Dia 1 1 Lixar paredes 80 60 2 Pintar paredes 200 50 3 Limpar cho e janelas 50 0 Dia 2 20 50 20 Dia 3 0 100 30 % realizao 100% 75% 20%

=
EV (Earned Value) 80 150 10 SPI 1,00 1,50 0,50

TOTAL

330

110

90

130

240

1,20

200

Indicador de Prazo
SPI - Schedule Performance Index

---

1,00
(target)

Interpretao:

qual a velocidade que caminha o projeto, em relao planejada.

(que tal Speed Performance Index para SPI?)

+++
SPI
0,80
0,85 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20

Velocidade
80% 85%

90%
95% 100% 105% 110% 115% 120%

Indicador de Prazo
SPI - Schedule Performance Index
Caractersticas:
Permite estimar prazo para finalizar projeto. Estimativa imprecisa, pois no considera Caminho Crtico e dependncia de atividades, porm um til balizador.

Problemas:
1. 34% das organizaes brasileiras utilizam o Earned Value (sendo que apenas 12%, efetivamente).
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 (460 organizaes participantes) Ponto positivo: 44% no utiliza, mas pretende utilizar.

2. Clculo do EV para atividades iniciadas e no-concludas. Modelo 0/100, 20/80 e 50/50.

Status do Projeto A
1.
2. 3. 4. 5.

Pequeno atraso
Custos relativamente dentro do oramento Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Clculo do SPI = 0,95 Leitura: projeto avana a 95% da velocidade planejada Projeo para finalizar o projeto: acrscimo de 5,3% em relao ao planejado Projeto com prazo planejado de 30 semanas, aponta como projeo: 31 semanas e 3 dias.

Status do Projeto B
1.
2. 3. 4. 5.

Pequeno atraso
Custos relativamente dentro do oramento Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Clculo do SPI = 0,85 Leitura: projeto avana a 85% da velocidade planejada Projeo para finalizar o projeto: acrscimo de 17,6% em relao ao planejado Projeto com prazo planejado de 30 semanas, aponta como projeo: 35 semanas e 5 dias.

Indicador de Prazo
SPI - Schedule Performance Index
Ratings: verde, amarelo e vermelho Linguagem universal Interpretao imediata
SPI do A = 0,95 SPI do B = 0,85

0,00

0,90

(target)

1,00

Nota: Faixa de rating amarelo apenas sugesto. Algumas organizaes podem optar por trabalhar somente com os ratings vermelho e verde para o SPI.

Indicador de

Satisfao do Patrocinador
Checklist
Avaliao da Equipe Avaliao do(s) Gerente(s) do Projeto Metodologia Qualidade dos entregveis

10,0

8,0 6,5

Patrocinador = usurio final

Indicador geral e subindicadores Medio peridica (avaliar progresso)

Cockpit
Indicador de Prazo
Indicador de Custos

Indicador de Sat. Patrocinador

Projeto A Projeto B
Indicador de Custos

Indicador de Prazo
Indicador de Sat. Patrocinador

Projetos tinham o mesmo status ????


Rating geral

Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos da Organizao


Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 No cumprimento dos prazos Mudanas de escopo constantes Problemas de comunicao Escopo no definido adequadamente No cumprimento do oramento Recursos humanos insuficientes Concorrncia entre o dia a dia e o projeto na utilizao de recursos Riscos no avaliados corretamente Mudanas de prioridades constantes ou falta de prioridade Problemas com fornecedores Estimativas incorretas ou sem fundamento Retrabalho em funo de falta de qualidade do produto Falta de definio de responsabilidades Falta de uma metodologia de apoio Falta de apoio da alta administrao / sponsor (patrocinador) Falta de competncia para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao

Organizaes que mencionaram o item


60,2% 43,0% 40,1% 40,1% 39,5% 28,3% 28,3% 27,6% 22,9% 19,8% 17,7% 15,6% 11,7% 10,2% 7,5% 7,3% 6,9% 6,7% 2,1%

PROBLEMAS DE COMUNICAO

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010, PMI Chapters Brasileiros, p. 116

Cockpit ampliado
Indicador de Comunicao
Entendeu?

10,0 8,0

6,5

Checklist
Plano de Comunicao 3o. lugar entre 18 itens. Organograma (responsabilidades) Mencionado por 40,1% das organizaes participantes do Benchmarking 2010. Cronograma Reunies de Progresso / Reunies Executivas (documentao) Equipe: instrues & feedbacks Procedimentos administrativos: lanamento de horas, despesas, etc.
PROBLEMAS DE COMUNICAO

Cockpit ampliado
Indicador de Riscos
10,0 8,0

6,5

Checklist - Plano de Gesto de Riscos


atualizao responsabilidades abordagem para cada risco / aes de contingncia valor de contingncia com base nos riscos (vs. 5%, 8% ou 10%)

Correo do indicador: viso PROJETO e viso ORGANIZAO

Revisitando os

Projetos A e B
1. 2. Pequeno atraso Custos relativamente dentro do oramento

3. 4.
5.

Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento


Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Projeto A Projeto B
Indicador de Comunicao Indicador de Riscos

Revisitando os

Projetos A e B
1. 2. 3. 4. 5. Pequeno atraso Custos relativamente dentro do oramento Alguns problemas de comunicao, j resolvidos Nenhum imprevisto at o momento Patrocinador demonstra satisfao em alguns aspectos, porm, em outros no

Projeto A
Indicador de Custos
Indicador de Prazo Indicador de Sat. Patrocinador Indicador de Comunicao

Projeto B

Indicador de Riscos

Rating geral

PMO (Escritrio de Projetos)


PROJETO #

Ind. de Custos
Ind. de Prazos Ind. de Sat. Patrocinador Ind. de Comunicao Ind. de Riscos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VISO PROJETO

Criao de indicadores
Etapa 1 - Definio do Indicador
1. Definir o que se quer medir e o objetivo; nomear o novo indicador 2. Definir as entradas: fontes, formas de coleta, amostra e periodicidade 3. Definir o tratamento dos dados e o formato do indicador (percentual,
rating, faixa numrica ou outro)

10,0 8,0 6,5

4. Documentar quais so os nveis de normalidade e os de exceo


0,00 0,90 1,00

Etapa 2 - Implantao do Indicador


5. Testar o indicador, ajustar e corrigir 6. Divulgar o indicador: objetivo, aplicao e interpretao de resultados 7. Implantar e revisar continuamente

Concluso
A utilizao de indicadores de gerenciamento de projetos indispensvel para o efetivo acompanhamento e tomada de decises. A no-utilizao seria como monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termmetro, utilizando apenas o contato fsico ou a aparncia para efetuar a avaliao. Isto pode funcionar (com baixo nvel de preciso), mas tambm pode falhar.

Em projetos, a situao a mesma, utilize os indicadores que julgar mais adequados: aqueles que foram criados na prpria empresa ou os disponveis no mercado, porm gerenciar projetos deixou, h muito, de ser algo intuitivo, pois exige aplicao de gesto do conhecimento, metodologias e profissionalismo.

Referncia
Indicadores de Gerenciamento de Projetos: Monitorao Contnua

2010

INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP